Concept général de formation CGF
Direction du projet
Profil de compétences ISP du profil de conduite III
État : 08.08.2024
1 : Coopérer avec les sphères politiques
Situation de travail Facteurs
1.1 Contribuer à la préparation des informations à l’attention des commissions politiques
Les cadres soutiennent la hiérarchie dans la préparation d’informations ou rédigent des prises de position à l’attention des commissions politiques sur des questions techniques relevant de leur compétence. Conformément à leur mission, ils se concertent sur l’exhaustivité des informations avec les autres services concernés et mettent la globalité des informations recueillies à la disposition de la hiérarchie ou de la commandante / du commandant.
Les cadres reçoivent généralement des demandes spécifiques avec des questions claires auxquelles ils doivent répondre en respectant les consignes et les directives. Ils répondent aux demandes qui sont de leur ressort en se concertant avec le service compétent.
Dans le cadre des processus de consultation, qui sont gérés de façon centralisée par le département, les cadres rassemblent les informations nécessaires et les font remonter à la hiérarchie en vue de la formulation finale.
Connaissances métier approfondies de son domaine de compétence
Très bonne connaissance des procédures politiques pertinentes
Connaissances appliquées du travail législatif
Très bonne connaissance des directives
Capacité à préparer des informations de manière structurée
Capacité à s’exprimer clairement à l’écrit
Communication adaptée au public cible
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
1.1.1 soutiennent la hiérarchie en contribuant à préparer, de manière structurée et adaptée au public cible, les informations à l’attention des commissions politiques ;
Savoir, compréhension
1.1.2 possèdent des connaissances approfondies de leur domaine de compétence ;
1.1.3 possèdent des connaissances approfondies des procédures politiques pertinentes ;
1.1.4 possèdent des connaissances appliquées dans la préparation d’informations compréhensibles et adaptées au public cible ;
1.1.5 possèdent des connaissances appliquées concernant le travail législatif ;
1.1.6 possèdent des connaissances approfondies des directives internes ;
1.1.7 possèdent des connaissances appliquées en communication écrite ;
Concept général de formation
Direction du projet
Attitude, valeurs, motivation
‒
1.2 Participer à des groupes de travail consacrés à des sujets en lien avec le contexte politique
Les cadres participent à des groupes de travail interdisciplinaires, intercantonaux (p. ex. concordats) ou nationaux traitant de sujets politiques ou rassemblant des personnes issues des sphères politiques. Conformément à leur mission, ils dirigent le groupe de travail ou remplacent les cadres supérieurs et représentent également leur corps de police sur les sujets qui les concernent. Ils mettent à contribution leur savoir-faire policier pour traiter des thématiques actuelles.
Les cadres assurent la communication et la transmission des informations en interne comme en externe.
Aptitude au travail en équipe
Capacité à représenter la police dans son ensemble
Capacité à réfléchir en réseau
Savoir-être et sens de la communication
Capacité à démontrer des compétences de conduite au sein des groupes de travail
Bonnes connaissances en langues étrangères (dans d’autres langues officielles ou en anglais)
Connaissance de sa liberté de manœuvre
Métacognition
1.1.8 analysent les besoins des parties prenantes et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
1.2.2 participent à des groupes de travail consacrés à des sujets en lien avec le contexte politique et y représentent leur corps de police sur des sujets pertinents ;
1.2.3 argumentent de façon objective et convaincante ;
Savoir, compréhension
1.2.4 possèdent des connaissances appliquées en langues étrangères (dans d’autres langues officielles ou en anglais) ;
1.2.5 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication ;
1.2.6 possèdent des connaissances appliquées en matière de conduite de groupes de travail ;
Attitude, valeurs, motivation
Concept général de formation
Direction du projet
1.2.7 témoignent de l’estime et de la loyauté au groupe de travail ;
1.2.8 font preuve de compétence et de conviction ; Métacognition
1.2.9 mènent une réflexion sur leur travail au sein du groupe de travail et en déduisent des mesures appropriées ;
1.2.10 analysent et sondent leur liberté de manœuvre dans leur travail quotidien ;
1.2.11 analysent la position des différents groupes de travail et la prennent en compte dans le contexte politique ;
1.2.12 mènent régulièrement une réflexion sur leurs compétences de conduite et prennent des mesures appropriées.
Concept général de formation
Direction du projet
2 : (Co)organiser la mise en œuvre de la stratégie et le management du changement
Situation de travail
2.1 Participer au développement de bases normatives
En fonction de l’organisation de leur corps de police, les cadres peuvent participer, en tant que membres de l’encadrement, au développement des principes normatifs du corps de police.
Le cas échéant, ils élaborent, avec leur hiérarchie ou pour le compte de celle-ci et/ou avec d’autres groupes d’intérêt, les bases normatives (p. ex. plan directeur, vision, principes de politique d’entreprise). À cette fin, ils prennent activement part à des groupes de travail et tiennent compte du cadre politique ainsi que des valeurs du corps.
Facteurs clés de réussite Dimensions
Sens de la communication
Capacité à aligner la stratégie du corps de police sur celle des sphères politiques
Connaissances en management normatif et stratégique
Compétences conceptuelles
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.1.1 élaborent, en tant que membres de l’encadrement, le concept des bases normatives du corps (p. ex. plan directeur, vision, principes de politique d’entreprise) ;
Savoir, compréhension
2.1.2 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication ;
2.1.3 possèdent des connaissances appliquées en management normatif et stratégique (p. ex. droit policier, éthique) au sein de leur domaine de compétence ;
Attitude, valeurs, motivation
2.1.4 font preuve d’une forte implication dans le développement de la stratégie et des bases normatives du corps ;
Métacognition
2.1.5 analysent les exigences de la population et des sphères politiques vis-à-vis de la profession policière et en déduisent des bases normatives.
Concept général de formation
Direction du projet
2.2 Participer au développement des bases stratégiques du corps de police
En fonction de l’organisation de leur corps de police, les cadres peuvent participer, en tant que membres de l’encadrement, à l’élaboration des bases stratégiques. En s’appuyant sur la stratégie générale de leur corps de police ou de l’organisation policière, ils définissent, le cas échéant, les objectifs stratégiques à long terme pour leur domaine de compétence dans le respect de leur mission et du cadre imposé. Ils impliquent activement les collaboratrices et collaborateurs dans ce processus. Selon les besoins, ils présentent la stratégie formulée concrètement soit à l’échelon hiérarchique supérieur, soit à la direction de leur organisation.
Les cadres suivent en particulier les sujets et débats politiques ayant un impact sur leur travail de police. Dans cette optique, ils travaillent en étroite collaboration avec les services juridiques afin de déterminer les éventuels changements à mener en fonction des évolutions et élaborent ensuite des plans de mesures à réaliser.
Les cadres informent et sensibilisent leurs collaboratrices et collaborateurs sur les lois et réglementations nouvelles et actuelles et leur montrent comment les appliquer. Ils assurent la formation des agentes et agents et contrôlent la mise en œuvre.
Connaissances en management stratégique
Connaissances approfondies du monde policier
Connaissances approfondies de la culture des valeurs
Capacité à réfléchir en réseau et sens de l’anticipation
Compétences en matière de présentation
Capacité à mener des réflexions prospectives
Connaissances en matière d’information et de communication
Connaissance des interfaces et partenaires concernés
Suivi actif des modifications législatives
Les cadres : Potentiel de mise en pratique
2.2.1 développent, en tenant compte de la stratégie générale, les objectifs stratégiques à long terme du corps de police ; Savoir, compréhension
2.2.2 possèdent des connaissances appliquées en management stratégique ;
2.2.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de présentation de contenus ;
2.2.4 possèdent des connaissances appliquées en gestion des réseaux, des interfaces et des structures du monde policier ;
2.2.5 possèdent des connaissances approfondies dans le domaine des débats politiques ;
2.2.6 possèdent des connaissances approfondies des valeurs centrales de la police et de leur corps ;
Attitude, valeurs, motivation
2.2.7 veillent à agir avec anticipation et en se tournant vers l’avenir ;
Métacognition
2.2.8 mènent une réflexion sur les feedbacks des collaboratrices et collaborateurs relatifs à
Concept général de formation
Direction du projet
2.3 Concrétiser la stratégie
À partir de la stratégie définie et des directives émanant des autorités politiques, les cadres déterminent des objectifs à moyen terme concernant leur domaine de compétence et se coordonnent, respectivement font valider ceux-ci avec leurs supérieur·e·s.
Ils concrétisent les aspects des bases normatives élaborées par leurs supérieur·e·s (p. ex. plan directeur, vision, principes de politique d’entreprise) qui relèvent de leur domaine de compétence. Pour ce faire, ils analysent les bases normatives, définissent des objectifs dans leur domaine de compétence et élaborent des concepts de mise en œuvre. Ils en tirent des mesures pour atteindre les objectifs et informent les cadres subordonnés concernés des mesures d’application des bases normatives.
Dans ce processus, ils impliquent activement les cadres des échelons inférieurs ainsi que les collaboratrices et collaborateurs de leur domaine. Ils planifient le déploiement de la stratégie de concert avec leurs subordonné·e·s direct·e·s. Ils vérifient à intervalles réguliers l’efficacité ou la réalisation des mesures prises pour atteindre les objectifs définis.
Connaissances en management stratégique
Connaissances approfondies de la branche
Capacité à réfléchir en réseau
Capacité à élaborer des alternatives créatives
Techniques de communication
Capacité de persuasion
Gestion professionnelle des résistances
Planification réaliste et qui vise à atteindre les objectifs
l’orientation stratégique et en déduisent des mesures appropriées ;
2.2.9 analysent les effets des décisions politiques sur l’activité policière et en tiennent compte dans les travaux stratégiques.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.3.1 déterminent, à partir de la stratégie définie dans le corps de police et des directives émanant des autorités politiques, des objectifs stratégiques réalistes ainsi que la stratégie concernant leur domaine ;
2.3.2 élaborent des concepts de mise en œuvre de la stratégie ; Savoir, compréhension
2.3.3 possèdent des connaissances appliquées en management stratégique ;
2.3.4 possèdent des connaissances appliquées en gestion des réseaux, des interfaces et des structures du monde policier ;
2.3.5 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication convaincantes ;
Attitude, valeurs, motivation
2.3.6 veillent à formuler clairement les objectifs ;
Concept général de formation
Direction du projet
2.4 Veiller au respect de la stratégie
Les cadres accompagnent la mise en application des mesures stratégiques dans leur domaine de compétence et veillent à leur réalisation. Ils définissent dans ce contexte un rythme de conduite clair (p. ex. rapports réguliers). En outre, ils informent régulièrement les échelons hiérarchiques supérieurs (et, selon l’organisation du corps, la direction) de la progression de la mise en œuvre et de la réalisation des objectifs.
S’ils constatent que les mesures prévues par les concepts de mise en œuvre dans leur domaine de compétence ne sont pas appliquées ou que les objectifs ne sont pas atteints, les cadres adoptent d’autres mesures et veillent à leur application.
Très bonne connaissance de la stratégie du corps de police
Système personnel de management pour les contrôles d’efficacité et de résultats
Méthode de conduite et de travail constante
Capacité à vérifier que la mise en application atteint les objectifs
Capacité d’analyse
Métacognition
2.3.7 analysent les craintes et résistances des collaboratrices et collaborateurs et en déduisent des mesures appropriées ;
2.3.8 analysent en détail le déploiement de la stratégie définie dans le corps de police et en déduisent des alternatives appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.4.1 accompagnent, au moyen d’un rythme de conduite clair, la mise en application des mesures stratégiques dans leur domaine et veillent à leur réalisation ;
Savoir, compréhension
2.4.2 possèdent des connaissances approfondies de la stratégie du corps de police ;
2.4.3 possèdent des connaissances appliquées en controlling stratégique ;
Attitude, valeurs, motivation
2.4.4 prévoient du temps pour effectuer des rapports réguliers afin d’assurer le suivi des mesures de mise en œuvre ;
Métacognition
Direction du projet
2.5 Établir une planification stratégique des effectifs et développer une argumentation pour la défendre
En tenant compte de la stratégie à moyen et long termes de leur corps de police, les cadres élaborent une planification stratégique des effectifs dans leur domaine de compétence. Ils intègrent les besoins en personnel en tenant compte notamment des changements structurels prévus, des futurs départs à la retraite, des formations continues et d’autres fluctuations tout en réfléchissant aux répercussions que ces aspects ont sur la planification des effectifs ainsi que sur les moyens financiers (budget).
Si nécessaire, les cadres défendent leur planification stratégique des effectifs face à leur hiérarchie ou à des tiers comme le personnel du service des ressources humaines ou des personnes occupant des charges politiques.
Capacité à identifier les besoins en personnel
Très bonne connaissance de la stratégie du corps de police
Sens de l’anticipation
Capacité d’argumentation
Capacité de planification
Connaissances élémentaires en économie d’entreprise
Coopération fructueuse avec d’autres acteurs dans ce processus (p. ex. service des ressources humaines)
2.4.5 analysent régulièrement l’avancement de la mise en œuvre des mesures stratégiques et en déduisent des propositions d’amélioration.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.5.1 évaluent, en tenant compte de la stratégie à moyen et long terme de leur corps de police, les besoins en personnel dans leur domaine de compétence ;
2.5.2 défendent, à l’aide d’arguments, la planification stratégique des effectifs face à leur hiérarchie ou à des tiers ; Savoir, compréhension
2.5.3 possèdent des connaissances approfondies de la stratégie du corps de police ;
2.5.4 possèdent des connaissances appliquées en planification des besoins en personnel et d’établissement de budgets à cette fin ;
Attitude, valeurs, motivation
2.5.5 agissent avec anticipation et en se tournant vers l’avenir ;
2.5.6 veillent à une établir une coopération fructueuse et empreinte de respect mutuel avec d’autres acteurs ;
Direction du projet
Métacognition
2.5.7 analysent les besoins en personnel en tenant compte des changements structurels, des futurs départs à la retraite, des formations continues et d’autres fluctuations.
2.6 Mettre en place une culture d’entreprise
Les cadres soutiennent leurs supérieur·e·s dans le développement d’une culture progressiste des valeurs au sein de leur corps de police. Ils mettent au point une stratégie concernant la façon de concrétiser la culture d’entreprise définie et indiquant les mesures requises dans leur domaine de compétence pour développer et adapter la culture des valeurs (p. ex. diversité). Ils communiquent la stratégie aux cadres subordonnés et veillent à sa mise en œuvre.
Les cadres assument leur rôle de modèle et mettent en pratique la culture des valeurs. Ils contribuent à ce que la culture des valeurs s’impose au sein du corps de police tout en la forgeant. S’ils constatent que la culture d’entreprise n’est pas portée par des individus ou des groupes d’individus, ils adoptent des mesures pour y remédier.
Connaissance des valeurs du corps de police
Développement du corps de police
Très bonne connaissance de la culture du corps de police
Apport de ses valeurs personnelles
Exemplarité
Capacité à comprendre la portée symbolique de ses agissements en fonction de son niveau hiérarchique
Communication ouverte et transparente
Interculturalité
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.6.1 mettent en place, dans le cadre de la stratégie du corps de police, une culture d’entreprise et une culture des valeurs progressistes au sein de leur domaine ;
Savoir, compréhension
2.6.2 possèdent des connaissances approfondies des valeurs centrales de la police et de leur corps ;
2.6.3 possèdent des connaissances appliquées en techniques et formes de communication en entreprise ;
2.6.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de travail dans le respect de la culture du corps ;
2.6.5 possèdent des connaissances approfondies des facteurs influençant la culture d’entreprise (notamment la cop culture) ;
Attitude, valeurs, motivation
Concept général de formation
Direction du projet
2.7 Identifier les risques opérationnels et prendre des mesures appropriées
Dans le cadre de leurs tâches quotidiennes, les cadres prêtent constamment attention aux risques opérationnels. Ils analysent les potentiels risques et défaillances au niveau opérationnel et les évaluent sous l’angle de la probabilité d’occurrence et de l’étendue des dommages potentiels. Ils identifient systématiquement les risques financiers ou opérationnels et adoptent des mesures visant à réduire ces risques.
Les cadres informent régulièrement les personnes concernées de la ligne hiérarchique des risques opérationnels et des mesures adoptées.
Ils procèdent à un contrôle de résultats des mesures entreprises.
Très bonnes connaissances en gestion des risques
Évaluation réaliste des risques
Communication transparente
Capacité d’analyse
Sens de l’anticipation
2.6.6 veillent à assurer une communication ouverte et transparente ;
2.6.7 tiennent compte de l’inclusion et des différences interculturelles dans la mise en place de la culture d’entreprise ;
2.6.8 ont conscience de leur propre culture d’entreprise ;
2.6.9 agissent avec exemplarité ;
Métacognition
2.6.10 mènent une réflexion sur la mise en œuvre de la culture d’entreprise par chaque collaboratrice et collaborateur ou par la globalité de l’équipe et en déduisent des mesures d’amélioration appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.7.1 identifient les risques opérationnels et prennent des mesures visant à réduire ces risques ;
Savoir, compréhension
2.7.2 possèdent des connaissances approfondies en gestion des risques ;
Attitude, valeurs, motivation
2.7.3 veillent toujours à mener une évaluation réaliste des risques ;
Concept général de formation CGF
Direction du projet
2.8 Établir un budget et assurer son contrôle
Les cadres assurent une coresponsabilité dans la gestion financière dans leur propre domaine. En collaboration avec les services compétents (spécialistes, service financier, cadres subordonnés, etc.), ils établissent, dans le cadre imposé, un budget pour leur domaine et adressent une demande en ce sens au service compétent pour validation.
Une fois la demande validée, les cadres assurent le contrôle des coûts et le respect du budget alloué.
Bonne maîtrise des coûts, prise en compte des aspects économiques
Connaissances en économie d’entreprise
Connaissances en matière de budget
Connaissances approfondies des objectifs financiers
Monitoring régulier
Capacités analytiques
Capacité d’argumentation
Préparation lisible et compréhensible des demandes
2.7.4 ont conscience de l’importance de la gestion des risques ;
2.7.5 veillent à agir avec anticipation et en se tournant vers l’avenir ;
Métacognition
2.7.6 analysent les potentiels risques et défaillances au niveau opérationnel et les évaluent sous l’angle de la probabilité d’occurrence et de l’étendue des dommages.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.8.1 établissent un budget dans leur domaine de compétences ;
2.8.2 assurent le contrôle des coûts dans leur domaine ;
Savoir, compréhension
2.8.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de budget ;
2.8.4 possèdent des connaissances approfondies des objectifs financiers du corps et de leur domaine ;
2.8.5 possèdent des connaissances appliquées en processus de travail financiers et en comptabilité d’entreprise (management accounting) ;
Attitude, valeurs, motivation
Concept général de formation CGF
Direction du projet
2.9 Introduire et accompagner des processus numériques dans son domaine de compétence
Les cadres introduisent des processus numériques dans leur domaine de compétence. Ils travaillent avec des spécialistes externes et participent à l’organisation du projet de numérisation. Ils accompagnent les cadres subordonnés ainsi que leurs collaboratrices et collaborateurs directs dans ce processus et définissent des stratégies afin d’impliquer toutes les personnes concernées dans les nouveaux processus.
Ils répondent aux craintes et résistances face à la numérisation en adoptant des mesures pour les réduire.
Les cadres s’informent en permanence des possibilités offertes par la numérisation et applicables au travail de police. Ils identifient les domaines d’application possibles, en discutent avec des spécialistes externes et élaborent des propositions en ce sens à l’attention de leurs supérieur·e·s.
Très bonne connaissance de l’organisation d’un processus informatique
Affinités avec l’informatique
Gestion des changements
Formes et processus de travail flexibles (travail dans des projets sans hiérarchie et, en parallèle, travail quotidien de police dans une structure fortement hiérarchisée)
Connaissance des processus de travail numériques au sein de la police
Capacité de persuasion
2.8.6 ont une bonne maîtrise des coûts ; Métacognition
2.8.7 analysent régulièrement les coûts engendrés dans leur domaine et les comparent avec le budget ;
2.8.8 analysent la rentabilité de leur domaine et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.9.1 introduisent, en collaboration avec des spécialistes, des processus numériques dans leur domaine de compétence ;
Savoir, compréhension
2.9.2 possèdent des connaissances appliquées en gestion des processus ;
2.9.3 possèdent des connaissances élémentaires en informatique (méthodes flexibles de développement itératif) ;
2.9.4 possèdent des connaissances appliquées en gestion des changements ;
2.9.5 possèdent des connaissances appliquées en matière de processus de travail numériques au sein de la police ;
Attitude, valeurs, motivation
Concept général de formation CGF
Direction du projet
2.9.6 sont à l’aise avec les formes de travail flexibles ;
2.9.7 veillent à garantir la protection des données lors de la mise en œuvre ; Métacognition
2.9.8 analysent les craintes et résistances des collaboratrices et collaborateurs et en déduisent des mesures appropriées.
2.10 Concevoir le processus de changement
Les cadres accompagnent et encadrent les processus de changement dans leur domaine. En concertation avec d’autres services, ils fixent les objectifs et définissent les mesures nécessaires à la mise en application opérationnelle au sein de l’organisation. Ils encouragent l’implication active des cadres subordonnés et, au besoin, des collaboratrices et collaborateurs, et informent sur les objectifs et les mesures requises pour les atteindre à l’occasion de séances. Ils prennent au sérieux les craintes des cadres subordonnés et des collaboratrices et collaborateurs et s’emploient à réduire les résistances au sein de l’équipe. Ils effectuent régulièrement des contrôles des résultats et informent au besoin la direction.
Dans la mesure du possible, les cadres autorisent, dans leur domaine de compétence, des formes de travail alternatives telles que le télétravail et définissent des directives claires à ce propos.
Ouverture aux changements
Image crédible
Sens de la communication et aptitude à gérer les conflits
Gestion professionnelle des résistances
Bonnes connaissances en gestion de projet et de processus
Connaissances appliquées en gestion des changements
Ouverture à des formes de travail alternatives (télétravail, temps partiel, etc.)
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.10.1 encadrent les processus de changement dans leur domaine ; Savoir, compréhension
2.10.2 possèdent des connaissances appliquées en gestion des changements ;
2.10.3 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication ;
2.10.4 possèdent des connaissances approfondies en gestion de projet et de processus ; Attitude, valeurs, motivation
2.10.5 témoignent de l’intérêt et de l’ouverture pour les formes de travail alternatives ;
2.10.6 veillent toujours à afficher une image crédible et convaincante ;
Concept général de formation
Direction du projet
2.11 Concevoir l’organisation et les processus en respectant les directives
Les cadres conçoivent les processus applicables à leur domaine de compétence en respectant les directives internes et veillent, en cas d’interfaces, à la meilleure coordination possible. Ils analysent les adaptations possibles dans l’organisation de leur domaine ainsi que des processus existants, évaluent leurs effets et prennent les mesures appropriées. Ils impliquent leurs collaboratrices et collaborateurs dans la conception des processus et recueillent des propositions pour les optimiser. Ils informent régulièrement leurs collaboratrices et collaborateurs des changements à venir dans l’organisation et dans les processus.
Les cadres créent les profils de postes (cahiers des charges) nécessaires en fonction des tâches dévolues à leur domaine de compétence ainsi que des conditions cadres imposées. Ils rassemblent tous les instruments nécessaires (p. ex. cahiers des charges) et les adaptent si nécessaire avec le service des ressources humaines. Ils adaptent la structure de leur domaine à l’évolution des conditions cadres ou si un besoin d’optimisation a été identifié.
Établissement d’une cartographie compréhensible des processus
Démarche méthodique
Connaissance de l’unité organisationnelle et des interfaces
Connaissances appliquées en gestion des processus
Connaissances en matière de lecture et d’élaboration de profils de postes et cahiers des charges
Absence de parti pris
Métacognition
2.10.7 analysent les craintes et résistances des collaboratrices et collaborateurs et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.11.1 conçoivent l’organisation et les processus avec méthode en respectant les directives internes ;
Savoir, compréhension
2.11.2 possèdent des connaissances appliquées en matière d’organisation ;
2.11.3 possèdent des connaissances appliquées en matière d’interfaces au sein de leur organisation ;
2.11.4 possèdent des connaissances appliquées en matière d’élaboration et de lecture de profils de postes et cahiers des charges ;
2.11.5 possèdent des connaissances approfondies en gestion des processus ;
Attitude, valeurs, motivation
2.11.6 s’abstiennent de parti pris s’agissant de tous les résultats possibles dans le projet ;
Métacognition
Concept général de formation
Direction du projet
2.12 Planifier et conduire des (sous-)projets stratégiques ou spécifiques au corps de police
Sur la base de mandats confiés par des supérieur·e·s, d’autres services ou domaines ou de leur propre initiative, les cadres initient des (sous-)projets liés à la réalisation de missions.
Les cadres conduisent des projets stratégiques ou des (sous-) projets en appliquant les techniques, les méthodes et les outils usuels. Ils précisent le mandat, énoncent les objectifs du (sous-) projet, composent une équipe de projet ad hoc et planifient l’échéancier et le financement du (sous-)projet. Ils établissent au préalable un budget et le transmettent au service compétent pour approbation. Dans le cas de (sous-)projets mis en place à court terme, ils font appel aux organes compétents pour les demandes urgentes.
Les cadres sont responsables de l’obtention et du maintien des ressources nécessaires (personnes, finances, infrastructure, etc.). À la tête de l’équipe de projet, ils assurent la communication et l’information en interne comme en externe. Ils veillent tout particulièrement au controlling des projets. Ils créent les meilleures conditions possibles pour les personnes impliquées dans le projet, sont présents et apportent leur soutien en cas de besoin. Ils soignent activement les relations avec les parties prenantes concernées, se mettent à leur place et disposent du vocabulaire technique et
Très bonnes connaissances en gestion de projet
Démarche méthodique
Formulation concrète des objectifs
Sens de l’organisation
Sens de la communication (écoute active)
Savoir-être
Motivation à faire avancer les projets
Collaboration au sein de l’équipe
2.11.7 analysent les adaptations possibles dans l’organisation de leur domaine ainsi que des processus existants et en déduisent des mesures appropriées ;
2.11.8 évaluent les effets de ces adaptations sur l’organisation et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.12.1 conduisent, avec méthode, des sous-projets ou projets stratégiques ;
Savoir, compréhension
2.12.2 possèdent des connaissances appliquées en gestion de projet ;
2.12.3 possèdent des connaissances appliquées en techniques et formes de communication ;
2.12.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de conduite d’équipes ;
2.12.5 possèdent des connaissances approfondies de la stratégie du corps de police ;
Attitude, valeurs, motivation
2.12.6 veillent à formuler clairement les objectifs du projet ;
2.12.7 témoignent de la motivation à faire avancer les projets ;
Concept général de formation CGF
Direction du projet
spécifique requis. Ils assument la responsabilité de la réalisation des objectifs du projet.
2.13 Participer aux rapports d’état-major ou préparer la documentation y relative
En tant que membres de l’état-major / l’état-major d’unité, selon l’organisation du corps de police, les cadres prennent part aux rapports d’état-major ou préparent des documents en vue de ces séances. Leur vue d’ensemble sur divers domaines leur permet de prendre position sur l’orientation stratégique ainsi que sur la structure de l’organisation et de formuler des propositions. Ils portent des demandes mûrement réfléchies dans la discussion et en exposent les conséquences.
Mise à profit de ses compétences métier
Information régulière au sujet des connaissances scientifiques et des résultats de la recherche applicables à son domaine
Capacité d’argumentation
Savoir-être et sens de la communication
Capacité à privilégier les consensus et à appuyer les décisions collectives
Capacité à garder la vue d’ensemble
2.12.8 attachent de l’importance à une collaboration fructueuse au sein de l’équipe ;
2.12.9 font preuve de compétence et de conviction ; Métacognition
2.12.10 analysent la collaboration au sein de leur équipe et en tirent des enseignements pertinents ;
2.12.11 évaluent l’avancement du projet en formulant ses objectifs et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
2.13.1 formulent des demandes et propositions en vue des rapports d’état-major ;
2.13.2 respectent le cadre stratégique et agissent conformément aux objectifs stratégiques ;
Savoir, compréhension
2.13.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de formulation de demandes à l’attention de l’état-major ;
2.13.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de recherche de connaissances scientifiques actuelles et de résultats de la recherche ;
2.13.5 possèdent des connaissances approfondies des objectifs stratégiques du corps de police ;
Concept général de formation
Direction du projet
Attitude, valeurs, motivation
2.13.6 soutiennent les décisions collectives de l’étatmajor ; Métacognition
2.13.7 analysent les conséquences de leurs demandes sur l’organisation et les exposent à l’état-major.
Direction du projet
3 : Assumer la responsabilité de l’information, de la communication et de la collaboration avec les médias
Situation de travail
3.1 Participer à des événements en lien avec les médias
Les cadres participent à des événements en lien avec les médias avec les spécialistes du service de communication. Au besoin, des cadres supérieurs sont également présents à ces événements ou y sont représentés par les cadres. Avant une conférence de presse, p. ex., les cadres se renseignent en détail sur les informations disponibles et discutent à l’interne des informations qui peuvent être diffusées et de celles devant en revanche rester confidentielles. Ils définissent, en concertation avec des spécialistes, le programme et le déroulement de la conférence de presse et y prennent part. Les cadres participent en outre à des rencontres régulières avec la presse ou les animent. Lors de ces rencontres, ils présentent notamment des statistiques récentes concernant l’activité policière. Ils travaillent en étroite collaboration avec le service de communication ainsi que des services scientifiques (s’il en existe) pour préparer ces rencontres.
Facteurs clés de réussite
Très bon sens de la communication à l’oral
Façon de s’exprimer réfléchie et mesurée
Interfaces avec les spécialistes
Connaissances élémentaires des aspects juridiques
Savoir-être
Techniques de présentation
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
3.1.1 se préparent minutieusement aux conférences de presse ;
3.1.2 animent les conférences de presse ;
Savoir, compréhension
3.1.3 possèdent des connaissances appliquées du travail de la police en matière de communication avec les médias ;
3.1.4 possèdent des connaissances appliquées en communication orale ;
3.1.5 possèdent des connaissances appliquées en matière de bases légales utiles au travail de police et de communication avec les médias ;
3.1.6 possèdent des connaissances appliquées en techniques de présentation ;
Attitude, valeurs, motivation
3.1.7 veillent toujours à employer des formulations objectives et factuelles ;
Concept général de formation CGF
Direction du projet
3.2 Participer à la communication externe
Les cadres reçoivent les demandes des médias directement ou indirectement par le biais du service de communication. Ils préparent, en collaboration avec le service compétent, les communiqués (par oral ou par écrit) destinés aux médias. Ils analysent la situation et, si nécessaire, déterminent avec leur hiérarchie quelles informations peuvent être communiquées aux médias.
Les cadres travaillent en étroite collaboration avec le service de communication et, au besoin, récoltent auprès des cadres subordonnés des suggestions relatives au contenu en vue de la rédaction de communiqués de presse.
S’ils doivent faire des déclarations spontanées, les cadres choisissent de manière réfléchie leurs propos et vérifient en permanence quelles informations peuvent être divulguées. Ils participent à des interviews orales (p. ex. à la radio, à la télévision ou par téléphone) soit en remplacement de leur hiérarchie, soit en tant que personnes de référence sur un événement ou une thématique spécifique.
En cas de demandes écrites, les cadres préparent, dans la mesure du possible, leurs prises de position. Pour ce faire, ils recueillent les
Formulations objectives et factuelles
Très bon sens de la communication à l’oral et à l’écrit
Façon de s’exprimer claire et mesurée
Capacité à identifier les sujets difficiles
Connaissance des médias et réseaux
Connaissances élémentaires des aspects juridiques
3.1.8 veillent à employer des formulations impartiales et neutres dans le cadre des événements en lien avec les médias ;
3.1.9 veillent à faire preuve d’ouverture et de conviction ; Métacognition
3.1.10 mènent une réflexion sur leur attitude et en déduisent des mesures d’amélioration.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
3.2.1 préparent, en collaboration avec le service compétent, les communications et prises de position (par oral ou par écrit) destinées aux médias ;
Savoir, compréhension
3.2.2 possèdent des connaissances appliquées en communication orale et écrite ;
3.2.3 possèdent des connaissances appliquées des bases légales qui s’appliquent au travail de la police et de communication avec les médias ;
3.2.4 possèdent des connaissances appliquées du travail de la police en matière de communication avec les médias ;
3.2.5 possèdent des connaissances élémentaires des méthodes de travail et modes de fonctionnement des journalistes ;
Concept général de formation CGF
Direction du projet
questions à l’avance et préparent les réponses avec l’appui éventuel du service de communication. Pour les interviews écrites, ils demandent en outre une relecture des réponses formulées avant publication. S’agissant des sujets sensibles, comme les questions politiques ou sociales, ils préparent les réponses et, si nécessaire, en discutent avec d’autres spécialistes comme le service de communication ou leur hiérarchie.
3.3 Collaborer dans des commissions policières sur le plan cantonal, intercantonal ou international ou les diriger
Les cadres participent à des organes de police cantonaux, intercantonaux ou internationaux, où ils se réunissent avec d’autres cadres de même niveau pour parler d’une thématique précise ou dans un cadre institutionnalisé. L’organe peut servir soit à des échanges, soit à discuter d’une thématique précise. En fonction de la nature et du travail de l’organe, les cadres peuvent y participer ou le diriger. En leur qualité de membres des différents organes, ils représentent non seulement leur domaine, mais aussi leur corps de police. Ils ont conscience de ce rôle.
Les cadres prennent part à des groupes de travail permanents ou ad hoc traitant de sujets liés à des événements ou manifestations à venir ou à des événements majeurs se produisant périodiquement. Tout en représentant leur corps de police, ils apportent également leur expertise dans les discussions. Si cela leur est permis, ils communiquent les résultats ou conseils tirés de ces rencontres à leur corps de police et mènent une réflexion avec d’autres cadres, notamment au sein de leur hiérarchie.
Méthode de travail coopérative et collégiale
Bonne connaissance du réseau (différentes organisations de police, organes, etc.)
Vue d’ensemble
Capacité à défendre des intérêts tout en faisant des propositions capables d’emporter une majorité
Capacité à apprendre des autres, à appliquer les enseignements et informations dans son travail quotidien
Proactivité
Communication interculturelle
Attitude, valeurs, motivation
3.2.6 veillent toujours à employer des formulations objectives et factuelles ;
3.2.7 veillent à employer des formulations impartiales et neutres dans les communiqués de presse ;
Métacognition
3.2.8 analysent les sujets difficiles ou sensibles et les traitent en conséquence.
Les cadres : Potentiel de mise en pratique
3.3.1 dirigent des commissions policières cantonales, intercantonales ou internationales ; Savoir, compréhension
3.3.2 possèdent des connaissances approfondies de leur réseau ;
3.3.3 possèdent des connaissances appliquées en langues étrangères (dans d’autres langues officielles ou en anglais) ;
3.3.4 possèdent des connaissances appliquées en conduite de groupes de travail ;
3.3.5 possèdent des connaissances appliquées concernant le langage politiquement correct et la communication interculturelle ;
Concept général de formation CGF
Direction du projet
3.3.6 possèdent des connaissances appliquées des bases légales intercantonales et internationales (conventions policières) ;
Attitude, valeurs, motivation
3.3.7 agissent avec anticipation et autonomie ;
3.3.8 tiennent compte des différences interculturelles dans la coopération au sein des commissions policières ;
3.3.9 veillent à défendre sans équivoque les intérêts de leur corps de police ;
Métacognition
3.3.10 mènent régulièrement une réflexion sur leurs propres intérêts ainsi que sur ceux des autres membres et en déduisent des mesures.
3.4 Collaborer avec les services administratifs
Dans leur domaine de compétence et si nécessaire, les cadres coopèrent avec les services administratifs. Ils leur soumettent leurs questions et requêtes concernant les processus administratifs habituels et intègrent les marches à suivre et structures imposées dans les processus en cours. Si les services administratifs leur donnent des consignes ou directives, ils en discutent au besoin avec leurs supérieur·e·s puis les exécutent. Sachant à qui adresser tel ou tel type de question ou requête, ils savent aussi quand intégrer leurs supérieur·e·s au processus. Ils soignent leurs contacts avec les services administratifs.
Compréhension des structures et processus administratifs
Strict respect des processus administratifs
Méthode de travail coopérative
Collaboration interservices (avec échanges réguliers)
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
3.4.1 travaillent de manière coopérative avec les services administratifs compétents en respectant les processus administratifs ; Savoir, compréhension
3.4.2 possèdent des connaissances élémentaires des processus administratifs ;
Attitude, valeurs, motivation
Concept général de formation CGF
Direction du projet
3.4.3 veillent toujours à respecter les processus ;
3.4.4 entretiennent les liens avec les services administratifs ; Métacognition
3.4.5 mènent une réflexion sur la collaboration avec les services administratifs et en déduisent des mesures.
Concept général de formation
Direction du projet
4 : Planifier, coordonner et conduire des engagements planifiables complexes et de grande envergure
Situation de travail
4.1 Procéder à la planification d’événements de grande envergure connus à l’avance
Pour les engagements ou secteurs d’engagement de grande envergure planifiables, les cadres établissent un concept d’engagement qui comprend une représentation graphique et textuelle de l’intention. Après avoir procédé à une appréciation de la situation, ils élaborent différentes variantes (décisions réservées) afin de pouvoir adapter ou compléter rapidement le concept en cas de changements de situation. Ils étudient les risques potentiels de l’engagement ou secteur d’engagement et adoptent des mesures pour réduire le risque d’occurrence. Ils mettent en place un dispositif de crise, en discutent avec les autres parties prenantes, voire avec l’état-major en fonction de l’organisation de leur corps, puis communiquent la version finale à toutes les personnes concernées. Ils élaborent en outre les plans d’action avant d’en discuter avec les autres niveaux hiérarchiques concernés.
Après avoir défini les compétences, les cadres confient les missions à chaque personne concernée.
Facteurs clés de réussite
Capacités organisationnelles
Sens de l’anticipation
Connaissances appliquées en gestion des risques
Compétences de conduite
Donnée d’ordre claire et compréhensible
Confiance (envers les cadres subordonnés)
Capacités analytiques
Approche structurée (CEP)
Compétences métier
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
4.1.1 établissent des concepts d’engagement pour les engagements planifiables en adoptant une approche structurée et méthodique selon la CEP ;
Savoir, compréhension
4.1.2 possèdent des connaissances approfondies des styles, techniques et méthodes de leadership ;
4.1.3 possèdent des connaissances approfondies de l’approche méthodique selon la CEP ;
4.1.4 possèdent des connaissances approfondies en gestion des risques ;
Attitude, valeurs, motivation
4.1.5 veillent à agir avec anticipation et autonomie ;
4.1.6 ont conscience de l’importance du concept d’engagement ;
4.1.7 témoignent de la confiance aux cadres subordonnés ;
4.1.8 veillent à donner les ordres et à s’exprimer de manière claire et compréhensible ;
Concept général de formation
Direction du projet
4.2 Conduire et coordonner des engagements planifiables de grande envergure
Les cadres conduisent l’engagement de grande envergure en suivant un concept d’engagement. Tout en gardant la vue d’ensemble, ils restent toujours disponibles. Face à une situation de crise ou inattendue, ils suivent le concept et prennent au besoin les mesures qui s’imposent.
Les cadres assurent la conduite globale des opérations. Ils laissent les cadres subordonnés assurer la conduite opérationnelle en fonction des compétences définies et en application du concept d’engagement.
Capacité à réagir avec promptitude et à garder son calme en cas de crise
Capacité à garder la vue d’ensemble
Très bonne connaissance des concepts d’engagement
Compétences de conduite (capacité à diriger en tenant compte de la situation)
Connaissance des compétences de chaque secteur d’engagement
Connaissance des responsabilités
Relation empreinte de respect avec toutes les parties prenantes
Métacognition
4.1.9 analysent la situation en profondeur tout en ayant conscience des risques et en déduisent des variantes appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
4.2.1 conduisent et coordonnent des engagements planifiables de grande envergure en adoptant une approche méthodique selon la CEP et gardent la vue d’ensemble ;
4.2.2 agissent avec promptitude en cas de crise et prennent les mesures qui s’imposent ;
Savoir, compréhension
4.2.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de déploiement de concepts d’engagement ;
4.2.4 possèdent des connaissances approfondies concernant les responsabilités des différents secteurs lors d’engagements ;
4.2.5 possèdent des connaissances approfondies des bases légales propres à la police qui s’appliquent lors d’événements majeurs ;
Attitude, valeurs, motivation
4.2.6 entretiennent une relation empreinte de respect avec toutes les parties prenantes ;
Concept général de formation
Direction du projet
4.3 Mener des rapports de coordination avec les partenaires tiers
Lors d’engagements planifiables, les cadres mènent personnellement ou, au besoin, en se concertant avec la hiérarchie, des rapports de coordination avec les partenaires tiers (p. ex. service du feu, secours, services de sécurité). Ils élaborent des concepts d’engagement ou mènent une réflexion sur les concepts existants avec les parties prenantes compétentes. En vue de la coordination et de la mise en œuvre des engagements planifiables, des rapports sont menés avec les organisations feux bleus et d’autres parties prenantes comme les entreprises de transport public.
Les cadres élaborent, au besoin avec la hiérarchie et de concert avec d’autres corps de police et organisations feux bleus, des concepts prédéfinis pour les engagements non planifiés (planification prévisionnelle) qui peuvent être déployés en cas d’urgence. Si nécessaire, ils collaborent au développement d’un concept d’engagement avec les pays limitrophes (plans de secours binationaux, PSB). Ils encouragent ou organisent régulièrement des exercices avec d’autres cadres ou en coopération avec le service de formation afin de tester et de déployer les concepts élaborés. Après les exercices, un débriefing et/ou un retour d’expérience ont lieu avec les parties prenantes et des enseignements sont tirés en vue de futurs exercices ou engagements. Ces enseignements sont également intégrés dans les concepts et, au besoin, abordés avec la hiérarchie.
Méthode de travail interdisciplinaire
Recours à des parties prenantes externes et d’autres cantons
Capacité à reconnaître la nécessité d’impliquer les aides de commandement et/ou la direction du projet
Capacité d’analyse
Connaissances appliquées du plan d’urgence interrégional ou binational (planification prévisionnelle)
Communication claire et adaptée au public cible
Métacognition
4.2.7 mènent une réflexion sur leurs compétences de conduite et en déduisent des mesures appropriées.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
4.3.1 mènent des rapports de coordination avec d’autres organisations feux bleus ;
4.3.2 organisent des exercices avec d’autres organisations feux bleus afin de s’entraîner à coopérer en cas d’urgence ;
Savoir, compréhension
4.3.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de planification prévisionnelle interrégionale ou binationale ;
4.3.4 possèdent des connaissances appliquées en techniques et canaux de communication ;
4.3.5 possèdent des connaissances appliquées en matière de collaboration interdisciplinaire ;
4.3.6 possèdent des connaissances approfondies des besoins des différentes parties prenantes (stakeholder management) ;
Attitude, valeurs, motivation
–
Concept général de formation CGF
Direction du projet
Métacognition
4.3.7 mènent une réflexion sur les rapports de coordination et en déduisent, au besoin, des mesures appropriées.
4.4 Établir un ordre d’engagement
Les cadres établissent un ordre d’engagement pour les engagements planifiables et non planifiables. Ils le communiquent aux services concernés et répondent aux éventuelles questions. Ils appliquent l’ordre d’engagement à la lettre.
Communication claire
Instructions concrètes
Confiance envers autrui
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
4.4.1 établissent un ordre d’engagement pour les engagements planifiables et non planifiables en adoptant une approche méthodique selon la CEP ;
Savoir, compréhension
4.4.2 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication et de donnée d’ordre ;
Attitude, valeurs, motivation
4.4.3 témoignent de la confiance aux cadres subordonnés ;
4.4.4 veillent toujours à formuler clairement les ordres ;
Métacognition
4.4.5 mènent une réflexion sur le concept d’engagement et en déduisent des mesures appropriées pour établir l’ordre ad hoc.
Direction du projet
5 : Assurer la conduite des engagements lors d’événements non planifiables complexes ou de grande envergure
Situation de travail
5.1 Procéder à une appréhension du problème selon la CEP et l’évaluer
En leur qualité d’officières et officiers de piquet, les cadres se rendent sur les lieux afin d’avoir une vue d’ensemble de l’événement selon les méthodes prévues par la CEP. Ils se font décrire la situation actuelle par les personnes arrivées les premières sur site et les autres cadres. Ils procèdent ensuite à une appréciation de la situation en la catégorisant selon plusieurs facteurs. Sur site, ils procèdent à un état des lieux complet pour définir leur rôle et celui des autres personnes concernées. Ils complètent l’appréhension du problème et l’appréciation de la situation en permanence sur la base des informations entrantes.
Facteurs clés de réussite
Excellente collaboration avec les personnes sur les lieux
Connaissances approfondies de la CEP
Capacité à effectuer une analyse et à prendre des décisions rapidement
Capacité de coordination
Compréhension de son rôle
Capacité à procéder à la gestion de l’événement et des risques
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
5.1.1 se font, en leur qualité d’officières et officiers de piquet, une idée d’ensemble de la situation sur les lieux lors d’événements non planifiables complexes ou de grande envergure ;
5.1.2 procèdent à une appréciation de la situation sur place et prennent rapidement des décisions relatives aux prochaines étapes ;
Savoir, compréhension
5.1.3 possèdent des connaissances approfondies de l’approche méthodique selon la CEP ;
5.1.4 possèdent des connaissances appliquées en gestion de l’événement et des risques ;
Attitude, valeurs, motivation
5.1.5 assument leur rôle dans la conduite de l’engagement ;
Métacognition
5.1.6 mènent une réflexion sur leur rôle et en déduisent leur action durant l’engagement.
Concept général de formation CGF
Direction du projet
5.2 Planifier, coordonner et conduire les prochaines étapes selon la CEP
Sur la base de leur appréciation et de leur catégorisation de l’événement, les cadres planifient la suite des opérations. Ils coordonnent les différentes missions / domaines et les collaboratrices et collaborateurs qui les ont reçus. Conformément à la CEP, ils assurent les activités de conduite (rythme de conduite) à l’engagement, y compris les rapports de situation réguliers pendant l’engagement et lors du changement de service / des relèves et conduisent l’engagement. Ils assument la responsabilité juridique de la conduite de l’engagement et de l’ensemble des activités menées dans ce cadre. Suite à leur analyse et à la méthode choisie, ils décident s’il y a lieu de dresser un poste de commandement. Au besoin, ils assument au sein de l’organisation de l’état-major un rôle actif prédéfini (p. ex. en tant que chef·fe d’engagement, chef·fe d’état-major).
Ils veillent à ce que les cadres supérieurs soient informés et, si nécessaire, assurent la communication avec les médias conformément aux directives internes.
Excellente concertation avec les organisations partenaires
Sens de la stratégie et de l’anticipation
Compréhension du cadre légal
Sens de l’organisation
Leadership
Fermeté
Capacité à s’adapter aux situations changeantes
Capacité à prendre des décisions
Capacité à évaluer la portée de ses décisions (sur le plan des ressources humaines, juridique, politique, médiatique, etc.)
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
5.2.1 coordonnent et conduisent les différentes missions qui s’inscrivent dans l’engagement selon la CEP ;
5.2.2 assument la responsabilité juridique de la conduite de l’engagement ainsi que de l’ensemble des activités menées dans ce cadre et prennent des décisions relatives aux prochaines étapes ;
Savoir, compréhension
5.2.3 possèdent des connaissances appliquées des bases légales qui s’appliquent à la conduite de l’engagement ;
5.2.4 possèdent des connaissances approfondies des styles, techniques et méthodes de leadership ;
5.2.5 possèdent des connaissances appliquées en techniques de communication ;
5.2.6 possèdent des connaissances appliquées en matière d’interfaces au sein de leur organisation ainsi qu’avec les organisations hors police ;
5.2.7 possèdent des connaissances approfondies du travail en état-major, y compris des responsabilités et processus de l’organisation de l’état-major ;
Attitude, valeurs, motivation
5.2.8 prennent des décisions en temps opportun ;
Concept général de formation
Direction du projet
5.2.9 agissent avec anticipation et fermeté ; 5.2.10 démontrent une capacité d’adaptation élevée aux situations changeantes pendant les engagements ;
Métacognition
5.2.11 évaluent la portée de leurs décisions et en déduisent des mesures appropriées.
5.3 Effectuer le suivi d’un engagement (RETEX)
Les cadres effectuent une évaluation de l’engagement. Ils procèdent de manière systématique et impliquent toutes les personnes concernées dans cette analyse. Ils organisent ou mènent euxmêmes des échanges de feedbacks ou débriefings à l’interne. Ils comparent la situation effective avec la situation souhaitée, analysent les forces et les points d’amélioration et identifient les écarts pour en tirer des enseignements. Ils initient un éventuel développement dans le domaine des moyens d’engagement, du comportement pendant l’engagement ou de l’équipement.
Approche systématique
Capacité d’analyse
Méthode de travail soignée
Capacité à supporter la critique
Capacité à procéder à une auto-analyse
Culture de l’erreur
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
5.3.1 effectuent systématiquement le suivi d’un engagement ;
Savoir, compréhension
5.3.2 possèdent des connaissances appliquées en méthodes de suivi (after action review, defusing, debriefing) ;
5.3.3 possèdent des connaissances approfondies en matière de conduite d’entretiens structurés et méthodiques (écoute active, communication fondée sur le respect, désescalade, empathie) ;
Attitude, valeurs, motivation
5.3.4 promeuvent une culture ouverte de l’erreur dans leur domaine de compétence ;
Métacognition
Concept général de formation
Direction du projet
5.3.5 analysent l’engagement en prenant en compte différents facteurs ;
5.3.6 mènent une réflexion sur les feedbacks reçus des personnes impliquées et en tirent des enseignements en vue des futurs engagements.
Direction du projet
6 : Développer ses compétences personnelles et méthodologiques
Situation de travail
6.1 Gérer durablement ses propres ressources
Les cadres font preuve de présence sur leur lieu de travail et abordent leur travail quotidien avec plaisir et passion. Ils peuvent supporter de longues journées de travail et organisent, si possible, leur temps de travail avec flexibilité. Ils prennent toutes les mesures nécessaires pour se maintenir en forme physique et opérationnels. Ils font attention à leur équilibre énergétique (physique et mental) et prennent toute une série de mesures pour gérer leurs ressources et leur stress. À intervalles réguliers, ils réfléchissent à leur niveau d’énergie et de stress en tenant compte de leur cadre de vie dans son ensemble (professionnel, privé, familial, etc.).
Les cadres gèrent les situations de stress de manière positive et les considèrent comme un défi plutôt que comme un fardeau. Ils ne se laissent pas démonter face aux obstacles, résistances et revers et se fient à leur niveau de performance. Face à des défis et des situations stressantes, ils emploient des stratégies pour maintenir ou renforcer leur résilience ou, à défaut, optimiser leur organisation du travail. En fonction de la nature et de la source du stress, ils prennent des mesures pour le réduire. Si des situations problématiques surviennent, ils trouvent des solutions créatives ou des moyens de les contourner et improvisent afin d’atteindre leurs buts.
Sens des responsabilités
Connaissances approfondies en gestion du stress
Capacité à faire face aux défis
Capacité à détecter précocement les symptômes physiques et psychiques et à y réagir à temps
Esprit positif
Gestion du temps
Grande flexibilité
Résistance
Passion, plaisir, enthousiasme pour la profession
Résilience
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
6.1.1 garantissent leur efficacité ;
Savoir, compréhension
6.1.2 possèdent des connaissances appliquées en gestion des ressources ;
6.1.3 possèdent des connaissances appliquées dans le domaine de la résilience ;
6.1.4 possèdent des connaissances élémentaires de différents modèles d’autoévaluation (p. ex. tests de personnalité) ;
6.1.5 possèdent des connaissances appliquées en techniques de gestion du stress ;
Attitude, valeurs, motivation
6.1.6 veillent à bien gérer leur temps ;
6.1.7 veillent à maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et agissent avec autonomie ;
6.1.8 témoignent de la passion, du plaisir et de l’enthousiasme pour la profession policière au quotidien ;
Concept général de formation
Direction du projet
6.2 Veiller au développement de ses compétences
Les cadres organisent leur développement professionnel en dressant des bilans réguliers afin de vérifier leurs forces et leur potentiel d’amélioration ainsi que l’atteinte des objectifs fixés. À cette fin, ils demandent des feedbacks à leurs cadres. Ils définissent leurs prochains objectifs de développement. Ils s’informent des possibilités de formation continue dans leur spécialité et se tiennent au courant en lisant des publications spécialisées et sectorielles. Ils suivent, en outre, des formations continues pour élargir leurs compétences professionnelles et répondre aux besoins futurs.
Connaissance des offres de formation continue
Proactivité et engagement
Capacité à se concentrer sur des objectifs réalistes et définis et à ne pas agir au hasard
Autodiscipline
Capacité d’analyse
Autoréflexion
Connaissances en matière de pratique de la culture de l’erreur
6.1.9 font preuve de flexibilité dans l’aménagement du temps de travail ; Métacognition
6.1.10 mènent une réflexion sur leurs propres ressources et en déduisent, au besoin, des mesures appropriées ;
6.1.11 analysent leur gestion des défis et en tirent des enseignements.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
6.2.1 veillent au développement de leurs compétences en dressant des bilans réguliers et en suivant des formations continues ;
Savoir, compréhension
6.2.2 possèdent des connaissances appliquées concernant les possibilités de formation continue destinées aux cadres ;
6.2.3 possèdent des connaissances appliquées en gestion des compétences dans le corps de police ;
Attitude, valeurs, motivation
6.2.4 promeuvent une culture ouverte de l’erreur dans leur domaine de compétence ;
6.2.5 veillent à formuler clairement les objectifs ;
Concept général de formation
Direction du projet
6.3 Procéder à une conception professionnelle des rôles
Les cadres définissent leur rôle de manière professionnelle. Ils évaluent quand leur présence est impérativement nécessaire et quand ils peuvent se faire remplacer. Ils gardent toutefois à l’esprit le fait qu’ils représentent les cadres et, selon le fonctionnement de leur organisation, l’état-major ou l’état-major d’unité et que leur présence est de ce fait importante pour leurs tâches quotidiennes.
Conscience de son rôle stratégique
Exemplarité
Savoir-être
Conscience des effets de sa présence et de son absence
Rapport avec différentes parties prenantes
6.2.6 recueillent les feedbacks de leur hiérarchie ;
6.2.7 sont motivés à développer leurs compétences avec discipline ;
6.2.8 témoignent de l’intérêt pour un accompagnement sous la forme d’une supervision ou d’un coaching ;
Métacognition
6.2.9 mènent une réflexion sur leurs forces et leur potentiel d’amélioration s’agissant de leurs compétences de conduite ;
6.2.10 analysent leurs besoins en formation continue et profitent d’offres de formation correspondantes.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
6.3.1 définissent leur rôle de manière professionnelle en prenant en compte le contexte ;
Savoir, compréhension
6.3.2 possèdent des connaissances approfondies en matière de conception professionnelle des rôles ;
Attitude, valeurs, motivation
6.3.3 agissent avec exemplarité en s’adaptant à la situation ;
Métacognition
Direction du projet
6.4 Développer des compétences méthodologiques
complexes en vue de l’analyse et de la prise de décision
Les cadres rencontrent fréquemment des situations difficiles dans leurs activités, que ce soit lors de la conduite d’engagements, dans des questions de stratégie ou dans la gestion du personnel. Ils développent différentes stratégies afin d’affronter des problèmes complexes judicieusement et avec méthode. Au quotidien, ils décident, selon la situation, quelle méthode a la plus grande chance de succès et l’appliquent.
Capacité à développer des stratégies sur la manière d’aborder des problématiques complexes (p. ex. analyse SWOT)
Capacité à résoudre des problèmes
Connaissances approfondies de l’approche méthodique
6.3.4 mènent une réflexion sur les effets de leur présence ou absence sur les collaboratrices et collaborateurs ;
6.3.5 analysent les besoins des différentes parties prenantes et en tirent des mesures pour leur rapport avec elles.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
6.4.1 développent différentes stratégies afin d’affronter des problèmes complexes ou de prendre des décisions (p. ex. SWOT) avec méthode.
Savoir, compréhension
6.4.2 possèdent des connaissances appliquées concernant les différentes méthodes de résolution de problèmes et de prise de décisions (p. ex. analyse SWOT) ;
6.4.3 possèdent des connaissances appliquées en gestion des parties prenantes (stakeholder management) ;
Attitude, valeurs, motivation
6.4.4 font preuve d’ouverture à la perspective d’apprendre de nouvelles méthodes de travail ;
6.4.5 veillent à penser en variantes ;
Métacognition
Concept général de formation CGF
Direction du projet
6.5 Traiter les incertitudes et les changements
Au quotidien, les cadres font très souvent face à des situations peu claires ou incertaines et doivent s’attendre à des changements importants. Ils élaborent des méthodes distinctes pour aborder de manière professionnelle les incertitudes et changements que comporte leur fonction.
Capacité à affronter les incertitudes avec ouverture
Gestion des changements
Gestion des (de ses) résistances
6.6 Développer son réseau au sein des organisations policières et au-delà Sens de la communication interculturelle
Compétences relationnelles
6.4.6 analysent les problématiques complexes et décident avec méthode.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
6.5.1 élaborent des méthodes distinctes pour aborder les incertitudes et changements qui apparaissent au quotidien ;
Savoir, compréhension
6.5.2 possèdent des connaissances appliquées en gestion des changements ;
Attitude, valeurs, motivation
6.5.3 affrontent les incertitudes du quotidien avec ouverture ;
6.5.4 témoignent de l’enthousiasme et de l’ouverture pour les nouveautés et changements ;
Métacognition
6.5.5 analysent leurs propres craintes et résistances et en déduisent des mesures appropriées ;
6.5.6 mènent une réflexion sur leur gestion des changements au quotidien et en tirent des enseignements pour l’avenir.
Les cadres :
Potentiel de mise en pratique
Concept général de formation CGF
Direction du projet
Les cadres entretiennent activement leur réseau. Ils participent à des événements et manifestations de réseautage de la police et cherchent à nouer des contacts pour échanger des informations. Lorsqu’ils prennent part à des séances réunissant plusieurs corps de police ou plusieurs cantons, ils consacrent du temps pour échanger. Ils maintiennent également des contacts individuels avec des collègues provenant d’autres cantons et régions afin de se tenir au fait des thématiques d’actualité.
Ils élargissent activement leur réseau, p. ex. en participant à des événements et à des formations continues.
Ouverture d’esprit
Proactivité
Bonnes connaissances en langues étrangères (dans d’autres langues officielles ou en anglais)
6.6.1 entretiennent et utilisent de façon active et systématique leur réseau privé et professionnel au sein de l’organisation policière et au-delà ; Savoir, compréhension
6.6.2 possèdent des connaissances appliquées liées à leur réseau ainsi qu’en gestion des parties prenantes (stakeholder management) ;
6.6.3 possèdent des connaissances appliquées en techniques et canaux de communication (analogiques et numériques) ;
6.6.4 possèdent des connaissances appliquées en langues étrangères (dans une autre langue officielle ou en anglais) ;
Attitude, valeurs, motivation
6.6.5 font preuve d’ouverture face aux personnes et idées d’autres corps ;
6.6.6 prêtent toujours attention aux relations interpersonnelles ;
6.6.7 veillent à traiter les informations de manière confidentielle ;
Métacognition
6.6.8 analysent leur réseau privé et professionnel et identifient les parties prenantes appropriées.