MKTG. Marketing. 7a. Ed. Charles W. Lamb, Joseph F. Hair y Carl McDaniel.

LAMB / HAIR / M C DANIEL

MKTG QUÉ CONTIENE: Estrategia de aprendizaje del

Marketing,

probado por los estudiantes, aprobado por los docentes Cobertura actualizada de las redes sociales, la sostenibilidad y el marketing durante la recesión Transiciones de carrera incluye herramientas para explorar su carrera, ayuda para preparar un currículo, simulaciones de entrevistas y mucho más ADEMÁS: Los complementos digitales ofrecen un libro electrónico, cuestionarios, videos, flashcards y otras herramientas de estudio

MARKETING

SÉPTIMA EDICIÓN EDICIÓN DEL ESTUDIANTE

Traducción

Pilar Mascaró Sacristán Traductora profesional Mara Paulina Suárez Moreno Traductora profesional Revisión técnica

Mtra. María de los Ángeles Ramos Solano Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

MKTG. Marketing.

Séptima edición. Edición del estudiante.

Charles W. Lamb, Joseph F. Hair y Carl McDaniel.

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editora: Abril Vega Orozco Diseño de portada: KeDesign, Mason, OH. Imagen de portada: ©iStockphoto.com/Robert Churchill Composición tipográfica: Braulio Morales Sánchez

© D.R. 2014 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial.

Traducido del libro MKTG7. Charles W. Lamb, Joseph F. Hair y Carl McDaniel.

Publicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning ©2014 ISBN: 978-1-285-09186-0 Datos para catalogación bibliográfica: Lamb, Charles W., Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel.

MKTG. Marketing. Séptima edición.

Edición del estudiante.

ISBN: 978-607-519-044-0 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

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MKTG7

CON TE N ID O BR E VE

Lamb | Hair | McDaniel

PARTE 1 EL MUNDO DEL MARKETING 1 Visión general del marketing 2 2 Planeación estratégica para obtener una ventaja competitiva 3 Ética y responsabilidad social 32 4 El entorno del marketing 42 5 Desarrollar una visión global 58

14

PARTE 2 ANALIZANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO 6 Cómo toman sus decisiones los consumidores 80 7 Marketing empresarial 108 8 Segmentar y establecer mercados meta 126 9 Investigación de mercados 144 PARTE 3 DECISIONES DE PRODUCTOS 10 Conceptos de producto 164 11 Desarrollo y administración de productos 178 12 Marketing de servicios y en organizaciones sin fines de lucro PARTE 4 DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN 13 Administración de la cadena de suministro 208 14 Canales de marketing y ventas al detalle 224 PARTE 5

© iStockphoto.com/OSTILL

15 16 17 18

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN Comunicaciones de marketing 246 Publicidad, relaciones públicas y promoción de ventas 266 Ventas personales y administración de ventas 288 Medios sociales y marketing 306

PARTE 6 DECISIONES DE PRECIO 19 Conceptos de precio 324 20 Establecer el precio correcto 342 Notas 360 Índice 372

194

© iStockphoto.com/Roger Branch

CON T E N I D O D E TALLADO

Parte 1 EL MUNDO DEL

1-4a El marketing desempeña una función muy importante en la sociedad 12 1-4b El marketing es importante para los negocios 13

MARKETING 1 VISIÓN GENERAL DEL 1-1 ¿Qué es el marketing?

1-4d El marketing en la vida diaria 13

2

2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2

1-2 Filosofías para la administración del marketing 1-2a Orientación a la producción 1-2b Orientación a las ventas

5

1-2c Orientación al mercado

5

4

2-3 Alternativas estratégicas 16

6

2-3a Matriz de oportunidades de Ansoff 16 2-3b Modelo del Boston Consulting Group

1-3 Diferencias entre la orientación a las ventas y al mercado 7

2-3c Modelo de General Electric

1-3c Aquellos a quienes se dirige el producto

11

12

1-3e Herramientas que utiliza la organización para alcanzar sus metas 12 12

11-44 ¿Por qué estudiar marketing? 12

19

2-4a ¿Para qué redactar un plan de marketing?

10

1-3d La meta primaria de la empresa

18

2-4 El proceso de planeación de marketing 20

1-3a El enfoque de la organización 7

1-3f Una advertencia

PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA 14

2-1 La esencia de la planeación estratégica

6

1-3b La actividad de la empresa

4

2-2 Unidades estratégicas de negocios 16

1-2d Orientación al marketing social 1-2e ¿Quién está al mando?

13

2-4b Elementos del plan de marketing

20

21

2-4c Redacción del plan de marketing 21

2-5 Definir la misión del negocio

21

2-6 Efectuar un análisis de la situación 22 2-7 La ventaja competitiva 23 2-7a Ventaja competitiv competitiva en costos

23

2-7b Ventaja competitiv competitiva por diferenciación del producto/servicio 24 p 2-7c Ventaja competitiva del nicho 25 2-7d Crear una ventaja competitiva sostenible 25

2-8 Criterios para establecer los objetivos del marketing 25 2-9 Describir el mercado meta

26

2-9a Estrategia para el mercado meta 26

© Dasha Rusanenko/Shutterstock.com

MARKETING

1-4c El marketing ofrece magníficas oportunidades para hacer carrera

4-3b Preadolescentes

2-10 La mezcla de marketing 27

47

4-3c Adolescentes

47

2-10b Estrategias para la plaza (distribución) 27

4-3d Generación Y

48

2-10c Estrategias para la promoción

4-3e Generación X

48

2-10a Estrategias para el producto

27 28

2-10d Estrategias para establecer los precios

28

48

4-4 Importancia de los mercados étnicos

2-11 Seguimiento del plan de marketing 28 2-11a Implementación

4-3 f Generación del baby boom

4-4a Marketing dirigido a los hispanoamericanos

28

2-11b Evaluación y control 29

4-4b Marketing para afroamericanos

2-11c Tareas después de la auditoría

4-4c Marketing para los asiático-americanos

2-12 Planeación estratégica efectiva

29

4-5 Factores económicos

30

3 ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

32

3-2 La conducta ética en los negocios

34

3-2a La moral y la ética en los negocios 3-2c Directrices éticas

34

35

39

40

4-1 El entorno exterior del marketing 4-1a Conocer el entorno no exterior 44 el 4-1b Administración del entorno 44

54

57

4-8a Competencia para obtener participación de mercado y utilidades 57 57

GLOBAL

42

58

5-1 Recompensas del marketing global 58 5-1a La importancia del marketing global para Estados Unidos 60 5-1b Las repercusiones del comercio y la globalización 60

44

5-2 Las L compañías multinacionales 44

4-2b Estilos de vida compuestos 455 4-2c Cómo los medioss sociales han cambiado la forma en que se comunican nican las personas y loss negocios 45

4-3 Factores demográficoss 46 46

54

5 DESARROLLAR UNA VISIÓN

MARKETING 42

4-3a Población

53

4-8b Competencia global

4 EL ENTORNO DEL

4-2a Los valores estadounidenses

53

4-7c Organismos reguladores

3-4 Marketing para una causa 41

4-2 Factores sociales

4-6b Estimular la innovación 52

4-8 Factores de la competencia

3-3b Auge de la responsabilidad social

50

52

4-7b Leyes estatales

37

50

52

4-7a Legislación federal

38

3-3c Marketing verde

52

50

51

4-7 Factores políticos y legales

3-3 Responsabilidad social corporativa 37 3-3a Sostenibilidad

4-5d Recesión

4-6a Investigación

36

3-2d La ética en otros países

51

4-6 Factores tecnológicos

3-1 Concepto de conducta ética 32

3-2b Toma de decisiones éticas

4-5b Poder adquisitivo 4-5c Inflación

49

50

4-5a Ingresos de los consumidores

© Vitaly Titov & Maria Sidelnikova/Shutterstock.com

49

61

5-2a ¿Las multinacionales son beneficiosas?

5-2b Estandarización global del marketing

61 62

5-3 El E entorno exterior de las compañías globales 63 5-3a Cultura

63

5-3b Factores económicos 5-3c La economía global

64 64

5-3d Estructura y acciones políticas 5-3e Composición demográfica

65

70

5-3 f Recursos naturales 70

CONTENIDO DETALLADO

vii

5-4 Marketing de la empresa individual 5-4a Exportaciones

71

71

5-4b Licencias y franquicias 5-4c Empresa conjunta 5-4d Inversión directa

6-6a Grupos de referencia

72

6-6b Líderes de opinión

73

6-6c La familia

73

5-5 La mezcla del marketing global

73

5-5b Adaptación de las promociones

75

5-5c Plaza (distribución)

6-7a El género 99

75

6-7c Personalidad, autoconcepto y estilo de vida 100

76

6-8 Influencias psicológicas en las decisiones de compra de los consumidores 101

5-6a Los medios sociales en el marketing global

77

111

7-3 Marketing basado en relaciones y alianzas estratégicas 113 7-3a Alianzas estratégicas

113 114

115

7-4c Los gobiernos

116

116

7-4d Las instituciones

116

7-5 El sistema de clasificación industrial de América del Norte 117 7-6 El mercado de empresas frente al de consumo 117 7-6a Demanda

6-4b Repercusiones del involucramiento en el marketing 90

6-5 Influencias culturales en las decisiones de compra de los consumidores 91 91

6-5b Comprender las diferencias culturales

112

92

117

7-6b Volumen de compra ra 118 7-6c Número de clientess 118 7-6d Ubicación de los compradores 1188 7-6e Estructura de distribución 118 7-6 f Carácter de las compras 119

© Katherine Welles/Shutterstock.com

85

6-4a Factores que determinan la medida de involucramiento del consumidor 88

93

7-2a Medición del éxito en línea

7-4b Los revendedores

83

6-4 Clases de decisiones de compra e involucramiento de los consumidores 87

6-5d Clase social

108

7-2 El marketing empresarial por internet 110

7-4a Los productores

82

6-3 Conducta después de la compra 86

92

7-1 Qué es el marketing empresarial

108

7-4 Principales categorías de clientes empresariales 115

6-2c La evaluación de alternativas y la compra

6-5c Subcultura

7 MARKETING EMPRESARIAL

7-3b Las relaciones en otras culturas

6-2 El proceso de la toma de decisiones de los consumidores 80

6-5a Cultura y valores

105

7-2b Tendencias del marketing B2B en internet

6-1 La importancia de comprender la conducta de los consumidores 80

6-2b Búsqueda de información

103

6-8d Creencias y actitudes

80

6-2a Reconocimiento de una necesidad

101

6-8c El aprendizaje 104

OPORTUNIDADES DE MERCADO 6 CÓMO TOMAN SUS DECISIONES LOS CONSUMIDORES

6-8a Percepción

6-8b La motivación

Parte 2 ANALIZANDO

CONTENIDO DETALLADO

97

6-7b Edad y etapa del ciclo de vida de la familia 99

5-6 El impacto de internet 77

viii

94 96

6-7 Influencias individuales en las decisiones de compra de los consumidores 98

73

5-5a Decisiones relativas al producto

5-5d Precios

6-6 Influencias sociales en las decisiones de compra de los consumidores 94

7-6g Carácter de la influencia para realizar la compra 119 7-6h Clase de negociaciones 7-6i Reciprocidad

119

8-5 Bases para segmentar los mercados de empresas 135 8-5a Características de la compañía 135

120

8-5b Procesos de compra

7-6j Arrendamiento 120 7-6k Método principal de promoción

120

7-7 Clases de productos para empresas 120

135

8-6 Pasos para segmentar los mercados 136 8-7 Estrategias para elegir mercados meta 137

7-7a Equipo mayor 120

8-7a Segmento meta no diferenciado

7-7b Equipo accesorio 121

8-7b Segmento meta concentrado

7-7c Materias primas

8-7c Segmentos meta múltiples

121

7-7d Partes componentes

122

8-9 El posicionamiento

7-7 f Suministros 122

140

8-9a Mapas de percepciones 141

7-7g Servicios a empresas

122

8-9b Bases del posicionamiento 141

7-8 Conducta de compra de las empresas 122 7-8a Centros de compra

123

7-8b Criterios de evaluación

123

7-8c Situaciones de compra

124

7-8d Ética de las empresas 7-8e Servicio al cliente

138

138

8-8 La ARC como instrumento para establecer metas 139

121

7-7e Materiales procesados

137

8-9c Reposicionamiento 142

9 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

125

144

9-1 Sistemas de apoyo a las decisiones de marketing 144

125

8 SEGMENTAR Y ESTABLECER MERCADOS META 126

9-2 La función de la investigación de mercados 146 9-3 Pasos de un proyecto de investigación de mercados 146

8-1 Segmentación de los mercados 126

9-3a Datos secundarios

8-2 La importancia de la segmentación de los mercados 128

9-3b Compiladores para la investigación de mercados 148

8-3 Criterios para una buena segmentación del mercado 128

9-3c Planificar el diseño de la investigación y recopilar datos primarios 148

8-4 Bases para segmentar los mercados de consumo 129

9-3d Especificar los procedimientos para conformar las muestras 154

8-4a Segmentación geográfica

9-3e Recabar los datos

129

8-4b Segmentación demográfica 8-4c Segmentación psicográfica

129 132

8-4d Segmentación por beneficios 8-4e Segmentación por tasa de uso

134 134

147

156

9-3 f Analizar los datos 156 9-3g Preparar y presentar el informe 9-3h Seguimiento

157

157

9-4 El gran impacto de internet en la investigación de mercados 157 9-4a Ventajas de las encuestas por internet

158

© Wuttichok/Shutterstock.com

9-4b Cómo usan internet los investigadores de mercados 158 9-4c La función que cumplen los medios generados por los consumidores en la investigación de mercados 160

9-5 Investigaciones mediante lectores ópticos 160 9-6 ¿Cuándo se debe efectuar una investigación de mercados? 161

CONTENIDO DETALLADO

ix

9-6a Administración de las relaciones con los clientes 162

9-7 Inteligencia competitiva

11-2c Tamizar ideas

183

11-2d Análisis del negocio

163

11-2e Desarrollo

183

184

11-2 f Pruebas de mercado 185 11-2g Comercialización

Parte 3 DECISIONES DE

11-3 Cuestiones globales en el desarrollo de nuevos productos 187 11-4 La difusión de nuevos productos

10-1 ¿Qué es un producto?

11-4b Características del producto y velocidad de adopción 188 11-4c El proceso de adopción y sus implicaciones para el marketing 188

164

11-5 Ciclos de vida de los productos

164

11-5a Etapa de introducción

10-2 Clases de productos de consumo

11-5b Etapa de crecimiento

164

10-2a Productos de conveniencia

166

11-5c Etapa de madurez

10-2b Productos de comparación

166

11-5d Etapa de declive

10-2c Productos especializados 10-2d Productos no buscados

166

191

12-1 La importancia de los servicios 170

10-4b Estrategias para las marcas 10-4c Marcas registradas

194

12-2 Diferencias entre los bienes y los servicios 194

171

12-2a Intangibilidad

172

12-2b Inseparabilidad

174

12-2c Heterogeneidad

10-5a Funciones de los empaques 10-5b Etiquetas

190

191

EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO 194

170

10-5 Los empaques

189

12 MARKETING DE SERVICIOS Y

10-3a Ajustes a los artículos y las líneas y mezclas de productos 168 10-4a Beneficios de las marcas

189

11-5e Implicaciones para los gerentes de marketing 192

166

10-3 Artículo, línea de productos y mezcla de productos 167

10-4 Las marcas

187

11-4a Difusión de la innovación 187

PRODUCTOS 10 CONCEPTOS DE PRODUCTO

186

174

196 196 196

12-2d Carácter perecedero 197

175

10-5c Códigos universales de los productos

176

10-6 Cuestiones globales acerca de las marcas y los empaques 176 10-7 Garantías de los productos

177

11 DESARROLLO

11-1 La importancia de los nuevos productos 11-1a Categorías de nuevos productos

178

178

11-2 El proceso de desarrollo de nuevos productos 11-2a Estrategia para los nuevos productos 11-2b Generación de ideas

x

CONTENIDO DETALLADO

181

181

180

© James Steidl/Shutterstock.com

Y ADMINISTRACIÓN DE PRODUCTOS 178

12-3 La calidad de los servicios

13-3e La administración del flujo de la producción 213

197

12-3a El modelo de las brechas en la calidad del servicio 197

12-4 Mezclas de marketing para los servicios 199 12-4a Estrategia para los productos (servicios)

199

12-4b Estrategia para la plaza (distribución) 201 12-4c Estrategia para la promoción 12-4d Estrategia de precios

201

202

12-5 El marketing de relaciones en los servicios 202

13-3 f La administración de las relaciones con los proveedores 213 13-3g Desarrollo y comercialización de productos 214 13-3h Administración de las devoluciones

13-4a Abastos y adquisiciones

12-6 El marketing interno en las empresas de servicios 203

13-4b Control de inventarios

12-7 Cuestiones globales en el marketing de servicios 203

13-4d Producción

12-8 Marketing en la organización sin fines de lucro 204 12-8a ¿Qué es el marketing en las organizaciones sin fines de lucro? 204 12-8b Aspectos singulares de las estrategias de marketing en la organización sin fines de lucro 204

214

13-4 El efecto de las funciones de la logística del negocio en la cadena de suministro 215 215 215

13-4c Procesamiento de pedidos

216

217

13-4e Almacenamiento y manejo de materiales 217 13-4 f Transporte 218 13-4g Tecnología de la cadena de suministro 219

13-5 Tendencias en la administración de la cadena de suministro 221 13-5a Outsourcing de las funciones de logística

Parte 4 DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN CIÓN 13 ADMINISTRACIÓN ÓN DE LA CADENA A DE SUMINISTRO 208

13-1 Las cadenas de suministro y su administración 208

© ostill/Shutterstock.com

13-1a Beneficios de la administración istración de la cadena de suministro 210

221

13-5b Riesgo, seguridad y maleabilidad de la cadena de suministro 222 13-5c Distribución electrónica

222

13-5d Administración de una cadena de suministro sostenible 223 13.5e Administración de la cadena de suministro y logística global 223

14 CANALES DE

MARKETING Y VENTAS AL DETALLE 224

14-1 Los canales de marketing 224 14-1a Cómo funcionan los canales de marketing 224

13-2 La integración de la cadena de suministro y sus beneficios 210

14-1b Eficiencia de los contactos: la función especial del minorista 226

13-3 Los procesos fundamentales es de la administración de la cadenaa de suministro 212

14-1c Funciones y actividades de los intermediarios 226

13-3a La administración de las as relaciones con los clientes 212 13-3b La administración del servicio al cliente 212 13-3c La administración de laa demanda 212 13-3d El surtimiento de los pedidos edidos 213

14-1d Funciones del canal que cumplen los intermediarios 228

14-2 Estructuras de los canales 228 14-2a Canales de productos industriales y para empresas 229 14-2b Arreglos alternativos de canales

230

CONTENIDO DETALLADO

xi

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Parte 5 ESTRATEGIAS DE

PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN 15 COMUNICACIONES DE MARKETING 246

15-1 La función de la promoción en la mezcla de marketing 246 15-2 Comunicación en el marketing 246 15-2a El proceso de comunicación 249

15-3 Las metas de la promoción 15-3a Informar

14-2c Factores que afectan la elección del canal 14-2d Grados de intensidad de la distribución

14-3 Clases de relaciones en el canal

230 231

231

14-3a Relaciones en un canal global

253

15-3d Conectar

253

15-4 La mezcla promocional

253

253 254

15-4c Promoción de ventas 233

15-4d Ventas personales

254

255

14-4 La función de las ventas al detalle 234

15-4e Medios sociales

14-5 Clases de operaciones minoristas 234

15-4 f El proceso de comunicación y la mezcla promocional 256

14-5a Tipo de propiedad 234 14-5b Nivel de servicios 14-5d Precios

255

15-5 Las metas promocionales y el modelo AIDA

235

14-5c Variedad de productos

15-6 Comunicaciones integradas de marketing 260

235 235

15-7 Factores que afectan la mezcla promocional

14-5 f Ventas al detalle sin tienda 237

15-7a Naturaleza del producto

14-5g Franquicias

15.7b Etapas del ciclo de vida del producto

238

14-6 Estrategia de marketing para las ventas al detalle 239 14-6a Definir un mercado meta

239

14-6b Elegir la mezcla de un negocio minorista 239 14-6c Canales y decisiones de las ventas al detalle para negocios de servicios 244

14-7 La relación entre la toma de decisiones del minorista y los datos del cliente 244 14-8 Nuevos avances en la administración de las ventas y los canales minoristas 245

CONTENIDO DETALLADO

258

15-5a El modelo AIDA y la mezcla promocional 259

235

14-5e Clases de negocios minoristas

xii

252

15-3c Recordar

15-4b Relaciones públicas

232

14-3b Influencias sociales en los canales

252

15-3b Persuadir

15-4a Publicidad

252

261

261 262

15-7c Características del mercado meta 263 15-7d Clase de decisión de compra 15-7e Fondos disponibles

263

264

15-7 f La estrategia de empujar y la de jalar 264

16 PUBLICIDAD, RELACIONES PÚBLICAS Y PROMOCIÓN DE VENTAS 266

16-1 Los efectos de la publicidad

266

16-1a Publicidad y participación de mercado

268

16-1b Los efectos de la publicidad en los consumidores 268

16-2 Principales tipos de publicidad 16-2a Publicidad institucional

17-4g Paso 7: el seguimiento

269

17-5a Definir las metas y el proceso de las ventas

269

303

17-5b Establecer la estructura de la fuerza de ventas 303

270

16-3a Identificar los beneficios del producto

17-5c Reclutar y entrenar a la fuerza de ventas

271

16-3b Crear y evaluar los atractivos publicitarios

271

303

17-5d Remunerar y motivar a la fuerza de ventas

304

17-5e Evaluar a la fuerza de ventas 305

272

17-5 f El efecto de la tecnología en las ventas personales y la administración de ventas

16-3d Evaluación después de la campaña 273

16-4 Decisiones de medios para la publicidad

273

16-4a Tipos de medios 274 16-4b Consideraciones para elegir los medios 16-4c Programación de los medios

16-5 Relaciones públicas

301

17-5 Administración de las ventas 302

16-3 Decisiones creativas en la publicidad

16-3c Ejecución del mensaje

301

17-4 f Paso 6: cerrar la venta 301

269

16-2b Publicidad del producto

17-4e Paso 5: manejar las objeciones

277

279

280

305

18 MEDIOS SOCIALES Y MARKETING 307

18-1 ¿Qué son los medios sociales?

306

16-5a Principales herramientas de las relaciones públicas 281

18-1a Cómo usan los medios sociales los consumidores 309

16-5b Manejar la publicidad desfavorable

18-1b Medios sociales y comunicaciones integradas de marketing 310

282

16-6 Promoción de ventas 282 16-6a Herramientas promocionales de ventas para el comercio 283 16-6b Herramientas promocionales de ventas para los consumidores 284 16-6c Tendencias en las promociones de ventas

287

18-2 Crear y aprovechar una campaña en los medios sociales 310 18-2a El sistema para escuchar 311 18-2b Objetivos de los medios sociales

18-3 Evaluación y medición de los medios sociales 18-4 La conducta social de los consumidores

17 VENTAS PERSONALES Y

18-5a Los blogs

17-1 Las ventas personales 288 17-2 Ventas basadas en relaciones personales 290

18-5c Redes sociales

17-3 Administración de las relaciones con los clientes y ventas personales 291 292

17-3b Conocer las interacciones de la base presente de clientes 292 17-3c Captura de datos de los clientes 294 17-3d Aprovechar la información del cliente 294 17-4a Paso 1: generar prospectos 17-4c Paso 3: acercarse al cliente y sondear sus necesidades

316 316

18-5d Sitios para compartir medios 18.5e Sitios sociales de noticias

317

318

18-5 f Sitios de redes sociales basadas en la localización 319 18-5g Sitios de reseñas

319

18-5h Mundos virtuales y juegos en línea

18-6 Medios sociales y tecnología móvil

320

320

18-6a Tecnología de dispositivos móviles y teléfonos inteligentes 321

296 297

17-4b Paso 2: calificar a los prospectos

314

315

18-5b Los microblogs

17-4 Pasos del proceso de ventas

313

18-5 Herramientas de los medios sociales: contenido generado por consumidores y por compañías 315

ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 288

17-3a Identificar las relaciones con los clientes

313

298

298

17-4d Paso 4: crear y proponer soluciones

300

18-6b Aplicaciones y dispositivos

18-7 El plan de medios sociales

321

322

18-7a El cambiante mundo de los medios sociales 323

CONTENIDO DETALLADO

xiii

Parte 6 DECISIONES DE PRECIO 19 CONCEPTOS DE 324

324 324

19-1b La importancia del marketing para los gerentes de marketing 326

19-2 Objetivos de los precios

326

20-1a Establecer las metas del precio

342

342

20-1b Estimar la demanda, los costos y las utilidades 342 20-1c Elegir una estrategia de precios 344 20-2a Prácticas de comercio desleal 20-2b Fijación de precios

346

347

20-2c Precios discriminatorios 20-2d Precios depredatorios

347 348

20-3 Tacticas para afinar el precio base 348

19-2a Objetivos de los precios orientados a las utilidades 327

20-3a Descuentos, concesiones, rebajas y precios basados en el valor 348

19-2b Objetivos de los precios orientados a las ventas 327

20-3b Precios geográficos

19-2c Objetivos de los precios para mantener el statu quo 328

19-3 La demanda como determinante del precio 329 19-3a El carácter de la demanda 329 19-3b Cómo la oferta y la demanda determinan los precios 330 19-3c Elasticidad de la demanda 331

19-4 La potencia de los sistemas de administración del rendimiento 333 19-5 El costo como determinante del precio 333 19-5a Precios basados en el costo to más un tanto 335 19-5b Precios para maximizar lass utilidades 335 19-5c Precios de punto de equilibrio ibrio 335

19-6 Otros determinantes del precio o 336 19-6a Etapas del ciclo de vida del el producto 336 19-6b La competencia

338

19-6c Estrategia de distribución 338 19-6d El efecto de internet y de las extranets 339 19-6e Estrategia de promoción 339 19-6 f Demandas de grandes clientes entes 340 19-6g La relación entre precio y calidad 340

xiv

20-1 Cómo establecer el precio de un producto

20-2 La legalidad de la estrategia de los precios 346

19-1 La importancia del precio 19-1a ¿Qué es el precio?

CORRECTO 342

CONTENIDO DETALLADO

350

20-3c Otras tácticas de precios

351

20-3d Sanciones al consumidor

356

20-4 Precios para una línea de productos 356 20-4a Relaciones entre los productos 20-4b Costos conjuntos

356

356

20-5 Los precios en tiempos económicos difíciles 20-5a Inflación

357

20-5b Recesión

358

NOTAS 360 ÍNDICE 372

356 © Saddoggdesign/Shutterstock.com

PRECIO

20 ESTABLECER EL PRECIO

EL

GRUPO C O N E C TA D O

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2-1 LA

ESENCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeaciĂłn estratĂŠgica es el proceso administrativo para crear y mantener un ajuste entre los objetivos y los recursos de la organizaciĂłn a las oportunidades cambiantes del mercado. Su meta es la rentabilidad y el crecimiento. Por tanto, las decisiones estratĂŠgicas requieren que la organizaciĂłn comprometa recursos a largo plazo. “En la industria de la publicidad digital hemos conocido infinidad de ideas estupendas. En muchas ocasiones, la implementaciĎŒn es mÎŹs importante que la idea misma.â€? David Moore

planeaciĂłn estratĂŠgica proceso administrativo para crear y mantener un ajuste entre los objetivos y los recursos de la organizaciĂłn a las oportunidades cambiantes del mercado

Un error de estrategia podrĂ­a signiďŹ car una amenaza para la supervivencia de la empresa.

Por otro lado, un buen plan estratĂŠgico le ayudarĂ­a a proteger e incrementar sus recursos. Por ejemplo, si la fundaciĂłn March of Dimes se hubiera limitado a la lucha contra la polio, a estas alturas habrĂ­a dejado de existir, porque se considera que esa enfermedad prĂĄcticamente ha desaparecido. March of Dimes ha sobrevivido porque tomĂł la decisiĂłn estratĂŠgica de dedicarse a luchar contra las malformaciones congĂŠnitas.

La administraciĂłn del marketing estratĂŠgico responde a dos preguntas: ÂżcuĂĄl es la actividad principal de la organizaciĂłn en un momento particular? y ÂżcĂłmo alcanzarĂĄ sus metas?

Estos son algunos ejemplos de decisiones estratĂŠgicas: Target, con un sĂłlido historial en la venta de ropa, estĂĄ llevando mĂĄs allĂĄ sus asociaciones con diseĂąadores populares y las estĂĄ expandiendo a otras ĂĄreas de sus tiendas, como la de artĂ­culos para el hogar. Ahora la compaùía se estĂĄ concentrando en desarrollar marcas exclusivas de su propiedad, como Merona, para asegurarse de que se adapten a lo que los clientes buscan.1 Disney busca atraer al sector demogrĂĄďŹ co de entre dos y siete aĂąos de edad con la esperanza de robarle audiencia a Viacom, propietaria de series como Dora la Exploradora y Bob Esponja. Con este objetivo, Disney ha cerrado el canal SOAPnet, dedicado a las telenovelas desde el aĂąo 2000, para crear un nuevo canal, Disney Junior, que transmitirĂĄ programas como Doc McStuďŹƒns, una serie animada sobre una niĂąa que arregla animales de peluche.2 Para atraer la atenciĂłn hacia sus restaurantes, Darden Restaurants Inc. promete ofrecer alimentos mĂĄs sanos, en consonancia con la iniciativa de la primera dama, Michelle Obama, para combatir la obesidad infantil. Olive Gardens, una de las cadenas de Darden, ofrecerĂĄ frutas y verduras como guarniciĂłn de los platillos infantiles, y promete reducir 20 por ciento las calorĂ­as y el sodio en un plazo de 10 aĂąos.3

Todas estas decisiones de las empresas han afectado o afectarĂĄn sus trayectorias, su asignaciĂłn de recursos y, a ďŹ nal de cuentas, su ĂŠxito econĂłmico a largo plazo. En cambio, una decisiĂłn operativa, como cambiar el diseĂąo de las cajas de Post Toasties o modiďŹ car los edulcorantes del aderezo Kraft para ensaladas, probablemente no tendrĂĄ un efecto considerable en la rentabilidad de la compaùía a largo plazo.

14

PARTE UNO: El mundo del marketing

Capítulo

2

Planeación estratégica para obtener una ventaja competitiva Resultados del aprendizaje 2-1 Comprender la importancia de la planeación estratégica 14-16 2-2 Definir las unidades estratégicas de negocios (UEN) 16 2-3 Identificar las alternativas estratégicas 16-20 2-4 Comprender el proceso de planeación del marketing 20-21 2-5 Formular un enunciado correcto de la misión del negocio 21-22 2-6 Describir los componentes del análisis de la situación 22-23 2-7 Identificar fuentes de ventaja competitiva 23-25 2-8 Explicar los criterios para plantear buenos objetivos de

© iStockphoto.com/OSTILL

marketing 25-26

2-9 2-10 2-11

Exponer las estrategias del mercado meta 26-27

2-12

Identificar varias técnicas para que la planeación estratégica resulte efectiva 30-31

Describir los elementos de la mezcla de marketing 27-29 Explicar por qué es necesario implementar, evaluar y controlar el plan de marketing 28-30

Al terminar el capítulo, consulte en la

p30 las HERRAMIENTAS DE ESTUDIO

penetraciĂłn del mercado estrategia de marketing que busca incrementar la participaciĂłn de mercado con los clientes existentes

2-2 UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

desarrollo de mercados estrategia de marketing que implica atraer a nuevos clientes para los productos existentes

A veces las compaùías grandes manejan varios negocios muy diferentes, conocidos como unidades estratĂŠgicas de negocios (UEN). Cada UEN tiene una desarrollo de tasa propia de rendimiento sobre la productos estrategia de marketing que implica crear nuevos inversiĂłn, potencial de crecimiento productos para los mercados actuales y riesgos concomitantes, y requiere estrategias y ďŹ nanciamiento propios. Una UEN que ha sido creada de manera correcta tiene las siguientes caracterĂ­sticas: MisiĂłn clara y mercado meta especĂ­ďŹ co Control sobre sus recursos Sus propios competidores Un solo negocio o un conjunto de negocios relacionados Planes que no dependen de otras UEN de la organizaciĂłn

Matriz de oportunidades de Ansoff 2-3a

La matriz de oportunidades estratĂŠgicas de Anso (vĂŠase la ďŹ gura 2.1) es un modo de formular alternativas haciendo corresponder los productos con los mercados. Las compaùías pueden explorar estas cuatro opciones: PENETRACIĂ“N DEL MERCADO: la empresa que aplica la alternativa de la penetraciĂłn del mercado busca incrementar la participaciĂłn de mercado con los clientes existentes. Con la esperanza de incrementar la participaciĂłn de mercado de los medios en lĂ­nea, Amazon.com introdujo un servicio que transďŹ ere pelĂ­culas y programas de televisiĂłn a los clientes de Amazon Prime, fomentando asĂ­ que los suscriptores actuales de Prime utilicen el nuevo servicio en lugar de Netix.4 Como veremos en el capĂ­tulo 9, las bases de datos ayudarĂĄn a los administradores a implementar esta estrategia.

2-3 ALTERNATIVAS

DESARROLLO DE MERCADOS: el desarrollo de mercados signiďŹ ca atraer a nuevos clientes para los productos existentes. En un plano ideal, los nuevos usos de productos viejos estimulan ventas adicionales entre los clientes existentes, pero tambiĂŠn aportan nuevos compradores. MacDonald’s, por ejemplo, ha abierto restaurantes en Rusia, China e Italia y se estĂĄ expandiendo afanosamente en los paĂ­ses de Europa Oriental.

En el terreno de las organizaciones sin ďŹ nes de lucro, el creciente ĂŠnfasis que los institutos y las universidades estĂĄn poniendo en la educaciĂłn continua y el desarrollo de ejecutivos es una estrategia de desarrollo de mercados.

ESTRATÉGICAS

DESARROLLO DE PRODUCTOS: la estrate gia de desarrollo de productos implica crear nuevos

En teorĂ­a, una UEN deberĂ­a contar con recursos propios para sufragar las funciones bĂĄsicas de sus negocios: contabilidad, ingenierĂ­a, producciĂłn y marketing. Sin embargo, en la prĂĄctica, debido a la tradiciĂłn de la compaùía, la ďŹ losofĂ­a administrativa y las economĂ­as de producciĂłn y distribuciĂłn, las UEN a veces comparten instalaciones de manufactura, canales de distribuciĂłn y hasta gerentes de alto nivel.

Una compaùía o una UEN tienen a su disposiciĂłn varias herramientas que les perrmitirĂĄn manejar la direcciĂłn estratĂŠgica ca de su cartera de negocios. Tres de las mĂĄs ĂĄs utilizadas son la matriz de oportunidades esstratĂŠgicas de Anso, el modelo del Bostonn Consulting Group y el modelo de General al Electric. La elecciĂłn de la alternativa estratĂŠĂŠgica que aplicarĂĄ la compaùía depende de su ďŹ losofĂ­a de cuĂĄndo espera obtener utilidades: s: de inmediato o despuĂŠs de incrementar la participaciĂłn de mercado. A la larga, la parrticipaciĂłn de mercado y la rentabilidad sonn metas compatibles. Por ejemplo, Michelin, el fabricante de neumĂĄticos, a menudo sacriďŹ ca ca

16

las utilidades a corto plazo para aumentar la participaciĂłn de mercado. Por otro lado, IBM concede mĂĄs importancia a la rentabilidad y el valor de sus acciones que a la participaciĂłn de mercado, la calidad y el servicio al cliente. Salta a la vista que diferentes empresas podrĂ­an ver la misma alternativa estratĂŠgica de forma totalmente diferente.

PARTE UNO: El mundo del marketing

Figura 2.1

MATRIZ DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS DE ANSOFF Mercado actual

Producto actual

Producto nuevo

PenetraciĂłn del mercado

Desarrollo de productos

Starbucks vende mĂĄs cafĂŠ a los Starbucks crea un cafĂŠ instantĂĄclientes que registran sus tarjetas neo en polvo llamado Via. Starbucks de descuento.

Mercado nuevo

Desarrollo del mercado

DiversiďŹ caciĂłn

Starbucks abre establecimientos en Brasil y Chile.

Starbucks lanza Hear Music y compra el agua Ethos.

Š Cengage Learning

unidad estratĂŠgica de negocios (UEN) subgrupo dentro de un solo negocio o conjunto de negocios relacionados dentro de la organizaciĂłn mayor

El vicepresidente de UGG comentĂł que “algunos de los clientes existentes de UGG mostrarĂĄn interĂŠs

por los productos de la colección, pero tambiÊn atraerå a nuevos clientes�.6

diversiďŹ caciĂłn estrategia para incrementar las ventas mediante la introducciĂłn de nuevos productos a nuevos mercados

Este anuncio del queso cottage de la marca Daisy muestra cinco maneras de usarlo. La compaùía desea aumentar su participación de mercado con los clientes existentes y para ello recomienda el uso del producto como ingrediente de distintos platillos.

Figura 2.2

MATRIZ DE INNOVACIONES

DĂłnde jugar

productos para los mercados actuales. La mayor parte de los ingresos del Reckitt Benckiser Group proviene de sus productos para el hogar y el aseo personal, pero la compaùía tambiÊn fabrica Suboxone, un fårmaco que ayuda a los heroinómanos a controlar su adicción. La protección de su patente caducó en fecha reciente, pero la compaùía ha lanzado al mercado el Suboxone en forma de una película delgada que se disuelve en la lengua (como los PocketPaks de Listerine). Reckitt Benckiser espera que las personas que ahora ingieren las tabletas de Suboxine empiecen a utilizar la película antes de que las tabletas genÊricas lleguen al mercado.5

1. INNOVACIĂ“N CENTRAL: EstĂĄ representada por un cĂ­rculo amarillo en la ďŹ gura 2.2. Estas decisiones implementan cambios utilizando los

DIVERSIFICACIĂ“N: la estrategia de diversificaciĂłn busca incrementar las ventas mediante la introducciĂłn de nuevos productos a nuevos mercados. Por ejemplo,, UGG, la popular marca de calzado, famosa por sus botas casuales, ha introducido una colecciĂłn de zapatos para caballero dirigida a los clientes adinerados. Sus diseĂąos estĂĄn inspirados en ďŹ guras legendarias del rock, como Jimi Hendrix y Jim Morrison, y buscan atraer a nuevos clientes.

Entrar en Crear nuevos Servir a los mercados mercados adyacentes mercados existentes

CortesĂ­a de Daisy Brand LLC.

Los crĂ­ticos de la matriz de Anso argumentan que no refleja cĂłmo crecen los negocios en realidad; dicen que los negocios modernos planean el crecimiento de forma mĂĄs uida basĂĄndose en las capacidades presentes, en lugar de basarse en los sectores bien deďŹ nidos que esboza la matriz de oportunidades. Por lo anterior, Bansi Nagji y Geo Tu, gerentes de innovaciĂłn global de Monitor Group, crearon en fecha reciente un sistema que permite a la compaùía ver con exactitud las clases de activos que debe desarrollar y los mercados donde podrĂ­a crecer (o que podrĂ­a crear), con base en las capacidades centrales de la compaùía, como muestra la ďŹ gura 2.2. La distribuciĂłn de la matriz de innovaciĂłn indica que a medida que una compaùía se aleja de sus capacidades centrales (esquina inferior izquierda) atraviesa por una serie de cambios e innovaciones, en lugar de tener que elegir uno de los cuatro sectores de la matriz de Anso. La serie comprende tres niveles:

Utilizar productos existentes

AĂąadir productos relacionados

CĂłmo ganar

Desarrollar nuevos productos

Fuente: Bansi Nagji y Geo Tu, “Managing Your Innovation Portfolioâ€?, Harvard Busines Review, mayo de 2012, http://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/ar/1 (consultado el 1° de junio de 2012).

CAPĂ?TULO 2: PlaneaciĂłn estratĂŠgica para obtener una ventaja competitiva

17

2. INNOVACIĂ“N ADYACENTE: estĂĄ representada por la secciĂłn naranja en la ďŹ gura 2.2. El propĂłsito de estas decisiones es llevar las fortalezas de la compaùía a nuevos mercados. Este espacio utiliza de nuevas maneras las capacidades existentes. Por ejemplo, el Botox, la popular cirugĂ­a cosmĂŠtica, en un principio fue desarrollado para tratarr problemas intestinales y estrabismo. Llevar el medicamento al campo de la cirugĂ­a cosmĂŠtica ha incrementaado enormemente el mercado para el Botox.

3. INNOVACIĂ“N TRANSFORMADORA: estĂĄ representada por la secciĂłn roja en la ďŹ gura 2.2.

Estas decisiones generan mercados, productos y, muchas veces, negocios enteramente nuevos. La compaùía Ă­a debe recurrir a nuevos activos, desconocidos para ella, para desarrollar el tipo de decisiones de avanzadaa que entran en esta categorĂ­a. El iTunes de Apple ofrecee un magnĂ­ďŹ co ejemplo de cĂłmo desarrollar un mercado o inmaduro con una experiencia enteramente nueva.7

Modelo del Boston Consulting Group

2-3b

La gerencia debe encontrar un equilibrio de las UENÂ que permita generar el crecimiento y las utilidades globales deseadas para la organizaciĂłn, pero con un nivel aceptable de riesgo.

Algunas UEN generan enormes cantidades de dinero y otras lo necesitan para fomentar el crecimiento. El desafĂ­o estĂĄ en equilibrar las UEN de la cartera de la organizaciĂłn para obtener el mejor desempeĂąo posible a largo plazo.

Con el ďŹ n de determinar cuĂĄnto dinero aporta cada UEN y cuĂĄnto se espera que requiera, los gerentes pueden emplear la matriz de cartera del Boston Consulting Group. La matriz de cartera clasiďŹ ca a cada UEN en razĂłn de su crecimiento y participaciĂłn de mercado, presentes o pronosticados. El enfoque de la cartera parte del supuesto de que la participaciĂłn y la rentabilidad estĂĄn estrechamente ligadas, y mide la participaciĂłn de mercado con base en la participaciĂłn relativa de mercado, o la razĂłn que existe entre la participaciĂłn de la compaùía y la del competidor de mayor tamaĂąo. Por ejemplo, si una empresa tiene una participaciĂłn de 50 por ciento y la competidora tiene 5 por ciento, la razĂłn es de 10 a 1. Si una empresa tiene una participaciĂłn de mercado de 10 por ciento y la competidora mĂĄs grande tiene 20 por ciento, la razĂłn es de 0.5 a 1.

18

PARTE UNO: El mundo del marketing

MATRIZ DE CARTERA DE UN FABRICANTE DE COMPUTADORAS Netbooks, computadoras de mano y PC tabletas (estrellas)

Aparatos con telĂŠfono integrado/palms (incĂłgnitas)

Laptops y computadoras personales (vacas de dinero)

Computadora central (perro)

Elevada

10

Baja

10x

Elevado

1x

Bajo

0.1x

Dominio de la participaciĂłn de mercado (participaciĂłn relativa frente al competidor mĂĄs grande)

Š Cengage Learning

vaca de dinero en la matriz de cartera, unidad de negocios que genera mĂĄs dinero del que necesita para mantener su participaciĂłn de mercado

Figura 2.3

La ďŹ gura 2.3 presenta la matriz de cartera de un fabricante hipotĂŠtico de computadoras. El tamaĂąo del cĂ­rculo dentro de cada una de las celdas de la matriz representa las ventas en dĂłlares de esa UEN frente a las ventas en dĂłlares de las otras UEN de la compaùía. La matriz de cartera clasiďŹ ca a las UEN en cuatro categorĂ­as: ESTRELLAS: una estrella es un lĂ­der de mercado que estĂĄ creciendo con rapidez. Por ejemplo, en este momento la iPad es la estrella de Apple. Las UEN son estrellas que suelen generar cuantiosas ganancias, pero necesitan mucho dinero para ďŹ nanciar su veloz crecimiento. La tĂĄctica de marketing mĂĄs aconsejable es proteger la participaciĂłn de mercado existente, reinvertir los ingresos en perfeccionar el producto, mejorar la distribuciĂłn, y aumentar la promociĂłn y la eďŹ ciencia de la producciĂłn. La gerencia debe captar nuevos usuarios a medida que ingresan al mercado.

VACAS DE DINERO: una vaca de dinero es una UEN que genera mĂĄs dinero del que necesita para mantener su participaciĂłn de mercado. Se encuentra en un mercado de bajo crecimiento, pero el producto tiene una participaciĂłn de mercado dominante. La ďŹ gura g 2.3 presenta a lass computadoras personales y las laptops en la categorĂ­a de vacas de dinero. La estrategia trategia bĂĄsica para una vaca de dinero ro es mantener el

Š Thinkstock Images/Jupiterimages

estrella en la matriz de cartera, unidad de negocios que es lĂ­der del mercado y estĂĄ creciendo con rapidez

activos existentes para ofrecer mayor comodidad a los clientes actuales y posiblemente atraer a clientes de otras marcas. Los cambios en la presentaciĂłn del producto, como las cĂĄpsulas de detergente para ropa de Tide, entran en esta categorĂ­a.

Tasa de crecimiento del mercado (en dĂłlares constantes)

matriz de cartera herramienta para asignar recursos a los productos o las unidades de negocios estratĂŠgicos en razĂłn de su relativa participaciĂłn de mercado y la tasa de crecimiento del mercado

dominio del mercado como lĂ­der y aplicar mejoras tecnolĂłgicas al producto. Los gerentes deben resistir la presiĂłn y no extender la lĂ­nea bĂĄsica, a menos que puedan incrementar enormemente la demanda. Por otro lado, deberĂ­an asignar el dinero excedente a las categorĂ­as de productos que presentan las mejores perspectivas de crecimiento. Por ejemplo, Heinz tiene dos vacas de dinero: la salsa catsup y las comidas congeladas Weight Watchers.

INCĂ“GNITAS: una incĂłgnita presenta un crecimiento veloz pero con bajos mĂĄrgenes de utilidad. Tiene una escasa participaciĂłn de mercado en una industria de elevado crecimiento. Las incĂłgnitas necesitan mucho dinero. Si no se les apoya, al paso del tiempo se podrĂ­an convertir en perros. Las opciones estratĂŠgicas son invertir mucho para obtener una mayor participaciĂłn de mercado, adquirir a algunos competidores con el ďŹ n de obtener la participaciĂłn de mercado necesaria, o deshacerse de la UEN. En ocasiones, la empresa puede reposicionar los productos de la UEN para llevarla a la categorĂ­a de estrella.

Las cuerdas para guitarra marca Elixir, fabricadas por W. L. Gore & Associates, fabricante de Gore-Tex y el hilo dental Glide, en un principio fueron probadas y vendidas a los parques temĂĄticos de Walt Disney para controlar a las marionetas. Tras su prueba y fracaso, Gore las reposicionĂł y vendiĂł muchas a los mĂşsicos, los cuales desde entonces estĂĄn enamorados de esas cuerdas.

PERROS: un perro tiene poco potencial de crecimiento y una pequeĂąa participaciĂłn de mercado. Con el tiempo, la mayor parte de los perros abandonan el mercado. En el ejemplo del fabricante de computadoras, la computadora central se ha convertido en un perro. Algunos otros ejemplos son el enjuague bucal Reef de Warner Lambert y las sopas Red Kettle de Campbell. Las opciones estratĂŠgicas para los perros son cosechar o desechar.

Una vez que las UEN de la compaùía han sido clasiďŹ cadas asiďŹ cadas en la matriz, el siguiente paso serĂĄ asignar a cada unaa sus recursos futuros. Las cuatro estrategias bĂĄsicas son:

perro en la matriz de la cartera, unidad de negocios que tiene poco potencial de crecimiento y una participaciĂłn de mercado pequeĂąa

COSECHAR: esta estrategia es adecuada para todas las UEN, excepto para las que han sido clasiďŹ cadas como estrellas.

La meta bĂĄsica es incrementar el rendimiento monetario a corto plazo sin ocuparse demasiado de su efecto a largo plazo. Es especialmente aconsejable cuando se requiere que una vaca de dinero con una perspectiva poco favorable debido a una baja tasa de crecimiento del mercado produzca mĂĄs dinero. Por ejemplo, Lever Brothers lleva varios aĂąos cosechando el dinero del jabĂłn Lifebuoy con poco respaldo de promociones.

DESECHAR: muchas veces es conveniente deshacerse de las UEN que tienen participaciones bajas en mercados de crecimiento lento. Las incĂłgnitas y los perros son las idĂłneas para esta estrategia. Procter & Gamble descartĂł el Cincaprin, una aspirina con recubrimiento, debido a su escaso potencial de crecimiento.

2-3c

Modelo de General Electric

El tercer modelo para elegir entre alternativas estratĂŠgicas fue desarrollado originalmente por General Electric. Las dimensiones que utiliza este modelo (atractivo del mercado y fortaleza de la compaùía) son mĂĄs versĂĄtiles y complejas que las que emplea el modelo del Boston Consulting Group, pero son mĂĄs difĂ­ciles de cuantiďŹ car.

La ďŹ gura 2.4 presenta el modelo de GE. El eje horizontal (posiciĂłn del negocio) se reďŹ ere

Figura 2.4

Mucho

Atractivo del mercado

MODELO DE GENERAL ELECTRIC INVERTIR CON CAUTELA

INVERTIR/CRECER

INVERTIR/CRECER

Mediano

CONSERVAR: si una UEN es una vaca de dinero muy exitosa, no cabe duda de quee una meta central serĂ­a conservar o mantener er la participaciĂłn de mercado para que la

organizaciĂłn pudiera sacar provecho del dinero que entra. Apple proyecta agregar nuevas caracterĂ­sticas a su lĂ­nea Macintosh, como proyectores internos, para que la participaciĂłn de mercado siga creciendo.9

COSECHAR/ DESECHAR

INVERTIR CON CAUTELA

INVERTIR/CRECER

Poco

Š Cengage Learning

CONSTRUIR: si una organizaciĂłn considera que una de sus UEN tiene potencial para convertirse en estrella (probablementee una incĂłgnita en el presente), construirla serĂ­a una meta adecuada. La organizaciĂłn tal vez opte por olvidarse de las utilidades a corto plazo y utilice sus recursos ďŹ nancieros para alcanzar la meta referida. Apple pospu-so los trabajos en la iPad porque favoreciĂł al iPhone. La espera valiĂł la pena cuando Apple pudo reposicionar gran parte del software iOS y la App Store del iPhone para la iPad, haciendo que su desarrollo fuera menos costoso y presentando el producto al mercado mucho mĂĄs rĂĄpido.8

incĂłgnita en la matriz de cartera, unidad de negocios cuyo capital crece con rapidez pero tiene mĂĄrgenes de utilidad pequeĂąos

COSECHAR/ DESECHAR

COSECHAR/ DESECHAR

INVERTIR CON CAUTELA

Baja

Mediana

Alta

PosiciĂłn del negocio

CAPĂ?TULO 2: PlaneaciĂłn estratĂŠgica para obtener una ventaja competitiva

19

planeación proceso utilizado para anticipar hechos futuros, determinar estrategias y poder alcanzar los objetivos organizacionales en el futuro

a qué tan bien está posicionada la organización para aprovechar las oportunidades del mercado. La poplaneación del sición de la empresa responde a premarketing diseñar actividades guntas como: ¿la empresa cuenta relacionadas con los objetivos y el con la tecnología necesaria para peentorno cambiante del marketing netrar en el mercado de forma efectiva? ¿Sus recursos financieros son plan de suficientes? ¿Es posible mantener marketing documento escrito que el gerente de marketing emplea los costos de producción por debajo como guía de las actividades de los de la competencia? ¿La emde marketing presa puede lidiar con el cambio? El eje vertical mide el atractivo de un mercado, y se expresa en términos cuantitativos y también cualitativos. Algunos atributos de un mercado atractivo son: elevada rentabilidad, crecimiento veloz, ausencia de regulación gubernamental, insensibilidad de los consumidores a un incremento de precio, ausencia de competencia y disponibilidad de tecnología. La parrilla se divide en tres zonas del atractivo global para cada dimensión: mucho, mediano y poco.

La organización debe evitar las UEN (o los mercados) que tengan poco atractivo global (indicado por las celdas rojas en la figura 2.4), en caso de que no los esté cubriendo ya. Si la empresa ya se encuentra en esos mercados, debería cosechar o deshacerse de esas UEN. La organización tendría que seleccionar mercados con un atractivo mediano (señalado por las celdas amarillas en la figura 2.4) para mantenerlos. Si el atractivo empieza a disminuir, entonces la organización debería retirarse del mercado.

Las condiciones sumamente atractivas (un mercado atractivo y una sólida posición del negocio; las celdas verdes en la figura 2.4) son las candidatas óptimas para la inversión.

Por ejemplo, Redbox, la compañía de los quioscos de DVD, ha

duplicado el número de quioscos que opera desde el 2008, con el fin de capitalizar la comodidad de nuevas películas para rentar colocadas a disposición de los clientes. No obstante, para continuar con su crecimiento, Redbox ha invertido en tecnología digital, la cual también está favoreciendo su crecimiento con los teléfonos inteligentes. En la actualidad, la aplicación de Redbox permite a los usuarios encontrar los quioscos cercanos y reservar películas, pero hay información que sugiere que Redbox desea asociarse con Blockbuster para lanzar al mercado un servicio de streaming por medio de la popular aplicación.10

2-4 EL

PROCESO DE PLANEACIÓN DE MARKETING Los gerentes de marketing, basándose en la estrategia global de la compañía o las UEN, pueden crear un plan de marketing para productos, marcas, líneas o grupos de clientes individuales. La planeación es el proceso que sirve para anticipar hechos futuros, determinar estrategias y poder alcanzar los objetivos organizacionales en el futuro. La planeación de marketing implica diseñar actividades relacionadas con los objetivos y el entorno cambiante del marketing. La planeación del marketing es la base para todas las estrategias y decisiones de marketing. Cuestiones como las líneas de productos, los canales de distribución, las comunicaciones de marketing y los precios quedan delineadas en el plan de marketing. Este plan es un documento escrito que el gerente utiliza como guía de las actividades de marketing.

En este capítulo usted conocerá la importancia de redactar el plan de marketing y las clases de información que contiene.

¿Para qué redactar un plan de marketing?

Al especificar los objetivos y definir las actividades requeridas para alcanzarlos en el plan de marketing también se establece la base para comparar el desempeño real con el esperado. El marketing puede ser una de las actividades más costosas y complicadas de un negocio, pero también es una de las más importantes. El plan de marketing escrito presenta las actividades, enunciadas con claridad, que ayudarán a empleados y gerentes a comprender las metas comunes y a trabajar para alcanzarlas.

Al redactar el plan de marketing se podrá estudiar el entorno del marketing y el funcionamiento interno de otras cuestiones del negocio. Una vez redactado, servirá como punto de referencia para medir el éxito de las actividades futuras y, por último, permitirá que el gerente ingrese en los mercados con plena conciencia de las posibilidades y los problemas.

20

PARTE UNO: El mundo del marketing

© Krista Kennell/Sipa Press via AP Images

2-4a

Elementos del plan de marketing

2-4b

La presentación de los planes de marketing puede adoptar varias formas. La mayoría de los negocios necesita tener por escrito el plan de marketing porque es muy grande y suele ser complejo. Si las asignaciones de las tareas y las actividades se comunican en forma oral podrían perderse muchos detalles. Sea cual sea la presentación del plan de marketing, cada una de ellas tiene algunos elementos en común. La figura 2.5 presenta estos elementos, entre ellos: definir la misión del negocio, efectuar un análisis de la situación, definir los objetivos, delinear un mercado meta y establecer los componentes de la g El plan p también podría p mezcla de marketing. incluir elementos como presupuestos, calendarios de implementación, investigaciones de mercado requeridas y otros correspondientes

Figura 2.5

ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING Enunciado de la misión de la empresa

Análisis de la situación o FODA

Objetivos

a la planeación estratégica avanzada.

Entre a los complementos digitales del libro MKTG, disponibles en http:// latam.cengage.com/4ltr/mktg/, encontrará el esquema y un ejemplo de plan de marketing.

enunciado de la misión enunciado de la actividad de la empresa basado en un análisis cuidadoso de los beneficios que buscan obtener los clientes presentes y potenciales, y de las condiciones existentes y anticipadas del entorno

Redacción del plan de marketing

2-4c

La creación e implementación de un plan de marketing completo le permitirá a la organización alcanzar los objetivos del marketing y triunfar. Sin embargo, el plan dependerá de la información que contenga y del esfuerzo, la creatividad y las ideas que se hayan utilizado en la elaboración. Un buen sistema de información de marketing y una inteligencia competitiva (temas cubiertos en el capítulo 9) son fundamentales para el análisis concienzudo y exacto de la situación. La intuición de los administradores también desempeña una función muy importante en la creación y elección de estrategias de marketing. Los gerentes deben ponderar toda la información para decidir si es exacta y aplicar su juicio cuando toman una decisión de marketing.

Observe que, para la planeación, no debe interpretar la estructura global del plan de marketing (figura 2.5) como una secuencia de pasos. Tendrá que decidir muchos de los elementos de manera simultánea. Es más, cada plan de marketing tiene un contenido diferente, dependiendo de la organización, la misión, los objetivos, las metas y los elementos de la mezcla de marketing. No existe un formato único para preparar un plan de marketing. Muchas organizaciones cuentan con su propio formato o terminología distintivos para crearlo.

Todo plan de marketing será único, pues será el producto de la empresa para la cual fue creado. Sin embargo, recuerde que si bien el formato y el orden de la presentación deben ser flexibles, un plan de marketing cualquiera debe cubrir las mismas clases de preguntas y campos temáticos.

Estrategia de marketing Estrategia para el mercado meta

© Cengage Learning

Mezcla de marketing Producto

Plaza

Promoción

Precio

Implementación Evaluación Control

2-5 DEFINIR

LA MISIÓN DEL NEGOCIO El fundamento de todo plan de marketing es el enunciado de la misión de la empresa, el cual responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra actividad?” La forma en que la empresa define la misión del negocio afecta enormemente su asignación de recursos, rentabilidad y supervivencia a largo plazo. El enunciado de la misión está fundado en un cuidadoso análisis de los beneficios que buscan obtener los clientes presentes y potenciales, y de las condiciones existentes y anticipadas del entorno. El enunciado de la misión de la empresa marca los límites para todas las decisiones, los objetivos y las estrategias subsiguientes.

CAPÍTULO 2: Planeación estratégica para obtener una ventaja competitiva

21

El enunciado de la misión debe concentrarse en el mercado o los mercados que la organización desea cubrir y no en el bien o el servicio análisis FODA identificar las que ofrece. De lo contrario, una fortalezas (F) y debilidades (D) nueva tecnología podría provocar internas, así como estudiar las oportunidades (O) y amenazas (A) que el bien o servicio quedara obsoexternas leto y el enunciado de la misión no sería pertinente para las funciones escanear el entorno reunir e interpretar información acerca de la compañía. Los enunciados de de las fuerzas, los hechos y las la misión que se plantean en térrelaciones del entorno externo minos demasiado estrechos se ven que podrían afectar el futuro de la afectados por la miopía del marorganización o la implementación keting, es decir, definir un negocio del plan de marketing en razón de sus bienes y servicios en lugar de hacerlo en términos de los beneficios que buscan obtener los clientes. En este contexto, miopía significa una mentalidad estrecha y de corto plazo. Para evitarla, Frito-Lay define su misión como una empresa que está en el negocio de las botanas y no en el negocio de las frituras de maíz. La misión de los equipos deportivos no sólo es jugar partidos, sino también satisfacer los intereses de los aficionados.

Por otra parte, los negocios pueden plantear enunciados demasiado generales. “Ofrecer productos de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo” quizá sea un enunciado de la misión demasiado general para cualquier empresa, excepto para Procter & Gamble.

Es necesario tener mucho cuidado al enunciar la actividad de la empresa. Por ejemplo, la misión de Ben & Jerry’s gira en torno a tres aspectos importantes de su negocio de helados, 1) el producto: “Elaborar, distribuir y vender helados y preparados eufóricos enteramente naturales aturales y de la mejor calidad, con el compromiso continuo de incorporar ingredientes naturales saludables y fomentarr prácticas empresariales que respeten en a la Tierra y el ambiente”; 2) económico: ómico: “Manejar la compañía sobre la base financiera sostenible de un crecimiento miento rentable, incrementando el valor para nuestros grupos de interés y expandiendo xpandiendo

ASÍ COMO LA MIOPÍA AFECTA LA VISIÓN DE LAS PERSONAS, LA MIOPÍA DEL MARKETING AFECTA DE MANERA NEGATIVA LA CAPACIDAD DE LOS NEGOCIOS PARA VERSE A SÍ MISMOS Y AL ENTORNO. 22

PARTE UNO: El mundo del marketing

las oportunidades para el desarrollo y el crecimiento de la carrera de nuestros empleados”, y 3) social: “Manejar la compañía de modo que reconozca en la práctica la función central que desempeña en la sociedad, emprendiendo formas innovadoras de mejorar la calidad de vida en el ámbito local, nacional e internacional”.11 Con el enunciado correcto de la misión del negocio en razón de los beneficios que buscan obtener los clientes se sientan las bases para el plan de marketing. Muchas compañías ahora se concentran en formular enunciados de misión más adecuados porque a menudo los incluyen en sus sitios web.

2-6 EFECTUAR

UN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Las empresas deben conocer el entorno actual y potencial en el que comercializará su producto o servicio. En ocasiones, el análisis de la situación se conoce como análisis FODA, es decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (F) y debilidades (D) internas, así como estudiar las oportunidades (O) y amenazas (A) externas.

Cuando el gerente de marketing estudia las fortalezas y debilidades internas debe prestar atención a los recursos de la organización, como los costos de producción, las habilidades para el marketing, los recursos financieros, la imagen de la compañía o la marca, las capacidades de los empleados y la tecnología disponible. Por ejemplo, el precio de las acciones de Dell ha caído 42 por ciento desde enero del 2007, por lo cual la gerencia deb debería estudiar las fortalezas y debilidades de la compañía y de sus competidores. Dell posee un negocio de servidores con un valor de 6 mil millones de d dólares (fortaleza), pero el menguante mercado de las PC representa un significativo merca 24 por ciento de las ventas (debilidad). Algunos competidores, como IBM y Hewlett-Packard (HP), competi se están dirigiendo ostensiblemente al software consultoría, motivo por el cual, para evitar a y la cons Dell tal vez debería consideesas dos compañías, c posibilidad de entrar al mercado del equipo rar la posib para redes, que tiene un valor de 7100 millones de dólares.12 O Otro punto que se debe tomar en cuenta en esta sección se del plan de marketing son los antecedentes tecedente históricos de la empresa: su historial de ventas y ga ganancias.

Cuando los gerentes de marketing estudian las oportunidades oportunida y amenazas externas deben analizar alguno algunos aspectos del entorno del marketing.

Este proceso p se conoce como escanear el e entorno y consiste en reunir e interpretar ta información acerca de las fuerzas, los

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miopía del marketing definir un negocio en razón de sus bienes y servicios en lugar de hacerlo en términos de los beneficios que buscan obtener los clientes

PERLA DE MAR: $$$$$

PERLA DE RĂ?O CHINA: $$

ventaja competitiva conjunto de características únicas de la compaùía y de sus productos que el mercado meta percibe como importantes y superiores a las de la competencia ventaja competitiva en costos hecho de ser un competidor con costos bajos en una industria al tiempo en que se mantienen mårgenes de utilidad satisfactorios

Š Madlen/Shutterstock.com / Š Africa Studio/Shutterstock.com

curvas de experiencia curvas que muestran cĂłmo los costos disminuyen a un ritmo predecible a medida que incrementa la experiencia con un producto

hechos y las relaciones existentes del entorno externo que podrĂ­an afectar el futuro de la organizaciĂłn o la implementaciĂłn del plan de marketing. Escanear el entorno sirve para identiďŹ car las oportunidades y amenazas del mercado, y proporciona lineamientos para diseĂąar la estrategia de marketing.

Las seis fuerzas del macroentorno que se estudian con mayor frecuencia son: la social, la demogrĂĄďŹ ca, la econĂłmica, la tecnolĂłgica, la polĂ­tica y jurĂ­dica, y la competitiva. El capĂ­tulo 4 estudia estas fuerzas con detenimiento. PepsiCo venĂ­a tratando de incrementar la participaciĂłn de mercado de SoBe Lifewater desde el 2001, pero cuando Coca-Cola adquiriĂł vitaminwater en el 2007, la urgencia de hacerlo se disparĂł. Con la ayuda de Tom Silk, un conocedor de la web que supervisĂł el marketing de las series de videojuegos Call of Duty y Guitar Hero, Lifewater se ha vuelto a enfocar en el mercado que dio a SoBe tanta popularidad: los jĂłvenes del milenio. A sabiendas de que ellos adoran el marketing viral, SoBe prueba los anuncios de televisiĂłn en YouTube antes de que salgan al aire.

Para impulsar las ventas, SoBe bajĂł cuatro centavos el precio por botella, mientras que la competidora vitaminwater elevĂł su precio tambiĂŠn cuatro centavos. Los cambios estĂĄn funcionando. El hecho de saber quiĂŠn compra Lifewater y efectuar los cambios de marketing para abordar este entorno duplicĂł su participaciĂłn de mercado.13

petitivas: los costos, la diferenciaciĂłn del producto/servicio y el nicho.

2-7 LA

CURVAS DE EXPERIENCIA: las curvas de experiencia muestran cómo los costos disminuyen a un ritmo predecible a medida que incrementa la experiencia con un producto. El efecto de esta curva abarca una amplia gama de costos de producción, de marketing y administrativos. Las curvas de experiencia reejan un aprendizaje derivado de hacer las cosas, de los avances tecnológicos y de las economías de escala. Empresas como Boeing emplean las curvas de experiencia históricas como base para predecir y establecer los precios. Las curvas de experiencia permiten a la gerencia pronosticar los costos y establecer los precios con base en los costos

VENTAJA COMPETITIVA El anĂĄlisis FODA permite a las empresas identiďŹ car su ventaja competitiva. La ventaja competitiva se reďŹ ere al conjunto de caracterĂ­sticas Ăşnicas de la compaùía y de sus productos que el mercado meta percibe como importantes y superiores a las de la competencia. Es el factor (o los factores) que lleva a los clientes a preferir una empresa en lugar de optar por la competencia. Existen tres clases de ventajas com-

Ventaja competitiva en costos 2-7a

Para una empresa, el liderazgo en costos puede ser resultado de conseguir materias primas baratas, crear una escala eďŹ ciente de operaciones en la planta, diseĂąar productos que facilitan su producciĂłn, controlar los costos generales, y evitar los clientes marginales. Por ejemplo, las perlas de mar siempre han tenido un precio de venta elevado, en particular las clasiďŹ cadas como “joyasâ€?. Sin embargo, en fecha reciente un chino ha inundado el mercado con perlas de rĂ­o que tienen calidad de joyas, provocando que el precio de las perlas caiga 30 por ciento. AdemĂĄs de estas perlas de gran calidad, la compaùía produce otras mĂĄs baratas y de menor calidad para joyerĂ­a de fantasĂ­a. Los productores de perlas de mar tradicionales de TahitĂ­ estĂĄn dejando de percibir ingresos por culpa de las perlas baratas, pero su Ăşnica opciĂłn es competir en precios con las perlas chinas.14 Una ventaja competitiva en costos signiďŹ ca ser un competidor con costos bajos en una industria al tiempo en que se mantienen mĂĄrgenes de utilidad satisfactorios. Las empresas pueden bajar los costos por diferentes caminos:

CAPĂ?TULO 2: PlaneaciĂłn estratĂŠgica para obtener una ventaja competitiva

23

6-1 LA

IMPORTANCIA DE COMPRENDER LA CONDUCTA DE LOS CONSUMIDORES

Las preferencias de los consumidores acerca de los productos y los servicios nunca dejan de cambiar. Los gerentes de marketing deben comprender esos deseos para crear una mezcla de marketing adecuada a mercados bien definidos. Por tanto, es fundamental que conozcan a fondo la conducta de los consumidores, la cual describe la manera en que éstos toman sus decisiones de compra y utilizan o disponen de los bienes o servicios que han adquirido. El estudio de la conducta de los consumidores también considera los factores que influyen en las decisiones de compra y en el uso del producto.

“Uno debe concentrarse en el cliente porque e ΄l tiene el control”. Steve Quinn, director ejecutivo de Walmart conducta del consumidor procesos que emplea un consumidor para tomar sus decisiones de compra y utilizar o disponer de los bienes o servicios que ha adquirido; también considera los factores que influyen en las decisiones de compra y en el uso del producto

proceso de la toma de decisiones del consumidor proceso de cinco pasos que siguen los consumidores cuando compran bienes o servicios

Comprender cómo toman sus decisiones de compra los consumidores ayuda a los gerentes de marketing de varias maneras. Por ejemplo, si un gerente sabe, con base en investigaciones, que el rendimiento por kilómetro es el atributo más importante para un mercado meta dado, el fabricante podría rediseñar un automóvil para satisfacer ese criterio. Si la compañía no puede cambiar el diseño a corto plazo, podría recurrir a la promoción con el propósito de cambiar los criterios de los consumidores para tomar sus decisiones, por ejemplo, podría promover el modelo, la durabilidad o la capacidad de carga.

6-2 EL

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES DE LOS CONSUMIDORES Cuando los consumidores compran productos, sobre todo si son bienes nuevos o costosos, suelen seguir el proceso de la toma decisiones que presenta la figura 6.1, a saber: 1) reconocimiento de una necesidad, 2) búsqueda de información, 3) evaluación de las alternativas, 4) compra y 5) conducta después de la compra. Estos cinco pasos constituyen un proceso general que podría servir de guía para estudiar la forma en que los consumidores toman sus decisiones. Sin embargo, es importante señalar que las decisiones no siempre siguen los pasos en este orden. De hecho, los consumidores podrían terminar el proceso en cualquier momento, y muchos de ellos quizá no realizarían la compra. La sección de este capítulo que aborda las clases de decisiones de compra de los consumidores explica por qué un consumidor podría seguir estos pasos de diversas maneras. Por ahora, empezaremos por analizar detalladamente el proceso básico de las compras.

80

PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

6 Cómo toman sus decisiones los consumidores Capítulo

© iStockphoto.com/OSTILL

Resultados del aprendizaje

6-1

Explicar por qué los gerentes de marketing deberían comprender la conducta de los consumidores 80

6-2

Analizar los elementos del proceso de la toma de decisiones de los consumidores 80-86

6-3

Explicar el proceso de evaluación que realizan los consumidores después de la compra 86-87

6-4

Exponer las clases de decisiones de compra de los consumidores y explicar por qué es importante que se involucren en la compra 87-91

6-5

Exponer y comprender los factores culturales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 91-94

6-6

Exponer y comprender los factores sociales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 94-98

6-7

Exponer y comprender los factores individuales que afectan las decisiones de compra de los consumidores 98-101

6-8

Exponer y comprender los factores psicológicos que afectan las decisiones de compra de los consumidores 101-106

Al terminar el capítulo, consulte en la

p106 las HERRAMIENTAS DE ESTUDIO

deseo reconocer que existe una necesidad insatisfecha y un producto que podría satisfacerla estímulo toda unidad de información recibida que afecta uno o varios de los cinco sentidos: la vista, el olfato, el gusto, el tacto o el oído

Casi todos los estudiantes univerrsitarios sienten la necesidad de decorar sus espacios con un estilo personal.

Reconocimiento de una necesidad

6-2a

de ventas muchas veces generan ese estímulo. Las empresas que observan cuáles son las preferencias de los compradores obtienen información sobre sus necesidades y deseos, y después la aplican para dar forma a sus productos y servicios. Los gerentes de marketing pueden despertar deseos en los consumidores.

Por ejemplo, cuando los estudiantes llegan a vivir a sus apartamentos o dormitorios en la universidad, frecuentemente tienen que amueblarlos y desean tener muebles nuevos en lugar de los usados que les pasan sus padres. Una persona puede desear productos específicos o algún atributo o característica específicos de los productos. En el ejemplo anterior, los universitarios no sólo necesitan muebles sino que también desean tener objetos que reflejen su estilo personal para decorar. De igual manera, los consumidores quizá deseen satisfacer su necesidad de comodidad con comidas preparadas, un servicio de tintorería sin bajarse del auto o las compras por internet.

El primer paso del proceso de los consumidores para tomar decisiones es el reconocimiento de una necesidad, la cual es resultado de un desequilibrio entre el estado real y el deseado.

Este desequilibrio se manifiesta y activa el proceso de la toma COMPRENDER LAS NECESIDADES Y LOS DEde decisiones en el consumidor. Deseo significa reconocer SEOS Cuando las empresas no comprenden correctamente que existen necesidades insatisfechas y productos que podrían las necesidades del mercado meta, es muy probable que no satisfacerlas. Por ejemplo, ¿alguna vez le han sacado ampollas produzcan el bien o el servicio adecuados. Un buen camino los zapatos viejos? Tal vez haya visto comerciales de televisión para comprender las necesidades consiste en de algún automóvil deportivo que le produjeron el deseo de verlas como enunciados de una tarea o de sus comprarlo. El consumidor reconoce que existe una necesidad resultados.1 Una tarea es la meta fundamental cuando se expone a estímulos internos o externos; os; es decir, a unidades de información que afectan uno o varios de los cinco sentidos: la vista, el olfato, el gusto, el Figura 6.1 tacto o el oído. Los estímulos internos son sensaciones es EL PROCESO DE LA TOMA DE DECIque usted experimenta, como el hambre o la sed. Por or ejemplo, si le gruñe el estómago seguramente se dará rá SIONES DE LOS CONSUMIDORES cuenta de que tiene hambre. Los estímulos externos sonn 1 influencias que llegan de afuera, por ejemplo, la recooReconocimiento de una necesidad mendación de un restaurante nuevo, el color de un auutomóvil, el diseño de un empaque, el nombre de unaa marca que ha mencionado algún amigo, o un anuncioo 2 Búsqueda de en radio o televisión. información Los factores El desequilibrio entre el estado real y el deseadoo culturales, se conoce como la “brecha entre desear y tener”. Es deesociales, 3 Evaluación de individuales y cir, lo que un cliente tiene no es igual a lo que desearía ía las alternativas psicológicos tener. Esta brecha no siempre lleva al consumidor a laa afectan todos los pasos acción, sino que debe ser lo bastante grande como para ra 4 Compra impulsarlo a hacer algo al respecto. El simple hecho dee que le gruña el estómago no significa que dejará lo quee está haciendo para ir a comer de inmediato.

5 Conducta después El objetivo de un gerente de marketing es connde la compra seguir que los consumidores reconozcan la brechaa entre desear y tener. La publicidad y las promociones es

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PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

© Cengage Learning

de un desequilibrio entre el estado real y el deseado

© AP Images/PRNewsFoto/Bed Bath & Beyond College Prep

reconocimiento de una necesidad resultado

que los consumidores desean alcanzar o un problema que quieran solucionar. Algunos ejemplos serían: evitar que aparezcan hongos en la regadera, colgar un cuadro o preparar una declaración de impuestos. Los enunciados del resultado deseado ayudan a las empresas a comprender lo que los consumidores esperan de una tarea. Un resultado deseado podría ser reducir al mínimo el tiempo necesario para llenar debidamente una forma de declaración de impuestos que presenta todas las deducciones legítimas posibles. Después, las personas pueden resolver este problema de varias maneras: utilizar la información que proporciona el gobierno para encargarse personalmente de llenar la declaración, utilizar un software como Turbotax para hacer el trabajo ellas mismas o contratar a un contador para que se encargue de hacerlo.

Las empresas que venden sus productos en los mercados globales deben observar detenidamente las necesidades y los deseos de los consumidores de distintas zonas. RIM, el fabricante de los teléfonos inteligentes Blackberry, que alguna vez fueron difíciles de conseguir, observó que los consumidores indonesios de clase media representaban una categoría con enorme potencial para sus aparatos. Las investigaciones indicaron que ofrecer tarifas fijas de prepago era muy adecuado para este mercado, por lo cual RIM bajó el precio de sus aparatos a 200 dólares (otros teléfonos inteligentes tienen un precio promedio de venta de 500 dólares) y ofreció tarifas de prepago mensuales, semanales y diarias. A partir de ahí, muchos clientes han optado por los aparatos de RIM. En el 2009, la empresa tenía 9 por ciento del mercado indonesio de los teléfonos inteligentes. Hoy tiene 47 por ciento.2

© Yonhap News/YNA/Newscom

6-2b

búsqueda de información interna proceso para

las fuentes personales (familia, amigos, recordar información del conocidos y compañeros de trabajo pasado guardada en la que recomiendan un producto o servimemoria cio) y las fuentes públicas (como Rotten búsqueda de Tomatoes, Consumer Reports y otras información organizaciones calificadoras que coexterna proceso para buscar información en el mentan cómo son los productos y los entorno exterior servicios). Después de leer las reseñas en Rotten Tomatoes para decidir qué fuente de película verá (fuente pública), podría información no controlada por el tratar de recordar algunas experiencias marketing fuente positivas en salas de cine para decidir de información relativa a un a cuál acudirá (experiencia personal). producto que no está ligada a Tal vez confíe en las palabras de un su publicidad ni promoción amigo que le ha recomendado una sala de cine nueva (fuente personal). Los mercadólogos reúnen información acerca de cómo operan estas fuentes de información y la emplean para atraer a los clientes. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles saben que es muy probable que los clientes más jóvenes obtengan información de amigos y parientes, por lo cual buscan que las recomendaciones de boca en boca generen entusiasmo por sus productos.

La vida en la era digital ha cambiado la forma en que los consumidores obtienen información no controlada por el

Búsqueda de información

Una vez que han reconocido necesidades o deseos, los consumidores buscan información referente a las alternativas existentes para satisfacerlo. Por ejemplo, usted sabe que quiere ir al cine, pero no sabe cuál película ver. Por tanto, visita Rotten Tomatoes en su computadora para enterarse de las reseñas de los críticos y de sus amigos en Facebook. Se trata de un tipo de búsqueda de información que puede ser interna, externa o las dos cosas. En el caso de una búsqueda de información interna, la persona recuerda aquella que guarda en la memoria. Esta información guardada proviene en gran parte de experiencias anteriores con un producto. Por ejemplo, si está de viaje con su familia tal vez decida alojarse en un hotel donde ha estado antes porque recuerda que las habitaciones estaban muy limpias y el servicio era bueno.

Por otro lado, la búsqueda de información externa tiene lugar en el entorno exterior. Las fuentes de información exterior son básicamente de dos tipos: las que no están controladas por el marketing y las que sí lo están. Una fuente de información no controlada por el marketing es aquella que no está ligada a las empresas que promocionan un producto. Algunas de estas fuentes de información son las experiencias personales (probar u observar un nuevo producto),

Consumer Reports, una fuente de información no controlada por el marketing, ofrece reseñas objetivas de diversos productos. Estas revistas se concentran en temas específicos. En este caso, Consumer Reports contiene reseñas de automóviles.

CAPÍTULO 6: Cómo toman sus decisiones los consumidores

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fuente de información controlada por el marketing fuente de

marketing, por ejemplo a través de blogs, tableros de anuncios, activistas, sitios web, foros web o sitios de opinión como www.consumerreview.com, www.tripadvisor.com y www.epinions.com. Cerca de 97 por ciento de los consumidores estadounidenses, regular o esporádicamente, buscan productos en línea antes de comprarlos y consultan en promedio ocho fuentes de información.3 Para dar una idea del número de búsquedas que esto significa, en abril del 2010 se realizaron 23 700 millones de búsquedas tan sólo en Estados Unidos.4 Las investigaciones más recientes giran en torno a la manera en que los consumidores utilizan la información obtenida en internet. Por ejemplo la persona que busca información en los foros web por lo general no conoce a la que proporciona la información y nunca ha interactuado con ella. Hui Chen encontró que los autores de reseñas en línea que presentaron relatos detallados acerca de su experiencia de compras en línea fueron los que más influyeron en otros compradores para que promovieran a la compañía de boca en boca. Las reseñas acerca de los precios y la calidad de los productos estuvieron en segundo lugar de influencia sobre los compradores, y lo que menos afectó a los nuevos consumidores fueron las reseñas de la compañía que hablaban del servicio al cliente.

En esencia, si otros buscadores de información habían encontrado que el proveedor era confiable y amable, entonces el consumidor tendía a creer en la información, a realizar la compra y, después, a promover a la compañía por medio de otras reseñas.5 Una fuente de información controlada por el marketing está sesgada hacia un producto específico pues procede de la empresa que lo promueve. Estas fuentes de información incluyen la publicidad en los medios masivos (radio, periódicos, televisión y revistas), las promociones de ventas (concursos, exhibidores, premios, etc.), los vendedores, las etiquetas, los empaques de los productos e internet. Sin embargo, muchos consumidores toman con cautela la información que reciben de las fuentes controladas por el marketing porque piensan que la mayor parte de las campañas de marketing subrayan los atributos positivos de un producto y hacen caso omiso de sus fallas. Este sentimiento suele ser más fuerte en el caso de los consumidores de ingresos más altos y que tienen más estudios. No obstante, las empresas pueden perder el control de algunas de estas fuentes cuando se reportan malas noticias. Por ejemplo, en el 2011 fue la primera vez, hasta donde recordamos, que Consumer Reports sacó al Honda Civic 2012 de su lista de autos recomendados. La noticia se difundió muy rápidamente, y Honda sólo alcanzó a contestar que el nuevo Civic representaría sin duda un paso al frente.6 La amplitud de la búsqueda que realice una persona dependerá del riesgo que perciba, de su conocimiento, de su experiencia anterior y de qué tanto le interesa el bien o el

información relativa a un producto que surge de las empresas para promoverlo

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PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

servicio. io. En general, cuando aumenta el riesgo que percibe en la compra, el consumidor ampliará su investigación y considerará más marcas alternativas. Por ejemplo, suponga que desea comprar un aparato de sonido estéreo para su casa. La decisión es relativamente arriesgada en razón del gasto y el carácter técnico del sistema estereofónico, y por lo mismo, usted tiene motivos para buscar información acerca de distintos modelos, precios, opciones, compatibilidad con otros productos de entretenimiento y capacidades. Tal vez decida comparar los atributos de muchas bocinas porque el tiempo que invierte en encontrar el aparato “correcto” siempre será menor que el costo de comprar el aparato equivocado.

Lo que un consumidor sabe acerca del producto o servicio también afectará la cantidad de información que busque en el exterior. Alguien que sepa mucho acerca de la posible compra y que esté bien informado al respecto probablemente no buscará mucha más información adicional. Además, si los consumidores son muy conocedores, realizarán la búsqueda con mayor eficiencia y, por tanto, invertirán menos tiempo en ello.

Por ejemplo, muchos consumidores saben que AirTran y otras líneas aéreas de descuento tienen tarifas mucho más económicas, por lo cual generalmente las utilizan y ni siquiera preguntan cuáles son los precios de otras líneas aéreas.

La confianza en la capacidad personal para tomar decisiones también afecta qué tanto se busque en el exterior. Un consumidor que tiene confianza en sí mismo no sólo posee una cantidad suficiente de información sobre el producto, sino que también se siente seguro de que tomará la decisión correcta. Las personas que carecen de esta confianza seguirán buscando información a pesar de que sepan mucho del producto. El tamaño del riesgo que perciban los consumidores que han pasado por la experiencia de comprar un producto dado será menor al que perciban los consumidores que no han tenido la experiencia. Por tanto, dedicarán menos tiempo a buscar y considerarán un número limitado de productos.

La experiencia con el producto es el tercer factor que influye en la búsqueda de información externa. Los consumidores que han tenido una experiencia anterior positiva limitarán muy probablemente su búsqueda a los bienes relacionados con ella. Por ejemplo, si viajan en avión, es probable que escojan líneas aéreas en las que han vivido experiencias positivas, como llegadas puntuales consistentes, y que no viajen

© iStockphoto.com/Stephen Strathdee / © tavi/Shutterstock.com

UNA MALETA PERDIDA ES UN CLIENTE PERDIDO PARA LAS AEROLÍNEAS.

en aquellas en las que han tenido una experiencia negativa, como la pérdid pérdida de su equipaje.

Por último último, la extensión de la búsqueda guarda una relación positiva con co el interés del consumidor por un producto; así, aquel que está e muy interesado por un producto dedicará más tiempo a bu buscar información y alternativas. Por ejemplo, suponga que ust usted es un corredor habitual y que lee infinidad de revistas y catálogos sobre carreras y condición física.

Cuando busque busqu unos zapatos nuevos para correr, disfrutará leyendo acerca de las nuevas marcas disponibles y dedicará más tiempo y esfuerzo que otros compradores para decidir cuáles serán los zapatos correctos.

El resultado de la búsqueda de información por parte del consumidor será un grupo de marcas, o el llamado conjunto evocado (o conjunto de consideración), que incluye las alternativas preferidas por el consumidor, entre las cuales escogerá alguna después de hacer una evaluación. Los consumidores no consideran todas las marcas existentes dentro de una categoría de productos, pero sí consideran seriamente un conjunto mucho más pequeño. Por ejemplo, entre las muchas marcas de pizza existentes, es probable que sólo consideren las alternativas que se ajustan a sus preferencias en cuanto al precio, la ubicación, la posibilidad de comprar fuera o de pedir entrega a domicilio, y el sabor. De hecho, el exceso de opciones podría confundir a los consumidores y provocar que demoren su decisión de compra o, en algunos casos, que no compren nada.

La evaluación de alternativas y la compra

6-2c

Después de obtener información y crear el conjunto de productos evocado, el consumidor está en posición de tomar una decisión. Utilizará la información guardada en su memoria y la que ha obtenido de fuentes externas para crear un conjunto de criterios. Algunas investigaciones recientes han demostrado que la exposición a ciertos estímulos del entorno diario afectan los criterios para la decisión y la compra. Por ejemplo, cuando la NASA consiguió que la nave Pathfinder aterrizara en Marte, captó la atención de los medios de todo el mundo. Las ventas del fabricante de caramelos Mars también registraron un incremento bastante inusual. Si bien la barra de chocolate Mars debe su nombre al fundador de la compañía y no al planeta, al parecer los consumidores respondieron a las noticias sobre el planeta Marte comprando más chocolates Mars. Otras investigaciones sugieren que las reseñas que escriben los consumidores se ven influidas por otras reseñas; si las calificaciones existentes son de una estrella, incluso las reseñas positivas de los consumidores obtendrán menos estrellas. Además, si los consumidores encuentran grandes variaciones entre ellas, es más probable que compren el bien y que lo evalúen ahí mismo después de la compra.7 El entorno y la información interna y externa ayudan a los consumidores a evaluar y comparar las alternativas. Una

conjunto evocado (conjunto de consideración)

manera de empezar a reducir el núconjunto de marcas obtenidas mero de opciones de un conjunto por medio de una búsqueda de evocado consiste en elegir algún atriinformación, entre las cuales el comprador escogerá alguna buto del producto y excluir todos los productos del conjunto que no posean ese atributo. Por ejemplo, suponga que Jane y Jill recién han ingresado a la universidad y están buscando su primer departamento. Necesitan uno de dos habitaciones, de precio razonable y ubicado cerca de la universidad. Quieren que el departamento tenga lavadora y secadora, y que el edificio tenga piscina y estacionamiento cubierto. Jane y Jill inician su búsqueda partiendo de los 50 complejos de departamentos que existen en la zona y van eliminando sistemáticamente los que no cumplen con las características que buscan. Por tanto, reducen su lista a 10 departamentos que poseen los atributos que desean. En este momento pueden utilizar límites para reducir aún más sus opciones. Los límites marcan el máximo o el mínimo de un atributo que debe poseer el bien para pasar la prueba y ser considerado. Suponga que Jane y Jill fijan una renta máxima de mil dólares al mes. Así, todos los departamentos que pasen esta cantidad quedarán eliminados, y la lista disminuirá de diez a ocho departamentos. Otra manera de reducir las opciones consiste en clasificar los atributos y después evaluar el desempeño de los productos en cuanto a los más importantes. Para llegar a una decisión final sobre uno de los ocho departamentos restantes, Jane y Jill podrían decidir que la cercanía con la universidad es el atributo más importante. De esta manera, su decisión será rentar el departamento que esté más cerca de la universidad.

Cuando el consumidor agregue nuevas marcas a un conjunto evocado cambiará su evaluación de las ya existentes. Por tanto, ciertas marcas del conjunto original podrían volverse más deseables. Suponga que Jane y Jill encuentran dos departamentos ubicados a la misma distancia de la universidad y que la renta de uno es de 800 dólares y la del otro es de 750.

Ante esta disyuntiva, podrían decidir que el departamento de 800 dólares es demasiado caro dado que el otro comparable es más barato. Sin embargo, si añaden un departamento de 900 dólares a la lista, entonces tal vez perciban que la renta de 800 dólares es más razonable y decidirán rentar ese departamento.

El proceso de decisión de compra antes descrito avanza por partes. Es decir, los consumidores estudian productos alternativos para evaluar las ventajas y las desventajas de atributos importantes. También pueden evaluar un producto con base en un proceso de clasificación. La evaluación de una alternativa depende de la categoría particular a la que ha sido asignada. Las categorías pueden ser muy generales (formas de transporte motorizadas) o muy específicas (motocicletas Harley-Davidson) y habitualmente están asociadas a cierto grado de aceptación o rechazo. En la medida en que un producto pueda ser asignado a una categoría particular, éste obtendrá una calificación similar a la adjudicada a la categoría. Si usted está en el supermercado y encuentra un nuevo CAPÍTULO 6: Cómo toman sus decisiones los consumidores

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rro se e p u S de ó p a c es . Lo o v e u n to... n e m la Tagg

COMPRAR O NO COMPRAR A final de cuentas, el consumidor tendrá que decidir si compra o no compra.

Concretamente, los consumidores deben decidir: 1. Si comprarán o no 2. Cuándo comprarán 3. Qué comprarán (tipo y marca de producto) 4. Dónde comprarán (tipo de minorista, minorista específico, en línea o en tienda) 5. Cómo pagarán

La persona que adquiere un bien costoso o complejo suele hacerlo mediante una compra enteramente planeada, basada en una enorme cantidad de información. Las personas rara vez compran una casa nueva por puro impulso. Los consumidores muchas veces realizan una compra parcialmente

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PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

planeada cuando conocen la categoría del producto que desean comprar (camisas, pantalones, lámparas de escritorio, tapetes para el auto), pero esperan hasta estar en la tienda para elegir una marca o un modelo específico. Por último, también existe la compra no planeada, o sea la que se realiza por impulso. Las investigaciones han encontrado que cuando la gente acude a una tienda para hacer compras grandes, hasta 68 por ciento de los artículos adquiridos no forman parte de una compra planeada, y la cifra baja a 54 por ciento en las visitas para hacer compras pequeñas.9

6-3 CONDUCTA

DESPUÉS DE LA COMPRA Cuando los consumidores adquieren productos esperan obtener ciertos resultados de su compra. La medida en que éstos cumplan sus expectativas determinará si se sienten satisfechos o insatisfechos con su compra. Por ejemplo, si alguien ofrece en eBay cierta cantidad de dinero por un estéreo de medio uso para su auto y su oferta gana, esa persona tal vez no tenga grandes expectativas acerca del desempeño del aparato. Si el desempeño del aparato resulta de calidad superior, entonces su satisfacción será seráá grande porque el desem desemmpeño superó sus ex-pectativas. Por el con-trario, si alguien metra mejoraa su oferta para ob jor ob-tener te er un aparato nuevo esperando erando oobtener unaa calidadd superior superrior y un desdesempeño magnífico magnífico pero deja de funcionar onarr al mes de adquirirlo, esa persona ersona se sentirá muy insatisfecha, cha, ya que no se cumplieron sus expectativas. Muchas veces el precio influye en las expectativas que se depositan en un producto o servicio.

Para la empresa, un elemento importante de la evaluación posterior a la compra consiste en reducir las dudas que pudieran quedar en cuanto a lo atinado de la decisión. Cuando lass personas encuentrann una inconsistencia entre sus valores u

© Eric Isselée/Shutterstock.com / © Jojje/Shutterstock.com

alimento orgánico en los anaqueles, lo evaluará considerando si le gusta y dependiendo de su opinión sobre los alimentos orgánicos. o Cuando los consumidores recurran al proceso de clasificación por categorías, la evaluación de un producto dependerá de la categoría particular a la que piensan que pertenece. Por tanto, las compañías deben comprender si los consumidores están utilizando categorías que evocan evaluaciones deseables. En efecto, la forma de clasificar un producto influye sustantivamente en la demanda del consumidor. Por ejemm pplo, ¿qué productos le vienen a la mente cuando piensa en la catem ggoría o “bebidas para el desayuno”?

PPara Pa ar sorpresa de la industria de las bebidas gaseosas, muy pocos consumidores las inccluyen en esa categoría. Esas compañías han hecho varios co intentos por colocar las bebidas gaseosas en la mesa del desayuno, pero no han tenido éxito.

Las compañías también emplean las extensiones de la marca, es decir, extienden el nombre de una marca conocida y respetada dentro de una categoría de productos a otras categorías para aprovechar la clasificación a su favor. La extensión de la marca es una práctica común en las empresas. Por ejemplo, Qualcomm, fabricante de los chips de radio de muchos teléfonos inteligentes, está tratando de crear demanda para sus chips fuera del mercado de los teléfonos móviles. ¿Cómo?

Con el desarrollo de una línea de dispositivos rastreadores para collares de mascotas. El Tagg monitorea a las mascotas y envía mensajes de texto a sus dueños cuando los animales salen de un área determinada.8

disonancia cognitiva tensión

© Cengage Learning

opiniones personales y su conducta suelen experimentar una tensión interna llamada disonancia cognitiva. Por ejemplo, supongamos que una joven desea comprar un lector de libros electrónicos. Después de evaluar sus opciones ha decidido adquirir una iPad, a pesar de que es mucho más cara que otros dispositivos. Antes de elegir la iPad, esta compradora podría sentir presión o ansiedad porque le preocupa que la tecnología actual de primera línea, que cuesta bastante más que la de línea intermedia, pueda quedar obsoleta en un par de meses. Ese sentimiento surge porque su preocupación por la obsolescencia batalla contra su temperamento práctico, que se ha concentrado en una NOOK Color, que es más barata y tiene una tecnología adecuada, si bien menos sofisticada.

Los consumidores tratan de reducir la disonancia buscando justificaciones para su decisión. Tal vez busquen nueva información que refuerce sus ideas positivas acerca de la compra, eviten información que contradiga su decisión, o revoquen la decisión original regresando el producto. En algunos casos, las personas buscan deliberadamente información contraria para refutarla y disminuir la disonancia. Los clientes insatisfechos a veces reducen la disonancia cognitiva mediante la comunicación de boca en boca, haciendo saber su descontento a sus parientes y amigos.

Los gerentes de marketing ayudan a reducir la disonancia estableciendo una comunicación efectiva con los compradores. Por ejemplo, un gerente de servicio al cliente podría introducir una nota en un empaque felicitando al comprador por su sabia decisión. Las cartas que los fabricantes envían después de una compra y las afirmaciones contenidas en los folletos de instrucciones que reducen la disonancia ayudan a los clientes a sentirse tranquilos con sus compras. La publicidad que afirma que el producto es superior al de otras marcas o que ofrece garantías también sirve para aliviar la disonancia que pudiera sentir alguien que ha comprado el producto. El Genius Bar y el servicio al cliente de Apple alivian la disonancia

cognitiva de las personas que compran una iPad porque saben que la compañía está dispuesta a brindarles apoyo.

CLASES DE DECISIONES DE COMPRA E INVOLUCRAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES 6-4

que el cliente siente en su interior después de detectar una inconsistencia entre su conducta y sus valores u opiniones

involucramiento cantidad de tiempo y esfuerzo que un comprador invierte en los procesos de búsqueda, evaluación y toma de decisiones que forman parte de la conducta del consumidor

conducta de respuesta de rutina tipo de toma de decisiones que observan los consumidores cuando compran bienes y servicios de bajo precio que adquieren con frecuencia; no requiere mucha investigación ni tiempo para decidir

Las decisiones de compra de los consumidores caben en tres categorías generales dentro de un continuo: conducta de respuesta de rutina, toma de decisiones limitada y toma de decisiones amplia (véase la figura 6.2). Los bienes y los servicios dentro de estas tres categorías se describen en términos de cinco factores: medida del involucramiento del cliente, cantidad de tiempo para tomar la decisión, costo del bien o servicio, medida de la búsqueda de información y número de alternativas consideradas. La medida del involucramiento del consumidor es el principal determinante para clasificar las decisiones de compra. El involucramiento se refiere a la cantidad de tiempo y esfuerzo que un comprador invierte en los procesos p de búsqueda, q evaluación y toma de decisiones que forman parte part de la conducta del consumidor. Los bienes y servicios de bajo precio que se adquieren con frecuencia suelen estar ligados do a una conducta de resp puesta de rutina. También Figura 6.2 podemos p decir que estos bienes n y servicios requieren poco CONTINUO DE LAS DECISIONES DE COMPRA DE involucramiento in porque los LOS CONSUMIDORES consumidores co no dedican mucho c tiempo a la búsqueda ni a Rutinaria Limitada Amplia la toma de decisiones antes de realizar re la compra. Por lo general, ra los compradores conocen varias va marcas diferentes dentro Poco Poco a mediano Mucho Involucramiento de d la categoría del producto, pero p son leales a una. Por ejemPoco Poco a mediano Mucho Tiempo plo, p una persona podría comBajo Bajo a módico Alto Costo prar p jugo de naranja Tropicana Principalmente interna Interna y externa Búsqueda de información Sólo interna de d manera rutinaria. Los consumidores su que observan una Una Pocas Muchas Número de alternativas conducta co de respuesta de rutina CAPÍTULO 6: Cómo toman sus decisiones los consumidores

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toma de decisiones limitada toma de

dedican mucho tiempo a buscar informaciĂłn. Por ejemplo, normalmente no reconocen que la adquisiciĂłn de una casa o un automĂłvil requieren de una existe una necesidad hasta que quetoma de decisiones amplia. dan expuestos a la publicidad o ven Los consumidores no siempre aplican la misma clase de un producto exhibido en el anaquel toma de decisiones cuando realizan sus compras. Por ejemplo, de una tienda. En este caso, los consumidores compran primero y evasi el producto que compran por rutina deja de resultarles satistoma de decisiones lĂşan despuĂŠs, mientras que cuando factorio podrĂ­an aplicar una toma de decisiones limitada o una amplia toma de decisiones se trata de la toma de decisiones amplia para cambiar a otra marca. AdemĂĄs, los que aplicaron la compleja que se utiliza cuando extensa ocurre justo lo contrario. toma de decisiones amplia la primera vez podrĂ­an utilizar la lilos consumidores compran un Un consumidor que en otra ocasiĂłn mitada o la de rutina para las compras posteriores. Por ejemplo, producto costoso desconocido o adquiriĂł un dentĂ­frico que blanquea una familia que acaba de adquirir un cachorro dedicarĂĄ mucho un artĂ­culo que adquieren con poca frecuencia; requiere aplicar los dientes y quedĂł satisfecho con tiempo y energĂ­a a probar diferentes juguetes hasta encontrar varios criterios para evaluar las el producto tal vez se dirigirĂĄ al pael preferido del perro. Sin embargo, cuando los nuevos dueĂąos opciones y mucho tiempo para sillo y tomarĂĄ la misma marca sin sepan que el perro preďŹ ere un hueso a una pelota, la compra buscar informaciĂłn dedicar 20 minutos a estudiar otras ya no requerirĂĄ una evaluaciĂłn amplia y se volverĂĄ rutinaria. alternativas.

La toma de decisiones limitada suele presentarse 6-4a Factores que determinan cuando un consumidor ha tenido experiencia previa con un la medida de involucramiento producto pero desconoce las marcas disponibles actuales.

Este tipo de toma de decisiones tambiĂŠn estĂĄ asociado con del consumidor poco involucramiento (si bien es mayor que en el caso de las La medida del involucramiento en la compra dependerĂĄ de decisiones de rutina), porque los consumidores dedican eslos factores siguientes: fuerzos moderados a buscar informaciĂłn o a considerar varias EXPERIENCIA ANTERIOR: Cuando los alternativas. Pero, ÂżquĂŠ sucede si la marca del dentĂ­frico para consumidores han tenido experiencias previas con un blanquear los dientes que el consumidor compra habitualbien o servicio, la medida en que se involucran suele mente estĂĄ agotada? Suponiendo que necesite un dentĂ­frico, disminuir. Tras probar el producto en repetidas ocasiones, el consumidor se verĂĄ obligado a escoger otra marca. Antes los consumidores aprenden a tomar sus decisiones con de tomar su decisiĂłn ďŹ nal, es probable que evalĂşe otras marrapidez. Como conocen el producto y saben si satisface sus cas en razĂłn de sus ingredientes activos, las aďŹ rmaciones de su promociĂłn y sus experiencias anteriores.

Los consumidores recurren a una toma de decisiones amplia cuando compran un producto costoso que no conocen o uno que adquieren con poca frecuencia. Este proceso representa la clase mĂĄs compleja de decisiĂłn de compra del consumidor y estĂĄ asociado a un gran involucramiento de su parte. El proceso es similar al del modelo que esboza la ďŹ gura 6.1. Estos consumidores desean tomar la decisiĂłn correcta y, por ende, quieren saber lo mĂĄs posible acerca de la categorĂ­a del producto y de las marcas existentes. Las personas suelen experimentar el grado mĂĄs alto de disonancia cognitiva cuando El involucramiento depende del grado de interĂŠs. Si esta compran productos que requiejoven espera utilizar una bicicleta como su principal meren mucho involucramiento. Los dio de transporte, entonces se involucrarĂĄ mucho en esta compradores aplican varios critedecisiĂłn de compra. rios para evaluar sus opciones y

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PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

Š Cultura RM/Alamy

decisiones que requiere una cantidad moderada de tiempo para reunir informaciĂłn y deliberar acerca de una marca desconocida pero que estĂĄ dentro de una categorĂ­a de productos conocida

necesidades o no, se involucran menos en la compra. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un cereal puede elegir entre muchas marcas (sĂłlo piense en el pasillo de cereales de un supermercado cualquiera). Si compra siempre la misma marca porque sacia su hambre, entonces la medida de su involucramiento serĂĄ mĂ­nima. Sin embargo, si un consumidor compra un cereal por primera vez, es probable que se involucre mucho mĂĄs en la compra.

INTERÉS: la medida en que un consumidor se involucre estarĂĄ en relaciĂłn directa con sus intereses, por ejemplo los automĂłviles, la mĂşsica, el cine, el ciclismo o la electrĂłnica. Por supuesto que estos campos de interĂŠs varĂ­an de una persona a otra. Alguien muy involucrado en las carreras de ciclismo estarĂĄ mĂĄs interesado en la clase de bicicleta y dedicarĂĄ bastante tiempo a evaluar diferentes tipos. Sin embargo, si la persona sĂłlo quiere la bicicleta para ďŹ nes recreativos, podrĂ­a involucrarse poco en la compra y buscarla exclusivamente en la tienda que le resulte mĂĄs cĂłmoda.

RIESGO percibido DE

CONSECUENCIAS NEGATIVAS: a medida que aumenta el riesgo que se percibe en la compra de un producto tambiĂŠn incrementa la medida en que se involucra el consumidor. Algunas clases de riesgo que preocupan a los consumidores son el ďŹ nanciero, el social y el psicolĂłgico.

El riesgo ďŹ nanciero es la exposiciĂłn a sufrir una pĂŠrdida monetaria o de poder de compra. Dado que las compras de bienes de precio alto estĂĄn asociadas a un riesgo elevado, los consumidores tienden a involucrarse mucho en ellas. Por tanto, el precio y el involucramiento suelen estar en relaciĂłn directa; es decir, a medida que aumenta el precio tambiĂŠn incrementa la medida del involucramiento. Por ejemplo, la persona que va a adquirir un automĂłvil por primera vez (riesgo percibido mĂĄs alto) dedicarĂĄ mucho tiempo y esfuerzo en realizar esta compra. El riesgo ďŹ nanciero podrĂ­a tener mĂĄs peso hoy debido a la Gran RecesiĂłn del 2008-2009. La pĂŠrdida de empleos y la posibilidad de quedarse sin trabajo signiďŹ caron que los precios no necesariamente tenĂ­an que ser altos para implicar una medida considerable de involucramiento. Un estudio efectuado por SunAmerica Financial Group encontrĂł que ocho de cada 10 personas dijeron que ahora cuidan mĂĄs sus ďŹ nanzas, en particular las inversiones y el ahorro.10 Los riesgos sociales se presentan cuando los consumidores compran productos que afectan las opiniones sociales que otras personas se forman de ellas (por ejemplo, tener un auto viejo y deteriorado o llevar ropa pasada de moda).

Los riesgos psicolĂłgicos se presentan cuando los consumidores piensan que una decisiĂłn equivocada puede producirles preocupaciĂłn o angustia. Por ejemplo, hay quienes se sienten culpables cuando ingieren alimentos poco saludables, como un helado normal en lugar de uno de yogurt sin grasa.

VISIBILIDAD SOCIAL: el involucramiento aumenta cuando la visibilidad social de un producto es mayor. Algunos de los productos que suelen exhibirse en sociedad son la ropa (sobre todo con etiqueta de diseĂąador), las alhajas, los automĂłviles y los muebles. Todos esos bienes hablan del comprador y, por tanto, entraĂąan un riesgo social.

NO TODO EL INVOLUCRAMIENTO ES IGUAL Un gran involucramiento signiďŹ ca que el consumidor estĂĄ interesado en categorĂ­as de productos o en bienes o servicios especĂ­ďŹ cos. El producto o el servicio son relevantes e importantes y signiďŹ can algo para el comprador. Un involucramiento elevado adopta diferentes formas. A continuaciĂłn exponemos los tipos mĂĄs importantes: El INVOLUCRAMIENTO CON EL PRODUCTO signiďŹ ca que una categorĂ­a de productos tiene elevada importancia para la persona. Los amantes de un producto son consumidores que se involucran mucho en una categorĂ­a de productos. La industria de la moda tiene un amplio segmento de amantes de sus productos, quienes buscan las tendencias mĂĄs recientes de la moda y desean usar lo Ăşltimo en ropa.

El INVOLUCRAMIENTO CON LA SITUACIĂ“N signiďŹ ca que las circunstancias de una compra podrĂ­an transformar temporalmente una decisiĂłn que requiere poco involucramiento en una que precisa mucho. El involucramiento considerable entra en juego cuando el consumidor percibe riesgos en situaciones especĂ­ďŹ cas. Por ejemplo, una persona podrĂ­a comprar por rutina ciertas marcas de vinos y licores de bajo precio.

Sin embargo, si invita a su jefe a cenar, podrĂ­a tomar decisiones que requieran gran involucramiento y comprar marcas mĂĄs prestigiadas.

El INVOLUCRAMIENTO AL IR DE COMPRAS representa la importancia que concede la persona al proceso de recorrer varias tiendas para comparar precios antes de comprar. Existe un grupo de compradores modernos que van de compras pero tienden a dar menos vueltas y a hacer menos compras por impulso porque salen con una idea en mente. Tras una amplia investigaciĂłn realizada en internet, estos compradores se dirigen a una tienda, compran lo que fueron a buscar y abandonan el establecimiento. En su caso, la compra en sĂ­ es menos importante que efectuar la investigaciĂłn en casa. Las tiendas minoristas deben hacer su mejor esfuerzo para interesar a los compradores que llevan una idea en mente e involucrarlos en su negocio y en la experiencia de comprar.11 El INVOLUCRAMIENTO DURADERO representa un interĂŠs permanente en un producto o actividad.

El consumidor nunca deja de estar en busca de oportunidades para consumir el producto o involucrarse en la actividad. El involucramiento duradero es por lo general gratiďŹ cante para los consumidores a medida que siguen informĂĄndose y buscando para comprar y consumir los

CAPĂ?TULO 6: CĂłmo toman sus decisiones los consumidores

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bienes y servicios. AsĂ­ pues, suele existir un vĂ­nculo entre el involucramiento duradero y los involucramientos con el producto y al ir de compras.

El INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL se reďŹ ere a las emociones que aoran en el consumidor durante el consumo y estĂĄ estrechamente relacionado con el involucramiento duradero, pues aquello que representa mayor interĂŠs para los consumidores provocarĂĄ a la larga un elevado involucramiento emocional. Los aďŹ cionados a los deportes son representativos de los consumidores que exhiben gran involucramiento emocional. Los Juegos OlĂ­mpicos son ejemplo de elevado involucramiento emocional con los resultados de los deportes.12

Repercusiones del involucramiento en el marketing

6-4b

Este anuncio del Transit Connect de Ford resalta la posibilidad de adaptar este medio de transporte a las necesidades de cada persona.

90

PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

Š Ford Motor Company/Fotografía por Ron Strong

La estrategia de marketing varĂ­a dependiendo de la medida del involucramiento con un producto. En el caso de la compra de productos que implican un elevado involucramiento, los gerentes de marketing tienen varias responsabilidades. En primer tĂŠrmino, la promociĂłn que dirijan al mercado meta debe ser amplia e informativa. Un buen anuncio proporciona a los consumidores la informaciĂłn que necesitan para tomar la decisiĂłn de comprar y especiďŹ ca los beneďŹ cios y las ventajas Ăşnicas que se derivan de la posesiĂłn de ese producto.

Por ejemplo, Ford tiene un vehĂ­culo con muchas opciones que permiten adaptarlo a la medida de los pequeĂąos propietarios

que lo adquieren. Abajo se presenta un ejemplo de anuncio impreso reciente que muestra las adaptaciones que solicitĂł un emprendedor para su Ford Transit Connect de modo que su negocio de instalaciĂłn de aparatos electrĂłnicos y sistemas de teatro en casa fuera mĂĄs eďŹ ciente. Ford resalta el concepto de que cada negocio necesita un vehĂ­culo Ăşnico a la medida de las necesidades de transporte del cliente. El anuncio no sĂłlo muestra la satisfacciĂłn del cliente, sino tambiĂŠn la capacidad de carga del vehĂ­culo.

En el caso de la compra de productos que requieren poco involucramiento, los consumidores tal vez no reconozcan sus deseos hasta que estån en la tienda. Por tanto, las promociones en el interior de un establecimiento comercial son un instrumento importante para impulsar productos que requieren poco involucramiento. Los gerentes de marketing se concentran en diseùar los empaques para que capten la mirada y sean fåcilmente reconocibles en el anaquel. Algunos ejemplos de productos que adoptan este enfoque son las sopas Campbell’s, el detergente Tide, el queso Velveeta y la salsa catsup Heinz.

Los exhibidores en el interior de la tienda tambiĂŠn estimulan las ventas que requieren poco involucramiento. Un buen exhibidor explica para quĂŠ sirve el producto y propicia el rĂĄpido reconocimiento de un deseo. Es bien sabido que en muchos casos los exhibidores de cosmĂŠticos y productos para la salud en los supermercados han multiplicado las ventas muy por arriba de lo normal. Los cupones, los descuentos de algunos centavos y las ofertas de dos por uno tambiĂŠn son efectivos para promover los bienes que requieren poco involucramiento.

Otra tåctica que emplean los gerentes de marketing para incrementar las ventas o para presentar publicidad positiva de productos que requieren poco involucramiento es ligarlos a un tema que exige mås involucramiento. Por ejemplo, Hyatt anuncia que sus hoteles y resorts ofrecen comidas mås sanas para los niùos, con platillos siempre acompaùados de frutas y vegetales, y con leche como bebida. La compaùía aplicó este cambio en respuesta directa a la coalición que formó la primera dama Michelle Obama para combatir la obesidad infantil.13 ***** Es importante reconocer que el proceso de la toma de decisiones de los consumidores no ocurre en el vacío.

Por el contrario, los factores culturales, sociales, individuales y psicológicos subyacentes inuyen de manera considerable en el proceso de decisión. Estos factores producen su efecto desde el momento en que los consumidores perciben un estímulo y llegan hasta su conducta despuÊs de la compra.

Los factores culturales, que implican la cultura y los valores, la subcultura y la clase social, ejercen una importante inuencia en la toma de decisiones de los consumidores. Los factores sociales resumen las interacciones sociales entre un consumidor y un grupo de personas que inuyen en Êl, como los grupos de referencia, los líderes de opinión y los miembros de su familia. Los factores individuales, entre ellos el gÊnero, la edad, la etapa del ciclo de vida de la familia, la personalidad, el autoconcepto y el estilo de vida, son únicos en cada individuo

cultura conjunto de

y desempeñan un papel central en la clase de productos y servicios que desean los consumidores. Los factores psicológicos, entre ellos la percepción, la motivación, el aprendizaje, las opiniones personales y las actitudes, determinan el modo en que los consumidores percibirán e interactuarán con sus entornos, e influyen en las decisiones finales que tomarán. La figura 6.3 resume estas influencias y las siguientes secciones hablan de cada una de ellas con mayor detalle.

6-5 INFLUENCIAS

CULTURALES EN LAS DECISIONES DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES Entre todos los factores que afectan la toma de decisiones de los consumidores, los culturales son los que tienen una influencia mayor y profunda.

Las empresas deben reconocer cómo la cultura y los correspondientes valores de las personas, así como la subcultura y la clase social, influyen en su conducta de compra.

6-5a

Cultura y valores

La cultura es el conjunto de valores, normas, actitudes y demás símbolos significativos que dan forma a la conducta humana y a los artefactos o productos de esa conducta que serán

valores, normas, actitudes y otros símbolos significativos que dan forma a la conducta humana y a los artefactos o los productos de esa conducta que son transmitidos de generación en generación

transmitidos de generación en generación. Es el carácter esencial de una sociedad que la diferencia de otros grupos culturales. Los elementos subyacentes de toda cultura son los valores, el idioma, los mitos, las costumbres, los rituales y las leyes que dan forma a la conducta de las personas, así como los artefactos materiales o los productos de esa conducta que son transmitidos a lo largo de la historia.

La cultura es penetrante. Los valores y las influencias culturales son el océano en el que nadan los individuos y, sin embargo, la mayoría de ellos no tienen conciencia alguna de que están ahí. La comida, la forma de vestir y de pensar, los sentimientos y el idioma son dimensiones de la cultura, la cual además abarca todas las cosas que hacen los consumidores sin una elección consciente en razón de que los valores, las costumbres y los rituales de su cultura están engranados a sus hábitos diarios.

La cultura es funcional. La interacción de los humanos crea valores y prescribe la conducta que es aceptable para cada sociedad. Como la cultura establece expectativas comunes, impone orden social. Estas expectativas en ocasiones adoptan la forma de leyes. Por ejemplo, en nuestra cultura, los automovilistas deben detener su vehículo ante la luz roja de un semáforo. En otras ocasiones, estas expectativas se dan por sentado; por ejemplo, en Estados Unidos los supermercados y los hospitales están abiertos las 24 horas del día, pero los bancos sólo abren sus puertas durante ciertos horarios.

La cultura es aprendida. Los consumidores no nacen sabiendo cuáles son los valores y las normas de su sociedad, sino

Figura 6.3

FACTORES QUE AFECTAN LA TOMA DE DECISIONES DE LOS CONSUMIDORES Factores sociales Grupos de referencia

¿Comprar?

¿No comprar?

Factores culturales Cultura y valores Subcultura

Líderes de opinión Clase social

© Photodisc/Getty Images

Familia

Factores individuales Género Edad y etapa del ciclo de vida de la familia Personalidad, autoconcepto y estilo de vida

Proceso de la toma de decisiones de los consumidores

Factores psicológicos Percepción Motivación Aprendizaje Creencias y actitudes

CAPÍTULO 6: Cómo toman sus decisiones los consumidores

91

duradera de que una forma específica de conducta es preferible a otra en términos personales o sociales

que su familia y amigos les enseñan lo que es aceptable. Los padres, profesores subcultura grupo y compañeros enseñan a homogéneo de personas que los niños los valores que comparten elementos de la regirán su conducta. Como cultura general y elementos únicos de su propio grupo miembros de nuestra sociedad, aprenden a saludarr de mano cuando encuentran a alguien conocido, a manejar un auto por el carril derecho de los caminoss y en muchos casos a comer pizza y beber Coca-Cola..

La cultura es dinámica. Se adapta a las nece-sidades cambiantes y a la evolución del entorno. Ell rápido crecimiento de la tecnología en el mundoo actual ha acelerado la velocidad del cambio cultural..

La televisión ha cambiado los patrones del entre-tenimiento y la comunicación en la familia y ha inncrementado lo que el público sabe acerca de hechos os políticos y otras noticias. La automatización ha aumentado la cantidad de tiempo libre y de alguna manera ha cambiado la ética tradicional del trabajo. Las normas culturales seguirán evolucionando porque necesitamos patrones sociales que solucionen problemas.

El elemento definitorio de una cultura son sus valores. Los valores son creencias duraderas que comparte una sociedad en el sentido de que cierta forma de conducta es preferible a otra en términos personales o sociales. Los sistemas de valores tienen muchas repercusiones en la conducta de los consumidores. Aquellos que presentan sistemas de valores similares tienden a reaccionar de la misma manera ante los precios y otras inducciones relacionadas con el marketing. Los valores también corresponden con los patrones de consumo.

Por ejemplo, los estadounidenses conceden enorme valor a la comodidad, lo que ha dado pie a lucrativos mercados de productos como las barritas energéticas y nutritivas para el desayuno, que los consumidores pueden comer cuando están fuera de casa. Los valores también influyen en lo que las personas acostumbran ver en la televisión o en las revistas que leen. Por ejemplo, las personas que se oponen decididamente a la violencia procuran no ver películas de asesinatos y las que se oponen a la pornografía no compran la revista Hustler.

Comprender las diferencias culturales

6-5b

A medida que ha ido aumentando el número de compañías que expanden sus operaciones a todo el mundo, también ha crecido la necesidad de comprender las culturas de otros países. Si una empresa no entiende una cultura, es probable que no logre vender sus productos ahí. Los productos, al igual que las personas, tienen valores y reglas culturales que influyen en su percepción y uso. Por tanto, es preciso comprender la cultura para poder comprender la conducta de las personas dentro de ese contexto cultural. Por ejemplo, el significado de los colores en los mercados

92

PARTE DOS: Analizando oportunidades de mercado

de del mundo podría no ser el mismo que en Estados Un Unidos. En China, el blanco es el color del luto y las nov novias se visten de rojo, mientras que en Estados U Unidos y otros países el negro es para el luto y las nnovias se visten de blanco.

El idioma es otro aspecto importante de la cultura que las empresas globales deben tom mar en cuenta. Si traducen los nombres de los pro productos, los lemas y los mensajes de promocción a otros idiomas deben tener cuidado de realmente transmitir el mensaje que desean.

General Motors descubrió demasiado tarde que Nova (el nombre de un auto económico) en español daba ocasión para parodiarlo y de decir que era el auto que “no va”. Coors alentaba a su sus clientes angloparlantes “to turn it loose” (soltarse), cuya traducción al español se entendía como tarse “tener diarrea”. “ten Si bien las empresas globales que se expanden a los mercados globales suelen adaptar sus productos y formatos de negocios a la cultura local, algunas temen que la creciente globalización y la proliferación de internet produzcan una cultura mundial homogénea en el futuro. Temen que las compañías estadounidenses en particular estén “americanizando” al mundo mediante la exportación de bastiones de esa cultura, como los restaurantes McDonald’s de comida rápida, los cafés Starbucks, el software de Microsoft y las películas y el entretenimiento estadounidenses.

6-5c

Subcultura

La cultura puede dividirse en subculturas en razón de características demográficas, zonas geográficas, antecedentes nacionales y étnicos, y creencias políticas y religiosas. La subcultura es un grupo homogéneo de personas que comparten elementos de la cultura general y elementos culturales únicos de su propio grupo. En una subcultura, las actitudes, los valores y las decisiones de compra de las personas se parecen incluso más que en una cultura más amplia. Las diferencias subculturales pueden provocar variaciones considerables dentro de la cultura con respecto a qué, cómo, dónde y cuándo las personas compran bienes y servicios.

Tan sólo en Estados Unidos es posible identificar múltiples subculturas. Muchas están concentradas en zonas geográficas. Las personas que pertenecen a la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, por ejemplo, están congregadas principalmente en Utah; los cajunes se ubican en las zonas pantanosas del sur de Luisiana. Muchos hispanoamericanos viven en estados que comparten frontera con México, mientras que la mayor parte de los chinos, japoneses y coreanos americanos radican en la costa oeste del país. Otras subculturas están regadas por toda la geografía. Los hackers de computadoras, las personas que sufren discapacidad auditiva o visual, los dueños de motocicletas Harley-Davidson,

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valor opinión personal

clase social grupo

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A R O M A S como los de la a lavanda y la orquídea a tailandesa obtuvieron buenas calificaciones en las pruebas aplicadas a los hispanos, y saberlo ayudó a P&G a aumentar las ventas. las familias de militares, los profesores univer-sitarios, están regados por todo el país. Sin embargo, tienen actitudes, valores y necesidadess identificables que los distinguen de la cultura mayor.

Una vez que los mercadólogos han identificado las subculturas pueden empezar a diseñar un marketing especial para satisfacer sus necesidades. Algunas compañías lanzan campañas dirigidas simultáneamente a diferentes subculturas. P&G tiene la mira puesta en la población hispana porque este grupo suele tener familias más numerosas, de gente más joven, lo cual es una ventaja para esta compañía que desea incrementar las ventas de sus pañales Pampers y el detergente Tide. Además, varias características de este grupo son beneficiosas para P&G. Los hispanos están dispuestos a gastar más en productos de primera porque piensan que funcionan mejor.

Por tanto, P&G está incluyendo textos en español en la mayor parte de sus empaques y también está creando otras fragancias nuevas para los productos Febreze porque las investigaciones han demostrado que los consumidores hispanoamericanos las prefieren.14

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Clase social

de personas dentro de una sociedad que presuntamente gozan del mismo estatus o estima de la comunidad, se reúnen socialmente entre ellas con regularidad, tanto formal como informalmente, y comparten normas de conducta

Al igual que otras sociedades, Estados Unidos cuenta con un sistema de clases sociales. Una clase social es un grupo de personas que presuntamente gozan del mismo estatus o estima de la comunidad, se reúnen socialmente entre ellas con regularidad, tanto formal como informalmente, y comparten normas de conducta.

Existen diversas técnicas para medir las clases sociales y diferentes criterios para definirlas. La figura 6.4 presenta una visión contemporánea de la estructura de los niveles sociales en Estados Unidos.

Observe que la clase alta y la clase media alta están compuestas por un pequeño segmento de estadounidenses opulentos y ricos. En referencia a los patrones de compra de los consumidores, es más probable que los más ricos sean dueños de su casa y que compren automóviles y camiones nuevos, y es menos probable que fumen. Los muy ricos activan su músculo financiero gastando más en casas de veraneo, vacaciones y cruceros, así como en servicios domésticos y de jardinería para sus casas. Es muy probable que asistan a subastas y galerías de arte, espectáculos de danza, ópera, teatro, museos, conciertos y eventos deportivos. Las empresas suelen prestar mucha atención a los súper ricos. El mercado de los libros de lujo tiene en la mira a coleccionistas millonarios cuando les dirige libros con precios tan altos que harían palidecer a cualquier amanuense. Por ejemplo, los 10 ejemplares de una edición limitada de la autobiografía

Figura 6.4

CLASES SOCIALES DE ESTADOS UNIDOS Clases altas Clase capitalista

1%

Personas cuyas decisiones de inversión dan forma a la economía nacional; su ingreso proviene principalmente de sus activos, sean ganados con trabajo o heredados; contactos con universitarios

Clase media alta

14%

Administradores de niveles altos, profesionales, dueños de medianas empresas; gente acomodada, amas de casa que deciden no trabajar en una ocupación; estudios universitarios; ingreso familiar muy por encima de la media nacional

Clase media

33%

Oficinistas de niveles intermedios, obreros de niveles altos; su nivel de estudios suele pasar de la educación media superior; ingresos ligeramente por encima de la media nacional; la pérdida de empleados fabriles ha reducido la población que se ubica en esta clase

Clase obrera

32%

Obreros de niveles intermedios, oficinistas de niveles bajos; ingresos por debajo de la media nacional; personal capacitado o semicapacitado que trabaja principalmente en el campo de los servicios

Trabajadores pobres

11– 12%

Trabajadores de servicios y operarios con salarios bajos; algunos años de educación media superior; nivel de vida por debajo del grueso de la población general; todos los días afrontan las amenazas de la delincuencia y el hambre

Clase inferior

8–9% Personas que no tienen empleo fijo y que dependen primordialmente del sistema de ayuda social para su sustento; baja escolaridad; nivel de vida por debajo de la línea de pobreza.

Clases medias

Clases bajas

Fuente: Adaptado de Richard P. Coleman, “The Continuing Significance of Social Class to Marketing”, Journal of Consumer Research, diciembre de 1983, p. 267; Dennis Gilbert y Jospeh A. Kahl, The American Class Structure: A Synthesis, Homewood, Il. Dorsey Press, 1982, cap. 11.

CAPÍTULO 6: Cómo toman sus decisiones los consumidores

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