Diseño Organizacional, Basado En Procesos. 1a Ed. Enrique Louffat. Cengage

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DiseĂąo Organizacional basado en

PROCESOS Â?”‹“—‡ Â‘Â—ĆĄÂƒÂ–

CĂŠlula de alta direcciĂłn CĂŠlula de proceso administrativo 1

CĂŠlula de proceso administrativo 2

CĂŠlula de proceso administrativo 4

CĂŠlula de proceso ejecutor 2

Empresa proveedora 1 CĂŠlula de proceso ejecutor 1

Empresa proveedora 2

Empresa proveedora 3

CĂŠlula de proceso administrativo 3

CĂŠlula de proceso estratĂŠgico 1

CĂŠlula de proceso estratĂŠgico 2

CĂŠlula de proceso ejecutor

proveedora CĂŠlula de proceso de apoyo 1

CĂŠlula de proceso de apoyo 2

Empresa cliente 1 CĂŠlula de proceso ejecutor 3

Empresa cliente 2

CĂŠlula de proceso estratĂŠgico

Empresa cliente 3

CĂŠlula de proceso ejecutor 4 CĂŠlula de proceso de apoyo 3

Empresa cliente CĂŠlula de proceso de apoyo

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ย ย ย ย ย ย ย ย ฦก ย ย Doctor en Administraciรณn

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Diseño organizacional basado en procesos Enrique Louffat Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editora: Ivonne Arciniega Torres Diseño de portada: Gloria Ivonne Álvarez López Imagen de portada: Gloria Ivonne Álvarez López Composición tipográfica: Gloria Ivonne Álvarez López

© D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Datos para catalogación bibliográfica: Louffat, Enrique Diseño organizacional basado en procesos @J9E1 0./$-'.$,)-$*')$( Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

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Acerca del autor Agradecimientos Introducción

xii xiii xiv

Capítulo 1 Procesos organizacionales

1

1.1 Concepto de procesos organizacionales 1.2 Tipos de procesos 1.3 Jerarquía de procesos 1.4 Características de los procesos organizacionales ͙Ǥ͝ Ƥ Preguntas de repaso Ejercicios de aplicación

3 4 9 11 ͙​͙ 13 14

Capítulo 2 Mapa de procesos organizacionales 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 ͚Ǥ͟

Concepto de mapa de procesos organizacionales Ventajas de los mapas de procesos organizacionales Símbolos de los mapas de procesos organizacionales Tipos de mapas de procesos organizacionales Despliegue de procesos organizacionales Errores en el diseño de los mapas de procesos organizacionales

Ƥ × ͚Ǥ͟Ǥ͙ Ƥ À ͚Ǥ͟Ǥ͚ Ƥ 2.7.3 Analizar cada etapa del proceso ͚Ǥ͟Ǥ͜ Ƥ 2.7.5 Sustentar mejoras al proceso 2.7.6 Monitorear el proceso mejorado Preguntas de repaso Ejercicios de aplicación

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15 16 17 18 21 22 ͚͛ ͚͛ ͚͜ 24 ͚͞ 27 30 31 32

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vi

Capítulo 3 Diagramas de ujo (f lujogramas)

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

Í›ǤÍ™ ‘Â?…‡’–‘ †‡ †‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ Í›ǤÍš Ă€Â?„‘Ž‘• ‰”žƤ…‘• †‡ Ž‘• †‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ Í›ǤÍ› ‹’‘• †‡ †‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ Í›ǤÍ›ǤÍ™ ‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ ‡Â? ’ŽƒÂ?‘ ƒ„‹‡”–‘ Í›ǤÍ›ǤÍš ‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ ‡Â? ’ŽƒÂ?‘ …‡””ƒ†‘ Í›ǤÍœ –ƒ’ƒ• ’ƒ”ƒ Žƒ Â‡ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÂ…Â‹Ă—Â? †‡ —Â? †‹ƒ‰”ƒÂ?ƒ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ Í›ǤÍ? ‡…‘Â?‡Â?†ƒ…‹‘Â?‡• ’ƒ”ƒ Žƒ Â‡ÂŽÂƒÂ„Â‘Â”ÂƒÂ…Â‹Ă—Â? †‡ Ž‘• †‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ 3.5.1 Figuras Í›ǤÍ?ǤÍš ‡š–‘ —–‹Ž‹œƒ†‘ †‡Â?–”‘ †‡ Žƒ• Ƥ‰—”ƒ• Í›ǤÍ?ǤÍ› Ă€Â?‡ƒ• “—‡ …‘Â?‡…–ƒÂ? Žƒ• Ƥ‰—”ƒ• Í›ǤÍž ‡Â?‡Ƥ…‹‘• †‡ Ž‘• †‹ƒ‰”ƒÂ?ĥ †‡ ĆŞÂ—ÂŒÂ‘ Preguntas de repaso Ejercicios de aplicaciĂłn

33

͛͛ ͛͛ Í›Í&#x; Í›Í&#x; Í?Í› Í?Í Í?Í 59 ͛͞ ÍžÍ? ͥ͞ 70 71

CapĂ­tulo 4 Modelos organizacionales y organigramas clĂĄsicos

73

4.1 Concepto de organigrama 4.2 Unidades orgĂĄnicas en un organigrama clĂĄsico 4.3 Modelos organizacionales clĂĄsicos 4.4 TaxonomĂ­a de organigramas clĂĄsicos Preguntas de repaso Ejercicios de aplicaciĂłn

73 73 75 78 90 91

CapĂ­tulo 5 Modelo de redes y organigramas de procesos organizacionales

93

5.1 Modelo organizacional en red para procesos organizacionales Í?ǤÍš ƒš‘Â?‘Â?Ă€Âƒ †‡ Â?‘†‡Ž‘• †‡ ”‡†‡• ȋ›Ȁ‘ Â’Â”Â‘Â…Â‡Â•Â‘Â•ČŒ 5.2.1 Modelos de redes para procesos internos 5.2.2 Modelos de redes para procesos externos 5.3 Organigramas de procesos 5.4 Unidades orgĂĄnicas en organigramas de procesos 5.4.1 Organigrama de procesos para la categorĂ­a de modelos de redes o procesos internos 5.4.2 Organigrama de procesos para la categorĂ­a de modelos de redes o procesos externos

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94 ÍĄÍ&#x; 97 100 106 106 107 110

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115

6.1 Concepto de manuales organizacionales ͞Ǥ͚ × 6.3 Manual de puestos 6.4 Manual de procedimientos 6.5 Manual de instrucciones de uso Preguntas de repaso Ejercicios de aplicación

115 ͙​͙͟ 119 121 123 125 126

Capítulo 7 Repensar la administración ante una nueva configuración por procesos 7.1 Proceso administrativo 7.1.1 Planeación 7.1.2 Organización 7.1.3 Dirección 7.1.4 Control ͟Ǥ͚ ȋ Ȍ ͟Ǥ͚Ǥ͙ 7.2.2 Operaciones ͟Ǥ͚Ǥ͛ ǡ 7.3 Recursos administrativos ͟Ǥ͛Ǥ͙ Ƥ ȋƤ Ȍ ͟Ǥ͛Ǥ͚ ȋ À Ȍ ͟Ǥ͛Ǥ͛ ȋ Ȍ

vii CONTENIDO

Capítulo 6 Manuales organizacionales aplicados a configuraciones por procesos

127

Ƥ

128 128 130 131 133 ͙͛͜ ͙͛͜ 135 ͙͛͝ 135 ͙͛͞ ͙͛͞ ͙͛͞ 137

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS FIGURAS Introducción I.1 Elementos del proceso administrativo

xiv

À ͙ ͙Ǥ͙ 1.2 Procesos organizacionales 1.3 Elementos del proceso organizacional

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͚ 3 4

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viii DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

1.4 1.5 ͙Ǥ͞ 1.7 1.8 ͙Ǥ͡ 1.10 1.11 1.12 ͙Ǥ͙͛

Mapa de procesos organizacionales Cadena de valor Ejemplo de cadena de valor doble Ejemplo de cadena de valor con agentes intervinientes Ejemplo de niveles disgregados de procesos Proceso de atención al cliente Jerarquía de procesos ǡ ǡ

5 6 ͟ 8 8 ͠ 9 10 10 ͙​͙

À ͚ 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 ͚Ǥ͞ 2.7 2.8 2.9 2.10

Representación genérica de un mapa de procesos convencional Ejemplo genérico de mapa de proceso formal Ejemplo de mapa de proceso lineal Mapa de procesos organizacionales Despliegue de procesos organizacionales Ƥ Etapas límite del proceso “Servicio de cena” Etapas del proceso “Servicio de cena” Proceso “Servicio de Cena” Proceso mejorado “Servicio de cena”

18 19 19 20 21 ͚͛ 23 24 26 27

À ͛ 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18

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Flujograma vertical simple descendente Flujograma vertical simple ascendente Flujograma vertical paralelo descendente Flujograma vertical paralelo ascendente Flujograma horizontal simple Flujograma horizontal paralelo de izquierda a derecha Flujograma diagonal simple descendente Flujograma diagonal simple ascendente Flujograma diagonal paralelo descendente Flujograma diagonal paralelo ascendente Flujograma circular Flujograma semicircular vertical descendente Flujograma semicircular vertical ascendente Flujograma semicircular vertical paralelo descendente Flujograma semicircular vertical paralelo ascendente Flujograma semicircular horizontal Flujograma semicircular horizontal paralelo Flujograma vertical conjunción

38 39 40 41 42 42 43 43 44 45 46 46 47 48 49 50 50 51

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52 ͚͝ ͛͝ 54 55 55 ͝͞ 56 57 ͝͡ ͘͞ ͘͞ ͙͞ ͚͞ ͚͞ 63 64 64 ͞͝ ͞͝ 66 66 67 67 ͞͠ ͞͠

ix CONTENIDO

3.19 Flujograma horizontal conjunción ͛Ǥ͚͘ × ͛Ǥ͚͙ × 3.22 Cursograma analítico 3.23 Diagrama de bandas verticales 3.24 Diagrama de bandas horizontales ͛Ǥ͚͝ ȋ Ȍ 3.26 Diagrama de hilos 3.27 Diagrama de actividades múltiples ͛Ǥ͚͠ Ó Ƥ À ͛Ǥ͚͡ Ó Ƥ À ͛Ǥ͛͘ Ƥ ͛Ǥ͙͛ Ƥ Ƥ ͛Ǥ͚͛ Ƥ ͛Ǥ͛​͛ Ƥ 3.34 Tamaño de las letras 3.35 Tipo de letras 3.36 Extensión del texto ͛Ǥ͛͟ ƪ ƪ ͛Ǥ͛͠ ƪ ƪ 3.39 Líneas entrecruzadas 3.40 Líneas entrecruzadas con muelles 3.41 Diagrama con piruletas 3.42 Diagrama sin piruletas ͛Ǥ͛͜ × À Ƥ ͛Ǥ͜​͜ × À Ƥ

À ͜ 4.1 Organigrama clásico 4.2 Modelo funcional ͜Ǥ͛ Ƥ ͜Ǥ͜ ȋ Ȍ 4.5 Modelo productos o servicios 4.6 Modelo turnos 4.7 Modelo proceso productivo 4.8 Modelo cantidad 4.9 Modelo divisional ͜Ǥ͙͘ 4.11 Modelo matricial 4.12 Organigrama jerárquico 4.13 Organigrama funcional 4.14 Organigrama nominal 4.15 Organigrama de asignación de personal

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74 75 ͟͝ ͟͝ 76 76 76 77 77 ͟​͟ 78 79 79 80 80

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x DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

͜Ǥ͙͞ 4.17 Organigrama vertical 4.18 Organigrama horizontal 4.19 Organigrama circular 4.20 Organigrama semicircular 4.21 Organigrama escalar 4.22 Organigrama radial 4.23 Organigrama estandarte 4.24 Organigrama pegado 4.25 Organigrama lineal 4.26 Organigrama replegado opción A 4.27 Organigrama replegado opción B 4.28 Organigrama replegado opción C 4.29 Organigrama general ͜Ǥ͛͘ ÀƤ

Red con bróker Red sin bróker Redes intermitentes Modelo de redes disco Estructura celular Estructura colegiada ï ï ǡ Tipos de redes según Ernst Tipos de redes según Van de Ven Tipos de redes según Vereeck & Van Dierdonck Red horizontal Red vertical Mapa de procesos de una empresa comercializadora Organigrama de procesos organizacionales internos Ejemplo de organigrama de procesos organizacionales internos Organigrama de procesos organizacionales externos Ejemplo de organigrama de procesos organizacionales externos

͙͠ 82 82 83 83 84 84 85 85 86 86 87 87 88 ͠​͠

À ͝ ͝Ǥ͙ 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 ͝Ǥ͠ ͝Ǥ͡ 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19

͜͡ 97 97 98 98 99 100 ͙͙͘ ͙͙͘ 102 103 104 105 105 106 108 109 110 111

À ͞ ͞Ǥ͙ 6.2 6.3 6.4

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× Ejemplo de manual de puestos Ejemplo de manual de procedimientos Ejemplo de manual de instrucciones

͙​͙͠ 120 122 124

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À ͟

xi 128

CONTENIDO

7.1 Dimensiones del concepto de administración

TABLAS À ͙ 1.1 Procedimiento del subproceso 2 Análisis de crédito

10

À ͚ 2.1 Símbolos utilizados en la construcción de mapas de procesos 2.2 Errores en el diseño de mapas de procesos 2.3 Proceso de “Servicio de cena”

17 22 30

À ͛ ͛Ǥ͙ ͛Ǥ͚ ͛Ǥ͛ ͛Ǥ͜ ͛Ǥ͝

À ƪ À ƪ À ƪ À ƪ ƪ

͛͜ ͛͝ ͛͞ ͛͟ ͝͠

À ͝ 5.1 Etapas para alcanzar una estructura en red o por procesos

96

À ͟ ͟Ǥ͙ ͟Ǥ͚ ͟Ǥ͛ ͟Ǥ͜

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× × × × × ×

͙͚͡ ͙͙͛ ͙͛​͛ ͙͛͜

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Â&#x; D\cgfd\e\&J_lkk\ijkfZb%Zfd

…‡”…ƒ †‡Ž ƒ—–‘” Â?”‹“—‡ ‘—ƥ ƒ– Es profesor ordinario de la Graduate School of Business de la Universidad ESAN, ocupa actualmente la jefatura del ĂĄrea acadĂŠmica de AdministraciĂłn, habiĂŠndose desempeĂąado tambiĂŠn en otros cargos como, coordinador del PADE en GestiĂłn del Potencial Humano y Director (e) de la MaestrĂ­a en OrganizaciĂłn y DirecciĂłn de Personas. Obtuvo el Doctorado en AdministraciĂłn (Ph.D.) y la MaestrĂ­a en AdministraciĂłn (M.Sc.), en la Universidad de SĂŁo Paulo, Brasil, becado por el gobierno de dicho paĂ­s. Licenciado en AdministraciĂłn de la Universidad de San Martin de Porres, Lima, PerĂş, es especialista a nivel de posgrado en GestiĂłn de Recursos Humanos por la PontiďŹ cia Universidad CatĂłlica del PerĂş. Ha sido investigador visitante en la Escuela de Graduados en AdministraciĂłn y DirecciĂłn de Empresas del Instituto TecnolĂłgico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE/ITESM), campus Monterrey, MĂŠxico, y del Instituto de Pesquisas EnergĂŠticas e Nucleares (IPEN), campus SĂŁo Paulo, Brasil. Se desempeĂąa como consultor de empresas privadas e instituciones pĂşblicas en temas de diseĂąo organizacional y de administraciĂłn de personal. Ha publicado hasta el momento seis libros, los tres primeros por el sello ESAN ediciones del PerĂş: Estructura organizacional en red y sus negociaciones en el contexto de alianzas estratĂŠgicas, AdministraciĂłn de carreras: propuestas individual y corporativa, Organigramas y manuales: fundamentos para su elaboraciĂłn; y los tres mĂĄs recientes por la editorial Cengage Learning de Argentina: AdministraciĂłn: fundamentos del proceso administrativo, AdministraciĂłn del potencial humano, AdministraciĂłn de equipos humanos.

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CAPITULO 1: PROCESOS ORGANIZACIONALES

1

C A P I T U L O

Procesos organizacionales Uno de los términos más empleados en la administración moderna es el de procesos, el cual representa la evolución desde los modelos organizacionales clásicos, que se basan en áreas funcionales, hacia modelos organizacionales diseñados con base en procesos. Sin lugar a dudas, esta propuesta rompe paradigmas tradicionales en la configuración organizacional al dejar de lado las estructuras fundamentadas en áreas especializadas, con personal calificado en dicha área, preocupadas en “cómo” realizar actividades y funciones, al mismo tiempo que protegen su expertise. Dichas estructuras se focalizan en empresas encerradas en sí mismas, con muchos niveles jerárquicos, altamente centralizadas y burocráticas. En contrapartida, surgen los modelos basados en procesos integrados de negocios, constituidos por personal polifuncional o polivalente, interesados en “cuánto” obtener como resultado, con sistemas abiertos en sus relaciones empresariales respecto a clientes, proveedores, distribuidores e, incluso, competidores. Estos modelos se integran en empresas con estructuras más horizontales y “planas” en cuanto a niveles jerárquicos, con mayor tendencia a delegar, a la desconcentración y a ofrecer empoderamiento a sus diversos equipos de procesos, y con un espíritu de integración e innovación en busca del mejoramiento continuo.

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Modelo de funciones

2

Gerencia general

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

Gerencia Finanzas

Gerencia Comercialización

Gerencia Producción

Modelo basado en procesos Líder general de procesos

Coordinador proceso financiero Coordinador proceso productivo Coordinador proceso comercialización

Figura 1.1 Modelos funcional y de procesos. Fuente: Elaboración propia.

A modo de ilustración se presenta un ejemplo simple de cómo se diferencia el enfoque funcional del enfoque de procesos. Analicemos la relación entre un vendedor corporativo y el almacenero de dicha empresa. En el modelo tradicional de áreas (funcional), el vendedor tiene como misión vender lo más que pueda ya que a mayor venta, mayor será el bono por variabilidad que reciba. En ese sentido, este vendedor hipotético consigue venderle a un cliente corporativo 10 000 unidades de un insumo-producto, el cual por la urgencia y necesidad que tiene de contar con dichos insumos y con el ánimo de consolidar el negocio, le paga en efectivo. El vendedor entusiasmado le indica que puede recoger las 10 000 unidades en el almacén de la empresa en el plazo de una semana. El cliente, de acuerdo con lo indicado por el vendedor, a los siete días envía a recoger sus productos al almacén de la empresa; sin embargo, recibe la ingrata noticia por parte del almacenero que el almacén en dicho momento cuenta con un stock de apenas 3 000 unidades. Ante tal respuesta el cliente le hace saber que tiene urgencia de las 10 000 unidades y que incluso ha pagado por adelantado; entonces el almacenero le dice que no es su responsabilidad, que él no le ha vendido dicha cantidad y que la culpa es del vendedor. El cliente se pone en contacto con el vendedor y le reclama que la empresa no le está entregando las 10 000 unidades pactadas, sin embargo, el vendedor le indica que la responsabilidad es del almacenero. Al final de la historia, el cliente asegura que demandará a la empresa por daños y perjuicios, ya que a él no le interesa saber si la falla es de ventas o de almacén, para él la falla es de la empresa por no coordinar e integrar las acciones entre sus áreas. Bajo el modelo de procesos, ¿cómo sería la misma relación del ejemplo anterior? Pues bien, el vendedor emplearía un equipo virtual interconectado de manera simultánea y transparente con los diversos procesos organizacionales (financieros, logísticos, personales, operacionales, etc.) donde, de manera compartida e integrada, la información fuese administrada para que la empresa pudiera tomar decisiones rápidas y a tiempo. Así, si el vendedor pretendiese vender 10 000 unidades, automáticamente el sistema virtual integrado le impediría realizar una venta superior a 3 000 unidades, ya que dicha información habría sido comunicada por el almacén, lo que evitaría inconvenientes comerciales con sus clientes. Pero, asumamos en el mismo ejem-

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Procesos logísticos Procesos financieros

Procesos comerciales

Procesos organizacionales

Procesos calidad

3 CAPITULO 1: PROCESOS ORGANIZACIONALES

plo que la empresa cuenta con las 10 000 unidades disponibles; entonces, en el momento en que el vendedor realiza la venta a su cliente activa la aplicación del resto de los procesos, así el almacén prepara la entrega en una semana, Contabilidad y Tesorería elaboran las facturas y registros contables, etc., en consecuencia, el servicio ofrecido al cliente sería impecable, lo que produce la satisfacción del caso. El modelo basado en procesos organizacionales funciona por medio de un sistema integrado de gestión que se basa en procesos financieros, de comercialización, operacionales/productivos, de personal, logísticos e informáticos, entre otros, que permite a la empresa tomar decisiones rápidas, eficientes y oportunas con base en las eficacias y eficiencias internas pero, sobre todo, para beneficio del cliente externo final.

Procesos presupuestales

Procesos legales

Procesos de personal Procesos productivos

Figura 1.2 Procesos organizacionales. Fuente: Elaboración propia.

Para efectos del presente libro, cada vez que se emplee el término proceso, éste se referirá a un “proceso organizacional”, denominado también en la literatura especializada como proceso de negocio, proceso institucional o proceso de gestión, entre otros.

1.1 Concepto de procesos organizacionales Proceso organizacional puede definirse como el conjunto de actividades secuenciales e integradas que buscan generar valor para un cliente interno o externo, mediante la transformación de insumos en productos o servicios finales. Al tener como referencia el enfoque sistémico, a los insumos también se les suele denominar inputs o entradas, mientras que a los productos o servicios finales también se les identifica como outputs o salidas. Los factores que intervienen en todo proceso y que permiten la transformación están constituidos por las “8 emes” (Mariño, 2001): management, materiales, máquinas, manpower, métodos, medio ambiente, moneda y mediciones. El management se refiere a la planeación, organización, dirección y control del proceso propiamente dicho; los materiales son todos los insumos que formarán parte del servicio o producto

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4 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

final; las máquinas o herramientas son los instrumentos necesarios para transformar los recursos materiales; manpower es la participación clave de personal competente para lograr los resultados esperados; los métodos son las formas y prácticas estandarizadas necesarias para realizar el proceso; el medio ambiente se refiere al contexto del comportamiento organizacional de los empleados, basado en la cultura y el clima organizacional, así como en aspectos relacionados con la salud y la seguridad laboral, y un ambiente de trabajo adecuado en cuanto a ventilación, seguridad, iluminación, condiciones ergonómicas, etc., la moneda representa la inversión y el financiamiento necesario, así como los costos y la rentabilidad que se obtendrá; y, por último, las mediciones son indicadores que mostrarán la eficacia, así como la eficiencia organizacional. Management

INPUT ENTRADA INSUMO

Moneda

Materiales

Manpower

PROCESO ORGANIZACIONAL

Métodos

Mediciones

Máquinas

OUTPUT SALIDA RESULTADO

Medio ambiente

Figura 1.3 Elementos del proceso organizacional. Fuente: Elaboración propia con base en el modelo de Mariño, 2001.

1.2 Tipos de procesos Los procesos organizacionales que se identifican en toda institución pueden agruparse en cuatro categorías: Ac`TVd`d VdecReÐXZT`d+ son aquellos que se originan de la misión, la visión, los objetivos y la estrategia corporativa; representan la esencia misma de la empresa teniendo en cuenta la finalidad, la diferenciación que ofrece y los beneficios que otorga a los diversos grupos de interés. Se fundamentan en las core-competences o factores de ventaja competitiva que ofrece una empresa. Ac`TVd`d `aVcReZg`d+ denominados también procesos de línea, procesos ejecutores o procesos de acción; son aquellos que se encargan de establecer e implementar los procesos centrales que buscan brindar, de manera prioritaria, atención al cliente final externo. Ac`TVd`d UV Ra`j`+ se encargan de establecer las relaciones secuenciales de soporte, de auxilio y de complemento, y buscan principalmente la atención del cliente interno, pues permiten dar cobertura a los procesos estratégicos, operativos y administrativos. Ac`TVd`d RU^Z_ZdecReZg`d+ se encargan de establecer las relaciones integradas que permitan planear, organizar, dirigir y controlar, de forma sistémica, holística, sinérgica e integrada, todos los procesos identificados en una institución.

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Proceso estratégico 1

Proceso ejecutor 1

Proceso estratégico 2

Proceso ejecutor 2

Proceso apoyo 1

Proceso estratégico n

Proceso ejecutor 3

Proceso apoyo 2 Proceso apoyo 4

Proceso ejecutor n

Proceso apoyo 3

CAPITULO 1: PROCESOS ORGANIZACIONALES

Proceso Proceso Proceso Proceso administrativo 1 administrativo 2 administrativo 3 administrativo 4

5

Proceso apoyo n

Figura 1.4 Mapa de procesos organizacionales. Fuente: Elaboración propia.

Al tener como referencia un mapa de procesos, la ubicación que correspondería a cada tipo de proceso organizacional sería el siguiente: en la parte superior se ubican los procesos estratégicos, en la parte intermedia los procesos ejecutores y, en la parte inferior, los procesos de apoyo; por último, en el margen vertical izquierdo se visualizarían los procesos administrativos (véase la figura 1.4). Es muy importante comentar que los procesos pueden ser clasificados de forma indistinta dependiendo de cada institución y al tener en cuenta algunos criterios centrales, como: 4cZeVcZ` "+ ?á^Vc` UV ac`TVd`d En cuanto al número de procesos, estos no necesariamente son simétricos en cada una de las cuatro categorías citadas. Por ejemplo, en una empresa se podrían formular cuatro procesos estratégicos, cuatro procesos de línea, cuatro procesos de soporte y cuatro procesos administrativos; mientras que en otra podrían formularse asimétricamente, es decir, cuatro procesos estratégicos, 10 procesos de línea, seis procesos de soporte y cuatro procesos administrativos. 4cZeVcZ` #+ EZa`]`XÔR UV ac`TVd`d En cuanto a los tipos de procesos, lo que una empresa considera un proceso estratégico, en otra compañía podría percibirse como un proceso de línea o de apoyo. Por ejemplo, un proceso de relaciones humanas podría considerarse de soporte en alguna corporación, cuyo negocio principal fuese la producción textil, pero se tomaría como un proceso de línea si fuese una empresa consultora de recursos humanos donde su actividad principal es ofrecer servicio al cliente en dicha temática. 4cZeVcZ` $+ ?`^V_T]RefcR UV ac`TVd`d En cuanto a la denominación o el nombre que debe emplearse en cada proceso, es recomendable que se utilicen términos específicos, concretos y focalizados en el proceso mismo; de lo contrario, podría dar margen a interpretarse como si se refiriera a alguna área o gerencia de los modelos clásicos-funcionales. Por ejemplo,

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ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Abastecimiento Desarrollo tecnológico Gestión de recursos humanos

Servicios

Marketing y Ventas

Logística interna

Infraestructura de la empresa Logística externa

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

denominar un proceso de sistemas podría correlacionarse con la gerencia de sistemas, en ese caso, si la denominación fuese tecnología virtual, no permitiría dicha correlación. Otra taxonomía referente a procesos es la propuesta de TRUV_R UV gR]`c formulada por Porter (1995), la cual se considera como una herramienta de gestión que configura una secuencia de actividades y acciones administrativas que permiten a la empresa generar valor y, por ende, obtener mayor rentabilidad; esto sustentado en una mejor productividad y reducción de costos dentro del mercado donde actúa, en otras palabras, la compañía obtiene ventajas competitivas que la posicionan de manera importante dentro del mercado. El concepto de cadena de valor, incluso, puede ampliarse al de red de valor, la cual está constituida por la sumatoria integrada de la cadena de valor de proveedores, distribuidores y clientes de una empresa, lo que fortalecería al mismo sector empresarial al unir capacidades que reducirían costos y aumentarían la calidad en beneficio de los clientes finales. Una cadena de valor contempla dos tipos de actividades como generadoras de valor: las actividades primarias son aquellas que se ocupan de la producción del servicio o bien final; mientras que las actividades secundarias son las que brindan el soporte necesario para apoyar a las primarias.

Operaciones

6

ACTIVIDADES PRIMARIAS Figura 1.5 Cadena de valor. Fuente: Porter.

2TeZgZURUVd acZ^RcZRd+ aquellas que permiten ejecutar el negocio principal de la organización y que tienen como epílogo el producto o servicio final a ser entregado al cliente final. Se consideran actividades primarias las siguientes: ä Logística interna: actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de insumos a las unidades operacionales para su transformación en producto o servicio final. ä Operaciones: actividades encargadas de elaborar el producto o servicio final. ä Logística externa: actividades que responden por el almacenamiento y la distribución del producto o servicio final. ä Marketing y ventas: actividades destinadas a promocionar las bondades del producto o servicio final y su respectiva venta. ä Servicio: actividades posventa del servicio o producto y consisten en instalaciones, reparaciones o mantenimientos del mismo.

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2TeZgZURUVd dVTf_URcZRd+ aquellas que apoyan a las actividades primarias para que éstas puedan cumplir con sus fines. Se consideran actividades secundarias las siguientes:

CAPITULO 1: PROCESOS ORGANIZACIONALES

ä Abastecimiento: actividades que permiten el aprovisionamiento de compras de insumos o productos que sirvan para el desempeño productivo y administrativo en general. ä Gestión de recursos humanos: actividades que permiten dotar a la empresa de personal competente en los diversos niveles jerárquicos y especialidades administrativas. ä Desarrollo de la tecnología: actividades que, por medio de la innovación y desarrollo, permanentemente están en la búsqueda de ofrecer productos y servicios de mejor calidad y acordes con las nuevas exigencias del mercado. ä Infraestructura de la empresa: actividades que brindan el soporte institucional que permite a una compañía ser eficaz y eficiente en las ventajas competitivas que aspira identificar y alcanzar, como es el planeamiento empresarial, las finanzas corporativas y la asesoría legal en sus diversos frentes, entre otras.

7

La cadena de valor puede ser aplicada tanto a empresas que ofrecen productos finales (tangibles), como a la prestación de servicios personales.

Insumos del producto

Elaboración del producto

Venta y distribución del producto

Servicio posventa

Promoción del servicio

Suscripción al servicio

Prestación del servicio

Monitoreo del servicio

Figura 1.6 Cadenas de valor para productos y servicios. Fuente: Elaboración propia.

Para esquematizar una cadena de valor, deben tenerse en cuenta los tres criterios citados anteriormente sobre la clasificación de procesos organizacionales: 4cZeVcZ` "+ ?á^Vc` UV RTeZgZURUVd La cantidad de actividades a considerar en una cadena de valor varía de una empresa a otra y de un tipo de actividad a otra, por lo que esta secuencia manifiesta en el eslabón de la cadena no es simétrica. Por ejemplo, el número de actividades de “Gestión de recursos humanos” no necesariamente es la misma que la de “Logística interna”. 4cZeVcZ` #+ EZa`]`XÔR UV RTeZgZURUVd En cuanto a la tipología de actividades también la clasificación es diversa de acuerdo con el negocio principal de la cada empresa. Por ejemplo, la actividad “Gestión de recursos humanos” podría ser tipificada como actividad secundaria en una empresa fabril, sin embargo, en una empresa cuyo principal negocio es la consultoría en recursos humanos podría considerse como primaria. 4cZeVcZ` $+ ?`^V_T]RefcR UV ]R RTeZgZURU Se sugiere colocar denominaciones simples, claras, directas y concisas sobre cada actividad a realizar, las cuales también deberán detallarse en un mapa de procesos y/o diagramas de procedimientos. En la propuesta realizada por Pardo (2012, pp. 46-49) la cadena de valor puede asumir diversos formatos según las necesidades o situaciones que lo requieran. El autor contempla tres opciones:

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8 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

4RUV_R UV gR]`c U`S]V Esta opción se presenta en caso de que una empresa tenga diferentes líneas de productos o negocios, ante lo cual pueden configurarse dos cadenas de valor independientes o parcialmente relacionadas. Por ejemplo, “Cadena de valor para la compra de libros y audio-videos”. Busqueda de libros

Revisión de libros

Busqueda de audio y videos

Prueba de CD

Compra de producto

Entrega de producto

Figura 1.7 Ejemplo de cadena de valor doble. Fuente: Elaboración propia.

4RUV_R UV gR]`c T`_ ]`d RXV_eVd Z_eVcgZ_ZV_eVd El formato busca incluir a los actores (agentes) que intervienen en cada una de las fases de la cadena de valor, además, podría adoptar una configuración bidimensional o tridimensional. Por ejemplo, “Cadena de valor de atención a un pasajero de una línea aérea”. Agencias de viajes

Anfitrionas

Personal de tierra

Tripulación de vuelo

Personal de tierra

Venta de pasajes

Recepción de pasajeros

Embarque de pasajeros

Atención en el avión

Desembarque de pasajeros

Figura 1.8 Ejemplo de cadena de valor con agentes intervinientes. Fuente: Elaboración propia.

4RUV_R UV gR]`c U`S]V j ecZUZ^V_dZ`_R] Se produce por una combinación híbrida de las anteriores opciones. Por ejemplo, “Cadena de valor para la atención de epidemias”. Acciones de financiamiento Acciones de logística e infraestructura

Prevención

Escenarios potenciales

Emergencias

Escenarios reales

Acciones preventivas Acciones sistemáticas integradas Acciones reactivas

Epidemias eliminadas y controladas

Epidemias actuales y potenciales

Acciones de personal

Figura 1.9 Ejemplo de cadena de valor doble y tridimensional. Fuente: Elaboración propia.

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3

© nasirkhan/Shutterstock.com

C A P I T U L O

Diagramas de f lujo (f lujogramas) 3.1 Concepto de diagramas de flujo El diagrama de flujo, denominado también flujograma o cursograma, es una herramienta que permite la representación gráfica y la explicación detallada de las actividades a desarrollar, la dirección y la secuencia que se debe seguir, los recursos a emplear, así como los encargados de la ejecución de algún proceso organizacional.

3.2 Símbolos gráficos de los diagramas de flujo La elaboración de un diagrama de flujo requiere símbolos gráficos que representen los diversos tipos de actividades que pueden efectuarse dentro de un proceso organizacional. Emplear y observar un símbolo por cada tipo de actividad permite que, de manera rápida, se tenga una representación fidedigna y paso a paso de lo que se quiere realizar, de modo que estén bien definidos tanto el inicio como el final de cada proceso. Existen diversas propuestas de símbolos que pueden emplearse en un flujograma, a continuación presentamos algunas de ellas.

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34

Según Harbour (1995: 44-46), en un diagrama de flujo pueden emplearse los siguientes símbolos gráficos:

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

Símbolo 1

Nombre

Significado

Operación

Representa las actividades que permiten al proceso avanzar.

Transporte

Representa actividades que permiten el desplazamiento de información, objetos o personas.

Demora (no programada)

Representa actividades que generan retrasos no previstos ya sea de insumos, partes o productos, y que resultan en tiempo de espera para las personas.

Inspección

Representa actividades que permiten el monitoreo, el seguimiento y las verificaciones de cantidad, calidad y otros atributos pertinentes.

2

3

4

5

Representa actividades que generan tiempo de esAlmacenaje pera controlado y previamente programado, pero (demora programada) que son necesarias en la secuencia del proceso.

6 R

Retrabajo

7

Representa actividades innecesarias y repetidas.

Operación-inspección

Es la combinación de las actividades de operación con las de inspección.

Operación-transporte

Es la combinación de las actividades de operación con las de transporte.

Operación-demora

Es la combinación de las actividades de operación con las de demora.

8

9

Tabla 3.1 À ƪ Ǥ Fuente: ȋ͙͡​͡͝ǣ͜​͜Ǧ͜͞ȌǤ

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Por otro lado, Mejía (2007:52-53) señala los siguientes símbolos gráficos que también pueden emplearse en la elaboración de un flujograma: Nombre

Significado

Límites

Indica tanto el inicio como el final del proceso. Es necesario escribir dentro de la figura los términos “inicio” o “fin”, según corresponda.

Acción

Muestra la realización de una actividad y es necesario escribir dentro del rectángulo un texto que, de modo sintético, explique la acción.

Inspección

Representa una actividad de seguimiento que permite revisar y examinar una tarea, dicha labor es ejecutada por una persona diferente al titular de la actividad.

Decisión

Son las opciones o alternativas a escoger para ir en una u otra dirección. Es necesario escribir una pregunta dentro de la figura.

Documentación

Indica la necesidad de contar con un documento que avale la realización de la actividad dentro del proceso.

Espera

Señala una pausa antes de realizar alguna actividad y es necesario escribir dentro de la figura lo que se espera.

Conector

Representa el enlace o la continuación del flujograma de una página a otra.

Sentido del flujo

Indica la dirección secuencial del flujo, ya sea vertical, horizontal, ascendente, descendente, etcétera.

Transmisión

Establece la transmisión de datos por teléfono, fax o medios electrónicos.

Transporte

Representa el movimiento del resultado final (producto o servicio) del proceso desarrollado.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

Símbolo

35

Tabla 3.2 À ƪ Ǥ Fuente: À ȋ͚͘​͘͟ǣ͚͝Ǧ͛͝ȌǤ

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36

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1986:88-90) considera los siguientes símbolos gráficos en la elaboración de un flujograma:

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

Símbolo

Nombre

Significado

Operación

Indica las principales fases del proceso, los métodos o los procedimientos. Por lo común, la pieza, la materia o el producto del caso se modifican durante la operación.

Inspección

Señala que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.

Transporte

Representa el movimiento de los trabajadores, los materiales y los equipos de un lugar a otro.

Depósito provisional o espera

Muestra la demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

1

2

3

4

5

6

Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un Almacenamiento almacén donde se lo recibe o entrega mediante alpermanente guna forma de autorización que se guarda con fines de referencia. Actividades combinadas [Operación/ inspección]

Señala que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades: por ejemplo un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección. Tabla 3.3 À ƪ Ǥ Fuente: ȋ͙͡͠͞ǣ ͠​͠Ǧ͘͡ȌǤ

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Pardo (2012:26) considera como símbolos gráficos necesarios para elaborar un flujograma los siguientes:

1 2

Nombre

Significado

Elipse u óvalo

Señala de manera escrita dentro de la figura la actividad inicial y la actividad final del proceso.

Rectángulo o caja

Indica de manera escrita dentro de la figura cada actividad que se realiza dentro de un proceso. Es deseable emplear un verbo.

Rombo

Representa de manera escrita dentro de la figura una pregunta que permita escoger una alternativa.

Flecha

Señala la dirección y la secuencia entre las actividades que conforman el proceso.

Símbolos de entrada y salida

Indican las entradas o salidas necesarias al ejecutar las actividades del proceso.

Conectores

Representan las conexiones con otros procesos o con otras partes del diagrama de flujo cuando es necesario realizar coordinaciones, cuando el espacio no es suficientemente grande para incluir todo el diagrama de flujo o cuando se pretende detallar alguna parte específica del diagrama de flujo.

3

4

CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

Símbolo

37

5

6

Véase proceso XXX

Tabla 3.4 À ƪ Ǥ Fuente: ȋ͚͙͚͘ǣ͚͞ȌǤ

3.3 Tipos de diagramas de flujo Los diagramas de flujo pueden diseñarse de diversas formas o estilos, dependiendo de la finalidad que busca satisfacer (fondo), así como de la simplicidad (forma) de su diseño. Presentamos la siguiente taxonomía constituida por dos categorías: los diagramas de flujo en plano abierto y los diagramas de flujo en plano cerrado, que serán detallados a continuación.

3.3.1 Diagramas de flujo en plano abierto Son aquellos cuyas figuras se encuentran distribuidas abiertamente, sin ningún tipo de marco gráfico contextual. Pueden considerarse dentro de esta categoría las siguientes propuestas:

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38 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

7]f[`XcR^R gVceZTR] dZ^a]V UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama que comienza en la parte superior y finaliza en la parte inferior.

Inicio

Operación

Operación

Demora

Inspección

Operación

Final

Figura 3.1 Ǥ Fuente: × Ǥ

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8/30/16 2:30 PM

Final

Operación

Operación

39 CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

7]f[`XcR^R gVceZTR] dZ^a]V RdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades del proceso organizacional sobre un diagrama que comienza en la parte inferior y finaliza en la parte superior.

Demora

Inspección

Operación

Inicio

Figura 3.2 Ǥ Fuente: × Ǥ

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40 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

7]f[`XcR^R gVceZTR] aRcR]V]` UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de dos o más procesos organizacionales sobre un diagrama que comienza en la parte superior y finaliza en la parte inferior.

Proceso 1

Inicio

Proceso 2

Inicio

Operación

Operación

Operación

Operación

Demora

Demora

Inspección

Inspección

Operación

Operación

Final

Final

Figura 3.3 Ǥ Fuente: × Ǥ

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Proceso 1

Final

Proceso 2

Final

Operación

Operación

Operación

Demora

Demora

Operación

Inspección

Inspección

Operación

Demora

Inicio

41 CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

7]f[`XcR^R gVceZTR] aRcR]V]` RdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de dos o más procesos organizacionales sobre un diagrama que comienza en la parte inferior y finaliza en la parte superior.

Inicio

Figura 3.4 Ǥ Fuente: × Ǥ

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42 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

7]f[`XcR^R Y`cZk`_eR] dZ^a]V Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama que comienza de manera horizontal por el lateral izquierdo y finaliza en el lateral derecho.

Inicio

Operación

Operación

Demora

Inspección

Operación

Final

Figura 3.5 Ǥ Fuente: × Ǥ

7]f[`XcR^R Y`cZk`_eR] aRcR]V]` Permite observar y aplicar las diversas actividades de dos o más procesos organizacionales simultáneos sobre un diagrama que comienza de manera horizontal por el lateral izquierdo y finaliza en el lateral derecho. Inicio

Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Inspección

Final

Inicio

Operación

Almacenaje

Demora

Inspección

Operación

Final

Figura 3.6 Ǥ Fuente: × Ǥ

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7]f[`XcR^R UZRX`_R] dZ^a]V UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama que comienza de manera diagonal en la parte superior y finaliza en la parte inferior.

43 CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

Inicio Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Operación

Final

Figura 3.7 Ǥ Fuente: × Ǥ

7]f[`XcR^R UZRX`_R] dZ^a]V RdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama que comienza de forma diagonal en la parte inferior y finaliza en la parte superior.

Final Almacenaje

Operación

Demora

Inspección

Operación

Inicio

Figura 3.8 Ǥ Fuente: × Ǥ

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44 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

7]f[`XcR^R UZRX`_R] aRcR]V]` UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de uno o más procesos organizacionales simultáneos sobre un diagrama que comienza en diagonal en la parte superior y finaliza en la parte inferior.

Inicio Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Inicio

Inspección

Operación

Operación

Final Demora

Almacenaje

Operación

Final

Figura 3.9 Ǥ Fuente: × Ǥ

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8/30/16 2:30 PM

7]f[`XcR^R UZRX`_R] aRcR]V]` RdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de uno o más procesos organizacionales simultáneos sobre un diagrama que comienza de manera diagonal en la parte inferior y finaliza en la parte superior.

45 CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

Final Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Final Operación

Operación

Operación

Inicio Demora

Almacenaje

Operación

Inicio

Figura 3.10 Ǥ Fuente: × Ǥ

03Cap_DiseñoOrganizOK.indd 45

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46

7]f[`XcR^R TZcTf]Rc Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama que gira secuencialmente 360 grados.

DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

Final

Inicio

Operación

Operación

Almacenaje Operación Demora Figura 3.11 Ǥ Fuente: × Ǥ

7]f[`XcR^R dV^ZTZcTf]Rc gVceZTR] UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama semicircular que comienza en la parte superior y termina en la parte inferior.

Inicio

Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Operación

Final

Figura 3.12 Ǥ Fuente: × Ǥ

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8/30/16 2:30 PM

Final

Inspección

Almacenaje

47 CAPITULO 3: DIAGRAMAS DE FLUJO (FLUJOGRAMAS)

7]f[`XcR^R dV^ZTZcTf]Rc gVceZTR] RdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de un proceso organizacional sobre un diagrama semicircular que comienza en la parte inferior y termina en la parte superior.

Demora

Operación

Operación

Inicio

Figura 3.13 Ǥ Fuente: × Ǥ

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48 DISENO ORGANIZACIONAL BASADO EN PROCESOS

7]f[`XcR^R dV^ZTZcTf]Rc gVceZTR] aRcR]V]` UVdTV_UV_eV Permite observar y aplicar las diversas actividades de dos o más procesos organizacionales simultáneos sobre un diagrama semicircular que comienza en la parte superior y termina en la parte inferior. Proceso 1

Proceso 2

Inicio

Operación

Operación

Demora

Almacenaje

Operación

Final

Inicio

Inspección

Almacenaje

Demora

Operación

Operación

Final

Figura 3.14 Ǥ Fuente: × Ǥ

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Uno de los términos más citados en la administración moderna es el de procesos, el cual representa la evolución de los modelos organizacionales clásicos basados en áreas funcionales, hasta los modelos organizacionales basados en procesos. Esta propuesta sin lugar a dudas rompe los paradigmas tradicionales en la configuración organizacional, dejando de lado las estructuras basadas en áreas especializadas: con personal experto en dicha área, preocupadas más por “cómo” realizar actividades y funciones, protectoras de su expertise, focalizadas en empresas internas encerradas en sí mismas, con muchos niveles jerárquicos, altamente centralizadas y concentradas en sus toma de decisiones y excesivamente burocrática). En contrapartida, surgen los modelos basados en procesos integrados de negocios: constituidos por personal polifuncional o polivalente, interesadas en “cuánto” obtener como resultado, con sistemas abiertos en sus relaciones empresariales junto a clientes, proveedores, distribuidores, e incluso competidores, más horizontalizadas y “planas” en cuanto a niveles jerárquicos, con mayor delegación, desconcentración y empoderamiento para sus diversos equipos de procesos con un espíritu de integración e innovación en busca del mejoramiento continuo. El diseño y la dinámica de los procesos organizacionales comprenden la elaboración de tres instrumentos centrales: los mapas de procesos organizacionales, los organigramas de procesos (o redes) y los manuales de procesos, los cuales se estructuran sobre la base de cuatro categorías de procesos: estratégicos, ejecutores, de apoyo y el proceso administrativo. El presente libro de manera didáctica ofrece las guías básicas para elaborar estos tres instrumentos.

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