Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
SPI-Kompetenzprofil zum Führungsprofil III
Stand: 08.08.2024
1: Mit der Politik zusammenarbeiten
Arbeitssituation
1.1 Beim Aufbereiten von Informationen für politische Kommissionen unterstützen
Die Führungspersonen unterstützen bei der Aufbereitung von Informationen die vorgesetzte Stelle oder fassen Stellungnahmen für politische Kommissionen zu fachlichen Fragen aus ihrem Zuständigkeitsbereich zusammen. Sie sprechen gemäss Auftrag die Tiefe der Informationen mit weiteren betroffenen Stellen ab und stellen der vorgesetzten Stelle oder dem/der Kommandant/-in die gesammelten Informationen zur Verfügung.
Fachspezifische Anfragen erhalten die Führungspersonen in der Regel mit klaren Fragestellungen, zu deren Beantwortung die Vorgaben und Richtlinien eingehalten werden müssen. Kleinere Anfragen beantworten die Führungspersonen in Rücksprache mit der zuständigen Stelle unter Berücksichtigung ihrer Rolle.
Im Rahmen von Vernehmlassungsprozessen, welche zentral über das Departement laufen, tragen die Führungspersonen die notwendigen Informationen zusammen und geben diese in der Hierarchie der nächsthöheren Stelle zur finalen Formulierung.
Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen
Vertiefte Fachkenntnisse im eigenen Zuständigkeitsbereich
Sehr gute Kenntnis der politisch relevanten Prozesse
Anwenderkenntnisse im Gesetzgebungsprozess
Sehr gute Kenntnis der Vorgaben
Strukturierte Aufbereitung von Informationen
Klare schriftliche Ausdrucksweise
Adressatengerechte Kommunikation
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
1.1.1 unterstützen die vorgesetzte Stelle bei der strukturierten und adressatengerechten Aufbereitung von Informationen für politische Kommissionen.
Wissen, Verständnis
1.1.2 verfügen über fundierte Kenntnisse in ihrem Zuständigkeitsbereich.
1.1.3 verfügen über fundierte Kenntnisse in politisch relevanten Prozessen.
1.1.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Aufbereitung von verständlichen und adressatengerechten Informationen.
1.1.5 verfügen über Anwenderkenntnisse im Gesetzgebungsprozess.
1.1.6 verfügen über fundierte Kenntnisse der internen Vorgaben.
1.1.7 verfügen über Anwenderkenntnisse in der schriftlichen Kommunikation.
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Projektleitung
1.2 In Arbeitsgruppen im politischen Kontext mitarbeiten
Die Führungspersonen arbeiten in ämterübergreifenden, interkantonalen (z. B. Konkordaten) oder nationalen Arbeitsgruppen mit, in denen politische Themen behandelt werden oder Personen aus dem politischen Kontext Einsitz nehmen. Sie übernehmen gemäss Auftrag die Leitung der Arbeitsgruppe bzw. Stellvertretung der höheren Kaderstufe und vertreten auch ihr Polizeikorps zu für sie relevanten Themen. Sie bearbeiten aktuelle Themen und bringen dabei ihr polizeiliches Fachwissen ein.
Sowohl gegen innen als auch gegen aussen stellen sie die Kommunikation und Information sicher.
Teamfähigkeit
Polizei als Ganzes repräsentieren können
Vernetztes Denken Auftritts- und Kommunikationskompetenz
Führungskompetenz in Arbeitsgruppen
Gute Fremdsprachenkenntnisse (weitere Amtssprachen oder Englisch)
Eigenen Handlungsspielraum kennen
Einstellungen, Werte, Motivation
Metakognition
1.1.8 analysieren die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen und leiten geeignete Massnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
1.2.2 arbeiten in Arbeitsgruppen im politischen Kontext mit und vertreten dabei ihren Polizeikorps zu für sie relevanten Themen.
1.2.3 argumentieren sachlich und überzeugend.
Wissen, Verständnis
1.2.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in Fremdsprachen (weitere Amtssprachen oder Englisch).
1.2.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken.
1.2.6 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Leitung von Arbeitsgruppen.
Einstellungen, Werte, Motivation
1.2.7 zeigen Wertschätzung und Loyalität gegenüber der Arbeitsgruppe.
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Projektleitung
1.2.8 treten kompetent und überzeugend auf.
Metakognition
1.2.9 reflektieren ihre Arbeit in der Arbeitsgruppe und leiten geeignete Massnahmen ab.
1.2.10 analysieren und loten ihren eigenen Handlungsspielraum in ihrem beruflichen Alltag aus.
1.2.11 analysieren die Haltung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen und beziehen diese im politischen Kontext ein.
1.2.12 reflektieren regelmässig ihre Führungskompetenzen und ergreifen geeignete Massnahmen.
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Projektleitung
2: Strategisches Management und Veränderungsmanagement (mit)gestalten
Arbeitssituation
2.1 Normative Grundlagen mitentwickeln
Die Führungspersonen können je nach Organisation ihres Korps als Mitglied des Kaders in die Erarbeitung der normativen Grundsätze des Polizeikorps involviert sein.
In diesem Fall arbeiten sie mit den Vorgesetzten oder zuhanden der Vorgesetzten und/oder zusammen mit anderen Interessengruppen die normativen Grundlagen (z. B. Leitbild, Vision, geschäftspolitische Grundsätze) aus. Sie arbeiten dazu aktiv in Arbeitsgruppen mit und berücksichtigen die politischen Rahmenbedingungen sowie die Wertvorstellungen.
Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen
Kommunikationsfähigkeit
Strategie des Korps an Politik ausrichten
Kenntnisse im normativen und strategischen Management
Konzeptionelle Fähigkeit
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.1.1 arbeiten als Mitglieder des Kaders normative Grundlagen des Korps (z. B. Leitbild, Vision, geschäftspolitische Grundsätze) konzeptionell aus.
Wissen, Verständnis
2.1.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken.
2.1.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im normativen und strategischen Management (z. B. Polizeirecht, Ethik) innerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereiches.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.1.4 zeigen hohes Commitment zur Strategie und zu den normativen Grundlagen des Korps. Metakognition
2.1.5 analysieren die Anforderungen der Bevölkerung und der Politik an die Polizeiarbeit und leiten daraus normative Grundlagen ab.
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2.2 Korpsstrategische Grundlagen mitentwickeln
Die Führungspersonen können je nach Organisationsstruktur des Korps als Mitglied des Kaders in die Erarbeitung der korpsstrategischen Grundlagen involviert sein. In diesem Fall leiten sie aus der übergreifenden Strategie des Korps bzw. der Polizei gemäss Auftrag und innerhalb des vorgegebenen Rahmens die langfristigen strategischen Ziele für ihren Zuständigkeitsbereich ab. In diesen Prozess beziehen sie die Mitarbeitenden aktiv ein. Sie präsentieren die konkretisierte Strategie je nach Bedarf der übergeordneten Kaderstufe oder der Geschäftsleitung.
Die Führungspersonen verfolgen insbesondere auch die für die Polizeiarbeit relevanten politischen Themen und Diskussionen. Hierfür arbeiten sie eng mit den juristischen Diensten zusammen und eruieren gemeinsam, welche Anpassungen aufgrund der Änderungen notwendig sind. Sie erarbeiten Massnahmenpläne, wie die Änderungen umgesetzt werden können.
Die Führungspersonen informieren und sensibilisieren die Mitarbeitenden über die neuen und aktuellen Gesetze und Regelungen und zeigen, wie man diese umsetzt. Sie stellen die Ausbildung der Mitarbeitenden sicher und kontrollieren die Umsetzung.
Kenntnisse im strategischen Management
Fundierte Kenntnis der Polizeilandschaft
Fundierte Kenntnis der Wertekultur
Vernetztes und vorausschauendes Denken
Präsentationskompetenz
Zukunftsorientiertes Denken
Kenntnisse in Information und Kommunikation
Kenntnis der relevanten Schnittstellen und Anspruchsgruppen
Aktives Verfolgen von Gesetzesänderungen
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.2.1 entwickeln unter Berücksichtigung der übergreifenden Strategie die langfristigen strategischen Ziele des Korps.
Wissen, Verständnis
2.2.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich des strategischen Managements.
2.2.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Präsentation von Inhalten.
2.2.4 verfügen über Anwenderkenntnisse im Umgang mit den Netzwerken, Schnittstellen und Strukturen der Polizeilandschaft.
2.2.5 verfügen über fundierte Kenntnisse im Bereich der politischen Diskussionen.
2.2.6 verfügen über fundierte Kenntnisse der zentralen Werte der Polizei und des eigenen Korps.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.2.7 achten auf eine vorausschauende und zukunftsorientierte Haltung.
Metakognition
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Projektleitung
2.3 Strategie konkretisieren
Die Führungspersonen leiten aus der Strategie sowie aus politischen Vorgaben mittelfristige Ziele für ihren Zuständigkeitsbereich ab und sprechen diese mit den Vorgesetzten ab.
Sie konkretisieren die von den Vorgesetzten ausgearbeiteten normativen Grundlagen (z. B. Leitbild, Vision, geschäftspolitische Grundsätze) in Bezug auf ihren Zuständigkeitsbereich. Sie setzen sich dazu mit den normativen Grundlagen auseinander, formulieren entsprechende Zielsetzungen für ihren Zuständigkeitsbereich und erarbeiten Umsetzungskonzepte. Daraus leiten sie Massnahmen ab, wie die Ziele erreicht werden können, und kommunizieren die Massnahmen zur Umsetzung der normativen Grundlagen an die zuständigen tieferen Kaderstufen.
In diesen Prozess beziehen sie die Führungspersonen tieferer Kaderstufen sowie die Mitarbeitenden aktiv ein. Sie planen gemeinsam mit ihren direkt unterstellten Mitarbeitenden die Strategieumsetzung. Sie kontrollieren regelmässig die Wirksamkeit bzw. den Erfolg der Massnahmen für die Zielerreichung.
Kenntnisse im strategischen Management
Fundierte Branchenkenntnisse
Vernetztes Denken
Kreative Alternativen entwickeln können
Kommunikationstechniken
Überzeugungsfähigkeit anwenden
Professioneller Umgang mit Widerständen
Zielorientierte und realistische Planung
2.2.8 reflektieren die Rückmeldungen der Mitarbeitenden zur strategischen Ausrichtung und leiten geeignete Massnahmen ab.
2.2.9 analysieren die Auswirkungen von politischen Entscheiden auf die Polizeiarbeit und arbeiten diese in die strategischen Arbeiten ein.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.3.1 leiten aus der Korpsstrategie und den politischen Vorgaben realistische strategische Ziele und die Strategie für den eigenen Bereich ab.
2.3.2 erarbeiten Konzepte für die Umsetzung der Strategie.
Wissen, Verständnis
2.3.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich des strategischen Managements.
2.3.4 verfügen über Anwenderkenntnisse im Umgang mit den Netzwerken, Schnittstellen und Strukturen der Polizeilandschaft.
2.3.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in überzeugenden Kommunikationstechniken.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.3.6 achten auf eine klare Zielformulierung.
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2.4 Einhaltung der Strategie sicherstellen
Die Führungspersonen begleiten die Umsetzung der strategischen Massnahmen in ihrem Zuständigkeitsbereich und überwachen den Erfolg. Sie verfolgen dabei einen klaren Führungsrhythmus (z. B. regelmässige Rapporte). Zudem informieren sie übergeordnete Kaderstufen (und je nach korpsspezifischer Organisation auch die Geschäftsleitung) regelmässig über den Verlauf der Umsetzung und der Zielerreichung.
Stellen sie fest, dass Massnahmen der Umsetzungskonzepte in ihrem Zuständigkeitsbereich nicht eingehalten werden oder die Ziele nicht zum Erfolg führen, leiten sie Massnahmen ab und setzen diese um.
Sehr gute Kenntnis der Korpsstrategie
Persönliches Managementsystem für Erfolgsund Wirksamkeitskontrollen
Konstante Führungs- und Arbeitsweise
Zielorientierte Prüfung der Umsetzung
Analysefähigkeit
Metakognition
2.3.7 analysieren Ängste und Widerstände der Mitarbeitenden und leiten geeignete Massnahmen ab.
2.3.8 analysieren die Umsetzung der Korpsstrategie umfassend und leiten geeignete Alternativen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.4.1 begleiten mit einem klaren Führungsrhythmus die Umsetzung der strategischen Massnahmen in ihrem Bereich und überwachen den Erfolg.
Wissen, Verständnis
2.4.2 verfügen über fundierte Kenntnisse der Korpsstrategie.
2.4.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im strategischen Controlling.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.4.4 planen Zeit für regelmässige Rapporte zur Überwachung der Umsetzungsmassnahmen ein.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
Metakognition
2.4.5 analysieren regelmässig den Stand der Umsetzung der strategischen Massnahmen und leiten Verbesserungsvorschläge ab.
2.5 Strategische Personalplanungen erstellen und vertreten
Die Führungspersonen erstellen aufgrund der mittel- und langfristigen Korpsstrategie eine strategische Personalplanung in ihrem Zuständigkeitsbereich. Sie berechnen den Personalbedarf und leiten diesen ab. Sie berücksichtigen bei der Berechnung insbesondere geplante strukturelle Veränderungen, anstehende Pensionierungen, Weiterbildungsmassnahmen sowie die Fluktuation ein und überlegen, welche Auswirkungen dies auf die Personalplanungen und auf die finanziellen Mittel (Budget) hat.
Bei Bedarf vertreten die Führungspersonen ihre strategische Personalplanung vor Vorgesetzten oder Dritten, wie etwa der zuständigen HR-Stelle oder der Politik.
Personalbedarf erkennen
Sehr gute Kenntnis der Korpsstrategie
Vorausschauendes Denken
Argumentationsfähigkeit
Planungsfähigkeit
Betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse
Gute Zusammenarbeit mit weiteren Akteuren in diesem Prozess (z. B. HR)
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.5.1 berechnen aufgrund der mittel- und langfristigen Korpsstrategie den Personalbedarf in ihrem Zuständigkeitsbereich
2.5.2 vertreten mittels Argumente die strategische Personalplanung vor Vorgesetzten oder vor Dritten.
Wissen, Verständnis
2.5.3 verfügen über fundierte Kenntnisse der Korpsstrategie.
2.5.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Personalbedarfsplanung und -budgetierung
Einstellungen, Werte, Motivation
2.5.5 handeln vorausschauend und zukunftsorientiert.
2.5.6 achten auf eine gute und respektvolle Zusammenarbeit mit weiteren Akteuren.
Metakognition
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Projektleitung
2.5.7 analysieren den Personalbedarf unter Berücksichtigung von strukturellen Veränderungen, anstehenden Pensionierungen, Weiterbildungsmassnahmen und der Fluktuation.
2.6 Unternehmenskultur gestalten
Die Führungspersonen unterstützen ihre Vorgesetzten bei der Erarbeitung einer fortschrittlichen Wertekultur in ihrem Korps. Sie erarbeiten eine Strategie dazu, wie die definierte Unternehmenskultur umgesetzt werden kann und welche Massnahmen es in ihrem Zuständigkeitsbereich benötigt, damit die Wertekultur (z. B. Diversität) aufgebaut und angepasst werden kann. Die Führungspersonen kommunizieren die Umsetzungsstrategie an die tieferen Kaderstufen und stellen die Umsetzung sicher.
Die Führungspersonen nehmen ihre Vorbildrolle wahr und leben die Wertekultur selbst vor. Sie tragen dazu bei, dass die Wertekultur im Korps etabliert werden kann, und prägen diese mit. Stellen sie fest, dass die Unternehmenskultur von Einzelnen oder Teams nicht getragen wird, leiten sie Massnahmen ein, um dem entgegenzuwirken.
Kenntnis der Korpswerte
Förderung des Korps
Anwenderkenntnisse der Korpskultur
Eigene Werte einbringen
Als Vorbild agieren
Verständnis für die Symbolwirkung des eigenen Agierens gemäss Hierarchiestufe
Offene und transparente Kommunikation
Interkulturalität
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.6.1 gestalten in ihrem Bereich im Rahmen der Korpsstrategie eine fortschrittliche Werteund Unternehmenskultur.
Wissen, Verständnis
2.6.2 verfügen über fundierte Kenntnisse der zentralen Werte der Polizei und des eigenen Korps.
2.6.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken und -formen im Unternehmen.
2.6.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Kulturarbeit des Korps.
2.6.5 verfügen über fundierte Kenntnisse der Beeinflussungsfaktoren von Unternehmenskulturen (u. a. Cop Culture).
Einstellungen, Werte, Motivation
2.6.6 achten auf eine offene und transparente Kommunikation.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.6.7 achten bei der Gestaltung der Unternehmenskultur auf Inklusion und interkulturelle Unterschiede.
2.6.8 sind sich der eigenen Unternehmenskultur bewusst.
2.6.9 nehmen ihre Vorbildfunktion bewusst wahr.
2.7 Betriebliche Risiken erkennen und geeignete Massnahmen ableiten
Die Führungspersonen halten in ihrem Arbeitsalltag stets Ausschau nach betrieblichen Risiken. Sie analysieren potenzielle Gefahren und Unsicherheiten im betrieblichen Kontext und bewerten diese hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmass. Sie identifizieren systematisch finanzielle oder operative Risiken und leiten geeignete Massnahmen ab, um die Risiken zu minimieren.
Die Führungspersonen informieren in den über- und untergeordneten Hierarchiestufen die betreffenden Personen regelmässig über die betrieblichen Risiken sowie die abgeleiteten Massnahmen.
Zur Überprüfung der getroffenen Massnahmen stellen eine Wirksamkeitskontrolle sicher.
Sehr gute Kenntnisse im Risikomanagement
Realistische Einschätzung der Risiken
Transparente Kommunikation
Analysefähigkeit
Vorausschauendes Denken
Metakognition
2.6.10 reflektieren die Umsetzung der Unternehmenskultur durch einzelne Mitarbeitende oder das gesamte Team und leiten geeignete Verbesserungsmassnahmen ein.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.7.1 identifizieren betriebliche Risiken und ergreifen Massnahmen, um diese zu minimieren.
Wissen, Verständnis
2.7.2 verfügen über fundierte Kenntnisse im Risikomanagement.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.7.3 achten stets auf eine realistische Einschätzung der Risiken.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.8 Budget erstellen und Budgetkontrolle sicherstellen
Die Führungspersonen tragen die finanzielle Führung im eigenen Bereich mit. Sie erstellen innerhalb ihres Bereichs in Zusammenarbeit mit den zuständigen Stellen (Fachpersonen, Finanzabteilung, tiefere Kaderstufen usw.) und innerhalb des vorgegebenen Rahmens ein Budget. Sie stellen hierfür bei der zuständigen Stelle einen Antrag zur Freigabe.
Nach Freigabe des Antrages tragen sie innerhalb des Budgets die Kostenkontrolle und stellen sicher, dass das vorgegebene Budget eingehalten wird.
Hohes Kostenbewusstsein, wirtschaftliches Denken
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Kenntnisse in der Budgetierung
Fundierte Kenntnis der finanziellen Ziele
Regelmässiges Monitoring
Analytische Fähigkeit
Argumentationsfähigkeit
Les- und nachvollziehbare Aufbereitung
2.7.4 sind sich der Wichtigkeit des Risikomanagements bewusst.
2.7.5 achten auf eine vorausschauende und zukunftsorientierte Haltung.
Metakognition
2.7.6 analysieren potenzielle Gefahren und Unsicherheiten im betrieblichen Kontext und bewerten diese hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmass.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.8.1 erstellen für ihren Bereich ein Budget.
2.8.2 tragen die Kostenkontrolle im eigenen Bereich.
Wissen, Verständnis
2.8.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Budgetierung.
2.8.4 verfügen über fundierte Kenntnisse der finanziellen Ziele des Korps und des eigenen Bereichs.
2.8.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in finanziellen Arbeitsprozessen und in der Betriebsbuchhaltung (Management Accounting).
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Projektleitung
2.9 Digitale Prozesse im eigenen Zuständigkeitsbereich einführen und begleiten
Die Führungspersonen führen digitale Prozesse in ihrem Zuständigkeitsbereich ein. Sie arbeiten mit externen Fachpersonen zusammen und arbeiten an der Projektorganisation des Digitalisierungsprojekts mit. Sie begleiten tiefere Kaderstufen sowie ihre direkten Mitarbeitenden bei diesem Prozess und leiten Strategien ab, um alle Beteiligten in die neuen Prozesse einzuführen.
Auf Ängste und Widerstände in Bezug auf Digitalisierungsthemen reagieren sie und leiten Massnahmen ab, um diese abzubauen.
Die Führungspersonen halten sich selbst stets auf dem Laufenden über Möglichkeiten der Digitalisierung für die Polizeiarbeit. Sie identifizieren mögliche Einsatzbereiche, diskutieren diese mit externen Fachpersonen und erarbeiten entsprechende Vorschläge zuhanden der übergeordneten Hierarchiestufen.
Anwenderkenntnisse in der Ablauforganisation von IT-Prozessen
IT-Affinität
Change-Management
Agile Arbeitsweise und -prozesse (Arbeiten in Projekten mit nicht existenten Hierarchien wie auch im operativen Polizeialltag mit stark hierarchischer Organisation)
Kenntnis der digitalen Arbeitsprozesse innerhalb der Polizei Überzeugungskraft
Einstellungen, Werte, Motivation
2.8.6 verfügen über ein Kostenbewusstsein.
Metakognition
2.8.7 analysieren regelmässig die anfallenden Kosten in ihrem Bereich und gleichen diese mit dem Budget ab.
2.8.8 analysieren die Wirtschaftlichkeit ihres Bereichs und leiten geeignete Massnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.9.1 führen in Zusammenarbeit mit Fachpersonen digitale Prozesse in ihrem Zuständigkeitsbereich ein.
Wissen, Verständnis
2.9.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Prozessmanagement.
2.9.3 verfügen über grundlegende Kenntnisse im IT-Bereich (agile Methoden zur iterativen Entwicklung).
2.9.4 verfügen über Anwenderkenntnisse im Change-Management.
2.9.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in den digitalen Arbeitsprozessen innerhalb der Polizei.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.10 Veränderungsprozess gestalten
Die Führungspersonen begleiten und steuern Veränderungsprozesse innerhalb ihres Bereichs. Sie definieren in Abstimmung mit weiteren Stellen die Zielsetzungen und leiten die notwendigen Massnahmen für die operative Umsetzung in der Organisation ab. Sie beziehen die Führungspersonen der tieferen Kaderstufen und bei Bedarf die Mitarbeitenden aktiv ein und führen einen Dialog über die Zielsetzungen und Massnahmen. Ängste der Führungspersonen tieferer Kaderstufen und der Mitarbeitenden nehmen sie ernst und bauen Widerstände im Team ab. Sie kontrollieren den Erfolg regelmässig und informieren bei Bedarf die Geschäftsleitung.
Die Führungspersonen ermöglichen in ihrem Zuständigkeitsbereich, sofern möglich, erweiterte Arbeitsformen wie Homeoffice und erarbeiten klare Richtlinien.
Offenheit für Veränderungen
Glaubwürdiges Auftreten
Kommunikations- und Konfliktfähigkeit
Professioneller Umgang mit Widerständen
Gute Kenntnisse im Projekt- und Prozessmanagement
Anwenderkenntnisse im Change-Management
Offenheit gegenüber erweiterten Arbeitsformen (Homeoffice, Teilzeit usw.)
Einstellungen, Werte, Motivation
2.9.6 finden sich in agilen Arbeitsformen zurecht.
2.9.7 achten bei der Umsetzung auf die Sicherstellung des Datenschutzes.
Metakognition
2.9.8 analysieren Ängste und Widerstände der Mitarbeitenden und leiten geeignete Massnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.10.1 steuern Veränderungsprozesse innerhalb ihres Bereichs.
Wissen, Verständnis
2.10.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Change-Management.
2.10.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in unterschiedlichen Kommunikationstechniken.
2.10.4 verfügen über fundierte Kenntnisse im Prozess- und Projektmanagement.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.10.5 zeigen Interesse und Offenheit für erweiterte Arbeitsformen.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.10.6 achten stets auf ein glaubwürdiges und überzeugendes Auftreten.
Metakognition
2.10.7 analysieren Ängste und Widerstände der Mitarbeitenden und leiten geeignete Massnahmen ab.
2.11 Aufbau- und Prozessorganisation gemäss Vorgaben gestalten
Die Führungspersonen gestalten die Prozesse für den eigenen Zuständigkeitsbereich gemäss den korpsinternen Vorgaben und sorgen bei vorhandenen Schnittstellen für eine möglichst gute Abstimmung. Sie analysieren mögliche Anpassungen in der Aufbau- und Prozessorganisation, beurteilen deren Auswirkungen und leiten die entsprechenden Massnahmen ein. Sie beziehen bei der Gestaltung der Prozesse ihr Team mit ein und holen Inputs zur Optimierung ein. Sie informieren das Team regelmässig über bevorstehende Änderungen in der Prozessorganisation.
Die Führungspersonen legen aufgrund der Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich sowie der gegebenen Rahmenbedingungen die erforderlichen Stellenund Anforderungsprofile fest. Sie stellen alle notwendigen Instrumente (z. B. Stellenbeschriebe) zusammen und passen diese bei Bedarf gegebenenfalls mit der Personalabteilung an. Sie passen die Aufbauorganisation in Bezug auf veränderte Rahmenbedingungen bzw. einen identifizierten Optimierungsbedarf regelmässig an.
Nachvollziehbare Prozesslandschaft skizzieren
Methodengestütztes Vorgehen
Kenntnis der Organisationseinheit und der Schnittstellen
Anwenderkenntnisse im Prozessmanagement
Kenntnisse im Lesen und Erstellen von Stellenund Anforderungsprofilen
Ergebnisoffenheit
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.11.1 gestalten die Aufbau- und Prozessorganisation methodengestützt gemäss den korpsinternen Vorgaben.
Wissen, Verständnis
2.11.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Organisationslehre.
2.11.3 verfügen über Anwenderkenntnisse der relevanten Schnittstellen innerhalb der eigenen Organisation.
2.11.4 verfügen über Anwenderkenntnisse im Erstellen und Lesen von Stellen- und Anforderungsprofilen.
2.11.5 verfügen über fundierte Kenntnisse im Prozessmanagement.
Einstellungen, Werte, Motivation
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.12 Strategische oder betriebsspezifische (Teil)Projekte planen und leiten
Die Führungspersonen initiieren auftragsbezogene (Teil)Projekte aufgrund von Aufträgen durch Vorgesetzte, andere Abteilungen bzw. Bereiche oder auf Eigeninitiative.
Die Führungspersonen leiten Strategieprojekte oder Teilprojekte unter Anwendung der gängigen Techniken und Methoden sowie unter Anwendung geeigneter technischer Tools. Sie klären den Auftrag, formulieren die Projektziele, bilden ein geeignetes Projektteam und planen das (Teil)Projekt zeitlich sowie finanziell. Sie erstellen vorgängig ein Budget und leiten dieses zur Genehmigung an die zuständige Stelle weiter. Bei kurzfristigen (Teil)Projekten nutzen sie die vorgesehenen entscheidungsbefugten Gremien für dringende Anträge.
Die Führungspersonen sind für die Beschaffung und Sicherung der notwendigen Ressourcen (Personen, Finanzen, Infrastruktur usw.) verantwortlich. Sie führen das Projektteam und stellen die Kommunikation und Information nach innen und aussen sicher. Dem Projektcontrolling schenken sie grosse Aufmerksamkeit. Sie schaffen möglichst gute Rahmenbedingungen für die Projektmitarbeitenden, sind präsent und bieten bei Bedarf Unterstützung. Sie gestalten die Beziehung mit den betroffenen Anspruchsgruppen aktiv, versetzen sich in
Sehr gute Kenntnisse im Projektmanagement
Methodengestütztes Vorgehen
Konkrete Zielformulierung
Organisationfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit (aktives Zuhören)
Auftrittskompetenz
Motivation, Projekte voranzutreiben
Zusammenarbeit im Team
2.11.6 zeigen sich im Projekt offen für alle Ergebnisse. Metakognition
2.11.7 analysieren mögliche Anpassungen in der Aufbau- und Prozessorganisation und leiten geeignete Massnahmen ab.
2.11.8 beurteilen die Auswirkungen der Anpassungen auf die Organisation und leiten geeignete Massnahmen ein.
Die Führungspersonen Umsetzungspotenzial
2.12.1 leiten methodengestützt strategische Teilprojekte oder Projekte.
Wissen, Verständnis
2.12.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Projektmanagement.
2.12.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken und -formen.
2.12.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Leitung von Teams.
2.12.5 verfügen über fundierte Kenntnisse der Korpsstrategie.
Einstellungen, Werte, Motivation
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
deren Welt hinein und sprechen deren Sprache. Sie übernehmen die Verantwortung für das Erreichen der Projektziele.
2.13 Sich in Geschäftsleitungssitzungen einbringen oder hierfür Vorlagen erarbeiten
Die Führungspersonen nehmen je nach korpsspezifischer Organisation als Mitglied der Geschäftsleitung oder erweiterten Geschäftsleitung an deren Sitzungen teil oder erarbeiten Vorlagen zuhanden der Geschäftsleitung. Mit ihrem Überblick über verschiedene Bereiche nehmen sie Stellung zur strategischen Ausrichtung sowie Organisationsgestaltung und bringen Vorschläge ein. Sie platzieren in der Diskussion durchdachte Anträge und zeigen die Konsequenzen auf.
Fachkompetenz einbringen
Sich regelmässig über Erkenntnisse aus Wissenschaft und Forschung über den eigenen Fachbereich informieren
Argumentationsfähigkeit
Auftritts- und Kommunikationskompetenz
Konsensfähigkeit und die Fähigkeit, hinter kollektiven Entscheidungen zu stehen
Den Gesamtüberblick bewahren
2.12.6 achten bei der Formulierung von Projektzielen auf eine klare Zielformulierung.
2.12.7 zeigen Motivation, Projekte voranzutreiben.
2.12.8 legen Wert auf gute Zusammenarbeit im Team.
2.12.9 treten kompetent und überzeugend auf.
Metakognition
2.12.10 analysieren die Zusammenarbeit in ihrem Team und leiten geeignete Learnings ab.
2.12.11 beurteilen den Projektfortschritt anhand der Zielformulierungen für das Projekt und leiten geeignete Massnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
2.13.1 bringen für Geschäftsleitungssitzungen Anträge und Vorlagen ein.
2.13.2 beachten die strategischen Rahmenbedingungen und agieren im Sinne der Strategieziele.
Wissen, Verständnis
2.13.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Formulierung von Anträgen an die Geschäftsleitung.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
2.13.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Recherche von aktuellen Erkenntnissen aus Wissenschaft und Forschung.
2.13.5 verfügen über fundierte Kenntnisse der Strategieziele des Korps.
Einstellungen, Werte, Motivation
2.13.6 vertreten kollektive Entscheidungen der Geschäftsleitung.
Metakognition
2.13.7 analysieren die Konsequenzen ihrer Anträge auf die Organisation und zeigen diese der Geschäftsleitung auf.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
3: Informationen, Kommunikation und Medienarbeit verantworten
Arbeitssituation
3.1 An medialen Veranstaltungen teilnehmen
Die Führungspersonen nehmen gemeinsam mit den Fachpersonen der Kommunikationsabteilung an medialen Veranstaltungen teil. Bei Bedarf sind auch höhere Kaderstufen dabei oder die Führungspersonen nehmen als deren Stellvertretung teil. Die Führungspersonen informieren sich z. B. vor einer Pressekonferenz umfassend über die vorhandenen Informationen und besprechen intern, welche Informationen herausgegeben werden können und welche hingegen der Geheimhaltungspflicht unterstehen. Sie definieren in Absprache mit Fachpersonen den Inhalt und Ablauf der Pressekonferenz und nehmen daran teil. Die Führungspersonen nehmen zudem an regelmässig stattfindenden Presseterminen teil oder moderieren diese. An diesen Presseterminen präsentieren sie z. B. aktuelle Statistiken rund um die Polizeiarbeit. In der Vorbereitung dieser Termine arbeiten sie eng mit der Kommunikationsstelle und, sofern vorhanden, wissenschaftlichen Diensten der Polizei zusammen.
Sehr gute mündliche Kommunikationsfähigkeit
Bedachte und wohlüberlegte Ausdrucksweise
Schnittstellen zu Fachpersonen
Grundkenntnis der rechtlichen Aspekte
Gute Auftrittskompetenz
Präsentationstechniken
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
3.1.1 bereiten sich sorgfältig auf Pressekonferenzen vor.
3.1.2 moderieren Pressekonferenzen.
Wissen, Verständnis
3.1.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der polizeilichen Medienarbeit.
3.1.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der mündlichen Kommunikation.
3.1.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die in der Polizeiund Medienarbeit relevant sind.
3.1.6 verfügen über Anwenderkenntnisse in Präsentationstechniken.
Einstellungen, Werte, Motivation
3.1.7 achten stets auf sachliche und faktenbasierte Formulierungen.
3.1.8 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Formulierung im Rahmen der medialen Veranstaltung.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
3.2 Bei der externen Kommunikation mitarbeiten
Die Führungspersonen nehmen Medienanfragen direkt oder indirekt über die Kommunikationsstelle entgegen und bereiten mündliche oder schriftliche Äusserungen gegenüber den Medien gemeinsam mit der zuständigen Stelle vor. Sie analysieren die Situation und legen bei Bedarf mit den höheren Kaderstufen fest, welche Informationen den Medien zugänglich gemacht werden können.
Die Führungspersonen arbeiten eng mit der Kommunikationsstelle zusammen und holen bei Bedarf fachliche Inputs für das Verfassen von Pressecommuniqués bei den tieferen Kaderstufen ein
Die Führungspersonen wählen überlegte Formulierungen bei spontanen mündlichen Äusserungen und prüfen laufend, welche Informationen freigegeben werden können. Sie nehmen entweder in Stellvertretung der vorgesetzten Stelle oder als Auskunftsperson zu einem spezifischen Fall bzw. einer spezifischen Thematik an mündlichen Interviews (z. B. im Radio, Fernsehen oder am Telefon) teil.
Bei schriftlichen Anfragen bereiten die Führungspersonen, wenn möglich, ihre Stellungnahmen vor. Hierfür holen sie die Fragen im Voraus ein und bereiten die Antworten bei Bedarf gemeinsam mit der Kommunikationsstelle vor. Bei schriftlichen Interviews verlangen sie zudem die ausformulierten Antworten vor der Veröffentlichung zum Gegenlesen. Bei kritischen Themen wie beispielsweise politischen oder gesellschaftlichen Fragen bereiten sie die Antworten vor und sprechen diese bei Bedarf mit weiteren Fachpersonen wie der Kommunikationsstelle oder den Vorgesetzten ab.
Sachliche und faktenbasierte Formulierung
Sehr gute mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten
Klare und wohlüberlegte Ausdrucksweise
Fähigkeit, schwierige Themen zu erkennen
Kenntnis der Medien und Netzwerke
Grundkenntnisse in rechtlichen Aspekten
3.1.9 achten auf einen offenen und überzeugenden Auftritt.
Metakognition
3.1.10 reflektieren ihren Auftritt und leiten Verbesserungsmassnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
3.2.1 bereiten mündliche oder schriftliche Mitteilungen und Stellungnahmen gegenüber den Medien gemeinsam mit der zuständigen Stelle vor.
Wissen, Verständnis
3.2.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in der mündlichen und schriftlichen Kommunikation.
3.2.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die in der Polizeiund Medienarbeit relevant sind.
3.2.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der polizeilichen Medienarbeit.
3.2.5 verfügen über grundlegende Kenntnisse der Arbeits- und Funktionsweise von Medienschaffenden.
Einstellungen, Werte, Motivation
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
3.3 In kantonalen, interkantonalen oder internationalen Polizeigremien mitarbeiten oder diese leiten
Die Führungspersonen arbeiten in kantonalen, interkantonalen oder internationalen Polizeigremien mit, in denen sie aufgrund einer spezifischen Thematik oder im Rahmen eines institutionalisierten Gremiums auf Führungspersonen derselben Kaderstufe treffen. Das Gremium kann entweder dem allgemeinen Austausch dienen oder einer bestimmten Thematik gewidmet sein. Je nach Art und Aufgabe des Gremiums arbeiten die Führungspersonen mit oder leiten dieses. Als Mitglieder der verschiedenen Gremien vertreten sie nebst ihren Themen immer auch ihr Korps und sind sich dieser Rolle bewusst.
Mit Blick auf bevorstehende Ereignisse oder Events oder aufgrund von regelmässig wiederkehrenden Grossanlässen wirken die Führungspersonen auch in bestehenden oder Ad-hoc-Arbeitsgruppen zum jeweiligen Thema mit. Sie vertreten dort einerseits ihr Korps und bringen sich andererseits als Fachpersonen in die Diskussionen ein. Ergebnisse oder Umsetzungstipps nehmen sie, sofern erlaubt, in ihre Korps mit und spiegeln diese dort mit Führungspersonen auch aus höheren Kaderstufen.
Kooperative und kollegiale Arbeitsweise
Gute Kenntnis des Netzwerks (unterschiedliche Korpsorganisationen, Gremien usw.)
Blick für das grosse Ganze
Interessen vertreten, aber auch mehrheitsfähige Vorschläge bringen
Lernen von anderen; Nutzen der Erkenntnisse und Informationen im eigenen Arbeitsalltag
Proaktives Handeln
Interkulturelle Kommunikation
3.2.6 achten stets auf sachliche und faktenbasierte Formulierungen.
3.2.7 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Formulierung der Medienmitteilungen.
Metakognition
3.2.8 analysieren schwierige oder kritische Themen und behandeln diese entsprechend.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
3.3.1 leiten kantonale, interkantonale oder internationale Polizeigremien.
Wissen, Verständnis
3.3.2 verfügen über fundierte Kenntnisse des eigenen Netzwerks.
3.3.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in Fremdsprachen (weitere Amtssprachen oder Englisch).
3.3.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Leitung von Arbeitsgruppen.
3.3.5 verfügen über Anwenderkenntnisse im politisch korrekten Sprachgebrauch und in interkultureller Kommunikation.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
3.3.6 verfügen über Anwenderkenntnisse in den interkantonalen und internationalen rechtlichen Grundlagen (Polizei-Verträge).
Einstellungen, Werte, Motivation
3.3.7 zeigen eine vorausschauende und eigenverantwortliche Haltung.
3.3.8 achten bei der Zusammenarbeit in Polizeigremien auf interkulturelle Unterschiede.
3.3.9 achten darauf, die Interessen des eigenen Korps klar zu vertreten.
Metakognition
3.3.10 reflektieren regelmässig die eigenen Interessen sowie die Interessen der anderen Mitglieder und leiten Massnahmen ab.
3.4 Mit der Verwaltung zusammenarbeiten
Die Führungspersonen arbeiten in ihrem Zuständigkeitsbereich bei Bedarf mit der Verwaltung zusammen. Sie bringen ihre Fragen und Anliegen über die verwaltungsüblichen Prozesse ein und beachten in den laufenden Prozessen die vorgegebenen Wege und Strukturen. Anweisungen oder Vorgaben durch die Verwaltung nehmen sie auf, spiegeln diese bei Bedarf mit den höheren Kaderstufen und setzen sie um. Sie entwickeln ein Gespür dafür, bei welcher Art von Fragen oder Anliegen sie bei welcher Stelle anfragen und in welchen Fällen auch die höheren Kaderstufen in den Prozess integriert werden müssen. Sie pflegen ihre Kontakte zur Verwaltung.
Verständnis der Verwaltungsstrukturen und Verwaltungsprozesse
Strikte Einhaltung der Verwaltungsprozesse
Kooperative Arbeitsweise
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit (mit regelmässigem Austausch)
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
3.4.1 arbeiten kooperativ unter Einhaltung der Verwaltungsprozesse mit den zuständigen Stellen der Verwaltung zusammen.
Wissen, Verständnis
3.4.2 verfügen über grundlegende Kenntnisse in Verwaltungsprozessen.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
Einstellungen, Werte, Motivation
3.4.3 achten stets auf die Einhaltung der Prozesse.
3.4.4 pflegen die Beziehungen zur Verwaltung.
Metakognition
3.4.5 reflektieren die Zusammenarbeit mit der Verwaltung und leiten Massnahmen ab.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
4: Planbare Gross- und komplexe Einsätze planen, koordinieren und leiten
Arbeitssituation
4.1 Planbare Grosseinsätze planen
Die Führungspersonen erstellen bei planbaren Grosseinsätzen oder grossen Einsatzabschnitten ein Einsatzkonzept, welches eine grafisch-textliche Darstellung der Absicht umfasst. Sie analysieren die Ausgangslage, erarbeiten darin verschiedene Szenarien (vorbehaltene Entschlüsse), um im Falle von Lageänderungen eine rasche Anpassung oder Ergänzung des Einsatzkonzepts vornehmen zu können. Sie eruieren rund um den Grosseinsatz oder grossen Einsatzabschnitt mögliche Risiken und leiten Massnahmen ab, um deren Eintrittswahrscheinlichkeit zu minimeren. Sie erstellen ein Dispositiv für den Ernstfall, spiegeln dieses mit weiteren Beteiligten sowie, je nach Korpsorganisation, mit den höheren Kaderstellen und kommunizieren allen Betroffenen die finale Version. Zudem erstellen die Führungspersonen die Einsatzpläne und sprechen diese mit den weiteren betroffenen Kaderstufen ab.
Die Führungspersonen definieren die Zuständigkeiten vorab und weisen den Betroffenen die jeweiligen Aufgaben zu.
Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen
Organisatorische Fähigkeit
Vorausschauendes Handeln
Anwenderkenntnisse im Risikomanagement
Führungskompetenz
Klare und verständliche Befehlsgebung
Vertrauensvolle Haltung (den tieferen Kaderstufen gegenüber)
Analytische Fähigkeit
Strukturierte Vorgehensweise gemäss FIP
Fachkompetenz
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
4.1.1 erstellen Einsatzkonzepte für planbare Einsätze strukturiert und anhand des methodischen Vorgehens gemäss FIP.
Wissen, Verständnis
4.1.2 verfügen über fundierte Kenntnisse in Führungsstilen, Führungstechniken und Führungsmethoden.
4.1.3 verfügen über fundierte Kenntnisse im methodischen Vorgehen gemäss FIP.
4.1.4 verfügen über fundierte Kenntnisse im Risikomanagement.
Einstellungen, Werte, Motivation
4.1.5 achten auf ein vorausschauendes und eigenverantwortliches Handeln.
4.1.6 sind sich der Wichtigkeit des Einsatzkonzeptes bewusst.
4.1.7 zeigen sich vertrauensvoll gegenüber den tieferen Kaderstufen.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
4.2 Planbare Grosseinsätze leiten und koordinieren
Die Führungspersonen leiten den Grosseinsatz gemäss Einsatzkonzept. Sie behalten den Gesamtüberblick und stehen jederzeit zur Verfügung. Im Falle eines Notfalls oder einer unvorhergesehenen Situation handeln sie gemäss Vorgehenskonzept und ergreifen bei Bedarf die notwendigen Massnahmen.
Die Führungspersonen übernehmen die Gesamtleitung. Die operative Führung überlassen sie den tieferen Kaderstufen gemäss den definierten Zuständigkeiten und im Rahmen der Kompetenzen gemäss Einsatzkonzept.
Im Notfall schnell reagieren und Ruhe bewahren
Gesamtüberblick
Anwenderkenntnisse der Einsatzkonzepte
Führungskompetenz (situatives Führen)
Kenntnis der Kompetenzen der einzelnen Einsatzabschnitte
Kenntnis der Verantwortlichkeiten
Respektvoller Umgang mit allen Anspruchsgruppen
4.1.8 achten auf eine klare und verständliche Befehlsgebung und Ausdrucksweise.
Metakognition
4.1.9 analysieren die Lage umfassend und risikobewusst und leiten geeignete Varianten ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
4.2.1 leiten und koordinieren planbare Grosseinsätze nach dem Vorgehen gemäss FIP und behalten den Gesamtüberblick.
4.2.2 handeln im Notfall schnell und ergreifen notwendige Massnahmen.
Wissen, Verständnis
4.2.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der Umsetzung von Einsatzkonzepten.
4.2.4 verfügen über fundierte Kenntnisse der Verantwortlichkeiten der verschiedenen Einsatzabschnitte bei Einsätzen.
4.2.5 verfügen über fundierte Kenntnisse in den polizeilichen Rechtsgrundlagen bei Grossanlässen.
Einstellungen, Werte, Motivation
4.2.6 pflegen einen respektvollen Umgang mit allen Anspruchsgruppen.
Metakognition
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
4.2.7 reflektieren ihre Führungskompetenz und leiten geeignete Massnahmen ab.
4.3 Planabsprachen mit Dritten treffen
Die Führungspersonen nehmen bei planbaren Einsätzen Absprachen mit Dritten (z. B. Feuerwehr, Rettungseinsätze, Sicherheitsdienste) selbst oder bei Bedarf in Rücksprache mit der vorgesetzten Stelle vor. Sie erarbeiten oder spiegeln die Einsatzkonzepte mit den zuständigen Anspruchsgruppen. Für die Koordination der planbaren Einsätze werden gemeinsame Sitzungen mit den Blaulichtorganisationen und weiteren Beteiligten, wie dem öffentlichen Verkehr, durchgeführt.
Die Führungspersonen erarbeiten bei Bedarf mit der vorgesetzten Stelle und gemeinsam mit anderen Korps und Blaulichtorganisationen Konzepte für nicht geplante Einsätze (Eventualplanung), damit diese im Notfall umgesetzt werden können. Bei Bedarf arbeiten sie bei der Entwicklung eines Einsatzkonzeptes mit den angrenzenden Nachbarländern mit. Sie unterstützen oder organisieren gemeinsam mit anderen Führungspersonen oder in Zusammenarbeit mit der Ausbildungsabteilung regelmässig Übungen, um die erarbeiteten Konzepte zu testen und umzusetzen. Im Anschluss an die Übungen werden diese mit den Beteiligten nachbesprochen und die Erkenntnisse für zukünftige Übungen oder Einsätze abgeleitet. Diese Erkenntnisse werden auch in die Konzepte eingearbeitet und bei Bedarf mit der vorgesetzten Stelle besprochen.
Interdisziplinäre Arbeitsweise
Beizug von externen Anspruchsgruppen und anderen Kantonen
Erkennen der Notwendigkeit, Führungsunterstützung und/oder Projektleitung einzubeziehen
Analysefähigkeit
Anwenderkenntnisse in der interregionalen bzw. binationalen Notfallplanung (Eventualplanung)
Klare und zielgruppenorientierte Kommunikation
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
4.3.1 treffen Planabsprachen mit weiteren Blaulichtorganisationen.
4.3.2 organisieren gemeinsam mit weiteren Blaulichtorganisationen Übungen, um die Zusammenarbeit im Notfall zu trainieren.
Wissen, Verständnis
4.3.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in der interregionalen bzw. binationalen Eventualplanung
4.3.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken und -kanälen.
4.3.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in der interdisziplinären Zusammenarbeit.
4.3.6 verfügen über fundierte Kenntnisse der Bedürfnisse der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder-Management)
Einstellungen, Werte, Motivation
–Metakognition
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
4.3.7 reflektieren die Planabsprachen und leiten bei Bedarf geeignete Massnahmen ab.
4.4 Einsatzbefehl erstellen
Die Führungspersonen erstellen den Einsatzbefehl für planbare und nicht planbare Einsätze. Sie kommunizieren diesen an die betroffenen Stellen und stehen bei Fragen zur Verfügung. Die Führungspersonen setzen den Einsatzbefehl entsprechend um.
Klare Kommunikation
Konkrete Anweisungen
Vertrauensvolle Haltung anderen gegenüber Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
4.4.1 erstellen den Einsatzbefehl für planbare und nicht planbare Einsätze nach dem Vorgehen gemäss FIP.
Wissen, Verständnis
4.4.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikations- und Befehlstechniken.
Einstellungen, Werte, Motivation
4.4.3 handeln vertrauensvoll gegenüber den tieferen Kaderstufen.
4.4.4 achten stets auf eine klare Formulierung der Befehle. Metakognition
4.4.5 reflektieren den Einsatzbefehl und leiten geeignete Massnahmen ab.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
5: Einsatzleitung bei spontanen Gross- oder komplexen Ereignissen wahrnehmen
Arbeitssituation
5.1 Sich einen Überblick gemäss FIP verschaffen und die Lage beurteilen
Die Führungspersonen treffen in der Funktion als Pikett-Offizierinnen undOffiziere vor Ort ein und verschaffen sich gemäss FIP einen Überblick über das Ereignis. Sie lassen sich von ersteingetroffenen Personen sowie den weiteren Kaderstufen den aktuellen Stand geben. Anschliessend beurteilen sie die Situation und ordnen diese mithilfe verschiedener Faktoren ein. Sie klären im Rahmen der Bestandsaufnahme vor Ort ihre Rolle sowie diejenige der anderen Beteiligten. Sie ergänzen die Problemerfassung und die Lagebeurteilung um die neu gewonnenen Erkenntnisse.
Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen
Sehr gute Zusammenarbeit mit den Personen vor Ort
Fundierte Kenntnisse in der FIP
Schnelle Analyse- und Entscheidungsfähigkeit
Koordinationsfähigkeit
Rollenverständnis
Ereignis-Risikomanagement
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
5.1.1 verschaffen sich bei spontanen Gross- oder komplexen Ereignissen in der Funktion als Pikett-Offizierinnen und -Offiziere vor Ort einen Überblick über die Situation.
5.1.2 beurteilen die Situation vor Ort und treffen schnell Entscheidungen zum weiteren Vorgehen.
Wissen, Verständnis
5.1.3 verfügen über fundierte Kenntnisse im methodischen Vorgehen gemäss FIP.
5.1.4 verfügen über Anwenderkenntnisse im Ereignis-Risikomanagement.
Einstellungen, Werte, Motivation
5.1.5 nehmen ihre Rolle im Rahmen der Einsatzleitung wahr.
Metakognition
5.1.6 reflektieren ihre Rolle und leiten daraus ihr Vorgehen im Einsatz ab.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
5.2 Weiteres Vorgehen gemäss FIP planen, koordinieren und leiten
Die Führungspersonen planen aufgrund ihrer Einschätzung und Einordnung des Ereignisses das weitere Vorgehen. Sie koordinieren die verschiedenen Aufgaben und die dafür eingesetzten Mitarbeitenden. Sie stellen die Führungstätigkeit (an der Front inkl. der regelmässigen Rapporte während des Einsatzes sowie bei Schichtübergabe) gemäss FIP sicher und leiten den Einsatz. Sie übernehmen die rechtliche Verantwortung für die Einsatzleitung und alle im Rahmen des Einsatzes getätigten Handlungen. Aufgrund der Einschätzung und des Vorgehens entscheiden sie, ob eine Staborganisation aufgestellt werden muss. Bei Bedarf nehmen sie innerhalb der Stabsorganisation eine aktive vordefinierte Rolle (z. B. als Einsatzleiterin oder -leiter, Stabschefin oder -chef) ein.
Sie stellen die Information der höheren Kaderstufen sicher. Bei Bedarf stellen sie die Kommunikation mit Medien gemäss den internen Weisungen sicher.
Sehr gute Absprache mit Partnerorganisationen
Strategisches und vorausschauendes Denken und Handeln
Rechtliches Verständnis
Organisationstalent
Führungsstärke
Durchsetzungsfähigkeit
Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Situationen
Entscheidungsfähigkeit
Tragweite der eigenen Entscheidungen abschätzen (personell, rechtliche, politisch, medial usw.)
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
5.2.1 koordinieren und leiten die verschiedenen Aufgaben innerhalb des Einsatzes gemäss FIP.
5.2.2 übernehmen die rechtliche Verantwortung für die Einsatzleitung sowie für alle im Rahmen des Einsatzes getätigten Handlungen und entscheiden über das weitere Vorgehen.
Wissen, Verständnis
5.2.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die in der Einsatzleitung relevant sind.
5.2.4 verfügen über fundierte Kenntnisse in Führungsstilen, Führungstechniken und Führungsmethoden.
5.2.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken.
5.2.6 verfügen über Anwenderkenntnisse der Schnittstellen innerhalb der eigenen Organisation sowie zu Organisationen ausserhalb der Polizei.
5.2.7 verfügen über fundierte Kenntnisse in der Stabsarbeit unter Einbezug der Verantwortlichkeiten und Prozesse der Staborganisation.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
5.3 Einen Einsatz nachbereiten
Die Führungspersonen werten den Einsatz aus. Sie gehen dabei systematisch vor und beziehen alle relevanten Personen in die Auswertung ein. Sie ordnen polizeiinterne Feedbackrunden oder Nachbesprechungen an oder leiten diese selbst. Sie nehmen einen Ist-Soll-Vergleich und eine Stärken-Schwächen-Analyse vor, eruieren die Abweichungen und leiten Erkenntnisse ab. Sie leiten eine allfällige Weiterentwicklung von Einsatzmitteln, Einsatzverhalten oder Ausrüstung ein.
Systematisches Vorgehen
Analysefähigkeit
Sorgfältige Arbeitsweise
Kritikfähigkeit
Reflexionsfähigkeit
Fehlerkultur
Einstellungen, Werte, Motivation
5.2.8 treffen zeitnah Entscheidungen.
5.2.9 handeln vorausschauend und durchsetzungsstark.
5.2.10 zeigen bei sich verändernden Voraussetzungen im Einsatz ein hohes Mass an Anpassungsfähigkeit.
Metakognition
5.2.11 schätzen die Tragweite der eigenen Entscheidungen ab und leiten geeignete Massnahmen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
5.3.1 bereiten einen Einsatz systematisch nach.
Wissen, Verständnis
5.3.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in Nachbearbeitungsmethoden (Action After Review, Defusing, Debriefing).
5.3.3 verfügen über fundierte Kenntnisse in der strukturierten und methodischen Gesprächsführung (aktives Zuhören, wertschätzende Kommunikation, Deeskalation, Empathie).
Einstellungen, Werte, Motivation
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
5.3.4 setzen sich in ihrem Zuständigkeitsbereich für eine offene Fehlerkultur ein.
Metakognition
5.3.5 analysieren den Einsatz unter Berücksichtigung unterschiedlicher Faktoren.
5.3.6 reflektieren Rückmeldungen von involvierten Personen und ziehen Learnings daraus für zukünftige Einsätze.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6: Selbst- und Methodenkompetenz entwickeln
Arbeitssituation
6.1 Mit den eigenen Ressourcen nachhaltig umgehen
Die Führungspersonen zeigen Präsenz am Arbeitsplatz und gehen mit Freude und Passion an ihren Arbeitsalltag. Sie meistern lange Arbeitstage und gestalten ihre Arbeitszeit, wo möglich, flexibel. Sie ergreifen alle notwendigen Massnahmen, um auch körperlich fit und einsatzfähig zu bleiben. Sie achten auf ihren persönlichen Energieausgleich (körperlich wie psychisch) und setzen verschiedene Massnahmen im Bereich Ressourcen- und Stressmanagement um. Sie setzen sich regelmässig mit ihrem persönlichen Energie- und Stresslevel auseinander. Dabei berücksichtigen sie ihr gesamtes Lebensumfeld (Beruf, Freizeit, Familie usw.).
Die Führungspersonen gehen positiv mit Stresssituationen um und sehen diese als Herausforderung anstatt als Belastung. Bei Hindernissen, Widerständen und Rückschlägen geben sie nicht auf und vertrauen auf ihre eigene Leistungsfähigkeit. Bei Herausforderungen und Stresssituationen setzen sie Strategien ein, um die eigene Resilienz aufrechtzuerhalten, zu stärken oder die Arbeitsgestaltung zu verbessern. Sie ziehen aus der Art und Ursache der Stressquelle geeignete Massnahmen zur Stressreduktion. Treten Problemsituationen auf, finden sie kreative Lösungen oder Wege, diese zu umgehen, und improvisieren, um ihre Ziele zu erreichen.
Kritische Erfolgsfaktoren
Eigenverantwortung
Fundierte Kenntnisse im Stressmanagement
Fähigkeit, mit Herausforderungen umzugehen
Frühzeitige Erkennung und Reaktion von körperlichen und psychischen Symptome
Positives Denken
Zeitmanagement
Hohe Flexibilität
Belastbarkeit
Leidenschaft, Freude, Begeisterung für den Beruf
Resilienz
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.1.1 stellen die persönliche Leistungsfähigkeit sicher.
Wissen, Verständnis
6.1.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Ressourcenmanagement
6.1.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich der Resilienz.
6.1.4 verfügen über grundlegende Kenntnisse in unterschiedlichen Selbsteinschätzungsmodellen (z. B. Persönlichkeitstests).
6.1.5 verfügen über Anwenderkenntnisse in Techniken des Stressmanagements.
Einstellungen, Werte, Motivation
6.1.6 achten auf ein gutes Zeitmanagement.
6.1.7 achten auf eine ausgeglichene Work-LifeBalance und handeln eigenverantwortlich.
6.1.8 bringen Leidenschaft, Freude und Begeisterung für die Polizeiarbeit in den Arbeitsalltag mit ein.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6.2 Eigene Kompetenzentwicklung sicherstellen
Die Führungspersonen organisieren ihre berufliche Weiterentwicklung, indem sie ihre Stärken und Schwächen sowie die Zielerreichung in regelmässigen Standortbestimmungen überprüfen. Dazu holen sie aktiv Feedback von ihren Führungskräften ein. Sie setzen sich Ziele für ihre nächsten Entwicklungsschritte. Weiter suchen sie laufend nach Entwicklungsmöglichkeiten in ihrem Berufsfeld und halten sich durch die Lektüre von Fach- und Branchenpublikationen auf dem Laufenden. Zudem besuchen sie Weiterbildungen, die ihre beruflichen Kompetenzen zukunftsorientiert erweitern.
Kenntnis der Weiterbildungslandschaft
Proaktivität und Engagement
Konsequente Fokussierung auf realistische und definierte Ziele, kein planloses Agieren
Selbstdisziplin
Analysefähigkeit
Selbstreflexion
Kenntnisse im Umgang mit der Fehlerkultur
6.1.9 zeigen sich in Bezug auf die Arbeitszeitgestaltung flexibel.
Metakognition
6.1.10 reflektieren ihre persönlichen Ressourcen und leiten bei Bedarf geeignete Massnahmen ab.
6.1.11 analysieren den Umgang mit Herausforderungen und ziehen Learnings daraus.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.2.1 stellen ihre eigene Kompetenzentwicklung durch regelmässige Standortbestimmungen und den Besuch von Weiterbildungen sicher.
Wissen, Verständnis
6.2.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich der Weiterbildungsmöglichkeiten für Führungspersonen.
6.2.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im Kompetenzmanagement des Korps.
Einstellungen, Werte, Motivation
6.2.4 setzen sich in ihrem Zuständigkeitsbereich für eine offene Fehlerkultur ein.
6.2.5 achten auf eine klare Zielformulierung.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6.2.6 holen Rückmeldungen von ihren vorgesetzten Stellen ein.
6.2.7 sind motiviert, die eigenen Kompetenzen diszipliniert weiterzuentwickeln.
6.2.8 zeigen Interesse an einer Begleitung in Form von Supervision oder Coaching.
Metakognition
6.2.9 reflektieren ihre eigenen Stärken und Schwächen bezüglich der Führungskompetenzen.
6.2.10 analysieren ihren Weiterbildungsbedarf und nehmen entsprechende Angebote wahr.
6.3 Professionelle Rollengestaltung umsetzen
Die Führungspersonen gestalten ihre Rolle im beruflichen Umfeld professionell. Sie wägen ab, wo ihre Anwesenheit zwingend erforderlich ist und wo eine Stellvertretung möglich ist. Gleichzeitig berücksichtigen sie aber auch, dass sie in ihrer Rolle die Kaderstufen und je nach Organisationsform des Korps auch die Geschäftsleitung repräsentieren und ihre Anwesenheit deshalb für die tägliche Arbeit wichtig ist.
Sich der strategischen Rolle bewusst sein
Vorbildfunktion
Auftrittskompetenz
Bewusstsein über (Aus)Wirkung von An- und Abwesenheit
Umgang mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.3.1 gestalten ihre Rolle im beruflichen Umfeld professionell unter Berücksichtigung des situativen Kontextes Wissen, Verständnis
6.3.2 verfügen über fundierte Kenntnisse in der professionellen Rollengestaltung.
Einstellungen, Werte, Motivation
6.3.3 nehmen ihre Vorbildfunktion bewusst und situativ wahr.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6.4 Zusätzliche Methodenkompetenzen zur Analyse und Entscheidungsfindung entwickeln
Die Führungspersonen treffen in ihrem beruflichen Alltag immer wieder herausfordernde Situationen an, sei dies in der Einsatzleitung, in strategischen Fragen oder in der Personalführung. Sie entwickeln verschiedene Strategien, wie sie komplexe Problemstellungen methodisch sinnvoll angehen können. Im beruflichen Alltag entscheiden sie situativ, welche Methode den grössten Erfolg verspricht, und wenden diese an.
Strategien entwickeln, wie man an komplexe Problemstellungen herangeht (z. B. SWOT-Analyse)
Problemlösekompetenz
Fundierte Kenntnisse im methodischen Vorgehen
Metakognition
6.3.4 reflektieren die Auswirkungen ihrer eigenen An- oder Abwesenheit auf die Mitarbeitenden.
6.3.5 analysieren die Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen und leiten daraus Massnahmen für den Umgang mit diesen Anspruchsgruppen ab.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.4.1 entwickeln verschiedene Strategien, wie sie komplexe Problemstellungen oder Entscheidungsfindungen (z. B. SWOT) methodisch angehen können.
Wissen, Verständnis
6.4.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in verschiedenen Methoden der Problemlösung und Entscheidungsfindung (z. B. SWOTAnalyse).
6.4.3 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich des Stakeholder-Managements.
Einstellungen, Werte, Motivation
6.4.4 zeigen sich offen für das Erlernen neuer Arbeitsmethoden.
6.4.5 achten darauf, in Varianten zu denken.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
Metakognition
6.4.6 analysieren komplexe Problemstellungen und entscheiden methodisch fundiert.
6.5 Mit Unsicherheiten und Veränderungen umgehen
Die Führungspersonen werden in ihrem Arbeitsalltag immer wieder mit unklaren oder unsicheren Situationen konfrontiert oder müssen sich auf grosse Veränderungen einstellen. Sie entwickeln verschiedene Methoden, um mit den Unsicherheiten und Veränderungen, welche ihre Arbeit mit sich bringt, professionell umzugehen.
Unsicherheiten offen begegnen
Change-Management
Umgang mit (eigenen) Widerständen
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.5.1 entwickeln verschiedene Methoden, um mit Unsicherheiten und Veränderungen im Arbeitsalltag umgehen zu können.
Wissen, Verständnis
6.5.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Change-Management.
Einstellungen, Werte, Motivation
6.5.3 begegnen Unsicherheiten im Arbeitsalltag offen.
6.5.4 zeigen sich positiv und offen gegenüber Neuerungen und Veränderungen.
Metakognition
6.5.5 analysieren ihre eigenen Ängste und Widerstände und leiten geeignete Massnahmen ab.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6.6 Persönliches Netzwerk innerhalb der Polizei und polizeiübergreifend pflegen
Die Führungspersonen pflegen ihr Netzwerk aktiv. Sie nehmen an Veranstaltungen und Netzwerkanlässen der Polizei teil und suchen Gelegenheiten für den Informationsaustausch. Wenn sie an korpsübergreifenden oder überkantonalen Sitzungen teilnehmen, planen sie Zeit für einen Gedankenaustausch ein. Ebenso pflegen sie individuelle Kontakte zu Berufskolleginnen und -kollegen aus anderen Regionen und Kantonen, um über aktuelle Themen auf dem Laufenden zu bleiben.
Sie erweitern ihr Netzwerk aktiv, z. B. durch die Teilnahme an Events und Weiterbildungsveranstaltungen.
Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit
Zwischenmenschliche Qualitäten
Offenheit
Proaktives Handeln
Gute Fremdsprachenkenntnisse (weitere Amtssprachen oder Englisch)
6.5.6 reflektieren ihren eigenen Umgang mit Veränderungen im Arbeitsalltag und ziehen Learnings daraus für ihre Zukunft.
Die Führungspersonen
Umsetzungspotenzial
6.6.1 pflegen und nutzen ihr privates und berufliches Netzwerk innerhalb der Polizeiorganisation und polizeiübergreifend aktiv und systematisch.
Wissen, Verständnis
6.6.2 verfügen über Anwenderkenntnisse im Bereich des eigenen Netzwerks sowie des Stakeholder-Managements.
6.6.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in Kommunikationstechniken und -kanälen (analog und digital).
6.6.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in Fremdsprachen (weitere Amtssprache oder Englisch).
Einstellungen, Werte, Motivation
6.6.5 zeigen sich offen gegenüber Personen und Ideen aus anderen Korps.
6.6.6 achten stets auf zwischenmenschliche Beziehungen.
Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK
Projektleitung
6.6.7 achten auf einen vertraulichen Umgang mit Informationen.
Metakognition
6.6.8 analysieren ihr privates und berufliches Netzwerk und erkennen relevante Anspruchsgruppen.
