9786074817768 Negocios globales. 2a. Ed. Mike Peng. Cengage

NEGOCIOS GLOBALES Segunda edici贸n

NEGOCIOS GLOBALES Segunda edición Mike W. Peng Profesor distinguido Provost en estrategia de negocios globales Director ejecutivo del Centro de Negocios Globales Universidad de Texas en Dallas

Traducción Ma. Guadalupe Meza y Staines Martha Elsa Mauri Hernández

Revisión técnica Mercedes Muñoz Tecnológico de Monterrey Campus Santa Fe y Estado de México

Miguel Gálvez Escobar CENTRUM

Centro de Negocios PUCP

Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur

Negocios globales. Segunda edición Mike W. Peng Presidente de Cengage Learning Latinoamérica Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica Ricardo H. Rodríguez Gerente de procesos para Latinoamérica Claudia Islas Licona Gerente de manufactura para Latinoamérica Raúl D. Zendejas Espejel Coordinador de manufactura Rafael Pérez González Editores Javier Reyes Martínez Gloria Luz Olguín Sarmiento Diseño de portada Mike Stratton, Stratton Desing Imagen de portada Dreamstime Composición tipográfica Heriberto Gachúz Chávez

© D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe, núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso.

DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información, a excepción de lo permitido en el capítulo III, artículo 27, de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la editorial.

Traducido del libro: Global Business, Second Edition Publicado en inglés por South-Western Cengage Learning ISBN 13: 978-1-4390-4224-3 Datos para catalogación bibliográfica: Peng, Mike W. Negocios globales. Segunda edición ISBN-13: 978-607-481-776-8 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 15 14 13 12

CONTENIDO BREVE Parte 1 Los fundamentos

1

1

La globalización de los negocios

2

2

Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía

30

3

Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas

60

4

Apalancamiento de recursos y capacidades

94

PengAtlas 1

120

Parte 1 Casos integradores

125

Parte 2 La adquisición de herramientas 5

Comercio internacional

144

6

Inversión directa en el extranjero

178

7

Negociación con divisas

210

8

Capitalización de la integración global y regional

236

PengAtlas 2

270

Parte 2 Casos integradores

276

Parte 3 Formulación de estrategias en el mundo 9 Crecimiento e internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor

297 298

10 La incursión en los mercados extranjeros

324

11 El manejo de la dinámica competitiva global

350

12 Cómo hacer que funcionen las alianzas y las adquisiciones

378

13 Formulación de estrategias, estructuras y aprendizaje en el mundo

410

PengAtlas 3

440

Parte 3 Casos integradores

443

Parte 4 Construyendo la excelencia funcional

vi

143

467

14 Competencia en marketing y administración de la cadena de suministro

468

15 Administración de recursos humanos global

496

16 Finanzas y gobierno corporativos globales

528

17 Administración global de la responsabilidad social corporativa

558

PengAtlas 4

582

Parte 4 Casos integradores

586

CONTENIDO Parte 1 Los fundamentos Capítulo 1 La globalización de los negocios ¿Qué son los negocios globales? ¿Por qué estudiar los negocios globales?

Una estructura unificada

1

Diferencias culturales

2 3

Enfoque del contexto 69 / Enfoque del grupo o cluster 70 / Enfoque de la dimensión 71 / Cultura y negocios globales 75

4 11 13

Una pregunta fundamental 14 / Primera perspectiva central: visión basada en la institución 14 / Segunda perspectiva central: visión basada en los recursos 15 / Un tema consistente 16

¿Qué es la globalización?

16

Tres visiones sobre la globalización 16 / Visión del péndulo sobre la globalización 17 / Semiglobalización 19

Los negocios globales y la globalización en una encrucijada

19

23

Capítulo 2

30

Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía

31

Cómo entender las instituciones ¿Qué hacen las instituciones?

Visión basada en la institución de los negocios globales Sistemas políticos

33 34 37 38

Democracia 39 / Totalitarismo 39 / Riesgo político 40

Sistemas jurídicos

79

Debates y extensiones

80

Desarrollo económico: valores occidentales frente a valores orientales 80 / Cambio cultural: convergencia frente a divergencia 82 / Oportunismo frente a individualismo/colectivismo 82

Capítulo 4 Apalancamiento de recursos y capacidades

84 94 95

Comprensión de los recursos y las capacidades

97

Recursos, capacidades y la cadena de valor: internos frente a outsourcing

98

Análisis de los recursos y las capacidades con una estructura VRIO

102

Valor 103 / Rareza 104 / Imitabilidad 105 / Organización 106

Debates y extensiones

107

Recursos nacionales frente a capacidades internacionales (a través de las fronteras) 107 / Offshoring frente a no offshoring 107

Habilidad gerencial

110

Parte 1 PengAtlas 45 46

Impulsores del desarrollo económico: ¿cultura, geografía o instituciones? 46 / Propiedad privada frente a propiedad del Estado 48

Habilidad gerencial

Normas y desafíos éticos

40

Derecho civil, derecho común y derecho teocrático 40 / Derechos de propiedad 42 / Derechos de propiedad intelectual 44

Sistemas económicos Debates y extensiones

76

Definición e impacto de la ética 76 / El manejo de la ética en el extranjero 76 / Ética y corrupción 77

Habilidad gerencial

Un vistazo a la economía global 20 / El debate de la globalización y usted 21

Organización del libro

Ética

69

50

120

1.1 Economías desarrolladas y emergentes

120

1.2 El grupo de los 20 (G-20)

122

1.3 Libertad política en el mundo

123

1.4 Herencias religiosas del mundo

124

Parte 1 Casos integradores

125

1.1 El menú chino (para el desarrollo)

125

1.2 Combatiendo la falsificación de películas

127

¿De dónde provienen las instituciones informales? 63 Cultura 63

1.3 Embraer de Brasil: de una empresa propiedad del Estado a líder global

130

Definición de cultura 63 / Idioma 65 / Religión 67 / Estructura social 67 / Educación 68

1.4 Shakti: Unilever colabora con mujeres empresarias en India rural

134

Capítulo 3 Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas

60 61

vii

viii

CONTENIDO

Parte 2

La adquisición de herramientas

Evolución del sistema monetario internacional

143

Capítulo 5 Comercio internacional ¿Por qué comercian las naciones?

Teorías del comercio internacional

144 145 146 149

Mercantilismo 149 / Ventaja absoluta 150 / Teoría de la ventaja comparativa 152 / Ciclo de vida del producto 155 / Comercio estratégico 156 / Ventaja competitiva nacional de las industrias 159 / Evaluación de las teorías del comercio internacional 160

Realidades del comercio internacional

Capítulo 6 Inversión directa en el extranjero Cómo entender la terminología sobre la IED

163

168

171 178 179 180

185 186

Beneficios de la propiedad 186 / IED frente a licenciamiento 186

Ventajas de ubicación

188

Ubicación, ubicación, ubicación 188 / Adquisición y neutralización de las ventajas de ubicación 189

Ventajas de la internalización

190

Falla del mercado 190 / Cómo superar las fallas del mercado mediante la IED 191

Realidades de la IED

196 197

IED frente a outsourcing 198 / Facilitación frente a confrontación de la IED de entrada 198 / Bienvenida

frente a restricción a las inversiones de fondos de riqueza soberana 200

Habilidad gerencial

Capítulo 7 Negociación con divisas ¿Qué determina los tipos de cambio?

227

201

236

Capitalización de la integración global y regional

237

213

Oferta y demanda básicas 213 / Diferencias de precio relativas y paridad del poder de compra (PPC) 214 / Tasas de interés y oferta monetaria 216 / Productividad y balanza de pagos 216 / Políticas del tipo de cambio 218 / Psicología del inversionista 219

239

Beneficios políticos de la integración económica global 239 / Beneficios económicos de la integración económica global 241

La organización del comercio mundial

241

Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio: 1948–1994 242 / Organización Mundial de Comercio: de 1995 al presente 242 / Solución de disputas comerciales 243 / La Ronda de Doha: la “Agenda de desarrollo de Doha” 245

Integración económica regional

247

Ventajas y desventajas de la integración económica regional 247 / Tipos de integración económica regional 248

Integración económica regional en Europa

249

Origen y evolución 249 / La UE actual 250 / Los retos de la UE 253

Integración económica regional en las Américas

256

América del Norte: Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 256 / América del Sur: Comunidad Andina, Mercosur, ALCA, USAN / UNASUR y CAFTA 257

258

Tratado Comercial de Relaciones Económicas más Estrechas Australia-Nueva Zelanda (ANZCERTA o CER) 258 / Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN) 259 / Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) 259

Integración económica regional en África Debates y extensiones

260 260

Construcción de bloques u obstáculos 261 / ¿En realidad importa la OMC? 261

Habilidad gerencial

262

Parte 2 PengAtlas

210 211

230

Capítulo 8

Integración económica regional en Asia-Pacífico 193

Puntos de vista políticos sobre la IED 193 / Beneficios y costos de la IED para los países huéspedes 193 / Beneficios y costos de la IED para los países de origen 196 Cómo negocian las EMN y los gobiernos

huéspedes Debates y extensiones

Habilidad gerencial

Integración económica global

La palabra clave es directa 180 / IED horizontal y vertical 180 / Flujo y stock de capital en la IED 182 / Empresas multinacionales frente a no multinacionales 183

¿Por qué las empresas se convierten en EMN al dedicarse a la IED? Ventajas de propiedad

224

Estrategias para las empresas financieras 224 / Estrategias para las empresas no financieras 226 Tipos de cambio fijos frente a flotantes 227 / Cobertura cambiaria frente a no cobertura 229

Déficit comercial frente a superávit comercial 168 / Teorías clásicas frente a nuevas realidades 169

Habilidad gerencial

Respuestas estratégicas a los movimientos de divisas

Debates y extensiones

Barreras arancelarias 163 / Barreras no arancelarias (BAN) 165 / Argumentos económicos contra el libre comercio 166 / Argumentos políticos en contra del libre comercio 167

Debates y extensiones

220

El patrón oro (1870-1914) 220 / El sistema Bretton Woods (1944-1973) 220 / El sistema posterior a Bretton Woods (de 1973 al presente) 220 / El Fondo Monetario Internacional (FMI) 221

2.1 Los 10 principales importadores y exportadores de mercancías 2.2 Los 10 principales importadores y exportadores de servicios 2.3 Las 10 principales economías para flujos de entrada y salida de IED 2.4 La Unión Europea

270 270 271 272 273

CONTENIDO 2.5 Integración regional en América del Sur 2.6 Integración regional en Asia-Pacífico

274 275

Parte 2 Casos integradores

276

2.1 2.2 2.3 2.4

276 280 283 288

La crisis financiera de Islandia Semillas de soya en China DP World Compitiendo en la industria automotriz de China

Parte 3

Formulación de estrategias en el mundo 297

Instituciones que regulan la competencia nacional e internacional

Recursos y capacidades que influyen en la dinámica competitiva

Ataque, contraataque y señales Empresas locales frente a empresas multinacionales

365

Debates y extensiones

366

299

Competencia frente a antidumping 366 / Estrategia competitiva frente a política antimonopolio 367

300 301

Habilidad gerencial

305

Crecimiento 305 / Innovación 306 / Financiamiento 306

Internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor

309

362

Ataque y contraataque 362 / Cooperación y señalización 364

Crecimiento e internacionalización de la empresa con espíritu emprendedor

Crecimiento de la empresa con espíritu emprendedor

359

Valor 360 / Rareza 360 / Imitabilidad 361 / Organización 361 / Semejanza de recursos 361

298

Instituciones y espíritu emprendedor 302 / Recursos y espíritu emprendedor 304

357

Instituciones formales que regulan la competencia nacional: un enfoque en las leyes antimonopolio 357 / Instituciones formales que regulan la competencia internacional: un enfoque en el antidumping 358

Capítulo 9

Espíritu emprendedor y empresas con espíritu emprendedor Instituciones, recursos y espíritu emprendedor

ix

369

Capítulo 12

378

Cómo hacer que funcionen las alianzas y las adquisiciones

379

Definición de alianzas y adquisiciones

381

Instituciones, recursos, alianzas y adquisiciones

382

Costos de transacción y oportunidades de emprendimiento 309 / Estrategias internacionales para entrar a mercados extranjeros 310 / Estrategias internacionales para entrar en los mercados nacionales 312

Instituciones, alianzas y adquisiciones 382 / Recursos y alianzas 384 / Recursos y adquisiciones 386

Formación de alianzas

389

Debates y extensiones

Evolución y disolución de las alianzas

391

313

Ragos frente a instituciones 313 / Internacionalizadores lentos frente a nuevas iniciativas que nacen globales 314

Habilidad gerencial

Capítulo 10 La incursión en los mercados extranjeros

315 324 325

Cómo superar el riesgo de operar en el extranjero 326 ¿Dónde entrar?

329 Ventajas específicas de ubicación y objetivos estratégicos 329 / Distancias cultural/institucional y ubicaciones para la entrada al extranjero 332

¿Cuándo entrar? ¿Cómo entrar?

332 334

Escala de entrada: compromiso y experiencia 335 / Modos de entrada: la primera fase en las formas de participación accionaria y no accionaria 335 / Modos de entrada: segunda fase al realizar selecciones reales 338

Debates y extensiones

340

El riesgo frente a los activos de operaciones en el extranjero 341 / Diversificación geográfica global frente a regional 341 / Multinacionales tradicionales frente a multinacionales nuevas: PUI frente a VAA 342

Cómo combatir el oportunismo 391 / Del matrimonio al divorcio corporativo 392

Desempeño de las alianzas

393

Motivos para las adquisiciones

394

Desempeño de las adquisiciones

395

Debates y extensiones

397

Fusiones y adquisiciones + Alianzas 398 / JV mayoritarias como mecanismos de control frente a JV minoritarias como opciones reales 399

Habilidad gerencial

399

Capítulo 13

410

Formulación de estrategias, estructuras y aprendizaje en el mundo

411

Estrategias y estructuras multinacionales

412

343

Presiones por las reducciones de costos y la capacidad de respuesta local 413 / Cuatro opciones estratégicas 413 / Cuatro estructuras organizacionales 416 / Relación recíproca entre la estructura y la estrategia multinacionales 419

El manejo de la dinámica competitiva global

350 351

Cómo las instituciones y los recursos afectan las estrategias, estructuras y el aprendizaje multinacionales

Competencia, cooperación y colusión

352

Habilidad gerencial

Capítulo 11

Guerra y paz 352 / Cooperación y colusión 353

Consideraciones basadas en las instituciones 420 / Consideraciones basadas en los recursos 422

420

x

CONTENIDO Aprendizaje, innovación y administración del conocimiento en el mundo

423

Administración del conocimiento 423 / La administración del conocimiento en cuatro tipos de EMN 424 / Globalización de la investigación y el desarrollo 425 / Problemas y soluciones en la administración del conocimiento 426

Debates y extensiones

427

429

PengAtlas

440

3.1 Facilidad para hacer negocios: primeros 10 y últimos 10

440

3.2 Primeros 10 reformadores en 2008-2009

441

3.3 Rotterdam, en la parte central de la UE

441

3.4 Primeros y últimos 10 países por ingreso per cápita

442

Casos integradores

443

3.1 Empresas militares privadas

443

3.2 Internacionalización de Huawei

447

3.3 Ocean Park de Hong Kong, o cómo aprender a vivir con Disneylandia

452

3.4 DHL Bangladesh

459

Capítulo 14 Competencia en marketing y administración de la cadena de suministro Tres de las cuatro P del marketing

467

Las tres A de la administración de la cadena de suministro

509

Administración de las relaciones laborales en el país de origen 509 / Administración de las relaciones laborales en el extranjero 512

Instituciones, recursos y administración de recursos humanos

512

Instituciones y administración de recursos humanos 512 / Recursos y administración de recursos humanos 514

Debates y extensiones

515

Mejor adaptación frente a mejor práctica 515 / Expatriación frente a impatriación 517 / Reducción general de la remuneración frente a reducción en la fuerza 517

Habilidad gerencial

518

Capítulo 16

528

Finanzas y gobierno corporativos globales

529

Decisiones de financiamiento

531

Capital y deuda 531 / Reducción del costo de capital 531

469 470

Gerentes

533

534

Conflictos entre agente y principal 534 / Conflictos entre principal y principal 536

476 477

El consejo de administración

481

484

486

538

Composición del consejo 538 / Estructura de liderazgo 538 / El rol de los consejos de administración 538

Mecanismos de gobierno en paquete

Manufactura frente a servicios 484 / Orientación al mercado frente a orientación a las relaciones 485

Habilidad gerencial

506

Compensación para expatriados 506 / Compensación para los ciudadanos del país huésped 508 / Evaluación del desempeño 509

Propiedad concentrada frente a propiedad difusa 533 / Propiedad familiar 533 / Propiedad del Estado 534

Instituciones, marketing y administración de la cadena de suministro 481 / Recursos, marketing y administración de la cadena de suministro 483

Debates y extensiones

Compensación y evaluación del desempeño

Propietarios

Agilidad 477 / Adaptabilidad 478 / Alineación 479

De qué manera las instituciones y los recursos afectan el marketing y la cadena de suministro

503

Capacitación para expatriados 503 / Desarrollo para el regreso de los expatriados (repatriados) 504 / Capacitación y desarrollo para los ciudadanos del país huésped 505

468

Producto 471 / Precio 473 / Promoción 475

Del canal de distribución a la administración de la cadena de suministro

499

Enfoques etnocéntrico, policéntrico y geocéntrico en el proceso de empleo 499 / El rol de los expatriados 500 / Fracaso y selección de expatriados 502

Relaciones laborales

Parte 3

Construyendo la excelencia funcional

497

Capacitación y desarrollo

Parte 3

Parte 4

496

Administración de recursos humanos global Proceso de empleo

El control corporativo frente a las iniciativas de las subsidiarias 427 / Dimensiones enfocadas en el cliente frente a integración, capacidad de respuesta y aprendizaje 429

Habilidad gerencial

Capítulo 15

539

Mecanismos de gobierno internos (de voz) 539 / Mecanismos de gobierno externos (de salida) 540 / Mecanismos internos + Mecanismos externos = Paquete de gobierno 541

Una perspectiva global sobre el gobierno corporativo Instituciones, recursos, y finanzas y gobierno corporativos

542 543

Instituciones y finanzas y gobierno corporativos 543 / Los recursos, y las finanzas y el gobierno corporativos 546

CONTENIDO Debates y extensiones

547

Agentes oportunistas frente a custodios gerenciales 547 / Convergencia frente a divergencia globales 547

Habilidad gerencial

Capítulo 17

548 558

Administración global de la responsabilidad social corporativa

559

Visión de los grupos de interés acerca de la empresa

561

Una perspectiva general 561 / Grupos de interés primarios y secundarios 563 / El debate fundamental sobre la RSC 563

Instituciones, recursos y responsabilidad social corporativa

567

Instituciones y RSC 567 / Recursos y responsabilidad social corporativa 571

Debates y extensiones

572

Responsabilidad social nacional frente a internacional 573 / La carrera hacia el nivel inferior (“paraíso de la contaminación”) frente la carrera hacia el nivel superior 573 / Participación internacional activa frente a inactiva en la RSC 574

Habilidad gerencial

574

Parte 4 PengAtlas

582

4.1 Principales rutas de embarque y transporte

582

4.2 Aeropuertos de mayor tránsito

582

xi

4.3 Países con la fuerza de trabajo más grande

583

4.4 Países con la tasa de desempleo más alta

584

4.5 Principales 20 países con emisiones de CO2 (en millones de toneladas)

585

Parte 4 Casos integradores

586

4.1 Mary Kay en China

586

4.2 Baosteel Europa

589

4.3 ¿Socialmente responsable ante quién? El caso de la industria estadounidense del etanol

595

Glosario

598

Índice de nombres

608

Índice de empresas

616

Índice analítico

620

PREFACIO La primera edición de Negocios Globales aspiraba a establecer un nuevo estándar para los libros de texto de negocios internacionales (NI). Con base en el apoyo entusiasta de estudiantes, profesores e instructores en Australia, Gran Bretaña, Canadá, China, Egipto, Francia, Hong Kong, Indonesia, Irlanda, Israel, Lituania, Malasia, Puerto Rico, Rusia, Eslovenia, Sudáfrica, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia y Estados Unidos, la primera edición logró un éxito sin precedente. En la actualidad está disponible una traducción al chino, se ha lanzado una edición para India ajustada específicamente para el sur de Asia, y se está desarrollando una versión para Europa con un sabor europeo mejorado. En resumen, Negocios globales es global.

La segunda edición aspira a desempeñarse todavía mejor. Sigue el marco de referencia ganador del mercado centrado en una pregunta importante y dos perspectivas centrales que fueron pioneras en la primera edición, y se ha actualizado totalmente para capturar la investigación y los acontecimientos de rápido movimiento de los últimos años. La segunda edición, escrita para estudiantes universitarios y de posgrado en negocios, seguirá haciendo que la enseñanza y el aprendizaje de negocios internacionales (NI) sean: 1) más atractivos; 2) más completos; 3) más divertidos, y 4) más pertinentes.

Más atractivo Como innovación en los libros de texto de NI, un marco de referencia unificado integra todos los capítulos. Debido a la amplia gama de temas en NI, la mayoría de los libros presenta la disciplina en una forma que “Hoy es martes, debe ser Luxemburgo”. Muy rara vez los autores abordan: “Por qué Luxemburgo hoy?” Lo más importante, ¿por qué negocios internacionales? ¿Cuál es la pregunta importante en NI? Nuestro marco de referencia unificado sugiere que la disciplina se puede vincular por medio de una pregunta importante y dos perspectivas centrales. La pregunta importante es: ¿qué determina el éxito y el fracaso de las empresas en todo el mundo? Para abordarla, en todos los capítulos se introducen dos perspectivas centrales: 1) la visión basada en la institución, y 2) la visión basada en los recursos. Este enfoque firme en nuestra pregunta importante y las perspectivas centrales permite que el libro aborde una variedad de temas de NI en forma integrada. Esto proporciona una continuidad sin paralelo al proceso de aprendizaje.

Además, Negocios globales atrae a los lectores por medio de un enfoque basado en la evidencia. He tratado de basarme en la investigación más reciente, en oposición a las últimas novedades. Por ser yo mismo un investigador activo, he desarrollado el marco de referencia unificado, no debido a que simplemente pasó por mi mente cuando escribía el libro, sino como una extensión de mi propia investigación que firmemente aborda la pregunta importante y apalanca las dos perspectivas centrales. Este trabajo ha sido publicado en el Journal of International Business Studies y en otras revistas importantes de negocios internacionales.1 Otro vehículo para atraer al lector es el debate. La mayoría de los libros presenta el conocimiento “como es” e ignora el debate. Sin embargo, este es el motor que impulsa hacia adelante al terreno de la práctica y la investigación. Obviamente, en nuestra área no escasea la polémica. Es responsabilidad de los autores de libros atraer a los estudiantes

1

xii

M. W. Peng, 2004, Identifying the big question in international business research, Journal of International Business Studies, 35: 99-108; M. W. Peng, D. Wang y Y. Jiang, 2008, An institution-based view of international business strategy: A focus on emerging economies, Journal of International Business Studies, 39: 920-936; M. W. Peng, 2001, The resource-based view and international business, Journal of Management, 27: 803-829.

PREFACIO introduciendo debates de vanguardia. Por consiguiente, he escrito una rica sección para cada capítulo (excepto el 1, que en sí mismo constituye un gran debate).

Por último, el libro atrae a los estudiantes al unir el rigor con la accesibilidad. No hay forma de “hacerse tonto”. Ningún otro libro competidor de la materia expone a los estudiantes a un artículo escrito por un laureado con el premio Nobel (Douglas North, caso integrador 1.1), un comentario de Jack Welch (ex presidente de GE, Enfoque 15.2) y un artículo de Harvard Business Review (escrito por mí, Enfoque 12.2). Estos no son extractos, sino artículos originales completos, el primero en un libro de NI, y de hecho en cualquiera de administración. Estos artículos cortos fáciles de leer ofrecen directamente al lector un sabor de los puntos de vista originales.

Más completo Negocios globales ofrece la cobertura más completa e innovadora de los temas de NI disponibles en el mercado. Los capítulos únicos que no se encuentran en otros libros son: • • • • •

Capítulo 9 sobre espíritu emprendedor e internacionalización de las pequeñas empresas.

Capítulo 11 sobre la dinámica competitiva global.

Capítulo 16 sobre finanzas y gobierno corporativos.

Capítulo 17 sobre responsabilidad social corporativa (además de un capítulo completo sobre ética, cultura y normas, el 3).

La mitad del capítulo 12 (alianzas y adquisiciones) aborda el tema de las adquisiciones. Aproximadamente 70% de los ingresos del mercado basados en la inversión extranjera directa (IED) en todo el mundo proviene de esa estrategia. Sin embargo, ninguno de los otros libros de NI incluye un capítulo sobre adquisiciones, una brecha que obviamente cubrirá el capítulo 12.

La cobertura más completa de temas es posible porque se basa en la más amplia y actualizada literatura de investigación. De manera específica he acelerado mi propia investigación publicando un total de 30 artículos entre la época en que terminé mi primera edición (finales de 2007) y ahora (mediados de 2010).2 Algunos de estos artículos recientes aparecen en revistas de primera como Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies, Journal of World Business y Strategic Management Journal. Gracias a que el hecho de escribir la primera edición me obligó a buscar en áreas donde antes no había hecho ninguna incursión, he ampliado ahora el alcance de mi investigación publicando recientemente en revistas de administración de operaciones de primer nivel (Journal of Operations Management), espíritu emprendedor (Entrepreneurship Theory and Practice) y recursos humanos (International Journal of Human Resource Management). Me he basado en esta última investigación para incorporar un pensamiento de vanguardia en la segunda edición. Además, me he esforzado también en consultar numerosas revistas especializadas. Por ejemplo: • • •

•

2

Los capítulos de comercio y finanzas (5-7) se basan en American Economic Review y Quarterly Journal of Economics.

El capítulo sobre espíritu emprendedor (9) consulta Journal of Business Venturing y Entrepreneurship Theory and Practice.

El capítulo sobre marketing y cadena de suministro (14) se basa en gran parte en Journal of Marketing, Journal of International Marketing y Journal of Operations Management.

El capítulo sobre recursos humanos (15) abunda en citas de Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, Journal of Applied Psychology y Personnel Psychology.

Todos mis artículos se encuentran listados en www.mikepeng.com y en www.utdallas.edu/~mikepeng. Vaya a “journal articles”.

xiii

xiv

PREFACIO • •

El capítulo sobre finanzas y gobierno corporativos (16) está visiblemente guiado por la investigación publicada en Journal of Finance y Journal of Financial Economics.

El capítulo sobre responsabilidad social corporativa (17) se basa en un trabajo que aparece en Journal of Business Ethics y Business Ethics Quarterly.

El resultado final es una serie sin paralelo muy completa de puntos de vista basados en la evidencia sobre el mercado de los NI. Aun cuando no es posible citar cada artículo, confío en que no he dejado sin considerar ninguna corriente de investigación. Siéntanse en libertad de verificar el índice onomástico para comprobar esta afirmación.

Por último, esta segunda edición sigue teniendo la serie más completa de casos, que constituyen una contribución de eruditos de todo el mundo, una innovación en el mercado de los NI. Casi todos los otros libros en este campo tienen casos escritos por los autores.

En comparación, esta obra se ha visto bendecida por una comunidad de colaboradores de casos global, provenientes de Gran Bretaña, Canadá, China, Alemania, Hong Kong y Estados Unidos. Muchos son expertos ubicados en u originarios de los países donde tienen lugar los casos. Por ejemplo, entre todos los libros de texto similares, éste tiene el primer caso de China escrito por autores radicados en este país (vea el caso integrador 2.2, “Semillas de soya en China”). Además, la nueva serie de Casos en video ofrece los puntos de vista y la experiencia y conocimientos de famosos líderes de negocios de Gran Bretaña, Canadá, Francia y Estados Unidos.

Más divertido En caso de que usted piense que este libro debe ser muy aburrido debido a que se basa en la investigación más reciente, está equivocado. He utilizado un estilo conversacional claro y atractivo para contar la “historia”. En relación con los capítulos de los libros competidores, los míos son más animados y cortos. Por ejemplo, la mayoría utiliza dos capítulos para repasar temas como comercio, inversión extranjera directa y moneda extranjera. Yo elimino mucha “grasa” y utilizo uno solo para cubrir cada uno de esos temas, mejorando así la razón de “peso con contribución”.

A lo largo de la obra he entretejido un gran número de anécdotas interesantes no tradicionales, que varían desde los antiguos escritos militares chinos (Sun Tzu), hasta citas importadas del imperio Romano, desde citas tomadas de Anna Karenina, hasta la estrategia de destrucción mutuamente asegurada (MAD) de la guerra fría. También se comentan películas conocidas como A Few Good Men, El abogado del diablo, GI Jane, High School Musical, Star Wars, Terminator, La caza del octubre rojo y El informante.

Además, numerosos casos iniciales, casos de cierre y recuadros de Enfoque le dan sabor al libro. Verifique las siguientes características que abundan en diversión: • • • • • • •

“La teoría de la paz mundial de McDonald´s y Dell” (capítulo 2, Enfoque 2.2).

“La ventaja comparativa y usted” (capítulo 5, Enfoque 5.1).

“Canadá y Estados Unidos se confrontan por los cerdos” (capítulo 5, Caso de cierre).

“Liquidando sueños” (capítulo 9, Enfoque 9.2).

“Un zorro (Fox) en el gallinero” (capítulo 11, Enfoque 11.2).

“Algunas torpezas en el marketing internacional” (capítulo 14, tabla 14.2, y “Algunos errores en la ARH internacional” (capítulo 15, tabla 15.6).

“Dallas frente a Delhi” (capítulo 15, Enfoque 15.3).

Para apoyar cada capítulo se presenta un caso en video. Aun cuando casi todos los libros competidores los incluyen, ninguno tiene un paquete tan integrado con los objetivos de aprendizaje de cada capítulo.

Por último, como una nueva característica de la segunda edición, las secciones de PengAtlas le permiten a usted efectuar una investigación de NI utilizando los mapas de información y otras herramientas geográficas para mejorar su aprendizaje.

PREFACIO

Más pertinente ¿Entonces qué? En la mayoría de los libros los capítulos dejan que los estudiantes averigüen por sí mismos la pregunta crucial de: “¿entonces qué?”. En contraste, yo concluyo cada capítulo con una sección que abunda en acción, titulada Habilidad gerencial. Cada sección tiene por lo menos una tabla (o una diapositiva de enseñanza) que resume con claridad los puntos clave del aprendizaje desde un punto de vista práctico. Ningún otro libro competidor de NI es tan astuto y pertinente.

Además, la ética es un tema que aparece en todo el libro por lo menos con una característica de “Dilema ético”, complementado con una serie de preguntas para análisis crítico sobre este tópico en cada capítulo. Por último, muchos capítulos ofrecen al estudiante un consejo para su carrera. Por ejemplo: •

•

El capítulo 4 desarrolla una visión basada en los recursos de la persona, es decir, acerca de usted, el estudiante. ¿El resultado? Usted se quiere convertir en un “intocable” que añade capacidades valiosas, raras y difíciles de imitar indispensables para una organización. En otras palabras, se quiere asegurar de que su trabajo no se realice por outsourcing El capítulo 15 ofrece sugerencias sobre la forma de invertir estratégica y proactivamente en su carrera ahora, como estudiante, para las futuras oportunidades de una carrera internacional.

¿Qué hay de nuevo en la segunda edición?

Pedagógicamente, se han introducido dos nuevas herramientas. El PengAtlas al final de cada parte refuerza la dimensión geográfica de la enseñanza y el aprendizaje de los NI. El mapa 1.1 proporciona un panorama geográfico completo e informativo del mundo, mientras que los subsiguientes ofrecen información detallada sobre temas tan pertinentes como libertad política, herencia religiosa, importaciones y exportaciones, flujos de entrada y salida de IED, convenios regionales, trabajo, desempleo y mucho más. Una nueva característica al final de cada capítulo Acción global, utiliza globalEDGE, el portal de información de negocios global más actual disponible, patrocinado por la Michigan State University.

La segunda edición ha profundizado una cobertura más oportuna de la crisis económica global. Los puntos relevantes incluyen: • • • • • • • • • • • •

Capítulo 1, Caso inicial. Avon combate la recesión. Un lápiz labial a la vez.

Capítulo 1, Caso de cierre. GE innova desde la base de la pirámide.

Capítulo 2, Caso inicial. Adam Smith frente a Deng Xiaoping.

Capítulo 2, Debate sobre la propiedad privada frente a la propiedad del Estado Capítulo 4, Caso final. Por qué el kindle de Amazon no se puede fabricar en Estados Unidos.

Capítulo 6, Caso de cierre. El destino de Opel.

Capítulo 9, Caso de cierre. El fracaso empresarial: ¿bueno o malo?

Capítulo 11, Enfoque 11.3. De las guerras por el comercio a las guerras antimonopolio.

Capítulo 12, Caso de cierre. Nomura integra Lehman Brothers en Asia y Europa.

Capítulo 13, Caso de cierre. Mudanza de las oficinas corporativas al extranjero.

Capítulo 15, Caso de cierre. ¿Recorte de sueldos o de puestos de trabajo?

Capítulo 16, Enfoque 16.3. Michael Jensen es un director externo.

Una vez más, constituyen simplemente puntos relevantes de los cambios incorporados a lo largo de todos los capítulos. Se ha integrado una nueva serie de Casos en video, que son

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PREFACIO entrevistas con líderes de negocios y académicos globales realizados por un dedicado proveedor de videos (50 Lessons). Entre las principales organizaciones que presentamos figuran las siguientes: • • • • •

The Coca-Cola Company McKinsey & Company Accenture Shell Canadá 3M

En cuanto a los Casos integradores, la mitad de ellos son nuevos: • • • • • • •

Combatiendo la falsificación de películas.

Embraer de Brasil: de una empresa propiedad del Estado a líder global.

La crisis financiera de Islandia.

Internacionalización de Huawei.

Mary Kay en China.

Baosteel Europa. ¿Socialmente responsable ante quién? El caso de la industria estadounidense del etanol.

Materiales de apoyo Existe una serie de complementos disponible para los profesores, todos diseñados para facilitar la comodidad del aprendizaje, la enseñanza y los exámenes.

El libro ofrece una serie de complementos para el profesor, la cual se presenta en inglés y sólo se proporciona a los docentes que adopten la presente obra como texto para sus cursos. Para mayor información, comuníquese a las oficinas de nuestros representantes o a las siguientes direcciones de correo electrónico: Cengage Learning México Cengage Learning América del Sur Cengage Learning Caribe y Centroamérica

clientes@cengagelearning.com.mx clicengage@andinet.com grisel.colon@cengage.com

Para obtener más información sobre los complementos de este libro, visite el sitio web http://latinoamerica.cengage.com/peng.

Sitio web de apoyo Los flashcards, los objetivos de aprendizaje y el glosario están disponibles para referencia rápida en el sitio web del libro http://latinoamerica.cengage. com/peng.

Webtutor en BlackBoard® y Webtutor on WebCT™ Webtutor, disponible en dos plataformas diferentes, mejora la comprensión de los estudiantes con la presentación de los casos iniciales y los casos en video, así como de conferencias electrónicas, el glosario, e-lectures y una serie de cuatro mapas interactivos que ahondan más en los conceptos clave presentados en el libro.

CengageNOW™ Course Management System CengageNOW TM, diseñado por y para profesores, refleja el flujo de trabajo natural de la enseñanza con una serie de servicios y recursos en línea fáciles de utilizar, todo en un solo programa. Con este sistema, los profesores pueden planear fácilmente sus cursos, administrar las tareas para el estudiante, calificar automáticamente, enseñar con una tecnología dinámica y evaluar el progreso del alumno con exámenes previos y posteriores orientados a los estándares AACBS. Para el estudiante, las herramientas de estudio incluyen e-lectures, flashcards, diapositivas en PowerPoint® y una serie de cuatro mapas interactivos, lo cual mejora la comprensión del

PREFACIO material, mientras que las herramientas de diagnóstico crean un plan de estudios personalizado para cada educando al tiempo que enfoca sus esfuerzos de aprendizaje. CengageNOWTM opera a la perfección con WebCTTM, Blackboard® y otras herramientas de administración del curso.

Instructor’s Resource DVD-ROM Con este recurso todo en uno para este libro, los profesores encontrarán en la punta de sus dedos todos los apoyos de enseñanza que necesitan para planear, enseñar, calificar y evaluar la comprensión y el progreso del estudiante.

El IR-DVD-ROM contiene: •

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Instructor’s Manual. Escrito por John Bowen (Ohio State University, Newark y Columbus State Community College), este valioso manual, que ahorra tiempo, incluye recursos completos para modernizar la preparación del curso, incluyendo sugerencias para la enseñanza, notas de conferencias y respuestas a todas las preguntas del capítulo. También incorpora pautas de discusión y respuestas para la sección Casos integradores que se encuentra al final de cada parte, así como casos en video de 50 Lessons.

Test Bank. Preparado por Yi Jiang (California State University East Bay), el software de Test Bank in ExamView® de Negocios globales permite que los profesores elaboren exámenes personalizados eligiendo 35 preguntas de verdadero/falso, 35 de opción múltiple y por lo menos ocho preguntas breves de respuesta/ensayo para cada uno de los 17 capítulos. Variando en grado de dificultad, todas las preguntas se han orientado a los objetivos de aprendizaje del libro y a los estándares AASCB para asegurar que los estudiantes satisfagan los criterios del curso.

Diapositivas en PowerPoint®. Mike Giambattista (University of Washington) ha creado una serie completa de más de 250 diapositivas en PowerPoint® que ayudarán a los profesores en la presentación del material del capítulo, permitiendo que los estudiantes sinteticen los conceptos clave.

Casos en video. Tal vez una de las características más excitantes y apremiantes de este programa, estos 17 videoclips breves y poderosos producidos por 50 Lessons proporcionan una guía adicional sobre las estrategias de negocios internacionales. Una nueva serie de videoclips elegidos expresamente para esta edición ofrece agudeza de negocios para el mundo real y valiosas experiencias de aprendizaje expuestas por una variedad de líderes de negocios y académicos conocidos a nivel internacional.

Instructor Product Support Website Para aquellos profesores que prefieren tener acceso en línea a los suplementos, las diapositivas en PowerPoint® del Instructor´s Manual y el Test Bank también están disponibles en el sitio web del libro.

Agradecimientos Ahora que Negocios globales lanza su segunda edición, primero le doy las gracias a todos nuestros clientes, estudiantes, profesores e instructores de todo el mundo que han hecho posible el éxito del libro. La mayoría de los nuevos productos fracasa. Empezar a utilizar un libro de texto nuevo implica un considerable costo inicial para los profesores. Lo que es todavía peor, la primera edición apareció en los peores momentos económicos de reciente memoria. Debido a estas tremendas barreras de entrada, la exitosa penetración de la primera edición en alrededor de 20 países dice mucho acerca del voto de confianza de nuestros clientes.

Un agradecimiento especial para mi amigo y colega Klaus Meyer (University of Bath), quien está encabezando el desarrollo de Global Business: A European View, adaptado a las

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PREFACIO necesidades de los estudiantes europeos. Cuando trabajaba en la segunda edición de esta obra, le envié a Klaus todos mis capítulos “globales”, y él me envió todos sus capítulos “europeos”. Comentamos acerca del trabajo de cada uno y literalmente practicamos lo que enseñamos: “Piense global, actúe local.”

De la UT Dallas, agradezco a mis colegas Tev Dalgic, Dave Ford, Marilyn Kaplan, SeungHyun Lee, Elizabeth Jim, John Lin, Livia Markoczy, Roberto Ragozzino, Orlando Richard, Jane Salk, Eric Tsang, Habte Woldu y al equipo líder, Hasan Pirkul (decano), Varghese Jacob (decano asociado) y Grez Dess (coordinador de área) por crear y fomentar un ambiente de apoyo intelectual.

En Cengage Learning, expreso mi reconocimiento al “equipo Peng”, que no sólo publica Global Business, sino también Estrategia global y GLOBAL: Melissa Acuña (editora en jefe); Michele Rhoades (editora senior de adquisiciones); Jennifer King (editora de desarrollo); Kelly Hillerich (gerente de producción de contenido); Clinton Kernen (gerente de marketing); Tippy McIntosh (directora senior de arte), y Terri Coats (directora ejecutiva, Internacional).

De la comunidad académica, agradezco a Ben Kedia (University of Memphis) por invitarme a dirigir talleres de capacitación sobre la forma de enseñar NI en forma más efectiva en la facultad en Memphis cada año desde 1999, y a Michael Pustay (Texas A&M University) por impartir esos talleres conmigo, conocidos como el “M&M show”, en el terreno de los NI. Las discusiones con cerca de 150 colegas que asistieron a esos talleres de la facultad durante la última década han ayudado a dar forma a este libro y a convertirlo en un mejor producto.

También aprecio los meticulosos y excelentes comentarios preparados por los revisores de la segunda edición: Syed Ahmed (Cameron University) Verl Anderson (Dixie State College of Utah) George DeFeis (Monroe College, Bronx) Lianlian Lin (California State Polytechnic University, Pomona) Timothy R. Muth (Florida Institute of Technology) Attila Yaprak (Wayne State University) Mi agradecimiento permanente a los revisores de la primera edición: Richard Ajayi (University of Central Florida, Orlando) Basil Al-Hashimi (Mesa Community College) Peter L. Banfe (Ohio Northern University) Lawrence A. Beer (Arizona State University) Tefvik Dalgic (University of Texas at Dallas) Tim R. Davis (Cleveland State University) Ping Deng (Maryville University) Norb Elbert (Eastern Kentucky University) Joe Horton (University of Central Arkansas) Samira Hussein (Johnson County Community College) Ann L. Langlois (Palm Beach Atlantic University) Ted London (University of Michigan) Martin Meznar (Arizona State University, West) Dilip Mirchandani (Rowan University) Don A. Okhomina (Fayetteville State University) William Piper (Alcorn State University) Charles A. Rarick (Barry University) Tom Roehl (Western Washington University) Bala Subramanian (Morgan State University) Gladys Torres-Baumgarten (Kean University) Susan Trussler (University of Scranton) William R. Wilkerson (University of Virginia)

PREFACIO Además, extiendo mi reconocimiento a varios colegas que hicieron comentarios informales sobre la primera edición: Charles Byles (Virginia Commonwealth University) Breena Coates (California State University, San Bernardino) Ping Deng (Maryville University) Juan España (National University) Sungjin Hong (University of Texas at Dallas) Ferry Jie (University of Technology, Australia) Charles Mambula (Langston University) John McIntyre (Georgia Institute of Technology) Mike Poulton (Dickinson College) Gongming Qian (Chinese University of Hong Kong, China) Pradeep Kanta Ray (University of New South Wales, Australia) Jordan Siegel (Harvard Business School) José G. Vargas-Hernández (Universidad de Guadalajara, México) George White III (University of Michigan, Flint) Habte Woldu (University of Texas at Dallas) Alan Zimmerman (City University of New York, College of Staten Island) También agradezco las contribuciones de mis estudiantes de doctorado. Erin PleggenkuhleMiles, Sunny Li Sun y Weichieh Su han trabajado en la segunda edición como mis asistentes y han hecho que el libro sea significativamente mejor. También agradezco a Rachel Pinkham su extraordinaria ayuda. Un total de 27 colegas de Gran Bretaña, Canadá, China, Alemania, Hong Kong y Estados Unidos contribuyeron con casos que han mejorado significativamente el sabor global de este libro. Ellos son: Masud Chand (Simon Fraser University, Canada) Peggy Chaudhry (Villanova University) Hao Chen (University of Texas at Dallas) Yuan Yi Chen (Hong Kong Baptist University, China) Juan España (National University) Steven Globerman (Western Washington University) C. Gopinath (Suffolk University) Yi Jiang (California State University, East Bay) Andreas Klossek (Technical University of Freiberg, Germany) Lianlian Lin (California State Polytechnic University, Pomona) Bernd Michael Linke (Friedrich Schiller University of Jena, Germany) Yi Liu (Xi’an Jiaotong University, China) Ted London (University of Michigan) Hemant Merchant (Florida Atlantic University) Klaus Meyer (University of Bath, UK); dos casos Douglass North (Washington University at St. Louis); premio Nobel Kenny Oh (University of Missouri at St. Louis) Eydis Olsen (Drexel University) Brian Pinkham (University of Texas at Dallas) Erin Pleggenkuhle-Miles (University of Texas at Dallas) Sunny Li Sun (University of Texas at Dallas); dos casos Qingjiu (Tom) Tao (James Madison University) Maulin Vakil (University of North Carolina at Chapel Hill) Habte Woldu (University of Texas at Dallas) Wei Yang (Xi’an Jiaotong University, China) Michael N. Young (Hong Kong Baptist University, China) Alan Zimmerman (City University of New York, College of Staten Island)

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PREFACIO Por último, pero de ninguna manera los últimos, agradezco a mi esposa Agnes, a mi hija Grace y a mi hijo James, a quienes está dedicado este libro. Grace, mi hija de ocho años, ahora es una joven escritora que recientemente terminó el primer capítulo de su libro: High School Musical 4. Mi hijo James, de seis años, no sólo sabe leer, sino que también se rió con el Caso de cierre de mi capítulo 5 (por supuesto, sólo por el título): “Canadá y Estados Unidos se confrontan por los cerdos”. Por ahora Grace quiere ser una estrella de rock y James, conductor de automóviles de carreras. Como profesor de la tercera generación en mi familia, no puedo menos que preguntarme si uno de ellos (o ambos) se convertirán en profesores de la cuarta generación. Para todos ustedes, mi gratitud y mi amor.

ACERCA DEL AUTOR Mike W. Peng es profesor distinguido Provost en estrategia de negocios globales en la Universidad de Texas en Dallas, y director ejecutivo del Center for Global Business que él fundó. En la UT Dallas ha sido el colaborador número uno de una lista de 40 importantes periódicos académicos publicados por Financial Times, que calificó a la UT Dallas como la escuela número 20 en investigación en todo el mundo, y su programa EMBA como el número 16 en Estados Unidos (2009).

El profesor Peng tiene título de licenciatura por la Winona State University, Minnesota, y un doctorado por la Universidad de Washington, Seattle, donde lo asesoró el profesor Charles Hill. Ha servido previamente en la academia en Ohio State University, Chinese University of Hong Kong y University of Hawai. Además, ha asistido como profesor visitante o en visita de cortesía a Australia (University of Sydney y Queensland University of Technology); Gran Bretaña (University of Nottingham); China (Xi’an Jiaotong University, Sun Yat-sen University, Renmin University, China-Europe International Business School y Cheung Kong Graduate School of Business); Dinamarca (Copenhagen Business School); Hong Kong (Chinese University of Hong Kong, Hong Kong Polytechnic University y University of Hong Kong); Estados Unidos (University of Memphis, University of Michigan, Seattle Pacific University y Western Washington University), y Vietnam (Foreign Trade University).

Peng es uno de los eruditos más prolíficos y de mayor influencia en el campo de los negocios internacionales (NI). Durante la década de 1996-2006 fue el colaborador número siete de la revista número uno en NI, Journal of International Business Studies. Sus investigaciones también se encuentran entre las más ampliamente citadas. Tanto Naciones Unidas como el Banco Mundial han citado su trabajo en publicaciones importantes. Su investigación, verdaderamente global por sus alcances, ha cubierto estrategias de empresas en países como China, Egipto, Hong Kong, India, Indonesia, Japón, Malasia, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Corea del Sur, Taiwán, Tailandia, Estados Unidos y Vietnam. Es autor de aproximadamente 80 artículos publicados en los principales periódicos. Entre la aparición de la primera y la segunda ediciones de Negocios globales, Peng no sólo publicó más reciente investigación en las principales revistas de NI, como Academy of Management Journal, Journal of International Business Studies y Strategic Management Journal, sino también en las principales agencias en administración de operaciones (Journal of Operations Management), espíritu emprendedor (Entrepreneurship Theory and Practice) y recursos humanos (International Journal of Human Resource Management).

Antes escribió Behind the Success and Failure of US Export Intermediaries (Quorum, 1998) y Business Strategies in Transition Economies (Sage, 2000). Su libro de texto Estrategia global se ha convertido en el libro en la materia más vendido en el mundo, y se ha traducido al chino, al español y al portugués. Negocios globales se basa en el éxito de Estrategia global y lo apalanca. Además, también ha publicado GLOBAL, un libro de texto de NI innovador, colorido y compacto.

Peng es un agente activo en posiciones de liderazgo en su campo. En la Academy of International Business (AIB), copresidió la Conferencia de Fronteras de la Investigación en San Diego (2006) y editó como invitado un ejemplar especial de Journal of International Business Studies sobre “Asia y los negocios globales” (2010). En la Strategic Management Society (SMS), fue el primer presidente elegido de Global Strategy Interest Group (2005-2008).

También copresidió la primera conferencia de SMS sobre China en Shangai (2007). Ha participado en los consejos editoriales de Academy of Management Journal, Academy of Manage-ment Review, Journal of International Business Studies, Journal of Management Studies,

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ACERCA DEL AUTOR Journal of World Business y Strategic Management Journal. Recientemente completó un periodo como editor en jefe de Asia Pacific Journal of Management, durante el cual administró la duplicación de las cifras de presentaciones y la exitosa licitación para lograr el ingreso al Social Sciences Citation Index (SSCI).

Peng ha impartido cátedra a estudiantes de todos los niveles: universitario, maestría en administración y doctorado, así como en programas de capacitación para miembros del cuerpo académico. Algunos de sus ex estudiantes de doctorado trabajan en la actualidad como profesores en Babson College, California State University, Georgia State University, Hong Kong University of Science and Technology, Northeastern University, Oregon State Uni-versity, Southern Methodist University, St. John’s University, University of Colorado, University of Missouri y University of Texas at Dallas.

Mike W. Peng también es consultor, capacitador y conferencista activo. Ha proporcionado capacitación en el trabajo a más de 200 profesores en todo el mundo. Cada año, desde 1999, ha dirigido talleres sobre la forma de enseñar NI para miembros de la facultad de la Universidad de Memphis, con participantes de facultades de todo Estados Unidos. Ha sido consultor para organizaciones como BankOne, Berlitz International, Chinese Chamber of Commerce, Greater Dallas Asian American Chamber of Commerce, Hong Kong Research Grants Council, Manufacturers Alliance/MAPI, National Science Foundation, Nationwide Insurance, Ohio Polymer Association, SAFRAN, US-China Business Council y The World Bank. Sus compromisos como orador principal incluyen la conferencia “China Goes Global” en Harvard University Kennedy School of Government, en Cambridge, Massachusetts, Pacific Region Forum en Vancouver, Canadá, y el Navy Reserve Officers Training Conference en Forth Worth, Texas.

Ha recibido numerosos premios y reconocimientos. Su investigación de clase mundial ha atraído cerca de un millón de dólares en donaciones de investigación externas. Sus honores incluyen un National Science Foundation CAREER Award, un Small Business Administration (SBA) Best Paper Award y un Scholarly Contribution Award de la International Association for Chinese Management Research (IACMR). Se ha encontrado que uno de sus artículos de la Academy of Management Review es un “nuevo artículo importante” (basado en citas) que representa todo en el campo de negocios y economía del Institute for Scientific Information (ISI). También lo han citado en Newsweek, Smart Business Dallas, The Exporter Magazine, Business Times (Singapur), Sing Tao Daily (Vancouver) y Voice of America.

Parte 1

Los fundamentos CAPÍTULOS

1. La globalización de los negocios 2. Cómo entender las instituciones formales: política, leyes y economía

4. Apalancamiento de recursos y capacidades

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3. Énfasis en las instituciones informales: cultura, ética y normas

PARTE 1 Los fundamentos

Capítulo

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al concluir el estudio de este capítulo usted podrá: 1. Explicar los conceptos de negocios internacionales y negocios globales.

2. Proporcionar tres razones por las cuales es importante estudiar negocios globales.

3. Formular una pregunta fundamental y dos perspectivas centrales para el estudio de los negocios globales.

4. Identificar tres formas de comprender la globalización.

5. Establecer la magnitud de la economía global y sus amplias tendencias, y comprender su probable prejuicio personal en torno al debate de la globalización.

© AP Photo/Christopher Berkey

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CAPÍTULO 1 La globalización de los negocios

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La globalización de los negocios C AS O I N I C I AL Avon combate la recesión.

Un lápiz labial a la vez A diferencia de muchas empresas en las industrias bancaria y automotriz, ámbitos con una enorme presencia de trabajo masculino, Avon Products, Inc. (NYSE: AVP), conocida como “una empresa para la mujer”, obtuvo excelentes resultados pese a los efectos de la más reciente recesión. Con cerca de 42 000 empleados y 10 000 millones de dólares en ingresos al año, Avon es una de las principales empresas globales de productos de belleza en la actualidad. Como la empresa de venta directa más grande del mundo, ofrece productos de valor inteligente (“smart value”) a las mujeres en más de 100 países por medio de 5.8 millones de representantes de ventas independientes, a menudo conocidas afectuosamente como las “Damas Avon”. En la actualidad, no todos los representantes son mujeres, y la organización ha renunciado oficialmente al título de “Dama Avon”. En contraste, ahora se llaman simplemente “representantes”, debido a que Avon ha estado reclutando a un número cada vez mayor de hombres para vender sus productos casa por casa. A pesar de que muchas empresas en la mayoría de las industrias perdieron dinero en 2008, los ingresos de Avon aumentaron 5% (en moneda local), a un récord de 10 700 millones de dólares. El crecimiento continuó en 2009: sus ingresos se incrementaron 3, 5 y 7% (en moneda local) en el primer, segundo y tercer trimestres, respectivamente. El número activo de representantes aumentó 11% en todo el mundo. Tan sólo en Estados Unidos Avon reclutó a 200 000 representantes en 2009 a partir del lanzamiento de una agresiva campaña en marzo. En una época en que la mayoría de las empresas pugnaba por la supervivencia y se olvidaba de los dividendos, Avon declaró orgullosamente sus dividendos trimestrales regulares: $0.21 por acción para cada uno de los tres primeros trimestres de 2009. En un entorno de otra manera desolado, los inversionistas observaron el envidiable desempeño de la empresa, que impulsó el precio de sus acciones de $14.40 el 9 de marzo de 2009, a $34.52 el 16 de octubre del mismo año: ¡un incremento de 140%!

Avon, fundada en 1886, fue pionera de la venta directa.

En su larga historia ha tenido su parte justa de altas y bajas. ¿Por qué entonces su desempeño ha sido tan sobresaliente últimamente? Es obvio que la severidad de la recesión de 2008-2009 ha reescrito varias reglas del juego concernientes a la seguridad, el empleo y las carreras profesionales, algo que antes se daba por sentado. La venta directa siempre ha sido (sobre todo para las mujeres), una forma de obtener un ingreso complementario. Ahora se ha vuelto más importante para un número cada vez mayor tanto de mujeres como de hombres que han perdido su trabajo.

Incluso las personas actualmente empleadas a menudo se unen a la venta directa por si acaso perdieran el empleo.

Abrumadas por la recesión, las personas que sienten la necesidad de que su ingreso sea “a prueba de recesiones”, encuentran que la venta directa es una excelente nueva línea de trabajo. Según Richard Berry, director de la UK Direct Selling Association: La venta directa es prácticamente inmune a las tendencias económicas. Cuando hay una recesión y las personas desean una buena forma de ganar dinero extra, constituye una excelente opción. La razón por la cual nuestros miembros tienden a no padecer una disminución en la demanda del consumidor radica en que los productos que venden son personales y para el hogar, los cuales suelen ser los últimos en resentir una reducción en la demanda.

Aunque la venta directa es atractiva, la competencia es severa. Como prácticamente no hay barreras de entrada, los banqueros despedidos y las madres que se quedan en casa se están apresurando a entrar en este negocio. ¿Por qué Avon se ha estado desempeñando tan bien? Su marca icónica ciertamente ayuda. La enorme cantidad de Damas y Hombres Avon asegura un alcance incomparable en todo el mundo. Otra razón estriba en que una nueva generación de representantes encuentra que no tienen que ir de puerta en puerta si no quieren hacerlo. En su lugar, llevan sus catálogos a eventos en las iglesias, funciones escolares y reuniones de asociaciones estudiantiles femeninas. A me-

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PARTE 1 Los fundamentos

nudo operan con el modelo de “plan de reuniones”, anunciando sus mercancías en las comidas informales de los vecindarios y en las fiestas. Por lo general trabajan conectados con Internet, utilizando eBay y Twitter para ampliar su negocio en forma creativa. Los representantes deben trabajar arduamente. En Estados Unidos el ingreso promedio en una fiesta es de 400 dólares, de lo cual el representante gana 25%. De manera que para tener éxito se necesitarán muchas fiestas.

A lo largo de su historia, Avon ha hecho hincapié en la responsabilidad social. Hace más de 120 años la sola idea de que las mujeres pudieran estar al frente de su propio negocio emprendedor vendiendo productos en sus comunidades era algo revolucionario. Hoy la idea de otorgar empowerment a las mujeres sigue siendo revolucionaria en algunas partes del mundo donde son objeto de discriminación. Avon es el prestamista de microfinanzas más grande del mundo para las mujeres, y otorga un crédito de alrededor de 1 000 millones de dólares para ayudarlas (al igual que a algunos hombres) a iniciar sus nuevos negocios. Cada vez que un representante se une a Avon, se le proporciona un pequeño crédito para cubrir directamente los productos iniciales. Esto es especialmente valioso y raro en un mundo donde el crédito se está desecando.

Además, la venta directa puede ser una forma de bajo riesgo para experimentar con ideas emprendedoras: le da a las personas una idea de si les agrada vender, qué tan buenas son vendiendo y cómo administrar su tiempo, su inventario y sus finanzas para maximizar las utilidades sin tener

que renunciar necesariamente a su trabajo actual si es que lo tienen. Para las personas desempleadas, otro beneficio de la venta directa radica en que las mantiene dentro de la comunidad, mientras que un desempleado por lo general tiende a alejarse de los compromisos sociales. Un experto observó lo siguiente: Si usted está sin trabajo, puede llegar a estar fuera de contacto. La venta directa le proporciona otro punto de contacto con las personas. Usted nunca sabe lo que le va a caer en su regazo si no anda por allí conociendo personas.

Andrea Jung, presidenta ejecutiva (CEO) de Avon, comenta orgullosamente en su mensaje a los visitantes del sitio web de la empresa que ésta es “una verdadera fuerza para bien, mejorando y cambiando la vida de otros a medida que seguimos cumpliendo con nuestra misión como una empresa para las mujeres”. A medida que el mundo se esfuerza para encontrar nuevas formas de controlar la recesión, Avon puede proporcionar un destello de esperanza: un lápiz labial a la vez.

Fuentes. Basado en: 1) BusinessWeek, 2009, Door-to-door sales revive in Britain, 8 de julio (www.businessweek.com); 2) BusinessWeek, 2009, The entrepreneurs born of recession, 13 de marzo (www.businessweek.com); 3) Shanghai Daily, 2009, Avon Lady ranks boom in downturn, 28 de junio (www.shanghaidaily.com); 4) Telegraph, 2009, Avon Lady reborn in the USA, 5 de julio (www.telegraph.co.uk); 5) www.avoncompany.com (Avon reports fourth-quarter and 2008 results; Avon reports second-quarter results; mensaje de la presidenta del consejo; todos consultados el 17 de octubre de 2009).

O

¿Qué son los negocios globales?

DE APRE

ND

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IZAJ E

OBJETIV

¿Cómo compiten en todo el mundo las empresas como Avon? ¿De qué forma sus rivales de venta directa como Mary Kay y Tupperware mantienen el ritmo? ¿Cómo pueden actuar los competidores como Procter and Gamble (P&G), Unilever y Kao, que comercializan productos de belleza a través de canales tradicionales? ¿Qué determina el éxito o fracaso de estas empresas y de otras más en el mundo durante una tumultuosa recesión? Este libro aborda estas y otras cuestiones importantes de los negocios globales.

Explicar los conceptos de negocios internacionales y negocios globales

Tradicionalmente, los negocios internacionales (NI) se definen como un negocio (o empresa) que se dedica a actividades económicas internacionales (a través de las fronteras).

También se puede referir a la acción de hacer negocios en el extranjero. La generación previa de libros de negocios internacionales casi siempre adopta la perspectiva del entrante extranjero. En consecuencia, aborda aspectos como la forma de ingresar a los mercados extranjeros y de seleccionar a los socios para la alianza. El entrante extranjero que se analiza con más frecuencia es la empresa multinacional (EMN), definida como aquella que se dedica a la inversión extranjera directa (IED) invirtiendo en actividades de valor agregado en otros países, las cuales controla y administra.1 Las EMN y sus actividades a través de las fronteras son importantes, pero sólo cubren un aspecto de los NI: el lado extranjero. Los estudiantes educados con esos libros a menudo acaban con la impresión de que el otro lado de los NI, es decir, el de las empresas nacionales, no existe. Pero las empresas domésticas no

CAPÍTULO 1 La globalización de los negocios

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Negocios internacionales (NI)

se quedan simplemente sin hacer nada frente a los entrantes extranjeros como las EMN, sino que compiten y/o colaboran activamente con ellos. La sección Enfoque 1.1 muestra la forma en la cual las empresas chinas en la industria de los videojuegos compiten frente a frente con gigantes globales como Microsoft, Nintendo y Sony. En otras palabras, el enfoque en el lado del entrante extranjero, en el mejor de los casos, sólo capta un lado de la moneda.2 Se puede decir sin problemas que hay dos palabras clave en los NI: negocios (N) e internacionales (I).3 Los NI primero son “N” antes de ser “I”. Para decirlo de manera diferente, el curso de NI en los planes de estudio para alumnos universitarios y de posgrado en numerosos escuelas de negocios probablemente es la única materia con la palabra “negocios” en el título. Todos los demás cursos que usted sigue se califican como administración, marketing, finanzas, etc., y representan un área funcional, pero no la perspectiva de negocios total. ¿Importa eso? ¡Por supuesto! Significa que su materia de NI es un curso integrante que tiene

1) Un negocio (empresa) que se dedica a actividades económicas internacionales (a través de las fronteras), y/o 2) la acción de hacer negocios en el extranjero.

Empresa multinacional (EMN) Entidad que se dedica a la inversión extranjera directa (IED).

Inversión extranjera directa (IED) Inversión en actividades de valor agregado en otros países, además de su control y administración.

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foque 1.1 Combate en China a las guerras de videojuegos en línea

prar consolas o una PC. La conexión de alta velocidad en Internet, aunque crecía rápidamente, era costosa y por consiguiente rara en los hogares chinos.

En 2001, un innovador modelo de negocio del cual eran pioneras las empresas domésticas redujo significativamente el costo de acceder a estos juegos. El modelo se centraba en tarjetas prepagadas con una tarifa relativamente baja para utilizar una PC en un café Internet. Los juegos se instalaban en servidores seguros de la empresa y se tenía acceso a ellos desde los cafés. “Matando dos pájaros con una sola piedra”, este nuevo modelo resolvió dos problemas importantes: el alto costo de jugar y la piratería. Dado que los jugadores sólo pagaban unos centavos por hora, los juegos estuvieron al alcance de todos, desde niños de escuela hasta jubilados que vivían de un ingreso fijo.

La piratería también fue eliminada en gran parte debido a que el contenido de los juegos se mantenía en servidores seguros de la empresa.

El impacto de esta innovación fue inmediato y profundo. En vez de ahorrar mucho dinero para adquirir un equipo costoso, ahora cualquiera podía acudir a un café Internet y disfrutar de buenos momentos. Esto guió al mercado hacia los JMLMJ y lo alejó de las consolas. © Mario Tama/Getty Images

La industria de los videojuegos, de 50 000 millones de dólares, tiene dos segmentos principales. El primero es la computadora personal (PC) y los juegos basados en consola, como Wii de Nintendo, Playstation de Sony, los PSP manuales y el Xbox de Microsoft. El segundo segmento son los relativamente nuevos videojuegos en línea. Los jugadores (conocidos como “gamers”) compiten en mundos virtuales poblados por miles de jugadores en grandes partidas denominadas juegos masivos en línea con múltiples jugadores (JMLMJ ). Con un ejército de 40 millones de gamers, China está surgiendo como un importante campo de batalla para las guerras de videojuegos. En la década de 2010 es probable que sea el mercado de videojuegos en línea más grande del mundo.

En la década de 1990 la industria china de videojuegos estaba creciendo lentamente y no era rentable. La desenfrenada piratería y los bajos niveles de ingreso hacían que no fuera atractiva para Nintendo, Sony y Microsoft. Además, el modelo de negocio adoptado en las economías desarrolladas, basado en las ventas de consolas y cartuchos de juegos para ganar utilidades, progresaba muy lentamente en el país asiático, debido a que al chino promedio le parecía prohibitivamente costoso com-

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PARTE 1 Los fundamentos

Enfoque 1.1 (continuación) El explosivo crecimiento de China no ha escapado a la atención de las principales empresas internacionales de juegos. Sin embargo, el mercado chino no juega según los puntos fuertes tradicionales de las empresas en los juegos de consola, lo que las obliga a adaptarse y adquirir nuevas capacidades en JMLMJ. Las empresas extranjeras que monitorean a China encontrarán que el mercado está dominado por cuatro poderosos jugadores nacionales: 1) Shanda; 2) NetEase; 3) The9, y 4) Changyou. Shanda fue líder en el movimiento de las tarjetas prepagadas y, como resultado, fue listada con éxito en NASDAQ (como SNDA) en 2004. NetEase es el líder actual del mercado, fuerte en un contenido basado en la mitología china. Su juego más vendido, Westward Journey, registró 1.3 millones de usuarios simultáneos durante su tiempo máximo de juego. La empresa que está generando muchos rumores es The9 Ltd., que obtuvo una licencia para World of Warcraft (WoW) de Blizzard Entertainment, con sede en Irvine, California. WoW es el juego de video en línea de más éxito en la historia, y genera cerca de 1 000 millones de dólares al año en ingresos a nivel mundial. En China, WoW rompió los récords de ventas de la industria el primer día. La empresa de crecimiento más rápido es Changyou, cuya utilidad neta se incrementó 20 veces entre 2007 y 2009. El día de su apertura en NASDAQ (como CYOU), en abril de 2009, sus acciones aumentaron 25%.

Para las empresas extranjeras que aspiran a los despojos de las guerras de los videojuegos en China, la pregunta fundamental es: ¿Cómo jugar cuando las reglas de la industria están cambiando rápidamente y son impredecibles? Sony y Microsoft están cultivando el mercado

de consolas. La segunda opera un centro de incubación en Chengdu para ayudar a desarrolladores de terceros a crear un contenido compatible con Xbox. Sony también está trabajando con desarrolladores de juegos locales.

Walt Disney Internet Group se está asociando con Shanda para desarrollar nuevos juegos que incluyan a personajes de Walt Disney. Blizzard ha adquirido un estudio de desarrollo de juegos en Shangai para incorporar el sabor chino en sus juegos de siguiente generación.

Para no quedarse solo, el gobierno chino ha intervenido en dos dimensiones. En primer lugar, inquieto por la adicción al juego y otras preocupaciones por la salud (un jugador falleció en 2007 después de jugar tres días consecutivos en un café Internet), el gobierno ahora ha exigido que las empresas incluyan “controles de fatiga” que automáticamente interrumpirán el juego después de ciertas horas. En segundo lugar, el Ministerio de Cultura anunció que prohibirá los juegos que “amenazan la seguridad del Estado, dañan la gloria de la nación, perturban el orden social e infringen otros derechos legítimos”.

Desde 2004 el Ministerio publica cada año una lista de juegos recomendados que se consideran “saludables” e “inteligentes”. No sorprende que los 35 títulos en esas listas sean juegos desarrollados en China.

Finalmente, no es probable que las empresas chinas se queden sentadas para ver cómo se invade su mercado nacional. Basándose en el éxito doméstico, se pueden convertir en importantes exportadores a Asia y el resto del mundo. La empresa china Perfect World de Kingsoft ya ingresó a Japón y Corea del Sur. En 2008, CDC Games de China lanzó Lunia en Norteamérica, un JMLMJ estilo manga muy popular en China y Japón.

Fuentes. Basado en: 1) BusinessWeek, 2009, Seeking the “next billion” gamers, 6 de julio, p. 54; 2) Economist, 2009, Online gaming in China, 4 de abril, p. 67; 3) R. Ewing, 2007, China’s online video game wars, China Business Review, julio-agosto, pp. 45-49; 4) Wall Street Journal, 2009, Changyou.com IPO jumps 25% on NASDAQ, 3 de abril, online.wsj.com.

Negocios globales Negocios en el mundo.

el potencial de proporcionarle una perspectiva general de los negocios (en oposición a una visión funcional) basada en un entorno global. En consecuencia, tiene sentido que su libro deba proporcionarle las partes tanto N como I, no sólo la I. Esa es la razón por la cual esta obra, que cubre las partes tanto N como I, se titula Negocios globales, no simplemente negocios “internacionales”. En consecuencia, negocios globales se define como aquellos realizados en todo el mundo. En otras palabras, incluyen: 1) actividades de negocios internacionales (a través de las fronteras) que cubren los libros tradicionales de NI, y 2) actividades de negocios domésticas. Esta deliberada confusión de las fronteras tradicionales que separa los negocios internacionales y nacionales es hoy cada vez más importante debido a que muchos mercados previamente nacionales (domésticos) ahora se han globalizado. Considere la competencia entre los libros universitarios, como este volumen de Negocios globales que usted está estudiando ahora. No hace

CAPÍTULO 1 La globalización de los negocios mucho tiempo la competencia entre los editores de textos universitarios era principalmente nacional. Antes de que Cengage Learning (mi editorial) fuera adquirida por Thomson de Canadá y más recientemente por los Socios Apax de Gran Bretaña y OMERS Partners de Canadá (que crearon una nueva matriz corporativa llamada Cengage Learning), y antes de que Prentice-Hall fuera adquirida por Pearson de Gran Bretaña, Thomson, Prentice-Hall y McGraw-Hill rivalizaron unas contra otras en su mayor parte en Estados Unidos. Un grupo diferente de editores competía en otros países. Los de Reino Unido vendían libros escritos por profesores del Reino Unido para estudiantes de Reino Unido, los editores rusos vendían libros de autores rusos para estudiantes rusos, etc. Ahora Cengage Learning, Pearson y McGraw-Hill han globalizado su competencia en forma significativa. Gracias a la creciente demanda de libros de negocios de alta calidad, estas tres editoriales importantes ahora compiten unas con otras en muchos mercados en todo el mundo. La primera edición de esta obra no sólo ganó muchos clientes en Estados Unidos, también penetró en alrededor de 20 países (anotados en el prefacio). En esta competencia es cada vez más difícil saber qué es “internacional” y qué es “nacional”. Por consiguiente, “global” es una palabra mejor para capturar la esencia de esta competencia.

Este libro también difiere de otros sobre NI debido a que la mayoría se enfoca en la competencia en economías desarrolladas. En contraste, aquí se dedica un extenso espacio a las batalles competitivas que se entablan en todas las economías emergentes, un término que ha remplazado gradualmente al de “economías en desarrollo” desde la década de 1990.

Otro término que se utiliza comúnmente es el de mercados emergentes. ¿Qué tan importantes son las economías emergentes? Contribuyen en conjunto aproximadamente con 45% del producto interno bruto (PIB) global en la actualidad, como se muestra en la figura 1.1.4

FIGURA 1.1

Contribuciones de las economías emergentes en relación con las economías desarrolladas (% mundial) 100 90 80 70 60

Economías desarrolladas BRIC

50

Economías emergentes, excluyendo las BRIC

40 30 20

Economías emergentes

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Fuentes. Datos extraídos de: 1) Fondo Monetario Internacional, 2009, World Economic Outlook: Sustaining the Recovery, Washington: IMF, p. 162; 2) Naciones Unidas, 2009, World Investment Report 2009, Nueva York y Ginebra, ONU, p. 247; 3) Banco Mundial, 2009, World Development Indicators database, Washington, Banco Mundial. Todos los datos se refieren a 2008.

Término que ha remplazado gradualmente al de “países en desarrollo” desde la década de 1990.

Mercados emergentes Término que a menudo se utiliza como sinónimo de “economías emergentes”.

Producto interno bruto (PIB) Suma del valor agregado por empresas residentes, hogares y gobiernos que operan en una economía.

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8

PARTE 1 Los fundamentos

Paridad del poder de compra (PPC) Conversión que determina la cantidad equivalente de bienes y servicios que se pueden comprar con diferentes divisas.

BRIC Brasil, Rusia, India y China.

Producto nacional bruto (PNB) Producto interno bruto (PIB) más el ingreso de fuentes no residentes en el extranjero.

Ingreso nacional bruto (INB) PIB más el ingreso de fuentes

no residentes en el extranjero.

El Banco Mundial y otras organizaciones internacionales lo utilizan para remplazar el término PNB.

Debemos observar que este porcentaje se ajusta por la paridad del poder de compra (PPC), que es un ajuste que refleja las diferencias en el costo de la vida (vea Enfoque 1.2). Utilizando los tipos de cambio oficiales (nominales) sin ajuste de la PPC, las economías emergentes contribuyen con alrededor de 26% del PIB global. ¿Por qué hay una diferencia tan grande entre las dos medidas? Debido a que el costo de la vida (como vivienda y cortes de cabello) tiende a ser más bajo en las economías emergentes que en las desarrolladas. Por ejemplo, un dólar gastado en México puede comprar mucho más que un dólar gastado en Estados Unidos. Algunas economías emergentes están creciendo rápidamente.5 Durante la recesión global de 2008-2009, la poderosa recuperación de China e India fue lo que inició la recuperación global.6 La tabla 1.1 (y el mapa 1.1 del PengAtlas), ofrece una lista de los 33 países que están clasificados como “economías desarrolladas”. El resto del mundo (más de 150 países) se pueden clasificar ampliamente como “economías emergentes”. De éstas, Brasil, Rusia, India y China, a los que comúnmente se menciona como BRIC, requieren más atención. Como grupo, generan 17% de las exportaciones mundiales, absorben 16% de los flujos de entrada de IED y contribuyen con 28% del PIB mundial (sobre una base de la PPC). Al llevarse la parte del león, BRIC contribuye con 62% del PIB de todas las economías emergentes). También genera 8% de los flujos de salida de IED del mundo, y las EMN de BRIC son cada vez más

foque 1.2 Aclaración de términos PIB, PNB, INB, PPC, es sorprendente la variedad de acrónimos que se utilizan para medir el desarrollo económico. Es útil aclarar bien estos términos antes de continuar.

El producto interno bruto (PIB) se mide como la suma del valor agregado por empresas residentes, hogares y el gobierno que operan en una economía. Por ejemplo, el valor agregado de las empresas de propiedad extranjera que operan en México se contaría como parte del PDB de este país. Sin embargo, las ganancias de las fuentes no residentes que se envían de regreso a México (como las ganancias de los mexicanos que no viven ni trabajan en México y los dividendos recibidos por los mexicanos que poseen acciones no mexicanas) no se incluyen en el PIB del país. Una medición que captura esto es el producto nacional bruto (PNB). Más recientemente, el Banco Mundial y otras organizaciones han empleado un nuevo término, ingreso nacional bruto (INB), para remplazarlo.

Conceptualmente, no hay ninguna diferencia entre INB y PNB. ¿Qué es exactamente el INB/PNB? Comprende el PIB más el ingreso de las fuentes no residentes en el extranjero.

Aunque PIB, PNB y ahora INB a menudo se utilizan como criterios de desarrollo económico, las diferencias en el costo de la vida hacen que esas comparaciones directas sean menos significativas. Por ejemplo, un dólar gastado en Tailandia puede comprar mucho más que en Japón. Por consiguiente, a menudo es necesaria la conversión basada en la paridad del poder de compra (PPC).

La PPC entre dos países es la tasa a la cual la moneda de un país necesita convertirse a la de otro para asegurar que una cantidad determinada de la moneda del primero compre el mismo volumen de bienes y servicios en el segundo (en el capítulo 7 se ofrecen más detalles). El INB per cápita suizo es de 64 011 dólares, basado en los tipos de cambio oficiales (nominales), más alto que el de Estados Unidos, de 46 716 dólares. Sin embargo, todo es más costoso en Suiza, donde una Big Mac cuesta 5.98 dólares, en comparación con 3.57 en Estados Unidos.

Por consiguiente, el INB per cápita de Suiza basado en la PPC se convierte en 42 534 dólares, más bajo que el estadounidense basado en la PPC, de 46 716 dólares (el Banco Mundial utiliza a Estados Unidos como referencia para el cálculo de la PPC). Sobre una base mundial medida a los tipos de cambio oficiales, la parte del PIB global de las economías emergentes es aproximadamente de 26%. Sin embargo, medida con la PPC, es de alrededor de 43% del PIB global. En general, cuando leemos las estadísticas acerca del PIB, el PNB y el INB siempre le prestamos atención a si esos números se basan en tipos de cambio oficiales o en la PPC, lo que puede representar una considerable diferencia.

Fuentes. Basado en: 1) Economist, 2009, The Big Mac index, Cheesed off, 18 de julio; 2) Economist, 2006, Grossly distorted picture, 11 de febrero, p. 72; 3) World Bank, 2009, World Development Indicators database.

CAPÍTULO 1 La globalización de los negocios

TABLA 1.1

9

Clasificación de las economías desarrolladas frente a las economías emergentes 33 economías desarrolladas, según la clasificación del Fondo Monetario Internacional (FMI)

Australia

Hong Kong

Portugal

Austria

Islandia

Singapur

Bélgica

Irlanda

República Eslovaca

Canadá

Israel

Eslovenia

Chipre

Italia

Corea del Sur

República Checa

Japón

España

Dinamarca

Luxemburgo

Suecia

Finlandia

Malta

Suiza

Francia

Holanda

Taiwán

Alemania

Nueva Zelanda

Reino Unido

Grecia

Noruega

Estados Unidos

Los otros 149 países son clasificados por el FMI como economías emergentes (vea el mapa 1.1 del PengAtlas) Fuente. FMI, www.imf.org (consultado el 16 de octubre de 2009). El FMI reconoce a 182 países y economías. Clasifica a las desarrolladas como “economías avanzadas” y a las emergentes como “economías emergentes y en desarrollo”.

visibles cuando se efectúan inversiones y se adquieren empresas en todo el mundo.7 Obviamente, las principales economías emergentes (especialmente BRIC) y sus empresas se han convertido en una fuerza a la que hay que tomar en cuenta en los negocios globales.8 La economía global se puede considerar como una pirámide (figura 1.2). La parte superior se compone de alrededor de 1 000 millones de personas con un ingreso per cápita anual

FIGURA 1.2

La pirámide económica global

Nivel superior PIB/INB per cápita > $20 000

Aproximadamente 1 000 millones de personas

Segundo nivel PIB/INB per cápita $2 000 ⫺ $20 000

Aproximadamente 1 000 millones de personas

Base de la pirámide PIB/INB per cápita ⬍ $2 000

Aproximadamente 4 000 millones de personas

Fuentes. Adaptada de: 1) S. Hart, 2005, Capitalism at the Crossroads, Filadelfia: Wharton School Publishing, p. 11; 2) C. K. Prahalad y S. Hart, 2002, The fortune at the bottom of the pyramid, Strategy+Business, 26: 54-67.

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PARTE 1 Los fundamentos

Tríada Norteamérica, Europa occidental y Japón.

Base de la pirámide Economías donde las personas ganan menos de 2 000 dólares al año.

de 20 000 dólares o más alto. En su mayor parte, éstas viven en economías desarrolladas en la Tríada, integrada por Norteamérica, Europa occidental y Japón. Otros 1 000 millones de personas que ganan de 2 000 a 20 000 dólares al año constituyen el segundo nivel. La inmensa mayoría de la humanidad, alrededor de 4 000 millones de personas, gana menos de 2 000 dólares al año y constituye la base de la pirámide. La mayoría de las empresas multinacionales se enfoca en el nivel superior y en el segundo nivel, y acaba ignorando la base de la pirámide.9 Un creciente número de esos países de ingreso bajo ha mostrado una gran cantidad de oportunidades económicas a medida que han aumentado sus niveles de ingreso (Enfoque 1.3). Cada vez más EMN occidentales, como GE, están invirtiendo en forma agresiva en la base de la pirámide y apalancando sus inversiones para abordar los mercados tanto en las economías emergentes como en las economías en desarrollo (vea el Caso de cierre). Los estudiantes actuales, que mañana serán los líderes de negocios, ignorarán estas oportunidades en la base de la pirámide bajo su propio riesgo. Este libro ayudará a asegurarse de que usted no las ignore.

foque 1.3 El llamado de la base de la pirámide ¿Qué dispositivo mágico puede fomentar el espíritu emprendedor, proporcionar una alternativa para los malos caminos, ampliar el acceso de agricultores y pescadores a los mercados y permitir transferencias de dinero rápidas y seguras? ¡Un teléfono celular! En la base de la pirámide económica global, donde los teléfonos de línea fija son raros o inexistentes, los teléfonos celulares a menudo son las primeras redes telefónicas que se despliegan ampliamente. En un país típico en la base de la pirámide, un incremento de 10 teléfonos celulares por cada 100 personas fomenta el crecimiento del PIB en 0.6%. No sorprende que el más explosivo crecimiento se encuentre en la región más pobre del mundo: África subsahariana. Por supuesto, ese crecimiento se basaba en un nivel de penetración muy bajo. En esta región había tres teléfonos celulares por cada 100 personas en 2001. Ahora hay ocho aparatos por cada 100.

China, el mercado más grande del mundo, ahora tiene 700 millones de usuarios de teléfonos celulares. En 2009 los contrataron 89 millones adicionales, adémas de 128 millones en India y 96 millones en toda África. A medida que la demanda se incrementa en la base de la pirámide, los fabricantes de teléfonos celulares y los proveedores del servicio no se podrían sentir más felices. La razón es muy sencilla: en la parte superior de la pirámide la penetración del mercado está llegando a la saturación.

La “carrera hacia la parte inferior” es desafiante, debi-

do a que muchos clientes exigen precios muy bajos de 50 dólares o menos por aparato. Por ahora los únicos contendientes serios en este segmento son Nokia y Motorola, los dos principales fabricantes en el mundo. Su considerable volumen proporciona economías de escala difíciles de superar. Samsung, LG y Sony Ericsson todavía necesitan vender aparatos a menos de 50 dólares. Los fabricantes chinos como Huawei y ZTE, a pesar de su creciente reputación por sus modelos de primera clase, tienen dificultades para ganar dinero con equipos de calidad inferior. Muchos clientes en la base tal vez son iletrados, pero están conscientes de la marca. Por el mismo precio, prefieren Nokia y Motorola por encima de marcas desconocidas. Ambas empresas están consolidando todavía más su posición fabricando modelos por sólo 25 dólares, aun cuando todavía mantienen márgenes de aproximadamente 30%, que es comparable a su margen en todo el mundo. En general, esta es una solución de ganar-ganar para numerosas economías ansiosas de desarrollarse y para los pocos fabricantes de teléfonos celulares previsores y capaces de hacer lo que predica C. K. Prahalad, un gurú en la base de la pirámide: servir en forma rentable a los pobres del mundo.

Fuentes. Basado en: 1) Economist, 2009, Mobile marvels, 26 de septiembre, pp. 1-19; 2) Economist, 2006, Mobile phones in Africa, 4 de febrero, p. 94; 3) C. K. Prahalad y A. Hammond, 2002, Serving the world’s poor, profitably, Harvard Business Review, septiembre, pp. 48-57.

PARTE 4 Construyendo la excelencia funcional

Capítulo

16

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al concluir el estudio de este capítulo usted podrá: 1. Explicar los dos medios de financiamiento de negocios: capital y deuda.

2. Diferenciar los diversos patrones de propiedad en el mundo.

3. Entender el rol de los gerentes en los conflictos entre principal y agente, y entre principal y principal.

4. Explicar el rol del consejo de administración.

5. Identificar los mecanismos de gobierno de voz y de salida, y su combinación en un paquete.

6. Explicar cómo varían los mecanismos de gobierno en el mundo.

7. Describir la forma en que las instituciones y los recursos afectan las finanzas y el gobierno corporativos.

8. Participar en dos debates importantes sobre las finanzas y el gobierno corporativos.

9. Determinar las implicaciones para la acción.

© Mike Segar/Reuters/Landov

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Finanzas y gobierno corporativos globales CASO INICIAL GE Capital Antes de la recesión de 2008-2009, GE Capital era la más representativa entre las numerosas unidades de GE que operan en muchas industrias de productos no relacionados, que van desde motores para aviones hasta transmisión por televisión. GE Capital se relaciona con todos estos negocios tan diversos mediante el financiamiento a sus clientes. Fundada en 1932 como General Electric Contracts Corporation, GE Capital creció hasta convertirse en una de las unidades más grandes e importantes dentro de GE, contribuyendo con 37% de sus ingresos, pero con 55% de las utilidades en 2007. Además de financiar las compras de productos de GE por parte de sus clientes, se ha hecho cargo de una serie de actividades de naturaleza puramente financiera, como créditos hipotecarios y tarjetas de crédito. Geográficamente, GE Capital se encuentra activa en forma global. Si fuera un banco, sería el séptimo más grande de Estados Unidos, después de JP Morgan Chase, Citigroup, Bank of America, Wells Fargo, Goldmand Sachs y Morgan Stanley (ordenados de mayor a menor).

El modelo de financiamiento de GE Capital está sistemáticamente relacionado con el riesgo de los mercados financieros más amplios. Como una institución no bancaria, tiene pocos depósitos minoristas. Con el fin de obtener fondos para realizar los préstamos, GE Capital pide prestado en forma activa a los mercados de crédito aprovechando su historial crediticio AAA. Cuando los créditos eran muchos, estos fondos baratos impulsaron a GE Capital a nuevos niveles. Pero cuando los mercados financieros dieron un giro negativo en 2008, los resultados fueron desastrosos: desde principios de año, GE vio cómo 269 000 millones de dólares perdían su valor en la bolsa de valores debido a las preocupaciones por la calidad de algunos de los préstamos que

había realizado. En marzo de 2009, tanto GE como GE Capital perdieron su calificación crediticia de AAA, y Standard & Poor’s (S&P) las degradó a AA+.

En respuesta, GE trató de aumentar la confianza en su unidad GE Capital. Aprovechó las líneas de crédito respaldadas por el programa de garantía de liquidez temporal (TLGP, temporary liquidity guarantee program) del gobierno de Estados Unidos, redujo su exposición al mercado de papel comercial a corto plazo y aseguró su deuda a largo plazo.

En octubre de 2008 GE recibió 15 000 millones de dólares de un grupo de inversionistas, entre los que se incluía Berkshire Hathaway de Warren Buffet. A lo largo de 2009, en un esfuerzo por conservar el efectivo para compensar las pérdidas de GE Capital, redujo sus dividendos en dos terceras partes. Esta acción no fue agradable para los accionistas de GE, pues fue la primera vez que disminuyó sus dividendos desde 1938.

Surgieron rumores de que una vez que GE Capital se recuperara, GE la vendería. Jeff Immelt, presidente ejecutivo (CEO) de ésta, insistió en que estaba comprometido con GE Capital, pero la meta sería reducir su escala de modo que no representara más de 30% de las utilidades de GE, así como disminuir su apalancamiento. En vista de la ventaja competitiva de GE Capital en la gama de productos básicos de GE, como aviación, medios e infraestructura de energía, no era aconsejable darse por vencidos. Hasta cierto punto, los esfuerzos de rescate emprendidos para salvar a GE Capital en la peor época para la economía eran similares a los esfuerzos de rescate realizados por Washington para salvar a Wall Street. Como algunas empresas de servicios financieros se volvieron “demasiado grandes para fracasar”, Washington sintió la necesidad de rescatarlas a expensas de los contribuyentes fiscales. De igual modo, como GE Capital se volvió “demasiado grande para fracasar” dentro

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PARTE 4 Construyendo la excelencia funcional

de la familia de negocios diversos de GE, Immelt tenía que movilizar los recursos para rescatar la división de servicios financieros a costa de otras unidades y de los accionistas de GE. En comparación con el caos en el que se encontraban otras empresas de servicios financieros, GE Capital no estaba tan mal. En 2009 pasó la prueba de presión de la Reserva Federal sin requerir mayores inyecciones de capital. Comparada con los bancos, GE Capital tenía menor exposición al consumidor y ninguna exposición a los créditos hipotecarios ni automotrices, y sus títulos eran más globales. Sin embar-

go, como una empresa que desde hacía tiempo se había considerado un modelo de excelencia gerencial, GE Capital afectó la reputación de GE, dando pie a que The Economist utilizara el encabezado: “Perdiendo su toque mágico”, sin duda muy poco halagador para GE.

Fuentes. Basado en: 1) The Economist, 2009, General Electric: Losing its magic touch, 21 de marzo: 73-75; 2) GE, 2009, GE Capital receives approval for PLGP, 22 de julio, www.genewscenter.com; 3) GE, 2009, Live from New York, it’s GE Capital, 19 de marzo, www.gereports.com.

¿Cómo se financia GE Capital? ¿Cómo financia la compra de productos de GE, como motores para aviones y generadores de energía? ¿De qué forma se gobiernan las empresas como GE? Si GE Capital tuviera una estructura de gobierno diferente, ¿habría evitado el caos financiero? ¿De qué manera puede aumentar la eficacia de su financiamiento y su gobierno en el futuro? Estas son algunas preguntas clave abordadas en este capítulo, que se enfoca en cómo financiar y gobernar las corporaciones en todo el mundo. Financiamiento se refiere a la forma en que se manejan el dinero, las operaciones bancarias, las inversiones y el crédito de una empresa. Gobierno corporativo es “la relación entre los diversos participantes que determinan la dirección y el desempeño de las corporaciones”.1 Los participantes principales en el gobierno corporativo son: 1) propietarios; 2) gerentes, y 3) consejos de administración, conocidos en su conjunto como “el trípode” (vea la figura 16.1).

El capítulo inicia explicando los dos medios de decisiones de financiamiento que existen: emisión de capital y bonos. Luego se analiza cada una de las tres ramificaciones del “trípode” de gobernabilidad. Posteriormente se presentan los mecanismos de gobierno internos y externos desde una perspectiva global. Por último se mencionan la visión basada en las instituciones y la basada en los recursos sobre el financiamiento y el gobierno corporativos. Como siempre, se concluye con los debates y las extensiones.

FIGURA 16.1

Financiamiento Forma en que se manejan el dinero, las operaciones bancarias, las inversiones y el crédito de una empresa.

Gobierno corporativo Relación entre los distintos participantes que determinan la dirección y el desempeño de las corporaciones.

El trípode del gobierno corporativo

Propietarios

Gerentes

Consejo de administración

CAPÍTULO 16 Finanzas y gobierno corporativos globales

O

DE APRE

ND

1

IZAJE

Las decisiones de financiamiento son fundamentales para dar vida a la empresa. Desde luego, ésta puede financiar sus operaciones utilizando su propio dinero. Pero más allá del dinero de una empresa, ¿cuáles son las fuentes de financiamiento externas? En un sentido amplio, se pueden clasificar como capital o deuda.2 La decisión sobre cuál utilizar radica en el costo del financiamiento.

OBJETIV

Decisiones de financiamiento

531

Explicar los dos medios de financiamiento de negocios: capital y deuda

Capital y deuda Capital se refiere al valor de una empresa (casi siempre expresado en acciones), que representa los derechos de los accionistas de capital como propietarios de la entidad. A estos propietarios se les conoce como accionistas. Todas las empresas, desde las que apenas empiezan hasta las multinacionales, necesitan incrementar su capital. Cabe recordar del capítulo 9 que cuando las empresas empiezan, las fuentes de financiamiento incluyen a fundadores, familiares, amigos y “tontos” (inversionistas externos). Técnicamente, todos los que ayudan a financiar una empresa se convierten en accionistas.

La organización emite acciones para atraer a los inversionistas con el fin de que se conviertan en accionistas, de modo que pueda tener acceso a un capital más extenso y utilizarlo a discreción de la gerencia. Una razón por la que los accionistas invierten en una empresa es porque reciben una parte de las utilidades generadas por sus operaciones, pagada en forma de dividendos. Sin embargo, el monto de los dividendos no es fijo y lo determina la gerencia. Como muestra el Caso inicial, si una empresa necesita conservar el efectivo, es probable que la gerencia decida reducir o cancelar los dividendos.3 El término deuda, en el contexto del financiamiento, se refiere a un préstamo que la empresa necesita pagar con un interés en un momento determinado. El préstamo se conoce como bono, y es emitido por la empresa y recibido por los acreedores, conocidos como tenedores de bonos. La gerencia tiene poco control sobre un bono. A diferencia de los dividendos, que se pueden reducir o cancelar, la empresa tiene que pagar a tiempo a los tenedores de bonos. Si no lo hace, incurre en un incumplimiento, que es el hecho de no cubrir los términos de una obligación de préstamo. Por ejemplo, Dubai World no pudo cubrir una deuda de 26 000 millones de dólares en diciembre de 2009.4 En caso de incumplimiento, los tenedores de bonos reciben su dinero con intereses;5 en otras palabras, en relación con los accionistas, enfrentan un nivel más bajo de incertidumbre.

Capital El valor de una empresa (casi siempre expresado en acciones), que representa los derechos de los propietarios.

Accionista Propietario de una empresa.

Deuda

Reducción del costo de capital Las decisiones de financiamiento son motivadas sobre todo por el costo de capital, que es la tasa de recuperación que una empresa necesita para pagar a los proveedores del capital.6 Para el capital, el costo del capital es el dividendo. Para los bonos, el costo del capital es el interés. Las leyes básicas de la oferta y la demanda sugieren que, en general, mientras más numeroso sea el grupo de proveedores de capital, menor será el costo de este último.7 Lo anterior se ilustra en la figura 16.2 utilizando las curvas básicas de la oferta y la demanda.

De manera hipotética, si GE Capital (en el Caso inicial) sólo pudiera pedir prestado a Estados Unidos, entonces para vender un bono de 10 millones de dólares tendría que pagar una tasa de interés de 15% (punto A). No obstante, si GE Capital puede recurrir a un grupo global de proveedores de capital, que por definición es más numeroso que el nacional, podría vender un bono de 10 millones a una tasa de interés de sólo 10% (punto B). Además, quizás podría obtener 20 millones a una tasa de interés de 12% (punto C).

Este análisis tiene implicaciones relevantes tanto por el deseo de la empresa de aprovechar los mercados de capital globales como por el interés de los proveedores de servicios

Préstamo que la empresa necesita y que pagará en un momento determinado con un interés.

Bono Préstamo emitido por la empresa y recibido por sus acreedores.

Tenedor de bonos Comprador de bonos.

Incumplimiento Cuando una empresa no cubre los términos de una obligación de préstamo.

Costo de capital Tasa de recuperación que una empresa necesita para pagar a los proveedores del capital.

532

PARTE 4 Construyendo la excelencia funcional

FIGURA 16.2

El costo de capital es menor a nivel global que nacional

Oferta (nacional)

Costo de capital (interés)

A

Oferta (global)

15%

12% 10%

C

B

$10 millones

Doble listado Acciones en una bolsa de valores extranjera.

Demanda

$20 millones

Monto del bono

financieros de satisfacer mundialmente esta demanda. Numerosas empresas no sólo tienen en cotización sus acciones en la bolsa de valores de su país, sino también en bolsas extranjeras. Las acciones que cotizan en dos bolsas de valores se conocen como de doble listado.

La Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) y la NASDAQ tienen en cotización muchas empresas no estadounidenses. La Bolsa de Valores de Londres (LSE) atrae a muchas empresas no británicas, y la de Hong Kong se ha beneficiado con muchas cotizaciones chinas. Sin embargo, el doble listado implica numerosos costos. En particular, los requisitos de reporte y quejas de las autoridades extranjeras de valores pueden ser difíciles de cumplir. No obstante, muchas empresas cotizan en el extranjero por los beneficios que se derivan sobre todo de un costo de capital inferior que compensa los costos. De modo similar, aproximadamente 30% de los bonos actuales es internacional, porque se pueden vender globalmente a una tasa de interés más baja en comparación con la nacional.

Como es obvio, las decisiones de financiamiento, ya sea de emitir acciones o bonos, son cruciales, porque pueden beneficiar o afectar a una empresa. Con base en nuestro Caso inicial, se puede decir que GE se convirtió en una EMN tan poderosa debido, en parte, a que hasta hace poco tiempo GE Capital tomó una serie de decisiones de financiamiento inteligentes. También se puede postular que una de las razones principales de que GE haya tenido problemas últimamente radica en que GE Capital equivocó varias decisiones de financiamiento; primero, solicitando demasiados préstamos a los mercados de bonos cuando el financiamiento era barato, y luego prestando demasiado a muchos clientes en todo el mundo que no tenían un buen historial crediticio. En general, la forma en que las empresas cuidan y benefician los intereses de los propietarios como proveedores de capital es el centro del gobierno corporativo, un tema que se abordará más adelante.

CAPÍTULO 16 Finanzas y gobierno corporativos globales

Los fundadores inician las empresas y tienen propiedad y control total sobre ellas. Esto se conoce como control y propiedad concentrados. Sin embargo, si en un punto determinado la empresa tiene aspiraciones de crecer y necesita más capital, el deseo de los propietarios de conservar la entidad en manos de la familia tendrá que adaptarse a la llegada de otros accionistas. Aproximadamente 80% de las empresas listadas en Estados Unidos y 90% de las listadas en Reino Unido se caracterizan actualmente por la propiedad difusa, con numerosos accionistas pequeños, pero ninguno de los cuales tiene un nivel de control dominante.8 Estas empresas tienen una separación de la propiedad y el control, en el sentido de que la primera se encuentra dispersa entre muchos accionistas pequeños y el segundo está concentrado en gran medida en manos de gerentes profesionales asalariados que tienen poco (o ningún) capital.

Los propietarios dispersos, cada uno con una pequeña participación, no tienen incentivos ni recursos para estar al pendiente de la administración de la empresa. La mayoría no se preocupa por asistir a las juntas anuales de accionistas: prefiere su libertad y esperar que los demás monitoreen y disciplinen de manera apropiada a los directivos. Si los pequeños accionistas no están contentos, simplemente venden sus acciones e invierten en otra parte.

No obstante, si todos se comportaran de esta manera, a ninguno le importaría el destino de la empresa y los directivos terminarían con un control y un poder de facto significativos.

El aumento de los inversionistas institucionales, como los fondos de pensiones y los fondos de inversión administrados profesionalmente, ha cambiado de manera significativa este panorama.9 Los inversionistas institucionales tienen incentivos y recursos para monitorear y controlar estrechamente las actividades gerenciales. El tamaño cada vez mayor de los títulos institucionales limita la habilidad de dichos inversionistas para abandonar sus acciones, porque cuando el interés es muy alto, su venta reduce el precio de las acciones y afecta al vendedor.

Aunque la imagen de las corporaciones de propiedad amplia proporciona una descripción razonablemente precisa de la mayoría de las grandes empresas estadounidenses y británicas modernas, este no es el caso en otras partes del mundo. Fuera del mundo angloamericano, la mayoría de las empresas grandes es casi siempre propiedad y está controlada por familias o por el Estado, con una separación relativamente menor entre la propiedad y el control.10 A continuación se presenta cada una de ellas.

DE APRE

2

IZAJE

Propiedad concentrada frente a propiedad difusa

O

ND

Los propietarios proporcionan el capital, enfrentan los riesgos y son dueños de la empresa.

Existen tres patrones amplios: 1) propiedad concentrada frente a propiedad difusa; 2) propiedad familiar, y 3) propiedad del Estado.

OBJETIV

Propietarios

533

Diferenciar los diversos patrones de propiedad en el mundo

Control y propiedad concentrados Los fundadores inician las empresas y tienen propiedad y control total sobre ellas en forma individual o familiar.

Propiedad difusa

Propiedad familiar La gran mayoría de las grandes empresas en Europa continental, Asia, América Latina y África tienen una propiedad y un control familiar concentrado (vea Enfoque 16.1).11 Del lado positivo, la propiedad y el control familiares pueden ofrecer mejores incentivos para que la empresa se enfoque en el desempeño a largo plazo. Asimismo, pueden minimizar los conflictos entre los propietarios y los gerentes profesionales que se presentan regularmente en las empresas que son propiedad de muchos pequeños accionistas y están administradas por dichos gerentes.12 Sin embargo, del lado negativo, pueden dar lugar a la selección de gerentes menos calificados (que suelen ser los hijos u otros parientes de los fundadores), la destrucción del valor por los conflictos familiares y la expropiación de accionistas minoritarios (que se estudian a continuación).13 En la actualidad, no existen evidencias concluyentes del rol positivo o negativo de la propiedad y el control familiares en el desempeño de las grandes empresas.14

Corporaciones negociadas públicamente propiedad de numerosos accionistas pequeños, pero ninguno con un nivel de control dominante.

Separación de la propiedad y el control Dispersión de la propiedad entre varios accionistas pequeños, en la que el control se concentra en gran medida en manos de gerentes profesionales asalariados que son propietarios de poco (o ningún) capital.

534

PARTE 4 Construyendo la excelencia funcional

O

DE APRE

ND

3

IZAJ E

OBJETIV

Propiedad del Estado

Entender el rol de los gerentes en los conflictos entre principal y agente, y entre principal y principal Equipo de la alta dirección (EAD) Equipo que consiste en el nivel más alto de ejecutivos de una empresa, dirigido por el presidente ejecutivo (CEO).

Presidente ejecutivo (chief executive officer, CEO) Ejecutivo principal a cargo de la empresa.

Además de las familias, el Estado es otro de los principales propietarios de empresas en muchas partes del mundo. Las empresas propiedad del Estado (EPE) padecen un problema de incentivos. Aunque en teoría todos los ciudadanos (incluidos los empleados) son sus dueños, en la práctica no tienen derecho a disfrutar de los dividendos generados por las EPE (como lo harían los accionistas) ni a transferir o vender “su” propiedad. Las EPE son propiedad y están controladas por agencias y funcionarios gubernamentales que distan mucho de ser ciudadanos y empleados ordinarios. Por tanto, hay poca motivación para que estos gerentes y empleados mejoren su desempeño porque difícilmente se podrían beneficiar personalmente. Con gran cinismo, los empleados de las EPE en la antigua Unión Soviética resumieron muy bien la situación: “Hacen como que nos pagan, y nosotros hacemos como que trabajamos.”

Desde la década de 1980, primero unos países y luego otros, desde Gran Bretaña hasta Brasil y Bielorrusia, comenzaron a darse cuenta de que las EPE a menudo tenían un desempeño deficiente, lo que dio como resultado un auge de la privatización.15 Las acciones de las EPE bajaron en todo el mundo, hasta 2008.16 Una serie de eventos desencadenados a partir de ese año creó una situación invertida: muchos gobiernos en países desarrollados rescataron numerosas empresas privadas que habían fracasado utilizando fondos públicos, convirtiéndolas en EPE de manera efectiva. Como éstas tienen tan mala reputación, el gobierno de Estados Unidos se ha negado a reconocer que tiene EPE. En vez de ello, reconoce que tiene “empresas patrocinadas por el gobierno” (EPG), las cuales incluyen General Motors (a la que ahora se llama “Government Motors”) y Citigroup (“Citigovernment”). Como el balanceo de un péndulo (vea el capítulo 1), el incremento de las propiedades gubernamentales ha eliminado una parte significativa de las ganancias de la privatización.

Relación de agencia Relación entre los principales (los accionistas) y los agentes (los gerentes profesionales).

Principal Persona (el propietario) que delega la autoridad.

Gerentes

Agente

Los gerentes representan otra parte crucial del “trípode” del gobierno corporativo. De particular importancia son los ejecutivos que pertenecen al equipo de la alta dirección (EAD), dirigido por el presidente ejecutivo (chief executive officer, CEO).

Persona (un gerente) a quien se le delega la autoridad.

Teoría de la agencia Teoría que se enfoca en las relaciones entre el principal y el agente (es decir, las relaciones de agencia).

Conflictos entre principal y agente Problemas entre principales y agentes.

Costos de agencia Costos relacionados con las relaciones entre el principal y el agente.

Conflictos entre agente y principal La relación entre los accionistas y los gerentes profesionales es una relación entre principales y agentes; en pocas palabras, una relación de agencia. Los principales (propietarios) delegan la autoridad, y los agentes (gerentes) son aquellos a quienes se les delega la autoridad. La teoría de la agencia sugiere una propuesta sencilla pero profunda: al grado en que los intereses de los principales y agentes no se superpongan por completo, habrá conflictos entre principal y agente de manera inherente. Estos conflictos dan como resultado costos de agencia, que incluyen: 1) costos del principal por el monitoreo y el control de los agentes, y 2) costos de conexión (señalando que son dignos de confianza).17 En un escenario

CAPÍTULO 16 Finanzas y gobierno corporativos globales

© Comstock Images

corporativo, aunque los accionistas (principales) están interesados en maximizar el valor a largo plazo de sus acciones, los gerentes (agentes) pueden estar más interesados en maximizar su propio poder, ingresos y prestaciones.

Las manifestaciones de los problemas de agencia incluyen una compensación excesiva para los directivos, consumo sobre el trabajo (como aviones corporativos) y construcción de imperios (como adquisiciones que destruyen el valor). Considere la compensación de los directivos. En 1980, el CEO estadounidense promedio recibía alrededor de 40 veces lo que ganaba el trabajador promedio. En la actualidad, la razón es de 400 veces. A pesar de cierta mejora, parece difícil argumentar que, en promedio, los CEO mejoraron su desempeño 10 veces más que los obreros a partir de 1980 y, por tanto, merecían un paquete de remuneración equivalente a 400 salarios de un obrero en la actualidad.18 En otras palabras, es posible intuir algunos costos de agencia.

Sin embargo, la medición directa de los costos de agencia es difícil. En uno de los intentos más innovadores por medirlos en forma directa, un estudio reveló que las muertes repentinas (accidentes de avión o ataques cardiacos) de algunos CEO dieron lugar a un incremento en los precios de las acciones de su empresa.19 En otras palabras, para reducir los costos de agencia creados por los accionistas, los CEO tenían que caer muertos. Por el contrario, uno puede imaginar el valor que ellos destruyeron estando vivos. En forma triste (o algunos dirían cruel), el mercado de capital parece complacerse con esas tragedias humanas.

La razón principal por la que persisten los problemas de agencia son las asimetrías de la información entre principales y agentes; es decir, los agentes como gerentes siempre deben saber más acerca de la propiedad que manejan que los principales. Aunque es

¿Considera que los CEO estadounidenses y otros altos directivos merecen beneficios de alto nivel, como transportación privada, bonos cuantiosos y sueldos 400 veces más altos que los de un obrero promedio?

535

Asimetrías de la información Distribución y posesión asimétricas de la información entre dos partes.

536

PARTE 4 Construyendo la excelencia funcional posible reducir las asimetrías de la información mediante mecanismos de gobierno, no es verdad que los problemas de agencia se eliminen por completo.

Conflictos entre principal y principal Como la propiedad concentrada y el control de las familias es la norma en muchos lugares del mundo, están en juego distintos tipos de conflictos. Uno de los principales indicadores de la propiedad concentrada y el control familiar es el nombramiento de parientes como presidente del consejo de administración, presidente ejecutivo, y otros integrantes del equipo de la alta dirección. En el este de Asia, 57% de las corporaciones tiene presidentes del consejo de administración y CEO procedentes de las familias que tienen el control.20 En Europa continental, la proporción es de 68%.21 Las familias pueden hacerlo porque controlan a los accionistas (aunque no necesariamente a la mayoría). Por ejemplo, en 2003, James Murdoch, de 30 años de edad, fue nombrado CEO de British Sky Broadcasting (BSkyB), la transmisora por satélite más grande de Europa, a pesar de la fuerte resistencia de los accionistas minoritarios. Entonces, ¿por qué lo eligieron? El padre de James, Rupert Murdoch, controlaba 35% de BSkyB y era presidente del consejo de administración.

El caso anterior es un ejemplo clásico de los conflictos en las empresas de propiedad familiar y controladas por familias. En vez de presentarse entre los principales (accionistas) y los agentes (gerentes profesionales), los conflictos primarios ocurren entre dos clases de principales: los accionistas controladores y los accionistas minoritarios; en otras palabras, conflictos entre principal y principal22 (vea la figura 16.3 y la tabla 16.1). Los gerentes familiares como Rupert y James Murdoch, quienes representan (o son) a los accionistas que tienen el control, pueden velar por los intereses familiares a expensas de los accionistas minoritarios. Es probable que la posición dominante de quienes tienen el control y

FIGURA 16.3

Conflictos entre principal y agente, y entre principal y principal

Accionistas minoritarios Conflictos entre principal y agente

Gerentes profesionales

Conflictos entre principal y principal

Gerentes familiares

Accionistas minoritarios

Accionistas que tienen el control Conflictos entre principal y principal Conflictos entre dos clases de principales: accionistas controladores y accionistas minoritarios.

Los gerentes familiares son nombrados por los accionistas controladores

Fuente. M. Young, M. W. Peng, D. Ahlstrom, G. Bruton y Y. Jiang, 2008, Corporate governance in emerging economies: A review of the principal-principal perspective, Journal of Management Studies, 45: 196-220, p. 200.

CAPÍTULO 16 Finanzas y gobierno corporativos globales

TABLA 16.1

537

Conflictos entre principal y agente frente a conflictos entre principal y principal Conflictos entre principal y agente

Conflictos entre principal y principal

Patrón de propiedad

Dispersa; los accionistas que tienen 5% del capital se consideran “accionistas mayoritarios”.

Dominante; a menudo más de 50% del capital está controlado por los accionistas más grandes.

Manifestaciones

Estrategias que benefician a los gerentes protegidos a expensas de los accionistas (como la reducción del trabajo cuando la remuneración es menor, compensación excesiva y construcción de imperios).

Estrategias que benefician a los accionistas que tienen el control a expensas de los accionistas minoritarios (como la expropiación, el nepotismo).

Protección de los accionistas minoritarios

Las cortes protegen más los derechos de los accionistas minoritarios; las reglas informales apoyan esta perspectiva.

A menudo no hay protección de las instituciones formales; las normas informales favorecen a los accionistas que tienen el control.

Mercado del control corporativo

Activo, al menos en un principio, como el “mecanismo de gobierno de último recurso”.

Inactivo, incluso en principio; la propiedad concentrada impide las ideas de adquisición.

Fuente. Adaptado de M. Young, M. W. Peng, D. Ahlstrom, G. Bruton y Y. Jiang, 2008, Corporate governance in emerging economies: A review of the principalprincipal perspective, Journal of Management Studies, 45: 196-220, p. 202.

desempeñan la función tanto de principales como de agentes (gerentes), les permita superar los mecanismos de gobierno tradicionales diseñados para reducir los conflictos entre el principal y los agentes. Por ejemplo, el consejo de administración difícilmente será efectivo cuando el CEO evaluado es hijo del presidente del consejo de administración.

El resultado de la propiedad concentrada en las familias es que los gerentes familiares pueden participar en la expropiación de los accionistas minoritarios, definida como las actividades que enriquecen a los accionistas que tienen el control a expensas de los minoritarios. Por ejemplo, los gerentes de la familia que tiene el control simplemente desvían los recursos de la empresa para uso personal o familiar (ver Enfoque 16.2). Esta actividad se conoce como “tunelización”, por analogía con cavar un túnel para escabullirse. Aunque esta “tunelización” (también conocida como “robo corporativo”) es ilegal, la expropiación se puede efectuar legalmente mediante transacciones relacionadas, en las que los propietarios que tienen el control venden los activos de la empresa a otra empresa de su propiedad a precios por debajo de los del mercado, o escinden la parte más productiva de una empresa pública y la fusionan con otra privada de su propiedad (vea el Caso de cierre).

Expropiación Actividades que enriquecen a los accionistas que tienen el control a expensas de los minoritarios.

Tunelización Forma de robo corporativo que desvía los recursos de la empresa para uso personal o familiar.

Transacciones relacionadas Los accionistas que tienen el control venden los activos de la empresa a otra de su propiedad a precios por debajo de los del mercado, o escinden la parte más productiva de una empresa pública y la fusionan con otra de su propiedad.

foque 16.2 Satyam: una crisis de gobierno corporativo en India Satyam, que significa “verdad” en sánscrito (un antiguo dialecto hindú), alguna vez formó parte de la vanguardia de la industria hindú más importante: tecnologías de información. Pero ahora se conoce como el fraude corporativo más grande de India. En enero de 2009, el fundador y presidente de Satyam, B. Ramalinga Raju, confesó haber falsificado los libros contables de la empresa durante años, inflando los ingresos y fabricando efectivo por alrededor de 1 000 millones de dólares que en realidad no existían. Asimismo, Raju robó las utilidades y cargó a Satyam con empresas endeudadas propiedad de sus hijos, convenciendo al consejo de administración de aprobar los acuerdos. Sus auditores, Pricewaterhouse-Coopers,

respaldaban los libros de Satyam aunque en éstos no estaban cientos de millones de dólares. Los críticos señalan que la mayoría de las empresas hindúes es propiedad de familias. Sus fundadores, aunque se muestran ansiosos por aprovechar los mercados globales de capital, se niegan a ceder el control. De modo que los libros son alterados, las transacciones complejas entre las subsidiarias están vinculadas y con frecuencia suceden desastres como el de Satyam.

Fuentes. Basado en: 1) BusinessWeek, 2009, Corporate India’s governance crisis, 2 de febrero: 78; 2) The Economist, 2009, Salvaging the truth, 18 de abril: 68-69.

L

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ISBN-13: 978-607-481-776-8 ISBN-10: 607-481-776-6