9786075265902 Administración del potencial humano. 1a. Ed. Enrique Louffat Olivares. Cengage

Enrique Louffat

Administración del potencial humano

Administración del potencial humano está dirigido a ejecutivos que actualmente o en un futuro inmediato o mediato ocupen cargos gerenciales en gestión de personas. Asimismo, es un libro recomendado para asesores o consultores que brinden sus servicios profesionales en procesos especializados de administración del potencial humano.

La obra aborda los fundamentos de la administración del personal, presentando un modelo integrado de administración del potencial humano basado en la identificación de las competencias organizacionales y personales. Posteriormente, describe los procesos especializados de personal (diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, así como remuneraciones y compensaciones), y desarrolla tres aspectos esenciales que brindan el contexto estratégico y operacional, a saber: la cultura y el clima organizacionales, y la auditoría basada en indicadores, última que permite controlar de manera integrada la eficacia y la eficiencia de la administración del potencial humano. Al final se presenta una guía para administrar personal, que consta de una serie de formatos con preguntas clave que pueden aplicarse fácilmente en cualquier tipo de organización.

Como principales características, y para favorecer el aprendizaje y la comprensión de los diversos temas en cada capítulo, después del desarrollo conceptual se incluyen preguntas de repaso y análisis, así como ejercicios de aplicación y una serie de casos de estudio que permitirán consolidar los fundamentos estratégicos, estructurales y operacionales de la administración del potencial humano.

Administración del potencial humano

La administración de personas dentro de una institución es uno de los temas más relevantes en el campo de la administración de empresas. Dejando muy atrás la idea de que los trabajadores eran un recurso pasivo, sumiso y dependiente de un sistema de producción fabril, en la actualidad es consistente y coherente emplear la denominación de capital humano para referirse a seres humanos que generan valor, tienen iniciativas, son proactivos y transforman recursos materiales y financieros en productos y/o servicios de calidad con base en sus capacidades o competencias.

Administración del potencial humano Enrique Louffat

ISBN-13: 978-607-526-590-2 ISBN-10: 607-526-590-2

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Administración

del potencial humano ENRIQUE LOUFFAT

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Administración del potencial humano Enrique Louffat Olivares Director Higher Education Latinoamérica: Renzo Casapía Valencia Gerente editorial Latinoamérica: Jesús Mares Chacón Editora de desarrollo: Cinthia Chávez Ceballos Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Diseño de portada:

By Color Soluciones Gráficas Imagen de portada: © ittoilmatar/Shutterstock Composición tipográfica: MB Soluciones Editoriales México C. Alberto Cerqueira da Fonseca Alma G. Soto Zárraga

© D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Carretera México-Toluca núm. 5420, oficina 2301, Col. El Yaqui. CP. 05320, Del. Cuajimalpa, Ciudad de México. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso.

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Datos para catalogación bibliográfica: Louffat Olivares, Enrique Administración del potencial humano ISBN: 978-607-526-591-9 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en Perú 1 2 3 4 5 6 20 19 18 17

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ÍNDICE

Acerca del autor Agradecimientos Introducción

Capítulo 1 Administración del potencial humano: fundamentos 1. Concepto

2. Modelo integrado de administración del potencial humano

1 2 3

Preguntas de repaso y análisis Caso 1: Vuelve la estabilidad laboral Caso 2: ¿Jefe de personal o jefe de personas?

Caso 3: Salud organizacional

18 19 20 21

Capítulo 2 Competencias 1. Concepto 2. Taxonomía 3. Metodología de aplicación

23 23 28 30

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 4: Definiendo competencias organizacionales y personales en Hiratoca Caso 5: Competencias organizacionales y del personal de un grupo hotelero Caso 6: Competencias en gestión de restaurantes Caso 7: Identificando las competencias de los profesores de una academia de natación

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IX XI XIII

33 33 33 34 34 35

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IV

Administración del potencial humano

Capítulo 3 Diseño organizacional y de puestos

1. Concepto

2. Modelo organizacional

3. Organigrama 4. Manuales 5. El diseño de puestos

37 37 38 45 47 48

Apéndice: Clasificación de organigramas

A.1 Organigramas según la información proporcionada A.2 Organigramas según la forma (figura) de diseño Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 8: Reorganizando la empresa Business Life Caso 9: Estructura organizacional del grupo San Nacho Caso 10: Network Comunications (NC)

51 52 57 71 71 72 72 73

Capítulo 4 Reclutamiento 1. Concepto 2. Fuentes de reclutamiento

3. Proceso 4. Convocatoria

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81

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 11: Reclutando personal de ventas y seguridad Caso 12: Reclutando un vendedor corporativo Caso 13: Buscando un gerente para el Banco Estrella Caso 14: Reclutamiento ineficaz

Capítulo 5 Selección 1. Concepto 2. Los predictores 3. Proceso

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87

87

88

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 15: ¿Selección política o selección técnica?

Caso 16: Seleccionando al nuevo jefe nacional de la SICI Caso 17: Cubriendo una vacante en la clínica Verde Life Caso 18: Se busca entrenador de fútbol

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ÍNDICE

Capítulo 6 Inducción 1. Concepto 2. Objetivos 3. Temas 4. Otros aspectos centrales Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 19: Socializando en el área de personal del Banco Atlántico Caso 20: El nuevo gerente del Banco Billegas Caso 21: Inducción para transferencias entre gerentes Caso 22: El nuevo gerente expatriado

103 103 104 105 108 111 111 111 112 113 114

Capítulo 7 Evaluación del desempeño 1. Concepto 2. Tipologías 3. Evaluación 360 grados 4. Proceso 5. Errores de subjetividad

115 115 116 126 126 128

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 23: ¿Censurando al ministro o censurando al congreso?

Caso 24: Evaluando el desempeño en Supermercados Wonton Caso 25: Evaluación del desempeño en un organismo regulador Caso 26: Evaluando el desempeño en la clínica Luz de Vida

129 130 130 132 133 133

Capítulo 8 Capacitación 1. Concepto 2. Capacitación y aprendizaje 3. Proceso

135 138 138 139

154 155

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 27: Midiendo la eficiencia del sistema de capacitación de una empresa Caso 28: Capacitación por competencias en el Banco Regional del Cuzco Caso 29: Capacitando a capacitadores Caso 30: ¿Dónde capacito a mis gerentes?

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V

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VI

Administración del potencial humano

Capítulo 9 Administración de carrera 1. Concepto 2. La administración individual de carrera 3. La administración corporativa de carreras Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 31: Ascensos militares y policiales en la República de Urano Caso 32: ¿Qué hago?

Caso 33: Estructura de carrera en la corporación “Comiendo Perú” Caso 34: La carrera del doctor Perillas

Capítulo 10 Remuneraciones y compensaciones 1. Concepto 2. Taxonomías 3. Estructura salarial 4. Métodos de evaluación de puestos 5. Tendencias remunerativas modernas Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 35: Desigualdades remunerativas en el Estado Caso 36: ¿Remuneraciones diferentes en la Defensoría del Pueblo?

Caso 37: Trabajadores diferentes; sueldos y beneficios diferentes Caso 38: Aumento de sueldo

159 161 162 167

178 178 179 180 181 182

185 186 186 188 194 207

Capítulo 11 Clima y cultura organizacionales

1. Concepto

2. Dimensiones para descubrir (y gestionar) la cultura organizacional

3. Dimensiones para descubrir (y gestionar) el clima organizacional

4. Taxonomía de cultura organizacional

5. Taxonomía de clima organizacional

Preguntas de repaso y análisis Caso 39: Gerente del sector privado en el sector público Caso 40: Cultura organizacional en la Caja de Ahorro y Crédito de Huacho Caso 41: Ramiro Garatea

Capítulo 12 Administración internacional del potencial humano

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210 210 210 211 212 212

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ÍNDICE

1.

2.

3.

4.

Concepto Empresas internacionalizadas El trabajador de la empresa internacionalizada Aplicación básica de los procesos técnicos a la administración internacional del potencial humano

Preguntas de repaso y análisis Caso 42: Un country manager para Universe Airlines Caso 43: Frecuencia Parlatina Caso 44: El expatriado enamorado

Capítulo 13 Las TIC’s aplicadas a la administración del potencial humano 1. Concepto 2. Aplicaciones virtuales en los procesos técnicos de la administración del potencial humano 3. Portal del empleado

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243 243 244 244

275 248

248 252

254 254 255 256 257

259 260 260 265

269 269 269 270 271

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 48: Cambio de gerentes en Banco de La Plata Caso 49: Indicadores en San Guchón Caso 50: Indicadores de productividad y de personas

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234 234 235

Preguntas de repaso y análisis Ejercicios de aplicación Caso 45: Un sistema integrado para Hogar Solution Caso 46: Creando un portal virtual para la empresa Altavoz Caso 47: Un sistema integral de RR.HH. para Human Virtual

Capítulo 14 Auditoría e indicadores en la administración del potencial humano 1. Concepto

2. Proceso 3. Indicadores

Capítulo 15 Guía para administrar personal

273

Referencias bibliográficas

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VII

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ACERCA DEL AUTOR

Enrique Louffat es profesor ordinario de la Graduate School of Business de la Universidad ESAN, donde actualmente se desempeña en la jefatura del área académica de Administración. En esa institución ha ocupado también otros cargos, tales como Coordinador del PADE en Gestión del Potencial Humano y Director (e) de la Maestría en Organización y Dirección de Personas. Obtuvo la Maestría en Administración (M.sC) y el Doctorado en Administración (PH.D) en la Universidad de São Paulo (USP), Brasil, becado por el gobierno de ese país.

Licenciado en Administración por la Universidad de San Martin de Porres (Lima, Perú), es especialista a nivel de posgrado en Gestión de Recursos Humanos por la Pontificia Universidad Católica del Perú y ha sido investigador visitante en la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EGADE/ITESM), campus Monterrey, México, y en el Instituto de Pesquisas Energéticas y Nucleares (IPEN), campus São Paulo, Brasil. Paralelamente, ha desarrollado una amplia carrera como consultor de empresas privadas e instituciones públicas en temas sobre diseño organizacional y administración de personal. Hasta el momento, ha publicado ocho libros, los tres primeros bajo el sello ESAN Ediciones del Perú (Estructura organizacional en red y sus negociaciones en contexto de alianzas estratégicas, Administración de carreras: propuestas individual y corporativa, y Organigramas y manuales organizacionales: fundamentos para su elaboración); los cuatro siguientes por la editorial Cengage Learning de Argentina y México (Administración: fundamentos del proceso administrativo, Administración del Potencial Humano, Administración de equipos humanos y Diseño organizacional basado en procesos), y el más reciente, Evaluando el desempeño del personal, publicado por la editorial Pearson de México y Perú.

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AGRADECIMIENTOS

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sta parte del libro es quizás una de las más agradables a desarrollar por cualquier autor; primero, y en mi caso, porque me indica que el presente trabajo, luego del no poco esfuerzo realizado, ha concluido; segundo, porque puedo manifestar mi gratitud a personas que, a lo largo del tiempo, explícita o implícitamente, han realizado aportes para mejorar el contenido propuesto, y tercero, porque me permite contribuir modestamente a transferir conocimientos que van a ser útiles a los lectores y personas interesadas en el contenido de este material.

En primera instancia, quiero destacar que, gracias a Cengage Learning, esta obra ha tenido ya dos ediciones anteriores, mismas que fueron publicadas en Argentina. Ahora, con el apoyo de tal casa editorial, mi libro se ha podido editar en México, para lo cual se revisaron, mejoraron, ampliaron y actualizaron los contenidos originales.

Expreso mi gratitud a ESAN por permitirme formar parte de ella y ofrecerme de forma inmejorable las condiciones y los recursos para desarrollar una carrera académica y profesional en una de las instituciones académicas más importantes de América Latina. En ese sentido, quiero manifestar mi sincero agradecimiento a nuestras autoridades: el Rector Jorge Talavera y el Decano de Posgrado, Jaime Serida, por estimularme en la realización de este nuevo proyecto de investigación.

Mención especial para el Vicerrector de Investigaciones, Peter Yamakawa, quien se ha convertido en un verdadero motor y apoyo en las publicaciones de todos los profesores que deseamos contribuir con el desarrollo intelectual académico.

Asimismo, manifiesto mi respeto y admiración a mis colegas de la facultad, de los cuales aprendo día a día en los intercambios de ideas, así como en las di-

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Administración del potencial humano

ferencias y las convergencias. Mención especial para mis colegas ordinarios del área académica de Administración: Jorge Talavera, Kety Jáuregui, Luis Felipe Calderón, Lydia Arbaiza, Oswaldo Morales y Armando Borda.

Por otra parte, agradezco a mis alumnos de los diversos programas de doctorado, maestrías, PADEs, PEEs y diplomados, por la energía, la buena voluntad y la química que compartimos, y al personal administrativo de ESAN, que me brinda su apoyo en mis actividades institucionales.

Agradezco también a esta prestigiosa editora internacional por el impulso que me da con su reconocida calidad editorial; en México, a Cinthia Chávez, por las correcciones editoriales; y en Perú, a Janet Rojas, por la disponibilidad y el apoyo permanente a la realización del presente proyecto.

A mi familia, de la cual me siento muy orgulloso, por “soportarme” en todo momento durante mis presencias y ausencias, en mis aciertos y errores: a Manuelito, mi padre; a Teresita, mi madre (hasta el cielo); a mi hermanita Fabi, a mi tío Carlitos y a mi tía Elvirita.

Y finalmente no puedo dejar de expresar mi agradecimiento a Dios, por el regalo de la vida misma, por su amor y su apoyo permanente en mis horas felices, pero, sobre todo, en las difíciles.

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INTRODUCCIÓN

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o cabe duda de que la administración de los trabajadores, empleados, funcionarios (o, como últimamente se les denomina, “asociados” y “colaboradores”) que pertenecen a las instituciones, se ha convertido en años recientes en uno de los temas de mayor relevancia en la administración de empresas.

El aporte del ser humano, visto históricamente como un recurso pasivo, sumiso y dependiente de un sistema de producción fabril, es conceptualizado ahora como un capital humano que: (1) genera valor, (2) tiene iniciativas, (3) es proactivo y (4) transforma los recursos materiales y financieros en productos y/o servicios de calidad con base en sus capacidades o competencias.

En ese contexto, a la administración de recursos humanos tradicional suele atribuírsele un rol de “segundo orden” en la empresa, con una serie de actividades dirigidas por una unidad orgánica de personal, comúnmente llamada gerencia o jefatura, aunque existen otras denominaciones; asimismo, se caracteriza por estar dedicada básicamente a realizar tareas burocráticas de planillas, relaciones laborales, etc., y no participar en la toma de decisiones estratégicas de la empresa.

Empero, esta concepción ha dado un giro de 180 grados, al plantearse un nuevo enfoque que, ahora sí, considera vital el hecho de que el área de personal requiere tener un alineamiento estratégico conjunto con las demás áreas de la empresa y estrechar aún más su relación con las jefaturas de líneas (tales como marketing, finanzas, logística, entre otras), cuyo rol debe ser el de “jefe de personas”, toda vez que su responsabilidad consiste en decidir cuál de sus subordinados adscritos directos deben ser seleccionados, qué méritos en evaluación del desempeño alcanzan, quiénes necesitan y deben ser capacitados, qué plus podrían tener en sus remuneraciones y cómo sería posible ayudarlos en su plan de carrera.

Dentro de la vida institucional se ha convertido en una condición sine qua

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Administración del potencial humano

non el desenvolvimiento de una “administración humana” que conjugue e integre los intereses de desarrollo institucional y los de desarrollo individual del trabajador, para lo cual es necesario que exista una convergencia entre la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica de ambos estamentos.

La salud espiritual se refiere a los valores y principios del trabajador, que requieren tener concordancia con los valores y principios de la empresa; la denominada salud emocional existe cuando en una empresa se posibilita la demostración de sentimientos internos, traducidos en manifestaciones diarias positivas; un ejemplo de ello sería el que un jefe pueda reconocer y alabar abiertamente el buen desempeño de un trabajador. La salud racional se refiere al desarrollo y la aplicación amalgamada de las core-competences y las competencias de los trabajadores; y, finalmente, la salud fisiológica, que existe cuando en el trabajo se ofrecen las condiciones de calidad de vida y de seguridad que le permiten al empleado desempeñar sus funciones con el mínimo riesgo de seguridad, fomentando la prevención de accidentes o enfermedades en el trabajo.

Para lograr lo anterior es necesario considerar el proceso administrativo aplicado al personal a partir de una serie de actividades fundamentales: (1) la planeación, que consiste en formular directrices operativas como misión, visión, objetivos, estrategias, políticas, cronogramas y presupuestos; (2) la organización, que define el diseño organizacional de modelo, el organigrama y la manualística de funciones y puestos; (3) la dirección, que sustenta el comportamiento organizacional con bases psicológicas y sociológicas, y (4) el control, que permite establecer aquellos indicadores cualitativos y cuantitativos necesarios para medir la eficacia y la eficiencia logradas.

Otra categoría de análisis está relacionada con el acto de contemplar los procesos técnicos especializados del área de personal, tales como el diseño organizacional y de puestos, el reclutamiento, la selección, la capacitación, y la evaluación de desempeño, carreras y remuneraciones.

De tal suerte, el presente libro pretende mostrar un modelo integrado de administración del potencial humano que conjugue las categorías y variables señaladas en esta introducción: proceso administrativo, procesos técnicos especializados de personal, y salud organizacional e individual del trabajador.

Enrique Louffat

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ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO: FUNDAMENTOS

CAPÍTULO

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© Thampapon / Shutterstock

La administración de cualquier institución consiste básicamente en aplicar el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), integrar las diversas áreas de expertise (finanzas, marketing, operaciones, tecnología, recursos humanos, etc.) y emplear adecuadamente los recursos (dinero, materiales y personas). Con base en ello, es fácil apreciar que la persona se convierta en un elemento clave de la vida en cualquier institución, sea ésta pública o privada, pequeña, mediana o grande, o actúe en cualquier sector económico de cualquier lugar del mundo.

Ante tal perspectiva, a través de la historia han existido diversas formas o estilos de administrar el personal, desde aquellos enfoques que consideraban al funcionario como una “pieza” más del sistema productivo o un elemento que representaba un costo (dado el pago que había de hacérsele por su desempeño laboral), hasta los más recientes, que revalorizan el “capital intelectual” como un elemento generador de valor. Pereda & Berrocal (2009: 41) señalan cuatro características de esta evolución: 1 2 3 4

De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo.

De funciones aisladas a una gestión integrada.

De un nivel funcional a un nivel estratégico.

De un enfoque del rasgo a un enfoque de competencias.

Sin lugar a dudas, todo ejecutivo, especialista o no en el área de personal de la empresa, debe conocer necesariamente los fundamentos de la administración de personal, ya que cualquier decisión sobre los trabajadores a su cargo (selección, capacitación, evaluación, etc.), estará bajo su égida directa.

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Administración del potencial humano

Sobre la relación entre estatus de poder y protagonismo en las decisiones estratégicas por parte de la unidad de personal en la empresa, ha habido cuatro etapas bien determinadas (Butler apud Dolan, 2007:33); a saber: 1 La etapa administrativa, cuando el área de recursos humanos (RR.HH.) no participa ni es consultada sobre las estrategias definidas por la Dirección general de la empresa; es decir, cuando cumple labores netamente administrativo-operativas.

2 La etapa de adaptación, que se desencadena al iniciarse un proceso de comunicación de tipo top-down (de arriba hacia abajo) en el que la Dirección general de la empresa comunica e indica a RR.HH. las metodologías que debe seguir y cumplir “sin dudas ni murmuraciones”.

3 La etapa de interactividad, que se produce al formular las decisiones estratégicas, luego de haber recibido la información de RR.HH.; esto, en una comunicación de tipo bottom-up (de abajo hacia arriba).

4 La etapa de integración, cuando RR.HH. se integra bajo un enfoque de hecho y derecho (es decir, “con voz y voto”) a la alta dirección de la empresa, para participar de forma conjunta en la formulación, el análisis y las decisiones estratégicas.

1. Concepto Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los funcionarios de una institución; algunas de las más conocidas y/o empleadas son: administración de personal, administración de recursos humanos, dirección de personas, gerencia de personal, administración del capital intelectual, gestión de personas, administración del talento humano, o, la que nosotros proponemos en el presente libro: administración del potencial humano. A través de este concepto no pretendemos realizar una discusión semántica, ya que, en el fondo, consideramos todas estas denominaciones encaminadas hacia el mismo fin: conceptualizar el logro de una eficaz y eficiente administración del trabajador. Sin embargo, nos vemos en la necesidad de reflexionar sobre dichos términos, por lo menos bajo una óptica elemental, para así poder deslindar diferencias y enfoques sobre cómo entender dichos conceptos.

En cuanto a la primera parte de las denominaciones señaladas en el párrafo anterior (administración, gestión, dirección, gerencia o similares), podríamos indicar que el termino más amplio, completo e integrador es el que corresponde al de “administración”, cuya actividad debe ser entendida como una ciencia, una técnica y un arte, constituida por elementos de planeación, organización, dirección y control.

Esa definición, a vistas más abarcadora, contrasta con los otros conceptos; a saber: “gestión” se refiere sólo al acto de administrar; “dirección”, apenas a uno de los elementos de la administración, y “gerencia”, al área organizacional o unidad orgánica especializada de personal (que figura formalmente en el organigrama) de una institución, que se encarga de la aplicación práctica de la administración de personal.

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CAPÍTULO 1 Administración del potencial humano: fundamentos

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Respecto de la segunda parte del título, la que alude los términos personal, recursos humanos, capital intelectual, talento humano, o potencial humano, podríamos desglosar las siguientes consideraciones: “recurso” implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo, sin iniciativa ni derecho a opinión; es decir, una pieza más de un sistema de producción, al igual que el dinero o un material de trabajo que será transformado según la necesidad y los criterios del sistema. “Personal” es el término que, generalmente, se emplea en el sector público y que rescata la individualidad, los deberes y los derechos del funcionario público. “Capital intelectual” rescata la valorización de la persona no sólo por sus actividades manuales operativas, visibles a través de resultados, sino también por sus valores y conocimientos intangibles y tácitos que generan valor y son aplicados en aspectos explícitos. “Talento humano” se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institución. Finalmente “potencial humano” es una visión proyectada del capital intelectual y el talento humano a futuro, es decir la idea de sustentabilidad institucional manifestada en el desarrollo individual de la persona en sus dimensiones espirituales, emocionales, racionales y fisiológicas, integradas de modo sinérgico al desarrollo organizacional.

En consecuencia, podríamos definir la administración del potencial humano como el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicas, metodologías y/o prácticas especializadas de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carreras y remuneraciones, para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica tanto de los trabajadores como de la institución en su conjunto.

2. Modelo integrado de administración del potencial humano El modelo integrado de administración del potencial humano consta de tres categorías: proceso administrativo, proceso especializado y salud personal/organizacional, las mismas que serán descritas a continuación:

Categoría 1: Proceso administrativo Se compone de los elementos básicos y necesarios para poder desarrollar una administración aplicada al potencial humano: planeación, organización, dirección y control; pormenoricemos cada uno de ellos.

Planeación Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser en un futuro (a corto, mediano y/o largo plazos), en cuyo contexto resulta

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Administración del potencial humano

PLANEACIÓN

Evaluación Desempeño

Reclutamiento

Salud espiritual

Salud emocional

Salud racional

Salud fisiológica

Selección Administración de carrera

Capacitación

ORGANIZACIÓN

CONTROL

Diseño organizacional y de puestos

Remuneraciones y compensaciones

DIRECCIÓN

Figura 1. Modelo integrado de administración del potencial humano.

Fuente: Elaboración propia.

fundamental la administración de sus trabajadores para lograr tal objetivo. De forma general, puede afirmarse que toda empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad de su personal, aplicando permanente e integradamente sus procesos técnicos de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, administración de carrera y remuneraciones y compensaciones. Con base en la propuesta de Lepark & Snell (1999), autores como Gonzáles & Olivares (2005:41-43) Bonache & Cabrera (2002:51-56) señalan que el planeamiento de personal varía según los empleados, el grado de generación de valor para la empresa (es decir, hay puestos o actividades que son nucleares y esenciales, en contraste con otras funciones o actividades, que son periféricas) y el grado de escasez de trabajadores con habilidades o competencias en el mercado (es decir, hay puestos o trabajadores con cierto perfil que son más fáciles de conseguir en relación con otros, que son sumamente especializados).

– Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que generan alto valor estratégico y disponen de competencias de alto nivel, motivo por el cual las empresas consideran establecer de forma exclusiva relaciones laborales de largo plazo y asegurarles un desarrollo profesional.

– Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan con competencias destacadas, pero a quienes no se les asigna un proyecto de carreras, exclusivo y de largo plazo.

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CAPÍTULO 1 Administración del potencial humano: fundamentos

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Alta

Trabajadores por alianzas /asociaciones

Trabajadores con conocimientos centrales

Trabajadores con contrato

Trabajadores tradicionales basados en puestos

Escasez

Baja Bajo

Valor

Alto

Figura 2. Planeamiento de personal de acuerdo con el tipo de empleados.

Fuente: Adaptado de González & Olivares (2005).

– Trabajadores por contrato: son quienes desarrollan competencias comodities generales y que son de fácil reemplazo, por lo que son contratados por periodos o proyectos específicos, luego de los cuales se les podría o no renovar la relación laboral.

– Trabajadores por alianzas / asociaciones: se les denomina así a aquéllos que poseen competencias singulares pero no relacionadas con las estrategias centrales de la empresa; más bien, podrían ser de corte complementario, por lo que se integran a modo de redes o consorcios, principalmente para compartir conocimientos.

Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga como factores de análisis el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador (Aragon et al. 1984; Hall & Hall, 1988 apud Dolan, 2007: 37); enumerémolos: – Trabajadores estrella: aquéllos cuyo rendimiento actual y potencial futuro es de primer nivel, toda vez que generan valor permanentemente; por esa razón, su relación laboral se presenta a largo plazo.

– Trabajadores al límite: son aquéllos que en la actualidad llevan todo el peso del éxito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido; así, en mérito a su contribución actual, la relación puede continuar, pero en funciones secundarias para el futuro.

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Administración del potencial humano

Alto

Trabajadores al límite

Trabajadores estrella

Trabajadores inútiles

Trabajadores problema

Rendimiento actual

Bajo Bajo

Potencial

Alto

Figura 3. Matriz Rendimiento / Potencial.

Fuente: Aragon et. al (1984); Hall & Hall (1988) apud Dolan (2007).

– Trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser reconocidamente talentosos y tener potencial de desarrollo, poseen un rendimiento bajo, quizás atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, más que a sus cualidades profesionales. En estos casos, cabe la posibilidad de firmarles renovaciones de contrato laboral a futuro, lo que supondría ciertas condiciones, tales como el otorgamiento de ayuda o la promesa de mejoría en sus actitudes y/o comportamiento.

– Trabajadores inútiles: aquéllos que, definitivamente, demuestran total incompetencia y poco talento, lo que supone un panorama en el cual no hay solución. En estos casos, resulta imposible renovarles su contratación laboral a futuro.

La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems; revisémoslos: • La misión. Enunciado general de la empresa que, en la actualidad, permite identificar tres aspectos: a) cuál es la razón de ser de la institución, es decir, a qué se dedica o qué producto o servicio ofrece a la sociedad de consumidores de un mercado determinado; b) el modo en que sus actividades benefician a sus stakeholders o agentes interesados en la buena marcha institucional, y c) en qué se diferencia de sus competidores para realizar sus actividades y obtener resultados.

• La visión. Premisa general que permite identificar a futuro los tres aspectos indicados en la misión.

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CAPÍTULO 1 Administración del potencial humano: fundamentos

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Tanto la misión como la visión son elementos orientadores y se consideran una guía macro de la institución; por ello resulta lógico que la unidad orgánica de personal se deba integrar a ellas desde la concepción hasta la acción misma.

• Los objetivos. Propuestas de resultados a conseguir después de un periodo de operaciones definido por la institución; generalmente, se trata de plantearlos cuantitativamente, de modo que representen retos o desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia administrativa. Los objetivos pueden plantearse a nivel general (para toda la empresa, monolíticamente), y a nivel específico, como pueden ser los que se formulan en el área de administración del potencial humano en temas de reclutamiento y selección, capacitación, etcétera (a nivel táctico) y dentro de ella mediante la implementación de los retos diarios (a nivel operacional).

• La estrategia. Decisión o postura general –sea de sobrevivencia, mantenimiento, crecimiento y/o desarrollo– (Olivieira, 2001:181-185) que adopta cada institución para poder desarrollar sus actividades ante las amenazas y oportunidades del mercado (entorno), actuando con base en las fortalezas y debilidades propias (intorno). Para poder llegar a dicha decisión se sigue un procedimiento básico de análisis a través de matrices de evaluación de factores externos e internos, de fortalezas y debilidades y, finalmente, de evaluación de opciones estratégicas.

La estrategia se sustenta en la definición de ventaja competitiva. Según García-Tenorio & Sabater et. al. (2004:258), “una empresa tiene ventaja competitiva cuando posee un elemento, activo, recurso o capacidad que la diferencia del resto de competidores y que le proporciona una posición ventajosa respecto de ellos, lo cual le permite obtener mejores resultados”. Por otra parte, Leal et. al. (1999:237) señalan que la posibilidad de adquirir ventaja competitiva se sustenta en la teoría de recursos y capacidades, que considera los recursos como factores productivos que pertenecen a la empresa o que son administrados por ella; tales recursos pueden ser tangibles (físicos, financieros y humanos) e intangibles (reputación de la empresa, cultura, marca, know-how de los empleados, etc.). Para que un recurso se convierta en una fuente de ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el tiempo.

Por su parte, las capacidades se constituyen por el modo en el que las personas, a través de su “capital intelectual”, coordinan e interrelacionan los diversos recursos tangibles e intangibles; esto supone que se genere un valor agregado por medio de la transformación o la conversión que realizan de los recursos “brutos”, en resultados diferenciadores para la empresa. En tal contexto, se puede afirmar que el potencial humano es, per se, un factor de ventaja competitiva.

• Las políticas. Guías o directrices que coadyuvan a la administración. En este caso, aplicando el concepto de “políticas” al potencial humano, éstas sirven como guías que claramente delimitan lo que se puede o no realizar, y que se derivan de las opciones estratégicas previamente establecidas; por ejemplo, políticas de reclutamiento, de capacitación, etcétera.

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Administración del potencial humano

• Los cronogramas. Instrumentos de planeación que permiten señalar las actividades que se deben realizar para implementar las opciones planificadas, sean éstas de carácter estratégico, táctico u operacional. Se pueden plantear en periodos diarios, semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, anuales o en periodos mayores.

• Los presupuestos. Herramientas financieras que permiten administrar y controlar los gastos y egresos de dinero como producto de las acciones administrativas planificadas anteriormente, así como el financiamiento de las mismas.

Organización El término “organización” puede entenderse de diversas formas; aquí destacamos algunas de ellas: como sinónimo de institución, corporación o empresa; como un conjunto de elementos que están interrelacionados a efectos de lograr un objetivo común, y como un elemento del proceso administrativo que se encarga de diseñar la estructura organizacional de una empresa.

Los instrumentos básicos del diseño organizacional son tres: a) definición del modelo organizacional, b) diseño del organigrama, y c) construcción de los manuales organizacionales. Estos tres elementos serán desarrollados de forma detallada en el capítulo 3 del presente libro, que lleva justamente el título de “Diseño organizacional y de puestos”.

En la definición del diseño organizacional y de puestos es necesario el análisis integrado de variables, las cuales requieren ser categorizadas de dos maneras: condicionantes organizacionales y componentes organizacionales.

Los condicionantes organizacionales son aquellos elementos de carácter exógeno a la empresa, es decir que se originan “afuera” de la misma; no obstante a esta circunstancia, la empresa debe tomarlos en cuenta y cumplir con ellos al diseñar su estructura. A continuación explicaremos los condicionantes abarcados por esta categoría: • Estrategia. Por principio administrativo, toda estructura se basa y es consecuencia de la estrategia adoptada por la empresa. Por ejemplo, si en la actualidad una empresa tuviera como ámbito de acción la ciudad de Lima, pero para el año siguiente la estrategia apuntara hacia un crecimiento en otras ciudades, entonces debería escoger algún modelo organizacional que la operacionalizara estructuralmente. A este respecto, existe lo que se denomina modelo geográfico, que puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.

• Ambiente. El contexto de los negocios está constituido por dos ambientes: (1) el macro ambiente organizacional, donde se pueden analizar aspectos a un nivel nacional, tales como la situación económica, política, jurídica o social; y (2) el micro ambiente organizacional, constituido por los grupos relevantes de interés o stakeholders (accionistas, ejecutivos, personal,

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CAPÍTULO 1 Administración del potencial humano: fundamentos

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proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo ilustrativo, en el nivel macroambiental requerimos apreciar qué medidas económicas adoptadas por el gobierno en turno podrían afectar el diseño de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo si hay medidas recesivas o, por el contrario, para aumentar puestos de trabajo y estructuras con un crecimiento económico que requiera mayores niveles de producción y de productividad.

Si analizamos el aspecto legal-jurídico, supongamos que se decreta una ley que habrá de terminar con los contratos tipo services; esto significaría que, por un lado, la empresa decidiera no emplear más este tipo de contrato, lo que a su vez implicaría el despido de trabajadores y que, por tanto, aquéllos considerados como “estables” (nombrados) debieran realizar su propio trabajo y el de aquéllos que son despedidos; el otro escenario posible de esta situación es que la empresa decidiera estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este modo los costos laborales de la empresa. Ante cualquiera de estas dos hipótesis habría una influencia en la estructura orgánica de la empresa: de crecimiento o de disminución.

A nivel microambiente también hay decisiones que influyen en la estructura orgánica; por ejemplo, si los accionistas de una empresa decidieran encargarle al gerente reducir costos, y este adoptara como medida simplista la reducción de personal como medida que permitiera ahorrar costos, habría, entre otras consecuencias, una lógica reducción en la estructura organizacional, además de la desaparición de unidades orgánicas y un posible fenómeno de fusiones o ampliaciones de funciones.

• Tecnología. El concepto de tecnología requiere ser relacionado no sólo con aspectos como la maquinaria o los equipos de última generación, sino sobre todo al know-how de la gestión humana y sus sistemas y/o métodos de trabajo. A este respecto, es importante identificar si es secuencial, o de lotes, o mediadora, etc., ya que dependiendo de la decisión, la estructura organizacional deberá contar con perfiles de puestos y competencias diferenciadas. No olvidemos que los modelos organizacionales y sus formas de trabajo son diferentes y exigen características específicas en sus funciones, procesos, puestos, procedimientos, instrucciones de uso, etcétera.

• Cultura. Ninguna estructura organizacional funciona sola; son los trabajadores asignados y distribuidos en sus diversos puestos y unidades orgánicas quienes la hacen funcionar. El comportamiento organizacional de todos los funcionarios de una empresa se basa en los valores, normas o principios (tácitos o implícitos) que rigen en la institución. De tal suerte, son las personas quienes saben lo que se puede hacer o no, lo que está dentro de los padrones normales de comportamiento o no. La cultura no cambia de un día para otro, sino al contrario: es sustentable en el tiempo, otorgándole coherencia y vigencia a las prácticas institucionalizadas desde sus orígenes y a través de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando y transmitiendo durante generaciones hasta las más recientes promociones de trabajadores.

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Administración del potencial humano

En contraste, los componentes organizacionales son de carácter endógeno, es decir, se originan “dentro” de la empresa a iniciativa propia. Enumerémoslos y expliquemos un poco su naturaleza: • Departamentalización. Este criterio se sustenta en el principio de división del trabajo, a través del cual es necesario distribuir, a través de unidades orgánicas, la carga laboral, de acuerdo con criterios de especialización, métodos de trabajo, espacios, etc. Es justo todo esto lo que permite la identificación del modelo organizacional.

• Actividades de línea y de asesoría. Estas actividades buscan analizar las relaciones entre los diversos tipos de unidades de un plano organimétrico; a saber: unidades de alta dirección, unidades de línea, unidades de apoyo, unidades de asesoría, unidades de control y unidades consultivas. Es necesario enfatizar que cada una de ellas cumple roles diferenciados pero con el mismo nivel de importancia, por lo que es innecesario hacer comparaciones o presumir cuál de las unidades tiene mayor estatus y/o poder.

• Formalización. Mediante esta criterio se busca un desarrollo de los documentos normativos organizacionales; esto, a través de manuales que complementen los organigramas en la interpretación y aplicación de funciones, puestos, procesos, procedimientos e instrucciones.

Muchas veces, de forma peyorativa, los manuales son calificados de “inservibles”, “no útiles”, o generadores de una burocracia de cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo, es bueno aclarar que los manuales son muy importantes por sus connotaciones legales y sus propósitos de estandarizar o normalizar el funcionamiento de una estructura organizacional.

• Cadena jerárquica. Este ítem determina el número de niveles orgánicos y su descripción respectiva basada en los rangos y nomenclaturas definidas por la propia empresa.

• Centralización/Descentralización. En una empresa es posible identificar el estilo, la tendencia, el grado y las características de la centralización o descentralización adoptados de forma interna.

• Amplitud administrativa. Se refiere a la descripción del número de subordinados que tienen las jefaturas de las diversas unidades organizacionales; esta característica numérica puede servir para medir la distribución de asignación de personal en toda la empresa.

• Comunicación. En toda empresa es importante describir la forma de comunicación adoptada internamente, con el ideal de facilitar las conexiones y fluencias entre unidades orgánicas y personas; asimismo, se precisa definir, según el tipo de comunicación adoptada, cómo se combina lo virtual o lo presencial; lo escrito, lo hablado o lo no verbal; lo formal o lo informal, lo interno o lo externo, etc. Estas acciones permiten analizar los mecanismos de solución a las posibles barreras de comunicación, sean éstas semánticas, físicas, fisiológicas, psicológicas o sociológicas.

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DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS

CAPÍTULO

3

© Evgeny Karandaev / Shutterstock

El diseño organizacional representado en la estructura orgánica, que está constituida por unidades orgánicas (dentro de las cuales hay, a su vez, personas que ocupan cargos y/o puestos de trabajo), viene a ser el punto de partida para la administración del potencial humano. Esta afirmación se basa en el hecho de que la definición de las competencias organizacionales y personales se definen justo a partir de este elemento, de modo tal que las competencias aquí establecidas son la base para su aplicación en los restantes procesos técnicos especializados de administración del potencial humano; a saber: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, administración de carreras, y remuneraciones y compensaciones.

1. Concepto El diseño organizacional y de puestos es el proceso técnico especializado de la administración del potencial humano, que se encarga de definir, estructurar, ordenar y distribuir las diversas unidades orgánicas que constituyen una organización, institución, empresa o entidad de similares denominaciones, así como al personal que ocupará los diversos cargos o puestos que forman dicha estructura orgánica.

Las bases del diseño organizacional se sustentan en la siguiente tríada: • Modelo organizacional • Organigrama • Manuales organizacionales

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Administración del potencial humano

Manuales organizacionales

Organigrama

Modelo organizacional

Diseño organizacional

Figura 8. Bases para el diseño organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

2. Modelo organizacional Todo diseño organizacional se desarrolla a través de un modelo organizacional, el cual precisa ser constituido para representar las principales estrategias (adoptadas con antecedencia en el planeamiento empresarial) y posibilitar que éstas se ejecuten posteriormente. Por ejemplo, si una de las estrategias primordiales de la empresa es expandir sus actividades a lugares diferentes al actual, podría adoptar el denominado modelo geográfico, que analizaremos más adelante.

De acuerdo con Louffat (2007: 61-83), Chiavenato (2004: 235-245) y Oliveira (2006: 88-146), los modelos organizacionales desarrollados a lo largo de la evolución administrativa son los siguientes: • El modelo organizacional funcional (ver figura 9), que basa el diseño organizacional en el criterio de habilidad o conocimiento técnico de las áreas funcionales (tradicionalmente, marketing, finanzas y operaciones) o de las secciones internas de éstas (que en el caso de finanzas, por ejemplo, podrían ser: tesorería y contabilidad). Este modelo representa una especialización del trabajo, donde cada área defiende su expertise.

• El modelo organizacional geográfico (ver figura 10) obedece al criterio de localización de varias unidades dispersas en diversos lugares, con la intención de desconcentrar funciones. Puede tratarse de una sede matriz (administrativa) y un área productiva, cada una ubicada en locales diferentes; o

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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Gerencia general

Gerencia de producción

Gerencia de finanzas

Gerencia de marketing

Figura 9. Ejemplo de modelo organizacional funcional.

Fuente: Elaboración propia.

de una sede matriz con sus áreas funcionales y sucursales localizadas en otras regiones. Las sucursales podrían contar con las mismas áreas, pero tener menor poder decisorio.

• El modelo organizacional por clientes (ver figura 11) basa su diseño organizacional en criterios de mercadeo; es decir, emplea conceptos de segmentación, nichos de mercado o clientes específicos, con base en la idea de que cada segmento tiene gustos, preferencias y/o necesidades diferenciadas.

Gerencia general

Gerencia zona norte

Gerencia zona centro

Gerencia zona sur

Figura 10. Ejemplo de modelo organizacional geográfico.

Fuente: Elaboración propia.

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Administración del potencial humano

Gerencia general

Gerencia de ventas mayoristas

Gerencia de ventas minoristas

Gerencia de ventas de exportación

Figura 11. Ejemplo de modelo organizacional por clientes.

Fuente: Elaboración propia.

• El modelo organizacional por productos (ver figura 12) es idóneo para una organización que ofrece diversas líneas de productos o servicios, cada una de las cuales requiere procesos de producción o comercialización diferentes. Así, los elementos de esta estructura se diferencian por el tipo de rubro que manejan; por ejemplo, línea de alimentos, línea de juguetes o línea de cosméticos.

Gerencia general

Gerencia de comida

Gerencia de ropa

Gerencia de juguetes

Figura 12. Ejemplo de modelo organizacional por productos.

Fuente: Elaboración propia.

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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• El modelo organizacional por turnos (ver figura 13) se refiere al diseño organizacional que establece intervalos de horarios y/o turnos de trabajo, en una empresa que, por necesidades del propio servicio brindado, no puede detener sus actividades en ningún momento del día. Puede abarcar toda la empresa o parte de ella. Este diseño es ideal para las empresas de seguridad, o para las áreas de emergencia en los hospitales.

Gerencia general

Gerencia del turno matutino

Gerencia del turno nocturno

Figura 13. Ejemplo de modelo organizacional por turnos.

Fuente: Elaboración propia.

• El modelo organizacional por proceso productivo (ver figura 14) se refiere al diseño organizacional basado en la secuencia de etapas que deben seguirse para la obtención de servicios o productos finales en una actividad funcional; por ejemplo, la línea de montaje en una fábrica de automóviles.

Gerencia general

Gerencia de insumos

Gerencia de ensamblaje

Gerencia de acabados

Figura 14. Ejemplo de modelo organizacional por proceso productivo.

Fuente: Elaboración propia.

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Administración del potencial humano

• El modelo organizacional por cantidad (figura 15) basa su diseño en la cantidad de subordinados que puede liderar un superior, de acuerdo con la magnitud, intensidad o necesidad del servicio. Generalmente, esta estructura se aplica a trabajos rutinarios cuya naturaleza demanda actividades similares; por ejemplo, un grupo de trabajadores en una obra de construcción, dirigido por un supervisor.

Gerencia general

Gerencia Equipo 50

Gerencia Equipo 20

Gerencia Equipo 6

Figura 15. Ejemplo de modelo organizacional por cantidad.

Fuente: Elaboración propia.

• El modelo organizacional por división (figura 16) está constituido por áreas o unidades estratégicas que son en sí mismas estructuras con cierto grado de autonomía pero que están subordinadas a una unidad matriz, la cual gerencia estratégicamente a la organización como un todo, por lo que deben responder ante ella (por objetivos y resultados) todas las unidades o divisiones. Este tipo de modelo puede adoptar la forma de cualquiera de los tipos expuestos anteriormente: por productos, por clientes o geográfico. Por ejemplo, un banco que tiene divisiones de clientes corporativos y clientes personales.

• El modelo organizacional por proyectos (figura 17) está constituido por equipos de especialistas diversos y polivalentes, agrupados para atender las necesidades de cada cliente específico durante un determinado periodo. En este modelo, cualquier miembro de un equipo puede participar en varios proyectos simultáneamente.

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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Gerencia general

Gerencia de finanzas

Gerencia de la división A

Gerencia de RR.HH.

Gerencia de la división B

Gerencia de la división C

Figura 16. Ejemplo de modelo organizacional por división.

Fuente: Elaboración propia.

Gerencia general

Gerencia del proyecto 1

Gerencia del proyecto 2

Gerencia del proyecto 3

Figura 17. Ejemplo de modelo organizacional por proyectos.

Fuente: Elaboración propia.

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Administración del potencial humano

• El modelo organizacional matricial (figura 18) basa el diseño organizacional en estructuras mixtas, constituidas por dos o más de los modelos descritos anteriormente. Por lo general, en este modelo suelen converger el modelo funcional y el modelo por proyectos.

Gerencia general

Gerencia del proyecto 1

Gerencia del proyecto 2

Gerencia del proyecto 3

Gerencia de finanzas

Equipo

Equipo

Equipo

Gerencia de operaciones

Equipo

Equipo

Equipo

Gerencia comercial

Equipo

Equipo

Equipo

Figura 18. Ejemplo de modelo organizacional matricial.

Fuente: Elaboración propia.

• El modelo organizacional por redes (figura 19) introduce una innovación fundamental en relación con las propuestas anteriores: la interacción de los procesos organizacionales como un eje de integración total de la organización, que contraviene los criterios tradicionales de “islas funcionales” y cadenas jerárquicas, al buscar una integración holística mediante procesos de negocios coordinados, compartidos e integrados. Así, este modelo establece células de trabajo (equipos) polivalentes de diversos niveles jerárquicos y/o especialidades que forman una red (network). Su característica diferenciadora radica en que puede establecer o proyectar conexiones inter-organizacionales, es decir, una interdependencia con proveedores, distribuidores, clientes y hasta competidores.

La definición del modelo organizacional se torna esencial en cualquier empresa, pues representa la concepción del contenido filosófico (fondo) organizacional dentro del cual se asignarán a las perso-

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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Proceso administrativo gerencial: Empresas proveedoras de la empresa cliente

planear, organizar, dirigir, controlar

Ingeniería / compras

Procesos estratégicos

Proveedor

Implementación nuevos negocios

Desarrollo nuevos negocios

Evaluación nuevos negocios

Empresa cliente

Procesos ejecutores

Operaciones

Comercial / proyectos

Procesos de apoyo:

Empresas destino de la empresa cliente

recursos humanos, materiales y financieros

Figura 19. Modelo organizacional por redes.

Fuente: Elaboración propia.

nas que se distribuirán en las diversas unidades orgánicas y que deberán contar con las competencias necesarias de conocimientos, habilidades y actitudes, tanto a nivel general (core-competences) como individual en sus puestos de trabajo; esto, para poder desarrollar las actividades institucionales. Por lo tanto, se puede deducir que aquel trabajador que ha laborado bajo algún modelo organizacional, tiene y ha practicado competencias definidas por el mismo; esto implica que, en caso de haber una reorganización de la empresa o de que exista la adopción de un nuevo modelo, el trabajador deberá adquirir nuevas competencias, que tal vez varíen según el modelo recién implantado.

3. Organigrama Otro elemento necesario para el diseño organizacional es el organigrama (conocido también como organograma o gráfico organizacional), que es la representación gráfica del modelo organizacional adoptado. Su visualidad es tal que podría considerarse incluso como una “fotografía” de la institución,

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Administración del potencial humano

pues permite observar, en un momento determinado, cómo se distribuyen las diversas unidades orgánicas que la constituyen y las relaciones establecidas entre ellas.

Las unidades orgánicas son los elementos que forman una organización. Las funciones que cumplen y las relaciones que establecen entre sí son representadas esquemáticamente por el organigrama. De acuerdo con Louffat (2008: 19) y Marthans (2002: 148), toda institución cuenta, por lo general, con las siguientes unidades orgánicas: • Unidades de dirección, que se ubican en la cúspide de la jerarquía institucional, desde donde se ejerce el poder y se toman las decisiones principales. Se ubican en la parte superior del organigrama.

• Unidades de control, que se encargan de verificar el cumplimento eficaz y eficiente del desempeño de las otras unidades. Se localizan en la parte lateral izquierda del organigrama y arriba de las unidades de apoyo.

• Unidades consultivas, constituidas por expertos en el medio y el sector donde actúa la empresa. La presencia y las opiniones de estas personas contribuyen a darle prestigio y solidez a la institución. Se ubican en la parte lateral derecha del organigrama y arriba de las unidades de asesoría.

• Unidades de apoyo, que administran los recursos humanos, materiales y financieros. Su papel es garantizar el desarrollo normal de las funciones y operaciones de las diversas unidades orgánicas de la institución; se localizan en al parte lateral izquierda del organigrama.

• Unidades asesoras, que se caracterizan por sugerir, dar opiniones y aconsejar a las unidades de línea sobre diversos temas, aunque no tienen potestad para ejecutar acciones administrativas; se ubican en la parte lateral derecha del organigrama.

• Unidades de línea, que ejecutan las operaciones propias de la institución, aquéllas que son su razón de ser y que permiten su funcionamiento de acuerdo con la misión y los objetivos estratégicos en sus diferentes niveles jerárquicos; se localizan en la parte central medular del organigrama.

La ubicación específica de las diversas unidades orgánicas (véase la figura 20) permite que sean distribuidas en el plano organimétrico de acuerdo con las características propias de la empresa.

Así, podría darse el caso de que una unidad orgánica determinada cumpla el rol de línea en una empresa, mientras en otra juega el papel de unidad de apoyo.

Es precisamente dentro de las unidades orgánicas donde se ubican los puestos y las personas que ejecutarán las labores organizadas y distribuidas por la institución, según los modelos organizacionales previamente definidos.

La unidad orgánica de personal (denominada “gerencia de personal”, “jefatura de personal” o de cualquier otra forma similar, y cuyo ejecutivo especializado en temas del área suele tener el

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

Unidades de dirección

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Unidades consultivas

Unidades de control

Unidades de asesoría Unidades de apoyo

Unidades de línea

Figura 20. Plano del organigrama.

Fuente: Elaboración propia.

cargo de gerente de personal, jefe de personal u otro concepto semejante) ha sido considerada formalmente como una unidad de apoyo con la responsabilidad de desarrollar los procesos técnicos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, y remuneraciones y compensaciones. Sin embargo, las nuevas tendencias muestran que ha surgido un nuevo concepto, el de “Jefe de personas”, por el cual todo ejecutivo perteneciente a cualquier unidad orgánica de línea (finanzas, logística, marketing, etc.) de cualquier nivel jerárquico (gerencias, supervisones, jefaturas, etc.) y con trabajadores adscritos a su cargo, también deberá aplicar técnicas y decisiones de temas de personal, independientemente de su especialización, ya que se constituye en el personaje directo con el mayor conocimiento sobre cada uno de sus funcionarios, por lo que puede decidir a quién hay que capacitar; o realizar él mismo evaluaciones directas, o decidir sobre temas como bonus o compensaciones variables, entre otras actividades fundamentales.

4. Manuales El siguiente elemento necesario para redondear integralmente el concepto de diseño organizacional es el de los manuales, específicamente dos: el Manual de organización y funciones y el Manual de puestos, los cuales se elaboran por separado o son trabajados de forma integrada; sin embargo es

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preciso aclarar que el contenido de ambos es diferente (Franklin, 2004: 169-188; Louffat, 2008: 11133; Marthans, 2002: 218-227; Oliveira; 2006: 231-233; Rodríguez, 2002: 85-97); veamos por qué.

El Manual de organización y funciones sirve para contextualizar las atribuciones de cada unidad orgánica que forma parte de un organigrama; es importante porque indica los diversos puestos o cargos, así como la respectiva asignación de personal que forma parte de cada unidad orgánica. En ese sentido, el Manual de organización y funciones se encarga de establecer las informaciones clave de la unidad organizacional como un todo; básicamente, debe consignar los siguientes datos: • Nombre de la unidad orgánica, que identifica la unidad orgánica dentro de la cual hay puestos que, a su vez, requieren ser analizados.

• Finalidad de la unidad orgánica, que señala el aspecto central de su aportación a la gestión institucional.

• Funciones ponderadas de la unidad orgánica, donde se definen las diversas funciones que debe desarrollar y el nivel de importancia de cada una de ellas, según criterios predefinidos.

• Cuadro de personal asignado a la unidad orgánica, que informa sobre el número de trabajadores adscritos a tal unidad en los diversos puestos que la constituyen.

Por su parte, el Manual de puestos se refiere justamente a las descripciones y especificaciones técnicas en los distintos puestos que serán ocupados por los diversos funcionarios de cada unidad orgánica. Básicamente, los datos se aplican de forma específica, consignando informaciones como: • Nombre de la unidad a la que pertenece el puesto.

• Nombre del puesto que está adscrito a la unidad orgánica.

• Finalidad del puesto, que determina la definición central del puesto.

• Funciones ponderadas del puesto, que definen las diversas actividades a ejecutar en el puesto y la importancia de cada una de ellas.

• Relación de mando, que señala los diversos puestos adscritos a su mando, si los tiene.

• Relación de subordinación, que especifica de quién depende jerárquicamente.

• Relación de coordinación, que ofrece información sobre las coordinaciones que tiene con otras unidades de su propia unidad, otras unidades de la empresa u otras entidades externas a la empresa.

• Requisitos de competencias, que señalan el perfil de conocimientos, habilidades y actitudes de la persona que ocupe el puesto.

5. El diseño de puestos A manera de recapitulación, y para definir de forma específica el concepto, diremos que el diseño de puestos es el proceso por el cual se determina el perfil de cada uno de los puestos o cargos que se

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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establecen en las diversas unidades orgánicas de un organigrama. Los elementos del diseño de puestos están determinados por los siguientes elementos, mismos que se pueden apreciar en la figura 21.

El análisis del puesto El análisis del puesto debe entenderse como el proceso metodológico manifestado en un trabajo de campo, que permite recopilar información, sea primaria o secundaria, sobre las características que requieren ser consideradas para cada puesto. Una fuente secundaria será aquella información que ya existía antes de haberse iniciado el proceso; en caso contrario, una fuente primaria será la información creada ad hoc para el proceso emprendido. La recopilación de información puede apoyarse de técnicas universales como: revisión de documentos, observación, cuestionarios y/o entrevistas.

La revisión de documentos consiste en reexaminar documentación interna ya existente: manuales, reglamentos, planes estratégicos, acuerdos de los directivos o dueños, etc., o también: documentos externos de la empresa en estudio, o del sector donde actúa la empresa, o de rivales directos, con la idea de reconocer las mejores prácticas desarrolladas.

La observación, por otro lado, es la técnica mediante la cual la persona que observa requiere desplazarse hasta el local de trabajo, para analizar in situ el ambiente en sí (cuestiones como: segu-

Descripción del puesto

Análisis del puesto

Diseño del puesto

Evaluación del puesto

Especificación del puesto

Figura 21. Diseño de puesto.

Fuente: Elaboración propia.

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Administración del potencial humano

ridad, luz, ventilación, infraestructura general, etc.) e identificar las condiciones en que se realiza el trabajo. Esta observación puede ser de tipo “no participante” (donde no se permite que el observador interactúe con los observados) o “participante” (que sí permite la interacción del observador con los observados, para poder aclarar cualquier duda surgida durante la pesquisa).

Los cuestionarios son preguntas que se formulan en un documento escrito para que sean respondidas por el personal que actúa o interactúa en los diversos puestos de la estructura orgánica; su objetivo es recoger directamente experiencias y aportaciones. Los cuestionarios pueden ser de tipo “cerrado”, donde las personas sólo pueden dar respuestas objetivas y concretas; o de tipo “abierto”, cuyas respuestas pueden ser formuladas libremente y sin parámetros ni límites.

Las entrevistas poseen las mismas características de los cuestionarios, la diferencia es que se formulan de manera oral.

Una vez recolectada la información, se procede a tabularla, clasificarla y analizarla, para así proceder a la definición, descripción y especificación de los puestos.

La descripción del puesto La descripción de puesto es el componente que describe las características del puesto en sí. Su objetivo es responder las preguntas que se enlistan a continuación: • ¿Qué se hace en el puesto? Con esta pregunta se busca identificar las tareas o actividades implicadas en la ejecución de funciones del puesto.

• ¿Cuándo se efectúa? Se refiere a la periodicidad (diaria, semanal, mensual, esporádica, etc.) de cada una de las tareas o actividades a realizar en la ejecución de las funciones del puesto.

• ¿Cómo se debe hacer? Esto describe las responsabilidades que tiene el ejercicio de las funciones asignadas al puesto, en cuanto a recursos financieros, materiales y de personal.

• ¿Dónde se lleva a cabo? Se ocupa de describir el ambiente de trabajo: condiciones de seguridad o, incluso, detalles como iluminación, ventilación, decoración, etcétera.

• ¿Por qué debe desempeñarse? Señala claramente cuál es la finalidad del puesto y qué objetivos y/o metas se pretende lograr mediante su desempeño.

La especificación del puesto La especificación del puesto es el componente que describe las características esenciales de quien habrá de ocuparlo; es decir, refiere de forma específica el perfil del candidato en cuanto a las distintas dimensiones de sus competencias: conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para cumplir con sus funciones.

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CAPÍTULO 3 Diseño organizacional y de puestos

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La evaluación de puestos La evaluación de puestos opera como un “insumo” esencial en el proceso técnico de remuneraciones y compensaciones. Consiste en llevar a cabo una especie de ranking basado en el valor de cada puesto; esto, según criterios previamente establecidos que luego se categorizan y, así, dan sustento a las estructuras salariales que obedecen a los principios de equidad interna.

Clasificación de organigramas

APÉNDICE

Los organigramas pueden clasificarse según tres grandes criterios: la información que proporcionan, la forma de su diseño y el ámbito de análisis. Algunos de los más utilizados se irán describiendo uno por uno a la largo de esta sección. Los organigramas que proporcionan información se clasifican según el tipo de contenido que muestran en cada unidad orgánica; los más conocidos son los organigramas jerárquicos, los funcionales, los nominales, los de asignación de personal y los de fechas y normas.

Los organigramas donde prima el diseño se basan en la forma o la disposición gráfica en que se distribuyen las diversas unidades orgánicas de una institución. Las alternativas posibles son muchas, desde los organigramas verticales u horizontales, hasta los organigramas matriciales o los dispuestos en red, pasando por los circulares, los radiales, los estandartes y los replegados, que veremos más adelante.

Finalmente, los organigramas diseñados por ámbito de análisis pueden presentar a la institución como un todo (organigramas generales); detallar solamente la estructura de una parte de la organización (específicos), o mostrar la interrelación entre unidades orgánicas de dos o más instituciones diferentes (inter-organizacionales).

La tabla 2 presenta la relación completa de los organigramas, que luego serán descritos brevemente con ejemplos gráficos. Es importante señalar que estas tipologías no son excluyentes entre sí. Por ejemplo, en la práctica, un organigrama puede ser al mismo tiempo jerárquico y funcional, o vertical y general.

Criterios de organización

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Organigrama

Información proporcionada

• Jerárquico • Funcional

• Nominal • De fechas y normas

Forma de diseño

• Vertical • Horizontal • Descentralizado/ Desconcentrado

• Circular • Semicircular • Escalar • Radial

• De asignación de personal

• Estandarte • Pegado • Lineal • Replegado

• Matricial • Redes

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Administración del potencial humano está dirigido a ejecutivos que actualmente o en un futuro inmediato o mediato ocupen cargos gerenciales en gestión de personas. Asimismo, es un libro recomendado para asesores o consultores que brinden sus servicios profesionales en procesos especializados de administración del potencial humano.

La obra aborda los fundamentos de la administración del personal, presentando un modelo integrado de administración del potencial humano basado en la identificación de las competencias organizacionales y personales. Posteriormente, describe los procesos especializados de personal (diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, así como remuneraciones y compensaciones), y desarrolla tres aspectos esenciales que brindan el contexto estratégico y operacional, a saber: la cultura y el clima organizacionales, y la auditoría basada en indicadores, última que permite controlar de manera integrada la eficacia y la eficiencia de la administración del potencial humano. Al final se presenta una guía para administrar personal, que consta de una serie de formatos con preguntas clave que pueden aplicarse fácilmente en cualquier tipo de organización.

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Administración del potencial humano

La administración de personas dentro de una institución es uno de los temas más relevantes en el campo de la administración de empresas. Dejando muy atrás la idea de que los trabajadores eran un recurso pasivo, sumiso y dependiente de un sistema de producción fabril, en la actualidad es consistente y coherente emplear la denominación de capital humano para referirse a seres humanos que generan valor, tienen iniciativas, son proactivos y transforman recursos materiales y financieros en productos y/o servicios de calidad con base en sus capacidades o competencias.

Enrique Louffat

Administración del potencial humano

Administración del potencial humano Enrique Louffat

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