Führungsausbildung by Institut Suisse de Police

FÜHRUNGSAUSBILDUNG

FORMATION DE CONDUITE

FORMAZIONE DI CONDOTTA

Kompetenzprofile der Führungsstufen I, II und III

Profils de compétences des niveaux de conduite I, II et III

Profili di competenze per i livelli di condotta I, II e III

Bildungspolitisches Gesamtkonzept

Concept général de formation

Concetto generale di formazione

FÜHRUNGSAUSBILDUNG

FORMATION DE CONDUITE

FORMAZIONE DI CONDOTTA

Imprimerie de l’Ouest SA, Cormondrèche

DANK / REMERCIEMENTS / RINGRAZIAMENTI

Mitglieder des Teilprojekts III / Membres du sous-projet III / Membri del sottoprogetto III

Stefan AEGERTER

Maria-Grazia BASILE

Schweizerisches Polizei-Institut

Ectaveo AG

Silvan BISCHOFBERGER Stadtpolizei Zürich (ab 01.2024)

Dr. Jonas HAGMANN

Marlis JACOT-GUILLARMOD

Dilini JEANNERET

Kantonspolizei Basel-Stadt

Schweizerisches Polizei-Institut

Institut Suisse de Police

Martin JOSSEN Luzerner Polizei

Anojen KANAGASINGAM

Rudolf LÜTHI

Patrick MATEU

Schweizerisches Polizei-Institut

SBB Transportpolizei

Stadtpolizei Zürich (bis 12.2023)

Dr Michaël MEYER

Dr Silvana PEDROZO

Andrea PRONZINI

Université de Lausanne

Institut Suisse de Police

Scuola di Polizia di Giubiasco

Gian-Andrea REZZOLI Kantonspolizei St.Gallen

Massimo RIGAMONTI Polizia cantonale del canton Ticino

Gilbert RYCHEN

Frederik SCHIEFERSTEIN

Christiane STIEGER

Lisa STUCKI

Kantonspolizei Basel-Landschaft

Police cantonale valaisanne

Schweizerisches Polizei-Institut

Ectaveo AG

Thomas WINISTÖRFER Kantonspolizei Zürich

Begleitausschuss / Comité de suivi spécialisé / Comitato di monitoraggio

Stefan AEGERTER

Alex BIRRER

Sandro BÜCHLER

Christophe CERINOTTI

Schweizerisches Polizei-Institut

Interkantonale Polizeischule Hitzkirch

Stadtpolizei Zürich

Centro di formazione della polizia cantonale ticinese

André ETTER Police cantonale vaudoise

Dr. Jonas HAGMANN Kantonspolizei Basel-Stadt

Cdt Clément LEU

Police Région Morges

Rudolf LÜTHI SBB Transportpolizei

Dr Michaël MEYER Université de Lausanne

Wolfgang MOOS Zuger Polizei

Nicolas MÜLLER Kantonspolizei Bern

Dr Silvana PEDROZO Institut Suisse de Police

Gian Andrea REZZOLI Kantonspolizei St.Gallen

Thomas WINISTÖRFER Kantonspolizei Zürich

Projektleitung / Direction de projet / Direzione di progetto

Dir. Stefan AEGERTER Schweizerisches Polizei-Institut

Cdt Philippe ALLAIN Police cantonale Fribourg

Kdt Christian BRENZIKOFER Kantonspolizei Bern

INHALTSÜBERSICHT

INHALTSVERZEICHNIS TABLE DES MATIÈRES TAVOLA DELLE MATERIE

VORWORT

Mit der Einführung des Bildungspolitischen Gesamtkonzepts (BGK) 2020 wurde die polizeiliche Grundausbildung auf zwei Jahre verlängert. Damit einher ging die Umstellung auf Kompetenzorientierung, bei der das Augenmerk auf dem Erwerb und der praktischen Anwendung von Wissen liegt. Handlungskompetenzen werden in Kompetenzprofilen in Bereichen und Arbeitssituationen definiert und anhand von Tätigkeiten beschrieben. In den Vor- und Hauptprüfungen wird das erworbene Handlungswissen überprüft und reflektiert.

Kompetenz entsteht aus dem Zusammenwirken von theoretischem Wissen, Handlungswissen, Berufserfahrung und Reflexion. Bei diesem Vorgang handelt es sich um einen kontinuierlichen Lernzyklus, oft auch als «lebenslanges Lernen» bezeichnet. Die Polizeischulen haben diesen Ansatz in ihr methodischdidaktisches Konzept eingebunden und die Absolventinnen und Absolventen der Grundausbildung das Konzept der Kompetenzorientierung verinnerlicht. Es ist daher unerlässlich, Kompetenzorientierung während der gesamten beruflichen Entwicklung fortwährend umzusetzen. Mit dieser Philosophie – und Überzeugung – stützt sich die Reform der Bildungswege für Führungskräfte und Spezialistinnen und Spezialisten richtigerweise auch auf die kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzprofile für die ersten drei Führungsebenen.

Die nun vorliegenden Kompetenzprofile der Führungsstufen I bis III wurden von den entsprechenden Entscheidgremien einstimmig bewilligt. Sie entstanden im Anschluss an eine umfassende nationale Berufsfeldanalyse und wurden von über 450 Expertinnen und Experten aus den Führungsebenen I bis III validiert.

Die KKPKS, fedpol, die SVSP, die Militärpolizei und die Transportpolizei haben sich erstmals auf gemeinsame Kompetenzen für ihre Kader- und Fachleute der Führungsstufen verständigt und so ihre Überzeugung zur Zusammenarbeit bekräftigt.

Die Kompetenzprofile bilden damit die Grundlage für die Konzeption der verschiedenen Lehrpläne und Lernmedien. Konkret werden bis Ende 2026 die modularen Kaderkurse der Stufen I und II sowie die Prüfungsformate und Lernmedien erarbeitet. Darüber hinaus legen die Kompetenzprofile den Grundstein für die Entwicklung des künftigen Anforderungsprofils für das Lehrpersonal in den Kaderkursen und die Realisierung eines «Code of Ethics» in Police Leadership

Ziel all dieser Vorarbeiten ist die Anerkennung bereits erworbener Abschlüsse und Kompetenzen aus anderen Bereichen, um den Teilnehmenden den Besuch von individuell zusammengestellten Kursmodulen zu ermöglichen.

Mein besonderer Dank gilt den Mitgliedern des Teilprojekts «Kompetenzprofile» und den einzelnen Arbeitsgruppen, deren Engagement und professionelle Weitsicht dieses Resultat möglich gemacht haben. Ich danke dem Begleitausschuss für das kritische und konstruktive «Sounding» der Inhalte sowie auch den Kommandantinnen und Kommandanten für die Unterstützung und das Vertrauen in die Arbeit der Projektleitung.

Im Namen der Projektleitung des BGK

Stefan Aegerter, Direktor des Schweizerischen Polizei-Instituts

DEFINITION DES KOMPETENZPROFILS

Kompetenzorientierung ist ein Ansatz, bei dem der Fokus auf die Entwicklung der praktischen und fachspezifischen Einsatzfähigkeit gelegt wird. Sie gehört zu den Vorgaben des Staatssekretariats für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) und ist für die Polizeiausbildung von besonderer Relevanz. Im Gegensatz zu klassischen Methoden, bei denen die Aneignung von theoretischem Wissen im Vordergrund steht, wird bei der Kompetenzorientierung der praktischen Anwendung von Kompetenzen besondere Bedeutung beigemessen.

Die Polizistinnen und Polizisten erhalten somit eine Ausbildung, die ihnen nicht nur das theoretische Wissen vermittelt, sondern ihnen auch die Möglichkeit gibt, dieses Wissen in realen, meist stressigen und unvorhersehbaren Situationen anzuwenden.

1.1 DAS KOMPETENZPROFIL

Das Kompetenzprofil ist ein wichtiges Instrument der Kompetenzorientierung in der höheren Berufsbildung in der Schweiz.

Es beinhaltet eine ausführliche Beschreibung der Kompetenzen, die notwendig sind, um die spezifischen Aufgaben eines Berufs zu erfüllen. Damit wird sichergestellt, dass die Auszubildenden nicht nur über die theoretischen Kenntnisse, sondern auch über die praktischen Kompetenzen verfügen, um in ihrem beruflichen Handlungsfeld erfolgreich tätig zu sein.

Das Kompetenzprofil ist somit in vielerlei Hinsicht ein unentbehrliches Instrument. Es bietet insbesondere folgende Vorteile:

• Die Polizeiausbildung wird auf die realen beruflichen Anforderungen ausgerichtet.

• Es wird gewährleistet, dass jede Führungskraft vor Amtsantritt die benötigten Kernkompetenzen erwirbt und beherrscht.

• Die modular aufgebaute Ausbildung kann stets an neue Entwicklungen angepasst werden (notwendige Kompetenzen können sich durch neue Herausforderungen für künftige Führungskräfte ändern).

• Es wird sichergestellt, dass die Polizeiausbildung den Anforderungen der Praxis gerecht wird. Das Kompetenzprofil vermittelt ein realitätsnahes Abbild des Polizeiberufs, da die Kompetenzen aufgeführt werden, die erforderlich sind, um den Beruf in fachlicher und operativer Hinsicht korrekt auszuüben.

• Es werden geeignete Lehrmittel und Ausbildungspläne entwickelt.

• Das Anforderungsprofil der mit der Ausbildung betrauten Instruktorinnen und Instruktoren wird definiert.

• Die Qualität der Ausbildung wird sichergestellt.

BESTANDTEILE DES KOMPETENZPROFILS

Gemäss dem Merkblatt zum Qualifikationsprofil des SBFI1 besteht das Kompetenz- oder Qualifikationsprofil aus mehreren Schlüsselelementen: einer Übersicht der Handlungskompetenzen, dem Anforderungsniveau der einzelnen Kompetenzen sowie einem Berufsbild, in dem diese Elemente zusammengefasst werden, damit Ausbildung und Anforderungen des Berufs auch für Nicht-Sachkundige zugänglich und verständlich sind.

2.1 HANDLUNGSKOMPETENZBEREICHE

Handlungskompetenzbereiche stellen in einem Kompetenzprofil die Schlüsselkategorie dar: Sie fassen die sogenannten Handlungskompetenzen zusammen, die notwendig sind, um einen Beruf selbstständig und erfolgreich ausüben zu können. Jeder Handlungskompetenzbereich beinhaltet mehrere praxisbezogene Kompetenzen.

2.2 HANDLUNGSKOMPETENZEN

Die Handlungskompetenzen umfassen die Gesamtheit des Wissens und Könnens, das erforderlich ist, um spezifische Aufgaben im beruflichen Kontext zu erfüllen. Diese Kompetenzen zeichnen sich durch ihre praktische Anwendbarkeit und ihre Relevanz für konkrete Arbeitssituationen aus.

2.3 ARBEITSSITUATIONEN

Arbeitssituationen sind von zentraler Bedeutung: Sie stellen sicher, dass angehende Polizeiangehörige und Führungskräfte darauf vorbereitet sind, reale Situationen zu bewältigen. Eine Arbeitssituation ist ein konkretes Szenario, das es den Lernenden ermöglicht, ihre Kompetenzen in einem spezifischen beruflichen Kontext einzusetzen. Der Einbezug von Arbeitssituationen in die Ausbildung ist gemäss Merkblatt des SBFI unerlässlich, um beruflich relevante und messbare Handlungskompetenzen zu entwickeln. Anhand von Arbeitssituationen können mehrere Kompetenzstufen parallel bewertet werden. Das SBFI betont in seinem Merkblatt, wie wichtig es sei, Handlungskompetenzen zu entwickeln, die sich auf möglichst praxisnahe Arbeitssituationen beziehen. Besonders hervorgehoben wird, dass diese Kompetenzen ein beobachtbares, überprüfbares und messbares Verhalten abbilden müssen, das in direktem Zusammenhang mit den spezifischen Aufgaben des Berufs steht. Dies lässt sich anhand der kritischen Erfolgsfaktoren prüfen.

1 Merkblatt zum Qualifikationsprofil, Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation, Bern, Januar 2021 (https://www.sbfi.admin.ch/sbfi/de/home/bildung/bwb/hbb/eidgenoessische-pruefungen/branchenverbaende/erarbeitung_revision_pruefungsordnung.html)

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2.4 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN

Damit sichergestellt werden kann, dass die künftigen Führungskräfte den Anforderungen der Praxis gewachsen sind, kommt den kritischen Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle zu: Sie tragen massgeblich dazu bei, dass die Polizistinnen und Polizisten in der Lage sind, auf komplexe Situationen im Berufsalltag angemessen zu reagieren.

2.5 KOMPETENZDIMENSIONEN

Handlungskompetenz spiegelt laut Merkblatt des SBFI die Fähigkeit einer Person wider, Aufträge zielorientiert, fachgerecht, flexibel und in Eigeninitiative auszuführen – mit anderen Worten also ihre Fähigkeit, die eigene Arbeit effizient zu organisieren und sich in verschiedenen Arbeitssituationen richtig zu verhalten. Dabei beschränken sich die Kompetenzen nicht nur auf die Kenntnis spezifischer Techniken, sondern umfassen auch die Dimensionen der sozialen und kognitiven Kompetenz sowie der Einstellung.

ä t i g k e i t s p r

Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK

Projektleitung

Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK

Projektleitung

Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK

Bildungspolitisches BGK Projektleitung

Bildungspolitisches Gesamtkonzept BGK

Projektleitung

SPI-Kompetenzprofil zum Führungsprofil I

Projektleitung

Stand: 08 08.2024

Problemlösekompetenz anwenden

SPI-Kompetenzprofil zum Führungsprofil I Stand: 08 08.2024

SPI-Kompetenzprofil zum Führungsprofil I

Stand: 08.2024

Stand: 08 08.2024

Arbeitssituation ritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen

SPI-Kompetenzprofil zum Führungsprofil I Stand: 08 08.2024

1: Problemlösekompetenz anwenden

Arbeitssituation Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen

1: Problemlösekompetenz anwenden

1: Problemlösekompetenz

Arbeitssituation

1: Problemlösekompetenz anwenden Arbeitssituation

Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen

1.1 Entscheidungen im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien und Prozess treffen

1.1 Entscheidungen im Arbeitsalltag Richtlinien und Prozess treffen

Die Führungspersonen treffen in ihrem Arbeitsalltag Entscheidungen aufgrund von vorgegebenen Prozessen und Dafür tragen sie zusammen, etwa Austausch Schnittstellen mit Führungspersonen oder mittels Recherche. Sie die

Ergebnisse kriterienbasiert, das heisst von persönlich Meinungen. Sie betrachten den Fall seinem gesellschaftlichen und politischen Kontext und achten zudem auf und Parallelen zu anderen Fällen. Ausserdem sie rechtliche Grundlagen und mögliche Gefährdungen. Auf der Grundlage ihrer Evaluation fällen Führungspersonen Entscheidungen.

1.1 Entscheidungen im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien und Prozess treffen Die Führungspersonen treffen in ihrem Arbeitsalltag Entscheidungen aufgrund von vorgegebenen Prozessen und Richtlinien. Dafür tragen sie Fakten zusammen, etwa im Austausch an Schnittstellen mit anderen Führungspersonen oder mittels Recherche. Sie analysieren die Fakten bzw. Ergebnisse kriterienbasiert, das heisst unabhängig von persönlich gefärbten Meinungen. Sie betrachten den jeweiligen Fall in seinem gesellschaftlichen und politischen Kontext und achten zudem auf Zusammenhänge und Parallelen zu anderen Fällen. Ausserdem berücksichtigen sie rechtliche Grundlagen und mögliche Gefährdungen. Auf der Grundlage ihrer Evaluation fällen die Führungspersonen Entscheidungen.

Quelle: Ectaveo AG

Die Führungspersonen treffen in ihrem Arbeitsalltag Entscheidungen aufgrund von vorgegebenen Prozessen und Richtlinien. Dafür tragen sie Fakten zusammen, etwa im Austausch an Schnittstellen mit anderen Führungspersonen oder mittels Recherche. Sie analysieren die Fakten bzw. Ergebnisse kriterienbasiert, das heisst unabhängig von persönlich gefärbten Meinungen. Sie betrachten den jeweiligen Fall in seinem gesellschaftlichen und politischen Kontext und achten zudem auf Zusammenhänge und Parallelen zu anderen Fällen. Ausserdem berücksichtigen sie rechtliche Grundlagen und mögliche Gefährdungen. der Grundlage ihrer Evaluation fällen die Führungspersonen Entscheidungen.

Fundierte Kenntnisse in den rechtlichen Grundlagen

Kritische Kompetenzdimensionen

Arbeitssituation Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen

Fundierte Kenntnisse in den rechtlichen Grundlagen

Die Führungspersonen Umsetzungspotenzial

Kritische Erfolgsfaktoren Kompetenzdimensionen

Fundierte Kenntnisse den Grundlagen

Fundierte Kenntnisse in den rechtlichen Grundlagen

Fundierte Kenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben Unvoreingenommenheit/Neutralität

Fundierte Kenntnisse internen Prozessen und Vorgaben

Fundierte Kenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben

Unvoreingenommenheit/Neutralität

Analysefähigkeit der Fakten)

Analysefähigkeit (Studium der Fakten) Entscheidungsfähigkeit Vernetztes Denken

Analysefähigkeit (Studium der Fakten)

Die Führungspersonen Umsetzungspotenzial

Fundierte Kenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben

Entscheidungsfähigkeit Vernetztes Denken

Analysefähigkeit (Studium der Fakten) Entscheidungsfähigkeit Vernetztes Denken

Fundierte Kenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben Unvoreingenommenheit/Neutralität Analysefähigkeit (Studium der Fakten) Entscheidungsfähigkeit Vernetztes Denken Anwenderkenntnisse von Problemlösungsmodellen und -tools

Die Führungspersonen Umsetzungspotenzial

1.1.1 entscheiden im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien sowie internen Prozessen und Vorgaben unter Einbezug von internen und externen Anspruchsgruppen

Die Führungspersonen Umsetzungspotenzial 1.1.1 entscheiden im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien sowie internen Prozessen und Vorgaben unter Einbezug von internen und externen Anspruchsgruppen

1.1.1 entscheiden im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien sowie internen Prozessen und Vorgaben unter Einbezug von internen und externen Anspruchsgruppen

1.1.1 entscheiden im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien sowie internen Prozessen und Vorgaben unter Einbezug internen und externen Anspruchsgruppen

Anwenderkenntnisse von Problemlösungsmodellen und -tools

1.1.1 entscheiden im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien sowie internen Prozessen und Vorgaben unter Einbezug internen und externen Anspruchsgruppen

Wissen, Verständnis

Wissen, Verständnis 1.1.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die im Polizeialltag relevant sind.

1.1.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die im Polizeialltag relevant sind.

Anwenderkenntnisse von Problemlösungsmodellen und -tools

Qualifikationsprofil

1.1.2 verfügen Anwenderkenntnisse den rechtlichen Grundlagen, Polizeialltag relevant sind.

1.1.2 verfügen über Anwenderkenntnisse in den rechtlichen Grundlagen, die im Polizeialltag relevant sind.

1.1.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben.

1.1.3 verfügen über internen Prozessen und 1.1.4 verfügen über Problemlösungsmodellen und -tools.

1.1.3 verfügen über Anwenderkenntnisse in internen Prozessen und Vorgaben.

1.1.4 verfügen über Anwenderkenntnisse in Problemlösungsmodellen und -tools.

Einstellungen, Werte, Motivation

1.1.5 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Betrachtung der zu bearbeitenden Fälle.

Einstellungen, Werte, Motivation

1.1.5 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Betrachtung der zu bearbeitenden Fälle.

Einstellungen, Motivation 1.1.5 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Betrachtung der zu bearbeitenden Fälle.

1.1.5 achten auf eine unvoreingenommene und neutrale Betrachtung der zu bearbeitenden Fälle.

ÜBERSICHT DER HANDLUNGSKOMPETENZEN

Handlungskompetenzbereiche

1. Problemlösekompetenz anwenden

2. Digitalisierung und Technologie nutzen

3. Zusammenarbeit und Kommunikation gestalten

4. Teammitarbeitende führen

Berufliche Handlungskompetenzen

1.1 Entscheidungen im Arbeitsalltag gemäss Richtlinien und Prozess treffen

2.1 Persönliche Weiterbildung im Bereich Digitalisierung sicherstellen

3.1 Netzwerke innerhalb der Polizeiorganisation pflegen

4.1 Bei der Personalbeschaffung mitarbeiten

4.8 In Teilprojekten im eigenen Arbeitsbereich mitarbeiten und diese leiten

5. Im Bereich Prävention agieren

6. (Interne) Schulungen vorbereiten, durchführen und evaluieren

7. Eigene Kompetenzen weiterentwickeln

8. Sicherheitspolizeiliche Interventionen führen

9. Verkehrspolizeiliche Interventionen führen

10. Kriminalpolizeiliche Interventionen führen

5.1 Bürgernahe Polizeiarbeit umsetzen

6.1 Inhalte für den (Präsenz)Unterricht entwickeln

7.1 Funktionsspezifische Arbeitstechniken einsetzen und weiterentwickeln

8.1 Intervention bei Alarmen leiten

9.1 Verkehrskontrollen planen oder bei Grosskontrollen mitwirken

10.1 Disziplinäre Ermittlungsteams führen

1.2 Planbare Einsätze mit Hilfe des methodischen Vorgehens planen

2.2 Neue Ermittlungsmethoden im Team einführen

3.2 Netzwerke ausserhalb der Polizeiorganisation sicherstellen

Neue Mitarbeitende einführen

1.3 Methodisches Vorgehen gemäss FIP im Einsatz anwenden

1.4 Rapporte und Ermittlungsberichte kontrollieren

2.3 Vorgaben zu Datenmanagement und Schnittstellenmanagement umsetzen

3.3 In der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Institutionen mitwirken

3.4 Informationen einholen und im Team analog und digital weitergeben 3.5 Schwierige Gespräche führen

Dienstplanung erstellen 4.4 Mitarbeitende informieren 4.5 Mitarbeitende im Alltag führen und betreuen

4.9 Mitarbeitende beurteilen und fördern 4.10 Veränderungsprozesse im Team begleiten

5.2 Patrouillentätigkeit planen

6.2 (Interne) Schulungen durchführen

7.2 Eigene Fach- und Führungskompetenzen erweitern und im Tätigkeitsbereich weitergeben

8.2 Einsatzleitung vor Ort übernehmen

9.2 Einsatzleitung bei verkehrspolizeilichen Ereignissen koordinieren und umsetzen

10.2 Spurenschutz digital und analog koordinieren

5.3 Schwerpunktkontrollen analog und digital planen

6.3 Mit anspruchsvollen Gruppensituationen umgehen

7.3 Persönliche Leistungsfähigkeit funktionsbezogen sicherstellen

5.4 Informationskampagnen analog und digital durchführen

6.4 Auswertungen durchführen 6.5 Lernzielkontrollen entwickeln

FÜHRUNGSPROFIL I

8.3 Suche nach Vermissten koordinieren

8.4 Bei der Vermittlung von aufgegriffenen Menschen unterstützen

9.3 Sich im Bereich der zulässigen Mobilität weiterbilden

10.3 Einsatz von Zwangsmassnahmen beantragen

10.4 Einvernahmen zuteilen

8.5 Mitarbeitende für die Betreuung von Opfern von Gewaltdelikten oder Verkehrsunfällen einsetzen

4.6 Schwierige Gespräche mit Mitarbeitenden führen

4.7 Teamkultur fördern

8.6 Sich im Bereich der Kriminalitätsformen informieren

10.5 Hausdurchsuchungen planen und leiten

10.6 Fahndung koordinieren

10.7 Weiterbildung im Bereich der Kriminalitätsformen sicherstellen

Handlungskompetenzbereiche

1. Im Gesamtsystem Polizei mit staatlichen und privaten Institutionen zusammenarbeiten

2. Information, Kommunikation und Medienarbeit mitgestalten

3. Digitalisierung und Technologie beurteilen und anwenden

4. Management – Eigenen Bereich operativ führen

Berufliche Handlungskompetenzen

1.1 Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Organisation sowie des eigenen Kantons gestalten

2.1 Anspruchsgruppen für Information und Kommunikation definieren

3.1 Trends im Bereich Digitalisierung, neue Ermittlungsmethoden und Technologien beurteilen

4.1 Führungsaufgaben und strategische Konzepte im Unternehmensalltag umsetzen

4.7 Gespräche mit Mitarbeitenden führen

4.13 Normative Grundlagen mitentwickeln

5. Selbstkompetenzen weiterentwickeln

6. Einsatzleitung – Mittlere Einsätze leiten und planbare Einsätze organisieren und leiten

5.1 Eigene funktionsbezogene Weiterbildung sicherstellen

6.1 Einsatzkonzept für planbare und nicht planbare Einsätze erarbeiten

6.7 Einsatzleitung gemäss FIP bei spezifischen Lagen umsetzen

1.2 Zusammenarbeit mit Organisationen und Fachspezialisten/-innen ausserhalb der Polizei gestalten

1.3 Strukturen für die interkantonale sowie internationale Zusammenarbeit nutzen

2.2 Informations- und Wissensmanagementsysteme nutzen

2.3 Präventionskampagnen zur Sensibilisierung durchführen

3.2 Neue polizeibezogene Methoden und Instrumente vermitteln und umsetzen

4.2 Veränderungssbedarf erkennen und -prozess mitgestalten

4.8 (Teil)Projekte initiieren, leiten und überwachen

4.14 Strategie konkretisieren

5.2 Eigene Leistungsfähigkeit funktionsbezogen sicherstellen

6.2 Planabsprachen mit Dritten treffen

3.3 Strukturen und Schnittstellen für Datenmanagement nutzen

4.3 Prozessorganisation für den eigenen Zuständigkeitsbereich innerhalb der Vorgaben gestalten

4.9 An Organisationsentwicklungsprojekten mitwirken

1.4 Persönliches Netzwerk innerhalb der Polizei und polizeiübergreifend pflegen

2.4 Mitteilungen an die Öffentlichkeit fachlich vorbereiten

2.5 Medienmitteilungen fachlich vorbereiten

3.4 Digitale Infrastruktur anwenden

4.4 Finanzielle Führung mittragen 4.5 Personalressourcen planen 4.6 Personal rekrutieren

4.10 Kulturentwicklungsprogramme mittragen

4.11 Betriebliches Gesundheitsmanagement sicherstellen

4.12 Politische und gesetzliche Änderungen im Korps umsetzen

6.8 Einen Einsatz nachbereiten

5.3 Arbeitstechniken und spezifische Methodenkompetenzen erarbeiten

6.3 Bestandsaufnahme vor Ort vornehmen

6.4 Befehle geben

6.5 Nötige Massnahmen vor Ort einleiten

6.6 Einsatzleitung ausführen

Handlungskompetenzbereiche

1. Mit der Politik zusammenarbeiten

2. Strategisches Management und Veränderungsmanagement (mit)gestalten

Berufliche Handlungskompetenzen

1.1 Beim Aufbereiten von Informationen für politische Kommissionen unterstützen

2.1 Normative Grundlagen mitentwickeln

1.2 In Arbeitsgruppen im politischem Kontext mitarbeiten

2.2 Korpsstrategische Grundlagen mitentwickeln

2.3 Strategie konkretisieren

3. Information, Kommunikation und Medienarbeit verantworten

4. Planbare Gross- und komplexe Einsätze planen, koordinieren und leiten

5. Einsatzleitung bei spontanen Gross- oder komplexen Ereignissen wahrnehmen

6. Selbst- und Methodenkompetenz entwickeln

2.7 Betriebliche Risiken erkennen und geeignete Massnahmen ableiten

2.13 Sich in Geschäftsleitungssitzungen einbringen oder hierfür Vorlagen erarbeiten

3.1 An medialen Veranstaltungen teilnehmen

4.1 Planbare Grosseinsätze planen

2.8 Budget erstellen und Budgetkontrolle sicherstellen

2.9 Digitale Prozesse im eigenen Zuständigkeitsbereich einführen und begleiten

2.4 Einhaltung der Strategie sicherstellen

2.5 Strategische Personalplanungen erstellen und vertreten

2.6 Unternehmenskultur gestalten

3.2 Bei der externen Kommunikation mitarbeiten

4.2 Planbare Grosseinsätze leiten und koordinieren

5.1 Sich einen Überblick gemäss FIP verschaffen und die Lage beurteilen

6.1 Mit den eigenen Ressourcen nachhaltig umgehen

5.2 Weiteres Vorgehen gemäss FIP planen, koordinieren und leiten

6.2 Eigene Kompetenzentwicklung sicherstellen

3.3 In kantonalen, interkantonalen oder internationalen Polizeigremien mitarbeiten oder diese leiten

4.3 Planabsprachen mit Dritten treffen

2.10 Veränderungsprozess gestalten

2.11 Aufbau- und Prozessorganisation gemäss Vorgaben gestalten

2.12 Strategische oder betriebsspezifische (Teil)Projekte planen und leiten

3.4 Mit der Verwaltung zusammenarbeiten

4.4 Einsatzbefehl erstellen

5.3 Einen Einsatz nachbereiten

6.3 Professionelle Rollengestaltung umsetzen

6.4 Zusätzliche Methodenkompetenzen zur Analyse und Entscheidungsfindung entwickeln

6.5 Mit Unsicherheiten und Veränderungen umgehen

6.6 Persönliches Netzwerk innerhalb der Polizei und polizeiübergreifend pflegen

Übersicht der Handlungskompetenzen

PRÉFACE

Dans le cadre du Concept général de formation (CGF) 2020, la formation policière de base a été portée à deux ans. Place désormais à l’orientation vers les compétences, qui met l’accent sur l’acquisition et l’application pratique des savoir-faire.

Intégrées dans un profil de compétences, les compétences opérationnelles sont réparties en domaines d’activités et décrites au travers de situations de travail. Les examens préliminaires et principaux permettent de vérifier les connaissances opérationnelles et de mener une réflexion.

La compétence se construit à travers l’intégration de la théorie, du savoir-faire, de l’expérience professionnelle et de la réflexion. Ce processus peut également être considéré comme un cycle d’apprentissage continu, souvent qualifié de « formation tout au long de la vie ». Les écoles de police ont repris cette approche de l’orientation vers les compétences dans leurs programmes méthodologiques et didactiques, ce qui permet aux personnes suivant la formation de base de mieux assimiler cette méthode.

Il est donc impératif de continuer à appliquer l’orientation vers les compétences durant tout le parcours professionnel. Partant de cette philosophie, et de cette conviction, il va de soi que la réforme des parcours de formation pour les cadres et les spécialistes s’appuie notamment sur le développement continu des profils de compétences des trois premiers échelons de conduite.

Les profils de compétences des niveaux de conduite I à III présentés dans cet ouvrage ont été approuvés à l’unanimité par les instances décisionnaires compétentes. Ils ont été élaborés à la suite d’une vaste analyse de la profession menée à l’échelle nationale et ont été validés par plus de 450 expertes et experts des niveaux de conduite I à III. Pour la première fois, la CCPCS, fedpol, la SCPVS, la Police militaire et la Police des transports se sont mis d’accord sur des compétences communes pour leurs cadres et spécialistes, réaffirmant ainsi leur volonté de collaborer.

Ces profils de compétences serviront à concevoir toute une série de programmes et de ressources de formation. Concrètement, d’ici fin 2026, il s’agira de mettre sur pied les cours modulaires destinés aux cadres des niveaux I et II et d’élaborer les formats d’examen et les moyens didactiques. Les profils de compétences constituent, par ailleurs, la première pierre dans la création du futur profil d’exigences que devra remplir le personnel enseignant dans les cours de cadres et d’un code de déontologie en Police Leadership

L’objectif de tous ces travaux préparatoires est de reconnaître les diplômes obtenus et les compétences déjà acquises dans d’autres domaines pour pouvoir ensuite suivre nos cours de manière modulaire et individualisée.

Je tiens à remercier tout particulièrement les membres du sous-projet « Profils de compétences » ainsi que les différents groupes de travail qui ont permis, grâce à leur engagement et leur vision à long terme, de parvenir à ce résultat. Je remercie également le comité de suivi spécialisé d’avoir étudié ces profils et apporté des critiques constructives dans son rôle de sounding board ainsi que les commandantes et commandants pour leur soutien et leur confiance dans le travail de la direction de projet.

Au nom de la direction du projet CGF

Stefan Aegerter, directeur de l’Institut Suisse de Police

DÉFINITION D’UN PROFIL DE COMPÉTENCES

L’orientation vers les compétences est une approche qui met l’accent sur le développement des capacités opérationnelles pratiques et spécifiques.

Bien qu’obligatoire pour répondre aux exigences imposées par le Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI), elle est particulièrement pertinente pour la formation policière.

Contrairement aux méthodes classiques qui privilégient l’accumulation de connaissances théoriques, cette approche met la priorité sur l’application pratique des compétences.

Pour les policières et policiers, cela signifie une formation qui prépare non seulement à comprendre les théories, mais aussi à appliquer ces connaissances dans des situations réelles, souvent stressantes et imprévisibles.

1.1 LE PROFIL DE COMPÉTENCES

Le profil de compétences est un instrument central dans la formation professionnelle supérieure en Suisse et dans l’approche de l’orientation vers les compétences.

Il représente une description détaillée des compétences nécessaires pour accomplir les missions spécifiques d’un métier, en s’assurant que les personnes en formation possèdent non seulement les connaissances théoriques, mais aussi les compétences pratiques pour intervenir efficacement dans leur domaine d'activité.

Le profil de compétences est ainsi un instrument indispensable à bien des égards et permet :

• De structurer la formation policière autour des exigences réelles du métier.

• De s’assurer que chaque cadre acquiert et maîtrise les compétences essentielles avant d’entrer en fonction.

• De garantir une formation modulaire et adaptable aux nouvelles réalités du terrain, les compétences requises pouvant évoluer en fonction des nouveaux défis auxquels les futurs cadres seront confrontés.

• D’assurer que la formation policière réponde aux exigences du terrain. Ce profil donne une image fidèle de la profession policière en décrivant les qualifications nécessaires pour exercer ce métier de manière compétente et opérationnelle.

• De développer les ressources didactiques et les plans de formation adaptés.

• De définir le profil des instructeurs et instructrices dans la formation.

• De garantir la qualité de la formation.

ÉLÉMENTS D’UN PROFIL DE COMPÉTENCES

Selon la notice relative au profil de qualification du SEFRI1, le profil de compétences, ou profil de qualification, est structuré en plusieurs éléments clés : un tableau synoptique des compétences opérationnelles, le niveau d’exigences pour chaque compétence, et un profil de la profession qui synthétise ces éléments afin de rendre la formation et les exigences du métier accessibles et compréhensibles, même pour les non-spécialistes.

2.1 DOMAINE DE COMPÉTENCES OPÉRATIONNELLES

Les domaines de compétences opérationnelles sont des catégories clés dans un profil de compétences, regroupant les compétences dites opérationnelles pour exercer une profession avec efficacité et autonomie. Chaque domaine de compétences opérationnelles englobe plusieurs compétences pratiques.

2.2 COMPÉTENCES OPÉRATIONNELLES

Les compétences opérationnelles désignent l’ensemble des savoirs nécessaires pour accomplir des tâches spécifiques dans un contexte professionnel. Ces compétences se caractérisent par leur application pratique et leur pertinence dans des situations de travail concrètes.

2.3 SITUATIONS DE TRAVAIL

Les situations de travail jouent un rôle fondamental pour s’assurer que les futurs membres de la police et cadres seront préparés à gérer des scénarios réels. Une situation de travail est une mise en situation concrète qui permet aux personnes en formation de mobiliser leurs compétences dans un contexte professionnel spécifique. Selon la notice du SEFRI, l’intégration des situations de travail dans la formation est essentielle pour développer des compétences opérationnelles pertinentes et mesurables. Les situations de travail permettent d’évaluer plusieurs niveaux de compétences en parallèle.

La notice du SEFRI souligne l’importance d’élaborer des compétences opérationnelles basées sur des situations de travail au plus proche du terrain. Elle insiste sur le fait que ces compétences doivent refléter des comportements observables, vérifiables, et mesurables en lien direct avec les tâches spécifiques du métier. Les facteurs clés de réussite permettent de le vérifier.

1 Notice relative au profil de qualification, Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation, Berne, janvier 2021 (https://www.sbfi.admin.ch/sbfi/fr/home/formation/fpc/fps/examens-federaux/associations-de-branches/elaboration_revision_reglement_examen.html)

2.4 FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE

Les facteurs clés de réussite sont indispensables pour garantir que les futurs cadres formés seront à la hauteur des exigences du terrain sachant qu'ils jouent un rôle déterminant dans la capacité des policières et policiers à répondre efficacement aux situations complexes rencontrées au quotidien.

2.5 DIMENSION DE COMPÉTENCES

Selon la notice du SEFRI, une compétence opérationnelle reflète la capacité d’une personne à exécuter des missions de manière ciblée, adéquate, flexible et autonome. En d’autres termes, il s’agit de la capacité d’un ou d’une professionnelle à organiser son travail de manière efficace et à adopter le comportement approprié dans différentes situations de travail. Ces compétences ne se limitent pas à la maîtrise de techniques spécifiques, mais incluent également des dimensions de compétences sociales, cognitives et d’attitude.

Profil de compétences ISP du profil de conduite I

État : 08.08.2024

Profil de compétences ISP du profil de conduite I État : 08.08.2024

Domaine de compétences opérationnelles Profil de compétences ISP du profil de conduite I État : 08.08.2024 1 : Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes Situation de travail Facteurs clés de réussite

Intitulé de la compétence opérationnelle

Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes

Profil de compétences ISP du profil de conduite I État : 08.08.2024

1 : Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes

1 : Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes Situation de travail Facteurs clés de réussite

1 : Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes

Situation de travail

Facteurs clés de réussite

Dimensions de compétences

Les cadres :

1 : Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes

Situation de travail

1.1 Prendre des décisions dans le travail quotidien conformément aux directives et aux processus prédéfinis

Situation de travail

1.1 Prendre des décisions dans le travail quotidien conformément aux directives et aux processus prédéfinis Les cadres prennent des décisions au quotidien sur la base de processus et directives prédéfinis. Pour ce faire, ils rassemblent des faits et des informations, par exemple en échangeant avec d’autres cadres ou par le biais de recherches ciblées. Ils analysent les faits et les informations ou les résultats des recherches sur la base de critères spécifiques, sans se laisser influencer par des opinions personnelles. Ils considèrent chaque situation dans son contexte social et politique tout en prêtant attention aux liens et aux parallèles avec d’autres situations. En outre, ils tiennent compte des bases légales et des dangers potentiels. Sur la base de leur évaluation, les cadres prennent des décisions.

Facteurs clés de réussite

1.1 Prendre des décisions dans le travail quotidien conformément aux directives et aux processus prédéfinis

Les cadres prennent des décisions au quotidien sur la base de processus et directives prédéfinis. Pour ce faire, ils rassemblent des faits et des informations, par exemple en échangeant avec d’autres cadres ou par le biais de recherches ciblées. Ils analysent les faits et les informations ou les résultats des recherches sur la base de critères spécifiques, sans laisser influencer par des opinions personnelles. Ils considèrent chaque situation dans son contexte social et politique tout en prêtant attention aux liens et aux parallèles avec d’autres situations. En outre, ils tiennent compte des bases légales et des dangers potentiels. Sur la base de leur évaluation, les cadres prennent des décisions.

Connaissances approfondies des bases légales approfondies des processus et directives internes

Dimensions de compétences

Les cadres :

Potentiel de mise en pratique

Connaissances approfondies des bases légales

Facteurs clés de réussite

Connaissances approfondies des bases légales

Connaissances approfondies des processus et directives internes

Impartialité/neutralité

Connaissances approfondies des bases légales

approfondies des bases légales

Dimensions de compétences

Potentiel de mise en pratique

Les cadres :

Potentiel de mise en pratique

Connaissances approfondies des processus et directives internes

Capacité d’analyse (examen des faits)

Impartialité/neutralité

Les cadres prennent des décisions au quotidien sur la base de processus et directives prédéfinis. Pour ce faire, ils rassemblent des faits et des informations, par exemple en échangeant avec d’autres cadres ou par le biais de recherches ciblées. Ils analysent les faits et les informations ou les résultats des recherches sur la base de critères spécifiques, sans se laisser influencer par des opinions personnelles. Ils considèrent chaque situation dans son contexte social et politique tout en prêtant attention aux liens et aux parallèles avec d’autres situations. En outre, ils tiennent compte des bases légales et des dangers potentiels. Sur la base de leur évaluation, les cadres prennent des décisions.

Source : Ectaveo AG

Connaissances approfondies des processus et directives internes

Impartialité/neutralité

Capacité d’analyse (examen des faits)

Impartialité/neutralité

Capacité à prendre des décisions réfléchir en réseau

Capacité d’analyse (examen des faits)

Capacité à prendre des décisions

Capacité d’analyse (examen des faits)

Capacité à réfléchir en réseau

Capacité à prendre des décisions

Les cadres : Potentiel de mise en pratique

1.1.1 prennent leurs décisions sur la base de processus et directives internes, en tenant compte des parties prenantes internes et externes ;

Connaissances approfondies des processus et directives internes

Impartialité/neutralité d’analyse (examen des faits) prendre des décisions

Connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes

Capacité à réfléchir en réseau

1.1.1 prennent leurs décisions sur la base de processus et directives internes, en tenant compte des parties prenantes internes et externes ;

Savoir, compréhension

1.1.1 prennent leurs décisions sur la base de processus et directives internes, en tenant compte des parties prenantes internes et externes ;

Connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes

Connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes Les cadres : Potentiel de mise en pratique

1.1.1 prennent leurs décisions sur la base de processus et directives internes, en tenant compte des parties prenantes internes et externes ;

Savoir, compréhension

1.1.2 possèdent des connaissances appliquées en matière de bases légales concernant le travail quotidien de la police ;

Savoir, compréhension

1.1.2 possèdent des connaissances appliquées en matière de bases légales concernant le travail quotidien de la police ;

1.1.2 possèdent des connaissances appliquées en matière de bases légales concernant le travail quotidien de la police ; 1.1.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de processus et de directives internes ;

1.1.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de processus et de directives internes ; 1.1.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes ;

1.1.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de processus et de directives internes ;

1.1.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes ;

1.1.3 possèdent des connaissances appliquées en matière de processus et de directives internes ;

1.1.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes ;

Attitude, valeurs, motivation

1.1.4 possèdent des connaissances appliquées en matière de modèles et d’outils de résolution de problèmes ;

1.1.5 veillent à agir de manière impartiale et neutre ;

Attitude, valeurs, motivation

1.1.5 veillent à agir de manière impartiale et neutre ;

Métacognition

Attitude, valeurs, motivation

Métacognition

1.1.5 veillent à agir de manière impartiale et neutre ;

Métacognition

1.1.5 veillent à agir de manière impartiale et neutre ; Métacognition

1.1.5 veillent à agir de manière impartiale et neutre ;

Métacognition

TABLEAU SYNOPTIQUE DES COMPÉTENCES OPÉRATIONNELLES

Domaines de compétences opérationnelles

1. Mettre en pratique sa capacité à résoudre des problèmes

2. Utiliser la numérisation et les nouvelles technologies

3. Assurer la collaboration et la communication

4. Assurer la gestion de ses collaboratrices et collaborateurs

Compétences opérationnelles

1.1 Prendre des décisions dans le travail quotidien conformément aux directives et aux processus prédéfinis

2.1 Veiller à son développement dans le domaine de la numérisation

3.1 Entretenir les échanges au sein des organisations policières

4.1 Participer au recrutement des collaboratrices et collaborateurs

4.8 Participer à des sousprojets dans son propre domaine d’activité ou les piloter

5. Agir dans le domaine de la prévention

6. Préparer, organiser et évaluer des formations (internes)

7. Développer ses compétences personnelles

8. Mener des interventions de gendarmerie / sécurité publique

9. Mener des interventions de police de la circulation

10. Mener des interventions de police judiciaire

5.1 Déployer le travail de police de proximité

6.1 Développer des contenus destinés à l’enseignement (en contact en présentiel)

7.1 Employer et développer des techniques de travail spécifiques à sa fonction

8.1 Conduire une intervention en cas d’alarme

9.1 Planifier des contrôles du trafic ou participer à des contrôles de grande envergure

10.1 Conduire des équipes d’enquête spécialisées

1.2 Planifier des engagements selon l’approche méthodique (CEP)

2.2 Introduire des nouvelles méthodes d’enquête au sein de l’équipe

3.2 Assurer des échanges avec des organisations hors police

4.2 Intégrer les nouvelles collaboratrices et les nouveaux collaborateurs

4.9 Évaluer et développer les collaboratrices et collaborateurs

5.2 Planifier les activités de patrouille

6.2 Organiser des formations (internes)

7.2 Élargir ses compétences métier et de conduite et les transmettre dans son domaine d’activité

8.2 Assurer la conduite de l’engagement sur place

9.2 Coordonner et conduire les engagements lors d’évènements / d’accidents de la circulation

10.2 Coordonner la sauvegarde des traces numériques et analogiques

1.3 Adopter une approche méthodique (CEP) durant l’engagement

1.4 Contrôler la rédaction des différents rapports y. c. d’enquête

2.3 Appliquer les prescriptions relatives à la gestion des données et des interfaces

3.3 Participer à la coopération avec diverses institutions

4.3 Établir le plan de service / la planification des services

4.10 Accompagner les processus de changement

5.3 Planifier des contrôles dans les zones sensibles (efforts principaux) de façon analogique et numérique

6.3 Gérer des situations de groupe complexes

7.3 Veiller à son niveau de performance en lien avec sa fonction / dans son domaine de compétences

8.3 Coordonner la recherche de personnes disparues

9.3 Veiller à sa formation continue dans le domaine des admissions à la circulation (nouvelles formes de mobilité)

10.3 Demander l’application de mesures de contrainte

3.4 Recueillir des informations et les transmettre au sein de l’équipe de façon numérique ou analogique

PROFIL DE CONDUITE I

3.5 Mener des entretiens difficiles

4.4 Informer les collaboratrices et collaborateurs 4.5 Gérer et accompagner les collaboratrices et collaborateurs au quotidien

5.4 Effectuer des campagnes d’information dans les espaces analogique et numérique

6.4 Réaliser des évaluations

6.5 Développer des contrôles des objectifs d’apprentissage

4.6 Mener des entretiens difficiles avec les collaboratrices et collaborateurs

4.7 Encourager l’esprit d’équipe

8.4 Aider à la prise en charge de personnes vulnérables

8.5 Engager des agentes et agents pour accompagner les victimes d’actes de violence ou d’accidents de la circulation

8.6 Assurer une veille informationnelle sur les formes de criminalité

10.4 Attribuer des auditions

10.5 Planifier et conduire des perquisitions

10.6 Coordonner les mesures d’enquête

10.7 Assurer la formation continue sur les formes de criminalité

Domaines de compétences opérationnelles

1. Collaborer au sein du système global des polices (réseau national de sécurité) avec des institutions étatiques et privées

2. Contribuer à l’information, à la communication et aux relations avec les médias

3. Analyser et utiliser la numérisation et la technologie

4. Management – Assurer la conduite opérationnelle de son propre domaine

Compétences opérationnelles

1.1 Collaborer au sein de son organisation et de son canton

1.2 Collaborer avec des organisations et des spécialistes hors police

1.3 Exploiter les structures de coopération intercantonale et internationale

1.4 Développer son réseau au sein des organisations policières et au-delà

PROFIL DE CONDUITE II

5. Développer ses compétences personnelles

6. Conduite des engagements – Conduire des engagements de moyenne envergure et organiser et conduire des engagements planifiables

2.1 Définir les parties prenantes pour l’information et la communication

2.2 Employer les systèmes d’information et de gestion des connaissances

2.3 Effectuer des campagnes de prévention

3.1 Suivre et analyser des tendances dans les domaines de la numérisation, des nouvelles méthodes d’investigation et technologies

4.1 Mettre en œuvre dans le travail quotidien des tâches de conduite ainsi que des concepts stratégiques

4.7 Mener des entretiens avec les collaboratrices et collaborateurs

4.13 Participer au développement de bases normatives

5.1 Veiller à sa formation continue en lien avec sa fonction

6.1 Élaborer un concept d’engagement pour les engagements planifiables et non planifiable

3.2 Partager et déployer de nouvelles méthodes et de nouveaux instruments

3.3 Utiliser les structures et les interfaces en vue de la gestion des données

4.2 Identifier les besoins de changement et participer à la conception des processus correspondants

4.8 Initier, conduire et accompagner des (sous-)projets

4.14 Concrétiser la stratégie

5.2 Veiller à son niveau de performance en lien avec sa fonction / dans son domaine de compétences

6.2 Se concerter avec des tiers sur la planification

4.3 Concevoir l’organisation des processus s’appliquant à son domaine de compétence en respectant les directives

4.9 Participer à des projets de développement de l’organisation

2.4 Préparer le contenu des communications adressées à la population

3.4 Utiliser l’infrastructure numérique

2.5 Préparer le contenu des communiqués de presse

4.4 Assurer la coresponsabilité dans la gestion financière

4.10 Soutenir les programmes de développement culturel

4.5 Planifier les effectifs

4.6 Recruter des collaboratrices et collaborateurs

4.11 Assurer la santé et la sécurité au travail

4.12 Mettre en œuvre les changements politiques et juridiques dans son corps de police

5.3 Élaborer des techniques de travail et des compétences méthodologiques spécifiques

6.3 Procéder à un état des lieux sur place

6.4 Donner des ordres

6.5 Prendre les mesures nécessaires sur place

6.6 Conduire les engagements

6.7 Assurer la conduite des engagements selon la CEP dans des situations spécifiques

6.8 Effectuer le suivi d’un engagement (RETEX)

Tableau synoptique des compétences opérationnelles

Domaines de compétences opérationnelles

1. Coopérer avec les sphères politiques

2. (Co)organiser la mise en œuvre de la stratégie et le management du changement

Compétences opérationnelles

1.1 Contribuer à la préparation des informations à l’attention des commissions politiques

2.1 Participer au développement de bases normatives

2.7 Identifier les risques opérationnels et prendre des mesures appropriées

2.13 Participer aux rapports d’état-major ou préparer la documentation y relative

1.2 Participer à des groupes de travail consacrés à des sujets en lien avec le contexte politique

2.2 Participer au développement des bases stratégiques du corps de police

2.8 Établir un budget et assurer son contrôle

2.3 Concrétiser la stratégie

2.4 Veiller au respect de la stratégie

PROFIL DE CONDUITE III

2.5 Établir une planificationm stratégique des effectifs et développer une argumentation pour la défendre

2.9 Introduire et accompagner des processus numériques dans son domaine de compétence

2.10 Concevoir le processus de changement

3. Assumer la responsabilité de l’information, de la communication et de la collaboration avec les médias

4. Planifier, coordonner et conduire des engagements planifiables complexes et de grande envergure

5. Assurer la conduite des engagements lors d’événements non planifiables complexes ou de grande envergure

6. Développer ses compétences personnelles et méthodologiques

3.1 Participer à des événements en lien avec les médias

3.2 Participer à la communication externe

4.1 Procéder à la planification d’événements de grande envergure connus à l’avance

4.2 Conduire et coordonner des engagements planifiables de grande envergure

5.1 Procéder à une appréhension du problème selon la CEP et l’évaluer

5.2 Planifier, coordonner et conduire les prochaines étapes selon la CEP

3.3 Collaborer dans des commissions policières sur le plan cantonal, intercantonal ou international ou les diriger

4.3 Mener des rapports de coordination avec les partenaires tiers

3.4 Collaborer avec les services administratifs

2.11 Concevoir l’organisation et les processus en respectant les directives

2.6 Mettre en place une culture d’entreprise

2.12 Planifier et conduire des (sous-)projets stratégiques ou spécifiques au corps de police

4.4 Établir un ordre d’engagement

5.3 Effectuer le suivi d’un engagement (RETEX)

6.1 Gérer durablement ses propres ressources

6.2 Veiller au développement de ses compétences

6.3 Procéder à une conception professionnelle des rôles

6.4 Développer des compétences méthodologiques complexes en vue de l’analyse et de la prise de décision

6.5 Traiter les incertitudes et les changements

6.6 Développer son réseau au sein des organisations policières et au-delà

PREFAZIONE

Con l’introduzione del Concetto generale di formazione (CGF) 2020, la formazione di base di polizia è stata estesa a due anni. Questa misura è stata accompagnata dal passaggio a un approccio orientato alle competenze, che si concentra sull’acquisizione e sull’applicazione pratica delle conoscenze.

Nei profili di competenze, le competenze operative sono declinate in ambiti e situazioni di lavoro e descritte mediante attività. Le conoscenze pratiche acquisite sono invece verificate e oggetto di riflessione nell’esame preliminare e nell’esame principale.

La competenza nasce dall’interazione di conoscenze teoriche, conoscenze pratiche, esperienza professionale e riflessione: un ciclo di apprendimento continuo, spesso definito «apprendimento permanente». Le scuole di polizia hanno integrato questo approccio nel loro concetto metodico-didattico e il concetto di orientamento alle competenze risulta interiorizzato da chi ha completato la formazione di base.

È quindi essenziale mettere in pratica costantemente l’orientamento alle competenze lungo tutto lo sviluppo professionale. Con questa filosofia – e convinzione – la riforma dei percorsi formativi per quadri e specialisti si basa giustamente anche sullo sviluppo continuo dei profili di competenze per i primi tre livelli di condotta.

I profili di competenze ora disponibili per i livelli di condotta da I a III sono stati approvati all’unanimità dagli organi decisionali competenti. Sviluppati in seguito a un’analisi completa dell’ambito professionale a livello nazionale, sono stati convalidati da più di 450 esperti dei livelli di condotta da I a III.

La CCPCS, fedpol, la SCPCS, la Polizia militare e la Polizia dei trasporti hanno concordato per la prima volta competenze comuni per i loro quadri e specialisti nei vari livelli di condotta e ribadiscono il loro impegno alla cooperazione.

I profili di competenze costituiscono quindi la base per la progettazione dei vari piani di studio e prodotti formativi. In particolare, entro la fine del 2026 saranno sviluppati i corsi modulari per quadri dei livelli I e II, nonché i relativi formati d’esame e supporti didattici. Inoltre, i profili di competenze gettano le basi per lo sviluppo del futuro profilo dei requisiti per il personale docente nei corsi di formazione per quadri e per la realizzazione di un «Code of Ethics» in Police Leadership.

L’obiettivo di tutto questo lavoro preparatorio è quello di riconoscere le qualifiche e le competenze già acquisite in altri settori per consentire ai partecipanti di frequentare corsi modulari e individuali.

Un ringraziamento particolare va ai membri del sottoprogetto «Profili di competenze» e ai singoli gruppi di lavoro, che con impegno e lungimiranza professionale hanno reso possibile questo risultato. Desidero inoltre ringraziare il comitato di monitoraggio per il suo esame critico e costruttivo dei contenuti, nonché i comandanti per il loro sostegno e la loro fiducia nel lavoro della direzione del progetto.

A nome della direzione di progetto CGF

Stefan Aegerter, direttore dell’Istituto Svizzero di Polizia

DEFINIZIONE DI UN PROFILO DI COMPETENZE

L’orientamento alle competenze, approccio che enfatizza lo sviluppo di capacità operative pratiche e specifiche, è obbligatorio per soddisfare i requisiti imposti dalla Segreteria di Stato per la Formazione, la Ricerca e l’Innovazione (SEFRI) ed è particolarmente rilevante per la formazione di polizia.

A differenza dei metodi tradizionali che privilegiano l’accumulo di conoscenze teoriche, questo approccio pone l’accento sull’applicazione pratica delle competenze.

Per gli agenti di polizia, ciò significa una formazione che li prepari non solo a capire le teorie, ma anche ad applicare queste conoscenze in situazioni reali, spesso stressanti e imprevedibili.

1.1 IL PROFILO DI COMPETENZE

Il profilo di competenze è uno strumento centrale nella formazione professionale superiore in Svizzera e nell’approccio dell’orientamento alle competenze.

Rappresenta una descrizione dettagliata delle competenze necessarie per svolgere le mansioni specifiche di una professione e assicura che le persone in formazione acquisiscano non solo le conoscenze teoriche ma anche le competenze pratiche per operare efficacemente nel loro ambito di competenze operative.

Il profilo di competenze è quindi uno strumento indispensabile sotto molti aspetti, che consente di:

• Strutturare la formazione di polizia in base alle reali esigenze della professione.

• Garantire che chi ha una funzione dirigenziale acquisisca e padroneggi le competenze essenziali prima di assumere il proprio incarico.

• Garantire che la formazione sia modulare e adattabile alle nuove realtà del lavoro sul campo, dato che le competenze richieste possono evolvere in base alle nuove sfide che dovranno affrontare le persone con funzioni direttive.

• Garantire che la formazione di polizia soddisfi i requisiti del lavoro sul campo. Questo profilo fornisce un quadro fedele della professione di polizia e descrive le qualifiche necessarie per svolgere il mestiere in modo competente e operativo.

• Sviluppare risorse didattiche e piani di formazione adeguati.

• Definire il profilo degli istruttori.

• Garantire la qualità della formazione.

GLI ELEMENTI DI UN PROFILO DI COMPETENZE

Secondo il promemoria della SEFRI1, il profilo di competenze, o profilo di qualificazione, è composto da diversi elementi chiave: una panoramica delle competenze operative, il livello professionale richiesto per ciascuna competenza e un profilo professionale che riassume questi elementi per rendere la formazione e i requisiti della professione accessibili e comprensibili anche ai non specialisti.

2.1 AMBITI DI COMPETENZE OPERATIVE

Gli ambiti di competenze operative sono categorie chiave in un profilo di competenze e raggruppano le cosiddette competenze operative, necessarie per esercitare una professione in modo efficace e indipendente. Ciascun ambito di competenze operative racchiude più competenze pratiche.

2.2 COMPETENZE OPERATIVE

Le competenze operative indicano tutte le conoscenze necessarie per svolgere compiti specifici in un contesto professionale. Queste competenze si caratterizzano per la loro applicazione pratica e la loro rilevanza in situazioni di lavoro reali.

2.3 SITUAZIONI DI LAVORO

Le situazioni di lavoro svolgono un ruolo fondamentale nel garantire che i futuri quadri e agenti di polizia siano preparati a gestire scenari reali. Una situazione di lavoro è una situazione di vita reale che consente alle persone in formazione di mobilizzare le loro competenze in un contesto professionale specifico. Secondo il promemoria della SEFRI, l’integrazione di situazioni di lavoro nella formazione è essenziale per sviluppare competenze operative pertinenti e misurabili. Le situazioni di lavoro consentono di valutare contemporaneamente diversi livelli di competenze. Il promemoria della SEFRI evidenzia l’importanza di elaborare competenze operative basate il più possibile su situazioni di lavoro reali, sottolineando che queste competenze devono riflettere comportamenti osservabili, verificabili e misurabili, direttamente collegati ai compiti specifici della professione. I fattori chiave di successo permettono di verificarlo.

1 Promemoria concernente il profilo di qualificazione, Segreteria di Stato per la formazione, la ricerca e l'innovazione, Berna, gennaio 2021: https://www.sbfi.admin.ch/dam/sbfi/it/dokumente/2018/09/ merkblatt-qualiprofil.pdf.download.pdf/merkblatt_qualifikationspofil_f.pdf

2.4 I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO

I fattori chiave di successo sono essenziali per garantire che i futuri quadri formati siano all’altezza delle esigenze del lavoro sul campo. Svolgono un ruolo decisivo nella capacità degli agenti di polizia di rispondere efficacemente alle situazioni complesse affrontate quotidianamente.

2.5 DIMENSIONI DI COMPETENZE

Secondo il promemoria della SEFRI, una competenza operativa riflette la capacità di una persona di svolgere compiti in modo mirato, appropriato, flessibile e autonomo. In altre parole, è la capacità di un professionista di organizzare il proprio lavoro in modo efficace e di adottare un comportamento adeguato in diverse situazioni di lavoro. Queste competenze non si limitano alla padronanza di tecniche specifiche, ma comprendono anche dimensioni di competenze sociali, cognitive e attitudinali.

Concetto generale di formazione Direzione di progetto

generale di formazione Direzione di progetto

Profilo di competenze ISP per il profilo di condotta I Stato 08.08.2024

Profilo di competenze ISP per il profilo

1: Applicare le competenze in risoluzione di problemi Situazione di lavoro Fattori chiave di successo Dimensioni di competenze

1: Applicare le competenze in risoluzione di problemi

le risoluzione

Situazione di lavoro Fattori chiave di successo Dimensioni di competenze

1.1 Prendere decisioni nel lavoro quotidiano conformemente a direttive e processi Nel loro lavoro quotidiano, le persone con funzioni direttive prendono decisioni sulla base di direttive e processi prestabiliti. A tal fine raccolgono fatti, per esempio comunicando attraverso le interfacce con altre persone con funzioni direttive o facendo ricerche. Analizzano i fatti e/o risultati basandosi su criteri, ossia indipendentemente dalle loro opinioni personali. Osservano ogni caso nel suo contesto sociale e politico e tengono conto di nessi e parallelismi con altri casi. Tengono inoltre in considerazione le basi legali e possibili rischi. Le persone con funzioni direttive prendono decisioni in base alla loro valutazione.

interni

Solide conoscenze delle basi legali

Le persone con funzioni direttive

Potenziale di attuazione

Prendere lavoro a direttive loro lavoro le persone direttive di direttive processi esempio interfacce facendo risultati basandosi su criteri, loro personali. Osservano caso sociale con altri n basi Le direttive prendono decisioni in loro

Prendere decisioni nel lavoro quotidiano conformemente a direttive e processi Nel loro lavoro quotidiano, le persone con funzioni direttive prendono decisioni sulla base di direttive e processi prestabiliti. A tal fine raccolgono fatti, per esempio comunicando attraverso le interfacce con altre persone con funzioni direttive o facendo ricerche. Analizzano fatti e/o risultati basandosi su criteri, ossia indipendentemente dalle loro opinioni personali. Osservano ogni caso nel suo contesto sociale e politico e tengono conto di nessi e parallelismi con altri casi. Tengono inoltre in considerazione le basi legali e possibili rischi. Le persone con funzioni direttive prendono decisioni in base alla loro valutazione.

conoscenze delle conoscenze delle e

ogni caso nel suo contesto sociale e politico e tengono conto di nessi e parallelismi con altri casi. Tengono inoltre in considerazione le basi legali e i possibili rischi. Le persone con funzioni direttive prendono decisioni in base alla loro valutazione. Solide conoscenze delle basi legali Solide conoscenze delle disposizioni e dei processi interni

Imparzialità/neutralità Capacità di analisi (studio dei fatti) Capacità decisionale Pensiero sistemico

Imparzialità/neutralità Capacità di analisi (studio dei fatti) decisionale Pensiero sistemico

Le persone con funzioni direttive Potenziale di attuazione

Solide conoscenze delle disposizioni e dei processi interni

Imparzialità/neutralità Capacità di analisi (studio dei fatti)

Solide conoscenze delle basi legali Solide conoscenze delle disposizioni e dei processi interni Imparzialità/neutralità Capacità di analisi (studio dei fatti) decisionale Pensiero sistemico

Capacità decisionale Pensiero sistemico

1.1.1 nel loro lavoro quotidiano prendono decisioni in base a direttive, disposizioni e processi interni coinvolgendo gruppi interessati interni ed esterni.

Conoscenze pratiche dei modelli e degli strumenti di risoluzione dei problemi

Conoscenza, comprensione

Imparzialità/neutralità Capacità Capacità sistemico e degli strumenti di risoluzione Le con funzioni direttive Potenziale di attuazione loro quotidiano prendono decisioni direttive, disposizioni gruppi interni ed esterni. comprensione pratiche basi attività pratiche disposizioni e

Potenziale di attuazione 1.1.1 nel loro lavoro quotidiano prendono decisioni in base a direttive, disposizioni e processi interni coinvolgendo gruppi interessati interni ed esterni.

1.1.1 nel loro lavoro quotidiano prendono decisioni in base a direttive, disposizioni e processi interni coinvolgendo gruppi interessati interni ed esterni.

Conoscenza, comprensione 1.1.2 dispongono di conoscenze pratiche sulle basi legali rilevanti ai fini delle attività quotidiane della polizia.

1.1.2

1.1.2 dispongono di conoscenze pratiche sulle basi legali rilevanti ai fini delle attività quotidiane della polizia.

Conoscenza, comprensione 1.1.2 dispongono di conoscenze pratiche sulle basi legali rilevanti ai fini delle attività quotidiane della polizia.

e i processi interni.

1.1.3 dispongono di conoscenze pratiche sulle disposizioni e processi interni.

1.1.3 dispongono di conoscenze pratiche sulle disposizioni e i processi interni.

1.1.3 dispongono di conoscenze pratiche sulle disposizioni e i processi interni. 1.1.4 di conoscenze pratiche dei modelli e degli strumenti di risoluzione dei problemi.

1.1.4 dispongono di conoscenze pratiche dei modelli e degli strumenti di risoluzione dei problemi.

1.1.4 di conoscenze pratiche dei modelli e degli strumenti di risoluzione dei problemi.

1.1.4 dispongono di conoscenze pratiche dei modelli e degli strumenti di risoluzione dei problemi.

Atteggiamenti, valori, motivazione 1.1.5 si accertano

Atteggiamenti, valori, motivazione 1.1.5 si accertano di osservare in modo imparziale e neutro i casi da trattare.

Atteggiamenti, valori, motivazione 1.1.5 si accertano di osservare in modo imparziale e neutro casi da trattare.

Atteggiamenti, valori, motivazione 1.1.5 si accertano di osservare in modo imparziale e neutro i casi da trattare.

Ambito di competenze operative

PANORAMICA DELLE COMPETENZE OPERATIVE

Ambiti di competenze operative

1. Applicare competenze nella risoluzione dei problemi

2. Utilizzare la digitalizzazione e la tecnologia

3. Organizzare la collaborazione e la comunicazione

4. Dirigere le collaboratrici e i collaboratori del team

Competenze operative professionali

1.1 Prendere decisioni nel lavoro quotidiano conformemente a direttive e processi

2.1 Assicurare il proprio sviluppo personale nell’ambito della digitalizzazione

3.1 Mantenere la rete di contatti all’interno dell’organizzazione di polizia

4.1 Collaborare al reclutamento del personale

4.8 Collaborare e dirigere sottoprogetti nel proprio settore di attività

5. Agire nell’ambito della prevenzione

6. Preparare, eseguire e valutare formazioni (interne)

7. Sviluppare le proprie competenze

8. Condurre impieghi di polizia di sicurezza

5.1 Svolgere attività di polizia di prossimità

6.1 Sviluppare contenuti per lezioni (in presenza)

7.1 Impiegare e sviluppare tecniche di lavoro specifiche alla funzione

8.1 Condurre l’intervento d’urgenza

9. Condurre impieghi di polizia della circolazione

9.1 Pianificare controlli della circolazione stradale o collaborare a controlli di vasta portata

10. Condurre impieghi di polizia giudiziaria

10.1 Dirigere team d’inchiesta specialistici

1.2 Organizzare impieghi pianificabili sulla base di un procedimento metodico (COP)

2.2 Introdurre nuovi metodi d’inchiesta nel team

3.2 Garantire la rete di contatti all’esterno dell’organizzazione di polizia

4.2 Integrare nuovi collaboratori e nuove collaboratrici

4.9 Valutare collaboratori e collaboratrici e promuoverne lo sviluppo

5.2 Pianificare attività di pattuglia

6.2 Erogare formazioni (interne)

7.2 Ampliare le proprie competenze specialistiche e di condotta e trasmetterle al proprio settore d’attività

8.2 Condurre l’impiego al fronte

9.2 Coordinare e condurre impieghi in caso di eventi legati alla circolazione stradale

10.2 Coordinare la salvaguardia delle tracce digitali e analogiche

1.3 Adottare un approccio metodico (COP) durante l’impiego

1.4 Controllare rapporti, tra cui rapporti di polizia giudiziaria

2.3 Applicare le disposizioni in materia di gestione di dati e di interfacce

3.3 Collaborare con diverse istituzioni

4.3 Elaborare la pianificazione dei turni

4.10 Accompagnare i processi di cambiamento nel team

5.3 Pianificare controlli prioritari in maniera analogica e digitale

6.3 Gestire situazioni di gruppo complesse

7.3 Garantire la capacità operativa per la propria funzione

8.3 Coordinare le ricerche di persone scomparse

9.3 Garantire il proprio costante aggiornamento nell’ambito delle autorizzazioni alla circolazione (nuove forme di mobilità)

10.3 Richiedere l’applicazione di misure coercitive

3.4 Raccogliere informazioni e trasmetterle al team in maniera analogica e digitale

4.4 Informare le collaboratrici e collaboratori

PROFILO DI CONDOTTA I

3.5 Condurre colloqui difficili

4.5 Dirigere e affiancare collaboratori e collaboratrici nel lavoro quotidiano

4.6 Condurre colloqui difficili con collaboratori e collaboratrici

4.7 Promuovere lo spirito di gruppo

5.4 Svolgere campagne informative in formato analogico e digitale

6.4 Effettuare valutazioni

6.5 Sviluppare controlli degli obiettivi di apprendimento

8.4 Contribuire alla presa a carico di persone vulnerabili

8.5 Impiegare collaboratori e collaboratrici nell’assistenza a vittime di violenza o di incidenti della circolazione

8.6 Informarsi nell’ambito delle forme di criminalità

10.4 Assegnare interrogatori

10.5 Pianificare e dirigere perquisizioni

10.6 Coordinare le attività d’inchiesta

10.7 Garantire la formazione continua sulle forme di criminalità

Ambiti di competenze operative

1. Collaborare nel sistema globale di polizia con istituzioni statali e private

2. Concorrere all’informazione, alla comunicazione e alle relazioni con i media

3. Valutare e impiegare soluzioni digitali e tecnologiche

4. Management – Dirigere il proprio ambito dal punto di vista operativo

Competenze operative professionali PROFILO DI CONDOTTA II

1.1 Collaborare in seno alla propria organizzazione e al proprio Cantone

1.2 Collaborare con organizzazioni e specialisti esterni alla polizia

2.1 Definire gli stakeholder per l’informazione e la comunicazione

3.1 Valutare le tendenze nell’ambito della digitalizzazione, dei nuovi metodi d’indagine e delle tecnologie

4.1 Svolgere compiti di condotta e concetti strategici nel lavoro quotidiano

4.7 Condurre colloqui con collaboratori e collaboratrici

4.13 Contribuire allo sviluppo delle basi legali

5. Sviluppare le proprie competenze personali 5.1 Seguire una formazione continua in linea con la propria funzione

6. Condotta di impieghi – Condurre impieghi di media portata e organizzare e condurre impieghi pianificabili

6.1 Elaborare un concetto d’ingaggio per impieghi pianificabili e non pianificabili

2.2 Impiegare sistemi di gestione dell’informazione e delle conoscenze

3.2 Veicolare e applicare nuovi metodi e nuovi strumenti

4.2 Identificare la necessità di apportare cambiamenti e contribuire alla definizione dei relativi processi

4.8 Avviare, dirigere ed eseguire il controllo dei progetti (parziali)

1.3 Fruire delle strutture di cooperazione intercantonale e internazionale

2.3 Effettuare campagne di prevenzione

3.3 Utilizzare le strutture e le interfacce per la gestione dei dati

4.3 Plasmare l’organizzazione dei processi nel proprio ambito di competenza conformemente alle disposizioni

4.9 Partecipare a progetti di sviluppo dell’organizzazione

4.14 Concretizzare la strategia

5.2 Garantire capacità operativa nella propria funzione

Collaborare con terzi nella pianificazione

Elaborare tecniche di lavoro e competenze metodologiche specifiche

1.4 Sviluppare la propria rete di contatti all’interno e all’esterno della polizia

2.4 Preparare i contenuti delle comunicazioni rivolte alla popolazione

3.4 Utilizzare l’infrastruttura digitale

4.4 Assumere la corresponsabilità nella gestione finanziaria

4.10 Sostenere programmi di sviluppo culturale

2.5 Preparare i contenuti dei comunicati stampa

4.5 Pianificare il personale

4.6 Reclutare collaboratrici e collaboratori

4.11 Garantire la gestione della salute in azienda

4.12 Realizzare adattamenti susseguenti a cambiamenti politici e legislativi nel proprio corpo di polizia

Prendere le misure necessarie al fronte

6.7 Condurre gli impieghi secondo la COP in caso di situazioni specifiche

6.8 Effettuare il follow-up di un impiego (RETEX)

Ambiti di competenze operative

1. Collaborare con l’ambito politico

2. (Contribuire a) plasmare il management strategico e la gestione del cambiamento

Competenze operative professionali

1.1 Contribuire alla preparazione delle informazioni a favore delle commissioni politiche

2.1 Contribuire allo sviluppo delle basi normative

1.2 Partecipare a gruppi di lavoro legati al contesto politico

2.2 Contribuire allo sviluppo della strategia di base del corpo di polizia

2.3 Concretizzare la strategia

PROFILO DI CONDOTTA III

2.4 Garantire il rispetto della strategia

3. Assumersi la responsabilità dell’informazione, della comunicazione e delle relazioni con i media

4. Pianificare, coordinare e condurre impieghi pianificabili complessi e di grande portata

5. Condurre impieghi in occasione di eventi non pianificabili complessi o di grande portata

6. Sviluppare le proprie competenze personali e metodologiche

2.7 Identificare i rischi aziendali e trarne misure appropriate

2.13 Partecipare alle riunioni di direzione oppure elaborare la documentazione necessaria

3.1 Partecipare a eventi coinvolgenti i media

2.8 Definire un budget e assicurarne il controllo

3.2 Partecipare alla comunicazione esterna

2.9 Introdurre e accompagnare processi digitali nel proprio ambito di competenza

3.3 Collaborare in gremi di polizia a livello cantonale, intercantonale o internazionale oppure dirigerli

4.1 Pianificare impieghi pianificabili di grande portata

4.2 Dirigere e coordinare impieghi pianificabili di grande portata

4.3 Accordarsi con terzi in materia di pianificazione

5.1 Procedere alla comprensione del problema e all’apprezzamento della situazione conformemente alla COP

6.1 Gestire in maniera duratura le proprie risorse

5.2 Pianificare, coordinare e dirigere le ulteriori tappe conformemente alla COP

6.2 Garantire lo sviluppo delle proprie competenze

5.3 Effettuare il follow-up di un impiego (RETEX)

6.3 Gestire ruoli in maniera professionale

2.10 Plasmare il processo di cambiamento

2.5 Stabilire pianificazioni strategiche degli effettivi e sviluppare argomentazioni a difesa

2.11 Plasmare l’organizzazione della struttura e dei processi conformemente alle direttive

2.6 Plasmare la cultura dell’organizzazione

2.12 Pianificare e dirigere progetti (parziali) strategici o specifici all’organizzazione

3.4 Collaborare con i servizi amministrativi

4.4 Elaborare un ordine d’impiego

6.4 Sviluppare ulteriori competenze metodologiche volte all’analisi e alla presa di decisione

6.5 Gestire le incertezze e i cambiamenti

6.6 Sviluppare la propria rete di contatti all’interno e all’esterno dell’organizzazione

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