1º Encontro de Universidades Infi by Infi-FEBRABAN

1o Encontro de Universidades A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa

Ficha Catalográfica Título Original: 1o Encontro de Universidades - A Busca da Sinergia entre Academia e Corporativo

Instituto FEBRABAN de Educação - INFI Av. Brigadeiro Faria Lima, 1485 - Torre Norte - 12º andar - Pinheiros - São Paulo, SP Fone: +55 11 3186-6962 / 4878-6964 Editores: Fábio Cássio Costa Moraes; Luci Ferraz de Mello. 1o Encontro de Universidades - A Busca da Sinergia entre a Academia e o Corporativo. São Paulo: INFI-Febraban, 2018. 1. Universidade. 2. Academia. 3. Corporativo. 4. Metodologias. 5. Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação. 6. Cidadania. 7. Talentos. CDD 370.0 CDU 371.0

Sumário Abertura

Parte 1 – Aspectos Norteadores

Capítulo 1 - Contextualização e Reflexões

1.1.

Ubiquidade, Novas Metodologias e os Desafios das Universidades – Academia e Corporativo

1.2.

Objetivos

Capítulo 2 – Concepções Estruturantes

2.1. Foco das Palestras Magnas

2.2. Palestra Magna 1: Humberto Maturana e Ximena Yáñez

2.3. Palestra Magna 2: Claudia Costin

Parte 2 – Eixos Temáticos

Capítulo 3 – Diálogo e Convergências entre Universidades

3.1. Aspectos Norteadores das Discussões

3.2. Dois Mundos, um Mesmo Caminho

Capítulo 4 – Atração e Retenção de Novos Talentos e Diversidade

4.1. Por um Ambiente Mais Inclusivo

Capítulo 5 - Educação para Construção de Valores

5.1. Aspectos Norteadores das Discussões

5.2. Educação, o Início de Tudo

Capítulo 6 – Metodologias e Tecnologias

6.1. Aspectos Norteadores das Discussões

6.2. Por um ambiente Mais Inclusivo

Capítulo 7 – Sociedade e Indivíduo

7.1. Processo Educacional Transformador

7.2. Qualidade das Informações

7.3. Destaques

Capítulo 8 – Educação Acadêmica e Corporativa

8.1. Resumo das Discussões

Capítulo 9 – Artigos Científicos

9.1. Membros do Comitê Científico

9.2. Temáticas e Critérios

9.3. Prêmio INFI-FEBRABAN

Parte 3 – Artigos Científicos

Capítulo 10 – Cidadania

10.1. Acessibilidade: veja, ouça, sinta

10.2. Educação Corporativa como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional

10.3. Resgatando a Cidadania através da Prática dos Princípios da Economia Solidária: Estudo de Caso da Cooperativa de Reciclagem de Marília

103

10.4. Educação Corporativa no Ambiente Social – Case Universidade Corporativa Bradesco (UNIBRAD)

112

10.5. Breve Análise da História, Impactos e Inter-relações acerca do Conhecimento Financeiro – Estudo de Caso da Ação Voluntária do Itaú 10.6. Educação Financeira como Estratégia de Educação para Cidadania: O Caso do Banco do Brasil em Santa Cruz de La Sierra – Bolívia Capítulo 11 – Metodologias 11.1. Escola de Líderes: Banrisul para Educação Corporativa – Um estudo de Caso em Equipes de Tecnologia

124

11.2. Repensando Estratégias para Educação Corporativa – Um Estudo de Caso em Equipes de Tecnologia

140

11.3. Reflexo das Experiências Vividas na Dinâmica de Aprendizagem

145

11.4. Programa Essência: A Busca por Novas Tecnologias como Apoio do Processo Educacional

152

11.5. Os Desafios na Formação de Líderes em uma Instituição Financeira

159

11.6. Educação Corporativa Participativa

165

11.7. Sem Fatores de Estímulo na Aprendizagem da Indústria Farmacêutica

172

Capítulo 12 – Tecnologias

179

12.1. Quebrando as fronteiras do conhecimento e transformando a educação corporativa no Itaú-Unibanco

180

117

132 133

12.2. A Educação Corporativa como Vantagem Competitiva das Inovações Tecnológicas na Universidade Corporativa do Banco Brasileiro

185

12.3. Avaliação de Resultados em Educação Corporativa: O Caso da Escola Itaú-Unibanco de Negócios

191

12.4. Case UniBB: O Uso de Tecnologia na Educação Corporativa para a Sustentabilidade

198

12.5. A Educação Corporativa sob a Perspectiva Histórica e a Inovação Tecnológica: o Caso de um Banco Brasileiro

204

12.6. Uma plataforma com Dispositivo IoT como Ferramenta Educacional

211

Encaminhamentos para 2018

218

Capítulo 13 – Próximos Passos

219

Créditos

222

Organização Geral

223

15.1. Coordenação Executiva

225

15.2. Comitê Curador

226

15.3. Equipe Técnica

227

15.4. Patrocinadores e Apoiadores

229

15.5. Edição, Editoração e Redação

230

o 1

Encontro de Universidades

A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa

PARTE 1 - ASPECTOS NORTEADORES

C APÍTULO 1

Contextualização e Reflexões Iniciais

Resumo Este capítulo apresenta um resumo das ideias que motivaram a organização deste evento, bem como estão detalhados os objetivos - geral e específicos - do evento como um todo.

S EÇÃO 1

Ubiquidade, Novas Metodologias e os Desafios das Universidades – Academia e Corporativo A UTORES Dra. Luci Ferraz de Mello Doutora e Mestre em Comunicação e Educação, pela ECA/USP, bacharel em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, especialista em tecnologias educacionais presenciais e educação a distância na Educ‘4X100, mentora pedagógica do evento 1º Encontro de Universidades: a busca pela sinergia entre educação acadêmica e corporativa.

Dra.

Fábio Cássio Costa Moraes

Doutor em Administração de Empresas, pela FEA/USP, MBA em Recursos Humanos pela FIA, especialista em Educação Transdisciplinar pela Universidade Holística de Internacional, Mestre em Economia pela PUC-SP, Bacharel em Economia pela PUC-SP, diretor de Educação Financeira do INFI-FEBRABAN, membro do Comitê Organizador do evento 1º Encontro de Universidades: a busca pela sinergia entre educação acadêmica e corporativa.

Apesar de estar começando a compreender e se apropriar da recente e em construção cultura digital, a humanidade vive o surgimento de um novo fenômeno. Trata-se da ubiquidade, que consiste na integração cada vez mais aprimorada e desenvolvida de tecnologias digitais de informação e comunicação (TDIC) com tecnologias de conexão e transmissão, atualmente conhecidas como computação ubíqua. Ela permite às pessoas estarem conectadas e transmitindo e recebendo informações o tempo todo, em tempo real, a partir dos mais variados locais, de forma quase onipresente, recursos esses que já começam a ser integrados em itens de consumo para serem utilizados nos locais mais variados, com as finalidades mais diversas. É esse fenômeno que tem viabilizado a internet das coisas (ex.: relógios, geladeiras, eletrônica embarcada de automóveis, dentre outros), o que tem resultado em outros impactos nas relações entre as pessoas. Com tantos desenvolvimentos dos recursos comunicacionais digitais e seus respectivos impactos nas formas como as pessoas se relacionam e se comunicam entre si, a sociedade global vivencia momentos do que Lucia Santaella (2013) denomina de hipercomplexidade cultural. De fato, as TDIC já estão provocando profundas transformações nas formas das pessoas agirem e se relacionarem entre si, ainda que a grande maioria esteja apenas começando a conhecer como utilizar tais recursos digitais e a se apropriar de forma consistente dos variados usos e impactos dos mesmos sobre suas vidas. 9

De fato, os efeitos da adoção de tais aparatos digitais nas diferentes atividades realizadas pelas pessoas em seu dia a dia, independentemente da idade – criança, jovem adolescente, adulto, idoso), já faz com que todos esses indivíduos sejam considerados como aprendizes digitais. (KIRCHNER; BUYCKERE, 2017) Uma das áreas diretamente afetadas por tais fenômenos é a educação, sendo que a adoção das TDIC nos espaços educativos – formal, não formal e informal – tem destacado e intensificado a demanda por novas metodologias de aprendizagem, de maneira que preparem os participantes de tais processos para viverem em uma sociedade cada vez mais tecnológica, em termos pessoais e profissionais. As TDIC estão impactando e transformando diretamente as formas como todos se comunicam entre si. Consequentemente, a adoção das mesmas nos espaços educativos demanda a compreensão e apropriação da gestão de estratégias pedagógico-comunicacionais diferenciadas, cujas dinâmicas coloquem os estudantes no centro da aprendizagem e os professores no papel de mediadores desse processo (MELLO, 2016). Trata-se de repensar e estruturar práticas que viabilizem o desenvolvimento de importantes competências técnicas, gerenciais e socioemocionais necessárias à prática da cidadania ativa nesse contexto de sociedade altamente tecnológica.

Estudos recentes sobre tal contexto indicam que essas estratégias voltadas a processos que trabalhem tais competências devem considerar alguns aspectos específicos, como: necessidade de estímulo e provocação constantes com ação e movimento; dinâmicas de leitura crítica dos meios para identificação e definição da relevância de dados e informações; ações que promovam participações propositivas e ativas de todos os participantes, até mesmo na definição das ações que serão desenvolvidas. (MBATI, 2013) Essas mudanças demandam ainda uma transformação nas próprias relações desenvolvidas nos espaços educacionais, para modelos mais horizontais, descontraídos e participativos, em todos os seus níveis e formatos – ensino fundamental, médio, superior, educação técnica, educação corporativa, educação continuada. Isso pode ser trabalhado com a implementação de práticas que foquem até mesmo a interação entre representantes de diferentes idades, independentemente do papel assumido nesses espaços (Ex.: relações aluno-aluno; aluno-professor; etc). A médio e longo prazos, as competências trabalhadas e fortalecidas nos espaços com esse novo sensorium impactarão diretamente os espaços corporativos e os fluxos comunicacionais de trabalho, presentes em toda sociedade. Frente a esse desafiador contexto, já observamos inúmeros movimentos ligados aos níveis de educação disponíveis 10

atualmente no Brasil e em países como Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Bélgica e França, dentre outros, para trabalhar os objetivos de aprendizagem almejados a partir da implementação dessas novas metodologias estruturadas com base em estratégias pedagógico-comunicacionais mediadas pelas TDIC. O próprio Currículo de Tecnologias para Aprendizagem, da Secretaria Municipal de Educação de São Paulo, publicado em dezembro de 2017, prevê a adoção de estratégias inter e transdisciplinares que propiciem ao estudante experiências educadoras como protagonista de sua própria aprendizagem, por meio de dinâmicas cooperativas, colaborativas, autônomas e autorais, para o desenvolvimento e fortalecimento de tais competências aqui mencionadas. E como ficam essas mudanças no âmbito das universidades – academia e corporativo? Como trabalhar as transformações dos modelos tradicionais, com foco no currículo de conteúdos para outros modelos como o currículo de práticas ou mesmo por competências, os quais adotem estratégias pedagógico-comunicacionais mediadas pelas TDIC, para promover uma inovação disruptiva voltada ao desenvolvimento das competências aqui mencionadas? Por onde iniciar o processo?

Quais seriam os maiores desafios para que esses ambientes de educação adulta adotem e concretizem tais transformações? Quais os primeiros passos rumo a essas transformações? Vale mencionar pesquisa sobre competências realizada entre os anos de 2009 e 2012, orquestrada pela Universidade de Melbourne, que contou com a participação de cerca de sessenta instituições de inúmeros países ao redor do mundo e de mais de 250 pesquisadores sobre o tema, a pedido das Cisco, Intel e Microsoft, todas empresas da área de Tecnologias de Informação. Trata-se do Projeto Assessment and Teaching of 21st Century Skills (ATCS), cujo foco foi a identificação das principais competências essenciais aos cidadãos desta sociedade altamente tecnológica que habitamos nos dias atuais, a qual mapeou e classificou dez grupos de competências em quatro categorias, apresentadas no Quadro 01 - Competências do Século 21 (ACTS).

Quadro 01 - Competências do Século 21 (ACTS).

CATEGORIA

COMPETÊNCIAS Cidadania (local e global) Vida e Carreira

Formas de Viver no Mundo Responsabilidade Pessoal e Corporativa (incluindo consciência cultural e competências) Criatividade e inovação

Formas de Pensar

Pensamento crítico, resolução de problemas e tomada de decisões Aprender a aprender/metacognição (conhecimento sobre processos cognitivos) Comunicação

Formas de Trabalhar

Colaboração Ferramentas de trabalho Letramento sobre Informação

Ferramentas de trabalho

Letramento sobre Tecnologias Digitais de Informação e Comunicação

Fonte: Binkley, M., Erstad, O., Hermna, J., Raizen, S., Ripley, M., Miller-Ricci, M., & Rumble, M. (2012).

Importante resgatar também os resultados de pesquisas desenvolvidas pela McKinsey, que indicam que o aumento de uso de TDIC nas rotinas pessoais e profissionais do dia a dia

indicam que “o número de habilidades necessárias para a força de trabalho cresceu rapidamente de 178, em setembro de 2009, para 924, em junho de 2012” (WEISE & CRISTENSEN, 2014, pos. 34 de 1494). Especificamente sobre as universidades, tema central do 1o Encontro de Universidades, vale esclarecer alguns aspectos sobre os papéis da academia e do corporativo nesse contexto universitário. Para o caso da academia especificamente, podemos distingui-las entre privadas e públicas. Sobre as universidades privadas em geral, elas tendem a concentrar seus esforços na oferta de cursos que preparem profissionais para variados setores econômicos da sociedade, com grades curriculares focadas principalmente em conteúdos. A maioria delas busca trabalhar com seus estudantes o conhecimento sobre temas definidos e homologados pelo MEC, pelos meios acadêmicos e pelo próprio mercado como um todo, para cada uma das profissões. Dado que uma das principais exigências para o credenciamento é a oferta de pelo menos quatro programas de pós-graduação, as universidades privadas também oferecem atividades de pesquisa, mas tais ofertas não são consideradas como principais focos de atuação na maioria dessas instituições. Ou seja, as universidades privadas, até em função dos requisitos mínimos para que sejam reconhecidas como 12

universidades, também investem em pesquisas em âmbito de mestrado e doutorado, mas a maior parte de seus alunos busca a formação profissional para o mercado, em seus vários setores. Esse contexto é um tanto diferente para o caso das universidades públicas, posto que, apesar de também ofertarem cursos para a formação de mão de obra qualificada para o mercado, elas também investem em pesquisas que propiciam a atualização, validação e inovação desses conhecimentos, de maneira a atender as necessidades da sociedade brasileira. As pesquisas desenvolvidas por essas instituições públicas tendem a focar na busca por soluções de problemas por meio de metodologias científicas já sistematizadas e reconhecidas mundialmente. Seu objetivo é a formação de capital humano qualificado, reflexivo e voltado à melhoria da sociedade, dentre inúmeras outras competências. Há todo um esforço no sentido de promover o pensamento crítico, aprendizagem contínua e reflexiva, transformadora e inovadora, para a estruturação de soluções que atendam às necessidades em inúmeros setores da sociedade. A adoção das TDIC nesses espaços educacionais, deu origem a um contexto ainda mais complexo, em função de todos os impactos que isso gera, sendo que isso faz com que as universidades passem a encarar três grandes desafios: (1)

desenvolvimento de pesquisas sobre temas e conteúdos inovadores; (2) estruturação e adoção de metodologias inovadoras mediadas pelas TDIC; (3) planejamento de estruturas curriculares inovadoras, as quais integrem os processos mencionados nos tópicos (1) e (2). Mais do que nunca, as universidades precisam rever e modificar sua atuação no sentido de promoverem a assimilação e apropriação sobre o conteúdo em estudo, de forma integrada com o desenvolvimento de competências socioemocionais e até mesmo técnicas, como a própria alfabetização e letramento sobre os usos das TDIC. Quanto às universidades corporativas, essas surgem exatamente com o objetivo de dar agilidade a esses processos de atualização e inovação das sistematizações, frente às demandas dos mercados e da sociedade como um todo, mas muitas vezes acaba por aumentar ainda mais suas dificuldades em atender tais necessidades, ao invés de soluciona-las. E aos poucos, tem ocorrido um distanciamento cada vez maior entre academia e corporativo, o que preocupa os representantes dessas duas áreas. Ao pensarmos em todo esse contexto e respectivas variáveis especificamente da educação adulta, a partir dos cursos de ensino superior ministrados pelas universidades ou mesmo nos espaços de educação corporativa, constatamos inúmeras variáveis a serem consideradas nesse processo de atualização 13

e inovação, o que faz com que a solução ideal não seja simples ou tão rápida quanto se necessita. Porém tem que ser iniciada.

habilidades e competências necessárias à competitividade de mercado.

Os desafios estão se apresentando e precisam ser encarados de frente. Há muitos processos a serem revisados, atualizados, ajustados, substituídos e inovados, por pessoas com diferentes formações, experiências acadêmicas e de mercado, dentre outros.

Trata-se do primeiro de vários passos a serem dados para o estabelecimento do diálogo sobre como concretizar a inovação disruptiva de fato nesses espaços educativos de maneira integrada e convergente entre os âmbitos da academia e corporativo.

Há que se repensar e reestruturar as formações de professores que atuam nesses processos, mas principalmente de trabalhar a alfabetização e letramento quanto ao uso das TDIC nesses espaços de forma integrada com essas novas propostas metodológicas e estratégias pedagógico-comunicacionais, algo que afetará inclusive os processos de contratação e retenção de talentos das novas gerações.

As discussões foram muito ricas e elucidativas sobre a complexidade do tema e indicaram alguns passos iniciais. Então, vamos conferir o que foi apresentado nesse 1º Encontro de Universidades!

Organizações são formadas por pessoas, que por sua vez atuam e se relacionam nessa sociedade altamente tecnológica. O desafio-chave que instigou a realização deste 1º Encontro de Universidades - do que imaginamos ser vários -, pelo INFI/Febraban em parceria com a FEA/USP, foi fomentar a aproximação e reflexão conjunta entre esses dois contextos, por meio do desenvolvimento e fortalecimento de um diálogo entre os representantes de ambos os contextos, acerca de tais estratégias pedagógico-comunicacionais inovadoras e disruptivas, mediadas pelas TDIC, de maneira a agilizar o desenvolvimento e fortalecimento das tão almejadas

BINKLEY, M., Erstad, ET. AL (2012) Defining Twenty-First Century Skills. In Griffin, P., Care, E., & McGaw, B. Assessment and Teaching of 21st Century Skills, Dordrecht, Springer, 2012.

Referências

KIRCHNER, P.A.; BUYCKERE, P. The myths of the digital native and the multitasker. Teaching and Teaching Journal, Elsevier, no. 67, 2017, p. 135-142. Acesso em 27-set-2017. Disponível em: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0742051 X16306692 14

MBATI, Lydia. Online Social Media Applications for Constructivism and Observational Learning. Revista Virtual IRRODL - The Intenational Reviem of Research in Open and Distributed Learning, Athabasca University, 2013. Acesso em: Abril/2017. Disponível em: http://www.irrodl.org/index.php/irrodl/article/view/1579/27 09

WEISER, Mark. The Computer for the 21st Century. Cientifica American Magazine, Volume 265, Issue, September/1991, pages 3 – 11. Acessado em Janeiro/2017. Disponível em: https://www.ics.uci.edu/~corps/phaseii/Weiser-Computer21 stCentury-SciAm.pdf

MELLO, Luci Ferraz de. Educomunicação e as Práticas Pedagógico-Comunicacionais da Avaliação Formativa no Ensino Básico. Tese (Doutorado em Interfaces Sociais da Comunicação) - Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2016. Acesso em: Janeiro/2017. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/27/27154/tde-010 22017-110417/pt-br.php. SANTAELLA, Lucia. Leitor Prossumidor - Desafios da ubiquidade para a educação. Revista Ensino Superior Unicamp, Caderno Especial sobre Novas Mídias e o Ensino Superior, ed. 9, Abril-Junho/2013, Campinas, 2013. Acesso em: Janeiro/2017. Disponível em: https://www.revistaensinosuperior.gr.unicamp.br/edicoes/ed icoes/ed09_abril2013/NMES_1.pdf WEISE, Michelle R.; CHRISTENSEN, Clayton M. Hire Education: Mastery, Modularization and the Workforce Recolution. Clayton Christensen Institute, 2014. 15

S EÇÃO 2

Objetivos

1. Objetivo Geral Frente a tais desafios, o objetivo do 1º Encontro de Universidades foi o de discutir os processos de formação profissional a partir das diversas abordagens de aprendizagem e seus impactos nas organizações e na construção da cidadania. 2. Objetivos Específicos Com base no objetivo geral, foram definidos também os seguintes objetivos específicos: a. Refletir sobre a aderência da formação acadêmica frente às necessidades das organizações;

O BJETIVOS 1.

Objetivo Geral Processos de formação profissional

2. Objetivos Específicos a. Refletir b. Identificar c. Incentivar d. Promover

b. Identificar oportunidades de diálogo e convergência sobre aspectos metodológicos e acadêmicos entre as universidades envolvidas; c. Incentivar o Intercâmbio de práticas que reflitam a aplicação das teorias; d. Promover a conscientização dos públicos envolvidos sobre sua atuação profissional para a cidadania; e. Construir uma agenda que contemple as premissas para o desenvolvimento de ações conjuntas.

e. Construir

Vejamos, então, o que ocorreu e quais foram as primeiras constatações e providências resultantes dos diálogos desenvolvidos!

C APÍTULO 2

Concepções Estruturantes

Resumo As concepções estruturantes definidas para serem trabalhadas durante o evento foram destacadas nas duas palestras magnas do evento, sendo que neste capítulo estão apresentados os principais aspectos apontados em ambas por seus respectivos palestrantes.

S EÇÃO 1

Foco das Palestras Magnas

Com o objetivo de reforçar algumas das premissas básicas que devem ser norteadoras dos processos voltados à revisão e inovação disruptiva das práticas pedagógico-comunicacionais mediadas por TDIC, foram organizadas duas palestras magnas, sendo que a primeira foi ministrada por Humberto Maturana e Ximena Yáñez, que promoveram um diálogo com os participantes sobre quais valores humanos essenciais que devem ser trabalhados ao longo dos processos de aprendizagem. E foram resgatados aspectos ligados à educação básica que impactam diretamente a formação do ser humano e estruturam suas ações, inclusive na fase adulta, para destacar a importância de se conhecer os processos de formação do ser humano em seus variados níveis e como todos impactam na atuação presente do ser humano, a partir da palestra da Profª Drª Claudia Costin.

O BJETIVOS P ALESTRAS M AGNAS 1.

Destacar a importância dos valores para o ser humano na sociedade: quais valores queremos e precisamos trabalhar / manter?

Como se dá o desenvolvimento dos processos de formação do ser humano ao longo de toda sua vida e como isso impacta em seu estágio atual de vida? 19

S EÇÃO 2

Palestra Magna 1: Humberto Maturana e Ximena Yáñez

P ALESTRANTES Humberto Maturana Neurobiólogo chileno, crítico do realismo matemático e criador da teoria da autopoiese e da biologia do conhecer, junto a Francisco Varela. É um dos propositores do pensamento sistêmico e do construtivismo radical. É co-fundador e docente da Escola Matríztica de Santiago, na capital Santiago – Chile.

Ximena Paz Dávila Yáñez Professora chilena, estudou Orientação em Relações Humanas e Família, com ênfase nas Relações do Trabalho no Instituto Carlos Casanueva. É co-fudandora do Instituto Matríztico e co-criadora da Biologia Cultural.

A primeira palestra magna do evento foi proferida pelo neurobiólogo chileno Humberto Maturana, conhecido pelas suas teses originais sobre o “pensamento sistêmico”, a defesa de uma visão interdisciplinar e interdependente sobre a natureza, as pessoas e as organizações _ uma referência entre interessados em epistemologia. Ao lado de Maturana estava Ximena Paz Dávila Yáñez, sendo que ambos são fundadores e diretores do Instituto de Formação Matriztica, no Chile. Maturana e Yáñez abordaram o papel da educação na convivência entre os seres humanos. Maturana afirmou que não há possibilidade de diálogo se as corporações estiverem interessadas exclusivamente em lucro, atitude que cria um abismo entre as universidades. “Se sou uma corporação interessada em gerar um espaço adequado para a convivência, dentro dos aspectos social e público, então posso conversar com a academia com o propósito de conhecer o mundo.” Na análise de Ximena Yáñez, os estudantes de hoje ainda não estão preparados para enfrentar o mercado de trabalho. “É necessário ter mais habilidades, sobretudo autonomia e a segurança de seu conhecimento”, diz. “O conhecimento técnico, por si só, não é suficiente.” Ela ressalta que as universidades precisam investir, primeiramente, em um trabalho que entenda o aluno como um ser humano. “É uma plataforma básica.”

Na fala de Maturana e Ximena foi possível assimilar que o processo de aprendizagem, seja ele na academia, seja na universidade corporativa, pressupõe alguns princípios básicos que não têm sido contemplados na sociedade moderna: saber escutar o outro e aprender com experiências práticas. Para os educadores, vivemos em uma sociedade que pouco questiona, onde os indivíduos não são devidamente preparados para perguntar. O primeiro passo para chegar a esse indivíduo “questionador” é uma pedagogia na qual se aprenda, sobretudo, a escutar os interlocutores. “Precisamos observar novas maneiras de pensamento que formem seres humanos com essa capacidade de ouvir o outro, para assim poderem questionar, formular ações”, enfatizou Ximena. Perguntado sobre como a universidade pode contribuir para o mundo corporativo, Maturana disse que não há outro caminho a não ser o diálogo. “São universos distintos, mas que precisam se tocar, encontrar formas de interação para que avancemos”, concluiu.

F OTO (Da esquerda para direita)

Ximena Paz Dávila Yáñez

Humberto Maturana

S EÇÃO 3

A. Principais Aspectos da Palestra

Palestra Magna 2: Dra. Claudia Costin

A Dra. Claudia Costin afirmou que não deveria haver divórcio entre o mundo corporativo e o acadêmico. Ambos têm funções distintas, porém complementares. A sociedade se organiza em empreendimentos, públicos ou privados, e hoje a universidade ainda está muito distante desse mundo. Mas é para essa sociedade que a universidade cria pesquisas e forma seres humanos de nível superior. Como resolver isso? Vencendo preconceitos, tentando falar a mesma língua, permitindo que o mundo corporativo se abra mais para as pesquisas originadas no meio acadêmico e o meio acadêmico olhe para os desafios que a sociedade apresenta e tente fazer pesquisas aplicadas que busquem resolver os principais problemas com os quais a sociedade se depara.

P ALESTRANTE Dra Claudia Costin Diretora do Centro de Excelência e Inovação em Políticas Educacionais da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ), proferiu a palestra “A revolução da força de trabalho”, no segundo dia do 1º Encontro de Universidades. Nesta entrevista, ela elenca algumas sugestões sobre como evitar o divórcio entre academia e mundo corporativo em prol de um bem comum.

Para a Dra.Claudia, é preciso analisar a realidade apresentada e pensar, não na defesa individualista do espaço de cada um, não na fragmentação, mas no bem coletivo. Isso significa que, por um lado, temos que formar, mas não apenas uma formação crítica teórica, e sim que contemple também os problemas que esse futuro profissional encontrará na realidade em que atua. Por outro lado, as empresas devem se abrir a uma prática profissional que não imponha a incorporação de uma obediência cega. Há que se aprender a lidar com seres pensantes.

Infelizmente, o mundo corporativo nem sempre está aberto para isso. Também a universidade, quando forma pessoas, muitas vezes substitui a consciência critica pelo modo de pensar dos mestres que ali ensinam.

B. Entrevista INFI-FEBRABAN (INFI) “É preciso vencer preconceitos!” (Dra. Claudia Costin - C.C.) [INFI] O que é preciso para aproximar a educação acadêmica do mundo corporativo? [C.C.] É muito importante percebermos que não deveria haver divórcio entre o mundo corporativo e o acadêmico. Ambos têm funções distintas, porém complementares. A sociedade se organiza em empreendimentos, públicos ou privados, e hoje a universidade ainda está muito distante desse mundo. Mas é para essa sociedade que a universidade cria pesquisas e forma seres humanos de nível superior. Como resolver isso? Vencendo preconceitos, tentando falar a mesma língua, permitindo que o mundo corporativo se abra mais para as pesquisas originadas no meio acadêmico e o meio acadêmico olhe para os desafios que a sociedade apresenta e tente fazer pesquisas aplicadas que venham resolver os principais problemas com os quais a universidade se defronta.

[INFI] O mundo corporativo também está preparado para receber as críticas e fazer a sua parte no sentido de adaptar-se ao atual momento? [C.C.] É preciso definir reflexão crítica, ou seja, analisar a realidade apresentada e pensar, não na defesa individualista do espaço de cada um, não na fragmentação, mas no bem coletivo. Isso significa que, por um lado, temos que formar, mas não uma formação crítica teórica, e sim que contemple os problemas que esse futuro profissional encontrará na realidade em que atua. Por outro lado, as empresas devem se abrir a uma prática profissional que não precise incorporar uma obediência cega. É aprender a lidar com seres pensantes. Infelizmente, o mundo corporativo nem sempre está aberto para isso. Também a universidade, quando forma pessoas, muitas vezes substitui a consciência crítica pelo modo de pensar dos mestres que ali ensinam. [INFI] E com relação ao ensino básico, qual a solução para melhorá-lo? [C.C.] O Brasil vem apresentando algumas soluções para seus problemas de aprendizagem. Finalmente, estamos criando a base nacional curricular. Já avaliamos a aprendizagem a cada dois anos com a Prova Brasil e o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) a cada ano, gerando estatísticas educacionais importantes. No entanto, ainda há muito que fazer e os

avanços que temos são num ritmo menor do que a realidade demanda. O que precisa ser feito de mais urgente? [C.C.] Currículos para todos os estados e municípios, materiais curriculares que apoiem esse currículo, a fim de mudar a preparação de professores na universidade, tornar essa formação muito mais associada à formação para o exercício da profissão. Permitir que os avanços que a tecnologia trouxe nos anos recentes sejam usados como material de apoio ao professor e desenvolver uma cultura distinta centrada em trabalho colaborativo tanto de professores quanto de alunos.

F OTO (Da esquerda para direita)

Fรกbio Cรกssio Costa Moraes

Clรกudia Costin

Marisa ร boli

PARTE 2 - EIXOS TEMÁTICOS

C APÍTULO 3

Diálogo e Convergências entre Universidades

Resumo Este foi o primeiro painel do evento, o qual buscou alinhar os contextos atuais das universidades - academia e corporativo e tendências de metodologias e estratégias pedagógicas, bem como refletir sobre os desafios e eventuais caminhos a serem trilhados, para que a cultura digital e a computação ubíqua sejam incorporadas às suas práticas, de maneira que sejam trabalhadas as competências essenciais à vida nesta sociedade altamente tecnológica.

S EÇÃO 1

Aspectos Norteadores das Discussões

O primeiro painel do encontro teve a presença de professores e executivos que traçaram as principais frentes necessárias à aproximação e diálogo entre as universidades corporativas e acadêmicas. Os professores que atuam na academia entendem que a formação universitária deve ir além do mercado, formando o profissional que será agente de mudanças não apenas nas empresas, mas na esfera social como um todo. Contudo, é necessário que as empresas formem seus gestores para receberem os alunos, agentes de mudança, a fim de aproveitarem seu potencial de forma mais efetiva. Também é importante que se busque superar os feudos e ilhas de vaidade entre o corpo docente para que seja possível compartilhar as experiências e fomentar novas ideias.

O RGANIZADOR DO P AINEL Profº Dr. André Fischer Livre Docente na FEA-USP e Coordenador de Projetos e do MBA de Recursos Humanos na FIA

Os professores acadêmicos também consideram que o modelo educacional deve mudar, saindo de uma “pedagogia do monólogo” para uma “pedagogia do diálogo”, o que é fundamental para a formação de pessoas voltada ao mundo que ainda não existe, mas que está em plena gestação. A aproximação com as empresas deve ocorrer de forma organizada e sistemática, a fim de que a mudança ocorra de forma positiva, segundo os professores. Ainda segundo os especialistas acadêmicos, é preciso aproximar a academia e as empresas para repensar o currículo das instituições. Foi um consenso que as 29

corporações precisam ter mais presença na academia, participando de eventos, seminários, aulas, trazendo exemplos práticos para ajudar os alunos a pensarem a partir da realidade. Ou seja, se o conhecimento se desenvolve a partir do fazer, que os alunos possam fazer a partir da realidade, e não apenas de aspectos teóricos hipotéticos. Finalmente, na visão dos professores, é necessário graduar alunos com uma formação mais humana, a partir de competências transversais, presentes em qualquer profissão, e que permita ao aluno ter autonomia no estudo, dialogar na empresa, comunicar-se bem e, até mesmo, reconverter a carreira se for necessário. Os executivos das universidades corporativas também participaram do painel e consideraram fundamental a realização do evento, como um primeiro passo no sentido da aproximação entre o mundo acadêmico e o corporativo. Eles afirmaram que é a partir da discussão das fraquezas desta relação que se poderá unir esses dois mundos e começar a estruturar uma situação diferente para o futuro. Segundo os especialistas, para as empresas prosperarem, precisam de gente pronta constantemente e as gerações mais jovens querem viver num ambiente de aprendizagem. Ter profissionais qualificados significa ter serviços e produtos melhores e a qualificação também traz maior engajamento

das pessoas, além de ajudar no entendimento da cultura da empresa. Com o objetivo de propiciar uma aproximação e primeiro diálogo entre representantes das universidades – academia e corporativo, no sentido de apurar alguns dos desafios enfrentados por elas e de buscarmos identificar a existência de convergências entre as mesmas, os organizadores quiseram dar a oportunidade aos palestrantes convidados, todos representantes de universidades – da academia e do corporativo –, de se pronunciarem sobre alguns dos principais aspectos e contextos ligados ao tema em discussão no evento. A rigor, como bem destacado pelo Prof. André Fischer (FEA/USP), mediador da referida mesa, “entende-se que as primeiras formam os profissionais para o mercado e para o papel deles na sociedade, as segundas os recebem no mercado de trabalho e os capacitam para atuação nas competências específicas daquele setor de atividade ou organização.” Dado o número de participantes a apresentarem suas ideias e impressões sobre as possibilidades de diálogo e convergências entre as universidades, houve uma divisão da mesa em três momentos. Para o primeiro momento, os representantes da academia fizeram suas considerações, e para o segundo momento, houve a apresentação de membros de academias corporativas. Ao final, houve um terceiro momento durante o qual todos esses palestrantes sentaram-se juntos para 30

realizarem as últimas considerações, agora de forma conjunta, para responderem a algumas colocações do mediadora da mesa e de alguns questionamentos dos próprios participantes.

E apresentamos aqui algumas das considerações enviadas aos participantes da Mesa 2 (Corporativo), para que elaborassem suas apresentações:

Apresentamos abaixo algumas das considerações enviadas aos participantes da Mesa 1 (Academia), para que elaborassem suas apresentações:

B.1. Como a universidade corporativa considera a formação acadêmica do profissional que inicia a carreira nos seus programas de capacitação e desenvolvimento de competências internas destes profissionais?

A.1. Como a universidade acadêmica vem definindo currículos e focalizando a preparação dos profissionais a partir das demandas dos mercados e do papel social deles? (Quais as oportunidades e os entraves para integração entre a demanda e as mudanças nos currículos, métodos, práticas pedagógicas, etc.) A.2. Quanto as empresas estão participando desse processo? Há iniciativas das empresas visando essa integração? As experiências por iniciativa da própria universidade acadêmica são bem recebidas pelas empresas? Alguma experiência a relatar? A.3. Percebe-se uma coerência entre as exigências dos programas de trainee e aquilo que a preparação que as universidades acadêmicas oferecem aos profissionais que iniciam a carreira?

B.2. Quanto as empresas estão tomando iniciativas para sugerir conteúdos, métodos e práticas pedagógicas nos currículos das universidades acadêmicas que formam os profissionais do seu mercado de trabalho? Há iniciativas das empresas visando essa integração? As experiências por iniciativa da própria universidade acadêmica são bem recebidas pelas empresas? Alguma experiência a relatar? B.3. Percebe-se uma coerência entre as exigências dos programas de trainne e a preparação que as universidades acadêmicas oferecem aos profissionais que iniciam a carreira? B.4. O que fazer para aprimorar esta integração entre Universidade Corporativa e Acadêmica?

A.4. Quais seriam as principais propostas para aprimorar a relação entre as duas instituições (UC e UA)

S EÇÃO 2

Dois Mundos, um Mesmo Caminho

Este painel abordou a visão acadêmica e a corporativa em relação às formas de pensar a educação e a necessidade de aproximação entre esses dois universos.

Parte 1 - Reflexões da Academia

R EFLEXÕES D ESENVOLVIDAS 1.

Desafios e Oportunidades para a Educação Acadêmica

Desafios e Oportunidades para a Educação Corporativa

Primeiras Reflexões sobre Possibilidades de Parcerias entre Academia e Corporativo

A formação universitária tem o dever de ir além do mercado, não apenas segundo o interesse das empresas, e sim formar um profissional que seja agente de mudanças. A afirmação, da professora doutora Graziella Maria Comini, coordenadora do curso de graduação em administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA), da Universidade de São Paulo (USP), serviu como ponto de partida para o painel Diálogo e Convergência entre Universidades — A Visão Acadêmica (Parte 1), durante o 1º Encontro de Universidades — A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa. Graziella ressaltou, também, a necessidade de existir a troca de experiências entre docentes e de superar “feudos, ilhas e vaidades”, para compartilhar as experiências e fomentar novas ideias. “Não formamos alunos para fazer, mas para mudar”, disse o mediador do painel, André Fischer, livre-docente na FEA/USP e coordenador de projetos e do MBA de Recursos Humanos na Fundação Instituto de Administração (FIA). “Como são recebidos esses alunos nas empresas? Estamos capacitando líderes para receber agentes de mudança?”, 32

indagou Fischer, para quem é preciso intensificar a construção de pontes, tanto para que a academia chegue às empresas como para que as empresas estejam dentro da academia. Luciano Meira, professor da Universidade Federal de Pernambuco e do projeto Cesar, refletiu sobre o que deve mudar no papel do modelo educacional: “A pedagogia de monólogos tem que dar lugar à pedagogia do diálogo. Estamos formando pessoas para um mundo que não existe, que está em gestação. Precisamos educar as pessoas para aprender sempre”. Luciano Sathler, reitor do Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix, advertiu que é preciso ter coragem e disposição para vencermos nossos preconceitos e promovermos uma aproximação de forma organizada e sistemática entre academia e organizações empresariais. “Isolados, já percebemos que não vamos conseguir fazer essa mudança de forma positiva.” Desenvolveu a apresentação “Inovação na Educação Superior”, por meio da qual ele demonstrou, na perspectiva da gestão, que o país tem necessidade de rever os modelos de atuação das instituições de educação superior, especialmente em seu necessário relacionamento com a sociedade – tanto para insumos que colaborem com suas mudanças internas

quanto nas ‘entregas’ das IES, seja na formação dos egressos, na educação continuada ou na inovação compartilhada. Para saber mais sobre as reflexões propostas pelo palestrante, acesse o site de curadoria online do mesmo: http://inovacaoeducacional.com.br. Houve consenso dos participantes de que o primeiro passo é aproximar a academia e as empresas para repensar o currículo escolar. Também concordaram que as organizações corporativas precisam ter mais presença na academia, participando dos eventos, dos seminários, das aulas, trazendo exemplos práticos, levando os alunos a pensar a partir da realidade. Ou seja, se o conhecimento se desenvolve a partir do fazer, que os alunos possam fazer a partir da realidade, e não apenas de aspectos teóricos hipotéticos. Para Gustavo Severo de Borba, diretor da Unidade de Graduação da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), é necessário graduar alunos com uma formação mais humana, a partir de competências transversais em qualquer profissão, verificando quais as competências necessárias hoje para obter uma boa formação profissional que permita ao aluno ter autonomia no estudo, dialogar na empresa, comunicar-se bem e, até mesmo, reconverter a carreira se for necessário. “Para isso, precisamos de um diálogo entre universidade e empresa, que as instituições

corporativas e acadêmicas possam chegar a um currículo que trabalhe por competências nesse sentido”, afirmou. Segundo Borba, o principal é transformar a maneira de ensinar e de aprender, a fim de que tanto o aluno quanto o professor tenham outras competências. “O professor tem que saber ouvir o aluno, conviver com ele, dividir o espaço de diálogo, tem que mobilizar, construir e gerar empatia com o aluno”, explicou o diretor da Unisinos. “Por outro lado, o aluno tem que estar conectado com o professor, com os colegas, construindo em pares, trazendo conhecimento, gerando debate. E a tecnologia tem que ser um facilitador, e não afastar.”

Parte 2 - Reflexões do Corporativo O painel Diálogo e Convergência entre Universidades — A Visão Acadêmica, integrante do 1º Encontro de Universidades — A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa, teve sequência com uma segunda etapa de debates, na qual os participantes consideraram fundamental a realização do evento, como um primeiro passo no sentido da aproximação entre o mundo acadêmico e o corporativo. Os debatedores explanaram que é a partir da discussão de quais são as fraquezas dessa relação que se pode unir esses dois mundos e começar a estruturar uma situação diferente

para o futuro. “A empresa tem ainda um grande espaço para contribuir mais com as universidades, oferecendo programas de estágio ou uma parceria, de modo que, enquanto o cliente ou funcionário estiver cursando o nível superior, possa também estar incluído em empresas para conhecer um pouco mais a realidade, pois ainda há uma lacuna entre esses dois lados”, analisou Elka Juttel, gerente de recursos humanos do Bradesco. Para Armando Lourenzo, reitor da Universidade Corporativa da EY, um dos desafios que o País enfrenta é qualificar as pessoas. Para a empresa crescer, disse o docente, necessita de gente pronta constantemente e as gerações mais jovens querem viver num ambiente de aprendizagem. “Não é só uma questão de recursos”, afirmou. “A empresa também precisa acreditar que as ações de desenvolvimento são importantes para a própria organização. Para a empresa, ter profissionais qualificados significa ter serviços e produtos melhores. A qualificação também traz maior engajamento das pessoas. A formação adequada ajuda a entender a cultura da empresa.” A B3 (novo nome da BM&F Bovespa) também demonstra preocupação em difundir conhecimentos técnicos e especializados sobre o mercado de capitais, tanto para profissionais e docentes que atuam na área, quanto para a população de forma geral, como informou Daniel Pfannemuller, superintendente da B3 Educação, cujas ações educacionais já incluíram a participação de mais de 4 milhões 34

de pessoas e a especialização de 90 mil profissionais desse mercado. Essas ações, disse Pfannemuller, visam o desenvolvimento da educação financeira e a conscientização da importância do planejamento financeiro na vida das pessoas.

Hendrix, Diretor da Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED) e Diretor Nacional de Educação a Distância das instituições educacionais metodistas.

Participantes Mesa 2 - Corporativo Mediador do Painel Profº Dr. André Fischer Livre Docente na FEA-USP e Coordenador de Projetos e do MBA de Recursos Humanos na FIA

A – Elka Juttel, Gerente de RH do Bradesco B – Profº Dr. Armando Lourenzo, Reitor da Universidade Corporativa da EY e Professor da FGV e do MBA da FIA C – Daniel Pfannemuller, Superintendente da B3 Educação

Participantes Mesa 1 - Academia A – Profª Dra. Graziella Maria Comini, Coordenadora do Curso de Graduação em Administração da FEA/USP B – Profº Ph.D Luciano Meira, Coordenador de ciência e inovação da Joy Street, Professor da Universidade Federal de Pernambuco e do Projeto C.E.S.A.R. C – Profº Dr. Gustavo Severo de Borba, Diretor da Unidade de Graduação UNISINOS D- Prof. Dr. Luciano Sathler é PhD em Administração pela FEA/USP, Reitor do Centro Universitário Metodista Izabela 35

P ALESTRANTES P AINEL 1 (Da Esquerda para Direita)

Luciano Meira Graziela Comini Armando Lourenzo Daniel Pfannemüller André Fischer Elka Juttel Gustavo Severo de Borba Luciano Sathler

C APÍTULO 4

Atração e Retenção de Novos Talentos e Diversidade

Resumo Este foi o momento reflexivo sobre como a academia e o corporativo podem e devem compreender e promover a prática do protagonismo por parte de seus inúmeros atores, para que trabalhem processos diferenciados de gestão, voltados a um aumento de responsabilidades e autonomia, com foco na retenção de grandes talentos em seus quadros.

S EÇÃO 1

Por um Ambiente Mais Inclusivo

Especialistas acreditam que academia e mundo corporativo têm de assumir o protagonismo para alterar os rumos da história

No segundo painel, que contou com a presença de executivos e especialistas em diversidade, também houve a constatação de que as corporações e academia precisam trabalhar juntas para atingir objetivos comuns, principalmente aqueles ligados à inclusão e diversidade. Na palavra dos executivos, existe uma iniciativa de buscar nos quadros formados pela academia, diversidade em relação aos alunos formados, mas muitas vezes isso não é encontrado. Isso mostra que é necessário mudar a visão que o mundo acadêmico tem da diversidade e aproximá-lo das organizações empresariais, a fim de se criar um ambiente social e de negócios mais inclusivo.

R EFLEXÕES D ESENVOLVIDAS 1.

Foram destacados os desafios que os deficientes enfrentam principalmente para acessarem a academia, com destaque para o fato de que o corporativo pode auxiliar muito na definição de alguns desses processos.

Para os especialistas, é preciso derrubar os “muros” que existem entre os dois ambientes educacionais. Atualmente, o mundo corporativo critica a falta de preocupação da academia com a diversidade e o mundo acadêmico afirma que as empresas exploram os jovens em seus estágios, não aproveitando o momento para dar aos egressos da academia uma oportunidade ampla para finalizar sua formação, e sim, utilizar este espaço para resolver aspectos pontuais das empresas. 38

A constatação é que existe um estado de dependência mútua e que as barreiras apenas serão rompidas se houver uma atitude de não olhar apenas para as deficiências de cada lado e buscar a cocriação e a convergência. Fátima Gouveia, superintendente de recursos humanos do Santander Brasil, acredita que a academia e as corporações precisam trabalhar em conjunto para atingir objetivos comuns. “Quanto mais trabalharmos juntos, mais vamos ser capazes de fazer”, afirmou, durante sua participação no painel Desafios na Atração de Novos Talentos e da Diversidade nas Corporações, no primeiro dia do 1º Encontro de Universidades – A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa. “Não vejo mundos diferentes. Há necessidade dessa aproximação e de a gente se complementar, de levar para dentro do mundo acadêmico o dia a dia como ele é nas organizações.” Para a executiva do Santander Brasil, sente-se muito a falta desse conhecimento, quando se conversa com os estagiários. O mesmo ocorre em relação à diversidade. “A gente quer vir às universidades buscar essa diversidade e não encontra”, desapontou-se. “Há que ter uma mudança também com relação a visão que o mundo acadêmico tem da diversidade e, junto com as organizações empresariais, criar um ambiente mais inclusivo.”

O primeiro passo, disse Fátima, seria a conscientização da realidade que se vive e a conscientização do papel de cada um como protagonista de uma mudança na história, e não sentar nos louros e ver essa realidade se perpetuar. “Eu gostaria que meus filhos e meus netos pudessem desfrutar de um mundo diferente do que eu vivo hoje.” Para Sofia Esteves, fundadora do Grupo DMRH e Cia de Talentos, a primeira coisa é derrubar os muros que existem dos dois lados. Hoje, disse ela, o mundo corporativo critica a academia e a academia critica o mundo corporativo, dizendo que o mundo corporativo explora o jovem nos seus estágios e nisso todo mundo sai perdendo. “A gente precisa ter uma interlocução muito mais próxima, um entendimento de que temos um estado de dependência mútua. Não adianta a academia formar as pessoas e não ter um mercado para contratar e vice-versa”, exemplificou. “Quando a gente rompe essas barreiras de fazer a crítica, de olhar o lado negativo, e ir buscar ajuda e apoio para construir juntos, encontramos a forma de fazermos essa aproximação.”

Mediadora do Painel Profa Dra. Tania Casado Diretora do Escritório de Orientação de Carreira USP

Participantes do Painel A - Sofia Esteves: fundadora do Grupo DMRH e Cia de Talentos e professoras de MBA e especialização de recursos humanos da FIA e da FGV. B - Fátima Gouveia: superintendente de recursos humanos do Santander Brasil. C - Guilherme Bara: gerente de relacionamento e diversidade da Fundação Espaço Eco, Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) mantida pela Basf.

P ALESTRANTES PAINEL

(Da Esquerda para Direita)

Fatima Gouveia

Sofia Esteves

Tania Casado

Guilherme Bara

C APÍTULO 5

Educação para Construção de Valores

Resumo Este foi o momento reflexivo sobre como a academia e corporativo podem - e devem - trabalhar valores para uma cidadania propositiva e para a sustentabilidade a partir de seus processos formativos.

S EÇÃO 1

Aspectos Norteadores das Discussões

Este foi o terceiro painel do evento, sendo que o mesmo teve o objetivo de promover a reflexão sobre como a educação pode e deve atuar no sentido de promover a construção de valores importantes para a sociedade como um todo. Para tanto, a mediadora responsável pelo referido painel, Profª Drª. Marisa Eboli, enviou aos participantes os seguintes questionamentos prévios com o objetivo de nortear as reflexões durante a realização do encontro: C.1. Como a universidade acadêmica vem definindo currículos e preparando os profissionais para a construção de valores e formação de competências para a Cidadania e Sustentabilidade? A partir de quando começou esse processo? C.2. Como a Escola Itaú Unibanco vem preparando os profissionais da instituição para a construção de valores e formação de competências para a Cidadania e Sustentabilidade? Qual a importância dessa preparação para estratégia do Banco?

O RGANIZADORA Profa. Dra. Marisa Éboli Coordenadora de projetos e professora da graduação e do mestrado profissional da Fundação Instituto de Administração (FIA)

C.3. O Instituto Democracia e Sustentabilidade (IDS), cuja missão é “Convergir e potencializar ideias e propostas que contribuam para aprofundar a democracia e colocar a sustentabilidade como valor central para a vida no século 21”, tem trabalhado de que maneira na construção de valores e formação de competências para Cidadania e Sustentabilidade, com os demais setores da sociedade? O que o IDS tem feito em parceria com as universidades acadêmicas 43

e as universidades corporativas? Como aprimorar essa relação? C.4. Quais as oportunidades, desafios/ obstáculos e perspectivas para que haja maior integração e efetividade na construção de valores e formação de competências para Cidadania e Sustentabilidade? C.5. Como vocês têm preparado jovens lideranças para Cidadania e Sustentabilidade?

S EÇÃO 2

Educação, o Início de Tudo

Mais que aproximar a área acadêmica do mundo corporativo, é necessário que o sistema educacional seja a base da criação dos conceitos e valores fundamentais para a construção da cidadania O terceiro painel buscou discutir as contribuições da educação para a construção da cidadania. Professores e executivos dos dois setores debateram os caminhos para potencializar os aspectos transformadores da realidade social. O contexto da discussão que se travaria é que o sistema educacional deve ser base para a criação de conceitos e valores fundamentais à construção da cidadania.

R EFLEXÕES D ESENVOLVIDAS 1.

Academia e a formação de cidadãos engajados para processos sustentáveis

Caminhos que a Educação Corporativa está trilhando para trabalhar valores com seus colaboradores

Oportunidades, desafios/ obstáculos e perspectivas para maior integração e efetividade na construção de valores e formação de competências para Cidadania e Sustentabilidade

Os executivos das universidades corporativas afirmaram que o ensino corporativo deve ter seu grande diferencial e foco nas pessoas, estimulando seu potencial transformador. As soluções educacionais precisam estar alinhadas à cultura e estratégia da organização, a fim de que sejam construídas as melhores soluções para cada demanda e público-alvo. Os programas possuem com foco principal a formação técnica e comportamental das equipes, a formação de líderes e os programas para jovens talentos. Os professores da academia procuraram elucidar a complexa questão de valores e crenças, enquanto conceitos sociais. Valores não devem ser confundidos com ética, pois existem inúmeras éticas, enquanto valores são crenças universais, que variam pouco durante o tempo. Os alunos da academia vêm 45

sendo formados segundo valores e competências para a cidadania e sustentabilidade, por meio de práticas e um currículo que privilegia estas questões de forma transversal. Entre as áreas prioritárias para fomento à pesquisa destacam-se desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e cidadania. Para os especialistas presentes no painel, a educação é a única possibilidade de transformar a sociedade e resolver as questões mais críticas, como os problemas da gestão pública, da desigualdade e inclusão social. Para eles, não é possível desvincular o ambiente democrático das práticas de sustentabilidade e das metas da educação, pois não será possível defender os interesses do conjunto da sociedade se não for garantida a participação ampla de todos os segmentos sociais. A educação, seja no ambiente acadêmico ou corporativo, deverá promover a criação e o desenvolvimento no indivíduo, o questionamento, o pensamento crítico e a capacidade analítica, essenciais à busca da cidadania. Segundo os especialistas, é impressionante a quantidade de informações e dados que estão dentro dos portões das universidades e centros de pesquisa, sem uma adequada organização e acessibilidade. Logo, a democratização passa por garantir o acesso e a aplicabilidade do conhecimento gerado tanto no ensino, quanto na pesquisa.

Para os debatedores, a sociedade atual é global e complexa, mas precisa ser também democrática, sendo a educação um dos principais instrumentos para que isso ocorra. A nova educação deve integrar não apenas academia e empresas, mas todas as partes interessadas. É preciso incorporar tecnologia de ponta às pessoas bem preparadas e construir conteúdos educacionais baseados nos valores humanos fundamentais e na compreensão das demandas e desafios de uma sociedade cada vez mais complexa. Sob o tema Educação para a Construção de Valores na Cidadania, este painel do segundo dia do 1º Encontro de Universidades – A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa, Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú Unibanco, iniciou sua apresentação explicando que o ensino corporativo deve ter seu grande diferencial e foco nas pessoas. Para ele, um banco são pessoas servindo pessoas. Por isso, existe forte investimento no treinamento dos 90 mil funcionários da instituição em que trabalha, em vários programas de formação, cidadania, ética e consciência ambiental. “Nossa filosofia de formação está focada nas pessoas”, afirmou. “Nosso pensamento é estimular o poder de transformação das pessoas.” A área de treinamento da Escola Itaú Unibanco de Negócios trabalha na construção de soluções de aprendizagem alinhadas à cultura e à estratégia da organização, na atuação consultiva com o objetivo de construir a melhor solução para 46

cada demanda, no desenvolvimento de soluções específicas para áreas executivas e também diferentes programas corporativos e nas soluções diferenciadas de acordo com o público a ser capacitado, sendo estas ações para equipes, liderança e programas de talentos. As professoras doutoras Maria Luiza Mendes Teixeira e Marta Fabiano Sambiase, ambas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, trouxeram uma experiência bem-sucedida na instituição a que pertencem. Iniciando sua explanação, Maria Luiza discorreu sobre a complexa questão das crenças e valores enquanto objetos valorizados por uma sociedade. “Valores não podem ser confundidos com ética. Existem inúmeras éticas”, afirmou. Marta Sambiase destacou que a sociedade brasileira tem valores básicos individualistas. Sobre o estudo dos princípios e valores da Universidade Mackenzie, elas mostraram como a instituição vem definindo currículos e preparando os profissionais para a construção de valores e formação de competências para a cidadania e sustentabilidade, por meio de práticas como a criação da disciplina institucional “Ética e Cidadania”, obrigatória para todos os cursos desde a década de 1990. No início dos anos 2000, a sustentabilidade permeia o currículo dos cursos. Inicialmente na configuração de disciplinas específicas e desde 2011 como tema transversal a diversas disciplinas, de acordo com a especificidade dos cursos. Entre as áreas

prioritárias para fomento à pesquisa destacam-se desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e cidadania. Para João Paulo Capobianco, presidente do Conselho Diretor do Instituto Democracia e Sustentabilidade (IDS), a educação é a única possibilidade de transformar a sociedade naquilo que todos estão buscando: resolver os problemas da gestão pública, da desigualdade, da inclusão social. “Não há sustentabilidade sem democracia. E não há democracia sem educação”, disse. “Não há como defendermos interesses que são do conjunto da sociedade se não tivermos a participação do conjunto da sociedade.” Para Capobianco, é justamente através da educação que são feitos os processos simultaneamente: criar, desenvolver e fortalecer no indivíduo o questionamento, o pensamento crítico, a análise dos dados, a busca pela informação. “O IDS está numa parte dessa equação, com um desafio muito grande no que diz respeito a organizar as informações que estão disponíveis.” Ele considera impressionante a quantidade de informações e dados que estão nas universidades e centros de pesquisas sem adequada organização para se tornarem acessíveis. “Nosso esforço é para reunir essas informações disponíveis e organizá-las de forma articulada, criando oportunidades para oferecê-las à sociedade, estimulando um envolvimento para que haja um entendimento maior das pessoas no que diz 47

respeito às metas complexas do relacionamento humano e ambiental e na busca da harmonização entre elas.” A mediadora do painel, Marisa Eboli, coordenadora de projetos e professora da graduação e do mestrado profissional da Fundação Instituto de Administração (FIA), avaliou que o 1° Encontro de Universidades trouxe muitas reflexões importantes, analisando uma sociedade complexa, global e que tem que ser democrática. Para ela, só enfatizar o papel da educação não adianta, é preciso entender a educação como a integração de todas as partes interessadas. Não só a universidade, não só a empresa, mas todos têm, realmente, que se mobilizar para o desafio que ficou claro, que é essa nova educação. “Não podemos mais repetir o modelo da Idade Média, como a gente vem fazendo”, comparou. “Temos que incorporar a tecnologia e ter gente bem preparada do ponto de vista de valores desse repertório, de compreensão da humanidade.”

Participantes do Painel A - Marcelo Orticelli: diretor de recursos humanos do Itaú Unibanco e diretor do Instituto Unibanco. B - Cláudia Forte: superintendente da Associação de Educação Financeira do Brasil (AEF-Brasil). Graduada e mestre em administração de empresas, doutora em integração da América Latina, pela USP em 2006. C – Profª Drª Maria Luiza Mendes Teixeira: pesquisadora nacional e Internacional, professora de pós-graduação da Universidade Presbiteriana Mackenzie. D – Profª Drª Marta Fabiano Sambiase: doutora e mestre em administração de empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, especialista em administração de empresas pela EAESP-FGV-CEAG, graduada em história pela FFLCH-USP. E - João Paulo R. Capobianco: presidente do Conselho Diretor do Instituto Democracia e Sustentabilidade (IDS).

Mediadora do Painel Profa. Dra. Marisa Éboli Coordenadora de projetos e professora da graduação e do mestrado profissional da Fundação Instituto de Administração (FIA)

P ALESTRANTES PAINEL

(Da Esquerda para Direita)

Marta Fabiano Sambiase Maria Luisa Mendes Teixeira Marcelo Orticelli Clรกudia Forte Marisa Eboli Joรฃo Paulo R. Capobianco

C APÍTULO 6

Metodologias e Tecnologias

Resumo Momento em que foram apresentados exemplos de metodologias de aprendizagem e estratégias pedagógico-comunicacionais, sempre considerando o uso de TDIC. Essa mesa foi responsável por se promover a reflexão sobre diferentes modelos de currículos, a saber: de conexões (inter e/ou transdisciplinar), de práticas, personalizado e por competências.

S EÇÃO 1

Aspectos Norteadores das Discussões

Este foi o quarto painel e teve como objetivo promover a reflexão sobre como a adoção de metodologias inovadoras mediadas pelas TDIC estão impactando a forma como os Currículos que estruturam os cursos de curta, média e longa duração – educação formal não formal e informal - podem e devem ser revisados e inovados de maneira a promover a disrupção, para resultar no desenvolvimento das competências essenciais às práticas cidadãs de forma ativa e propositiva junto à sociedade altamente tecnológica da atualidade. Para tanto, a mediadora responsável pelo referido painel, Profª Drª. Luci Ferraz de Mello, enviou previamente aos participantes as orientações específicas para cada um dos painelistas apresentarem no painel, com o objetivo de nortear as reflexões durante a realização do encontro:

O RGANIZADORA DO P AINEL Profa Dra Luci Ferraz de Mello Doutora em Comunicação e Educação, pela ECA/USP, bacharel em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, orientadora pedagógico-comunicacional da FGV/EBAPE, especialista em tecnologias educacionais - presencial, a distância e híbrida - na Educ‘4x100, mentora pedagógica do evento 1º Encontro de Universidades: a busca pela sinergia entre educação acadêmica e corporativa.

Profª Drª Vani Kenski (Vice-presidente ABED – Associação Brasileira de Educação a Distância): web currículo e importância do uso de tecnologias na educação presencial e a distância, bem como das abordagens pedagógicas necessárias a tais usos Katia Bastos (Gerente da Universidade Corporativa do Banco do Brasil): inovações do BB no uso de tecnologias para educação e respectivas metodologias

Marcelo Lopes (formador para Projetos do Google Educação): possibilidades de uso das ferramentas do Google no ambiente de educação corporativa Fabio Zsigmond (Fundador do Mundo Maker): conceito de cultura maker, mão na massa, recursos mecânicos e digitais ligados a esses conceitos, e como essa proposta pode ser utilizada nas formações corporativas para trabalhar várias competências essenciais à vida pessoal e profissional das pessoas Prof. Dr. Henrique Heidtmann e Prof. Dr. Samy Dana (FGV EBAPE): apresentação do Programa #FGVProvoca, ligado à Graduação Tecnológica a Distância da FGV/EBAPE, estruturado a partir das premissas do Problem-Based Learning

2. Ainda com base nesse contexto e nos próprios desafios mencionados, quais seriam os primeiros passos para superar essas dificuldades? Como a academia e a área de Recursos Humanos pode se estruturar e até se repensar para superar esses desafios? 3. Quais aproximações o corporativo e a academia podem fazer no sentido de trabalharem juntos para superar tais contextos e inovar na educação, para uma formação que foque o desenvolvimento de competências necessárias aos processos organizacionais dos novos modelos de empresa do século XXI?

Além disso, a mediadora solicitou que tais apresentações considerassem os seguintes tópicos: 1. Com base no tema do evento (desafios de atualizações em termos de conteúdos, formação de talentos, cultura para cidadania, metodologias de aprendizagem, tecnologias) e no contexto educacional a partir do qual cada um de vocês fala e atua, destaque alguns dos desafios que podem/devem ser considerados / enfrentados para a adoção de novas metodologias mais centradas nos alunos e o uso das tecnologias - mecânicas e digitais - nesses espaços? 52

S EÇÃO 2

Por um Ambiente Mais Inclusivo

R EFLEXÕES D ESENVOLVIDAS 1.

Desafios que podem/devem ser considerados / enfrentados para a adoção de novas metodologias mais centradas nos alunos e o uso das tecnologias mecânicas e digitais - nesses espaços.

Estratégias pedagógicas que podem ser adotadas para que a academia e a área de Recursos Humanos reflitam como superar esses desafios.

Com o tema Metodologias, Tecnologias e Tendências, quarto painel discutiu como esses três itens influenciam a prática educacional no ambiente acadêmico e no mundo corporativo Durante o segundo dia do 1º Encontro de Universidades — A busca pela sinergia entre a educação acadêmica e corporativa, a plateia pôde presenciar um debate de pensamentos diversos sobre educação, tecnologia e os possíveis cenários futuros para o mundo acadêmico e o corporativo. Nesse quarto painel, os palestrantes discutiram sobre as novas metodologias, tecnologias e tendências do aprendizado corporativo e acadêmico, com especialistas dos dois segmentos. Segundo os debatedores, já existem experiências internacionais onde negócios, tecnologia e arte são tratados em um mesmo currículo. As metodologias destes programas visam também a integração, onde são aliadas as aulas formais às práticas de integração e a satisfação dos interesses dos diversos públicos. Nos próprios cursos de medicina pelo mundo, os estudantes visitam os locais de trabalho onde os médicos atuam, sejam no pronto-socorro, hospital, clínicas, ou até no consultório particular. Os médicos também vão para as escolas e atuam em cursos de capacitação de especialização. Existe uma integração com interesses mútuos que estão sendo dialogados. Quando saem da faculdade, os alunos têm uma visão extremamente mais realista do ambiente que irão encontrar. 53

Para a Dra. Vani Kenski, professora do Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade de São Paulo (USP), tudo começa na educação, independentemente da academia ou do processo corporativo. “Sempre será necessário um embasamento educacional”, afirmou. Vani considera que a aproximação do mundo acadêmico com o corporativo aparece em instituições que já estão percebendo essa necessidade. Como exemplo, citou a formação numa graduação em Los Angeles, nos Estados Unidos, onde existe um curso especial sobre business, arte e tecnologia. As aulas têm uma parte formal, que usa todas as disciplinas da própria instituição, e outra totalmente voltada para essa integração. Dessa forma, as empresas trazem as demandas do mundo corporativo, inclusive com profissionais para atuarem junto aos alunos, oferecendo-lhes novos desafios. A Dra. Vani também discorreu sobre os processos das faculdades de medicina na Europa, como em Covilhã (Portugal), onde os estudantes dispõem de visitas semanais aos médicos nos locais em que atuam, seja no pronto-socorro, no hospital, na clínica, seja no consultório particular. Os médicos também vão para a instituição e atuam em cursos de capacitação de especialização. Existe uma integração com interesses mútuos que estão sendo dialogados. Quando saem da faculdade, os alunos têm uma visão extremamente mais realista.

A professora da USP analisou, ainda, a situação atual do ensino superior. “As universidades estão sucateadas, principalmente no que diz respeito aos laboratórios”, criticou. “Um diálogo com as empresas pode garantir aos alunos as práticas de laboratório com possibilidades de uma formação muito mais fortalecida e realista, fazendo a integração mediada pela tecnologia, com a presença real no uso os equipamentos.” Para a mediadora do painel, Dra. Lucí Fėrraz, o processo educacional também demanda o exemplo. O ser humano aprende ou por exemplo ou por prática. Sem essas duas formas, demora um tempo muito maior para conseguir entender como é a aplicação do que foi aprendido. Isso não significa que o conteúdo teórico não seja importante, mas é necessário que tenha esse lado prático e também que a prática tenha uma intencionalidade educacional, afirmou Luci. A tecnologia possui um espaço importante no aprendizado, mas não é o instrumento essencial. O mais importante é a abertura ao diálogo e a aproximação de empresários, professores e pesquisadores, a fim de buscar a sinergia necessária. A tecnologia poderá aumentar a velocidade desta interação, porém a questão de fundo é ideológica, e supera a capacidade tecnológica de mudar a realidade. A apresentação de Marcelo de Freitas Lopes, diretor de tecnologia do Grupo Weducation e sócio fundador da 54

Foreducation Edtech, complementou essa constatação. O executivo explicou o trabalho das várias ferramentas do Google — do qual sua empresa é parceira—, mas destacou a necessidade dessa intencionalidade. Lopes acredita ser possível a aproximação da área acadêmica com a corporativa por meio da tecnologia, que pode ajudar de diversas formas, dentre as quais pode ser um meio de criar acesso a qualquer público, independentemente de classe social ou nível acadêmico. “A tecnologia pode ser uma ponte”, definiu Lopes. O Dr. Henrique Heidtmann, vice-diretor da FGV/  IDT, acredita que a tecnologia pode ajudar, mas não é o instrumento preponderante. “O principal são as pessoas conversarem, se aproximarem, como neste evento, aproximar empresários, professores, pesquisadores e, com isso, gerar sinergia”, disse, destacando que a tecnologia aumenta a velocidade dessa interação entre a academia e o mundo corporativo, porém a questão de fundo é a ideologia que perpassa por esses grupos. Para o Dr. Heidtmann, a tecnologia pode ser fundamental a partir do momento em que exista a identificação dos grupos que a usam, com os mesmos objetivos, as mesmas estratégias, as mesmas ideologias. “Não podemos deixar a tecnologia se colocar na frente da interação, se não tiver interação não adianta a tecnologia. Ela pode até atrapalhar.”

O Dr. Heidtmann fez sua apresentação acompanhado pelo Dr. Samy Dana, da FGV/EAESP, que falou sobre os resultados altamente positivos do projeto FGV Provoca, o qual, por meio de videorreportagens, usa a linguagem jornalística para traduzir as teses acadêmicas arquivadas na biblioteca da FGV, levando ao aluno da faculdade um conhecimento antes não aproveitado. O FGV Provoca é um exemplo muito importante, avaliou a mediadora Dra. Luci Ferraz de Mello, pois, ao empregar uma linguagem mais acessível, o vídeo gera uma discussão a partir do senso comum e depois é possível o embasamento teórico a partir das pesquisas e, num segundo momento de reflexão, é possível mostrar aos alunos a importância da pesquisa e dos dados fundamentados. Em sua apresentação, Katia Bastos, gerente executiva da UniBB, disse que ainda há muito a avançar, e essa sinergia precisa ser mais trabalhada e discutida. Para ela, o mundo corporativo tem hoje uma urgência, a curtíssimo prazo, de um mundo que está se transformando da noite para o dia e, muitas vezes, a academia não consegue trazer esse profissional para esse contexto tão instável. Kátia realçou a importância de fóruns como o 1º Encontro de Universidades, onde, em sua visão, existe pensamento aberto para essas mudanças: “Acredito que a tecnologia, embora hoje seja um foco muito grande, como uma possibilidade de fazer 55

esse processo da aprendizagem, seja um instrumento que facilita e possibilita dar um atendimento e ter uma interação mais personalizada”. Ela citou o exemplo da UniBB, que usa a tecnologia para chegar até as pessoas, na Região Norte, pois elas precisariam se locomover três dias de barco para assistir a uma aula e, por meio da tecnologia, são alcançadas sem precisar sair do local onde ele estão. Os executivos das universidades corporativas afirmaram que usam a tecnologia de forma maciça nos seus produtos educacionais, como forma de atingir colaboradores que estão fisicamente em todas as partes e para reproduzir ambientes de negócios, que torna mais fácil a assimilação do aprendizado. Fabio Zsigmond, cofundador e diretor executivo do Mundo Maker, considerou que o mundo acadêmico e o corporativo são uma coisa só, com a parte formal na academia, mas a vida inteira de conhecimento no mundo corporativo. Para ele, a tecnologia tanto na academia como no mundo corporativo pode facilitar o aprendizado, sendo que dentro da empresa é possível utilizar a tecnologia de uma forma mais efetiva. Durante sua apresentação, Zsigmond explanou sobre seu trabalho na cultura maker, onde o fazer é o foco do processo de aprendizado, primeiro criando um vínculo com o educando, depois passando por um processo de ambientação, para construir esse tipo de processo educacional. Ele destacou

que não adianta chegar com modelo pronto para todos os lugares, porque é necessário contemplar as diversidades para poder trabalhar nos diferentes contextos. Nesse sentido, a mediadora Dra. Luci Ferraz avaliou que a tecnologia pode auxiliar no processo educacional, ressaltando a diversidade do universo do ensino. “Há vários tipos de educação a distância, conforme a modelagem que se constrói, e isso é muito importante observar, de acordo com o contexto local.” Para promover a aproximação do mundo acadêmico com o corporativo, é preciso, antes da tecnologia, pensar no que a área corporativa está precisando e no que a academia pensa para se reinventar, para rever os processos que ela já faz. “Tem muita coisa que as universidades já estão fazendo e vimos aqui. É possível ver nesses exemplos que algo já está sendo feito, mas há muito mais que pode ser feito, sempre no sentido de atender as necessidades das empresas para depois pensar nas tecnologias”, concluiu a mediadora do quarto painel. O grupo concluiu que já existem muitas metodologias e tecnologias inovadoras utilizadas pela academia e ambiente corporativo. Contudo, a tarefa mais necessária e urgente é promover a aproximação destes dois ambientes, mudar práticas e reinventar os caminhos que levam à aproximação das plataformas das universidades acadêmicas e corporativas. 56

Mediadora do Painel Profa Dra Luci Ferraz de Mello Orientadora pedagógico-comunicacional de tutoria na FGV/EBAPE e especialista em tecnologias educacionais - presencial, a distância e híbrida - na Educ‘4x100

Participantes do Painel

onde se especializou. Atuou na área de robótica educacional, sendo vice-campeão mundial nas competições de Atlanta. D - Katia Bastos: gerente executiva da UniBB. E - Profa. Dra. Vani Kenski: vice-presidente da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), sócia diretora do site Educacional. Professora do Programa de Pós-Graduação em Educação da USP, pesquisadora bolsista do

A - Fabio Zsigmond: cofundador e diretor executivo do Mundo Maker. B - Prof. Dr. Henrique Heidtmann: doutor em administração pública e governo pela FGV/EAESP, vice-diretor do FGV/IDT, chefe do centro de graduação FGV/EBAPE. Especialista em metodologias ativas com foco na aprendizagem, especialmente, com PBL (sigla em inglês para Aprendizado Baseado em Problemas). Presidente da Associação Nacional Dos Cursos de Graduação em Administração (Angrad). C - Marcelo de Freitas Lopes: diretor de tecnologia do Grupo Weducation e sócio fundador da Foreducation Edtech, empresa Google Edu Partner. Biólogo e educador que se dedica em melhorar a qualidade do ensino através da formação de professores do ensino básico e superior. Sempre acreditou no potencial da tecnologia no campo educacional,

P ALESTRANTES DO P AINEL (Da Esquerda para Direita)

Marcelo de Freitas Lopes; Vani Kenski; Luci Ferraz de Mello; Henrique Heidtmann; Katia Bastos; Fabio Zsigmond

C APÍTULO 7

Sociedade e Indivíduo: de qual educação o mundo precisa?

Resumo Esta mesa de encerramento focou na reflexão acerca do impacto e influência das tecnologias digitais de informação e comunicação nas vidas das pessoas e na sociedade como um todo, principalmente em termos do excesso de informações e das formas como as pessoas se interrelacionam.

S EÇÃO 1

Processo Educacional Transformador

P ALESTRANTE Vicky Bloch Sócia da Vicky Bloch Associados, atua diretamente na orientação, no desenho de novos projetos profissionais, no desenvolvimento de competências com CEO’s em momentos críticos em suas organizações ou suas carreiras. Leciona hoje no programa de Consultoria de Carreira da FIA, no IBGC no tema Sucessão em empresas familiares e no Programa CEO FGV - Módulo Liderança e Alto desempenho. Apoia famílias empreendedoras em processos de transição, sucessão e educação da next

Um processo educacional transformador emerge daqueles cuja motivação básica de vida é o desejo de servir ao outro. A consultora Vicky Bloch, sócia diretora da Vicky Bloch Associados, afirmou em sua palestra “De qual educação o mundo precisa”, no encerramento do 1º Encontro de Universidades (em 18/10/2017), que as mudanças pelas quais passa o planeta ocorrem numa velocidade exponencial, em decorrência da globalização, da hiperconectividade e de outros fenômenos associados à chamada Terceira Revolução Industrial. Em 2010, lembrou a consultora, as pessoas acumularam dados que poderiam preencher 60 mil bibliotecas do tamanho da existente no Congresso Americano (considerada uma das mais completas do mundo). Em 2020, prevê-se que 85% das interações com clientes serão através de máquina. “Empresas hoje já produzem carne de frango e de gado sem matar nenhuma rês, a partir da célula animal”, exemplificou. O YouTube diz que recebe 24 horas de vídeo a cada minuto e cerca de 80% do tráfego da internet em 2019 será gerado por vídeos. Existem 2,6 bilhões de smartphones no mundo e 7,6 bilhões de habitantes no planeta, e prevê-se que, em 2022, todos estejam conectados. Vicky citou uma pesquisa realizada pela consultoria PwC em 2017 para mostrar que, desse mundaréu de smartphones, 198 milhões estão no Brasil, onde 137 milhões de pessoas estão 60

conectadas à internet. O País também é o quarto maior em produtos eletrônicos, o terceiro maior fabricante de aeronaves civis, o segundo maior produtor mundial de alimentos, o segundo maior mercado de cartões de crédito e de débito e 12 dos 50 maiores bancos são brasileiros. Ao mesmo tempo, disse a consultora, esse cenário contrapõe as pessoas à exposição à informação em tempo real com a não educação para tratar essa informação (falta de repertório). A possibilidade de expressar opinião em tempo real não veio acompanhada de melhor preparo para expressar-se, até mesmo das instituições de forma geral, com métodos de gestão sociopolítica já um tanto ultrapassados. Tudo isso em meio ao turbilhão de anseios por um ambiente político-econômico mais justo, com a ignição do “Efeito Lava-Jato” e novos conceitos de liderança que emergiram dessa transformação. “E qual o papel do educador nesse cenário?”, indagou. “Ainda ensinamos da mesma forma que há 100 anos. O sistema educacional é resistente a mudanças disruptivas. Muito se fala em personalizar o ensino para crianças, mas precisamos pensar em como customizar a preparação de professores.” Segundo a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), professores brasileiros ganham menos do que a metade do que se paga a docentes em outros 46 países, afirmou Vicky. “O nosso professor passa em

média 42 semanas em sala de aula por ano, contra 40 semanas no resto do mundo.” Segundo a consultora, uma educação transformadora emerge daqueles cuja motivação básica de vida é o desejo de ajudar/servir ao outro. Para ela, trabalhar em educação deveria ser uma escolha na carreira e um ato de cidadania. Como tal, deveria ser transformadora do seu ambiente e a serviço de todos os stakeholders (públicos de interesse de uma organização/empresa, tais como acionistas, empregados, fornecedores, governo e comunidade). Em sua opinião, o papel de um educador/líder é dividir conhecimento e experiência: “Educadores são (ou deveriam ser) viabilizadores do futuro de uma comunidade. A natureza de suas habilidades lhe dá permissão para expandir sua influência além das fronteiras dessa comunidade. São indivíduos comuns que, através da compreensão da necessidade da comunidade, emergem como pessoas diferenciadas”. Para Vicky, educar é um ato de servir. E servir significa criar as condições para crescimento, comprometimento, para melhoria da autoestima, para a possibilidade de realizar projetos. “Não é uma metodologia de rápida aplicação, e sim o desenvolvimento de uma atitude perante a vida.” De acordo com a consultora, o desafio do educador é aumentar o conhecimento para melhorar sua capacidade de 61

diagnóstico, evoluir em sua sabedoria para melhorar sua capacidade de síntese. Quantas vezes ouvem-se frases como estas a seguir, indagou:

Darcy Ribeiro: “Termino esta minha vida já exausto de viver, mas querendo mais vida, mais amor, mais saber, mais travessuras”.

• O RH é pouco estratégico. • A escola não prepara o aluno para o mercado. • O RH não está atraindo e retendo os talentos. • Escolas não estão atraindo e retendo seus alunos. • O RH não está atualizando competências na velocidade necessária. • As escolas não estão atualizando seu método de ensino. Para garantir a consistência das ações a tomar, Vicky propôs estas autoperguntas: • Qual é o motivo que o levou a escolher a área de educação? • Quantas vezes você parou para refletir sobre seu caminho profissional? • Você sabe qual é sua missão/causa? • Quantas vezes você parou para estudar o contexto atual? “Temos que ser apaixonados pela arte de influenciar, gerir e criar soluções para a sociedade à qual servimos”, sugeriu Vicky, que concluiu com a seguinte reflexão do antropólogo 62

S EÇÃO 2

Qualidade das Informações

Vive-se hoje uma politização de informações desprovidas de qualidade, de origem duvidosa e sem crivo crítico

O Prof. Dr. Sigmar Malvezzi explicou durante sua palestra “De qual educação o mundo precisa”, no encerramento do 1º Encontro de Universidades, que a educação é um programa de ações preventivas, sistemáticas e de longo prazo, com vista à preparação do cidadão responsável pela sua vida e pela gestão da sociedade complexa. Ele dividiu a exposição com a consultora Vicky Bloch.

Prof. Dr. Sigmar Malvezzi

Segundo o Prof. Malvezzi, oriunda do convívio familiar e comunitário, no processo de socialização, a educação estendeu-se para a parceria com a escola. Hoje, é partilhada por diversos agentes. Alterada pelas condições e tecnologias da sociedade digital, disse, a educação vive uma transição e enfrenta incertezas sobre seus rumos.

Professor do Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo, professor visitante da Universidade Icesi de Cali, professor visitante - Universidad de Belgrano e professor visitante Universidad Tecnologia Nacional. Graduação em Piscologia pela Pontifícia Universidade Católica de São paulo (1969). Mestrado em Psicologia (Psicologia Social) pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (1979), Doutorado em Department of Behaviour in Organizations - University of Lancaster (1989) e Livre Docência na Universidade de São Paulo (2006). Atuando principalmente nos temas: organização, trabalho, recurso

Em sua exposição, afirmou que, hoje, a educação tem que dar conta do profissional nômade e atemporal (competências instáveis, referenciais fluidos, indivíduos vulneráveis). “A transição para a sociedade global digitalizada e financeirizada redesenha a relação eu-outro e os meios de aprendizagem”, pontuou. “A experiência de quase duas décadas nessa transição revela eficácia e fracassos. Ainda não estamos preparados para viver na complexidade e para assumir

P ALESTRANTE

responsabilidade pelo global. Além disso, a cada dia, a predição se complica.” Para ele, a educação implica maturação (realização de potenciais) e permanências (transcendências), ambas difíceis nas relações eu-outro e eu-mundo da sociedade digitalizada. Cresce o apoio à hipótese de que o século XXI não é o caso de uma cultura peculiar, mas da alvorada de nova civilização. A vida digital globalizada altera os pilares cosmológicos e antropológicos da civilização formatada pelos gregos, explanou o Prof. Dr. Malvezzi. A regularidade é a mudança (impermanência, verdade e pós-verdade, fato e pós-fato, existência efêmera – verdade e ilusão). Normas e padrões não dão conta da eficácia – demanda gestão da flexibilidade. Em sua opinião, vive-se hoje uma politização de informações desprovidas de qualidade, de origem duvidosa e sem crivo crítico. Há valorização das competências de execução sobre as competências da compreensão e aumento de relacionamentos efêmeros pela falta de investimentos afetivos. A dúvida que emerge dessas mudanças é “O que é real?”, afirmou. Nunca a sociedade dispôs de tantos recursos e tantas matérias-primas para compreender essa transição (escolas, bancos de dados, big data). “Então, o que explica a lentidão na eficácia e os fracassos?”, indagou.

Nada é mais terrível do que a combinação da ignorância ativa com a irresponsabilidade do individualismo, opinou. Esses dois obstáculos que matam a educação ainda não foram reconhecidos (apenas no idealismo dos discursos). “Nada tem atrapalhado mais a qualidade da educação do que as ideologias do resultado e da inovação (dois valores importantes na sociedade complexa, mas que são mal aplicados, potencializam a marginalização e desviam a energia da ação para fragmentos que não dão conta da capacitação para o desempenho na sociedade complexa).” Esse especialista crê que, na ignorância ativa, o indivíduo pensa que sabe e compreende porque atualiza suas informações, mas não desenvolve ou atualiza seus referenciais de análise. “Para Agostinho de Hipona (Confissões), nas conversas da vida cotidiana sabemos tudo, porém, se alguém nos pede para escrever o que sabemos, aí descobrimos nossa ignorância.” Para ele, o fortalecimento da cultura visual (ícones) nos leva de volta ao tempo das cavernas. “O individualismo limita a escuta, o diálogo e a responsabilidade pela relação eu-outro. Geralmente, é uma forma de conduta que compromete a sensibilidade do indivíduo pela adaptação ao ambiente ao seu redor.”

S EÇÃO 3

Destaques

Encerramento do Primeiro Encontro com o debate entre Vick Block e o Prof. Dr. Sigmar Malvezzi. Para Vick, uma educação transformadora emerge daqueles cuja motivação básica de vida é o desejo de ajudar/servir ao outro. Para ela, trabalhar em educação deveria ser uma escolha na carreira e um ato de cidadania. Como tal, deveria ser transformadora do seu ambiente e a serviço de todos os stakeholders (públicos de interesse de uma organização / empresa, tais como acionistas, empregados, fornecedores, governo e comunidade). Ainda, segundo Vick, o papel de um educador/líder é dividir conhecimento e experiência: “Educadores são (ou deveriam ser) viabilizadores do futuro de uma comunidade. A natureza de suas habilidades lhe dá permissão para expandir sua influência além das fronteiras dessa comunidade. São indivíduos comuns que, através da compreensão da

necessidade da comunidade, emergem como pessoas diferenciadas”. Para Vicky, educar é um ato de servir. E servir significa criar as condições para crescimento, comprometimento, para melhoria da autoestima, para a possibilidade de realizar projetos. “Não é uma metodologia de rápida aplicação, e sim o desenvolvimento de uma atitude perante a vida.” Para o Prof. Dr. Sigmar Malvezzi, oriunda do convívio familiar e comunitário, no processo de socialização, a educação estendeu-se para a parceria com a escola. Hoje, é partilhada por diversos agentes. Alterada pelas condições e tecnologias da sociedade digital, disse, a educação vive uma transição e enfrenta incertezas sobre seus rumos. Segundo ele, a educação tem que dar conta do profissional nômade e atemporal (competências instáveis, referenciais fluidos, indivíduos vulneráveis). “A transição para a sociedade global digitalizada e financeirizada redesenha a relação eu-outro e os meios de aprendizagem”, pontuou. “A experiência de quase duas décadas nessa transição revela eficácia e fracassos. Ainda não estamos preparados para viver na complexidade e para assumir responsabilidade pelo global. Além disso, a cada dia, a predição se complica.” Esse especialista destaca ainda que a educação implica maturação (realização de potenciais) e permanências (transcendências), ambas difíceis nas relações eu-outro e 65

eu-mundo da sociedade digitalizada. Cresce o apoio à hipótese de que o século XXI não é o caso de uma cultura peculiar, mas da alvorada de nova civilização.

P ALESTRANTES E M EDIADOR (Da Esquerda para Direita)

Vicky Bloch

Fabio Cassio da Costa Moraes

Sigmar Malvezzi

C APÍTULO 8

Educação Acadêmica E Corporativa, uma Agenda em Gestação

Resumo Este momento de encerramento foi dedicado à apresentação de um resumo sobre os principais aspectos abordados durante todo o evento, para promoção de uma reflexão sobre os eventuais próximos passos a serem dados no sentido de dar prosseguimento juntos nesta empreitada, para a construção de um Brasil melhor.

S EÇÃO 1

Resumo das Discussões

1º Encontro de Universidades produz pauta propositiva para maior integração entre o ensino nas faculdades e o dia a dia nas empresas

Foram dois dias de intenso trabalho (17 e 18 de outubro de 2017), no auditório da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Quase duzentas pessoas participantes, entre professores, estudantes e gestores ligados às universidades corporativas, para discutir formas de aproximar ainda mais a universidade e o mundo corporativo. “Durante cerca de 16 horas, estabeleceu-se de um intenso debate, riquíssimo, cujo resultado nos credencia a seguir adiante com uma agenda propositiva para novos encontros”, afirma a professora Marisa Eboli, doutora em administração pela FEA-USP e especialista em sistemas de educação corporativa e universidades corporativas. “A ideia é desenvolver as competências de que dispomos e aprimorar esse importante trabalho.”

O RGANIZADORA Prof. Dra. Marisa Eboli Coordenadora de projetos e professora da graduação e do mestrado profissional da Fundação Instituto de Administração (FIA)

Para Fábio Moraes, diretor do Instituto FEBRABAN de Educação (INFI), a entidade, promotora do evento, tem o compromisso, de imediato, de seguir com algumas propostas, como a criação de um fórum com todos os participantes; criar um comitê de trabalho para um segundo encontro; 69

amadurecer a ideia de maior intercâmbio entre acadêmicos e executivos de corporações. Ao final do 1º Encontro de Universidades, a professora Marisa Eboli destacou os principais pontos que surgiram nas discussões: • Fomentar um diálogo permanente e produtivo entre a academia e o mundo corporativo. • Discussão para o aprimoramento de novas formas de trabalho entre os professores. Nesse sentido, propõem-se fóruns para que se possa partilhar conhecimento, principalmente de experiências bem-sucedidas. • Criação de uma nova pedagogia de trabalho, que amplie a discussão e o diálogo entre a universidade e as empresas. • Aprofundar a ideia do “aprendizado realizado com atividades”, em vez de somente teoria. O “aprender para fazer”, isto é, a necessidade de, através da tentativas e erros, chegar a um resultado. • Adequação de currículos na academia que possam contemplar novas práticas e formas de aprendizado, que estejam em sintonia com o mundo corporativo. Nesse aspecto, um olhar diferenciado e humanitário ao aluno, para só depois se contemplar o currículo.

• Intensificar o trabalho para que o aluno seja, ao término de seu curso, sobretudo um questionador. Isso porque, de acordo com as discussões do 1º Encontro de Universidades, o ser questionador é a base de um indivíduo, que se torna protagonista de sua carreira e história. • Diversidade e sustentabilidade, dois temas que precisam de uma atenção especial tanto na academia quanto no mundo corporativo. São elementos que formam a cidadania e precisam ser trabalhados no mundo atual. Nesse sentido, propõe-se maior ênfase em projetos, e não só em currículos, para trabalhar valores coletivos na sociedade. • Dar maior importância à formação de líderes nas empresas e que atuem nas universidades corporativas. • A tecnologia deve ser percebida como forma de transformação e avanço na sociedade. Entretanto, precisa ser acompanhada de humanidade para a construção da cidadania. • Em uma sociedade em profunda transformação, a velocidade é relevante e precisa ser observada, porém com cautela. De acordo com os debates, a tecnologia propiciará avanços, mas precisa de repertório, porque ela por si só não leva a lugar nenhum. Trata-se de um meio, não um fim. • Por fim, não medir esforços para levar o indivíduo a um patamar de sujeito responsável para compreender e agir em uma sociedade complexa, global e democrática. 70

“Precisamos de uma educação inclusiva, equitativa e de qualidade para avançarmos no debate. Estou segura de que estamos no caminho correto”, concluiu a professora Marisa Eboli.

C APÍTULO 9

Artigos Científicos: Objetivos, Temáticas, Critérios, Prêmio INFI-FEBRABAN

Resumo Este capítulo está dedicado a apresentar como foi feita a convocação para submissão de artigos científicos e suas temáticas, juntamente com os critérios utilizados para a seleção dos textos aptos para serem apresentados no evento. Detalha também os aspectos definidos para a escolha dos ganhadores do Prêmio INFI-FEBRABAN.

S EÇÃO 1

Membros do Comitê Científico

O Comitê Científico do 1o Encontro de Universidades foi instituído para viabilizar que todos os trabalhos submetidos para serem apresentados no referido evento fossem analisados por pelo menos dois especialistas no tema, sempre com base nos critérios divulgados previamente quando da publicação do edital de convocação de submissão dos trabalhos. Tais critérios foram detalhados pela coordenação do referido comitê e foi detalhada aos demais membros de maneira que houvesse um alinhamento básico quanto aos critérios de leitura, análise e avaliação de cada um dos artigos recebidos. Para tanto, foram convocados mais quatro especialistas nos temas de submissão dos artigos, perfazendo um total de cinco pesquisadores, sendo que cada um dos quase trinta artigos originalmente recebidos foram analisados por dois a três membros desta comissão científica.

C OORDENADORA DO C OMITÊ C IENTÍFICO Profa Dra Luci Ferraz de Mello Doutora em Comunicação e Educação, pela ECA/USP, bacharel em Administração de Empresas pela EAESP/FGV, orientadora pedagógico-comunicacional da FGV/EBAPE, especialista em tecnologias educacionais - presencial, a distância e híbrida - na Educ‘4x100, mentora pedagógica do evento 1º Encontro de Universidades: a busca pela sinergia entre educação acadêmica e corporativa.

De fato, todos os quatro finalistas do Prêmio INFI-FEBRABAN foram analisados por três dos cinco membros dessa Comissão Científica. Por isso, apresentamos aqui na sequência os nomes dos demais membros desse Comitê Científico: Prof. Dr. André Leme Fleury (FEA/USP) Prof. Dr. Carlos Buzetto (FGV/EBAPE e SENAC/SP) Prof. Ms. Marcelo Ramalho (FGV/EBAPE)

Prof. Dr. Mauricio Pimentel (FEA/USP) Prof. Ms. Mathias Carvalho (FGV/IDE)

S EÇÃO 2

Temáticas e Critérios de Análise e Escolha de Artigos Científicos

Temáticas Para a submissão dos artigos, foram definidas três temáticas diferentes, derivadas dos eixos principais debatidos conjuntamente pelos participantes das mesas do evento, para um aprofundamento ainda mais consistentes sobre os mesmos: Cidadania, Metodologias e Tecnologias. Cada autor ou grupo de autores apresentou casos que se destacaram na academia ou no corporativo, como segue: Cidadania: relatos de projetos voltados à melhoria econômica ou social dos públicos envolvidos, preferencialmente com a comprovação de resultados. Poderão envolver a participação dos públicos interno e/ou externo das corporações.

T EMÁTICAS 1.

Cidadania

Metodologias

Tecnologias

Metodologia: relatos de casos de uso de metodologias de aprendizagem diferenciadas, caracterizadas pelos alunos participantes atuando como protagonistas e por contarem com a experiência de vida e/ou profissional dos mesmos para o desenvolvimento de tais processos, para estímulo de diversas dimensões humanas no aprendizado e não apenas a cognitiva, representando formas educacionais criativas e efetivas. Tecnologia: projetos de aprendizagem mediados por um ou mais tipos de tecnologias digitais de informação e comunicação, durante os quais o processo educacional foi 75

tratado de forma sistêmica. Foram considerados relatos sobre o uso de plataformas de ensino a distância, tecnologias de comunicação e as diversas tecnologias digitais.

(a) perfil geral dos autores: trabalhos elaborados por pessoas físicas de qualquer nacionalidade, idade e formação acadêmica.

Estão apresentados na sequência os critérios utilizados para a seleção dos artigos apresentados durante o evento e para a escolha dos artigos vencedores do Io Prêmio INFI-FEBRABAN.

(b) número de autores: foram aceitos trabalhos individuais ou em coautoria, com, no máximo, quatro autores.

Critérios de Seleção dos Artigos Submetidos A equipe da Comissão Científica definiu os seguintes critérios de avaliação para avaliação e seleção dos trabalhos: criatividade e inovação da abordagem da proposta / projeto; apresentação dos dados ligados ao projeto; pertinência para a temática na qual foi cadastrado; fundamentações com bases teóricas (apreciado, mas não obrigatório). Os resultados de seleção dos trabalhos escolhidos para apresentação durante o evento foram informados com cinco dias de antecedência do evento, mas os quatro ganhadores do Prêmio INFI - FEBRABAN só foram ficaram conhecidos ao final do evento, durante a premiação. Apresentamos na sequência o detalhamento dos critérios de seleção utilizados:

(c) condição dos participantes: o autor, coautores e, caso haja orientador dos trabalhos submetidos, não poderão ter qualquer vínculo com o INFI-FEBRABAN ou com a FEBRABAN, seus funcionários ou colaboradores. (d) período de inscrições: os participantes poderão submeter seus artigos/cases entre 15/07 e 30/09, já considerando a prorrogação dos prazos de inscrição. A resposta sobre a aprovação - ou reprovação - dos trabalhos foi enviada aos autores em 11/10. (e) idioma do artigo: os trabalhos aceitos estavam todos redigidos no idioma Português. (f) extensão dos artigos: os trabalhos aceitos e considerados para os prêmios tinham no máximo 12 páginas, já contando obrigatoriamente com resumo e referências utilizadas na elaboração do artigo. Especificamente sobre o resumo, esse estava limitado a 1 página e continha uma breve apresentação do tema tratado no artigo, com suas premissas e principais conclusões. Os resumos dos trabalhos aprovados não continham fórmulas, gráficos, anexos e referências 76

bibliográficas, informações essas que constavam do corpo do artigo quando aplicável. A (g) formatação dos trabalhos: a comissão adotou as orientações da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT – NBR 14724) para elaboração de trabalhos científicos. No caso do resumo, a formatação aceita foi em papel no formato A4; fontes Arial ou Times New Roman, tamanho 12; espaçamento simples entre linhas; margens laterais em pelo menos 1,5 cm; margens inferior e superior em pelo menos 2 cm. Para maiores informações sobre a diagramação, acesse o template neste link. (h) dinâmica das mesas de discussões dos trabalhos: foram montadas rodas de conversa por temáticas, para propiciar reflexões conjuntas dos artigos aceitos com os participantes do evento.

(cinco mil reais); o segundo colocado recebeu R$ 3.000,00 (três mil reais); o terceiro colocado recebeu R$ 2.000,00 (dois mil reais); e o melhor artigo de alunos de graduação recebeu R$ 2.000,00 (dois mil reais). (k) Processo de Avaliação dos Artigos: realizado pela comissão julgadora aqui apresentada, criada exclusivamente para tal finalidade, sendo que todos os artigos foram avaliados sem a identificação dos autores de cada artigo. Essa comissão considerou a relevância e complexidade do tema, metodologia aplicada, clareza, objetividade e coerência da redação e aplicação prática das conclusões do trabalho, além da não menção dos nomes dos autores.

(i) publicação de e-book: no site do INFI-FEBRABAN. (j) 1o Prêmio INFI-FEBRABAN: como forma de incentivo à participação dos estudantes e profissionais da área da educação no 1º Encontro de Universidades, foram escolhidos premiados os três melhores trabalhos dentre todos os aprovados, independente da temática, como segue: - valor bruto da premiação dos vencedores foi de R$ 12.000,00 (doze mil reais), o qual foi distribuído da seguinte forma: o primeiro colocado recebeu valor de R$ 5.000,00 77

S EÇÃO 3

Prêmio INFI-FEBRABAN

G ANHADORES Premiação Geral 1o Lugar: Fatores de Estímulo na Aprendizagem da I n d ú s t r i a Farmacêutica / Autor: Marcus Vinicius Alves Vieira 2o Lugar: Educação Financeira como estratégia de Educação para a Cidadania: o Caso do Banco do Brasil em Santa Cruz de La Sierra - Bolívia / Autor: Vanderson Aparecido Delapedra da Silva 3o Lugar: Breve análise da História, Impactos e Inter-relações Acerca do Conhecimento Financeiro - Estudo de Caso da Ação Voluntária do Itaú / Autores: Alfredo Luis Coli Junior; Beatriz Baltieri

Premiação Alunos de Graduação Educação Corporativa no Ambiente Social - Case Universidade Corporativa Bradesco (UniBrad) / Autora: Nicole Cagnotto de Mello

Com o objetivo de estimular a aproximação entre os representantes da academia e do corporativo por meio da pesquisa e elaboração de relatórios no formato de artigos acadêmicos, o Instituto FEBRABAN de Educação criou o Prêmio INFI-FEBRABAN, que foca no reconhecimento dos três melhores artigos submetidos, do corporativo ou da academia. Além disso, há um quarto prêmio que se destina exclusivamente a alunos de graduação, com o objetivo de incentivar também esses estudantes à pesquisa e elaboração de relatórios detalhados, no formato de artigos científicos. Os artigos premiados receberam um troféu apropriado e ainda receberam cheques com valores que variaram de dois a três mil reais, sempre com o objetivo de fomentar as pesquisas.

Pesquisa sobre aprendizagem na indústria farmacêutica vence Prêmio INFI-FEBRABAN

Dos 21 trabalhos selecionados para as Rodas de Conversas Temáticas Simultâneas, a maioria tinha foco nas instituições financeiras, mas o artigo que se classificou em primeiro colocado do Prêmio INFI-FEBRABAN tem origem em pesquisas desenvolvidas na indústria farmacêutica. “Estou me sentindo um ET.” Estas foram as primeiras palavras proferidas por Marcus Vinicius Alves Vieira ao iniciar sua apresentação nas Rodas de Conversas Temáticas Simultâneas, evento que encerrou as atividades do primeiro dia do 1º Encontro de Universidades. Alves Vieira ficou em primeiro lugar no 1º Prêmio INFI-FEBRABAN | Melhores Artigos em Educação Corporativa e Acadêmica. Intitulado Fatores de Estímulo na Aprendizagem da Indústria Farmacêutica, o trabalho de Alves Vieira buscou identificar as principais práticas de que as empresas do setor fazem uso e captar as percepções e necessidades de seus colaboradores em relação ao que é atualmente oferecido. Com base em publicações que abordam os assuntos de aprendizagem organizacional, educação corporativa, gestão do conhecimento e seus temas correlatos, usou passagens de autores do tema para a fundamentação das teorias.

As principais diferenças entre o que é oferecido sobre o tema no mercado farmacêutico brasileiro tratam de variações da maturidade dos programas entre as empresas, já que algumas estão mais à frente que outras, seja pelo capital investido, seja por possuir uma gestão que valoriza mais a aprendizagem. Quanto aos fatores de estímulo, identificou-se uma clara divisão entre programas presenciais e programas de educação a distância (EAD) e e-learning. Os fatores de estímulo observados pelos colaboradores para programas presenciais são relacionados a uma percepção de maior qualidade técnica e outras vantagens, como a comunicação de forma física em tempo real com outros participantes. Os pontos positivos da EAD e e-learning relacionam-se à praticidade maior, dado o acesso remoto em diversas plataformas, com flexibilidade de horário e maior autonomia. Os obstáculos que desestimulam os respondentes também variam entre as modalidades de educação. Para os presenciais, aparecem em torno do alto custo das ações e da indisponibilidade de agenda para conciliar as demandas da rotina com os eventos de treinamento, que costumam despender várias horas ou até mesmo dias. Para as práticas de EAD e e-learning, existe uma maior amplitude de fatores. De forma geral, os conteúdos são percebidos como inferiores em qualidade quando comparados às práticas presenciais. Os respondentes também pontuam a falta de interação ao vivo com o instrutor e outros alunos, problemas que alguns 79

colaboradores têm para administrar a autonomia e o ritmo do aprendizado individualmente e problemas técnicos no acesso aos conteúdos, provenientes da precariedade de elementos físicos e estruturais da tecnologia da informação utilizada, como a conexão de internet em algumas regiões do País ser incapaz de suportar os treinamentos propostos. Outro ponto que chama a atenção é a falta de modelos mais avançados de avaliação das práticas. Os principais desafios apontados pelo público de recursos humanos são relacionados ao processo de integração das ações e sobre a necessidade de levantamento de recursos para a aplicação dos programas. O desafio de integração refere à necessidade de vincular os programas em escala nacional ou internacional, considerando conteúdos semelhantes em diferentes áreas, negócios ou geografias, já que grande parte das empresas em que trabalham são multinacionais e compreendem públicos de suporte, fábricas e força de vendas. Em relação aos orçamentos constantemente reduzidos, é cada vez mais exigida uma precisão cirúrgica quanto às necessidades do negócio e maior efetividade dos programas de educação, devido ao amplo acesso a cada vez mais conteúdo, de forma muito rápida e sem necessariamente inferir em grandes custos. Cada vez mais deve-se trabalhar com a percepção de valor do colaborador para o que está sendo oferecido e indicar os ganhos que são possíveis a partir daquele processo de educação quando concluído.

Como sugestões de estudos futuros, torna-se importante investigar em profundidade como as práticas de educação corporativa impactam nos resultados de determinada organização, quais as relações entre os fatores de estímulo percebidos pelos colaboradores entre si, comparação dos resultados com outros mercados ou geografias e como os processos de aprendizagem estão relacionados com a cultura organizacional em questão.

G ANHADORES P RÊMIO INFI-F EBRABAN (Da Esquerda para Direita)

Nicole Cagnotto de Mello

Alfredo Luís Coli Junior

Vanderson Aparecido Delapedra da Silva

Marcus Vinicius Alves Vieira

PARTE 3 - ARTIGOS CIENTÍFICOS

C APÍTULO 10

Contribuições para a Cidadania

Resumo Este capítulo apresenta seis artigos sobre a temática contribuição para a cidadania, considerando alguns dos diversos públicos que interagem com as universidades academia e corporativo. Dada a complexidade do tema, os artigos aprovados tratam dessa temática a partir de práticas que envolvem os públicos interno e/ou externo, como membros da comunidade, públicos estratégicos ou a sociedade em geral. Esses artigos nos permitem conhecer e compreender alguns dos diversos aspectos passíveis de serem trabalhados a partir de tal temática, como a melhoria econômica ou social dos públicos deverão ser a prioridade no case apresentado, preferencialmente com a comprovação de resultados.

F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 01)

Descritivo do Caso e Público Participante

Acessibilidade: veja, ouça, sinta

No Brasil, cerca de 23,91% da população (BRASIL, 2010) possui algum tipo de deficiência, seja física, visual, auditiva ou intelectual. Para atender a essa parcela significante da população, em janeiro de 2016 foi aprovada a Lei Brasileira de Inclusão - LBI, que norteia uma série de diretrizes para diminuir a desigualdade nas relações de comércio, consumo, educação e trabalho, entre outros.

Autores 1. Marta Silva Neves; 2. Rafael Martins dos Santos

Resumo O case trata de uma ação educativa por meio de exibição de filmes nacionais com recursos de acessibilidade e tecnologias assistivas, com o propósito de sensibilizar colaboradores do Banrisul e comunidades locais para a acessibilidade de pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida, promovendo a igualdade e democratização ao acesso a espaços e serviços. Caracteriza-se por trabalho de campo com a participação de mobilizadores de cada localidade. De 2016 até junho 2017, o público foi de 1.785 pessoas em dezessete exibições no interior do RS. A interação com o público por meio de experiência dialógica propiciou o aprimoramento a cada edição como uma transformação participativa e atenta a reflexão coletiva a respeito dos recursos de acessibilidade, considerando todos os tipos de deficiência e possíveis barreiras encontradas, sejam elas arquitetônicas, atitudinais ou comunicacionais.

Palavras-chave Acessibilidade; Educação; Responsabilidade Social Empresarial

No Banrisul, o processo de inclusão dessa população aconteceu antes da obrigatoriedade legal, e desde a década de 70, pessoas com deficiência desenvolvem suas atividades profissionais na Empresa – programadores, digitadores, telefonistas, ganhando importância através da adaptação de aspectos de infraestrutura, equipamentos, meio virtual e capacitação. Por ser uma empresa com uma rede de atendimento ampla, o Banrisul tem um papel fundamental no estimulo a cidadania e desenvolvimento econômico e social das comunidades. No ano de 2015, em decorrência do Banrisul e Banrisul Consórcio ter patrocinado o Festival de Cinema Acessível, via Lei Rouanet, oportunizou-se a exibição do filme “O Tempo e o Vento” para colaboradores, familiares e convidados externos, utilizando recursos de acessibilidade: audiodescrição, janela de libras e legendas explicativas. A partir do êxito dessa experiência, foi proposta a Ação Educativa Cinema Acessível, para proporcionar aos colaboradores do Banrisul e comunidade em geral - pessoas com deficiências visual, auditiva, autistas, deficiências múltiplas, familiares e amigos impulsionar a inclusão social e a democratização de acesso à cultura e ao lazer. • Audiodescrição - é uma tecnologia que consiste na descrição clara e objetiva de todas as informações que compreendemos visualmente e que não estão contidas nos diálogos, expressões faciais e corporais, informações sobre o ambiente, figurinos, efeitos especiais, mudanças de tempo e espaço, além da leitura dos créditos, títulos e quaisquer outras informações escritas na tela. Possibilitando que a pessoa desfrute integralmente da obra, seguindo a trama e captando a subjetividade da narrativa, de forma similar à de alguém que enxerga normalmente.

• Janela de Libras - a Língua Brasileira de Sinais traduz e interpreta para o espectador surdo ou com baixa audição, todos os diálogos e elementos sonoros fundamentais para a compreensão dos filmes de forma semelhante às pessoas ouvintes. • Legenda explicativa - é usada pelas pessoas com baixa ou perda total da audição, que não falam Língua Brasileira de Sinais. A legenda transcreve todas as falas dos personagens, os elementos não-verbais sonoros encontrados nas cenas, possibilitando autonomia para a compreensão do filme. Indicadores Relevantes A sociedade moderna passa por muitas transformações, as quais afetam diretamente nosso modo, de ver e agir no mundo. Com o advento da Convenção das Organizações das Nações Unidas sobre os Direitos da Pessoal com Deficiência CDPD, há uma guinada na direção dos direitos humanos e do reconhecimento destas pessoas como sujeitos de direitos a partir das ideias de protagonismo, acessibilidade e igualdade de oportunidades (BRASIL, 2007) Como outro marco das principais conferências internacionais, reportamos a conferência realizada em julho de 2012, no Rio de Janeiro, denominada Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, Rio+20. A partir dessa conferência e consulta pública por mais de dois anos, a ONU aponta questões relevantes para o desenvolvimento sustentável com a Agenda Pós 2015 e os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável - ODS, chamado Transformando Nosso Mundo, (PNUD, 2015), que engloba todos os direitos humanos, entre eles: erradicação da pobreza, combate às desigualdades, preservação do planeta, criação do crescimento econômico inclusivo e sustentável e promoção da inclusão social. Em janeiro de 2016 entrou em vigor a Lei Brasileira de Inclusão - LBI, também chamada de Estatuto da Pessoa com Deficiência (Lei 13.146/2015), que reafirmou a autonomia e a capacidade desses cidadãos para exercerem atos da vida civil em condições de igualdade com as demais pessoas. É importante destacar ainda, que a acessibilidade é compreendida como a condição para utilização, com segurança e autonomia, total ou assistida, dos espaços, mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos serviços de transporte e dos dispositivos, sistemas e meios de comunicação e informação, por

pessoa portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida. (BRASIL, 2004). Além disso, a acessibilidade, também, é a possibilidade e condição de alcance, percepção e entendimento para a utilização, em igualdade de oportunidades, com segurança e autonomia, do meio físico, do transporte, da informação e da comunicação, inclusive dos sistemas e tecnologias de informação e comunicação. Para Sassaki (2009), há 6 tipos de acessibilidade, descritas a seguir: • arquitetônica - forma de acessibilidade sem barreiras ambientais físicas, nas residências, nos edifícios, nos espaços urbanos, nos equipamentos urbanos, nos meios de transporte individual ou coletivo. • atitudinal - refere-se à acessibilidade sem preconceitos, estigmas, estereótipos e discriminações, em relação às pessoas em geral • comunicacional - é a acessibilidade que se dá sem barreiras na comunicação interpessoal (face a face, língua de sinais), escrita (jornal, revista, livro, carta, apostila etc., incluindo textos em Braille, uso do computador portátil) e virtual (acessibilidade digital). • instrumental - sem barreiras nos instrumentos, utensílios e ferramentas de estudo (escolar), de trabalho (profissional), de lazer e recreação (comunitária, turística, esportiva etc.). • metodológica - sem barreiras nos métodos e técnicas de estudo (escolar), de trabalho (profissional), de ação comunitária (social, cultural, artística etc.), de educação dos filhos (familiar). • programática - Sem barreiras – muitas vezes imperceptíveis – embutidas em políticas públicas (leis, decretos, portarias etc.), normas e regulamentos (institucionais, empresariais, etc.). Uma sociedade sustentável, conforme afirma Borges (2014), tem como premissas básicas a participação democrática de todos os habitantes em bens e serviços. Entre as premissas básicas: • Sensibilizar comunidades - Laplantine (2003) destaca que a experiência da alteridade, bem como a elaboração dessa iniciativa leva a ver aquilo que nem teríamos conseguido imaginar, dada a nossa dificuldade em fixar nossa atenção

no que nos é habitual, familiar, cotidiano, e que consideramos ‘evidente’. Aos poucos, percebe-se que o menor dos comportamentos (gestos, mímicas, posturas, reações afetivas) não tem realmente nada de ‘natural’. O conhecimento da nossa cultura passa inevitavelmente pelo conhecimento das outras culturas; e devemos especialmente reconhecer que somos uma cultura possível entre tantas outras, mas não a única. Sendo assim, considerando o propósito de desenvolvimento de competências voltadas à humanização e sustentabilidade para melhoria na qualidade de vida, de trabalho e de crescimento pessoal e profissional dos colaboradores do Banrisul e comunidade em geral. • Reconhecer pessoas com deficiência como parte da sociedade - a Convenção das Organizações das Nações Unidas sobre os Direitos da Pessoa com Deficiência e a Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, Rio+20 apontam questões importantes na direção dos direitos humanos e do reconhecimento das pessoas com deficiência. Sendo assim, se torna cada vez mais importante que este assunto seja discutido de forma ampla e transparente, tornando-se inerente a cultura e comportamento de empresas e cidadãos. • Divulgar as várias faces da acessibilidade – o senso comum relaciona o termo acessibilidade geralmente as questões arquitetônicas e meio físico. Entretanto, a falta de acessibilidade está presente em aspectos muitas vezes imperceptíveis como a comunicação, o comportamento, as políticas públicas. Sendo assim, é imprescindível que na sociedade, este tema seja esclarecido e ampliado em discussões. • Engajar comunidades e sociedade - Arendt destaca que o “poder corresponde à habilidade humana não apenas para agir, mas também para agir em concerto. O poder nunca é propriedade de um indivíduo; pertence a um grupo e permanece em existência apenas enquanto o grupo de conserva unido” (2009, p.60). Sendo assim, é de suma importância que o cidadão seja informado, contextualizado e empoderado sobre o tema da acessibilidade, para que engajados na busca pela igualdade, sintam-se fortalecidos. Esse processo de aprendizagem se concretiza à medida que se observam as atitudes e resultados concretos no cotidiano, quando a informação e o conhecimento são reelaborados, recriando possibilidades e criando novas alternativas.

Heinski (2003) explica que na busca pela vantagem estratégica por parte dos gestores, o reconhecimento de que pessoas diferentes possuem habilidades variadas e podem contribuir para o desenvolvimento da empresa através do respeito pelo indivíduo e a aceitação do outro, isento de discriminação, preconceitos e estigmas, bem como a criação de possibilidades para que todos os empregados sintam-se comprometidos com os objetivos da empresa e assim busquem desenvolver novas competências que adicionem valor ao negócio. Nesse sentido, ao considerar a Responsabilidade Social Empresarial deve estar atenta a uma postura transparente, responsável e ética com seus diversos públicos, contribuindo como agente do desenvolvimento local, junto com outras entidades comunitárias e o próprio governo. Este case caracteriza-se como trabalho de campo com a participação dos conselhos dos direitos das pessoas com deficiências, secretarias estaduais e municipais, associações, entidades, lideranças comunitárias e universidades, contribuindo no desenvolvimento da ação, na coleta de dados de pesquisa de opinião e reflexo na sociedade local. Objetivos A Ação Educativa Cinema Acessível tem parceria comercial com a empresa Som da Luz, além de com órgãos e entidades representativas estaduais. A coordenação é da Universidade Corporativa Banrisul, representada por colaboradores com formação em educação e administração, atuando como facilitadores, sendo um deles pessoa com deficiência visual (baixa visão). A Ação tem como objetivo geral sensibilizar colaboradores do Banrisul e comunidades para a importância da acessibilidade de pessoas com deficiência, promovendo a igualdade e democratização ao acesso a espaços e serviços. Entre os objetivos específicos estão: 1. Fomentar a participação dos atores locais e empregados do Banrisul na reflexão da temática da acessibilidade e realização de ação educativa de forma conjunta, conforme características locais.

2. Incentivar o conhecimento de Libras aos colaboradores, bem como um complemento de aprendizado aos que já participam de cursos respectivos à temática.

• Diagnóstico

3. Reforçar orientação de recepção a pessoas com deficiência, através da experiência de acolhimento nas sessões de filmes.

1. Identificação de espaços com acessibilidade nas localidades.

4. Dar conhecimento de ações e tecnologias adotadas pelo Banrisul no acesso à informação às pessoas com deficiência. 5. Possibilitar que equipe das Superintendências Regionais e Agências tenham maior proximidade e envolvimento com conselhos, secretarias, associações, entidades, órgãos, universidades e comunidade em geral, difundindo a participação do Banrisul em práticas inclusivas que vem ao encontro de uma cultura para a sustentabilidade, nas respectivas localidades. 6. Identificar através de pesquisa, a percepção dos participantes, quanto à experiência de assistir um filme em formato e ambiente acessível, servindo de subsídio para estratégias futuras. Local de desenvolvimento A definição dos municípios considerou cidades sedes de Superintendências Regionais do Banrisul - Suregs e a agenda de Fóruns Regionais promovidos pela Fundação de Articulação e Desenvolvimento de Políticas Públicas às Pessoas com Deficiência e Altas Habilidades no Rio Grande do Sul - Faders, buscando fortalecer políticas públicas.

1. Levantamento de Indicadores nacionais, estaduais e institucionais.

2. Reunião para estabelecer parcerias locais, envolvendo Comitê Estadual de Pessoas com Deficiência - Coepede, Faders e Secretaria de Desenvolvimento Social, Trabalho, Justiça e Direitos Humanos – SDSTJDH. 3. Contato com Superintendências Regionais do Banrisul para esclarecer a proposta e identificar características locais. • Planejamento 4. Elaboração de roteiro para realização de atividade em cada localidade (confirmação da salas, articulações com parceiros locais, divulgação a empregados e comunidade afeta ao tema). 5. Elaboração de cronograma. 6. Contato e reunião prévia com parceiros locais para preparação de evento por localidade. • Realização 7. Divulgação em meio virtual e impresso na organização e junto aos Comitês Municipais de Pessoas com Deficiência e outros órgãos interessados.

Para escolher os espaços para a Ação Educativa, foi importante atentar para a acessibilidade em relação aos aspectos arquitetônicos e de recursos audiovisuais acessíveis para que pessoas com deficiências auditiva, visual, física ou motora, intelectual ou cognitiva fossem acolhidas, trabalhando com os diversos sentidos.

8. Inscrição dos interessados.

Metodologia utilizada

10. Visita prévia à realização do evento, reunindo parceiros.

A concepção do projeto, contou com etapas de diagnóstico, planejamento, realização, monitoramento e avaliação, com ações específicos, conforme descrito a seguir:

11. Realização da ação educativa, considerando recepção, atendimento ao público, falas de abertura conjunta com a representatividade das pessoas com deficiência, exibição fílmica e roda de conversa, trocando impressões a respeito da experiência.

9. Definição de número de sessões a cada localidade e confirmação junto aos inscritos.

• Monitoramento

recursos eletrônicos apresentam possibilidade de acessibilidade, garantindo o acesso a grupos diversos.

12. Aplicação da pesquisa pós-exibição fílmica. 13. Percepção dos parceiros e público-alvo envolvido na realização por localidade • Avaliação 14. Compilação de dados: índice de público participante; informações levantadas na pesquisa junto ao público; índice de parceiros envolvidos na estratégia de sensibilização, índices de inscrições dos empregados no curso de Libras e índice de inscrições dos empregados no curso Acessibilidade EAD. 15. Análise de conteúdo dos dados levantados em atas de reuniões preparatórias, nas pesquisas realizadas e matérias espontâneas das mídias locais 16. Elaboração e divulgação de relatório na organização e parceiros institucionais. Forma de articulação e participação do público em todas as etapas Nas etapas de diagnóstico e planejamento o público foi representado por parceiros locais, como associações e instituições, e parceiros estaduais - Faders, SDSTJDH, Coepede e Iecine. A partir do mapeamento de Conselhos Municipais dos Direitos das Pessoas com Deficiências, efetuou-se a articulação para realização de ação educativa em cada localidade, por meio de Conselhos, Secretarias, Universidade, Entidades, Associações, Superintendências Regionais do Banrisul e Agências Banrisul. Ao longo da etapa de realização, a articulação e participação do público está presente em diversos momentos. Na comunicação, a divulgação ocorreu por meio de e-mail direto aos respectivos colaboradores e via intranet – hot site. Para envolvimento de pessoas com deficiência e respectivas entidades, foi produzido e-mail específico para esses, incluindo descrição da imagem que acompanha a divulgação, para atender o público com deficiência visual. Para as inscrições e pesquisa, ambas ocorreram via formulário eletrônico estruturado na ferramenta Survey Monkey tanto para colaboradores do Banrisul como para entidades de atendimento à pessoa com deficiência. O formulário foi acessado por link em e-mail, bem como com código QR Code, que se trata de um código de barras interpretado por aplicativo de celular, remetendo à página do formulário na internet. Ambos os

A ação educativa, com aproximadamente de 03h de duração, entre os horários de 14h e 21h, contemplava recepção do público, cerimonial, envolvendo mobilizadores locais e Universidade Corporativa Banrisul. Na ação, incentiva-se a participação do público, oportunizando manifestarem-se quanto à experiência, no momento de roda de conversa após a sessão fílmica. Também, durante a sessão fílmica, eram oferecidas máscaras para quem desejasse cobrir os olhos, favorecendo ao público vivenciar o filme de forma diversa – vendo, ouvindo e sentindo. Essa experiência também favoreceu a compreensão de limitações e o entendimento de acolhimento e melhor abordagem à pessoa com deficiência. O monitoramento pautou-se no número de participantes, bem como perfil de público para ter um ambiente acolhedor a todos e que fosse convidativo à diversidade. Além disso, o monitoramento por meio da pesquisa de opinião pós-evento, disponibilizado por QR Code no próprio ambiente da ação e via e-mail, informando o link da pesquisa. Para avaliação considerou-se dados quantitativos, tais como: número de atores locais parceiros, número de participantes das comunidades, número de colaboradores do Banrisul, número de mídias espontâneas; número de outras experiências que se replicaram a partir da iniciativa. Além disso, a avaliação integrou dados qualitativos, tais como: aprendizados compartilhados na trajetória de cada edição, análise de depoimentos, interesse manifestado pelos parceiros locais em dar continuidade a trabalhar com a temática da acessibilidade. Principais Aspectos Mapeados / Identificados No transcorrer das edições e na manutenção do processo como um todo, junto aos parceiros institucionais – SDSTJDH, Faders, Coepede e Iecine, analisou-se resultados periódicos do projeto e retomou-se as atribuições de cada parceiro. Para o alcance do objetivo específico 1, salienta-se a interação dos facilitadores da Ação Educativa Cinema Acessível e do público-alvo desenvolveu-se por meio de experiência que provesse diálogos e debates, propiciando o aprimoramento das edições, valorizando a transformação participativa, atenta à prática pedagógica

com caráter emancipatório, a partir da reflexão coletiva a respeito dos recursos de acessibilidade. O potencial de articulação e atenção dada a temática da acessibilidade estão expressos nos dados quantitativos das Tabelas 1 e 2, demonstrando participação e envolvimento com diversos atores, conforme as características de adesão por localidade. Tabela 1 – Resultados 2016

A cada edição, o envolvimento com a temática acessibilidade foi sendo enriquecido com a peculiaridade de cada região e aprendizados conjuntos. Esse processo de sensibilização e educação vivencial ocorreu de forma recíproca tanto à comunidade local como para a condução e continuidade da ação. O reflexo na mídia ocorreu de forma espontânea, gerando 24 matérias em canais diversos, entre eles: Jornal ZH, ClicRBS, Rádio FM Cultura, TV Feevale. Para o alcance do objetivo específico 2, ressalta-se o envolvimento dos colegas capacitados em LIBRAS. Esses, nos primeiros contatos com reuniões preparatórias e eventos, sentiam-se intimidades e inseguros para o acolhimento do público nos eventos. No transcorrer da organização da ação, percebiam que eram convidados a participar da vivência acompanhando intérpretes de cada exibição fílmica, juntamente para vivenciar e praticarem o diálogo de Libras. Essa relação de parceria estabelecida, reconhecendo o potencial e apoio para maior desenvolvimento gerava tranquilidade e disponibilidade em participar, o que naturalmente difundia-se nas outras localidades. Além disso, registrou-se um aumento dos colaboradores capacitados em Libras do início da ação educativa Cinema Acessível, em março, até a conclusão do ciclo, em novembro. Aproximadamente, 15%, representado por 146 colaboradores inscritos no referido período.

Tabela 2 – Resultados 2017

Com relação ao objetivo específico 3, o ambiente propiciado pela ação educativa Cinema Acessível oportunizou aos 174 colaboradores participantes, a experiência de acolhimento e abordagem às pessoas com deficiência. Concomitante a essa ação educativa e sua repercussão, acredita-se que tenha suscitado o interesse pelos colaboradores em inscrever-se no curso EAD Acessibilidade Banrisul. No referido período houve 770 inscrições, do total de 1755, entre 2014 a 2016, representando aumento de 44%. O objetivo específico 4 está representado na reflexão dos recursos de acessibilidade. Essa reflexão favoreceu aprimorar e inovar algumas práticas, entre elas: orientações aos instrutores do Banrisul quanto à acolhida e abordagem em sala de aula aos colegas com deficiência; aperfeiçoamento de sistema de cadastro de clientes; a disponibilidade da Ag. Otávio Rocha, apresentando o uso de autoatendimento às pessoas com deficiências para integrantes do Projeto Rumo Norte, que se preparam para o mercado de trabalho; a inclusão das tecnologias assistivas na campanha publicitária do Banrisul. Em fevereiro de 2017, a Unidade

de Marketing do Banrisul, em observância a legislação vigente, promoveu a adaptação da propaganda institucional de forma a garantir as tecnologias assistivas: audiodescrição, janela de Libras e legenda explicativa, demonstrando a preocupação e respeito do Banrisul em atender a todos os seus clientes e respeitando suas necessidades e diversidades. Torna-se a primeira instituição financeira a promover este formato de comunicação, integrando as três tecnologias e registrando em 22 de maio de 2017, 7.743 visualizações do vídeo. O alcance do objetivo específico 5 está retratado no envolvimento das administrações das Suregs e agências do Banrisul. Nas articulações locais, houve 78 colegas nas reuniões em agências Banrisul, enquanto que nas reuniões com parceiros locais, totalizou 63 participantes. Além desse aspecto junto às equipes de trabalho, os gestores sejam das localidades que sediaram a ação ou de municípios próximos, perceberam oportunidade de envolverem e oportunizarem para instituições que teriam interesse em participar como Associações de Pais e Amigos dos Excepcionais - APAES, a exemplo os municípios de Canoas, Campo Bom, Cidreira, Taquara, em relação ao evento de Novo Hamburgo; Panambi em relação ao evento de Palmeira das Missões; Lajeado em relação a Santa Cruz do Sul; Restinga Seca em relação a Santa Maria. O objetivo específico 6 está identificado na percepção do público, que foi muito relevante a cada edição. Nas rodas de conversa, logo após a exibição dos filmes, com aproximadamente 20 minutos de duração, agregaram imensamente com os depoimentos do público. Além desses momentos, foi desenvolvida pesquisa junto aos participantes, disponibilizada via QR Code ou link encaminhado por e-mail. O formulário eletrônico obteve 218 respondentes dos 250 e-mails informados nas inscrições, sendo os resultados demonstrados nas Tabelas 3 e 4.

Tabela 3 – Pesquisa 2016

Tabela 4 – Pesquisa 2017

Embora houvesse metodologia e respectivas etapas, atenção à voz e as perspectivas das pessoas envolvidas foi fundamental para o aprendizado oportunizado por esse processo. Como afirma Franco (2005), mediante a participação consciente, os sujeitos da pesquisa passam a ter oportunidade de se libertar de mitos e preconceitos que organizam suas defesas à mudança e reorganizam sua auto concepção de sujeitos históricos. Nos âmbitos das comunidades envolvidas, identificou-se ao longo das reuniões preparatórias e realização das ações educativas, momentos importantes de reflexão e mobilização, tais como: - conhecimento das próprias iniciativas locais, à medida de diálogo dos diversos atores, órgãos públicos e integrantes da sociedade civil; - reflexão quanto ao funcionamento local para efetiva acessibilidade; - desenvolvimento cultural dos sujeitos implicados na ação; - reflexão na perspectiva de superação às condições de desigualdade e de convenções cotidianas. Como um ciclo em espiral, a participação crítica dos sujeitos permitiu readequações e alterações foram ocorrendo no transcorrer do processo, levando em consideração à emancipação dos sujeitos e das condições que obstruem esse

processo emancipatório, do aprimoramento da ação educativa, bem como da mobilização local frente ao tema. Entre os destaques de amadurecimento e aprimoramento estão: a integração de colaboradora do Banrisul como intérprete de LIBRAS; a parceria com Universidades; as condições ambientais para participação dos autistas, entre outras.

- a contribuição para a acessibilidade em mais estratégias de relacionamento do Banrisul para a sociedade. O case aqui apresentado permite ser generalizável e multiplicado, considerando a diversidade do contexto a que for desenvolvido.

Da mesma forma, o fato de acompanhar as edições presencialmente e serem difundidas nas mídias internas, gerou maior criticidade no âmbito interno da organização.

Referências

Considerações finais

ARENDT, Hannah. Sobre a violência. RJ, Civilização Brasileira, 2009.

Frente aos resultados apresentados, entendem-se que os objetivos da Ação Educativa Cinema Acessível Banrisul foram alcançados e impulsionam continuidade, considerando:

ABNT NBR 9050 - Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos.

• alinhamento dos municípios identificados e cronograma da ação educativa com o planejamento proposto pela FADERS, em consonância da presença do Banrisul nos municípios gaúchos, possibilitando fortalecer ainda mais as políticas públicas voltadas à temática da acessibilidade; • a partir das observações dos colaboradores do Banrisul, estudantes de Libras, a proposição de continuidade da capacitação em Libras e desenvolvimento de curso para atualização. • proposição do alinhamento da temática Acessibilidade em outros programas educacionais da Universidade Corporativa aos colaboradores do Banrisul, tais como: Programa Sou Banrisul – voltado à qualificação do atendimento e ao Programa Primeira Gerência – preparação de novas lideranças. De igual forma, ao longo desenvolvimento da ação educativa, o escutar, observar e o sentir deverão estar presentes, identificando aspectos relevantes a serem considerados, enquanto caminhada de amadurecimento e apropriação da temática pela organização Banrisul, entre esses: - o crescente envolvimento dos colaboradores capacitados em Libras para contribuir na identificação de localidades em conjunto com as Suregs, para sinalizar posterior à Faders;

BORGES, Jorge A.S. Sustentabilidade e Acessibilidade: educação ambiental, inclusão e direitos da pessoa com deficiência – práticas, aproximações teóricas, caminhos e perspectivas. Brasília: 2014. BRASIL. Lei 3.298 - Política Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência. _______.Decreto 5296, de 02 de dezembro de 2004, regulamenta as Leis nº 10.048/2000, quanto à-prioridade de atendimento às PCDs e nº 10.098/ 2000, quanto às normas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade. _______. Convenção sobre os direitos das pessoas com deficiência: protocolo facultativo à convenção sobre os direitos das pessoas com deficiência. Tradução oficial/Brasil, Brasília: Presidência da República, Secretaria Especial dos Direitos Humanos, Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência, setembro, 2007. ________. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE. Censo Demográfico 2010. Disponível em http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/periodicos/94/cd_2010_religiao_defici encia.pdf Acesso em: 15 de jan.2016

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F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 02) Educação Corporativa como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional

Autores 1. Jacqueline Rios Fonteles; 2. Mônica Mota Tassigny; 3. Alex Bizarria Bezerra; 4. Fabiana Pinto de Almeida Bizarria

Resumo A pesquisa tem como objetivo demonstrar as contribuições do Sistema de Educação Corporativa como estratégia de Desenvolvimento Organizacional (DO), traduzido nos Sete Princípios de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa (SEC): competitividade; perpetuidade; conectividade; disponibilidade; cidadania; parceria; efetividade. De abordagem qualitativa, a pesquisa usou a técnica da entrevista de grupo focal, processaram-se os dados com auxilio da análise de conteúdo. Foi possível ratificar que a competitividade é fruto do desenvolvimento de pessoas por competência, assim, a atuação da Universidade Corporativa do Banco é focada na identificação, formação e no desenvolvimento de competências, de forma a elevar sua competitividade. Portanto, pode-se validar o pressuposto de que o SEC contribui para a estratégia de DO do Banco.

Palavras-chave Educação Corporativa; Desenvolvimento Organizacional; Sistema de Educação Corporativa

1 Introdução As organizações funcionam como propulsoras do progresso por meio da inovação e a gestão estratégica surge como resposta aos desafios de uma nova época de mudanças extremamente rápidas e de grande impacto e magnitude. Para tanto, faz-se necessário aprendizado contínuo e adaptação às novas rotinas, processos, técnicas e modelos mentais, de forma a acompanhar os novos paradigmas (MOURA; CAMPANHOLO, 2011). Característica a todo esse processo de mudança, a Educação Corporativa vem para romper com o tradicional, impulsionando o novo, especialmente no campo da aprendizagem, pela velocidade com que se dá à produção de conhecimento e circulação da informação. Por intermédio da informação, as organizações planejam suas ações e comparam os avanços previstos com os reais, montando, a partir daí, seus planos de ação estratégica para obter qualidade em seus produtos e serviços (EBOLI, 1999). Com isso, demanda-se revisão das relações entre os colaboradores, as instituições e a comunidade onde a mesma está inserida, de forma que as empresas possam se manter competitivas (NOGUEIRA; ODELIUS,2015). Pode-se atribuir a essa demanda crescente de perfis profissionais diferenciados o surgimento de cenários organizacionais animados pela competição que eleva, consequentemente, a “agressividade” pela qual as organizações passam a atuar no mercado. Decorrem disto, as inovações das estruturas físicas, os potenciais investimentos em marketing institucional e em relacionamento como formas de diferenciação, atraindo e mantendo clientes (LOPES, 2014). No entanto, não é suficiente modernizar somente a estrutura, as organizações, para cumprir as exigências do mundo globalizado, precisam ter competência nos serviços prestados pelos colaboradores. Portanto, faz-se necessário promover no ambiente institucional cultura de aprendizado contínuo e em sintonia com as mudanças no mundo do trabalho, e para as instituições financeiras, não é diferente. Nesse caso, o capital humano, o capital estrutural e relacional, aliado ao conhecimento empresarial, são elementos fundamentais para sobrevivência das organizações, principalmente em um mundo sem fronteiras (EDVINSSON; MALONE, 1998). Portanto, o novo cenário traz consigo uma demanda emergente para as organizações: a capacitação de colaboradores, de forma que a criação do

conhecimento possa transformar as práticas cotidianas em bons resultados, não tendo mais espaço para amadorismo e estruturas empresariais ineficazes (NOGUEIRA; ODELIUS, 2015). Em vista disso, a Educação Corporativa constitui-se excelente opção para viabilizar esse processo, pelo alinhamento, acompanhamento dos impactos gerados, pelos resultados, pela apropriação cultural, pois torna colaboradores cientes da importância do conhecimento diante da arena de atuação, objetivando a manutenção de empregados com elevado potencial, a agregação de valores e a potencialização de vantagens competitivas organizacionais (EBOLI, 2012; WAISMAN, 2012). A EC torna-se, nesse contexto, uma estratégia de alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias empresarias (ULRICH, 1998). Assim, o grande desafio dos Sistemas de Educação Corporativa (SEC), em bancos de desenvolvimento, consiste em conciliar as visões social e econômico-financeira, procurando formar pessoas dentro de uma perspectiva crítica, comprometidas com as orientações estratégicas e sua missão institucional, tendo como consequência o crescimento econômico e financeiro e seu desenvolvimento sustentável (MARINELLI, 2013). As teorias e os conhecimentos que descrevem o fenômeno da EC e que explicam os processos que envolvem a geração, manipulação e a troca de energia, entre as organizações e as pessoas, são considerados, no contexto das estratégias de negócios, um arcabouço de base tríplice que envolve estratégia, pessoas e geração de valor (NOGUEIRA; ODELIUS, 2015). O presente estudo versa sobre a seguinte questão-problema: o SEC de um Banco situado no Nordeste brasileiro contribui como estratégia para o seu Desenvolvimento Organizacional (DO)? Com isso, objetiva-se demonstrar as contribuições do Sistema de Educação Corporativa como estratégia de Desenvolvimento Organizacional, traduzido nos Sete Princípios de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa: competitividade; perpetuidade; conectividade; disponibilidade; cidadania; parceria; efetividade. 2 Educação Corporativa (EC) A EC é um sistema de desenvolvimento de pessoas que tem como objetivo principal a gestão de pessoas por competência, desempenhando, desta forma, papel estratégico no alinhamento das competências humanas às competências

empresariais, tornando, assim, as empresas mais competitivas (EBOLI, 2014). A partir do momento em que foi incorporada dentro das estratégias de negócios das empresas, para responder às novas demandas organizacionais, a EC torna-se ferramenta necessária diante das mudanças crescentes, da velocidade e disseminação do conhecimento e do crescimento e desenvolvimento de qualquer país, sendo inquestionável sua importância e desafiadora sua concretização (EBOLI, 2014). A EC é um projeto, cujo propósito é disseminar uma cultura de aprendizagem continuada como forma de atender às estratégias empresariais, visto que os modelos tradicionais de T&D não atendem mais às novas demandas educacionais na esfera organizacional. Para tanto, as empresas, ao invés de se tornarem reféns dos currículos escolares, resolveram ser a protagonista de sua história, trazendo a escola para dentro da empresa (MEISTER,1999; QUARITIERO; CERNY, 2005). Para Meister (1999), para compreender a importância da EC como elemento-chave de transformações culturais, é importante entender forças que alicerçam esse fenômeno (MEISTER, 1999). Portanto, por essência, um SEC tem como proposta principal desenvolver e instalar competências empresariais e humanas, consideradas fundamentais para exequibilidade das estratégias de negócios (EBOLI, 2004). 2.1 Princípios Norteadores de um Sistema de Educação Corporativa (SEC) Os princípios norteadores de um SEC são entendidos como alicerces culturais e filosóficos que orientam as ações de todos os colaboradores para à elaboração e execução de um plano estratégico sólido e sustentável. Para que a estratégia seja concretizada, é necessário que sejam feitas “escolhas organizacionais integradas”, no que se refere aos aspectos culturais, estruturais, tecnológicos, processuais e, especialmente, na escolha de modelo de gestão empresarial que tenha como foco o gerenciamento de pessoas por competências, de forma que “favoreçam escolhas pessoais que transformem estes princípios em ações, práticas e hábitos, que gerem um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégia definida” (EBOLI, 2004, p. 7). A gestão, desse modo, pode ser entendida como uma filosofia empresarial que procura criar uma visão ampla e sistêmica da organização, focada nos objetivos, e

por meio deles, garantir a coordenação de todos os esforços para o alcance dos resultados almejados pela organização. O desafio dos gestores, é encontrar uma forma de fazer com que todos os colaboradores alcancem conjuntamente as metas organizacionais. Para tanto, é necessário planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e pessoas. Assim, as escolhas organizacionais transformam escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais (competências humanas) (EBOLI, 2004).

Quadro 1 - Princípios de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa

PRINCÍPIOS

Perpetuidade

Compreender a educação como um método capaz de disseminar o legado cultural, capaz de manter, propagar, imitar fielmente ou modificar crenças e valores organizacionais, para eternizar a existência da empresa.

Conectividade

Estabelecer redes comunicacionais, de forma a proporcionar a interatividade com seus públicos, que resulte na transferência de conhecimentos organizacionais considerados fundamentais para o negócio.

Disponibilidade

Tornar acessível o processo de ensino-aprendizagem dos colaboradores, motivando-os a serem agentes contínuos do aprendizado e desenvolvimento.

Cidadania

Encorajar a prática da cidadania e o desenvolvimento de agentes sociais, habilitados a pensarem de forma crítica sobre o contexto organizacional, de forma a edificá-la e transformá-la constantemente, e de agirem de acordo com os princípios éticos e sociais e, desta forma, ser referência de qualidade de aprendizagem entre a organização, os colaboradores e a geração de valor.

Parceria

Compreendendo a dinâmica complexa do desenvolvimento contínuo, é necessário fortalecer parceiros educacionais nas dimensões internas e externas. Parcerias internas: instituir conexões de parceria com as lideranças, de forma que estes se comprometam com a educação e aprendizagem dos colaboradores e sejam reconhecidos como líderes educadores. Parcerias externas: estabelecer parcerias com instituições de ensino, ou quaisquer outros agentes que possam contribuir para valorização das propostas educacionais corporativas.

Efetividade

Ser um produtor de resultados para a empresa, bem como um meio autossustentável, de possibilitar um sistema de educação corporativa perene e estratégico. Portanto, para que esse modelo seja efetivo, os líderes têm representativa influência. “No mundo dinâmico e de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar estas visões” (ROBBINS, 2005, p. 258-259).

Os SECs, afirma Almeida, Marques e Abreu (2012, p. 120), têm como proposta: Essa necessidade de diferenciação possibilitou a criação de sete princípios de sucesso de um SEC, quadro 1. [...] além de desenvolver a capacidade de gerar resultados econômicos, oferecer uma educação transformadora, capaz de despertar a consciência coletiva dos indivíduos, reacender seu senso de participação, e, sobretudo, ensinar o homem a criar e perdurar sua existência, com o material que a vida lhe oferece. Precisam inserir em sua atuação os elementos da atual realidade social e ambiental, de forma sistemática e proativa.

DEFINIÇÃO

Fonte: Adaptado de Eboli (2014, p. 20-21)

É, pois, fundamental para a implantação de uma cultura voltada ao desenvolvimento de competências que o líder seja um educador, desempenhando os seguintes papéis: ser um agente dos negócios, ser um articulador de todos os sistemas, visando à máxima integração, fortalecedor de parcerias e motivador da aprendizagem contínua (MEISTER, 1999). Além de ser um meio de promover a gestão do conhecimento, a EC pode ser considerada potencial aliada organizacional, pois, além de capacitar a pessoa para atender às estratégias do negócio, atua como extensão do processo educacional e social (EBOLI, 2004; MEISTER, 1999; MINTZBERG, 2003; VON KROGH, 2000). As estratégias instrucionais utilizadas pelo SEC (cursos, ou ações educacionais estimuladas) compõem o portfólio educacional da empresa. Cabem, nessa lógica, desenvolver e utilizar todos os recursos de caráter técnico e comportamental, para que o programa se vincule aos objetivos do sistema que é o desdobrador da estratégia da organização (EBOLI, 2004). Dessa forma, o aporte de tecnologia, no negócio, deve ser visto como diferencial competitivo, a partir do momento em que minimiza o gap, ao capacitar os profissionais, preparando-os para aprender novos entendimentos ou novas técnicas e novas formas de lidar com problemas de natureza complexa (EBOLI, 2004). Por meio de processos de EC, ainda, as empresas fornecem aos seus stakeholders conhecimento, habilidades e atitudes que são aplicáveis em duas dimensões: a interna, atuando no próprio ambiente de trabalho; e a externa, cujo indivíduo tem oportunidade de enriquecer a si, no que tange à cultura e ao desenvolvimento pessoal. O principal objetivo da Universidade Co porativa, nesse contexto, é elaborar um sistema que possibilite o desenvolvimento das pessoas, tendo como base a gestão por competências, tendo como agente principal a gestão da mudança, com objetivo de atingir as estratégias do negócio (TEIXEIRA, 2001). Visto que capacitar, dentro de um novo modelo globalizado, não significa apenas fornecer mais informação e desenvolver habilidades, é uma condição sinequa non para o desenvolvimento (MEISTER, 1999). Dessa maneira, é crescente os esforços e investimentos em capacitação, transformando o processo em uma atividade economicamente viável e rentável, cuja efetividade poderá ser mantida pelos resultados que serão alcançados (BOOG, 1999). Portanto, para verificar se as UCs estão cumprindo seu papel, é necessário certificar se ela está desenvolvendo as competências não somente no âmbito de

T&D, como também na esfera organizacional, bem como em todos os subsistemas da gestão de pessoas (EBOLI, 1999; PRINCE; BEAVER, 2001). Nessa concepção, a UC pode ser usada como forma de concentrar as práticas de treinamento, minimizando custos e viabilizando o máximo possível, uma perfeita sinergia entre o desenvolvimento humano e os objetivos estratégicos do negócio, por meio da difusão e aplicação do conhecimento organizacional (SANTOS, 2012). Torna-se, portanto, um novo modelo de negócio, de novos valores e novas práticas empresariais. Desta forma, a UC rompe com os conceitos tradicionais de T&D e evidencia-se como um sistema de aprendizagem contínua que busca incorporar novos processos, novas soluções, novos comportamentos que por intermédio da geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional e de um processo ativo, viabilizam as estratégias de negócio e, consequentemente, gerando diferenciais e vantagens competitivas (EBOLI, 2004). 3 Metodologia O escopo teórico utilizado para a pesquisa está contido nos Sete Princípios do Sucesso de um Sistema de UC de Eboli (2012) (competitividade; perpetuidade; conectividade; disponibilidade; cidadania; parceria; sustentabilidade). O estudo de caso (YIN, 2010), possui natureza qualitativa na perspectiva de revelar processos sociais ainda pouco explorados, bem como construir novos enfoques, conceitos e categorias durante a investigação (MINAYO, 2010), com objetivo de aprofundar e melhor entender o fenômeno sob investigação. O estudo tem como objeto um Banco localizado no Nordeste brasileiro, uma organização estatal, constituída na forma de sociedade de economia mista, de capital aberto, controlada pelo Governo Federal Brasileiro. Roteiro de questões: Para realizar a atividade, foi utilizado um roteiro de questões organizado nas dimensões: Gestão Estratégica e Gestão Educacional. Cada uma dessas dimensões formada por perspectivas estratégicas e educacionais. Os dados foram coletados utilizando a entrevista de grupo focal, que possibilita ao pesquisador verificar os processos de construção da realidade vivenciada por determinados contextos sociais, bem como entender práticas cotidianas, atitudes e

comportamentos predominantes no trabalho com alguns indivíduos que compartilham traços em comum, importantes para o estudo e investigação do problema proposto (LOPES, 2014). Inicialmente, foi elaborado o planejamento da pesquisa (BARBOUR; KITZINGER, 1999). Questões relacionadas aos Recursos necessários (sala e material para a escrita), equipamentos (gravadores, nortebook); Perfil dos participantes (dois grupos, gestores educacionais e gestores estratégicos); Número de participantes, quantidade de grupos e duração (dez participantes, seis gestores educacionais e quatro gestores estratégicos, com a duração de 100 minutos para o grupo de gestores organizacionais e 90 minutos para o grupo de gestores educacionais); Mediador e observador externo (O pesquisador assumiu a função de mediador) foram observadas. Todos os participantes assinaram previamente o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). Os dados foram analisados com suporte na análise de conteúdo, na perspectiva de Bardin (2011). Chizzotti (2006, p. 98) afirma que “o objetivo da análise de conteúdo é compreender criticamente o sentido das comunicações, seu conteúdo manifesto ou latente, as significações explícitas ou ocultas”. Logo, a análise de conteúdo é uma leitura aprofundada, “determinada pelas condições oferecidas pelo sistema linguístico e objetiva a descoberta das relações existentes entre o conteúdo do discurso e os aspectos exteriores” (BARDIN, 2011, p. 5).

Estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas alinhadas C com o às estratégias m de p negócio; e t i t i v Envolviment i o d da direção a com d o processo e educacional;

4 Discussão dos Resultados No quadro 1, pode-se identificar elementos das narrativas dos entrevistados, usado para medir a eficácia do programa de EC, considerando os sete princípios de sucesso de um programa de EC proposto por Eboli (2012). Quadro 1 – Síntese dos principais elementos das narrativas

P e r p e t u i d a d e

De acordo com os entrevistados, o plano de DO, quando modificado, suscita vários alinhamentos, dentre eles o alinhamento humano que é feito por meio do Plano de Desenvolvimento Humano, visto que para desenvolver organizações, é necessário desenvolver gente. Além disso, realizam-se muitos eventos na área de políticas públicas nacionais, de forma a alinhar os colaboradores, de acordo com as exigências estratégicas do Banco. A atuação da UC é focada na identificação, formação e no desenvolvimento de competências que estão voltadas à incorporação de valores do Banco, fundamentais para diferenciação e competitividade. Desta forma, o processo busca o alinhamento entre as diretrizes estratégicas e o desempenho de cada profissional, necessários para o exercício das funções na organização, proporcionando a cada colaborador a possibilidade de alcançar os níveis exigidos pela matriz de competências prevista para a função que ocupa. Ficaram divididas as opiniões, o que sugere que as percepções são distintas e contraditórias, merecendo análise mais profunda, de forma a conseguir maior adesão dos gestores pelo processo de aprendizagem e pela capacitação das equipes e sucessores.

Modelo de gestão e o alinhamento com competências empresariais /hu manas.

O Banco possui trilhas de desenvolvimento, que orientou o plano de carreira e a ascensão funcional interna. Quando o banco define suas competências para suas funções, está declarando as expertises necessárias para eficácia do trabalho. O Modelo integrado de Competências permite a elaboração do Plano de Ação Estratégico da UC que possibilite o alinhamento de competências empresariais e humanas. O planejamento estratégico de UC do banco possibilita a definição de objetivos e estratégias a serem desenvolvidos.

Cultura organizacion al n o s programas educacionais e responsabiliz ação dos líderes pelo processo de aprendizage m

A UC contribui para a perpetuidade, a partir do momento em que contribui para reter os talentosos e garante que todos os stakeholders sejam informados de sua missão organizacional.

Os líderes são responsabiliz ados pelo processo d e aprendizage m

Os líderes do banco não se responsabilizam de forma voluntária com o processo de aprendizagem, cumprindo esse papel somente para obedecer indicadores de performance.

Educação inclusiva C o n e c t i v i d a d e

Gestão do Conheciment o

Disponibilidade Aprendizagem Mediada por Tecnologia (AMT)

O banco adota postura de empresa cidadã, afirmaram todos os entrevistados. Apesar de as falas apresentarem um cenário animador, é importante ressaltar que ainda falta muito, sendo necessário avanço na reflexão acerca do papel das empresas na valorização e inclusão da diversidade humana em todas as suas abrangências. A necessidade de avanços pode ser percebida nas seguintes passagens: entrevistada 3:“nós temos as ferramentas, mas precisamos melhorar”. O Banco é grande, comentou a entrevistada 5, “e cada gestor tem tanta coisa para fazer que acaba não tendo tempo para se ver tudo”. O Banco possui um site de notícias, complementa, entrevistado 4, porém, ele poderia ter uma abrangência maior, “mas, as pessoas não possuem tempo de ficar acompanhando a risca tudo o que é posto lá, e falta acompanhamento”.

Cidadania -Programas educacionais, cidadania empresarial

O Banco cumpre seu papel social quando apresenta seus vários projetos de atuação social. Antigamente, tinha uma área específica para treinamento externo, afirmou o entrevistado 3, “porém isso foi antes do instituto. Pois a função deles é o microcrédito orientado”. Assim, afirmou o entrevistado 6, “o Banco em si não faz, quem faz é o INEC”. Do ponto de vista social, o Banco estabelece sinergia entre os programas educacionais e projetos de atuação social, uma vez que orienta por meio de sua conduta, expressa no conjunto de conhecimentos, normas, valores, crenças e cidadania empresarial. No Banco, o gerenciamento da área de responsabilidade social, conforme afirmou a entrevistada 5, “é o setor de gestão de pessoas, assim a UC não cuida dos projetos de inclusão social, cidadania”. Contudo, justificou a entrevistada 3 com a concordância dos demais, “trabalhamse nos nossos programas de ética e a cidadania e outro ponto importante a ser considerado, é que temos motivação e orgulho de trabalhar em um banco social, visto que suas ações, estão voltadas ao desenvolvimento da região, reforçando, em todas as nossas ações, a perpetuidade, a excelência profissional para que os resultados sejam sustentáveis”.

Parceria - Ambiente de equipe e parcerias estratégicas

Observa-se que seja por um critério compulsório ou cultura organizacional, os lideres e gestores do Banco são responsabilizados pela formação de suas equipes e por criar ambiente propício à aprendizagem. O Banco procura sempre estabelecer parcerias fortes com instituições de ensino superior e centros de pesquisa. Em 2012, firmou parceria com o corporativo da Fundação Getúlio Vargas (FGV), de forma a capacitar seus colaboradores na modalidade a distância e presencial, inclusive cursos de pós-graduação, como: gestão bancária. Outro caso concreto foi a parceria com uma Universidade em que alunos egressos poderiam receber o apoio do banco em suas ações empreendedoras. Portanto, estabelecer Conectividade ações concretas no engajamento de parcerias em todos os projetos, conforme a entrevistada 1, “faz parte da essência do Banco, seja projetos relacionados à educação, ao meio ambiente e à responsabilidade socioambiental”. Portanto, o Banco é forte no estabelecimento de parcerias estratégicas com a academia, centros de pesquisa e instituições de ensino superior, afirmou a entrevistada 3, com a contratação dos mais variados tipos de treinamentos, graduações e pósgraduações, dentre outros, por isso, construindo uma equipe do conhecimento.

Uma das formas de integração do sistema de educação com a gestão do conhecimento, que é realizado pelo banco, comentou o entrevistado 2: “é quando investimos na formação acadêmica dos nossos colaboradores patrocinando cursos de graduação e pós-graduação”, é importante destacar, complementou o entrevistado 4, “que os trabalhos de conclusão de curso, são disponibilizados na biblioteca do Banco”. Todavia, afirmou a entevistada 3: “todo esse conhecimento acaba ficando apenas arquivado. Acredito que seria de mais utilidade se fosse feito resenhas ou artigos para ser consultados pela intranet”. Verificou-se, por intermédio dos depoimentos, fragilidade no que se refere aos meios de integrar o sistema de educação com a gestão do conhecimento, talvez pelo fato de os colaboradores não compreenderem claramente o papel da gestão no conhecimento para os sistemas educacionais, merecendo olhar mais ampliado sobre os aspectos considerados. O Banco cumpre seu papel social quando apresenta seus vários projetos de atuação social. Antigamente, tinha uma área específica para treinamento externo, afirmou o entrevistado 3, “porém isso foi antes do instituto. Pois a função deles é o microcrédito orientado”. Assim, afirmou o entrevistado 6, “o Banco em si não faz, quem faz é o INEC”. Do ponto de vista social, o Banco estabelece sinergia entre os programas educacionais e projetos de atuação social, uma vez que orienta por meio de sua conduta, expressa no conjunto de conhecimentos, normas, valores, crenças e cidadania empresarial. No Banco, o gerenciamento da área de responsabilidade social, conforme afirmou a entrevistada 5, “é o setor de gestão de pessoas, assim a UC não cuida dos projetos de inclusão social, cidadania”. Contudo, justificou a entrevistada 3 com a concordância dos demais, “trabalham-se nos nossos programas de ética e a cidadania e outro ponto importante a ser considerado, é que temos motivação e orgulho de trabalhar em um banco social, visto que suas ações, estão voltadas ao desenvolvimento da região, reforçando, em todas as nossas ações, a perpetuidade, a excelência profissional para que os resultados sejam sustentáveis”.

Efetividade - Avaliação de resultados e sustentabilidade financeira

O Banco possui um sistema de avaliação de resultados, de forma a melhorar a efetividade dos seus programas e projetos, bem como racionalizar seus recursos. Portanto, o Banco considera a avaliação como um instrumento indispensável em sua gestão estratégica, pois oferece maior confiabilidade e transparência em todas as suas ações, medindo o impacto gerado após os programas implementados. A UC do Banco possui um sistema de avaliação de desempenho que possibita verificar o alcance dos resultados, impacto gerado, viabilidade e a tomada de decisões. Assim, os participantes consideraram que a avaliação de desempenho precisa ser ampliada para todos os seus projetos, uma vez que apenas alguns são impactados de forma a gerar informações e conhecimento a partir das lições aprendidas. Todavia, a prática da avaliação não pode ser entendida como um ato compulsório e sim uma cultura voltada para a avaliação de performance. Portanto, verificouse, conforme os depoimentos dos entrevistados, que apesar de existir orçamento previsto para a operacionalização da UC do Banco, a Universidade ainda não conseguiu conquistar sua autonomia financeira, por vezes, tendo que ser subsidiada por outros negócios do banco.

crenças e os valores organizacionais, de forma a traduzir sua cultura e perpetuar sua existência. Outro aspecto a ser considerado é a responsabilidade dos líderes com a aprendizagem, mesmo entendendo que o cotidiano das organizações é dinâmico e acelerado, é dever dos líderes educadores promover ambiente estimulador de aprendizagem. Todavia, os gestores do Banco, nas narrativas, apenas atuam de forma efetiva quando a capacitação fazia parte de suas metas de capacitação, portanto, não era uma ação voluntária, mas compulsória. Ao adotar uma educação inclusiva, gerenciar o conhecimento e integrar o sistema de educação com a gestão do conhecimento o Banco desenvolve o princípio da conectividade, incorporando os princípios norteadores da governança corporativa, transparência, equidade e prestação de contas. Se a missão de um SEC é de capacitar os colaboradores, conforme as diretrizes estratégicas, a gestão do conhecimento organizacional deve ser estruturada dentro de uma perspectiva de aprendizagem ativa e contínua (EBOLI, 2004; MEISTER, 1999).

Fonte: Dados da Pesquisa (2016) Em relação aos resultados, discute-se que o alinhamento entre as diretrizes estratégicas e o desempenho de cada profissional, mediante suas trilhas de desenvolvimento, possibilitaque cada colaborador possa alcançar os níveis exigidos pela matriz de competências, de acordo com a função que ocupa. Dessa forma, quando um SEC tem como objetivo principal “o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios” (EBOLI, 2004, p. 48), enfatiza-se a ideia de que “só pode ter uma competência organizacional, obviamente, se seus profissionais apresentarem esta mesma competência” (FLEURY, 2005, p. 1). Em relação ao princípio perpetuidade, a UC contribui quando dissemina sua cultura para os seus stakeholders, mantendo-os informados da missão e fortalecendo seu relacionamento com os públicos. Contudo, apesar de todos os esforços, o Banco precisa melhorar o desenvolvimento de sua cultura organizacional, visto que não se consegue perpetuar ideias e conceitos organizacionais somente por intermédio de cursos de integração, é preciso muito mais. Tal questão alinha-se a preocupação de Eboli (2012), no que se refere a afirmativa de que os programas educacionais das organizações devem ser capazes de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as

O cenário da educação inclusiva do Banco apresentou indicador animador, contudo, ainda falta trilhar grande caminho rumo ao processo de valorização e inclusão da diversidade humana em todas as suas esferas. Quanto à integração de um sistema de educação com a gestão do conhecimento, o indicador apontou para uma grande fragilidade conceitual, talvez seja pelo fato de os colaboradores não entenderem de forma clara o papel da gestão do conhecimento para os sistemas educacionais, merecendo, portanto, ampliar as lentes sobre os aspectos considerados. Nesse caso, compreende-se necessário avançar na [...] capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, (...) deve ser transformada em conhecimento e distribuída– tornando-se acessível–aos interessados (E-CONSULTING CORP, 2004, p.54). Tal fato, faz refletir que mesmo que o sistema de educação vem encontrando grandes desafios em função das constantes mudanças nos ambientes corporativos e nos novos hábitos dos profissionais, mas quando aliada, uma gestão do conhecimento com a EC, pode promover o aumento na geração de valor.

O Banco estabelece sinergia entre os programas educacionais e projetos de atuação social por meio de vários projetos de atuação social. A instituição também compromete-se com a cidadania empresarial, por meio de seus programas que tem como princípio trabalhar a ética e o orgulho de trabalhar em um banco social. Nesse caso, assume-se a perspectiva de construção de uma sociedade mais justa e igualitária, como afirmam Pompeu e Marques (2013), é dever e compromisso de cada um, bem como do coletivo. Em relação à parceria, o banco constrói relação de parcerias em todos os seus projetos que envolvam educação, meio ambiente e responsabilidade socioambiental. No entanto, notou-se que os líderes e gestores do Banco ainda não se sentem, pelos relatos, responsabilizados pela formação de suas equipes de trabalho, não criando, portanto, um ambiente propício para a aprendizagem, salvo os casos, quando a capacitação se transforma em um indicador de performance do gestor. Portanto, é necessário que os líderes sejam influenciadores, capazes de apontar os caminhos a serem trilhados pelos seguidores para que grandes mudanças e resultados aconteçam, haja vista que a UC, por concepção, deve ser internarnalizada como “um guardachuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores”, conforme Meister (1999 p.8), procurando potencializar as estratégias organizacionais, muito mais do que “um laboratório de aprendizagem para a organização de um polo permanente”. A UC do Banco detém um sistema de avaliação de desempenho que possibilita avaliar os resultados gerados de alguns programas de capacitação. Contudo, a estratégia não se aplica globalmente, o que gera impacto negativo e inviabilidade na tomada de decisões.Todavia, ainda não possui mecanismo de auto sustentabilidade financeira, contudo tem o seu resultado mais importante quando se aborda a competitividade que é a geração de conhecimento dentro da instituição. Conclusão Ao identificar se a EC do Banco está de acordo com os sete princípios de sucesso de um SEC: competitividade; perpetuidade; conectividade; disponibilidade; cidadania; parceria; efetividade foi possível ratificar que a competitividade é fruto do desenvolvimento de pessoas por competência, assim, a atuação da UC do Banco

é focada na identificação, formação e no desenvolvimento de competências, de forma a elevar sua competitividade. Portanto, pode-se validar o pressuposto de que o SEC contribui para a estratégia de DO do Banco. Trazendo o pensamento do professor, economista e político francês, que presidiu a comissão internacional sobre Educação para o Século XXI, da UNESCO, Jacques Lucien Jean Delors, cabe a educação nutrir, de alguma forma, os cenários de um sociedade complexa e mutante. Assim, o real papel da educação é assunto que tem sido objeto de investigação de educadores, gestores organizacionais em todos os seus segmentos, pois a educação é a única forma de legitimar o progresso das nações, das organizações e do indivíduo. Diante disso, o DO somente é possível, a partir do desenvolvimento humano, sabendo disto, as organizações estão vivendo um novo paradigma educacional que aponta para a formulação de práticas educacionais, com objetivo de preparar melhor os colaboradores para exercer com maestria sua função e, assim, elevar o desempenho organizacional. Portanto, os sistemas tradicionais de T&D não conseguem mais corresponder a um mundo de profundas transformações. Desta forma, as organizações adotam o SEC como uma estratégia fundamental para performar seu principal ativo, que são os seus colaboradores. Destarte, para que o SEC seja bem-sucedido, é necessário alinhamento com a estratégia empresarial, sintonia com a Visão, Missão, Princípios e Valores organizacinais, integração entre as áreas, e diagnósticos bem elaborados das competências críticas empresariais, organizacionais e humanas. Espera-se, com isso, elevar o padrão de excelência e competitividade organizacional, bem como melhorar sua inteligência em fazer negócios. Para isso, é necessário o fortalecimento do clima organizacional e o desenvolvimento de uma cultura empresarial que eleve o seus olhares para pessoas e não somente processos e, assim, propiciar aprendizagem contínua e adaptativa, utilizando todos os meios e recursos disponíveis.

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Constata-se que o DO somente é possível a partir do desenvolvimento humano, sabendo disto as organizações estão vivendo um novo paradigma educacional que aponta para a formulação de práticas educacionais com objetivo de preparar melhor os colaboradores para exercer com maestria sua função e assim elevar o desempenho organizacional.

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Portanto, os sistemas tradicionais de T&D não conseguem mais corresponder a um mundo de profundas transformações. Assim, as organizações adotam o SEC como uma estratégia fundamental para performar seu principal ativo, que são os colaboradores. Por consequência da competência instalada, acredita-se que os resultados serão mais favoráveis.

EBOLI, M. P. (Coord.). Educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schmukler, 1999. (Coletânea Universidades Corporativas).

Este estudo sugere a necessidade de pesquisas futuras que avancem na compreensão dos efeitos da UC em outras instituições financeiras, estabelecendo o efeito da capacitação, em especial do impacto, sobre seus indicadores de desempenho, considerando que um número considerável de organizações brasileiras possui alguma forma de avaliar suas iniciativas educacionais.

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Introdução

F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 03) Resgatando a Cidadania Através da Prática dos Princípios da Economia Solidária: Estudo de Caso da Cooperativa de Reciclagem de Marília

Autores 1.

Marcela Andresa Semeghini Pereira

Resumo Neste trabalho abordou-se o conceito e características da Economia Solidária, apresentado como estudo de caso a Cooperativa Cotracil que realiza a Reciclagem de Lixo, cujos objetivos são: humanizar o trabalho dos catadores, retirando-os das ruas e levando-os para barracões com infraestrutura adequada para seleção e preparo do material reciclável destinado à comercialização direta. Concluiu-se que, para efetivação dos princípios da Economia Solidária deve-se incentivar a participação de todos no desenvolvimento regional sustentável, entendendo como a formação de redes sociais pode fortalecer o capital social de uma comunidade, criando vínculos efetivos entre indivíduos, respeitando o meio ambiente e a diversidade cultural, com melhoria de qualidade de vida para todos, dentro de um contexto econômico equilibrado e com crescente coesão social. Utilizou-se do método fenomenológico e qualitativo.

Palavras-chave

A escolha da presente pesquisa iniciou-se ao observar as injustiças cometidas com os seres humanos que atuam na coleta de resíduos associada à desigualdade social; a destruição do meio ambiente provocada pelo desperdício no uso de matérias primas; o desemprego formal que grassa na economia e a ânsia consumista do sistema econômico atual. Assim, a busca de possíveis alternativas a este modelo para que, desta forma, se possa manter a vida no planeta e uma vida com qualidade é o que se pretende discutir. Para tanto, entende-se que a Economia Solidária é um modelo cuja prática apresenta empresas como modelo cooperativo, ou fundações com as quais é possível alterar alguns elementos vigentes no modo de produção capitalista. Assim, o estudo objetiva preliminarmente comparar entre outros os dois modelos de organização e a forma de operação. Neste estudo procura-se refletir sobre a possível existência de práticas relacionadas aos princípios da Economia Solidária e se estes são suficientes para conferir uma vida digna aos catadores. Como tal entende-se a Economia Solidária uma economia humanizadora, de desenvolvimento sustentável, socialmente justo e voltado para a satisfação racional (consumo racional) das necessidades de cada um e de todos os cidadãos seguindo um caminho intergeracional de desenvolvimento sustentável na qualidade de sua vida. Todavia, desde logo, observa-se uma contradição desse tipo de prática com o sistema vigente, cujo objetivo mais geral é obter lucro. A busca que fazem os cidadãos entende-se, na verdade, é por dignidade, ainda que como patamar, e não coleta de lixo que se pode transformar em mercadoria. Assim, o estudo procura discutir a valorização deles na função de sua atividade presente como catadores de lixo reciclável. Procura avaliar se com ela se permite enfatizar a preservação do meio ambiente, cuja inclusão social e a conscientização da sociedade sobre essa atividade eximem muitas vezes o município de seu papel e cria oportunidades.

Dignidade; Economia Solidária; Reciclagem; Sustentabilidade. Descritivo do Caso e Público Participante A Cooperativa estudada surgiu no ano de 1999, após um curso de cooperativismo promovido pelo SEBRAE, Ana (atual Presidente da Cooperativa) e um grupo de

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vinte e um catadores decidem fundar uma cooperativa de coleta de lixo reciclável, com o apoio do Projeto UNI da FAMEMA – Faculdade de Medicina de Marília, um projeto voltado para resultados onde se constrói uma comunidade com saúde, conscientizada em relação à prevenção, autônoma nas decisões das necessidades e na elaboração das diretrizes que irão garantir melhorias na qualidade de vida e construção da cidadania. Essa cooperativa foi denominada de COTRACIL – Cooperativa de Trabalho Cidade Limpa. Antes da fundação da Cooperativa, os associados não possuíam emprego fixo, viviam de “bicos” como: servente de pedreiro, ajudante geral, catadores informais etc.

Todos estão interligados, por isso a prática ou a omissão de alguém influencia a todos. Para que haja sustentabilidade é necessário o comprometimento de todo ser humano. Conforme Capra (1993, p.232) quando se desvenda a interdependência ecológica também entende-se as múltiplas relações dos seres vivos. Isso determina as mudanças de percepção que são características do pensamento sistêmico - das partes para o todo, de objetos para relações, de conteúdo para padrão. Uma comunidade humana sustentável está ciente das múltiplas relações entre seus membros. Nutrir a comunidade significa nutrir essas relações. Preservar o meio ambiente significa preservar vidas.

O método de pesquisa utilizado foi o qualitativo, tendo em vista as características das situações sociais que pretendeu-se analisar neste trabalho. Este método passa pela história da vida, pela investigação clínica. Neste método o sujeito-obsevador é parte integrante do processo de conhecimento, estes estão correlacionados. Na pesquisa qualitativa todo sujeito elabora conhecimento e colaboram na solução dos problemas.

Portanto, concorda-se que para um mundo sustentável é premente que todos participem deste processo. Como todos estão interligados, as ações influenciam o conjunto e dependem destas ações a sustentabilidade das gerações presentes e, principalmente, as gerações futuras.

Tendo em vista a utilização do método fenomenológico e a pesquisa qualitativa, os cooperados foram entrevistados utilizando-se de entrevistas abertas e os participantes sendo estimulados a relatar as experiências acerca do envolvimento de cada um no trabalho e o grau de satisfação. As entrevistas foram agendadas na sede da Cooperativa, em uma população de 23 catadores, foram aplicados os questionários a 10, inclusive a Presidente Dona Ana. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi utilizado o levantamento, buscando promover o envolvimento e a interrogação direta dos trabalhadores. A preparação e descrição do material coletado nos questionários e anotações decorrentes das observações foram por meio de resumos e temas. A redução dos dados vai ressaltar componentes importantes, associando-os ao tema da pesquisa. Por fim, procurou-se estabelecer relações entre os dados e os referenciais teóricos da pesquisa, promovendo relações entre o concreto e o abstrato, o geral e o particular, a teoria e a prática.

Indicadores Relevantes

Para Capra (1997, p.25) sustentabilidade é a consequência de um complexo padrão de organização que apresenta cinco características básicas: interdependência, reciclagem, parceria, flexibilidade e diversidade, todas estas características estão presentes na Economia Solidária. Ele sugere que, se estas características, encontradas em ecossistemas, forem 'aplicadas' às sociedades humanas, essas sociedades também poderão alcançar a sustentabilidade. Para o autor, "sustentável" não se refere apenas ao tipo de interação humana com o mundo que preserva ou conserva o meio ambiente para não comprometer os recursos naturais das gerações futuras, ou que visa unicamente à manutenção prolongada de entes ou processos econômicos, sociais, culturais, políticos, institucionais ou físico-territoriais, mas uma função complexa, que combina de uma maneira particular cinco variáveis de estado relacionadas às características acima. Discorre o mesmo autor que (1997, p.231), para que a sociedade una-se novamente a teia da vida deve construir, nutrir e educar comunidades sustentáveis, nas quais pode-se suprir vontades e necessidades sem impossibilitar as chances das gerações futuras. Para realizar essa tarefa, pode-se aprender valiosas lições extraídas do estudo de ecossistemas, que são comunidades sustentáveis de plantas, de animais e de microorganismos. Para compreender essas lições, é necessário aprender os princípios básicos da ecologia.

1- Sustentabilidade

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É necessário que todos se tornem, por assim dizer, ecologicamente alfabetizados. Ser ecologicamente alfabetizado, ou 'eco-alfabetizado', significa entender os princípios de organização das comunidades ecológicas (ecossistemas) e usar esses princípios para criar comunidades humanas sustentáveis. Precisa revitalizar as comunidades - inclusive as comunidades educativas, comerciais e políticas - de modo que os princípios da ecologia se manifestem nelas como princípios de educação, de administração e de política. Nos últimos anos, o impacto social e ecológico da globalização vem sendo discutido extensivamente por acadêmicos e lideres comunitários. Suas análises demonstram que a nova economia está produzindo uma resultante de consequências interligadas e de resultados danosos — aumentando a desigualdade social e a exclusão social, um colapso da democracia, deterioração mais rápida e abrangente do ambiente natural e ascensão da pobreza e alienação. O novo capitalismo global ameaça e destrói as comunidades locais por todo o globo; e amparado em conceitos de uma biotecnologia deletéria, invadiu a santidade da vida ao tentar mudar diversidade em monocultura, ecologia em engenharia, e a própria vida numa commodity. Torna-se cada vez mais claro que o capitalismo global na sua forma atual é insustentável e necessita ser fundamentalmente replanejado. Os acadêmicos, líderes comunitários e ativistas populares, no mundo todo, precisam erguer suas vozes, exigindo o “virar do jogo” e sugerindo as maneiras concretas de fazê-lo, como explicita Capra (2003, p. 157): A meta central da teoria e da prática econômica atual – a busca de um crescimento econômico contínuo e indiferenciado – é claramente insustentável, pois a expansão ilimitada num planeta finito só pode levar à catástrofe. Com efeito, nesta virada de século, já está mais do que evidente que nossas atividades econômicas estão prejudicando a biosfera e a vida humana de tal modo que, em pouco tempo, os danos poderão tornar-se natural.

O mercado global, como é conhecido, é na verdade uma rede de máquinas programadas de acordo com o princípio fundamental que gerar dinheiro deve preceder direitos humanos, democracia, proteção ambiental ou qualquer outro valor. Entretanto, as mesmas redes eletrônicas de financiamento e fluxo da informação poderiam incorporar outros valores, neles inseridos. 2 - Economia Solidária

Como alternativa ao sistema econômico capitalista, surge a Economia Solidária que tem o objetivo de distribuir riqueza, consumir de forma consciente e valorizar o ser humano e sua capacidade de criar, sem exploração, privilégios e objetivando, sempre, a preservação do meio ambiente. Para Arroyo (2006, p. 63) Economia Solidária acrescenta o desafio de ser germinada, brotada de dentro para fora, de baixo para cima, estando alerta para o mundo com uma identidade própria que estabelece diálogo para estabelecer o equilíbrio, a distribuição e a justiça. De acordo com a FBES (Fórum Brasileiro de Economia Solidária), na III Plenária Nacional da Economia Solidaria realizada no ano de 2003 (2014) apresentou o conceito de Economia Solidária e seus princípios. Informando que objetiva contrapor características do sistema capitalista e, para que seja efetiva, é necessário o envolvimento das pessoas através da associação e do cooperativismo: A Economia Solidária é movimento que busca contrapor os princípios de produção, comercialização e distribuição de riquezas inerentes ao sistema capitalista, buscando novas relações (sociais, econômicas e ambientais) contrárias: - a alienação em relação ao processo do trabalho como um todo; as desigualdades sociais (poder e riqueza na mão de uma minoria, pobreza para a maioria); aos desequilíbrios ecológicos – visto que grandes corporações tendem a se preocupar mais com o lucro e menos com os danos ambientais que o seu crescimento desenfreado causa. E, como visto, o desenvolvimento territorial busca expandir com base nesta economia solidária, levando em conta que seu crescimento necessita do envolvimento das pessoas: de forma associativista e cooperativista (cada um contribuindo com o seu melhor, com o que e possível dentro de seus parâmetros); participando do processo desde sua implementação até o produto final (propriedade da economia solidária que te características também do comercio justo); e tendo em mente o equilíbrio ecológico (fator essencial para harmonizar as relações entre pessoas, desenvolvimento territorial e natureza).

O trabalho na Economia Solidária é apresentado como meio para que o ser humano adquira independência e dignidade, sendo uma alternativa ao trabalho capitalista alienado, onde o homem se apresenta como mera mercadoria. Nesta Economia, as atividades são organizadas primando pela igualdade de direito entre os envolvidos nestas ações. As relações são simétricas e todos fazem parte do processo tendo que desempenhar seu papel para funcionar esta economia.

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Para Paul Singer (2002), com a prática da Economia Solidária a igualdade entre todos os membros será alcançada, todos precisam cooperar para o sucesso do empreendimento. Portanto, se esta economia fosse realidade a sociedade seria muito menos desigual e muito mais humana e solidária.

A cooperativa é uma sociedade de pessoas organizadas para a consecução de um fim econômico comum, assentada sobre valores éticos, e que se utilizam da conjunção de forças de seus associados almejando benefícios próprios, sem o fito lucrativo, procurando viver com dignidade.

Os empregadores são livres para demitir os empregados e estes são livres para procurarem um emprego que pague melhor. Na empresa solidária, diferentemente, os sócios fazem retiradas e esta varia conforme a receita obtida, esta retirada é definida por todos os participantes. O interesse dos sócios, em uma empresa solidaria, é o de promover a solidariedade para permitir empregabilidade e renda a quem precisa para que assim, haja um mundo democrático e igualitário.

No caso da Cotracil, os catadores trabalham apenas para sobrevivência, ganhando, em média, R$ 400,00 reais por mês.

Conforme Singer (2002), a diferença mais significativa entre a Economia Capitalista e a Economia Solidária é o modo como às empresas são administradas. A capitalista aplica a administração hierárquica onde há níveis sucessivos de autoridade, as informações e consultas ocorrem de baixo para cima e as ordens e instruções de cima para baixo. As empresas solidárias são administradas democraticamente sendo praticada a autogestão. As ordens e instruções fluem de baixo para cima e as demandas e informações de cima para baixo. Os princípios convergentes da Economia Solidária, conforme FBES (2014) são: valorização social do trabalho humano – o ser humano não é tratado como uma mercadoria que recebe um salário de acordo com o seu trabalho, e sim é tratado com humanidade; satisfação das necessidades como eixo da criatividade tecnologia e da atividade econômica, o reconhecimento do lugar fundamental da mulher numa economia fundada na solidariedade, a busca de um intercâmbio respeitoso com a natureza e os valores da cooperação e da solidariedade. Considera-se que estes princípios devem ser postos em prática para que se viva em um mundo melhor, com menos injustiças, desigualdades e não haja destruição do meio ambiente. 3 - Aspectos Jurídicos da Sociedade Cooperativa A Cooperativa trata-se de uma sociedade singular, especial, dotada de valores como a solidariedade, a igualdade e a justiça social, e é nesse sentido que a cooperativa se organiza. Por possuir estas características a Cooperativa é um dos exemplos de Economia Solidária. A exemplo da Cotracil, os trabalhadores associados a esta possuem os mesmos valores e a mesma condição de trabalho.

O sistema cooperativo, conforme Bulgarelli (2000, p. 13-14), orienta-se pelos seguintes princípios: a) adesão livre: por esse princípio confere-se a liberdade em dois aspectos; primeiro não há obrigação de ingresso na cooperativa (voluntariedade) e, segundo, a ninguém será vedado o ingresso, desde que preencha os requisitos presentes no estatuto (“porta-aberta”); b) a cada associado um voto, ou gestão democrática: atribui maior valor nas deliberações à pessoa do associado, em detrimento do capital. Assim, a cada associado corresponde um voto, independentemente do valor de quotas de capital que ele possua; c) distribuição do excedente pro rata das transações dos membros, ou retorno: orienta o cooperativismo no sentido de afastar o fito lucrativo; aos associados é restituído o valor que eles despenderem a mais em suas operações com a cooperativa. É a busca pelo justo preço. Esse princípio confere ao sistema cooperativo uma de suas singularidades, qual seja a ausência dos fins lucrativos; d) juros limitados sobre o capital: as sociedades cooperativas não são obrigadas a pagarem juros pelo capital dos associados, mas podem fazê-lo de forma limitada; e) neutralidade política e religiosa: postulado que vedam as cooperativas a imposição de qualquer discriminação de cunho político e religioso, bem como a sua participação em movimentos políticos; f) vendas à vista: objetiva a educação econômica dos associados, incentivando-os à prática da poupança;

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g) desenvolvimento da educação: a sociedade cooperativa preocupa-se com a formação do homem como cidadão, estimulando-o à aquisição de conhecimentos e à formação necessária para a atividade cooperativa. Por se tratar de uma organização singular dentro do quadro de sociedades disciplinado pelo Direito (tanto civil como comercial), a cooperativa possui algumas peculiaridades que valem a perna serem estudada. Bulgarelli (2000, p. 20) chega até mesmo a citar um novo ramo jurídico: o Direito Cooperativo, o qual regeria as cooperativas e suas relações jurídicas típicas. A originalidade do cooperativismo deve-se, sobretudo à sua inspiração ética, que norteia a atividade cooperativa, afastando o sentido lucrativo e valorizando a solidariedade, a igualdade, a justiça e o bem-estar social; os princípios da adesão livre e da gestão democrática são exemplos que revelam o forte conteúdo ético do sistema. A cooperativa é uma organização econômica, de caráter auxiliar, por cujo intermédio uma coletividade de consumidores ou produtores promove a defesa de suas economias individuais. O objetivo é que, na qualidade de consumidor, o cooperado obtenha bens e prestações ao mais baixo custo. Na qualidade de produtor, o objetivo é que o cooperado sirva-se da cooperativa para transacionar nos mercados bens ou utilidades elaboradas individual ou coletivamente. A estrutura da cooperativa presta serviços para o atendimento de seus associados sem finalidade lucrativa. Essencial é que a cooperativa tenha o objetivo de promover aos cooperados a realização de obras que não conseguiriam isoladamente, devido ao alto custo envolvido. Tem que promover a seus associados, ao mais baixo custo, as prestações de que necessitam e colocar no mercado, igualmente a preços justos, bens e prestações produzidos por eles.

o bem-estar, a qualidade de vida das pessoas e proporcionar, a estas, uma vida digna. A mesma carta dispõe no artigo 170, caput que “a ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social”. Portanto, a realização deste princípio também é condição para a manutenção da economia brasileira. Todas as pessoas nascem livres e iguais em direitos. São dotadas de razão e consciência e devem agir em relação umas as outras com respeito e fraternidade. A dignidade esta ligada ao ser humano em forma de liberdade, trabalho, família, cultura, ou seja, tudo o que identifica aquela pessoa com o meio em que vive. Conforme Moraes (2006, p. 50-51): O principio fundamental consagrado pela Constituição Federal/88 da dignidade da pessoa humana apresenta-se em uma dupla concepção: primeiramente, prevê um direito individual protetivo, seja em relação ao próprio estado, seja em relação aos demais indivíduos. Em segundo lugar, estabelece verdadeiro dever fundamenta l de tratamento igualitário dos próprios semelhantes. Esse dever configura-se pela exigência do individuo respeitar a dignidade de seu semelhante tal qual a Constituição Federal exige que lhe respeitem a própria. A concepção dessa noção de dever fundamental resume-se a três princípios do direito romano: honestere (vive honestamente), alterum nonlaedere (não prejudique ninguém) e suum cuique tribuere (de a cada um o que lhe e devido).

Portanto, ao Estado é conferido o dever de proteger todos os seres humanos de desrespeito, maus-tratos, deficiências, enfim, toda violação ao princípio da dignidade da pessoa humana, proporcionadas pelo próprio poder público ou por outros seres humanos.

4 - Princípio da Dignidade da Pessoa Humana

O principio da dignidade da pessoa humana está interligado a moralidade. Para que este seja uma realidade, o cidadão necessita participar, estar incluído na sociedade, possuir o mínimo para suprir suas necessidades e ser um cidadão que tenha seus direitos preservados.

A Constituição Federal de 1988, ao referir-se à dignidade como fundamento da República e do Estado Democrático de Direito reconheceu que é o Estado que existe em função da pessoa humana, e não o oposto, já que o ser humano constitui finalidade e não meio da atividade estatal. Portanto, a principal função do Estado é

Segundo Kant (2004, p. 58), as pessoas devem ser tratadas como um fim em si, como seres humanos e não como um meio, uma mercadoria para se obter lucro. Para ele “No reino dos fins, tudo tem ou um preço ou uma dignidade. Quando uma coisa tem preço, pode ser substituída por algo equivalente; por outro lado, a coisa

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que se acha acima de todo preço, e por isso não admite qualquer equivalência, compreende uma dignidade.” O homem, como ser racional, é um fim em si mesmo e não um objeto usado arbitrariamente de acordo com as vontades de outrem. A liberdade de pensamento e, principalmente a liberdade no ambiente de trabalho é essencial para que o homem se sinta realizado. Na Economia Solidária a liberdade e a criação humana são incentivadas, desta forma o trabalhador pode ser ele mesmo no ambiente de trabalho. Principais Aspectos Identificados De acordo com o analisado anteriormente, os princípios marcantes da Economia Solidária, conforme FBES (2014) são: valorização social do trabalho humano – o ser humano não é tratado como uma mercadoria que recebe um salário de acordo com o seu trabalho, e sim é tratado com humanidade, como um fim em si mesmo (dignidade); satisfação das necessidades como eixo da criatividade tecnologia e da atividade econômica, o reconhecimento do lugar fundamental da mulher numa economia fundada na solidariedade, a busca de um intercâmbio respeitoso com a natureza e os valores da cooperação e da solidariedade. Enfim, é reconhecida a cidadania, ou seja, a conferência de direitos e deveres do ser humano. Em uma cooperativa, os traços marcantes são semelhantes, como a preocupação em profissionalizar os cooperados, para que possam estar incluídos na sociedade, para tanto a adesão e livre também se faz presente, pois o objetivo é atingir os excluídos. Nas cooperativas também há preocupação com o meio ambiente, por isso o desenvolvimento é sustentável, procurando não causar nenhum dano ao meio ambiente. Quanto à administração, as decisões são colegiadas, democráticas e há prática da autogestão. Os cooperados são tratados com igualdade, há prática da solidariedade e possuem valores voltados para a justiça social. Todos os envolvidos possuem objetivos em comum. Para compreendermos a teoria, efetuamos um estudo de caso, na Cidade de Marília, com a Cooperativa Cotracil. A Cooperativa de Marília – Cotracil foi fundada em 1999 quando Ana Maria Marques Rodrigues, líder comunitária do Bairro, mulher inquieta e inconformada com os problemas do bairro em que vivia, passou a lutar pela construção do Centro Comunitário da Nova Marília, um dos bairros mais populosos da cidade. Também se incluía nos seu horizonte e utopias a fundação da Cooperativa, no Bairro Toffoli,

um bairro onde residem pessoas carentes. Ana, com 63 anos de idade é a Presidente atual da Cooperativa. Na entrevista disse que fundou a cooperativa para fazer o que gostava: catar lixo reciclável e ajudar as pessoas. A Cotracil surgiu com o objetivo de humanizar/socializar o trabalho dos catadores, retirando-os das ruas e levando-os para barracões com infra-estrutura adequada para seleção e preparo do material reciclável destinado a comercialização direta. Com a formalização da Cooperativa os catadores passaram a ser visto, pela sociedade e por eles mesmos, como profissionais. Reforçando essa imagem passaram a utilizar uniformes, o que foi considerado pela fundadora como fundamental para a profissão ser vista com respeito. Ao iniciar-se como instrumento de combate a exclusão social, a Cooperativa, era uma alternativa para a geração de trabalho e renda, satisfazendo as necessidades dos catadores, demonstrando ser possível produzir e reproduzir, buscando eliminar as desigualdades materiais e difundir valores referentes à sustentabilidade e solidariedade. De acordo com a Ata da Assembléia Geral Ordinária de 21 de agosto de 2007, passados dez anos da fundação, a Dire oria da Cotracil está composta por: Presidente – Ana Maria Marques Rodrigues, Vice-Presidente – Eliseu Osório Arruda, Secretário – Henrique Manoel de Morais e Conselheiro – Guilherme Felix dos Santos. Na Cotracil, algumas das características da Economia Solidária e da cooperativa estão presentes. O serviço prestado a comunidade é de grande valia, acredita-se que substitui o serviço público. O quadro feminino, onde 70% dos cooperados são mulheres é notório, algumas sustentam a família apenas com o salário que recebem da cooperativa, e este salário garante que tenham uma vida digna. A sustentabilidade também está presente, visto que coletam resíduos sólidos para que sejam reciclados. Todos os membros sabem que colaboram com a preservação do meio ambiente. A cidade de Marília (SP) recicla atualmente cerca de 1% do lixo inorgânico produzido. Segundo a estimativa da Cotracil (Cooperativa de Trabalho Cidade Limpa), cerca de 70% do lixo produzido na cidade é composto por material reciclável – orgânico e inorgânico. O município produz quase 4.000 toneladas de lixo reciclável a cada mês.

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Assim, a cidade produz ao dia 180 toneladas de lixo domiciliar, média de 900 gramas de resíduos por habitante (a população atual da Cidade de Marília é de, aproximadamente, 200 mil habitantes). Desse total, quase 130 toneladas, ou 72% são compostas por materiais inorgânicos – papel, papelão, vidro, plástico de toda natureza. Ou seja, mais de 70% do lixo orgânico é simplesmente depositado no lixão, esperando a ação do tempo. O lixo, ou resíduos sólido, domiciliar, é remetido ao lixão de Avencas e o lixo hospitalar é incinerado na Unimar (Associação de Ensino de Marília), dos termos da lei. Considerando a venda de papelão, vidro, alumínio, sucata, jornal, etc. o preço médio praticado na venda dos produtos recicláveis, por kilograma: papelão – R$ 0.09, vidro – R$ 0,05, alumínio – R$ 2,30, sucata – R$ 0.30, jornal – R$ 0,05, revista – R$ 0,05, garrafas Pet – R$ 0,70. Esses preços foram obtidos em entrevista com Guilherme Felix dos Santos, cooperado que, atualmente, está realizando as vendas dos recicláveis. Ao coletar os resíduos sólidos, os catadores da Cotracil obtêm renda média em torno de R$ 600 reais por mês. A renda é resultado da venda de produtos recicláveis e é dividida conforme a produtividade do coletor. A diretoria também recebe proporcional ao trabalho realizado, salvo a Presidente Ana Maria que, por ter se acidentado no barracão (caiu e quebrou o pé), recebe o salário de forma diferenciada, possuindo uma renda fixa de R$ 600,00. Em períodos anteriores, os cooperados, percorriam entre vinte e trinta quilômetros a pé, com um peso estimado entre cento e quarenta a cento e setenta quilogramas, em carrinhos de mão. Acompanhando a rotina dos catadores, observa-se que, apesar do trabalho duro, aparentemente degradante e desumano, as pessoas são tratadas como um fim em si mesmo. Os catadores possuem liberdade de presença e horário no local de trabalho, ganham o quanto produzem, e são respeitados pelo que fazem. Não são usados para gerar lucro a alguém (apesar de claramente verificarem-se interesses Políticos no caso da Prefeitura Municipal e Marketing no caso de empresas, como a Spaipa – Coca-cola) dentro da cooperativa, e percebem que o sucesso dos negócios depende de cada um. Possuem, aparentemente, o lema dos mosqueteiros “um por todos etodos por um”. Não há a figura do patrão, cada um é o seu patrão. Em entrevista, a Sra. Ana Maria Marques, quando questionada a respeito do conceito de dignidade diz:

Ter dignidade é ser respeitada e respeitar os outros – incluindo a própria natureza – e ter o mínimo para viver. Eu tenho de tudo na cooperativa, do lixo tiro sapatos, roupas, até móveis, e comida temos todo o tempo. A Prefeitura nos dá cestas básicas e leite, estes são distribuídos entre os cooperados. Para viver com dignidade é necessário ter um nome limpo, respeitado pelas pessoas (sic).

Em continuidade ao comentário, Ana Maria informa que, apesar de considerar sua profissão digna e importante, acredita que a sociedade ainda precisa evoluir e conscientizar-se quanto à profissão do catador de papel: “Quando vamos às casas Bahia a moça pergunta: ‘Qual a sua profissão? ’ Sou catadora de papel. ‘Mas não pode’. Como não pode?” A falta de conhecimento técnico em relação ao trabalho, a baixa escolaridade (40% dos cooperados, apenas, concluíram o ensino médio) impede o desenvolvimento profissional da cooperativa e, consequentemente dos cooperados. Concorda-se que, se houvesse o conhecimento técnico e prático, certamente seria uma empresa destacada, em evidência, despertando interesse de muitos empresários sedentos para obterem mais lucros a custa de alguém, sendo esta uma característica da Economia Capitalista e, inseridos nela, a dignidade é apenas um conceito e não uma prática. Considerações Finais Observou-se que, além da necessidade de algumas mudanças na cooperativa é importante a transformação pessoal de cada um dos envolvidos nos trabalhos da COTRACIL, no sentido de ser trilhado um caminho novo de convivência com o aprendizado, de compartilhamento de ideias, de capacitação pessoal e profissional, rompendo com os laços perversos do assistencialismo, da mendicância, da exclusão social e da miséria. A cooperativa apresenta-se como uma oportunidade para os cooperados de crescimento pessoal e profissional, sendo também responsáveis pelo sucesso do empreendimento, portanto, dedicação e esforço pessoal são essenciais para que tenham uma vida digna. Merece menção especial à questão do crescimento pessoal e da capacitação profissional, em que novas competências sejam agregadas às capacidades da cooperativa e de seus cooperados, no sentido de melhorar os seus resultados e de

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agregar novos cooperados, contribuindo para a sua expansão como atividade produtiva sustentável.

demonstrado pela comunidade, são aspectos importantes para que se tenha uma vida digna.

Os cooperados possuem liberdade de horário, tarefas (exercendo-as de acordo com sua capacidade e disponibilidade) possuem o que precisam para manutenção de suas vidas e recebem de acordo com o que trabalham; mas para que tenham uma vida digna de ser vivida, para que desfrutem, tenham sonhos e esperança de que estes sonhos serão realizados é necessário conhecimento não apenas do processo de trabalho e da importância da reciclagem, mas da sociedade em que esta inserida, das possibilidades e oportunidades que o mundo pode proporcionar.

A população deve atuar como agente ativo: colaborando na coleta seletiva através da separação dos lixos e envio à cooperativa e agente ativo no sentido de cobrar e exigir da prefeitura, políticos competentes e empresas um incentivo maior a estas atividades. Esta atividade não confere apenas dignidade aos cooperados, mas a toda população municipal, pois tem a possibilidade de reciclar o lixo e, em longo prazo, garantir o futuro da humanidade.

É essencial uma melhor estruturação técnica, física e de equipamentos, pois, como já citado, as condições de trabalho, as instalações físicas e os equipamentos sofrem pela precariedade, quando existentes, e pela ausência: há a necessidade, por exemplo, de comprar uma máquina extrusora que, através de várias funções, agrega muito valor aos plásticos recolhidos e acondicionados. Evidencia-se como de absoluta necessidade a ampliação das parcerias e a revitalização das parcerias já existentes, que passam por um processo de relativo arrefecimento, diminuindo o impacto positivo que as ações anteriores trouxeram para a cooperativa; tal é o caso do Rotary, que patrocinou de forma ativa a compra dos dois caminhões que fazem o transporte de material.

Constata-se que uma comunidade sustentável é geralmente definida como aquela capaz de satisfazer suas necessidades e aspirações sem reduzir as probabilidades afins para as próximas gerações. Esta é uma exortação moral importante. Lembram a responsabilidade de transmitir aos filhos e netos um mundo com oportunidades iguais as herdadas por eles. Entretanto esta definição não diz nada a respeito de construir uma comunidade sustentável. A Economia Solidária tem esse papel: mostrar ao mundo que e possível viver dignamente sem destruir o meio ambiente. Para isso, o conhecimento é fundamental. Não é preciso inventar comunidades humanas sustentáveis a partir do zero, mas que podem modelar as existentes, seguindo os ecossistemas da natureza, que são as comunidades sustentáveis de plantas, animais e micro-organismos.

Verifica-se que a principal parceira da COTRACIL é a Prefeitura Municipal de Marília por sustentar a maior parte sua estrutura, com isto constata que a cooperativa é muito sensível às instabilidades políticas, principalmente em uma época eleitoral.

A característica notável da biosfera consiste em sua habilidade para sustentar a vida, uma comunidade humana sustentável deve ser planejada de forma que, suas formas de vida, negócios, economia, estruturas físicas e tecnologias não venham a interferir com a habilidade inerente à Natureza ou à sustentação da vida.

Através do discurso dos entrevistados é observada a dificuldade da manutenção das parcerias já existentes principalmente por haver, ainda, baixo número de membros cooperados efetivos, realmente identificados com o movimento social que representa esta categoria. O estreitamento de parcerias facilitaria os investimentos em educação e em estrutura, apesar de exemplos claros de segundas intenções.

Enfim, constatou-se que a Economia Solidária, em forma de cooperativas, é uma alternativa viável e possível para o resgate da dignidade da pessoa humana e da cidadania, conferindo direitos e deveres aos cooperados, sendo um dos princípios fundantes da ordem econômica e outros princípios preconizados no artigo 170 da Constituição federal, como a defesa do meio ambiente, valorização do trabalho humano, redução das desigualdades e busca do pleno emprego.

O respeito entre os cooperados e a importância do papel de cada um para o sucesso da cooperativa é um traço de dignidade. O reconhecimento entre eles, e até o

Referências Bibliográficas

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F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 04) Educação Corporativa no Ambiente Social - Case Universidade Corporativa Bradesco (UniBrad)*

Autores 1.

Nicole Cagnotto de Mello

Resumo O objetivo deste trabalho é apresentar o contexto da educação corporativa e as principais contribuições sociais que a a mesma oferece, através de um estudo de caso da Universidade Corporativa Bradesco (UniBrad). Será descrito o conceito deste novo sistema de educação dentro das organizações e como que ela agrega benefícios à sociedade. Com entrevista junto a Diretora de Recursos Humanos do Bradesco, foi possível ter uma visão ampla do assunto. Vale destacar que essa proposta teórica tem o objetivo de apontar o ganho que este investimento traz para o desenvolvimento da cidadania. A metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento desta pesquisa foi qualitativa.

Palavras-chave Educação Corporativa; Sociedade, Desenvolvimento; Aprendizagem

* Artigo ganhador do Prêmio INFI-FEBRABAN, Categoria “Graduação”.

Introdução Para atender o dinâmico mercado competitivo, as empresas necessitam de profissionais capacitados, que sejam aptos a responder prontamente às mudanças. Para isso a área de Recursos Humanos destaca alternativas educacionais que permitem ir além dos muros organizacionais, expandindo as possibilidades do aprendizado contínuo a todas as esferas sociais, trazendo benefícios mútuos, tanto para a sociedade, quanto para a empresa. Com este novo cenário, a Educação Corporativa, um novo sistema estratégico de educação dentro das empresas, por oferecer aprendizado de forma democrática, ou seja, não só interno à organização, oferece oportunidades de desenvolvimento a toda cadeia produtiva da empresa, tais como os funcionários, fornecedores, clientes e acionistas. Contexto da Educação Corporativa As Universidades Corporativas surgiram a partir dos anos 50 nos Estados Unidos, sendo a General Electric pioneira neste sistema de educação, criando seu primeiro centro de treinamento na cidade de Crotonville em 1955. Este primeiro passo serviu de modelo e fez com que outras empresas do mundo todo reconhecessem a necessidade de mudanças na forma de se capacitar pessoas. No Brasil, o sistema iniciou-se na década de 90 quando em 1992 surgiu a primeira universidade corporativa, a Académie Accor, uma rede hoteleira de um grupo francês. (De Souza,2009). De acordo com DUTRA, 2001 a tendência hoje é que as organizações tenham a gestão de pessoas com base em competências. O autor afirma que a forma de gerir pessoas transformou-se ao longo do tempo, sendo uma destas transformações o deslocamento do foco de gestão de pessoas por meio do controle, caracterizado no sistema fordista e taylorista, para um foco por meio de desenvolvimento mútuo. Robbins (2006, p. 460) entende de forma semelhante ao dizer que as organizações devem “dar o apoio necessário para que os funcionários desenvolvam continuamente suas capacidades, habilidades e conhecimentos”. Para o autor, as organizações devem se preocupar com a carreira de seus funcionários.

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Quando uma determinada empresa se propõe a iniciar um projeto de Educação Corporativa, deve levar em consideração as diferentes necessidades de cada área, desde um nível gerencial estratégico até os níveis de chão de fábrica. Dentro deste sistema é trabalhado inicialmente o indivíduo, que com acesso a essa educação continuada, espera-se que tenha um crescimento tanto pessoal como profissional, oferecendo à empresa maior produtividade. Podemos entender a Educação Corporativa como a união de educação com estratégia através de um sistema de competências (Meister,1999)

cursos e treinamentos. Portanto, a aprendizagem é formada por 90% de maneira informal e somente 10% formal. (RABIN, 2014)

No termo universidade corporativa, o uso da palavra "corporativo" significa que ela é relacionada a uma corporação e que não é sua intenção ter como atividade-fim serviços educacionais. Da mesma forma, o termo "universidade" não deve ser entendido dentro do contexto do ensino superior, o qual caracteriza a educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do conhecimento. Para Vianna (2004, p. 1), na universidade corporativa "a educação, os programas de capacitação, o desenvolvimento de competências e as pesquisas estarão relacionadas sempre à área do negócio da empresa e fundamentalmente ao seu posicionamento estratégico".

• Atuam no desenvolvimento de competências essenciais

De acordo com Eboli, Professora Doutora em administração pela Universidade de São Paulo (USP), a missão das Universidades Corporativas “consiste em formar e desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua”. (EBOLI, 2014. p.18). A universidade corporativa pode ser implementada nas empresas de forma presencial ou à distância. Os programas presenciais podem ser técnicos e/ou comportamentais, gerenciais, funcionais e/ou operacionais; podem ser desenvolvidos internamente e/ou externamente e; podem ou não ser customizados. Os critérios utilizados no planejamento dos programas educacionais são: conteúdo, objetivo de ensino/cronograma/recursos instrucionais, avaliação, plano de aula e estratégia de ensino.( Eboli,2009). Pesquisas realizadas pelo Center of Creative Leadership, indicam que os as pessoas se desenvolvem com uma regra de aprendizagem 70, 20 e 10. Esta regra sugere que existam três grupos de experiências que compõe a aprendizagem, sendo elas: 70% tarefas desafiadoras, 20% desenvolvimento de relacionamento e 10% de

Algumas características importantes das Universidades Corporativas estão destacas a seguir: • São pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização,

• São inovadoras nas formas de entrega do conhecimento • Tem como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar” • Atuam no desenvolvimento e no gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa, a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização. • Tem público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização • Procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. Descritivo do Caso e Público Participante A UniBrad foi lançada em 2013, com o objetivo de proporcionar educação para a excelência profissional e a mobilidade social. Com ela, o acesso à educação continuada surge de forma a atender às estratégias organizacionais, criando condições para que os objetivos individuais e coletivos dos funcionários sejam alcançados. Ela abrange todos os funcionários das diversas áreas e segmentos de atuação e baseia-se nas estratégias organizacionais de eficiência, crescimento e resultados sustentáveis.

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As áreas que compõem sua estrutura são: Escritório Consultivo de Educação, Escolas de Educação Corporativa, Educação Executiva, Secretaria, Comunidade do Conhecimento e Gestão de Resultados, além das 10 Escolas que são responsáveis pelo desenvolvimento de todas as soluções de aprendizado entregues à Organização, sendo elas: Cidadania e Sustentabilidade, Digital, Excelência Operacional, Gente, Identidade Organizacional, Inteligência de Negócios, Liderança, Negócios, Relacionamento com o Cliente e Segurança e Solução Operacional.

bancária até aquele momento. Desta forma, o Bradesco surge com um olhar social. De acordo com a Diretora:

As soluções educacionais são desenvolvidas internamente, por equipe especializada, ou em parceria com renomadas consultorias e instituições de ensino, além da participação em cursos, seminários e programas acadêmicos

A UniBrad empreende constante aprimoramento nas práticas, meios e recursos educacionais, acompanhando as inovações tecnológicas e o acesso aos meios digitais. Além das modalidades presenciais e estudos de casos, utilizamos modalidades a distância como e-learning, games vídeos e cartilhas, com tendência a promover programas complementares e estimular a construção colaborativa do conhecimento por meio da experimentação.

Destaca-se que a UniBrad recebeu em Paris, o prêmio internacional GlobalCCU Awards 2017, na premiação do Instituto Global Council of Corporate Universities, que elege, a cada dois anos, as melhores práticas e programas de educação corporativa no mundo. O Caso estudado buscou compreender os benefícios que UniBrad oferece para a sociedade. Indicadores Relevantes A Universidade Corporativa Bradesco está presente em 14 cidades, atendendo às mais distantes localidades, ultrapassando o objetivo de capacitar funcionários internos. Com o avanço da tecnologia e o fácil acesso para se conectar, é possível atingir outros setores, como os setores públicos, privados e o terceiro setor. Cursos básicos como Educação Financeira, Cuidados com a Segurança das Informações, Fraude Financeira e Uso de Mídias Sociais são abertos a população e permitem que todos, independentemente de qualquer tipo de preconceito tenham a oportunidade de entender de compreender a importância da administração financeira e as características da economia local, construindo de forma educacional uma consciência de cidadania e de responsabilidade social. Em entrevista com Glaucimar Peticov1, Diretora de Recursos Humanos do Bradesco, ela explica que o objetivo do banco desde o início, sempre foi atender a população financeiramente desprotegida, inicialmente com um pequeno grupo de agricultores, no período da a 2º Guerra mundial, que não tinham uma conta

A educação corporativa prevê também disseminar valores corporativos e promover um ambiente de trabalho favorável ao desenvolvimento das potencialidades de cada funcionário. Por isso, muitos de nossos programas estimulam o protagonismo e o desenvolvimento de lideranças, além de reforçar conteúdos de caráter ético e de responsabilidade socioambiental. O alinhamento das estratégias de capacitação aos processos de gestão de pessoas possibilita focar as competências prioritárias e as necessidades dos funcionários.

Em 2014 e 2015, esse sistema de educação corporativa foi consolidado baseado em competências, buscando um processo de aprendizagem ainda mais ativo e vinculado aos valores, objetivos e metas da Organização. Para um banco de carreira interna como o Bradesco, o investimento contínuo e progressivo em educação é essencial para a construção do conhecimento e para o aperfeiçoamento profissional, permitindo que os funcionários possam desenvolver-se e assumir desafios crescentes. Gestão do Conhecimento – UNIBRAD Acompanhando as tendências do mercado, a evolução tecnológica e o aprimoramento das metodologias de aprendizagem, a UniBrad tem como objetivo: • Gerar resultados para alavancar os negócios sustentáveis do Banco. • Contribuir para a excelência operacional, visão sistêmica e integração das diversas áreas da organização, possibilitando maior sinergia, alinhamento e agilidade em toda cadeia de valor. • Fortalecer a marca Bradesco, sua cultura e valores corporativos. • Estimular a realização de pesquisa, organizar, difundir e aplicar o conhecimento obtido nas áreas de interesse do Banco.

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• Formar líderes formadores de líderes. • Estimular a postura de autodesenvolvimento, aprendizagem contínua, autogestão de carreira estimulando a construção de propósito e protagonismo. • Fortalecer o reconhecimento e a valorização do aprendizado proporcionado pela Universidade Corporativa Bradesco. • Disseminar o conhecimento e aprimorar a acessibilidade. • Ampliar ações educacionais dirigidas à comunidade como forma de contribuir para a capacitação para o trabalho e mobilidade social. • Promover a inclusão bancária e facilitar a compreensão dos produtos e serviços financeiros. Principais Aspectos Mapeados / Identificados Tanto a teoria quanto o caso apresentado apontam no sentido da importância social da Universidade Corporativa. Percebe-se o quanto ela contribui na formação humana, não apenas para suprir determinadas carências culturais e educacionais, mas no sentido de promover o ser humano dentro das condições sociais nas quais ele está inserido. A sociedade ganha, as corporações ganham, ou seja, o conjunto como um todo tende a trazer benefícios mútuos. Dentro das 10 escolas de soluções de aprendizagem da UniBrad, foi identificado dois pontos muito importante que é o desenvolvimento do funcionário interno impactando o mundo externo, ou seja, ao desenvolver o funcionário para que ele pense de forma diferente, ele acaba oferecendo soluções fora da caixa, esperando atender foco do cliente da melhor maneira possível. Manter o vínculo com a estratégia do negócio também é um aspecto primordial, pois garante o alinhamento entre o que esta ocorrendo no mercado externo e quais aprendizagens deve ser passadas no ambiente interno. Considerações Finais

competitivo das empresas, de forma a ganhar fidelidade em sua Marca. Atingir a população com conhecimentos particulares de cada ramo organizacional gera uma conscientização que a escola não proporciona. A democratização do conhecimento permite que a sociedade se torne mais produtiva, com o acesso à informações que tendem a abrir portas para oportunidades conscientes, como por exemplo a escolha de uma carreira. A Universidade Corporativa é uma via de mão dupla para a sociedade e para as organizações, onde, citando o case UniBrad, ter um público que entende a educação financeira, permite a empresa ter resultados melhores quanto ao índice de inadimplência, por exemplo Pretende-se mostrar que a Educação Corporativa deve ser um investimento estratégico para as organizações, melhorando o cenário social e alavancando o acesso ao conhecimento, fazendo com que o estímulo da criatividade e inovação sejam explorados, visto que são elementos essenciais para o futuro dos negócios. Nota 1. Realizei esta entrevista em 2017 para a minha pesquisa de conclusão de curso na graduação em administração da faculdade FIA, cujo o tema é, Educação Corporativa E Estratégia Organizacional. Nesta pesquisa, a finalidade é entender como as empresas vinculam este sistema à suas estratégias, de modo a ter vantagem competitiva. Referências bibliográficas DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 7. ed. São Paulo: Gente, 2001. 130 p EBOLI, Marisa et al. Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. 370 p. EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2. ed. São Paulo: Gente, 2004. 278 p

No Brasil convivemos com diversos conflitos políticos, econômicos e sociais. Oferecer aprendizagem de forma contínua à todos os públicos é um diferencial

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EBOLI, Marisa (Org.). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. 241 p. EBOLI, Marisa (Coord.). Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009. Relatório 2009. De Souza, Ana Caroline Ferreira–UNIVERSIDADE CORPORATIVA: trajetória e implicações. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/universidade-corporativa-tr ajetoria-e-implicacoes/31047/ MEISTER, Jeanne C; Educação Corporativa, A gestão do Capital Intelectual Através das UNIVERSIDADES CORPORATIVAS. São Paulo: Makron Books, 1998. RABIN, R. Blended learning of leadership. The CCL Approach, 2014. Disponível em:http://www.ccl.org/wpcontent/uploads/2015/04/BlendedLearningLeadership .pdf Relações Com Investidores; Capital Humano. Disponível em: https://www.bradescori.com.br/manager/uploads/file/Gest%C3%A3o%20do%20 Capital%20Humano .pdf ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 633 p. GOMES, Rita de Cássia (Trad.). ISBN 85-7605-569-3. Inclui bibliografia e glíndice; Título original: Organizational behavior.

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F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 05) Breve análise da História, Impactos e Inter-relações acerca do Conhecimento financeiro - Estudo de Caso da Ação Voluntária do Itaú**

Autores 1. Alfredo Luis Coli Junior; 2. Beatriz Baltieri

Resumo O presente artigo tem por objetivo aproximar os campos das universidades acadêmicas e corporativas pelo viés da educação financeira. Para fazê-lo, será analisada a experiência situacional realizada pelo Banco Itaú, com o objetivo de promover a disseminação de conhecimentos para jovens e adultos, por tratar-se de público que é ou será fortemente impactado por decisões financeiras nos próximos anos de suas vidas. O propósito da experiência é a elevação do conhecimento dos agentes econômicos, para que sejam capazes de tomar decisões financeiras adequadas, aumentando a sinergia entre as instituições, com efeitos positivos para ambos os lados. A literatura, no âmbito das ciências sociais, traz esse tópico justamente como resultado da deficiência na abordagem desse tema na educação tradicional, responsável por produzir agentes econômicos com menor autonomia financeira e, por conseguinte, vulneráveis às oscilações da conjuntura econômica do ambiente na era digital.

Palavras-chave Ciência da Informação; educação financeira; ação voluntária; instituição financeira; universidades.

** Artigo ganhador do Prêmio INFI-FEBRABAN, 2o Lugar.

Introdução Compreender o impacto do compartilhamento de conhecimento financeiro dentro de uma sociedade não é trivial, principalmente em países subdesenvolvidos, onde até mesmo a alfabetização básica ainda é grande empecilho ao desenvolvimento. Contudo, descartar a relevância deste se mostrou um descuido por parte das instituições educacionais e provoca severo agravamento à desigualdade social por gerar vulnerabilidade naqueles que desconhecem, ou são pouco familiares, com os princípios das finanças. Temos, assim, um problema de desigualdade social de origem econômica e que deve ser estudado pela ótica da Ciência da Informação, atentando-se aos papéis desempenhados pelas Universidades, Governos e Empresas. Neste sentido, a gestão do conhecimento revela-se como um dos pilares que sustentam a manutenção da lógica capitalista e o ciclo vicioso de desigualdade social. Como a relação entre o conhecimento financeiro, a tecnologia e o processo de aprendizagem interferem na desigualdade social num ambiente composto de influências culturais múltiplas? Analisar a questão a partir da união do embasamento teórico acadêmico e experiências profissionais práticas, permite entender os impactos do conhecimento financeiro no desenvolvimento da sociedade. 1.1. A informação e o conhecimento Primeiramente é importante destacar a diferença entre informação, caracterizada pelo saber específico e prático, e conhecimento, tratado como a informação já processada ou sistematizada pelo pensamento. Assim, o processo de aprendizagem trata-se da análise que converte a informação relativamente crua em conhecimento. Burke (2003) também analisa a pluralidade de conhecimentos, classificados como úteis ou científicos. Os científicos são as consideradas pesquisas de base, acadêmicas. Já os úteis são os conhecimentos práticos, profissionais. Historicamente, do período que atravessa da Idade Média até a invenção da prensa tipográfica, em 1450, a transmissão da informação ocorria oralmente e restringia-se ao domínio do clero. A explosão da escrita como meio de comunicação em massa, no início da Modernidade, surge como método de expandir o ensino, não se limitando, segundo Burke (2003), “à difusão mais ampla do conhecimento e à publicidade de conhecimentos relativamente privados.

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Também facilitou a interação entre diferentes conhecimentos”. Após este período, o pós-modernismo é marcado pela chegada da Enciclopédia, em 1750. Acompanhada dessa, surge também o conceito de gestão do conhecimento, atribuindo-lhe padrões, formatos e classificações. Esse conceito extrapola a barreira do tempo e a tecnologia lhe exige adaptações contemporâneas, surgindo assim a enciclopédia eletrônica. Para Burke (2012), a criação do Wikipédia, em 2000, marca o início da era digital e a cibercultura. Um dos pilares que sustenta a desigualdade social é o acesso restrito à informação e, naturalmente, à geração de conhecimento. Essa hipótese se reforça quando se observa que o acesso à informação está atrelado, em grande parte das vezes, à condição financeira do agente. O livre acesso à informação, apesar da expansão da tecnologia, ainda é falho em termos de reduzir a lacuna entre as classes sociais. Tal raciocínio foi explorado por Bourdieu (1997), que defende que os indivíduos possuem em sua formação a influência do capital cultural que trazem de suas origens. Esse capital cultural é construído a partir da oferta de cultura promovida pelos seus antecessores. Para ele, um capital cultural mais elevado favorece o aprendizado de outros temas, pela criação da referência intelectual. Para aqueles que possuem menor nível, o aprendizado tende a exigir maior esforço e ocorre mais paulatinamente. De certo modo, constata-se que a disparidade cultural afeta a desigualdade social e fere conceitos aplicados extensivamente no ambiente corporativo, como o da meritocracia. Para Canclini (2015), a exploração se fortalece num mundo de conexões a partir da imobilidade dos pequenos. Nas relações clássicas de exploração, obtinha-se o poder graças à repartição desigual dos bens estáveis (propriedade de terras ou dos meios de produção de uma fábrica). Agora, o capital que produz a desigualdade é a capacidade ou a oportunidade de mover-se, manter redes interconectadas. 1.2. O papel do conhecimento financeiro na economia capitalista e a era digital A trajetória do ser social através do tempo é marcada também pelo ganho de complexidade dos sistemas econômicos, que provocaram a emancipação financeira do indivíduo. Observa-se que, da Idade Média - quando o dinheiro em forma de moeda possui seus primeiros registros – até a era contemporânea, o estado reduz a sua participação na economia drasticamente, abrindo espaço para que o setor privado se expandisse. Cabe mencionar que o setor privado, pelo advento da concorrência, possui uma característica distinta do estado, a pluralidade, que surge

como catalisadora de outros processos, como a globalização e a evolução tecnológica, que contribuem para a criação de sistemas ainda mais complexos. Resgatando Bourdieu, nos grupos em que o capital cultural é menos presente, a informação chega com atraso ou distorcida pela assimetria natural de informação entre os agentes. Resultado disso é a alienação do indivíduo frente à situação econômica que o permeia. Na visão de Braunstein e Welch (2002), participantes ignorantes ajudam a criar um mercado menos eficiente, visto que consumidores conscientes demandam por produtos adequados a seus objetivos de curto e longo prazo, exigindo que empresas criem produtos que melhor atendam a essas demandas. Especificamente no Brasil, a formação econômica dissociada do caráter paternalista do estado é mais jovem do que nos países do hemisfério norte, por exemplo. Fatores como a saída tardia do sistema escravagista e dos formatos de governo ditatoriais foram responsáveis por postergar a chegada da emancipação econômica previamente mencionada. Só após os anos 1990 é que se nota o ingresso do Brasil em um sistema econômico de cunho mais aproximado ao da teoria neoliberal, que se traduziu em incentivo a livre concorrência através de privatizações e abertura comercial. A complexidade econômica construída pela expansão do capitalismo exige maturidade financeira de seus agentes para que os mesmos possam tomar decisões adequadas, sobretudo para garantir reservas para o futuro, uma vez que os países têm diminuído sua participação no sistema previdenciário, transferindo esse papel para o setor privado. Os trabalhos conduzidos por Bernhein e Garret (2002), por exemplo, apresentaram evidências de que a administração de programas de educação financeira promove o aumento da adesão de seus participantes a sistemas previdenciários. Retomando o argumento sobre o ganho de complexidade do sistema financeiro, é substancial que seja sublinhado o papel da expansão da tecnologia neste processo. A revolução tecnológica chega ao sistema financeiro e o redesenha por completo, acelerando a troca de informações e a oferta de serviços. Reside certa dualidade nesse raciocínio: ao mesmo tempo em que a tecnologia transpõe barreiras físicas e atinge um número maior de agentes, ela também exige que aqueles que a operam tenham conhecimento para tal. O aporte de serviços dos bancos e agentes financeiros cresceu drasticamente com a expansão tecnológica, mas o crescimento no acesso garantiu que os agentes tomassem melhores decisões para reger seu próprio capital? A Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do

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Consumidor traz uma resposta negativa a essa questão, sobretudo por quebrar seu resultado de endividamento por camada social. Os números apontam uma forte correlação entre a colocação social do indivíduo no mercado e sua característica de gerir recursos, o que gera oportunidade para o setor de educação de ampliar seus trabalhos nesse âmbito. 2. A Gestão do Conhecimento financeiro e o papel das organizações Sob este contexto econômico regido pela lógica do capital, é importante analisar o papel que cada agente exerce para que seja possível alcançar um maior nível de evolução social, a partir da gestão do conhecimento financeiro. Por outro lado, analisar como estão interconectados e a relação com a sociedade, nos permite avaliar o impacto de suas ações e criar alternativas eficazes em busca de uma sociedade equilibrada. Para Acemoglu e Robinson (2012), o desenvolvimento econômico deriva da qualidade das instituições políticas e econômicas da nação. Será apresentada uma breve análise destas organizações, utilizando-se como referência a forma como está estruturada a economia brasileira atual. O Estado, segundo Burke (2012), desde a época moderna, em que o conhecimento passou a ser um produto cultural, já demonstrava grande interesse pela gestão da informação como forma de poder, proteção em guerras, prosperaridade economica, domínio de terras e conheceminto dos cidadãos, de modo a realizar a gestão dos problemas de uma sociedade cada vez mais complexa. 2.2. As Escolas e as Universidades acadêmicas A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (nº 9.384/96) não revela de forma clara a intenção de inserir obrigatoriamente a educação financeira no ensino fundamental e médio do Brasil. Para o MEC o processo de aprendizagem baseia-se no desenvolvimento de competências, por meio do raciocínio lógico, capacidade de aprender e inovar e multidisciplinaridade, inserindo conceitos financeiros em conjunto com outras disciplinas. Nota-se, porém, parcerias privadas especializadas em educação financeira nas escolas particulares. Trata-se de um movimento esperado, visto que na lógica capitalista, a oferta e a demanda se ajustam primeiro no mercado privado, para então seguir para a esfera pública, uma máquina mais lenta e burocrática. Já na esfera acadêmica universitária, pode-se dizer que, no início da modernidade, a criação de universidades estava relacionada com a busca por conhecimento do Estado e da Igreja, concentrando-se na transmissão do

conhecimento, não na pesquisa “pura”. Ao longo do tempo, as universidades passaram a ser vistas como corporações, com privilégios legais e autonomia. Para Bourdieu (1997), as universidades passaram a definir o que caracteriza ou não o conhecimento legítimo, buscando prover um ensino avançado, não profissional. A formação de uma disciplina é um processo lento que passa por diversas adaptações. Porém, é perceptível que o conhecimento útil, desenvolvido a partir da reflexão sobre práticas empresariais, desempenhou um papel de direcionador da perspectiva financeira na academia, incorporando matérias como economia e administração na grade curricular das universidades. Atualmente, podemos ver no Brasil muitas universidades e cursos, tanto de graduação quanto de pós-graduação, com ênfase nos aspectos financeiros. As universidades públicas ainda buscam manter-se como centros de pesquisa de base, enquanto é possível observar que nas instituições particulares de ensino, há uma tendência maior ao ensino profissionalizante. 2.3. As instituições financeiras Burke (2012) observa, na esfera empresarial, a “passagem do conhecimento da administração para a administração do conhecimento” e nova ênfase pautada em “debates sobre inovação, tomada de decisão e competitividade empresarial e econômica mais geral” e que busca “aumentar a eficiência de uma empresa com base em suas próprias publicações” e pela gestão do conhecimento. Sob a ótica do conhecimento financeiro, se dá maior responsabilidade aos bancos, fintechs, cooperativas de crédito, e outras organizações. Neste sentido as instituições financeiras possuem um papel de grande relevância principalmente por conta de três aspectos: sua grande capilaridade e rede de influência, centros de inovação e acesso às informações e tecnologia, e a importância do conhecimento financeiro no desenvolvimento das próprias organizações na era digital. 2.4. A união entre o mundo corporativo e acadêmico como alternativa ao desenvolvimento Burke (2003) relembra que a produção e gestão do conhecimento em busca do lucro ganharam maior ênfase a partir de 1450 com a invenção da prensa tipográfica e com as grandes navegações e descobertas dos séculos que se seguiram. Ele também afirma que a Revolução Industrial pode ser analisada como uma espécie de iluminismo industrial, tendo em vista que a Inglaterra, nos finais

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do século XVIII, representava um espaço de interação especialmente intenso entre o conhecimento puro e o aplicado, ou seja, “entre o conhecimento de base (acadêmico) e o prático (empresarial)”. No começo do século XX, grandes empresas, segundo Burke (2012), construíram laboratórios de pesquisa em que o ambiente era e continua sendo acadêmico, com membros da equipe participando de seminários, programas próprios, etc. As universidades aprenderam a importância da produtividade e do peso financeiro para maior grau de desenvolvimento e passagem da ciência pura para a ciência aplicada e pesquisas de longo para de curto prazo. O grande desafio é manterem-se imparciais e fomentarem a pesquisa pura como objeto de estudo de modo complementar às práticas empresariais. Novas parcerias são observadas no Brasil em busca de uma melhor eficiência, como 1º Congresso entre Universidades Corporativas e Acadêmicas, a parceria entre Insper e ANBIMA para estimular Certificação Profissional ANBIMA – 20, além de diversos trabalhos voluntários estimulados pelas empresas em parcerias com escolas e universidades, como a iniciativa “Uso consciente do dinheiro”, da Fundação Itaú em parceria com o programa Escola da Família. 3. Estudo de Caso – Ação voluntário “Uso consciente do dinheiro” 3.1 Descritivo do Caso e Público Participante Um dos principais focos estratégicos da Área de Sustentabilidade, afirma Souza (2017), analista do Banco Itaú, é a educação financeira, produto cultural intrínseco às atividades da empresa. Busca-se compartilhar com a sociedade o conhecimento, dispondo de metodologias eficazes, força da marca e potencial transformador de acesso à rede. Há várias iniciativas neste sentido, tais como os Programas de Educação Financeira para Colaboradores, Clientes e Endividados, Integrações com Ação Preventiva, além de diversas campanhas com foco na conscientização econômica. Exemplo a ser analisado mais profundamente, o programa voluntário Uso Consciente do Dinheiro é uma parceria com a Fundação Itaú Social, um dos braços filantrópicos de maior relevância do conglomerado, que busca, por meio de ações práticas e abordagem lúdica, compartilhar conhecimento de educação financeira. Para isso, a Fundação reúne os voluntários - colaboradores do Itaú Unibanco e seus convidados, com o objetivo de capacitá-los a tornarem-se multiplicadores financeiros. Selecionam-se

algumas instituições como ONGs e Escolas para receber a Ação Voluntária. Elas cedem o espaço para o encontro e convidam os participantes - jovens e adultos convidados pela comunidade. Sob o viés do participante, o foco é o despertar sobre a importância do assunto; a sensibilização por meio de atividades vivenciais; o incentivo às pessoas a fazer escolhas conscientes; o estímulo do diálogo sobre o tema com a família e conexões; a compreensão de quais comportamentos financeiros e de consumo são adequados; realização de planejamento pessoal e familiar com foco na construção de caminhos para alcançar sonhos e projetos. Por outro lado também há interesse em impactar o voluntário, por meio de maior capacitação e menor estresse financeiro; melhores interações sociais e produtividade no trabalho; planejamento de sonhos e mais propriedade sobre os rumos da própria vida; construir relações mais saudáveis no núcleo familiar, também afetado pelo comprometimento de renda, além de desenvolverem habilidades como para falar em público e gestão do conhecimento. O estudo para aplicação deste tema teve início com a análise dos aprendizados de pesquisas que já realizados anteriormente pelo banco, seguido da busca por “novas metodologias e percepções em diferentes áreas de conhecimento, como Antropologia, Filosofia, Sociologia e Economia Aplicada”. Neste momento, muitas foram as contribuições sobre as influências “históricas, econômicas, sociais e psicológicas na relação das pessoas com o dinheiro”. A segunda fase foi marcada pelas entrevistas mais profundas e construção de um espaço de confiança, cujo objetivo foi identificar nuances de comportamento, melhorando assim a compreensão no uso do dinheiro, visto que uma conversa aberta sobre o tema ainda é tabu para muitas famílias. Dividiu-se o trabalho buscando interação entre duas interfaces, a plataforma digital e guias de investigação personalizados: Na plataforma digital, os participantes permaneceram conectados durante duas semanas em um diálogo contínuo com a equipe de moderação da Studio Ideias. Eles discutiam a presença do dinheiro em suas vidas, ao mesmo tempo em que monitorávamos suas rotinas. A partir do “confessionário digital”, identificamos participantes de perfis distintos para garantir a abrangência da leitura. Teve início, então, a segunda fase, onde construímos os roteiros de entrevistas individuais, feitos a partir do perfil de cada participante selecionado e ressaltando as contradições em seus discursos, as lacunas e os pontos que mereciam ser aprofundados. Para aplicar esses roteiros, fomos até as casas dos participantes. Assim, pudemos conhecer mais a fundo a forma como as pessoas fazem escolhas com o dinheiro no dia a dia.

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3.2 Indicadores Relevantes Segundo estudo do BACEN, em julho de 2010, o total das dívidas em relação à renda dos últimos 12 meses, representava 38,1%. Cinco anos mais tarde, em julho de 2015, este número saltou para 46%, revelando um alto índice de endividamento, que, apesar de ainda mais baixo que dos países desenvolvidos, pode representar um empecilho para o estímulo do crescimento econômico por meio do consumo. Outro aspecto que deve ser analisado é o grau de inadimplência no cenário macroeconômico brasileiro, o qual tem sofrido forte deterioração nos últimos anos. Segundo a Serasa Experian (RAC 2015 – Itaú), o número de inadimplentes no Brasil representava 52 milhões de pessoas em 2012. Três anos mais tarde, em agosto de 2015, este número já era de 57,2 milhões, ou seja, 28% da população nacional. Cabe ressaltar também que entre agosto de 2010 e 2015, houve aumento de 71,5% na quantidade de compromissos vencidos e não pagos acumulada ao longo de 12 meses anteriores, cujos titulares eram pessoas físicas. Nota-se, na estratégia do Itaú, 3 pontos estratégicos: (i) viabilizar a conquista real, (ii) empoderar para melhores decisões, e (iii) impulsionar o tema na sociedade. Acredita-se que a união destes três elementos será capaz de fomentar a educação financeira buscando diminuir as desigualdades sociais no Brasil e melhorar os índices macroeconômicos. Em busca deste objetivo, o programa Uso consciente do dinheiro, foi criado e pilotado em 2014. Neste ano, as oficinas de Educação Financeira, aplicadas pelo programa de voluntariado da Fundação Itaú Social, foram reformuladas para que no projeto piloto fosse possível “compartilhar conhecimento de educação financeira com jovens e adultos de regiões de baixa renda da cidade de São Paulo”. Tais reflexões foram estimuladas em encontros com duração de quatro horas. Após o sucesso do piloto realizado, em 2015, foi o momento de implementar efetivamente a nova Ação Voluntária e dar início ao programa. Diversos comitês foram mobilizados e capacitados pelo Itaú em todo o Brasil, para que, de forma autônoma, possam realizar as ações em suas cidades. Para isso foram envolvidos aproximadamente 500 voluntários atuantes, com impacto em mais de 3 mil pessoas, em 6 cidades diferentes. Já em 2016 retrata-se um período de consolidação do programa, atingindo mais de 15 cidades de todas as regiões do Brasil e, seguindo a estratégia corporativa do banco de expansão para América Latina, foram realizadas também ações no Paraguai. Neste momento, o programa já havia impactado mais de 6 mil pessoas em ONGs e escolas, envolvendo

aproximadamente 1.000 voluntários. Outro passo muito importante para o desenvolvimento do programa foi o estabelecimento de uma parceria com o programa Escola da Família, da secretaria de educação do estado de São Paulo, proporcionando a abertura das escolas da rede estadual de ensino aos finais de semana para “atividades norteadas em torno de quatro eixos: cultura, trabalho, esporte e saúde”. Nesta ação foram capacitados os vice-diretores de 751 escolas da grande São Paulo, os quais multiplicaram o conhecimento, impactando mais de 12 mil pessoas. Para 2017 e próximos anos, a ação continuará com um foco ainda maior em aumentar a transmissão de conteúdos, porém para alcançar maior efeito de escala, o programa passará a contar com capacitações on line, buscando atingir um maior número de multiplicadores engajados em replicar o assunto em suas comunidades. Com relação aos impactos efetivos na sociedade, ainda é muito difícil mensurar qual o resultado efetivo, tanto pelo pouco tempo de implantação do programa, quanto pela dificuldade em realizar acompanhamentos periódicos para saber as mudanças ocorridas na vida dos participantes e voluntários. Revela-se aqui, um ponto de grande relevância para a continuidade do programa, encontrar formas de controlar e mensurar de forma assertiva os impactos da educação financeira, pois apesar de não haver dúvidas quanto à importância do assunto, é imprescindível ter evidências empíricas que atestem a qualidade da ação, como indicadores de melhoria em relação ao acúmulo de poupança, previdência e demais investimentos, além de uma melhor composição da carteira creditícia. Utilizando-se do exemplo do programa de uso consciente para colaboradores, foi possível observar um crescimento de 37% na contratação de previdência entre os anos de 2010 e 2012. Neste período e público pré estabelecidos, houve também uma melhora de 56% no acúmulo de poupança e de mais de 100% na contratação de outros investimentos pelo público de controle. 3.3 Principais Aspectos Mapeados / Identificados Neste artigo observa-se que um país com alto patamar de educação financeira possui níveis saudáveis de endividamento e investimentos, “indicadores que refletem a prosperidade socioeconômica de uma nação”, um dos principais aspectos para se ter cidadãos mais felizes e satisfeitos com suas escolhas. “É um processo longo, que exige atuação constante, diálogo e envolvimento amplo de diversos setores da nossa sociedade”.

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O banco ainda não é compreendido como um agente orientador, mas sim como um “mal necessário”. Em contrapartida, sob a perspectiva do negócio, percebe-se que as melhores ofertas são as que geram satisfação para clientes, aumentando a retenção, diminuindo a inadimplência e demais custos, gerando um ciclo virtuoso de eficiência e melhores resultados para a empresa e seus clientes, parte da sociedade. Portanto, oferecer um produto justo e que atenda a pessoa certa no momento certo, é a ponte para estreitar o relacionamento entre os agentes. Porém, depende também das pessoas estarem capacitadas e, neste sentido, cabe a todos atuarem, principalmente as empresas, os grandes motores da sociedade capitalista. Esta relação representa um exemplo de sustentabilidade econômica, com foco no longo prazo. Os aprendizados deste estudo demonstram como o comportamento em relação às finanças e seus significados subjetivos é resultado de uma complexa relação entre história pessoal e cultura. Um relevante aspecto a ser observado e que tem grande influência na continuidade dos projetos é o ganho de escala, para que a estrutura do projeto aumente ainda mais e possa evoluir para um aprendizado constante, além de iniciativas pontuais. Há uma clara dificuldade de continuidade, desde a mudança de gestão e estratégia dos parceiros públicos, até o engajamento de uma parcela relevante de voluntários multiplicadores que buscam ajudar a sociedade, mas também se desenvolver como pessoa e profissional. A tecnologia é o maior aliado nessa busca, por meio de ações redutoras da burocracia, formação online e redes conectadas. Considerações Finais Este artigo demonstra a forte interação entre o pensamento corporativo e o acadêmico, os quais atuam como forças complementares. Tal conexão é fruto de conhecimentos práticos e teóricos, puros e processados, que compõe uma esfera mais capaz de retratar a realidade atual e suas complexidades. Esperamos que este artigo consiga inspirar novos estudos que fortaleçam esta relação entre as universidades, explorando a referência conceitual como forma de construir um arcabouço teórico que permita uma reflexão mais profunda da realidade corporativa e a necessidade urgente de se mapear e acompanhar os resultados das diversas iniciativas voltadas a educação financeira no Brasil. Este é, certamente, um dos pilares culturais mais sólidos que devem ser buscados pela nação. Referências bibliográficas

ACEMOGLU, D.; ROBINSON, J. Por que as nações fracassam – As origens do poder, da prosperidade e da pobreza. 1ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. BACEN (Banco Central do Brasil). Disponível em: <www.bacen.gov.br >. Acesso em: set/17. BERNHEIM, D.; GARRETT, D. M. The effects of financial education in the workplace: evidence from a survey of households. Journal of Public Economics, v. 87, p. 1487-1519, 2003. BOURDIEU, P. Capital Cultural, Escuela y Espacio Social. México: Siglo Veinteuno, 1997. BURKE, P. Uma história social do conhecimento – de Gutenberg a Diderot. 1ª edição. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2003. BURKE, P. Uma história social do conhecimento – da Enciclopédia à Wikipédia. 1ª edição. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2012. CANCLINI, N. G. Diferentes, desiguais e desconectados – Mapas da Interculturalidade. 3ª edição. Rio de Janeiro: Editora UFRJ, 2009. CNC (Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo). Endividamento e Inadimplência do Consumidos – PEIC, Disponível em: www.poder360.com.br/wp-content/uploads/2017/01/perfilendividamento2016.p df>. Acesso em: set/2017. FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos). Disponível em: <www.febraban.org.br/>. Acesso em: set/2017. BANCO ITAÚ SA. Guia do Voluntário – Uso consciente do dinheiro impresso. BANCO ITAÚ SA. Case Educação Finaneira. Disponível em: <https://www.itau.com.br/_arquivosestaticos/Itau/PDF/Sustentabilidade/Case_ Educacao_Financeira. pdf/>.Acesso em: set/2017. BANCO ITAÚ SA. Itaú – Relatório Anual Consolidado 2014-2016. Disponível em: <www.itau.com.br/>.Acesso em: set/2017.

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SAITO, A. T. Desenvolvimento financeiro e implicações para educação financeira: um estudo com dados em painel. VI Prêmio INFI – FEBRABAN de Economia Bancária. São Paulo, 2014. SOUZA, F. P. Entrevista realizada com o Analista de Sustentabilidade do Banco Itaú. São Paulo, 2017.

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F ICHA T ÉCNICA (A RTIGO C 06)

Introdução

Educação Financeira Como Estratégia de Educação para Cidadania: O Caso do Banco do Brasil em Santa Cruz de la Sierra - Bolívia***

Este trabalho trata de um estudo de caso ocorrido em 2013 na cidade de Santa Cruz de la Sierra – Bolívia, a partir de uma iniciativa do Banco do Brasil S.A., por meio de sua filial naquele país, que protagonizou uma experiência de promoção da cidadania por meio da educação financeira de mulheres portadoras do vírus HIV.

Autores

O principal motivador para o desenvolvimento da ação pela instituição financeira brasileira foi a necessidade de adequação legal naquele país, que passou a exigir dos Bancos uma atuação mais efetiva de responsabilidade social.

Vanderson Aparecido Delapedra da Silva Partindo das premissas teóricas sobre estratégia e relacionamento com stakeholders, este estudo de caso procura identificar elementos que possam ser explicados à luz do arcabouço teórico; utilizando para isso, levantamentos documentais, tanto públicos quanto fornecidos pela instituição financeira.

Resumo A Responsabilidade Social de uma empresa pode se tornar uma importante ferramenta estratégica, seja para um posicionamento no mercado ou para cumprir regulamentações legais. O caso apresentado neste trabalho, sobre educação financeira para mulheres portadoras do vírus HIV na cidade de Santa Cruz de la Sierra - Bolívia, demonstrou a forma como elementos estratégicos podem colaborar para que uma empresa obtenha resultados de sucesso e com sustentabilidade.

Palavras-chave

*** Artigo ganhador do Prêmio INFI-FEBRABAN,

Nossa hipótese é a de que não apenas existem elementos teóricos relevantes nessa atuação do Banco do Brasil no exterior, como toda a ação foi baseada em premissas teóricas sobre estratégia e de envolvimento com stakeholders. Para demonstrar essa verificação, este trabalho foi dividido em 5 partes, sendo elas:

Educação Financeira; Estratégia; s Responsabilidade Social.

Desta forma, a motivação para a realização deste trabalho foi responder à seguinte pergunta: Existem elementos teóricos sobre estratégia corporativa e stakeholders inseridos nas ações de educação financeira para mulheres da fundação Levántate Mujer, portadoras do vírus HIV, na cidade de Santa Cruz de la Sierra – Bolívia em outubro de 2013?

Lugar.

1) Introdução e contextualização, incluindo elementos sobre a responsabilidade social nas empresas e nos Bancos; 2) teorização, onde são abordados elementos teóricos sobre estratégia e stakeholders; 3) metodologia, 4) apresentação do estudo de caso; e 5) resultados, discussão e conclusão. A Empresa e a responsabilidade social Apesar da interpretação do papel originário das empresas no mundo não ser um assunto consolidado, alguns pressupostos de eficiência econômica e de busca por ações estratégicas capazes de constante inovação têm contribuído para o

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entendimento da forma como as empresas vêm evoluindo nos últimos anos, principalmente a partir da primeira metade do século XX (CHANDLER, 1977; RUMELT et al., 1994). Acompanhando o contexto da evolução econômica e social do mundo, o propósito econômico das empresas vem se transformando de forma cada vez mais acelerada a partir da crise de 1929, impulsionando-as a assumirem compromissos estratégicos mais engajados com a sociedade e a estabelecerem um relacionamento mais transparente para com os seus stakeholders (SEN, 2011). Com isso, a partir da década de 1930, o conceito de Responsabilidade Social Corporativa passou a ficar mais claro, principalmente com o desenvolvimento de conceitos relacionados a vantagens competitivas geradas pelo exercício da transparência empresarial e da governança corporativa para além dos acionistas (SEN, 2011; FREEMAN, 1983). Entretanto, após verificar que apenas uma minoria de empresas possui objetivos relacionados à responsabilidade social de longo prazo, Porter e Kraemer (2006) ressaltam que mesmo para essas poucas empresas, ainda é muito difícil identificar o impacto efetivo dessas ações para os seus negócios. Quando se trata de instituições financeiras, Beinhocker, (2006) propicia uma análise conceitual do papel dessas instituições nos tempos atuais, que possuem a característica de evoluírem conjuntamente com a sociedade e com a economia. Além disso, Jeucken e Bouma (1999) destacam que grande parte do lucro dessas instituições atualmente advém de securitização e provisões, dada sua capacidade de reduzir riscos por meio da redução da assimetria de informações. Entretanto, Lietaer (2013) ressalta que o modelo econômico em que estamos inseridos não nos possibilita pensar no longo prazo, exigindo de todos um grande esforço de acúmulo de recursos no curto prazo, principalmente circundado pelo ganho financeiro em torno dos juros sobre o dinheiro. Sendo assim, aquilo que deveria ser considerado como prioritário passou a tomar o lugar daquilo que é importante, e os conceitos de cooperação e de geração de externalidades positivas passaram a ser esquecidos em prol de uma garantia de resultados de curto prazo (LIETAER, 2013).

A rigor, as maiores taxas de retornos obtidas com investimentos no mercado financeiro de curto prazo, em contraste com os investimentos com foco no longo prazo, que consideram impactos ambientais e sociais, torna a mudança de paradigma das instituições bancárias uma tarefa praticamente improvável (JEUCKEN e BOUMA, 1999). É neste sentido que o papel legal de comando e controle entra em cena na tarefa de regulação dessas instituições, pois um arcabouço legal que impute às instituições financiadoras, as consequências geradas por investimentos que gerem impactos sociais e ambientais pode alterar o provisionamento de retorno esperado desses investimentos, tornando-os uma opção nem sempre atraente (JEUCKEN e BOUMA, 1999). Como forma de exemplificar essa relação, índices como o DJSI (Dow Jones Sustainability Index), que desde 1999 consulta anualmente quase 4 mil empresas sobre suas ações de impacto social e ambiental (DJSI, 2017), além de outras ações, como acordos globais de compliance, por exemplo, têm sido o diferencial para atrair investimentos interessados em diversificar seu portfólio, apostando em empresas capazes de criar valor acionário de longo prazo (KNOEPFEL, 2011). Além disso, alguns países possuem mecanismos próprios de regulamentar as atividades financeiras e direcionar essas atividades à promoção do desenvolvimento local. É o caso da Bolívia, país objeto deste estudo, que em 21 de agosto de 2013 aprovou a lei nº 393, que passou a exigir das instituições financeiras um compromisso mais efetivo para com os impactos gerados pela sua atuação naquele país (BNB, 2017). O objeto escolhido para este estudo retrata a forma como as mudanças nas relações entre stakeholders impactam os recursos das empresas, exigindo delas a adoção de estratégias que sejam capazes de reconhecer essas externalidades, negativas ou positivas, e agir de forma eficiente a fim de manter sua viabilidade no ambiente onde atuam. Estratégia Empresarial e papel dos stakeholders Porter e Kraemer (2006) apontam que quando vista de uma perspectiva estratégica, a responsabilidade social corporativa pode se tornar uma importante ferramenta de desenvolvimento da empresa e da sociedade.

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Para compreender essa visão, faz-se necessário identificar os pressupostos conceituais da estratégia corporativa e a forma como ela se estrutura a partir do objetivo de impulsionar as organizações a alcançarem seus objetivos institucionais.

stakeholders, cabendo aos principais executivos da empresa a incumbência de criar valor para esses stakeholders. Metodologia

Para isso, Andrews (1971) faz um apanhado conceitual sobre estratégia e a reconhece como uma orientadora no processo de decisões das empresas, contribuindo para a determinação de propósitos institucionais e de objetivos claros a serem atingidos. Andrews (1971) destaca ainda que a estratégia corporativa é composta por dois aspectos distintos: formulação e implementação, e é justamente no processo de formulação estratégica que a empresa identifica suas oportunidades e ameaças a partir do ambiente onde está estabelecida. Além disso, antes de tomar medidas para o aproveitamento dessas oportunidades ela deve analisar suas forças e fraquezas da forma mais objetiva possível (ANDREWS, 1971). Apesar do conceito apontado por Andrews (1971) lembrar uma ferramenta bastante conhecida na literatura sobre estratégia, a análise SWOT, não é possível atribuir uma autoria específica para essa ferramenta (HELMS e NIXON, 2010), restando-nos apenas analisar a contribuição de Andrews (1971) à luz dos elementos conceituais que fundamentam a aplicação de uma estratégia corporativa. Em relação às transformações em torno do tema “estratégia” nas últimas décadas, Furrer (2008) ressalta a evolução dos estudos em direção a dois referenciais: estratégia em nível corporativo e estratégias relacionadas à competitividade. Contrariamente, parâmetros relacionados ao papel do gerente em estratégia e a ações de adequação estratégica têm sido cada vez menos explorado pela literatura da área nos últimos vinte anos (FURRER, 2008). De acordo com Freeman (1983), a tradição corporativa se acostumou a ter uma visão focada na busca de resultados para os acionistas, os stockholders. Entretanto, os novos desafios enfrentados pela modernização das relações entre empresa e sociedade, tem exigido das organizações um olhar mais amplo, que considere outros agentes que impactam seu resultado, os stakeholders. Complementarmente, Tantalo e Priem (2016) ressaltam que o resultado da combinação entre as empresas e seus stakeholders é capaz de gerar sinergias que ultrapassam a soma obtida pelas trocas de vantagens entre as empresas e os

Este trabalho foi construído com base em uma pesquisa qualitativa, a fim de analisar e interpretar a relação entre as teorias sobre estratégia corporativa e relação com stakeholders com o estudo de caso ocorrido na empresa Banco do Brasil S.A. em sua filial na cidade de Santa Cruz de la Sierra - Bolívia, no ano de 2013. De acordo com Marconi e Lakatos (2004), o método qualitativo difere do quantitativo em razão desse primeiro fornecer uma análise mais detalhada dos significados e das especificidades dos fatos, abordando atitudes, comportamentos e hábitos presentes em elementos subjetivos, muitas vezes não refletidos nos dados quantitativos De acordo com Godoy (1995) a pesquisa qualitativa se apresenta como uma das muitas possibilidades de se investigar um fenômeno científico. Além disso, o exercício da pesquisa qualitativa pode se dar, principalmente, a partir de três possibilidades, sendo elas: Pesquisa documental; Etnografia e o Estudo de Caso. Diante disso, Marconi e Lakatos (2004) abordam o estudo de caso como um método de levantamento de dados pautado pelo aprofundamento de um caso específico ou grupo humano, visando retratar a realidade a partir da interpretação do contexto onde esse caso ocorre. Godoy (1995) afirma ainda que a prerrogativa do estudo de caso como tipo de pesquisa pode se dar na investigação, tanto de situações típicas, quanto de situações excepcionais, ambos com o objetivo de aprofundar a descrição do fenômeno, buscando compreendê-lo numa perspectiva mais ampla. Para Baxter (2008) a abordagem de estudo de caso se caracteriza pela consideração dos elementos contextuais, por se tratarem de fatores preponderantes no entendimento do comportamento do caso. Além disso, a multiplicidade de fontes de evidência é um importante fator que caracteriza esse método, principalmente por envolver variáveis importantes no contexto de sua ocorrência (GIL et al., 2005).

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O Case do Banco do Brasil em Santa Cruz de la Sierra – Bolívia O Banco do Brasil é uma instituição financeira com mais de 210 anos de existência, contendo mais de 100 mil funcionários e cerca de 64,8 milhões de clientes. Além disso, a instituição possui a maior rede de atendimento entre as instituições financeiras brasileiras, tanto no Brasil como no exterior (BANCO DO BRASIL, 2016). O Relatório anual do Banco do Brasil de 2016, ressalta que a instituição possui forte compromisso com o aprimoramento de sua governança corporativa ao integrar o Novo Mercado, grupo de empresas com as melhores práticas em governança corporativa na B3. O alinhamento com a agenda do desenvolvimento socioambiental também é evidente nas publicações da instituição financeira, marcando presença no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3 e no Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) da Bolsa de Nova Iorque (BANCO DO BRASIL, 2016).

À época, o Banco do Brasil contava com uma unidade estratégica responsável pelo gerenciamento e disseminação das ações em desenvolvimento sustentável da instituição, a Unidade de Desenvolvimento Sustentável (UDS), que passou a contribuir para idealizar e protagonizar a atuação estratégica de educação financeira na cidade de Santa Cruz de la Sierra em 2013 (BANCO DO BRASIL, 2015). A partir dessa obrigatoriedade legal, o Banco do Brasil identificou parceiros que pudessem contribuir para o cumprimento legal, selecionando a empresa Gás TransBoliviano S.A. (GTB) que já desenvolvia o projeto “Generación de Empreendimentos Inclusivos por Mujeres HIV positivas Del Departamento de Santa Cruz”, cujo objetivo era de contribuir para a redução da pobreza e mortalidade de mulheres HIV positivas, por meio de fomento de empreendimentos inclusivos e de apoio psicológico. (BANCO DO BRASIL, 2013b).

Com 38 unidades próprias, estabelecidas em 23 países, o Banco do Brasil possui um importante papel no atendimento a empresas e indivíduos brasileiros no exterior. Na américa Latina, o Banco do Brasil está presente em pelo menos 4 países: Argentina, Chile, Paraguai e Bolívia (BANCO DO BRASIL, 2016).

Desta forma o Banco do Brasil na Bolívia identificou nessa parceria uma oportunidade de somar esforços para o cumprimento legal da instituição (GTB, 2013), propondo a ação de capacitação dessas mulheres em educação financeira por meio do curso denominado: “Saúde Financeira não tem Preço”, desenvolvido pelo Banco do Brasil e Fundação Banco do Brasil, e em parceria com o Instituto Cooperforte (BANCO DO BRASIL, 2013b).

Na Bolívia, o Banco do Brasil possui duas unidades próprias, uma estabelecida em La Paz e outra em Santa Cruz de la Sierra, sendo justamente nessa segunda que a instituição financeira conseguiu superar uma contingência legal do país por meio de uma atuação estratégica com foco em stakeholders (BANCO DO BRASIL, 2013b).

Após a realização da capacitação dos funcionários do Banco do Brasil na Bolívia, por meio de videoconferência, a unidade do banco em Santa Cruz de la Sierra iniciou a preparação para replicar o treinamento, culminando na capacitação de 65 empreendedoras da fundação Levántate Mujer no dia 19 de outubro de 2013 (BANCO DO BRASIL, 2013b).

Em agosto de 2013, o presidente boliviano promulgou uma nova lei de serviços financeiros no país (Ley de Servicios Financieros N° 393), substituindo a antiga lei de bancos. Com isso, a nova regulamentação passou a detalhar e a padronizar as obrigações dos Bancos na prestação de serviços financeiros, além de cobrar dessas instituições, ações de apoio a políticas de desenvolvimento econômico e social do país (BNB, 2017).

A realização da ação foi considerada um sucesso pelos stakeholders envolvidos na ação, possibilitando o cumprimento de uma exigência legal da instituição financeira, e consequentemente, um modelo capaz de ser replicado para outras unidades da rede externa do Banco (GTB, 2013; BANCO DO BRASIL, 2014).

Diante dessa externalidade, o Banco do Brasil na Bolívia passou a se deparar com a obrigatoriedade de apresentar um balanço social anual contendo ações de caráter social desenvolvidas por aquelas agências (BOLÍVIA, 2013).

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Imagem 1 - Realização da Oficina: Saúde financeira não tem preço

parceiros e fortalecer a marca da instituição no local, verifica-se que a ação seguiu um roteiro estratégico ordenado, com ações e atores bem definidos para cada ação durante esse período. Primeiramente, no momento de identificação do problema, verifica-se que os atores locais conseguiram compreender e esclarecer os riscos existentes a partir do surgimento do novo marco legal. Essa etapa de diagnóstico de ameaças é apresentada por Andrews (1971) e por Idenburg (1993) como fundamental para formular e implementar estratégias com sucesso. Fonte: Banco do Brasil (2013b)

Fonte: Banco do Brasil (2013b)

A ação contou ainda com a participação dos funcionários do Banco do Brasil de Santa Cruz de la Sierra na primeira feira de empreendimentos da fundação Levántate Mujer com a finalidade de incentivar a participação daquelas empreendedoras nas oficinas de capacitação financeiras (GTB, 2013). Resultados e Discussões

Além disso, as ações planejadas para a aplicação da estratégia incluíram a mobilização de stakeholders e identificação de ações atribuídas a cada um de acordo com suas potencialidades, tais como: a tradução da cartilha do treinamento para o idioma espanhol e a capacitação dos multiplicadores locais por videoconferência, por exemplo. Desta forma, se elencássemos as ações presentes no caso apresentado à luz de parte das contribuições teóricas acerca dos temas estratégia corporativa e envolvimento com stakeholders, seria possível propor o seguinte quadro comparativo: Tabela 1 - Referências teóricas da aplicação do caso do Banco do Brasil na Bolívia

A aplicação da oficina Saúde financeira não tem preço na cidade de Santa Cruz de la Sierra apresentou elementos congruentes com a literatura sobre estratégia corporativa e de relacionamento com Stakeholders, principalmente naquilo que Andrews (1971) apresenta como conceito de estratégia para mitigar ameaças. Andrews (1971) ressalta ainda o conceito daquilo que ele chama de estratégia econômica, ou seja, ações que explorem as capacidades internas das empresas, a partir de subatividades da formulação estratégica, a fim de aproveitar as oportunidades existentes no ambiente, ponderando os riscos e as ameaças existentes. Diante disso, desde a identificação da ameaça legal feita pelos funcionários locais, até a implementação da ação apresentada no estudo de caso, possibilitando não só superar a externalidade existente, mas também estreitar o relacionamento com

Fonte: Elaboração do autor

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Além disso, adaptando a aplicação da estratégia apresentada no case para a teoria, seria possível ilustrá-la por meio do esquema apresentado por Andrews (1971), como a seguir:

apresentado, demonstrando que uma empresa pode aproveitar oportunidades de forma objetiva e programada a partir da potencialização de suas capacidades internas. Além disso, este estudo de caso contribui para que outras empresas possam identificar elementos capazes para desenvolver ações que contribuam para o desenvolvimento do seu negócio, para o posicionamento de sua marca e para a manutenção de seus resultados. Na conjuntura atual, exemplos de casos como o apresentado neste estudo de caso não são incomuns, reforçando o caráter contributivo deste trabalho para que demais empresas possam assumir compromissos de longo prazo e integrar à sua estratégia corporativa as externalidades positivas presentes em stakeholders. Por fim, o caso demonstra que ações simples podem trazer grandes resultados, tanto para empresa, como para os stakeholders, incluindo a sociedade, que pode passar a enxergar nessas organizações ferramentas importantes para o desenvolvimento da potencialidade econômica e social dos locais onde elas se fazem presente.

Conclusões

Referências Bibliográficas

A atuação estratégica do Banco do Brasil S.A. na cidade de Santa Cruz de la Sierra Bolívia, foi impulsionada pela necessidade de adequação legal daquela localidade. A adequação exigiu dos funcionários locais o planejamento e a implementação de uma estratégia de superação dessa contingência no curto prazo.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. New York, 1971.

Diante dessa realidade, verificou-se que a implementação da estratégia, com sucesso, por aquela unidade de negócios possibilitou a identificação de elementos teóricos fundamentais para o sucesso de uma estratégia empresarial. Aproveitando o papel estratégico dos stakeholders, a empresa conseguiu extrair resultados a partir do potencial de cada agente, confirmando a existências de sinergias a partir de ações conjuntas e com objetivos alinhados , como já destacaram Tantalo e Priem (2016). A partir dessa experiência, foi possível verificar que a teoria sobre estratégia corporativa e stakeholders, formalmente ou não, estiveram presentes no case

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C APÍTULO 11

Metodologias De Aprendizagem

Resumo Neste capítulo estão disponibilizados os sete artigos aprovados sob a temática Tecnologias de Aprendizagem, os quais relatam exemplos de práticas de educação acadêmica e/ou corporativa que se destacam em razão do uso diferenciado e/ou inovador de metodologias de aprendizagem, por meio das quais o aluno é tratado como agente central e protagonista no processo de aprendizagem, sendo que relatam como experiência de vida ou profissional desses atores foi decisiva no programa educacional. Eles descrevem Metodologias que estimularam também o uso de diversas dimensões humanas no aprendizado e não apenas a cognitiva, representando formas educacionais criativas e efetivas também podem ser consideradas como um case dentro deste tema.

F ICHA T ÉCNICA

Introdução

Escola de Líderes: Banrisul transformando gestores em líderes

Atualmente, no mundo dos negócios, vive-se um momento de alta competitividade, em busca da lucratividade e da conquista dos clientes, exigindo, tanto das organizações como dos funcionários, a revisão constante de estratégias de gestão e a melhoria contínua de seus processos internos.

Autores

Nesse ambiente, as empresas começam a entender que a premência no atingimento da vantagem competitiva, exige investimento na ampliação do conhecimento dos empregados e oferta de mais e melhores oportunidades de aprendizagem. Conforme Boog (2013, p. 12), o treinamento e o desenvolvimento devem contribuir para a conquista equilibrada e simultânea dos resultados da empresa e dos indivíduos que nela trabalham.

1. Lucia Ceron Fouchy; 2. Carine Immig; 3. Ana Paula Maciel; 4. Hélio dos Santos Vieira

Resumo O presente estudo tem o propósito de apresentar a estrutura e os resultados obtidos pela Escola de Líderes da Universidade Corporativa Banrisul. A estrutura organizacional do Banrisul exige a atuação de um grande número de empregados em funções gerenciais. Dessa forma, a Escola de Líderes torna-se fundamental para o aperfeiçoamento, formação e preparação dos gestores para os processos de sucessão gerencial do Banrisul. Essa importância é consolidada a partir dos resultados identificados com a mensuração do desempenho de gestores, no que se refere aos negócios e na atuação como líder em suas equipes, influenciando positivamente nos relacionamentos internos. Os dados analisados ainda demonstram a percepção do desenvolvimento pessoal e profissional desses líderes e o impacto na gestão. ara que uma empresa obtenha resultados de sucesso e com sustentabilidade.

Palavras-chave Liderança; treinamento; desenvolvimento; escola de líderes.

Segundo Kilimnik e Sant'Anna (2006, p.94), os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos centrais de diferenciação estratégica. Em consonância com o fluxo crescente de informações e acontecimentos, os empregados passam a assumir cada vez mais cedo cargos de gestão, tanto no que diz respeito à idade quanto ao tempo de empresa, muitas vezes sem o devido preparo para os desafios exigidos. Além disso, os gestores são vistos como referenciais para os demais empregados. Dessa forma, líderes bem preparados proporcionarão a continuidade e o sucesso da empresa. Para atender a essas e outras necessidades do mundo corporativo, têm-se intensificado os processos de Educação Corporativa, com foco na gestão e liderança inspiradas em um aprendizado permanente, sendo esse, fator essencial para a perpetuidade e sucesso da organização. Sabedor da importância da alta competitividade no segmento bancário, para a manutenção e crescimento do negócio, o Banrisul tem voltado seus esforços, principalmente nos últimos anos, para o treinamento e desenvolvimento dos empregados. A forte atuação em Educação Corporativa e no desenvolvimento de gestores culminou com a criação da Universidade Corporativa e, em especial, sua Escola de Líderes em 2014, com a premissa de desenvolver exclusivamente trabalhos com foco em liderança.

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Assim, este caso apresenta a Escola de Líderes da Universidade Corporativa e seus principais programas, que estão voltados ao desenvolvimento humano e de liderança, assim como os principais resultados obtidos. Descritivo do Caso e Público Participante O presente trabalho configura-se em um estudo de caso realizado no Banco do Estado do Rio Grande do Sul, Banrisul, sociedade de economia mista constituída sob a forma de sociedade anônima, fundado em 12 de setembro de 1928. A rede de atendimento conta com mais de 1.218 pontos no país, distribuídos em 534 agências, 200 postos de atendimento bancário, duas agências no exterior e 484 pontos de atendimento eletrônico, para atender aproximadamente três milhões de clientes, e está presente em 98% dos municípios gaúchos. Compõem o grupo Banrisul empresas controladas e coligadas: Banrisul S.A Administradora de Consórcios, Banrisul S.A Corretora de Valores Mobiliários e Câmbio, Banrisul Armazéns Gerais S.A., Banrisul Cartões S.A e Credimatone Promotora de Vendas e Serviços S.A. A instituição conta com um quadro de 11.098 colaboradores, dos quais 1.130 atuam como gestores, sendo 531 Gerentes-Gerais, 454 Gerentes Adjuntos, 145 Gerentes Executivos e 59 Superintendentes. Desde sua criação, a Universidade Corporativa tem promovido educação alinhada às necessidades da empresa, com a participação de mais de 500 instrutores internos, profissionais envolvidos na construção colaborativa do conhecimento. Foram inúmeras realizações, com novos projetos colocados em prática e o aprimoramento dos processos de treinamento e desenvolvimento. No ano de 2016 foram oportunizados cursos e capacitações a cerca de 80% dos empregados. Atualmente, o Banrisul tem um grande número de empregados em condições legais de aposentadoria, dentre esses, vários gestores. Com a saída desses colaboradores, fica evidente a necessidade de capacitar os gestores de níveis intermediários e, mais ainda, os futuros gestores, para o processo sucessório que ocorrerá. Sendo assim, o principal problema para o Banrisul é “Como preparar os novos e atuais gestores do Banrisul para atuação como líderes?”. Indicadores Relevantes

No mercado, é compreendido pelos gestores a manutenção e o desenvolvimento de lideranças como os maiores desafios da área de Gestão de Pessoas. Grandes empresas reconhecem que há um “apagão de líderes” nos mais variados segmentos e que os atuais executivos devem preocupar-se em formar seus sucessores, além de deixar um legado para a organização. Para Charan (2008, p.1), crise pode ser uma palavra já desgastada pelo uso, mas atualmente é uma descrição fiel da situação da liderança nas empresas. A importância dada aos gestores e o reflexo de suas ações impactam nos resultados das organizações. Por isso, a formação e o desenvolvimento desses são vitais para o atingimento de resultados: A cultura da empresa é o comportamento de seus líderes. Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram. Você muda a cultura de uma empresa mudando o comportamento de seus líderes. Você mede a mudança avaliando a mudança no comportamento pessoal de seus líderes e o desempenho de seu negócio. (BOSSIDY e CHARAN, 2005, p.96)

Considerando a falta de profissionais preparados para atuar como gestores e a importância da atuação do gestor como líder, acredita-se que o desenvolvimento desses profissionais é uma forma de impulsionar o crescimento sustentável e alcançar os resultados esperados em um tempo reduzido. Treinamento e desenvolvimento, segundo Boog (2013, p. 11), constituem “poderosas estratégias de transformação no mundo organizacional”. Além disso, não houve concurso público para contratação de novos empregados no Banrisul no período entre 1991 e 2001, o que causou uma defasagem na quantidade de gestores que deveriam estar atuando em agências de porte médio. Por consequência, cerca de 50% dos atuais gestores têm entre 30 e 40 anos de idade e, no máximo, 5 anos de função gerencial. Diante desse quadro, a instituição tem intensificado o desenvolvimento de seus gestores nos últimos cinco anos e, assim, tornou o desenvolvimento gerencial uma atividade constante na empresa. Neste contexto, a Escola de Líderes do Banrisul visa oportunizar o desenvolvimento dos atuais e futuros líderes da empresa, sob a ótica das três dimensões que são a base de uma liderança excelente: a dimensão gestora, a educadora e a transformadora. Dentro da ótica do Pipeline da Liderança de Ram

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Charan (2012), a Escola de Líderes contempla o desenvolvimento gerencial de acordo com os níveis de complexidade de gestão.

vídeo-aulas em EAD com os seguintes conteúdos: clareza na escrita, como montar uma apresentação, empreendedorismo, liderança, feedback e foco no cliente.

Assim, a Escola de Líderes apresenta uma trilha de aprendizagem que contempla programas que buscam desenvolver e aprimorar as competências necessárias para líderes iniciantes, e de média e alta gerências. Os principais programas que compõem a trilha e que estão em execução ou previstos para o ano de 2017 são: Formação de Gestores, Primeira Gerência, Laboratório de Liderança, Programa de Desenvolvimento Gerencial, Alta Gerência e MBA em Gestão Bancária.

Depois de realizar a etapa a distância, os gestores participam da etapa presencial, com duração de três dias consecutivos, em que são trabalhados, de forma dinâmica e prática, os seguintes conteúdos: autoconhecimento, diversidade, gestão de mudanças, de pessoas, de projetos, de conflitos e do tempo, comunicação assertiva, liderança, negociação e inovação. Todos os conteúdos são desenvolvidos com foco no segmento bancário, considerando a expertise do INFI FEBRABAN.

O Programa Primeira Gerência tem como principal objetivo formar a base de líderes que ingressam na gestão de agências. Os conteúdos são construídos e ministrados exclusivamente por instrutores internos, em sua maioria com titulação de Mestre. O Programa reforçou o diferencial da Universidade Corporativa: capacidade de construção de soluções internas.

No último dia da aula presencial, os gestores apresentam, em grupos, um plano de ação para alguns cases de gestão de pessoas, entregues no início do treinamento, buscando o desenvolvimento de estratégias para as problemáticas do dia-a-dia gerencial.

O Programa tem 120 horas presenciais e é dividido em dois módulos de conteúdo, com a seguinte estrutura: Módulo 1 - Gestão de Pessoas (40 horas) e Módulo 2 Gestão Administrativa e Comercial (40 horas). Além dos módulos de conteúdo, o treinando executa o Treinamento Prático, que totaliza 40 horas, orientado por um mentor que será um Gerente- Geral ou Gerente Adjunto de agência de pequeno porte, em que deverá acompanhar uma série de atividades relacionadas à função gerencial. Ao final do Treinamento Prático, o treinando recebe feedback do mentor sobre a atuação nessa etapa e sobre os quesitos para os quais deve buscar melhoria/conhecimento. Este programa ocorre semestralmente, com abertura de inscrições na plataforma EAD Banrisul, disponível na Intranet da empresa. Até o momento, já participaram do programa 397 empregados e, no segundo semestre de 2017, estão ocorrendo mais 6 turmas para 180 aspirantes à função gerencial. O Laboratório de Liderança tem o objetivo de desenvolver competências necessárias para a função gerencial e proporcionar visão de negócio, buscando potencializar resultados. Tem uma carga-horária de 39 horas (15 horas à distância e 24 horas presenciais).

Após a etapa presencial, o gestor tem uma nova conversa com o coach para avaliação das ações de melhoria realizadas, conforme plano de ação elaborado no início do treinamento. Já o Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG), iniciado em 2014, visa desenvolver e aprimorar competências em liderança, comunicação, gerenciamento da mudança, criatividade e trabalho em equipe, possibilitando reflexões sobre mudança de crenças, valores, capacidades, atitudes e, como consequência, em resultados, dos atuais gestores do Banco. Tem carga-horária de 80 horas, distribuídas entre aulas presenciais e atividades à distância e é realizado em parceria com a empresa Escola Livre. As atividades à distância são vídeos do instrutor, para complementar os módulos presenciais, e contemplam a entrega de tarefas solicitadas para aplicação nas equipes dos treinandos nos períodos compreendidos entre os encontros presenciais. A metodologia empregada pelos instrutores é centrada na formação da identidade do gestor por meio de experimentação prática e vivencial, evidenciando e tratando dos principais comportamentos geradores das condutas das equipes, com o propósito de aperfeiçoar as relações de trabalho, além de técnicas que possibilitem aos gestores o autoaperfeiçoamento e a melhoria contínua na liderança e, consequentemente, alcançar melhores resultados. Um novo ciclo do programa

A etapa à distância contempla: a aplicação de ferramenta de assessment e duas horas de conversa Coaching (uma no início e uma no final do programa), e

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iniciará no segundo semestre de 2017, com 10 turmas, contemplando outros 250 gestores. O MBA Gestão Bancária e de Competitividade, iniciado em julho de 2017, foi desenvolvido seguindo a premissa fundamental da Escola de Lideres Banrisul, isto é, a construção colaborativa do conhecimento. Em parceria com a Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), os conteúdos foram construídos em conjunto com instrutores internos da Universidade Corporativa, profissionais especialistas e com titulação de mestrado. O curso é uma Pós-Graduação Lato Senso, e tem como foco o aperfeiçoamento dos profissionais, o nivelamento de conhecimento e habilidades técnicas, buscando proporcionar visão sistêmica, alinhar valores e atitudes profissionais necessários para a adequada gestão bancária. A carga horária desse MBA totalizará 456 horas-aula, divididas em sete módulos e será realizado na modalidade blended (aulas presenciais e à distância). Ainda é possível destacar outras ações de capacitação que contemplam os gestores quando já atuantes na função gerencial. Entre estas, ressalta-se que os gestores participam de reuniões/treinamentos mensais, com as Superintendências Regionais, e anuais, com a Diretoria. Esse último, denominado Encontro de Líderes, tem foco em estratégia, metas e direcionamento mercadológico. Os Gestores também participam de capacitações quando solicitam ou são demandados pelas Superintendências Regionais ou Executivas, tais como palestras e treinamentos externos em suas regiões/áreas de interesse, além de receberem incentivos monetários em cursos de graduação e pós-graduação, dentro do Programa de Incentivo à Qualificação Superior.

Uma pesquisa foi enviada em maio de 2017 para 639 gestores que já participaram de algum programa da Escola de Líderes, dos quais 350 responderam. Na pesquisa foi avaliada a percepção dos participantes quanto ao impacto dos programas na atuação do gestor como líder, no desenvolvimento e relacionamento com a equipe. Também foi avaliado o grau de comprometimento e motivação, relevância de conteúdos e dos programas. Percebe-se, nesse público, um alto grau de engajamento e comprometimento com os resultados do Banrisul, segundo 89% dos respondentes. Ainda, 91% declaram-se dispostos a mudanças para melhoria das suas performances e 65% consideram-se preparados para mais responsabilidades. Quanto à atuação com os liderados, esses gestores têm a percepção de que aplicam a liderança de forma atuante e eficaz, pois 83% declaram-se dispostos a ouvir, 72% declaram incentivar o desenvolvimento das pessoas e 82% valorizar a opinião da equipe para o desenvolvimento dos trabalhos. Em relação à Escola de Líderes, mais de 60% têm elevada percepção positiva do incentivo e investimento da empresa no desenvolvimento profissional dos gestores. A relevância dos conteúdos dos Programas dessa Escola recebeu mais de 80% de aprovação dos respondentes e 90% reconhece o atendimento das necessidades do Banrisul por essa Escola. Assim, verifica-se que os gestores participantes da Escola de Líderes têm elevado grau de comprometimento, engajamento e motivação em relação à empresa e à função gerencial, pois sentem-se mais preparados para atuar e percebem a valorização e o investimento em sua capacitação e desenvolvimento.

Programas que serão implantados, completando a trilha da Escola de Líderes: • Formação de Gestores • Alta Gerência

Principais Aspectos Mapeados / Identificados

Quanto aos programas da Escola de Líderes, destaca-se que o Programa Primeira Gerência é inovador dentro do Banrisul pois, além de ter sido construído e ministrado totalmente por instrutores internos, possibilitou que a capacitação ocorresse antecipadamente ao ingresso na função, criando um banco de talentos preparados para o cargo. Segundo Charan (2008) e Senge (1999), o banco de talentos de liderança é a maior vantagem competitiva que uma empresa pode ter, uma vez que os líderes atuais e futuros estarão preparados e alinhados às mudanças externas e se adaptarão à altura da velocidade e profundidade que o

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mercado e empresa necessitam, também disseminando a cultura de liderança em toda a instituição. Conforme dados de avaliações de reação apurados, percebe-se um alto grau de satisfação com o treinamento presencial por valorizar a experiência e a vivência da realidade da empresa, e também com o treinamento prático, pela possibilidade de aprendizado da prática propriamente dita e troca de informações com gestores mais experientes. O Programa de Desenvolvimento Gerencial recebe sempre excelentes avaliações das turmas quanto à instrutoria e ao conteúdo ministrado, corroborando depoimentos de mudanças significativas no comportamento dos gestores e o consequente reflexo na equipe. Ainda, quanto ao PDG, é possível apresentar análises quanto ao comportamento e desempenho dos gestores, conforme dados de 89 gestores entre Gerentes-Gerais e Gerentes Adjuntos, que realizaram o curso em 2016. A análise comportamental é feita através de um questionário composto por 25 perguntas, com notas atribuídas de 0 a 5, respondido pelo próprio gestor (autoavaliação) e por sua equipe, avaliando o desempenho do gestor.

Como podemos analisar nos dados demonstrados, os gestores tiveram uma auto-percepção melhorada na comparação do momento final em relação ao inicial. No início do processo, os gestores elaboram um plano de ação com a definição de quais pontos precisam ser melhorados. Essa autoavaliação depende, portanto, do atingimento adequado do plano de ação. Isso demonstra que, ao se autoavaliarem, os gestores evidenciaram, em suas práticas, ações que levaram a melhorias do desempenho.

Os gestores são convidados a aplicar a ferramenta de avaliação comportamental no momento inicial do curso e, novamente, ao final, 30 dias após a conclusão do programa. O objetivo dessa mensuração é avaliar a evolução dos gestores em cinco quesitos: desenvolvimento de equipe, feedback, comunicação, negociação/resolução de conflitos e resultados.

Para análise de desempenho, no escopo da pesquisa, foram usados o indicador de desempenho na meta comercial (volumes de negócios e margem de contribuição gerada pelos produtos), o indicador de potencial individual (avaliação de desempenho) e o indicador de desempenho (valor atribuído depois de calculadas todas as pontuações em metas de despesas, adimplência, compliance e comercial), também denominado Pontuação Final. Para esta apuração, foram consideradas as pontuações dos gestores avaliados em três semestres: anterior, atual e posterior à finalização do PDG.

Ao preencher o questionário, o gestor deverá elaborar um plano de ação, buscando aperfeiçoamento dos quesitos apontados e a melhoria da nota ao final do Programa.

O indicador de desempenho de meta comercial, que em suma representa a produtividade comercial do empregado, encontra eco na avaliação comportamental nos temas de Negociação e Resolução de Conflitos, e Resultados.

Para cada item, a pontuação máxima pode chegar a 25 pontos.

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A tabela apresenta a média da pontuação dos colaboradores nesse indicador, assim como o valor acumulado da pontuação nesse indicador. No último semestre, identificamos que a pontuação apresentou uma leve queda, reflexo também da turbulência no cenário econômico. Apesar da queda nos números, verifica-se que a pontuação final do gestor manteve-se próxima ao nível do semestre anterior e superior ao primeiro semestre avaliado. Quando verificamos a pontuação acumulada por semestre, podemos observar que o número é ascendente nos últimos três semestres. Ainda que a média tenha diminuído, o acumulado dos pontos mostrou um leve aumento, quando comparado aos dois semestres de 2016, e um aumento elevado de 2015 em relação a 2016.

Considerações Finais

Quanto ao indicador de pesquisa de potencial, que indica, na percepção do Superintendente (superior hierárquico), as habilidades demonstradas pelo gestor no desempenho da atual função, os gráficos demonstram evolução, seguindo a mesma tendência dos indicadores já apresentados, ou seja, o indicador de potencial individual e o de atingimento das metas comerciais estão aderentes.

O Banrisul segue a tendência de grandes organizações, com investimentos significativos na área de educação corporativa, otimizando recursos, aprimorando processos e qualificando seus profissionais na busca da prestação de serviços com excelência à toda comunidade. O processo de educação corporativa é dinâmico e segue as diretrizes consolidadas pela empresa durante seus 88 anos de existência. Com a criação da Escola de Líderes do Banrisul, são percebidos alguns avanços em sua área de educação corporativa, dos quais destacam-se, especialmente, maiores engajamento e comprometimento, e a maior valorização dos profissionais que atuam na liderança. E, como consequência, o impacto positivo disso nas equipes de trabalho em todas as instâncias da Instituição. Por meio de depoimentos de gestores participantes dos programas e de pesquisas de reação e análise de desempenho realizadas, pode-se mensurar o retorno de investimento, mudanças comportamentais e melhoria nos relacionamentos entre subordinados e superiores. Também é possível identificar maior integração e sentimento de equipe, engajamento e comprometimento com a cultura organizacional, além do desenvolvimento da cultura de aprendizagem na equipe gerencial, resultando em melhor clima organizacional, com equipes mais coesas, informadas e melhor gerenciadas. Além disso, a Universidade Corporativa tem sido procurada por organizações como CORSAN (Companhia Rio Grandense de Saneamento), Banco da Amazônia, Banco do Pará, Banco do Nordeste, CRESOL (Cooperativa Central de Crédito

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Rural com Interação Solidária) e Associação Brasileira de Desenvolvimento, com objetivo de fazer benchmarking da Escola de Líderes.

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução – a disciplina para atingir resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

A seguir, para continuidade do trabalho de desenvolvimento dos gestores, são apresentados dois projetos da Escola de Líderes a serem implantados:

CHARAN, Ram. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

O primeiro é o Curso de Formação de Gestores, elaborado em parceria com INFI FEBRABAN, para aspirantes à carreira de gestor. O curso é realizado exclusivamente através da Plataforma EAD Banrisul, com carga-horária de 13 horas. Esse curso será pré-requisito para os interessados em ascender na função gerencial. O segundo, o Programa de Alta Gerência, que tem como público-alvo os Superintendentes Regionais e Executivos, além de membros da Diretoria e está em fase de elaboração. A previsão é que o programa entre em vigor em novembro de 2017. Abrangerá conteúdos como: Coaching, Mentoring, Gestão do Tempo e Conversas Cruciais.

CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2 ed. São Paulo: Elsevier, 2012. KILIMNIK, Zélia M.; SANT'ANNA, Anderson de S. “Modalidade organizacional, políticas de gestão e competências profissionais.” In: BORGES-ANDRADE, Jairo E. et al. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho – fundamentos para Gestão de Pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. SENGE, Peter. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Com tantas expectativas, e considerando que, antes de líderes, os gestores são pessoas em pleno crescimento e desenvolvimento, faz-se necessária a intervenção das organizações auxiliando-os neste processo, atuando fortemente no desenvolvimento gerencial. Todo o esforço e investimentos que estão sendo realizados na transição gestor/líder são indispensáveis, pois a liderança tem em suas mãos um poder transformador, que influencia os empregados para a realização de tarefas e motivação para maiores conquistas, que impactarão em toda a organização. Com essa premissa, o Banrisul, uma organização voltada para o aprendizado e para os resultados, por meio da Escola de Líderes, está transformando pessoas, pois o sucesso da empresa é o sucesso de todos aqueles que estão conectados a ela. É possível conhecer mais sobre a Escola de Líderes no site: www.escoladelideres-uc.com.br Referências bibliográficas BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Gestão e Estratégias. 6 ed. São Paulo: Pearson, 2013.

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F ICHA T ÉCNICA

1. Introdução: Descritivo do Caso e Público

Repensando Estratégias para Educação Corporativa - Um Estudo de Caso emEquipes de Tecnologia

O presente estudo relata a experiência vivenciada pela área de Gestão de Pessoas de um banco brasileiro frente a necessidade de repensar as metodologias de aprendizagem para os colaboradores do time de Tecnologia da organização.

Autores 1. Ana Luisa Monteiro Laginha; 2. Alice Cristofaro Bolonhes; 3. Olavo Egydio Mutarelli Setubal

Historicamente, as demandas de capacitação eram supridas por meio de mapeamento realizado pela área de treinamentos junto a liderança de Tecnologia, sendo os colaboradores convocados para atividades presenciais ou online, em geral com conteúdo ministrado por fornecedores externos.

Resumo

Com uma aproximação progressivamente expressiva entre Tecnologia e Negócios e

O presente estudo de caso relata a experiência de um banco brasileiro frente a necessidade de repensar as metodologias de aprendizagem para os colaboradores de seu time de Tecnologia. A partir de extenso estudo interno e benchmarking foram mapeadas boas práticas de mercado e identificadas novas frentes de atuação para estimular o intraempreendedorismo, autonomia e colaboração na capacitação destes colaboradores. Por meio de cinco pilares (Inspirar, Compartilhar, Aplicar, Transformar e Empoderar), a proposta proporcionou uma revisão da estratégia de educação corporativa, pautada em ações práticas e que valorizam o papel humano no aprendizado.

tornou-se crescente a demanda por uma estratégia customizada para este público,

com a exponencialidade do direcionamento digital na indústria financeira, que contemplava diversas especialidades em Tecnologia, como desenvolvedores, arquitetos de sistemas e cientistas de dados. A organização também já repensava sua cultura organizacional e seu modelo de trabalho a fim de ampliar sua vantagem competitiva neste mercado dinâmico. A área de Tecnologia estava em transição para um modelo de trabalho ágil, composto por times multifuncionais e no qual comportamentos como colaboração, aprendizado constante e melhoria contínua eram centrais. A atualização das práticas de capacitação deveria, por conseguinte, posicionar a área de Gestão de

Palavras-chave Capacitação; Educação Corporativa; Tecnologia

Pessoas como parceira nesta transformação e no fomento ao intraempreendedorismo. 2. Indicadores Relevantes A transformação dos cenários interno e externo evidenciou novos desafios para a forma tradicional de capacitação dos colaboradores, ressaltando a imprescindibilidade do estímulo a um papel mais ativo dos mesmos. Como aponta Dornelas (2003, p. 126), ainda que a tecnologia automatize processos organizacionais, “as pessoas continuarão a ser a chave para o sucesso no mundo

140

dos negócios [...] pois elas são o ingrediente principal para a promoção da

Pesquisas empreendidas pela consultoria CEB (2017) apontam ainda que a

mudança e da inovação”.

capacitação deve possuir fácil aplicação, fácil acesso e fácil consumo.

Configurava-se como essencial, portanto, que a organização criasse condições e

Similarmente, especialistas como Jennings reforçam que a prática deve vir antes

estrutura para que seus talentos fossem "estimulados a agir de forma pró- ativa na

de soluções baseadas em tecnologia. Modelos como 70:20:10 ou 3Es, apontam que

implantação de inovações no ambiente organizacional." (Hashimoto et al., 2010,

70% do aprendizado ocorre na prática (experiência), 20% por meio de trocas

p.1).

(exposição) e apenas 10% através do ensino formal (educação). Afinal, "quando constantes mudanças de curso são demandadas das empresas, a principal solução

Akintunde (2013, tradução nossa) corrobora o papel da organização em gerenciar

para o treinamento dos funcionários não será a tecnologia" (ARCOVERDE, 2017).

um ambiente que permita a aplicação do potencial intraempreendedor, promovendo intervenções estratégicas para capacitação e motivação. É neste contexto que Charles Jennings, especialista em educação corporativa, aponta que o desenvolvimento de uma estratégia de capacitação implica em "entender como os fluxos de conhecimento e aprendizado acontecem dentro da organização - o que varia de acordo com a cultura corporativa, e evolui com o tempo" (ARCOVERDE, 2017). Constituía, por conseguinte, etapa primordial do projeto o mapeamento destes fluxos na organização. Por meio da realização de grupos focais e entrevistas em profundidade com colaboradores e liderança da área de Tecnologia, identificaram-se oportunidades no que dizia respeito a uma postura mais ativa dos colaboradores no aprendizado. Os mesmos demonstravam dificuldade na tangibilização e aplicabilidade das capacitações, mencionando também a ausência de visão holística da área de Tecnologia e pouco contato com casos de sucesso no

3. Principais Aspectos Mapeados / Identificados Diante deste contexto, a organização considerou como prioritária a revisão das metodologias de aprendizagem por meio da condução de um extenso estudo interno e benchmarking com empresas nativas digitais a fim de mapear boas práticas de mercado e desenvolver uma nova estratégia para a capacitação dos colaboradores de seu time de Tecnologia. Foram estudadas tendências em tecnologias no Brasil e no exterior em organizações como Google, Facebook, Amazon e Microsoft. A partir desta pesquisa, foram identificadas cinco frentes de atuação para estimular o intraempreendedorismo, autonomia e colaboração e fortalecer a estratégia de capacitação para colaboradores do time de Tecnologia na organização: Inspirar, Compartilhar, Aplicar, Transformar e Empoderar.

mercado. Atuando de forma complementar, estes pilares estavam baseados em A seguir, foi empreendida uma revisão da literatura e tendências a respeito do tema. Estudos indicavam uma mudança no perfil dos aprendizes, que estão progressivamente mais capacitados, com ferramentas para assumir controle da

direcionamentos comuns, como a promoção de uma experiência simples e prática de aprendizagem, em que o desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades se torna parte da dinâmica de trabalho.

aprendizagem; mais conectados, aprendendo com uma rede ampla de colegas; e impacientes, buscando encontrar informações com mais rapidez (CEB, 2017).

3.1. Inspirar

141

Um dos desafios iniciais identificados na fase de diagnóstico foi a necessidade de

promovendo reflexões sobre o trabalho e compartilhando os problemas e soluções.

manter os colaboradores atualizados quanto a práticas de mercado de Tecnologia.

Nesse sentido, o incentivo ao protagonismo, fomentando a troca de conhecimento

Tornava-se essencial, portanto, estabelecer uma conexão constante com o

e aprendizado entre os colaboradores, constituiu a base da estratégia para

ecossistema de Tecnologia, expandindo a visão dos colaboradores para além do

capacitação.

universo interno do banco. Diversas da organizações mapeadas no estudo contavam com programas Propôs-se como plano de atuação a discussão de tendências em tecnologia e cases

estruturados de Multiplicadores Internos, compartilhando com os colaboradores a

de sucesso do mercado que pudessem inspirar a organização em temáticas como

responsabilidade pela aprendizagem e reconhecendo os mesmos por seu

Ciência de Dados, Big Data, Metodologia Ágil, Organizações Exponenciais e novos

conhecimento. Nesse caso, treinamentos não prescindem de serem ministrados

Modelos de Negócio. Para tal, podem ser utilizados formatos diversos como pílulas

por consultores ou professores contratados externamente pela organização,

de conhecimento em vídeo produzidas pelos colaboradores, grupos de discussão ou

podendo o colaborador demonstrar domínio de conteúdos para capacitar seus

palestrantes internos e externos.

colegas.

Recomendou-se ainda o fomento a participação de eventos externos e Meet Ups

Recomendou-se ainda como boa prática a realização de grupos de estudo e fóruns

sobre o tema de Tecnologia, com possibilidade da existência de uma cota

de melhores e piores práticas (para que acertos e erros sejam discutidos e

financeira para participação em eventos distribuídas para as equipes que se auto

refletidos sobre) e propôs-se a atuação de colaboradores como curadores,

organizariam para definir a relevância dos eventos e os colaboradores que estariam

indicando e recomendando treinamentos para outros colegas. Desta forma, a

presentes nos mesmos. Estes seriam incentivados a atuar como multiplicadores

escolha da capacitação deixa de ser uma decisão da área de Gestão de Pessoas,

internos para disseminar o conhecimento adquirido dentro da organização.

conquistando espaço junto ao negócio e às equipes.

Para promover oxigenação e abertura a novas ideias, modelos de negócio e

3.3. Aplicar

culturas, sugeriu-se a realização de Safaris, isto é, visitas a startups e organizações de tecnologia promovendo discussões e compartilhamento de insights. Uma outra iniciativa é a promoção de jobs swaps externos, que possibilitam a vivência de um colaborador em outra organização por um período limitado de tempo, após o qual

A aplicação do aprendizado de forma prática e próxima à vivência diária dos colaboradores, constitui aspecto essencial para a consolidação da capacitação. Para tal, sugeriu-se a realização de Dojos e Hackathons, isto é, desafios em que os

retorna à empresa agregando novas práticas vivenciadas durante sua experiência.

colaboradores

3.2. Compartilhar

têm a oportunidade de praticar participando ativamente da resolução de um

Outras organizações já demonstraram o quão simples e efetivo pode ser o

ensinando aos colegas.

problema apresentado, aprendendo pela experiência e, ao mesmo tempo,

aprendizado por meio da troca de experiências. Na Thomson Reuters, "uma das maneiras de aprimorar o trabalho dos líderes de tecnologia foi reuni-los

Outra prática identificada no mercado é a presença de coaches e especialistas que

semanalmente ao fim do dia para comer pizza e conversar" (ARCOVERDE, 2017),

atuam junto às equipes após a finalização de treinamentos, promovendo reflexões

142

e auxiliando dos desafios que emergem na prática das atividades. Dado a recente adoção do modelo de trabalho ágil na organização, o acompanhamento inicial das equipes nesta nova dinâmica foi realizado por coaches ágeis, com expertise para garantir que processos e rotinas fossem implementados. 3.4. Transformar

4. Considerações Finais Ao contrário do que muitos esperariam de uma revisão metodológica para a capacitação de colaboradores de Tecnologia, esta pouco contou com novas ferramentas tecnológicas. Grande parte das metodologias propostas foram pautadas em um novo posicionamento da área de Gestão de Pessoas como parceira e viabilizadora de aprendizados, partilhando a responsabilidade com os próprios

Para assegurar que a organização pudesse atuar competitivamente no cenário de

colaboradores, os quais possuem um papel ativo na construção de seu

Tecnologia, constituía-se também como fundamental a capacitação da alta

conhecimento.

liderança e sua aproximação com a realidade dos times, promovendo uma transformação de mindset.

Por meio de um plano de atuação contemplando cinco frentes, a organização adaptou sua estratégia de capacitação para os times de Tecnologia, permitindo que

Para tal, uma das práticas identificadas foi a realização de um dia de imersão para

estejam inspirados, compartilhem conhecimento, apliquem novos aprendizados,

líderes junto aos times, a fim de criar empatia e aproximação com os desafios

transformem sua forma de pensar e sejam empoderados para aprender. Como

vivenciados nas equipes, sensibilizando os executivos do negócio dos desafios

direcionamentos, a proposta pautou-se em implementações simples e que

práticos de seus times.

valorizavam o papel humano no aprendizado. Afinal, como aponta o especialista em ensino informal, Jay Cross (ARCOVERDE, 2017), a melhor tecnologia já

3.5. Empoderar Carecia-se, ainda, de um meio para estimular os colaboradores a serem mais

inventada é a conversa. 5. Referências bibliográficas

proativos na busca por conhecimentos técnicos. AKINTUNDE, S.O. Intrapreneurship development as a human resources Baseado nos princípios de engajamento voluntário e gamificação (utilizando recursos e dinâmicas presentes em jogos), foi proposto o Learning Challenge,

management function. Journal of business economics, and management studies. 2013.

desafio em que colaboradores se auto organizam para aprender conteúdos, sendo testados, após um período de tempo pré-estabelecido, por especialistas através de

ARCOVERDE, L. A prática deve vir antes das soluções baseadas em novas

simulações, hackathons ou provas. Desta forma, o indivíduo pode adotar o formato

tecnologias. Disponível em:

de aprendizagem com o qual se sentir mais confortável (por meio de vídeos,

<http://www.valor.com.br/carreira/5046146/pratica-deve-vir-antes-das-solucoes

leitura, prática, pesquisa, cursos online ou presenciais) e escolher o melhor

-baseadas-em-novas-tecnologias>. Acesso em 20 set. 2017

momento para se dedicar a aquisição destes novos conhecimentos. Como reconhecimento, foi sugerida a entrega de badges ou certificados para aqueles que

CEB. Delivering an Efortless Learning Experience. Disponível em:

obtivessem destaque nesse desafio. Desta forma, a organização empodera os

<https://www.cebglobal.com/content/dam/cebglobal/us/EN/best-practices-decis

colaboradores para seu autodesenvolvimento, atuando nos gaps de conhecimentos

ion-support/human-resources/pdfs/effortless-learning-experience-infographic.pd

técnicos por meio de uma metodologia engajadora.

143

f?pageRequestId=db6e8625-5e93- 44ed-a3c3-c5c3b7758ae6>. Acesso em 20 set. 2017. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro. Elsevier, 2003. HASHIMOTO, M.; ANDREASSI, T.; ARTESR., NAKATA, L.E. Relações entre Intra-empreendedorismo, Clima Organizacional e Desempenho Financeiro – Um Estudo sobre as Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil. In: XXXIV EnAnpad, 2010. MONTEIRO, M.E. Ambientes de aprendizado têm um upgrade. Disponível em : <http://www.valor.com.br/carreira/5021814/ambientes-de-aprendizado-tem-umupgrads>. Acesso em 20 set. 2017. VERAS, D. Universidade Corporativa se consolida. Disponível em <http://www.valor.com.br/carreira/4852742/universidade-corporativa-se-consoli da>. Acesso em 20 set. 2017.

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F ICHA T ÉCNICA Descritivo do Caso e Público Participante

Reflexo das Experiências Vividas na Dinâmica de Aprendizagem

Autores 1.

Leandro Lêdo de Lima

Resumo Este artigo assume a forma de um case de sucesso, trazendo ao palco o modelo de aprendizagem experiencial defendido por David Kolb (1984). Para isso, toma como contexto a história de um jovem educador social, que ao atuar em uma comunidade carente na cidade do Recife, se encontra num grande dilema: como promover efetivamente, momentos de aprendizagem, diante de um grupo eclético de alunos. A busca de uma solução por esse jovem, nos remete ao modelo de aprendizagem experiencial. Neste modelo, momentos de aprendizagem não se limitam à formalidade da sala de aula, podendo ocorrer em todo lugar, na reflexão sobre as diversas experiências ao longo da vida. A lição apresentada é de que o aprendizado não é um caminho em uma única direção, mas um emaranhado de estradas e vielas pelas quais cada um percorre de acordo com momentos e contextos específicos.

Palavras-chave Experiências; aprendizagem; reflexão.

Aos 18 anos, um jovem tímido assumia seu primeiro emprego e a oportunidade de realizar um grande sonho. Nascia ali o “primo”, o mais novo professor de construção civil em um curso de formação de pedreiros, promovido por uma ONG, dentro de uma comunidade carente da cidade do Recife. Ao entrar na sala pela primeira vez, diversas incertezas permeavam seu coração. Sua timidez e uma leve sensação de despreparo, eram constantes que levavam seu estômago a revolver-se dentro de si. O jovem que apesar de sempre ajudar colegas, ensinando suas tarefas na época de escola, ou mesmo criando peças teatrais infantis e jogos para crianças brincarem em sua igreja, agora sentia medo e o peso da responsabilidade de ajudar um grupo de alunos a não somente levantarem paredes, mas a entenderem seus papéis na sociedade. Apesar da oposição apresentada por alguns familiares e amigos, quando souberam que aquela comunidade era palco de diversas atrocidades cometidas na cidade, ele resolveu engolir seus próprios medos e encarar o desafio. Enfrentar temores e vergonhas, já era algo que ele fazia desde pequeno, desde quando ouviu o seu tio adverti-lo: “Garoto, sempre seja ousado, e não deixe que nenhum desafio limite os seus sonhos”. Para a primeira aula, passou a noite em claro. Mil ideias surgiam em sua mente, sobre como envolver seus alunos. O medo e a incerteza agora se misturavam com uma grande expectativa de quem ele iria conhecer no dia seguinte. Quando enfim na sala de aula, 60 rostos olharam surpresos para aquele professor tão jovem e franzido. Após um primeiro café da manhã coletivo, o professor pede silêncio, joga uma bola para um dos alunos, pedindo que se apresente e logo após passe a bola para mais alguém. No fim da brincadeira, um grande problema podia ser constatado ali. O grupo de alunos era extremamente eclético. Sendo formado por, desde jovens universitários, pais de famílias, até mesmo por senhoras, alguns deles nem mesmo podendo assinar seus próprios nomes. As primeiras aulas foram maçantes. Por mais que tentasse, nenhuma linguagem parecia alcançar a todos os públicos. Afinal, sua dinâmica de ensino era mera repetição de um modelo de sala de aula, a qual ele próprio tinha sido submetido ao longo de toda sua vida. Onde a relação entre professor e aluno, deveria ocorrer

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num processo de ensino focado na transmissão de conhecimento. Envolver públicos tão diferentes exigia daquele jovem professor uma certa habilidade, que em sua imaturidade ainda não possuía.

continuação a esta explicação, estes autores esclarecem que toda e qualquer atividade humana tem o poder de promover a aprendizagem. Isso ocorre ao longo de toda a vida, em todos os lugares, diante de experiências planejadas ou não.

Se por um lado a história dos materiais de construção, eram entediantes para aqueles com pouca vivência acadêmica, as constantes pausas para repetições e explicações de conceitos simples eram cansativas para os demais. A dinâmica da sala beirava ao caos na maioria dos momentos. Afinal, como envolver pessoas tão diferentes, de forma a alcançar as necessidades de aprendizagem de todos, sem sacrificar nenhum dos públicos presentes?

O primeiro passo já havia sido dado. Agora, o professor deveria trilhar novas formas de incitar a aprendizagem de seus alunos. Aquela manhã havia passado muito rápido. Duas horas de aulas, algumas cantorias, até mesmo uma “roda de coco” havia sido formada no centro da sala. A participação dos alunos já não era tão homogênea como dias antes e alguns já se sujeitavam a somente assistir e rir dos colegas, sem sair de seu lugar.

A primeira tentativa Após mais uma cansativa aula, o professor, sentado em um canto da sala, de olhos fechados pensava em soluções para o seu dilema de como ajudar um grupo tão eclético a aprender. Sua mente revolvia-se em pensamentos, quando uma frase defendida por um professor anos antes, clareou em suas ideias: “A melhor solução geralmente é a mais simples”. Más como isso poderia ajudá-lo? Ainda envolto em seus pensamentos ouve um outro professor chamado Alex, cantando na cantina. Alex fazia “bicos” cantando em bares à noite, e era muito espontâneo e divertido. Parecia ali o universo trazendo um caminho para ajudar os alunos a aprender, fazendo algo de que gostavam - cantar! As cantorias em sala de aula fizeram rapidamente grande sucesso. Nenhum dos alunos dormiam durante as aulas. Na verdade, todos pediam para participar e desta forma ficava fácil se adaptar algumas letras para explicar o conteúdo das aulas, em uma forma muito mais dinâmica. Ninguém queria que as aulas acabassem, e parecia que pela primeira vez ser professor fazia algum sentido. Aulas com música eram extremamente gratificantes, contudo até quando poderia ser assim? Essa dúvida começou a permear o coração daquele jovem depois do terceiro dia. Por sorte, neste momento, um conceito já estava bastante claro em seu entendimento: que a aprendizagem ocorria de forma natural, quando se utilizava elementos comuns das experiências cotidianas dos alunos. Com este pensamento, concordam Gomes et al (2008), quando apontam que a palavra aprendizagem encontra sua origem na conjunção de aprendiz + agem, nos remetendo assim, ao primeiro ensino, iniciação, adestramento, aprendizado de ofício ou arte. Em

Durante o almoço, o professor, sentado novamente em um dos cantos da sala, rabiscava palavras cruzadas num velho jornal que tinha sido por alguém, esquecido ali. Foi naquele momento, ao observar o quanto se divertia com aquele jogo, que pensou como os jogos poderiam ser úteis nas suas aulas. Nos dias seguintes os alunos presenciaram uma enxurrada de dinâmicas diferentes. Desde a encenação de peças teatrais, até desafios coletivos e em dupla, palavras cruzadas com o nome de materiais de construção, jogos de forca sobre nome dos cômodos das residências, desenhos, discursão sobre filmes, e até mesmo concursos de artesanatos. O exercício de levantar elementos comuns às experiências diárias, para promover a reflexão sobre temas que variavam entre construção civil e cidadania, seria ali uma prática levada até o final daquele curso. Indicadores Relevantes O conceito de que a aprendizagem ocorre em todas as nossas experiências, é defendido por diversos autores. Muito do que o ser humano aprende, tem sua origem longe das salas de aulas ou dos métodos planejado de ensino. Na verdade, “toda e qualquer atividade humana, praticada no ambiente em que vivemos, pode levar a uma aprendizagem, que ocorre durante toda a vida, em todos os lugares e em múltiplas experiências” (GOMES et al. 2008, p. 227). Desta forma não é de se estranhar que estudos sobre aprendizagem informal ou não formal estejam recebendo crescente atenção (D’AMELIO, 2011).

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Uma das formas de aprendizagem informal, que ganha destaque nos últimos anos, é a aprendizagem experiencial. Os relacionamentos sociais e experiências vivenciadas, são aspectos que exercem forte influência na forma de se estudar a aprendizagem. Mesmo no mundo das práticas do trabalho, ambas formas de aprendizagem parecem se complementar. No início da década de 90, a pesquisadora americana Linda Hill, ao estudar o processo de aprendizagem de gestores, já defendia que “o desenvolvimento gerencial é um processo de longo prazo baseado na exposição a experiências as mais diversificadas” (HILL, 1993, p. 206). Quanto a suas observações em campo com novos gerentes, ela afirmou: “Eles acharam muito fácil aprender a partir da experiência, quando tinham fortes relacionamentos de desenvolvimento com superiores e colegas, e quando recebiam avaliações honestas e imediatas sobre seu desempenho” (HILL, 1993, p. 207).

contextos sociais, e nas experiências geradas através da interação entre indivíduo e seu meio atual.

As nossas experiências são valiosas no processo de aprendizado. Quando somos capazes de refletir sobre o que nos cerca e sobre nós mesmos, passamos a compreender. E é essa compreensão é o que nos leva enfim à ação. “A natureza da ação corresponde à natureza da compreensão. Se a compreensão é crítica, a ação também será. Se é mágica a compreensão, mágica será a ação” (FREIRE, 1982, p.106).

O conceito trabalhado por Kolb toma como alicerce as ideias de “Jonh Dewey, na área da filosofia educacional, de Kurt Lewin, na psicologia social, e de Jean Piaget, da psicologia do desenvolvimento” (LEITE, 2011. P. 205). Com o passar dos anos, outros nomes de destaque exerceram forte influência sobre os pensamentos de Kolb. Em 2017, no livro ‘The Experiential Educator: Principles and Practices of Experiential Learning’, escrito em conjunto com Alice Kolb, os autores fundamentam sua abordagem da aprendizagem experiencial como fruto da influência dos trabalhos de nove autores liminares em suas atuações: William James, John Dewey, Mary Parker Follett, Kurt Lewin, Jean Piaget, Lev Vygotsky, Carl Jung, Carl Rogers e Paulo Freire.

Principais Aspectos Identificados As lições aprendidas naquela comunidade carente, por um jovem professor e seu grupo de alunos, já haviam sido abordadas na literatura por diversos pesquisadores. Como, Fleury e Fleury (2001), que afirmaram ser a aprendizagem um processo de mudanças, onde estímulos diversos são mediados pelas emoções, provocando assim mudanças nos comportamentos das pessoas. São nossas experiências que validam o constante processo de aprendizagem, ao longo de nossas vidas. “Do ponto de vista acadêmico, a aprendizagem pela experiência apresenta diferentes enfoques para análise do processo de aprendizagem” (DIDIER; LUCENA, 2008. P. 133). Os mesmos autores apontam que a maioria desses enfoques, surgiram a partir da Teoria da Experiência de Dewey (1938), onde defendia a educação como produto da reflexão sobre os problemas enfrentados nos

Muitos autores encontram no trabalho do psicólogo americano David A. Kolb, uma diretriz para trabalhar aprendizagem através da experiência. O livro ‘Experiential Learning: experience as the source of learning and development’, lançado em 1984 destacou-se na literatura sobre este tipo de aprendizagem (LEITE, 2011). Desde então os trabalhos de Kolb ganham relevância por disseminar amplamente no campo da administração a aprendizagem por meio das experiências, influenciando diversos estudos sobre desenvolvimento, aconselhamento, sistemas organizacionais, interação entre trabalho-pessoas, entre outros (ANTONELLO, 2011; LEITE, 2011).

Quadro 1: Pressupostos da aprendizagem elencados por Kolb A aprendizagem é melhor entendida como processo e não como resultado Apesar da aprendizagem ser pontuada em marcos de conhecimento, não termina em um resultado e nem sempre pode ser evidenciada no desempenho (KOLB; KOLB, 2017). É um processo de experiências contínuas. Desta forma considera a mutabilidade humana no aprendizado. O homem muda suas ideias, e a aprendizagem muda sua forma de ver o mundo por meio de suas experiências. A aprendizagem é um processo contínuo, fundamentado na experiência

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Kolb e Kolb (2017) afirmam que toda aprendizagem é fruto de um reaprendizado. Assim as experiências atuais servem como base para como observamos as experiências futuras.

Figura 1: Ciclo de Aprendizagem de Kolb e Kolb (2017)

A aprendizagem é um processo holístico de adaptação ao mundo A aprendizagem é o principal processo de adaptação humana, ocorre em todos os ambientes, abrangendo todos os estágios da vida. A concepção da aprendizagem com um processo holístico de adaptação promove ligações entre as situações da vida, retratando a aprendizagem como um processo vitalício (LEITE, GODOU E ANTONELLO, 2006). O aprendizado envolve transações entre a pessoa e o meio ambiente O aprendizado é resultado de transações entre o conhecimento social e pessoal. A aprendizagem é uma via de suas mãos: não somente o indivíduo se modifica nesse relacionamento, mas também o ambiente É resultado da transação entre experiências objetivas e subjetivas. A aprendizagem é o processo de criação de conhecimento Segundo Kolb & Kolb (2017), existe uma relação estreita entre a aprendizagem e o conhecimento. Desta forma, para se entender a natureza da aprendizagem é requerido entender a natureza do conhecimento e vice-versa. Fonte: realizado a partir das pesquisas do autor A teoria da aprendizagem experiencial considera as diferentes habilidades necessárias para a efetivação do processo de aprendizagem. Kolb assim apresenta o conceito de ciclo de aprendizagem, no qual demonstra que o conhecimento é resultado da combinação entre apreensão e transformação da experiência. Neste, o processo de apreensão se dá pelos modos de experiência concreta e da Conceitualização abstrata, enquanto a experiência transformadora compreende a observação reflexiva e a experimentação ativa (SONNENTAG et al. 2004).

Fonte: elaborado a partir de Kolb e Kolb (2017) Mesmo experiências fora do ambiente organizacional, promovem uma aprendizagem que acontece muitas vezes, de forma espontânea, em momentos não planejados. Silva e Rebelo (2006) tratando da atividade gerencial, destacam as dimensões e os fatores que influenciam na aprendizagem através do seguinte quadro: Quadro 2: Fontes de Aprendizagem nos Diferentes Contextos

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Dimensão

Fatores de influência na aprendizagem dos gerentes

Família

Perseverança, determinação, dignidade, caráter, responsabilidade, vontade de vencer, apoio, solidez nas relações familiares.

Escola

Apoio, trauma pessoal, convivência, decepções, perdas.

Comunidade

Liderança, relacionamento interpessoal, convivência, comunicação, coordenação de trabalho em equipe.

Vida de empregado

Incompatibilidade de valores, observação, proatividade, dedicação, resolução de problemas, reflexão na ação, valorização da imagem pessoal, liderança, argumentação, sofrimento, determinação, valorização das pessoas, solidão, humildade.

Vida de gerente

Responsabilidade, visão sistêmica do negócio, perseverança, coragem, proatividade, inovação, divisão de papéis, gerenciamento de si próprio, respeito e transparência nas ações, ética, participação, gestão do tempo, relação entre vida pessoal e trabalho. Fonte: Silva e Rebelo (2006, p. 24)

Desta forma, pode-se observar que a aprendizagem não se resume a momentos e espaços planejados para este fim, podem ocorrer em qualquer situação e momento da vida. É a possibilidade de pensar sobre o que nos rodeia que nos distingue dos demais animais. Refletir, nos concede formas de moldar o nosso presente e futuro, no capacita com novas competências e conhecimentos. É apenas “quando as coisas que nos rodeiam têm sentido para nós, somente quando significam consequências que poderemos obter se manejarmos essas coisas de certo modo, somente então é que se torna possível controlá-las intencional e deliberadamente” (WESTBROOK, 2010. pg. 112) Considerações Finais Em uma manhã, no início do mês de dezembro, aquele jovem professor estava concentrado separando algumas anotações. Ali havia organizado sua sala pela

última vez, afinal o curso estava chegando ao fim. Aos poucos um a um de seus alunos iam aparecendo para uma última saudação, com olhos mareados, e um abraço apertando de quem não queria dizer adeus. Suas vidas deveriam continuar, contudo as lições aprendidas naquele ano os acompanhariam ao longo de suas vidas. Saiam dali com a consciência de que poderiam ser melhores. Que oportunidades existem para aqueles que as buscam. E acima de tudo, aprenderam a pensar sobre si mesmos, sobre as coisas que os cercavam, e sobre as experiências que vivenciavam, de forma crítica. Haviam sim, dessa vez, começado a aprender a aprender. Se no começo era somente um “primo”, jovem e inexperiente, agora era chamado de amigo, professor, até mesmo de “tiozão”. Entendia ali, que talvez, ele próprio, tivesse sido o que mais tinha aprendido valiosas lições naqueles últimos meses. Para ele, ficou claro que, as experiências vividas longe dos ambientes formais de ensino, influenciam ativamente a forma como aprendemos. Algumas vezes essas experiências se apresentam como um sofrimento, outras como uma oportunidade, o certo é que somos frutos de tudo o que passamos ao longo da vida. O pequeno professor sorria, percebendo que o fenômeno do aprendizado é algo bastante singular. Podendo ocorrer no meio de uma sala de aula, numa caminhada na praia, numa reunião de negócios, em um momento de assistência comunitária, em uma conversa de bar ou em qualquer outro lugar, durante as mais diversas situações. Aprender não conhece limites geográficos ou se restringe a horários específicos. É complexo e simples ao mesmo tempo. Parte sim do pressuposto de que mudanças ocorrem no interior do indivíduo a partir da aquisição de conhecimentos. É de certa forma um processo que se inicia quando ocorre num momento reflexivo e se consolida quando empodera o sujeito através do pensamento crítico libertador. Preocupações em práticas mais efetivas de aprendizagem ganha destaque nos últimos anos, seja no meio acadêmico, ou mesmo nas mais diversas organizações, como meio de desenvolvimento de seus colaboradores. Particularmente, no meio corporativo podemos observar um grande crescimento com a preocupação por treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Como pode ser observado na pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) em 2016, que aponta nas empresas brasileiras, um crescimento nas horas

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médias de treinamento ano por colaborador, um aumento de 33% em relação ao ano anterior. De forma semelhante ao experimentado naquela sala de aula, cada vez mais, as abordagens de aprendizagem em instituições de ensino passam de uma metodologia tradicional, para uma mais ativa. Tirando a ênfase dada ao professor, que aparecia como provedor do conhecimento, para uma abordagem focada no aluno, onde a aprendizagem é assim construída pela reflexão conjunta (LANG; MARINHO; BOFF, 2014). Vale a pena ressaltar que a aprendizagem não pode ser limitada às quatro paredes de uma sala de aula, ou outros meios formais. O homem é um ser dinâmico, dotado das mais diversas complexidades e sendo assim, passível de aprender ao longo de toda sua vida. Sofre influência do contexto, no ambiente de trabalho, no recanto do lar ou mesmo em ocasiões de lazer. Aprendizado ocorre também por meio do relacionamento interpessoal com familiares, colegas, chefes, professores, entre outros (CLOSS; ANTONELLO, 2012). Mesmo com a consciência de que uma sala de aula é um local pensado inicialmente como o meio mais propício para que o fenômeno do aprendizado possa ocorrer, o jovem professor teve muito a aprender. Principalmente, sobre uma emergente necessidade de mudanças na forma de organização, métodos e práticas das aulas, para que estas se tornassem mais alinhadas com o propósito de gerar transformação nos discentes. A abordagem tradicional que o ocorria de forma objetivista, onde ao professor cabe o papel de detentor do conhecimento e o aluno como “esponja” que deve assimilar todas as informações, passou a dar lugar a uma relação mais ativa entre alunos e professor, onde o jovem mestre entendeu seu papel como mero facilitador pela busca do conhecimento. Defensores de uma educação menos alienante, apontam que uma educação crítica é um tipo de pedagogia que não se limita a um método, más a uma prática em que o ensino possui caráter político e empoderador (ASSIS et al. 2013). Apesar disto, diversas ferramentas podem ser utilizadas em salas de aula como facilitadores do processo de aprendizado crítico. O conhecimento então passa a ser construído em sala de aula, de forma dinâmica, e as experiências individuais passam a servir como base para a formação dos alunos.

O professor daquela comunidade, aprendeu ali a sair da cadeira de fornecedor de respostas, para assumir o papel de instigador de perguntas. “Desta forma é fundamental que o aluno esteja interessado em participar ativamente no processo de aprendizagem” (SILVA et al. 2012. p.10). A aprendizagem que, passou a ocorrer a partir da troca de experiências, permitiu a criação de um momento construtivista, estimulando o pensamento crítico e a reflexão. Não é de se estranhar que o jovem entendeu enfim, que o mundo fora das portas teóricas é complexo e muitas vezes contraditório. Assim, verdades pré-estabelecidas passaram a dar lugar a uma realidade onde não existia soluções prontas e cada problema deveria ser encarado de forma única. Referências ANTONELLO, Claudia Simone. Contextos do Saber: a aprendizagem informal. In ANTONELLO, Claudia Simone; et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011. ASSIS, L. B.; PAES DE PAULA, A. P.; BARRETO, R. O.; VIEGAS, G. Estudos de caso no ensino da Administração: o erro construtivo libertador como caminho para inserção da pedagogia crítica. RAM – REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MACKENZIE, São Paulo, v.14, n.5, pp.44-73, set./out. 2013. CLOSS, L.; ANTONELLO, C. S. História de vida: suas possibilidades para a investigação de processos de aprendizagem gerencial. GESTÃO.Org - Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 10, n. 1, p. 105-137, 2012. D’AMELIO, Marcia. Gerentes de diferentes formações e suas trajetórias de aprendizagem. In ANTONELLO, Claudia Simone; et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011. FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. RAC, Ed. Especial, p. 183-196, 2001. FREIRE, P. Educação como prática da liberdade. 13ªed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1982

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GOMES, Carlos Eduardo; et al. Competências organizacionais e individuais: o que são e como se desenvolvem. In: HANASHIRO, Darcy Mitiki Mori; et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.

WESTBROOK, Robert B. et al. Jonh Dewey. Recife: Fundação Joaquim Nabuco, editora Massangana, 2010.

HILL, Linda A. Novos gerentes: assumindo uma nova identidade. São Paulo: Makron Books, 1993. KOLB, Alice; KOLB, David. The Experiential Educator: Principles and Practices of Experiential Learning. Kaunakakai, HI: EBLS Press. Edição do Kindle. LEITE, Isabel Cristina Badanais Vieira. O aprendizado da função gerencial por meio da experiência. In ANTONELLO, Claudia Simone; et al. Aprendizagem organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011. LEITE, Isabel Cristina Badanais Vieira; GODOY, Arilda Schmidt; ANTONELLO, Claudia Simone. O aprendizado da função gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de desenvolvimento. Aletheia, n. 23, p. 27-41, jan/jun. 2006. O Panorama do treinamento no Brasil: fatos, indicadores, tendências e analise. ABTD, 2016. Disponível em: <http://www.integracao.com.br/pesquisa-panorama-do-treinamento-no-brasil2016.pdf>, acesso em: 15 de abr. de 2017. SILVA, A. B.; REBELO, L. M. B. A gênese da aprendizagem no contexto social: a experiência vivida de gerentes. Revista Alcance, v. 13, n. 1, p. 9-28, 2006. SILVA, A. B.O contexto social da aprendizagem de gerentes. Revista de Administração Mackenzie, v. 9, n. 6, art. 165, p. 26-52, 2008. SILVA, A. B.; LIMA, T.B.; SONAGLIO, A.L.B.; GODOI, C. K. Dimensões de um Sistema de Aprendizagem em Ação para o Ensino de Administração. Administração: ensino e pesquisa, v. 13, p. 9-41, 2012. SONNENTAG, S. et al. Learning at Work: training and development. In: C. Cooper; I. Robertson (eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology. Vol. 19. New York: John Wiley & Sons, 2004.

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1. Introdução

F ICHA T ÉCNICA Programa Essência: A Busca por Novas Tecnologias como Apoio do Processo Educacional

Autores 1. Aline Ferreira de Carvalho; 2. Daniela do Nascimento Jacinto

Resumo Devido às complexas mudanças pelas quais o mundo corporativo vem passando, ter sua liderança capacitada para se antever e responder às tendências se torna uma valiosa vantagem competitiva para as organizações. Neste contexto, a área de treinamento do Itaú Unibanco foi desafiada a projetar uma trilha de capacitação modular para a alta liderança focada em competências comportamentais: o Programa Essência. Utilizando a metodologia baseada em experiências extra sala de aula como visita a museus, intervenções no Beco do Batman entre outras, os executivos tiveram suas principais competências alavancadas, conforme resultados dos indicadores mapeados. Dessa forma, o presente estudo contribui com melhores práticas de Recursos Humanos e estimula outras empresas na busca pela excelência em resultados de suas capacitações.

Palavras-chave Capacitação; Vivencial; Liderança.

1.1 Contextualização As organizações vêm passando por inúmeras mudanças, muitas dessas decorridas de transformações no ambiente externo, no qual se podem destacar cenário político, econômico e social (FLEURY; JUNIOR, 2002). Nesse meio competitivo, no qual a resiliência organizacional é testada a cada movimento de fusão, queda de ações, ações sindicais entre outras intercorrências, as organizações que conseguirem antever possíveis movimentos no seu ambiente interno possuirão maior possibilidade de se manterem competitivas ou ampliarem seu mercado. Para acompanhar tais mudanças de cenário e garantir a sobrevivência das empresas nesse mercado competitivo é necessário que elas desenvolvam seus talentos e suas competências (EBOLI, 2002). Corroborando com essa premissa, Wick et all (2011) diz que o capital humano é a mais importante fonte de vantagem competitiva baseada no crescimento constante do conhecimento. Neste contexto, as práticas de treinamento surgem como importantes aliadas das demais políticas de RH no que tange à desenvolvimento de competências individuais, do grupo e da liderança. Eboli (2002) ainda afirma que os participantes selecionados para um treinamento devem receber os conhecimentos, habilidades, e atitudes transmitidos por métodos adequados. Tendo em vista que uma das grandes mudanças observadas nas grandes empresas é a coexistência de grupos heterogêneos dentro de um mesmo ambiente, com as chamadas gerações, com distribuições etárias e comportamentos peculiares, a correta indicação de metodologias e práticas de treinamento para esses diferentes públicos se tornou um grande desafio para os profissionais da área (COLLISTOCHI et. al, 2013). 1.2 Metodologias de treinamento e o CAV como aliando na capacitação da liderança Uma vez identificada a necessidade de treinamento, a próxima tarefa é selecionar a estratégia instrucional, ou seja, quais serão os recursos, eventos, situações que facilitarão os processos de aquisição, retenção e transferência de aprendizagem. Essas atividades podem ser de forma presencial ou a distância.

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Toda empresa que investe em aprendizado para seus colaboradores, seja por meio de qualquer metodologia, busca um propósito comercial, ou seja, espera-se que esse investimento pague os dividendos com maior eficiência, produtividade, satisfação do cliente, comprometimento, alta taxa de retenção entre outros benefícios (WICK et al; 2011). De acordo com ZDEPSKI (2013) competências como planejamento, capacidade de organização e de tomar decisões e facilidade para delegar são as mais importantes para se evidenciarem resultados e principalmente, para fazer com que um líder tenha sucesso em sua jornada. Neste contexto, o aprendizado efetivo se dá quando, no processo de ensinoaprendizagem, são considerados todos os sentidos humanos. Como resultado desse enorme desafio tem-se condições reais de praticar o que se aprendeu. Essa é uma premissa do treinamento vivencial. De acordo com Antonello (2006) a aprendizagem experiencial, ou ciclo de aprendizagem vivencial (CAV) pode ser definida como um processo pelo qual o indivíduo reflete sobre sua própria experiência e partir disto, emergem insights ou novas aprendizagens. Para fins didáticos definimos o processo com as etapas descritas no fluxo abaixo: Figura 1: esquema explicativo - CAV

Ainda sob a ótica da mesma autora, pouco valerá a realização da experiência quando não se propõe a posterior avaliação da mesma, para que individualmente, respeitando as histórias de vida e repertórios, cada participante conceba seu próprio significado e forma acerca do que viveu neste ciclo. Com o CAV o aprendiz cumpre um ciclo onde ele deve inicialmente ser capaz de envolver a si mesmo em novas experiências. A seguir, ele deve ser capaz de refletir sobre essas experiências. Com base nisto, o aprendiz deve ser capaz de criar conceitos que integrem suas observações de forma lógica em teorias. Por fim, ele deve ser capaz de usar estas teorias para tomar decisões e resolver problemas (OLIVEIRA & SAUAIA., 2011). 3. Descritivo do Caso e Público Participante O caso apresentado no presente artigo é fruto de uma incessante busca da área de Treinamento e Desenvolvimento por metodologias e soluções inovadoras que suportem a capacitação da alta liderança da organização em questão. Cabe ressaltar que, este público habitualmente já possui formação de alto nível, em instituições renomadas do país e do exterior. O Programa Essência teve início em 2014 com o objetivo de alavancar competências comportamentais de 25 executivos, com idade entre 29 e 60 anos, que compõe a alta liderança do banco Itaú Unibanco. E para isto, a equipe envolvida no projeto se desafiou a propor um modelo de capacitação que privilegiasse o CAV, trazendo experiências vivenciais impactantes, que gerassem reflexão e assim estimulassem a mudança de comportamento dos participantes. São ciclos anuais, contando com 3 a 4 encontros presenciais (módulos), cujos principais diferenciais são:

Fonte: http://www.northbrasil.com.br/rh/metodologia.html

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Figura 2: Pilares do Programa Essência

· Trabalho em Equipe · Visão Sistêmica A primeira experiência realizada então, foi a visita guiada a Pinacoteca de São Paulo. Os líderes foram recepcionados por educadores, que já haviam recebido as instruções sobre quais obras deveriam ser evidenciadas. Após o circuito de quadros e esculturas, os participantes foram convidados, individualmente, a refletirem sobre os impactos dessa experiência e após, sobre as leituras do grupo. Figura 3: Experiência Vivencial na Pinacoteca

Fonte: o autor 3.1 O lançamento em 2014: Experiência Vivencial na Pinacoteca de São Paulo Como em todo início dos programas de capacitação, o maior desafio era conquistar a adesão do público, uma vez que estes executivos são demandados diariamente por tomadas de decisões e qualquer ausência da rotina, sem retorno aparente, poderia ser rotulada como perda de tempo. Para o lançamento deste 1º ciclo, foi extremamente necessário o apoio do head da área, como principal responsável pela ação. Sendo assim, o programa foi lançado com o objetivo de alavancar as competências de liderança que seguem: · Autogestão do Conhecimento · Comunicação e Expressão · Criatividade e Iniciativa · Tomada de Decisão

Fonte: o autor Ainda neste ano, foram trabalhados competências essenciais para o exercício da liderança como habilidades de leitura de cenários e processos e comunicação. Para este terceiro módulo do ciclo, os líderes foram convidados a participar de uma sessão de cinema. O filme escolhido foi o “Deus da Carnificina” que traz para a discussão o dilema de como a resolução de um problema pode ser prejudicada quando não te sem clara qual a verdadeira intenção das pessoas envolvidas. 3.2 A consolidação do Programa Essência: 2015 No ano de 2015 o Programa Essência já era conhecido por toda hierarquia pela sua proposta inovadora junto aos executivos e pelas provocações que eram realizadas nas discussões. Foi neste ano que ocorreu o 1º aumento numérico do público alvo, de 25 para 35 líderes, e os desafios aumentaram proporcionalmente para a equipe

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responsável pela gestão do programa. Surgia então uma preocupação com o “onbording” desses ingressantes. Para sanar este desafio, cada novo participante recebia um kit de boas-vindas e um roteiro de todos os encontros que já haviam acontecido até o momento. Para dar continuidade ao programa, a partir de resultados do 1 ciclo, foi escolhido o tema “Precisamos ser um time integrado e praticar as dimensões de um time de alta performance”, tivemos então como base teórica para os 8 encontros deste novo ciclo o livro “Os 5 desafios das equipes” do autor Patrick Lencioni. Para serem discutidas as dimensões citadas no livro, as experiências vivenciais mais importantes foram: Quadro 1: Direcionais de 2015

protagonismo para o exercício da liderança, cultura maker, o papel da comunicação não violenta, confiança com experiências como: Quadro 2: Direcionais de 2016

Fonte: o autor Neste ano o Essência passou a contar com 42 executivos como seu público alvo. Após a consolidação do programa e repercussão entre a alta liderança, decidiu-se aplica-lo também para os liderados, que somam, 242 gerentes, porém a estratégia para este público não será o foco deste estudo. Figura 4: Experiências vivenciais no Beco do Batman e oficina com Arduíno

Fonte: o autor O principal objetivo deste ciclo foi gerar a identidade que esse grupo carecia para que a cada entrega, fosse observada a convergência de propósito. Após a realização de todas as experiências, os instrutores convidados levaram o grupo a refletirem sobre temas como banking, Customer centricity e a urgência por inovação, inteligência emocional, percepção, gestão da mudança, importância de saber ouvir entre outros. 3.3 Um time ainda maior praticando em busca da Essência No ano de 2016, o programa desafiou os participantes a refletirem sobre as mudanças do mundo e das organizações exponenciais, tendo como base teórica o livro “Organizações Exponenciais” do autor Salim Ismail, CEO e fundador da Singularity University. Este ciclo foi composto por 4 encontros que procuraram discutir o conceito as organizações exponenciais, o papel do cliente na era digital e o poder do

Fonte: o autor 3.4 Cultura digital e a responsabilização da liderança Em 2017 o programa Essência tem o foco em traduzir para a realidade da empresa o mindset digital das organizações exponenciais, discutir as competências e o papel de um líder inserido no movimento de mudança de era. Para isso, foi programado um ciclo com 3 encontros para os executivos e seus liderados (encontros distintos).

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Neste contexto, no qual uma das principais características das organizações exponenciais é considerar a voz e experiência dos clientes para dentro de seus produtos, processos, as experiências vivenciais se tornam ainda mais imersivas e propõem uma reflexão profunda no cenário atual. Sendo assim, o 1º módulo convidou os executivos a discutirem sobre pontos de sinergia da não linearidade da arte contemporânea com a não linearidade do mundo exponencial, no maior museu de arte da américa Latina, Inhotim, em Minas Gerais bem como descreverem as competências do líder digital.

Este artigo aborda justamente esta questão, pois se propõe a medir, mesmo que superficialmente, a aplicabilidade dos módulos comportamentais do programa Essência.

O 2º módulo do ciclo propôs uma viagem pelas tecnologias exponenciais, como realidade virtual e aumentada, drones, inteligência artificial entre outras, estimulando a reflexão voltada para o mindset do líder, que deve se entender como o principal ator na busca pela inovação e motivação de sua equipe. A finalização deste ciclo será lançada em dezembro deste ano, por este motivo as informações não serão explicitadas no presente artigo.

5. Principais Aspectos Mapeados / Identificados

Figura 5: Experiências vivenciais em Inhotim e com tecnologias exponenciais

Os resultados dos indicadores obtidos foram categorizados como: (A) Pesquisa de Clima: análise das competências da liderança trabalhadas pelo programa e (B) Acompanhamento de Aderência: assiduidade nos módulos, que serão descritos nos tópicos a seguir.

5.1 Pesquisa e Clima: o papel dos executivos no clima das equipes A organização aplica anualmente a pesquisa de clima, no qual avalia dimensões relacionados à própria empresa e também, de gestão de pessoas. Após 2014, ano de lançamento do programa, foram observados e acompanhados resultados dessa pesquisa, para que fosse mensurado o impacto dos treinamentos nos índices relativos à atuação da liderança. Mais de 2 mil liderados responderam afirmativas que, para o presente estudo, foram relacionadas às competências de liderança que o Programa Essência se propôs alavancar, conforme descreve o quadro abaixo: Quadro 3: Correlação da Pesquisa de Clima com as competências do Programa

Fonte: o autor 4. Indicadores Relevantes Segundo Eboli (2004) na área de recursos humanos, por décadas e atualmente há uma preocupação acerca da mensuração dos resultados de treinamentos, sobretudo quando este foca mudança de comportamento. Obviamente que isto ocorre, devido, a principalmente, ao investimento financeiro necessário para realizar ações que realmente impactem positivamente os resultados das empresas.

Fonte: o autor

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Como resultados, pode-se observar no gráfico abaixo, que houve um aumento no percentual de nota de todas as afirmativas e competências trabalhadas durante as capacitações do Programa, principalmente no 1º ano após o lançamento dos módulos. Gráfico 1: Evolução das notas: Pesquisa de Satisfação

disso, o custo envolvido no processo de desenvolvimento e aplicação é considerado alto quando comparado aos cursos tradicionais do mercado. De acordo o gráfico 2, pode-se observar que o percentual de adesão teve uma queda do 1º ao 3º ano do Programa, se mantendo em 95%, uma taxa alta para o público em questão. Gráfico 1: Evolução das notas: Pesquisa de Satisfação

Fonte: o autor

Essa melhora significativa nos índices na transição de 2015 para 2016 indica que os treinamentos podem ter impactado diretamente na forma como esses executivos fazem gestão. Evidenciando a competência trabalho em equipe tem-se um aumento de 5% no número, justamente no ano em que os módulos abordaram as 5 dimensões de um time de alta performance (Patrick Lencioni). Já de 2016 para 2017, houve crescimento, porém moderado com destaque novamente para a mesma competência. Ainda pode-se inferir, devido ao aumento do número relacionado a comunicação que o módulo “Comunicação e Escuta Ativa”, impactou positivamente nas equipes respondentes.

A alta taxa de adesão pode ser relacionada ao fator surpresa que é uma marca do Programa. Os módulos e os assuntos que são abordados são divulgados apenas na 1ª hora do encontro, bem como que serão os instrutores e as experiências vivenciais que serão realizadas. Outro fator que pode contribuir para este número é o processo de comunicação diferenciada, por meio da qual todos os participantes recebem os convites por e-mail, com antecedência e também pelo aplicativo do Programa.

5. 2 Aderência ao Programa Uma das maiores preocupações da equipe responsável pelo projeto sempre foi o percentual de assiduidade nos módulos. A falta de aderência pode indicar que os participantes não estão encontrando aplicabilidade do conteúdo abordado e além

Um dos fatores observados durante os módulos é a quantidade de feedbacks positivos que são enviados nas avaliações qualitativas. Os executivos relatam que as experiências vividas, os locais visitados, as reflexões propostas fazem com que o Programa Essência se torne um momento único e inesquecível na carreira e que de fato, os conhecimentos adquiridos norteiam a forma de fazer a gestão do negócio e de pessoas.

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6. Considerações Finais O objetivo principal do artigo era descrever o Programa Essência, seu formato baseado em experiências vivencias e mensurar a aplicabilidade dos conhecimentos obtidos pelos executivos, sendo assim, constata-se que esta mensuração é possível de ser aplicada. Pode-se constatar que, a partir da análise dos indicadores levantados pela as ações de capacitação dos programas resultaram em mudanças positivas. Recomenda-se fortemente que o Programa Essência continue sendo realizado, visando o desenvolvimento da liderança da organização. A intenção da empresa em desenvolver as competências pesquisadas reflete não só no trabalho dos executivos, mas nos resultados da empresa, bem como no índice de satisfação das equipes impactadas. É sabido que outros fatores podem ter influenciado o percentual de aumento na pesquisa de clima, por isso seria um equívoco atribuir ao treinamento 100% deste resultado. Porém, é importante que as áreas de Treinamento e Desenvolvimento sensibilizem demais áreas responsáveis por outros produtos de RH a buscarem sinergia em ações e consequentemente em resultados. Um fator importante do presente estudo é evidenciar o poder do CAV e das experiências vivenciais diferenciadas de aprendizagem, que passam por visitas a museus históricos, teatros, interação musica e com novas tecnologias, ou seja, forma diferentes de incentivar e estimular o treinando a sair de seu ambiente comum, fazer sua própria conexão com o conteúdo e assim, ressignificar seu aprendizado fazendo suas próprias conexões com o trabalho.

mensurar a aplicabilidade de seus treinamentos são importantes na busca de uma área de recursos humanos, a cada dia mais estratégico. 7. Referências Bibliográficas ANTONELLO, Claudia, Simone. Aprendizagem. Aprendizagem na ação revisitada e sua relação com a noção de competência. Comportamento Organizacional e Gestão, 2006, Vol., 12. N2. COLLISTOCHI, Camila Cristina; FONSECA, Tatiane Lourenço; SILVA, Aline Navais; WATANABE, Cibele Guerrero; BERTOIA, Natacha; NAKATA, Lina Eiko. A Relação entre as Gerações e o Processo de Aprendizagem em uma Organização Bancária. XXXVI Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro, 2012. EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In FLEURY, M.T.L (org) As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002. FLEURY, Maria Tereza Leite; JUNIOR, Moacir de Miranda Oliveira. Aprendizagem e gestão do Conhecimento. In FLEURY, M.T.L (org) As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002. WICK, Calhoun; POLLOCK, Roy; JEFFERSON, Andrew. 6Ds: As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio. São Paulo, Évora, 2011. ZDEPSKI, Fabiola; Bevervanço. Treinamento Experiencial como método de ensino. São Paullo. 2014

Recomenda-se que os mesmos indicadores continuem sendo monitorados durante os próximos módulos e que seja realizadas pesquisas específicas por ciclo, para que o resultados sejam claramente relacionados com as competências focadas no programa. Por fim, salienta-se que este artigo não teve o objetivo de esgotar as discrussões sobre o assunto. Eventos com foco em aproximar empresas que buscar formas de

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F ICHA T ÉCNICA

Introdução

Os desafios na formação de líderes em uma instituição financeira

Há muito se discute o conceito do que seria uma liderança eficaz. Diversas teorias surgiram ao longo de anos de estudo e mostraram a importância do papel do líder no processo de crescimento das organizações. Paralelamente, também trouxeram à tona muitos questionamentos sobre como as organizações podem contribuir para o desenvolvimento da liderança.

Autores 1. Gabriela Fernandes de Morais; 2. Carolina Aparecida de Freitas Dias

Resumo Este estudo analisa os desafios na formação de líderes em uma instituição financeira sob a perspectiva dos próprios líderes. No aporte teórico foram abordados temas relacionados à educação e o seu contexto, às universidades corporativas, ao conceito de liderança e às principais práticas para a formação de líderes. O tipo de pesquisa utilizado foi a qualitativa descritiva, com o método de estudo de caso. Foi realizada triangulação de dados, sendo que duas fontes de dados foram fornecidas pela empresa e a outra coletada por meio de roteiro estruturado para entrevistas em profundidade, a qual foi realizada com cinco participantes. O resultado obtido demonstrou que, de fato, os programas disponibilizados contribuem para o desenvolvimento dos líderes, mas que a flexibilidade dessas ações é a chave para proporcionar maior efetividade nos resultados. Além disso, as ações presenciais precisam ter como foco a troca de experiências, fator determinante para o desenvolvimento desse público. Palavras-chave: desenvolvimento de liderança; universidade corporativa; treinamento.

Palavras-chave Desenvolvimento de liderança; universidade corporativa; treinamento.

Atualmente verifica-se no ambiente corporativo a crescente necessidade de se encontrar e desenvolver bons líderes. Segundo Charan, Drotter e Noel (2012), grandes organizações têm investido todos os seus esforços em criar uma estratégia de desenvolvimento de sua liderança que seja eficaz em seus resultados e que alimente a sua pirâmide de sucessão com a velocidade necessária. Porém, uma vez que não se têm obtido sucesso em sua estratégia, muitas destas empresas optam pela busca de profissionais no mercado de trabalho. Esse, por sua vez, oferece poucos profissionais de alto desempenho e o que vemos é a formação de um cenário cada vez mais competitivo em que empresas buscam intensamente pelo mesmo grupo de profissionais. No Brasil, a situação se apresenta ainda mais crítica visto que, sendo um país emergente, o histórico de deficiência na educação nos confere um atraso ainda maior no que tange ao desenvolvimento de líderes. Acrescenta-se, a falta de investimento e de credibilidade por parte dos gestores nos resultados gerados por programas com esse foco, agravando mais o cenário (DALCIN, 2015). A partir dessa breve contextualização, percebe-se a relevância do tema. Desse modo, o objetivo geral desse estudo é analisar a percepção dos líderes de uma instituição financeira sobre os principais desafios em sua formação, buscando investigar as principais práticas de formação de liderança presentes na literatura, descrever os principais programas de desenvolvimento vigentes na organização pesquisada, verificar o impacto desses programas sobre os líderes e identificar as vantagens e desvantagens da formação promovida a esses profissionais. Fundamentação Teórica Liderança

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O termo liderança na língua inglesa já é utilizado há aproximadamente 200 anos, embora se especule que ele tenha surgido por volta do ano 1300 da era cristã (BERGAMINI, 1994). Com o passar do tempo, a busca por entender esse fenômeno tornou-se ainda mais importante com o desenvolvimento da organização social e o surgimento da democracia (BERGAMINI, 2009). Nesse cenário, foram surgindo teorias das mais simples às mais complexas com o objetivo de comprovar a eficácia da liderança. Os primeiros estudos relacionados à liderança indicavam que líderes, para serem considerados eficazes, deveriam ter determinadas características que iam desde físicas até traços mais complexos de personalidade. Ao longo dos anos e após diversos estudos, ficou provado que qualquer pessoa pode vir a se tornar líder (BERGAMINI, 2009). O surgimento de pesquisas mais abrangentes ampliou em grandes proporções os estudos sobre liderança nas últimas décadas. O aumento da complexidade organizacional e a mudança acelerada do ambiente exige a interação de diferentes líderes, derrubando definitivamente o mito do líder universal. Após muitas tentativas, chegou-se a conclusão que os programas de treinamento e desenvolvimento de líderes não conseguiriam criar um modelo ideal de líder e que o foco desses programas deve ser aperfeiçoar e desenvolver habilidades existentes (BERGAMINI, 2009). O desenvolvimento de líderes A preocupação em formar bons líderes, somada à valorização do fator humano na estratégia das organizações, tornou o desenvolvimento de líderes prioritário. Soma-se a isso, uma característica primordial que esses profissionais devem apresentar: a busca pelo autodesenvolvimento (COVEY, 2002; BERGAMINI, 2009). A última ressalta que líderes bem preparados possuem maior confiança. Nesse cenário Charan, Drotter e Noel (2012) criaram o chamado Pipeline de Liderança que tem como objetivo definir uma estratégia de desenvolvimento para os seis principais níveis de passagem dos líderes ao longo de sua carreira, reforçando a importância de passar por cada um dos níveis. Para Day (2001), o desenvolvimento da liderança é visto como fator gerador de vantagem competitiva, uma vez que a expansão da organização também depende da capacidade do líder em influenciar seus membros a resolver os problemas e superar os desafios imprevistos. Nesse contexto, o desenvolvimento dos líderes irá

variar de acordo com as circunstâncias. Segundo o autor, uma das práticas ainda muito utilizadas no desenvolvimento de líderes é o treinamento em sala de aula, porém estas envolvem alto custo e a necessidade de ações pós-treinamento. Por isso, ele sugere que outras práticas sejam utilizadas no desenvolvimento de líderes uma vez que elas estarão inseridas no ambiente de trabalho, ultrapassando assim as fronteiras da sala de aula. São elas: avaliação 360 graus, coaching, mentoring, networking, job assignments e action learning. Todas destacam a importância do aprendizado através da prática, ponto reforçado por Bergamini (2009). Metodologia A abordagem deste estudo é qualitativa e descritiva, pois procurou descrever, decodificar, traduzir e analisar o significado dos fenômenos estudados (COOPER; SCHINDLER, 2011). A unidade de análise desse estudo contemplou uma instituição financeira que não foi identificada. Foi empregada a técnica de estudo de caso apoiando-se na abordagem de Yin (2010) e para assegurar a confiabilidade do estudo e orientar o pesquisador foi elaborado o protocolo do estudo de caso. A fim de possibilitar a triangulação dos dados, foram utilizados como fonte de evidência os relatórios de pesquisas disponibilizados pela organização, a avaliação de reação do programa de desenvolvimento com foco em superintendentes e as entrevistas estruturadas em profundidade, as quais foram conduzidas junto a cinco participantes do programa de liderança. Quanto à análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo, baseando-se nas premissas preconizadas por Bardin (2011). Descrição da empresa e dos programas de desenvolvimento de líderes A organização estudada atua no segmento financeiro e possui sede em São Paulo, seu quadro de funcionários conta com aproximadamente 100 mil colaboradores e seu faturamento em 2014 foi superior a 20 bilhões de reais. Seu foco nos últimos anos tem sido tornar-se uma organização sólida e sustentável. Alinhada a essa estratégia, esta organização tem investido fortemente no desenvolvimento de seus colaboradores e líderes.

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Para atingir o objetivo de ter programas estruturados para o desenvolvimento de líderes, a organização dispõe, dentro de sua Universidade Corporativa, de equipe específica que tem o objetivo de desenvolver novas soluções de aprendizagem, planejar, executar e também rever constantemente o resultado e a efetividade das ações educacionais voltadas à liderança. A seguir serão descritos os principais programas de desenvolvimento de líderes vigentes na organização: • Desenvolvimento de futuros líderes: é uma ação de treinamento com foco em preparar os analistas mapeados para assumir o próximo passo de carreira. • Programa com foco no desenvolvimento de líderes no nível de coordenador e gerente: o programa trabalha aspectos como comunicação, gestão de times e gestão de outros líderes. • Programa de desenvolvimento de diretores: cada diretor é avaliado individualmente e são indicados cursos no Brasil e Exterior. Além dos programas listados acima, a organização também utiliza plataforma on line, feedback 360º, mentoring, coaching e patrocínio de MBA para desenvolver seus líderes. Para este trabalho é de grande relevância analisar de forma mais aprofundada o programa a seguir, que tem como alvo os superintendentes, público objeto deste estudo. • Programa com foco no desenvolvimento de líderes no nível de superintendente: dividido em três módulos com foco em negócio, cliente e liderança e que tem o objetivo de abordar questões inerentes ao segmento em que a empresa atua, seus projetos de crescimento, sua atuação perante o cliente, além de abordar questões de liderança deste nível com uma metodologia que possibilite a troca de experiências entre participantes, convidados e professores. Esta organização adota como estrutura de treinamento para desenvolvimento de seu público de líderes o Pipeline de Liderança construído por Charan, Drotter e Noel (2012). Também é possível identificar dentro dessa estrutura práticas defendidas por Day (2001) como feedback, coaching, mentoring, entre outras. Ainda assim, a organização tem diversos desafios na construção de uma cultura de aprendizagem sólida que serão aprofundados na análise dos demais resultados. Perfil dos Entrevistados e Desafios da Função

A população entrevistada tinha como pré-requisito o tempo mínimo de seis meses no cargo. Nesse cenário, 450 superintendentes eram elegíveis ao estudo. Foram selecionados cinco participantes para serem entrevistados e que compuseram a amostra desta pesquisa. A maior parte dos líderes entrevistados não deixou, até o momento, de passar por nenhum dos níveis descritos por Charan, Drotter e Noel (2012). Segundo os autores, é importante cumprir todas as etapas para que o líder se consolide, no futuro, na posição de gestor corporativo. Dentre os principais desafios elencados pelos entrevistados podemos dividi-los em duas vertentes: desafios de negócio e de gestão de pessoas. Nos desafios de negócio questões como gestão do tempo, equilíbrio entre o que é urgente e o que é relevante para o alcance dos resultados, manter-se atualizado com as principais mudanças da organização, resolução de conflitos e poder de influência, estão entre os que foram citados por S1, S3, S4 e S5. No que tange a gestão de pessoas, os principais desafios na percepção dos entrevistados são: criação de times autônomos e de alta performance, formação de sucessores, engajamento e motivação observados, por exemplo, nas falas a seguir: S1: “a gente hoje tem uma demanda grande pra construir essas equipes que atuem de forma autônoma”, S3: “...é o desafio natural de colocar as pessoas no mesmo engajamento”. De maneira geral, os desafios apresentados pelos entrevistados se resumem na fala do entrevistado S1: “não existe resposta certa”. Este nível de complexidade somado a maturidade profissional deste público reforça a importância de haver no processo de aprendizado a troca de experiências destacadas por Charan, Drotter e Noel (2012) e Day (2001). Indicadores Relevantes Os dados foram coletados buscando analisar a perspectiva sobre o tema mediante três fontes distintas, com o objetivo de atender a triangulação dos dados. Foram usadas como fontes de dados: • Relatórios internos realizados entre 2012 e 2013 sobre as expectativas dos líderes.

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• Relatórios de avaliação de reação do programa vigente. • Entrevistas

Para que fosse feita a análise dos dados levantados, estes foram categorizados e divididos sob duas dimensões: o impacto dos programas de desenvolvimento sobre os líderes e as vantagens e desvantagens na formação promovida a esses profissionais. Principais Aspectos Mapeados Impacto dos programas sobre os líderes Quando questionados sobre a efetividade de ações que fogem do conceito de sala de aula os entrevistados trouxeram algumas reflexões como a profundidade que se pode alcançar em uma ação mais direcionada ao indivíduo, como é o caso da entrevistada S2 quando traz sua percepção sobre o coaching: “ele te desperta, ele não fala o que você tem que fazer ou o como você tem fazer, mas eu acho que por meio de reflexão ele te dá mais coragem de enfrentar algumas coisas”. No relatório de pesquisas aplicadas na organização também é reforçada a importância de “explorar novas metodologias de aprendizado” como forma de tornar ainda mais rica essa experiência. Nesse sentido, além das ações presenciais também foi citado o uso de plataformas on-line internas à organização citada pelo entrevistado S1. Neste cenário, quando questionados sobre o impacto dos programas desenvolvidos pela empresa em suas vidas e carreiras houve uma divergência de opiniões que dá força ao posicionamento de Bergamini (2009) de que não há líder universal e que em um ambiente complexo e de mudança, como o que vivemos hoje, o convívio de diferentes líderes já é realidade. Os entrevistados S2 e S4 concordam que os programas vigentes trazem em sua essência uma padronização. O conceito de que há um grande enfoque na visão técnica é trazido como ponto de atenção pelo entrevistado S1 no trecho: “os cursos de formação que são oferecidos eles focam muito num instrumental técnico, técnico/teórico que agrega pouco dada a experiência e o tipo de assunto, tipo de responsabilidade que esse grupo de pessoas está submetida”.

Já o entrevistado S3 traz uma visão diferente uma vez que sendo de uma área de suporte considera seu nível de exposição com assuntos diversos, menor: “me deu uma visão de estar com outras pessoas, outros líderes mais perto do negócio, que é uma vivencia que eu não tenho”. Apesar da divergência de opiniões ser um efeito natural que provêm de diferentes perfis de líderes, há um ponto de convergência em alguns depoimentos, ponto esse de grande importância dentro das teorias de Charan, Drotter e Noel (2012), Day (2001) e Bergamini (2009) que é o aprendizado com foco na troca de experiências. Por fim, outro importante ponto revelado nas entrevistas e reforçado nos relatórios realizados na organização entre os anos de 2012 e 2013 foi o envolvimento da liderança no processo de desenvolvimento dos líderes. Charan, Drotter e Noel (2012) também dão constante ênfase à importância desse papel no Pipeline de Liderança indicando que essa responsabilidade aumenta conforme o líder cresce nos níveis de desenvolvimento e responsabilidades. Entre os entrevistados a opinião geral é que é de grande relevância o papel do líder em estimular o desenvolvimento neste nível, ainda que este processo não seja formalizado, como pode ser visto no depoimento do entrevistado S4: “Eu acho que um pouco a troca de experiências acaba acontecendo mesmo que não formal”. Já os entrevistados S2 e S3 trazem este processo de forma ainda mais clara e direta, mostrando a sua relevância quando exercido de forma plena. Nos relatórios cedidos pela organização, em que foi procurado entender o posicionamento dos líderes da organização sobre este tema percebe-se que também já existe a consciência da importância do papel deles e também da área de Recursos Humanos no desenvolvimento desses líderes, como pode ser visto no trecho a seguir: O grande desafio será a gestão do programa, é fácil os executivos desanimarem, desistirem no meio do processo se perceberem que isto que fazemos não é pra valer, não é necessário e não tem um bom acompanhamento. A nossa organização e disciplina aqui serão fundamentais.

Vantagens e desvantagens na formação promovida a esses profissionais

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Quando questionados sobre as características mais efetivas, o que é possível aperfeiçoar e que experiências esses programas deveriam proporcionar, um dos pontos a desenvolver que se destacou foi a falta de tempo deste público para se desenvolver, que é comentado por S1 e que foi destacado como ponto de atenção nos relatórios da organização para perda de atratividade dos programas “sobressai apenas que terão que ficar muito tempo fora da operação” e que deve ser tratado com cautela para a efetividade das ações. Desse modo, esse é um fator contextual importante a ser considerado na formação desse público. Uma importante evidência foi trazida na fala de todos os entrevistados que é o autodesenvolvimento como fator determinante no processo de aprendizagem. Tal ponto é reforçado por Covey (2002) e Bergamini (2009) que o trazem como imprescindível ao processo de aprendizagem e de construção de uma personalidade confiante para lidar com os desafios do dia a dia. O fato de você ter um público que busca constantemente seu autodesenvolvimento vai ao encontro de outra importante evidência trazida pelo entrevistado S1 que é a disponibilidade de um número maior de possibilidades de autodesenvolvimento, principalmente no que se refere ao conhecimento técnico: A experiência tem demonstrado que de fato, um conteúdo que é focado na parte técnica pra esse conjunto de pessoas, neste momento de carreira, agrega pouco, geralmente o que eu percebo é que se há uma demanda técnica por conhecimento ele pode ser atacado diretamente e não num curso que tem uma amplitude de escopo muito grande.

Em um cenário de apoio ao desenvolvimento técnico mais direcionado às necessidades individuais, há maior possibilidade de se investir no aspecto considerado como de maior vantagem nesse tipo de formação: o aprendizado por meio da troca de experiência, como pode ser visto nos relatórios da organização: “proporcionar momentos para compartilhar conhecimentos e experiências com pessoas de dentro e de fora da organização”, e nas entrevistas realizadas nos depoimentos de S1 e S2. Outro ponto abordado aqui é a formação de grupos multidisciplinares o que favorece ainda mais a troca de experiências. Para dar apoio e favorecer a criação de um ambiente favorável à essa troca, uma variável muito destacada pelas fontes de evidências foi a qualidade e atualidade dos profissionais envolvidos neste processo de desenvolvimento. Nesse ponto há percepções positivas e negativas, conforme destacado a seguir. Segundo o entrevistado S4, os professores nacionais possuem visões limitadas:

Olhando o Brasil, principalmente, acho que a formação dos nossos professores ou das pessoas que ministram esses programas ela é, muitas vezes, deficitária, são pessoas que não conseguem dentro do que eu hoje considero importante, trazer vários temas, várias visões, pra um mesmo problema, muitos professores não conseguem ter essa formação mais ampla.

No relatório das pesquisas aplicadas na organização também surgiu a importância de se trazer profissionais de relevância. Nas avaliações de reação destacaram-se algumas percepções positivas sobre os profissionais que ministram os conteúdos dos programas, principalmente com relação à qualidade e à experiência dos profissionais: “tema de extrema profundidade com uma análise interessante e passado de forma muito clara, didática e inteligente” e “didático e claro nas explicações, trata temas complexos de forma muito simples”. Assim, percebe-se que ainda estamos evoluindo na chamada Sociedade do Conhecimento, conceito trazido por Souza (2010) e Eboli (2004) e que, principalmente no Brasil, ainda há uma lacuna na variedade e qualidade de profissionais que possam sustentar essa estratégia de desenvolvimento. Considerações Finais Este estudo conseguiu atingir seu objetivo geral, pois descreveu, na percepção dos entrevistados, quais os principais desafios em sua formação, consequentemente, também conseguiu tangibilizar a importância do papel da organização, principalmente da área de Recursos Humanos, em proporcionar novas metodologias e experiências de aprendizado. Confrontando-se a teoria aos dados analisados, percebeu-se que a metodologia do Pipeline de Liderança de Charan, Drotter e Noel (2012) e as práticas defendidas por Day (2001) se complementam nos proporcionando, desta maneira, uma variedade de opções de desenvolvimento que podem ser potencializadas com uma característica marcante desse público: a busca pelo autodesenvolvimento, a qual é defendida por Covey (2002) e Bergamini (2009). Como resultado do estudo realizado, identificou-se, por meio da coleta de dados, que uma organização com uma Universidade Corporativa bem estruturada consegue proporcionar uma grade mais completa para o desenvolvimento dos líderes favorecendo, assim, o surgimento da uma cultura de aprendizagem. Neste

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ponto, é imprescindível a participação dos líderes como influenciadores deste processo de forma a estimular a participação de todos.

BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. RAE, São Paulo, vol.34, n.3, pp.102- 114, mai./jun., 1994.

Ainda assim, é necessário que as organizações arrisquem mais em seus padrões de desenvolvimento, deixando de lado o bom e velho script do desenvolvimento por meio dos conteúdos técnicos para trabalhar em um âmbito em que não existem respostas certas e a troca de experiência torna-se grande aliada. Para isso, é preciso diversificar as velhas metodologias, saindo do universo da sala de aula e expandindo as fronteiras para novas formas de aprendizagem como Action Learning e o Job

CHARAN, R; DROTTER, S.; NOEL, J. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. 2 ed. São Paulo: Elsevier SSJ, 2012.

Assignment. Novamente neste ponto entra o papel do líder e também da área de Recursos Humanos como fundamentais para criar um ambiente cada vez mais propício à troca de conhecimento. Também é preciso investir em fontes de educação continuada e de fácil acesso de forma a estimular a busca pelo autodesenvolvimento, ponto que pôde ser observado com clareza nessa pesquisa. Essa pode ser, no futuro, a principal fonte de conhecimento técnico para este público, deixando para as ações presenciais as discussões que realmente irão preparar os líderes para os desafios que enfrentam em sua posição atual e para um futuro processo de sucessão. As limitações desta pesquisa relacionam-se principalmente à amostra, a qual foi escolhida pela facilidade de acesso, bem como pela escolha da organização. Somado a isso, por se tratar de um estudo de caso, os achados aqui expostos não podem ser generalizados para outras organizações.

COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2011. COVEY, S.R. Liderança baseada em princípios. Tradução: Astrid Beatriz de Figueiredo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. DAY, D. V. Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11 (4) (2001), pp. 581–613 EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004. MEISTER, J. C. Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual Através das Universidades Corporativas. Tradução Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. São Paulo: Makron Books, 1999. SOUZA, P. R. Educação, Economia e Sociedade: um mundo novo e uma nova educação. In.: EBOLI, YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e Métodos. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010

Espera-se que este trabalho possa inspirar a realização de novos estudos, como sugestão para novas pesquisas, propõe-se que o estudo seja replicado a outras organizações em um estudo de múltiplos casos. Outra sugestão é realizar uma pesquisa qualitativa com o objetivo de analisar a relação entre o desenvolvimento e o processo de sucessão e suas implicações. Referências Bibliográficas BARDIN, L. Análise de Conteúdo. São Paulo: Ediç BARDIN, L. Análise de Conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.

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F ICHA T ÉCNICA

Introdução

Educação Corporativa Participativa

O atual cenário econômico mundial sujeita as organizações a rápidas adequações. Mercados abertos e economia global são tendências às organizações, que são desafiadas a interagir num contexto empresarial, no qual a demanda crescente de atualização e conhecimento são constantes. Mudançasocorrem em ritmo cada vez mais acelerado, assim um contemporâneo ambiente corporativo intensamente competitivo é formado (SOUZA, 2002; ALBUQUERQUE, 2002; FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008; SOUZA, 2010).

Autores 1.

Thays Daniey Lages Isídio

Resumo Neste caso será apresentado um modelo participativo de educação corporativa. A pedagogia participativa, em discussão, constitui-se uma abordagem que defende a aplicação de uma proposta prática para a associação científica da presença ativa dos trabalhadores no processo de construção da educação corporativa. O modelo descrito é formado por seis etapas caracterizadas. Na sequência são apresentados possíveis índices de mensuração e a descrição de dois casos que aplicaram as características do padrão exposto. O trabalho sugere o paradigma: Educação Corporativa Participativa como caminho possível dentro do universo do campo de estudo da educação corporativa, promove discussão teórica e incita estudos posteriores sobre a temática.

Palavras-chave Educação corporativa; modelo participativo; caso.

O conceito de capacitação profissional se transforma, atualmente é utilizado como elemento competitivo. A informação passa a ser a moeda principal do mercado e o aprendizado profissional entra definitivamente na pauta de discussão nas organizações. Contudo, estimular e desenvolver, nos colaboradores, competências de geração de resultado para os negócios da empresa são os desafios para os atuais programas de aperfeiçoamento profissional (MORETTI, 2001; MARCONDES, 2008; CASTRO; EBOLI, 2013; WOOD JR., 2014). Atinente à competitividade e eficiência organizacionais, a academia indica, como exigências de mercado, a predominância da adequação das estratégias corporativas que evidenciam a aprendizagem organizacional e a crescente participação de um corpo funcional cada vez mais capacitado no resultado institucional (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004; RICARDO, 2005; MARCONDES, 2008; RICARDO, 2012; STAREC, 2012; CARVALHO, 2015) Assim, a Educação Corporativa, antes tratada como “novidade”, posteriormente como “modismo”, hoje, firma-se como tendência, trazendo à luz relevantes questões sobre a importância da qualificação profissional de colaboradores. A essência de temas voltados para o treinamento e desenvolvimento de pessoas continua, mas ganha uma nova roupagem ao apresentar as soluções em aprendizagem com a participação dos funcionários (GOMES; STAREC, 2007; STAREC, 2012). Foi identificada a presença de questionamentos e indicações no que concerne a participação do corpo funcional nos resultados das estratégias de aprendizagem organizacional (EBOLI, 2004; RICARDO, 2007; GOMES; STAREC, 2007; CRUZ, 2010; RICARDO, 2012; STAREC, 2012; MORAES, 2014).

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Dentre as diversas associações científicas feitas à educação corporativa, esta vertente valoriza a aprendizagem aberta, autônoma, contínua e participativa.

posicionamento estratégico da organização e o estabelecimento de metas e resultados.

Neste estudo, compreende-se como Educação Corporativa Participativa o modelo educacional de aprendizagem organizacional baseado na participação ativa dos funcionários nas escolhas de técnicas, modelos e práticas de aprendizagem através da abertura do diálogo entre organizações e trabalhadores.

Subsequente às considerações de divisão, ressalta-se que todas as organizações que valorizem a educação corporativa e reconheçam o fator humano como decisivo para os resultados estratégicos organizacionais devem compreender a continuidade da construção do processo educacional. Neste caso apresenta-se uma proposta cíclica para consolidar um modelo de Educação Corporativa Participativa, conforme Figura 1.

Assim, neste trabalho, serão apresentadas possíveis direções da Educação Corporativa ao aplicar a pedagogia participativa. Este caso busca promover uma reflexão sobre a abordagem que defende a presença ativa dos trabalhadores no processo de construção da aprendizagem corporativa, terá ainda como esforço, contribuir com a compreensão teórica da literatura sobre o assunto e direcionar possíveis aplicações futuras. Finalmente, destaca-se a relevância deste caso pela escassa aplicação prática da Educação Corporativa Participativa e por suscitar ações metodológicas que se enquadrem nesse novo tipo de abordagem. Descritivo do Caso e Público Participante Na qualidade de organismos ‘vivos’, as empresas formam células sociais que estão sujeitas a adaptação nos padrões de aprendizagem. O caso baseia-se na implantação do modelo participativo em organizações que já possuam um sistema de educação corporativa formal. Considerando-se o processo educacional corporativo como inacabado e em constante desenvolvimento, propõe-se um padrão participante com o objetivo de minimizar arestas e lacunas na aprendizagem corporativa. O público será formado pela totalidade dos funcionários da empresa, elemento do processo, ou pelos funcionários-alvo de determinado processo educacional, conforme o caso. Estes poderão ser subdivididos ou agrupados de acordo com os temas abordados na construção da discussão. Devem ser considerados pelas organizações no plano educacional relações, interpretações, anseios e preocupações humanas, preferencias como multi-carreiras, carreiras longas, incremento no currículo, validade externa ou comportamento cíclico, além de modelos e técnicas de aprendizagem. Podem, ainda, indicar caminhos distintos para os modelos de aprendizagem o

O processo proposto é divido em 6 (seis) etapas: i) cultura de aprendizagem; ii) modelo participativo; iii) regras de participação; iv) abertura e intervenções; v) diálogo; vi) elaboração do modelo.

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Cada etapa deverá contemplar ações na inserção do modelo participativo. A primeira, será responsável por fomentar e fortalecer a aprendizagem empresarial através da promoção de valores organizacionais e pessoais inerentes ao aprendizado, criando uma cultura de valorização da educação corporativa; a segunda etapa, será encarregada por apresentar o modelo participativo, ressaltar a relevância de sua implantação e instigar a efetiva participação de todos os funcionários; na etapa seguinte serão expostas as regras de participação, bem como a caracterização, limites e prazos de execução; a quarta etapa será marcada pelo início da atividade participativa através de métodos como questionários e entrevistas; na penúltima etapa serão implementadas ações de feedback, que efetivarão o diálogo; por fim, na última etapa será formalizada a proposta de Educação Corporativa Participativa através da elaboração de um modelo que reiniciará o ciclo de valorização da cultura de aprendizagem. Indicadores Relevantes Para o modelo proposto de Educação Corporativa Participativa foram identificados dados alarmantes. 95% dos trabalhadores não entendem a estratégia organizacional e 90% dos executivos esperam que os funcionários não entendam as estratégias corporativas (STAREC, 2012). O comprometimento com a aprendizagem e o direcionamento são relevantes, contudo, equiparados a estes, está a compreensão do meio educacional corporativo. O ambiente no qual o colaborador está inserido não é ompreendido, nem existe interesse estratégico para que o seja, como de fato o colaborador poderá ‘participar’ do processo de aprendizagem?

Nacionalmente, destacam-se projeções com indicação que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas. Assim, a promoção do alinhamento entre competências pessoais e empresariais que resultará na maior inserção no processo de aprendizagem, será fator decisivo no desenvolvimento de competências humanas e corporativas (EBOLI, 2004). Lacerda e Abbad (2003) classificam as características individuais como variáveis determinantes de resultado, neste esforço empírico, discorrem sobre a Teoria da Clientela que se propõe a investigar a relação entre características pessoais e a eficácia de eventos de aprendizagem. Motivação à aplicação de conteúdo, valores atribuídos a aprendizagem, atingimento de metas pessoais (promoção ou aumento de salário) são apontados como motivadores pessoais nos resultados da pesquisa. Encadeando, Ricardo (2012) sugere uma proposta direcionada a construção de práticas educacionais mais efetivas que se materializem no melhor desempenho individual e coletivo do trabalhador através da participação do funcionário nos aspectos educacionais do aprimoramento profissional (políticas de aprendizagem, pedagogia, metodologias). Como ‘cliente’, o colaborador é consultado sobre questões educacionais, também poderá expor anseios, preocupações e sentimentos (individualidade humana, fator de resultado) que poderão ser considerados na elaboração de um Projeto Político Pedagógico Participativo (RICADO, 2012; MORAES, 2014).

Motivação... valores... metas pessoais... individualidades humanas. Como as organizações sistematizarão o conhecimento sobre as pessoas, após a indicação acadêmica de seu uso em processos educativos? Passo inicial, compreender os funcionários como ‘clientes’ do sistema de aprendizagem organizacional (LACERDA; ABBAD, 2003; MORAES, 2014).

Denominada de “Gestão Educacional Democrática” (RICARDO, 2012), termo ainda pouco conhecido mesmo entre os estudiosos da aprendizagem organizacional, representa a reflexão sobre a participação dos funcionários nas práticas de educação corporativa. Neste trabalho, intitulada comoEducação Corporativa Participativa, pois pressupõe uma intervenção educacional compartilhada (empresa – funcionários), apresenta uma abordagem que fará do ‘cliente’ não só parte do processo de aprendizagem, mas participante do processo educacional.

Desde Meister (1999), referência internacional em educação corporativa, identifica-se um padrão proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais corporativos e a liderança das organizações nas inovações em educação, esta modalidade pode ser considerada parte dessa projeção. Se existemnovas formas de aprendizado, então que a pedagogia seja novidade também, que seja participativa.

Neste modelo, exige-se uma postura voltada para a aprendizagem e o autodesenvolvimento em todos os níveis hierárquicos. A empresa divide a responsabilidade do desenvolvimento pedagógico com os funcionários e favorece uma atuação profissional impregnada de personalidade. Essa cadeia de transformações muda o enfoque da formação do trabalhador para educação do

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trabalhador e possibilita que os programas de educação corporativa cumpram o papel estratégico a eles proposto (EBOLI, 2004; GOMES; STAREC, 2007; STAREC, 2012; MORAES, 2014). A participação do corpo funcional na aprendizagem cumpre o papel indicado pela literatura como uma abordagem que apresenta uma proposta prática para a associação científica da presença ativa dos trabalhadores no processo de construção da aprendizagem corporativa (EBOLI, 2004; RICARDO, 2007; GOMES; STAREC, 2007; DUTRA; COMINI, 2010; CRUZ, 2010; RICARDO, 2012; STAREC, 2012, MORAES, 2014). Subsequente à exploração teórica sobre a temática, serão apontados os indicadores para o conjunto de ações apresentadas no ciclo proposto do item anterior. Previamente e posteriormente a conclusão do ciclo deve ser apurada relação de índices que servirá como padrão de análise e futuros ajustes ao processo (GOMES; STAREC, 2007; RICARDO, 2012; STAREC, 2012; MORAES, 2014).

popular, o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), o IDP se propõe em contribuir com a mensuração do processo educacional corporativo. Apesar do próprio autor reconhecer a fase exploratória da fórmula, ela representa o esforço acadêmico em produzir informações que auxiliam as organizações nas questões sobre as métricas do aprendizado corporativo. Entretanto, a proposta do pesquisador é aprofundar estudos para desenvolver um indicador de produtividade do aprendizado corporativo, que poderá ser aperfeiçoado ao caso em discussão. Principais Aspectos Mapeados / Identificados Nesta secção, serão apresentados os resultados da aplicação de um modelo de Educação Corporativa Participativa que corrobora com as indicações acadêmicas elencadas no item anterior. Durante a argumentação do texto, Beer, Finnstrom e Schrader (2016) identificam barreiras à Educação Corporativa, posteriormente é proposto um modelo testado, que se baseia na reunião de observações anônimas e sinceras de gestores e funcionários para elaboração de um diagnóstico das dificuldades encontradas no processo de aprendizagem organizacional.

• Índice de aprendizagem (avalia a aplicabilidade do que foi aprendido); • Índice de retorno do investimento (relaciona o custo de aprendizagem com o resultado); • Índice de satisfação e motivação funcional (avalia resistência e aceitação à aprendizagem); • Índice de desenvolvimento (indica perfis de liderança e ascensão). Através dos índices apresentados será possível mensurar melhorias na aprendizagem, potencializar o resultado financeiro do que foi investido, selecionar pessoal com indicativo de desenvolvimento, equilibrar os interesses pessoais dos trabalhadores com os interesses organizacionais, atrair o trabalhador através do sentimento de pertencimento, implantar a sustentabilidade dos negócios e resultados, compreender e adaptar-se às necessidades específicas de aprendizagem e, assim, promover o engajamento pelo resultado entre os colaboradores. Contudo, existe uma proposta acadêmica que contempla o conjunto dos fatores apresentados num só índice. Apresentado por Starec (2012) é denominado de Índice de Desenvolvimento Profissional (IDP). Baseado em um outro índice mais

Esta proposta desenvolve uma cultura de educação e aprendizagem nas organizações pesquisadas e divulga entre os participantes conhecimento da metodologia de participação, além de fomentar o diálogo corporativo. Ressalta-se, ainda, a inexistência da finalidade de redefinir funções ou responsabilidades, mesmo constatando-se o fato, o objetivo é apenas compreender como a educação corporativa é percebida por quem a recebe (BEER; FINNSTROM; SCHRADER, 2016). Beer, Finnstrom e Schrader (2016) apontam que a empresa industrial sueca Cardo enfrentava dificuldades operacionais e de liderança. Essa destacou-se pelos resultados obtidos após a implantação de um modelo participativo. Nas finanças, o presidente estimou um retorno 10 vezes maior que o custo do programa. Nas práticas como consequência da promoção de uma gestão mais ‘participativa’ foram identificadas melhorias no alinhamento estratégico e nas execuções operacionais, bem como mudanças comportamentais significativas nas equipes de trabalho, ainda que não homogêneas. Os autores continuam descrevendo um outro caso de uma empresa de divisão de produtos de microeletrônica conhecida pela sigla MEPD (do inglês). Esta organização foi submetida a um programa de treinamento com foco na liderança e

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efetividade organizacionais com a participação quase que total de seus funcionários. Ao comparar resultados anteriores e posteriores ao processo identificou-se mudança entre os participantes, contudo, dois anos depois constatou-se que pouco efetivamente tinha mudado em relação ao estágio inicial, ainda que à época tenha apresentado resultados. Assim, iniciou-se um novo processo de avaliação rigorosa e os anos seguintes foram acompanhados de resultados com mudanças significativas na liderança e nas equipes de trabalho. O desempenho organizacional, o faturamento e os lucro aumentaram significativamente e um processo educacional que antes era extremamente oneroso à organização passou a ser a força motriz de retorno do que foi investido. O termo Educação Corporativa Participativa adotado neste trabalho, não aparece em nenhum dos casos apresentados, bem como não foi identificada expressão Gestão Educacional Democrática (Ricardo, 2012), contudo o resumo da proposta dos autores é a aplicação do conceito do modelo participativo descrito. Salienta-se também a presença de fatores que fazem referência às etapas descritas (cultura de aprendizagem; modelo participativo; regras de participação; abertura e intervenções; diálogo; elaboração do modelo), assim como é ressaltada a ciclicidade do processo. Considerações Finais A discussão inicial se baseou numa proposta de implantação de um modelo de Educação Corporativa Participativa. Apresentar um novo paradigma, suas dimensões conhecidas, discussões teóricas e aplicações práticas foi o propósito cumprido na sequência. As contribuições baseiam-se na expectativa de que por meio desta proposta de construção coletiva sejam mais efetivos os direcionamentos dos investimentos em educação corporativa e que se tenha uma prática pedagógica mais positiva, sem deixar de estar alinhada a estratégia empresarial. Constitui-se também propósito deste case, promover a divulgação do tema e instigar a academia a aprofundar as pesquisas sobre a temática. Para os questionamentos de relevância ao tema, os esclarecimentos orientam-se na existência de um problema (adequação de modelos de aprendizagem ao fator humano) que a modalidade proposta constitui-se em abordagem alternativa de solução. Esta pesquisa ajuda a fixar bases teóricas para o campo de estudo, não

havendo elucidação nem quanto a nomenclatura, o que não impede a sua pesquisa, identificação e caracterização. Os resultados indicam que as relações entre pessoas e organizações estão se transformando, o panorama atual é mais proativo e descentralizado, conforme projeções (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004). As organizações passam a ser mais abertas e participativas e as pessoas mais preocupadas com seu autodesenvolvimento, carreira e ciclos empresariais (DUTRA; COMINI, 2010). O ambiente de trabalho tenderá a ser propício para busca da potencialidade e de altos padrões de desempenho. Equilibrar a formação e prática desses profissionais para auferir maiores lucros e resultados será um dos desafios da Educação Corporativa Participativa (EBOLI, 2010). O campo prático exige atenção, e o grau de empoderamento dado a pessoas, equipes ou projetos inspira cuidados. A autonomia proporcionada pelo modelo participativo poderá ter efeito contrário a depender de como o processo seja conduzido (MORAES, 2014) O campo da Educação Corporativa Participativa é vasto e pouco explorado, para os interessados em trilhar o instigante caminho da educação organizacional, sugere-se o avanço em pesquisas empíricas, qualitativas e/ou quantitativas para aprofundamento do tema. Algumas futuras limitações aos estudos já são conhecidas, Gomes e Starec (2007) argumentam que mesmo entre as grandes empresas não existe a prática de avaliar sistematicamente a percepção dos funcionários sobre a educação corporativa, tornando difícil a elaboração de um panorama de percepção dos funcionários, dificuldade que certamente será encontrada por quem se dispor pelo campo dos estudos empíricos. Prognósticos acadêmicos fazem o esforço de antecipação de contextos e tendências no ramo pesquisado, contudo, constitui-se tarefa difícil apontar o que vai se perpetuar, pois a alta volatilidade do ambiente poderá influenciar o destino das pesquisas. No caso das previsões se confirmarem demonstrariam um significativo avanço teórico na área, pois, historicamente, a educação corporativa desenvolveu-se na prática e posteriormente a teoria acompanhava (EBOLI, 2004), neste sentido a teoria seria percussora da prática, algo incomum neste específico universo cientifico. Finalmente, o mérito do presente trabalho não está

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simplesmente em apresentar um simples modelo, mas sim, em instigar o florescimento de novas perguntas, dúvidas, inquietações e reflexões, estabelecer discussão teórica sobre o tema e incitar estudos posteriores para que seja possível a ratificação ou retificação dos resultados descritos. Referências ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 35-50. BEER, M.; FINNSTROM, M.; SCHRADER, D. Por que programas de treinamento não funcionam – e o que fazer. Harvard Business Review Brasil, São Paulo: Harvard Business, out. 2016. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/por-que-programas-de-treinamento-nao-funcionam-e-o -que-fazer/>Acesso em: 27 jun. 2017. CARVALHO, V. M. A importância da educação corporativa para a vantagem competitiva das organizações. Caderno de Administração. Maringá: UEM, 2015. v. 23, n. 1, p. 60-67. Disponível em: <http://periodicos.uem.br/ojs/index.php/CadAdm/article/download/28451/1614 0>. Acesso em: 23 jul. 2017. CASTRO, C. M.; EBOLI, M. P. Universidade corporativa: gênese e questões críticas rumo à maturidade. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, jul./ago. 2013. v. 53, n. 4, p. 408-414. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-759020130004 00008>. Acesso em 23 jul. 2017. CRUZ, D. Educação corporativa: a educação empresarial do discurso e na prática. Educação em Revista. Belo Horizonte: FAE/UFMG, ago. 2010. v. 26, n. 2, p. 337-357. Disponível em: <www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-46982010000200016> . Acesso em: 23 jul. 2017. DUTRA, J. S.; COMINI, G. M. Competência como base para a gestão estratégica de pessoas. In: EBOLI, M.; FISCHER, A. L.; MORAES, F. C. C.; AMORIM, W. A. C.

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F ICHA T ÉCNICA

Introdução

Sem Fatores de Estímulo na Aprendizagem da Indústria Farmacêutica****

Historicamente, a concepção da aprendizagem e desenvolvimento como fator estratégico é inerente à própria história do homem e das primeiras sociedades, como descreve Kenski (2003). No início da década de 1960 vemos pela primeira vez um foco mais concreto sobre a aprendizagem organizacional especificamente, apesar de já existirem publicações de menor destaque em áreas correlatas anteriormente. Nesse período, pesquisadores iniciam investigações mais detalhadas, contribuindo com teorias que serão perpetuadas e aprimoradas posteriormente, como cita Gavetti et al. (2012). Com o passar dos anos, a aprendizagem organizacional aprimora-se, juntamente com as técnicas de administração, métodos de divisão do trabalho e a própria sociedade em geral, como postula Bahia (2007).

Autores 1.

Marcus Vinicius Alves Vieira

Resumo Este trabalho consiste em estudar os principais fatores que estimulam a aprendizagem de educação corporativa em indústrias farmacêuticas do Brasil. Para isso, buscou-se identificar as principais práticas que as empresas do setor fazem uso e captar as percepções e necessidades de seus colaboradores em relação ao que é atualmente oferecido. Com base em publicações que abordam os assuntos de aprendizagem organizacional, educação corporativa, gestão do conhecimento e seus temas correlatos, faz-se uso passagens de autores do tema para fundamentação das teorias. É apresentada então, a metodologia aplicada na pesquisa, seguida de uma análise a partir da coleta realizada. Por fim, são abordadas as respectivas análises e considerações finais sobre a pesquisa, a fim de explicitar a manifestação da educação corporativa, construindo um discernimento quanto ao seu uso no setor.

Palavras-chave Aprendizagem organizacional; educação corporativa; gestão do conhecimento; indústria farmacêutica.

**** Artigo ganhador do Prêmio INFI-FEBRABAN, 1o Lugar.

A partir da evolução das práticas e teorias de recursos humanos, é possível observar a consolidação de modelos mais completos para o desenvolvimento, educação e aprendizagem dos colaboradores. Em contrapartida, como constatam Almeida, Abbad e Zebrini (2013), apesar do crescimento de outros métodos de aprendizagem alternativos ao presencial, como o já amplamente utilizado EAD, ainda existem muitas barreiras de evasão para essa prática, principalmente no Brasil. Estes conceitos são especialmente importantes quando tratamos da indústria farmacêutica. A indústria farmacêutica é singular por uma série de motivos. O primeiro fator que chama a atenção ao setor é sua ligação com o desenvolvimento da sociedade. O papel social da indústria farmacêutica está relacionado ao nobre propósito de seus produtos: a cura, prevenção de doenças, redução de desconfortos e melhoria da qualidade de vida de seus clientes e pacientes (TAKAHASHI, 2005). Além disso, outro fator característico é a natureza inovadora de seus produtos e serviços. Segundo publicações especializadas do setor, em 2020, o volume de capital investido em pesquisa e desenvolvimento das 20 organizações que mais investem em novas moléculas vai chegar a 98,7 bilhões de dólares, um crescimento de 1,6% em relação a 2014 (EVALUATEPHARMA, 2015). Apesar das maiores indústrias do ramo se concentrarem na Europa e América do Norte, o Brasil tem recebido cada vez mais investimentos para o desenvolvimento e comercialização de medicamentos, apesar de ainda assim serem valores modestos

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(TEIXEIRA, 2014). De qualquer forma, é consenso que a complexidade e necessidade de transformação são elementos cruciais da composição da indústria farmacêutica e por isso, a administração dessas organizações deve ter um cuidado especial na gestão de pessoas para que seus objetivos possam ser alcançados. Partindo dessa questão, Takahashi (2005) analisa a capacidade de transferência de conhecimento tecnológico em indústrias farmacêuticas e frisa a necessidade dessas organizações promoverem uma cultura de inovação e aprendizagem, indicando inclusive que o nível educacional dos funcionários é um indicador para medir o grau de capacidade de absorção tecnológica de uma organização. Sobre essa ótica é possível compreendermos a importância das práticas de criação e transferência de conhecimento no setor, cada vez mais embasada por mecanismos de avaliação de aprendizagem, aplicação e retorno de investimento.

dos colaboradores em relação aos processos de aprendizagem oferecidos pela organização e mapear a percepção dos principais fatores de estímulo em relação aos processos de educação corporativa. O roteiro elaborado para ser aplicado para o público de outras áreas possuía vinte e cinco questões, divididas entre (1) perfil do respondente, (2) políticas e práticas de educação corporativa e (3) percepção sobre tais políticas e práticas. O questionário aplicado para o público de recursos humanos possuía trinta questões, divididas nas mesmas categorias. Foram entrevistados vinte profissionais de diferentes funções em sete empresas do ramo farmacêutico. Dentre o grupo de empresas, duas tem capital de origem nacional e seis, de origem estrangeiro. Os resultados serão demonstrados em duas etapas, de acordo com o público que retrata. Para corroborar as análises, os comentários mais relevantes foram utilizados na íntegra.

Descritivo do Caso e Público Participante Esse trabalho buscou identificar os principais fatores de estímulo na aprendizagem dos colaboradores, analisando a adesão aos programas de educação corporativa oferecidos pelas organizações do setor farmacêutico tanto na forma presencial como on-line. Pretende-se ainda, complementarmente, identificar práticas de educação corporativa mais utilizadas no setor e compreender as principais necessidades dos colaboradores em relação aos processos de aprendizagem oferecidos. O presente trabalho fez uso de uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória. A pesquisa teve como público-alvo os colaboradores de indústrias farmacêuticas diversas, localizadas no Brasil. Foram consideradas empresas de capital nacional e estrangeiro. Essa população foi dividida em dois grupos: profissionais atuantes nas áreas de recursos humanos ou de treinamentos técnicos e profissionais atuantes nas demais áreas da empresa, sejam nas áreas de suporte ou de negócio. Nenhum profissional entrevistado possuía menos de 6 meses de tempo de serviço na empresa e 60% deles estava na organização há 3 anos ou mais. A coleta de dados foi feita por entrevistas estruturadas, contendo perguntas abertas diretas e indiretas. As entrevistas realizadas com o público de recursos humanos buscavam cumprir o objetivo específico de identificar as políticas, práticas e estruturas de educação corporativa mais utilizadas no setor. Já as entrevistas com os demais públicos buscavam captar as principais necessidades

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Indicadores Relevantes A primeira parte da entrevista consiste no entendimento dos tipos de treinamentos, cursos e outras práticas de educação corporativa que existem na empresa do profissional em questão. Todos os entrevistados responderam que existem tanto treinamentos obrigatórios quanto treinamentos eletivos nas organizações em que trabalham. Durante os relatos pode-se notar que, ao discutir temas relacionados aos modelos de educação e processo de aprendizagem, os participantes citavam naturalmente aspectos da sua rotina de trabalho. Os critérios de elegibilidade para a participação dos treinamentos, onde é necessária alguma autorização ou inscrição prévia, costumam ser relacionados ao cargo, divisão salarial ou avaliação de potencial do colaborador. Em alguns relatos é possível captar uma insatisfação de alguns programas serem exclusivos para cargos de liderança. Para onze entrevistados (84%) a percepção dos respondentes demonstra que os critérios são claros. Foi observado que, de acordo com as respostas, as estratégias de objetivo de educação parecem ser adequadas aos critérios de elegibilidade (EBOLI, 2002). “Na minha opinião os critérios são claros. Eu percebo que existe uma divisão por GS (grade salarial), cargo e área técnica.” Fonte: Relato do entrevistado AG – 3 “Os critérios são justos, mas deviam ser mais claros. Se tal prática é só para liderança, explicar o porquê de ser só para os líderes.” Fonte: Relato do entrevistado AG - 10 Todos os entrevistados relatam que em suas empresas ocorre a utilização de e-learning, entretanto, a forma como é utilizado e os conteúdos que são disponibilizados variam muito em cada caso. É possível observar que, apesar de existirem cursos e-learning nas categorias de treinamentos obrigatórios e eletivos, a maior parte da utilização dos entrevistados era para os treinamentos exigidos pela área de recursos humanos ou outras áreas técnicas, com realização obrigatória. Tal como defende Abbad, Zerbini e Souza (2010), a utilização da ferramenta do e-learning pode variar de acordo com as necessidades da

organização, não sendo necessariamente mais apropriado para ações obrigatórias ou eletivas. Nesse caso, o e-learning é aplicado como uma solução para necessidades de transferir conteúdos de forma rápida e mais barata, já que aplicar treinamentos presenciais costuma ser mais oneroso em recursos financeiros e tempo. Todas as empresas mencionadas utilizam a ferramenta de plano de desenvolvimento individual (PDI). De acordo com os participantes, o uso do PDI é positivo e deve ser constantemente estimulado. O sucesso de sua aplicação, entretanto, varia muito entre as áreas, já que seu aproveitamento varia de gestor para gestor. Essa constatação é interessante, pois associa o desenvolvimento daquele funcionário, que é algo cada vez mais defendido pelas empresas como individualizado, tal como defende Mariotti e Zauhy (2013). Os autores destacam o PDI como mecanismo de conexão entre a aprendizagem individual e coletiva, discussão presente também em Argyris e Schön (1996). “A aprendizagem individual determina a aprendizagem coletiva, a qual determina a aprendizagem individual” (MARIOTTI; ZAUHY, 2013, p. 5). De acordo com as respostas, as expectativas da aprendizagem dos funcionários variam, no que se refere ao conteúdo que será apresentado durante os treinamentos. Seis entrevistados (46%) declaram que, em casos onde o treinamento não é muito específico, as expectativas não são claras ou dependem do conteúdo. “Na maioria das vezes as expectativas são claras, mas as vezes são muito subjetivas.” Fonte: Relato do entrevistado AG - 3 “Depende. Existem situações em que o objetivo é bem específico, quando a intenção da organização está bem clara, mas as vezes isso não ocorre.” Fonte: Relato do entrevistado AG - 4 Quando questionados sobre os fatores de estímulo na aprendizagem por meio de treinamentos presenciais, os principais elementos citados foram: os conteúdos do

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programa (5 relatos), que são mais profundos e explorados; a interação com outros participantes e instrutor do treinamento (3 relatos); e o instrutor que facilitará o programa (3 relatos), seja algum colaborador interno que possui conhecimento diferenciado sobre o tema, ou alguma consultoria externa renomada. Barros observa retorno semelhante em sua pesquisa, indicando que “a aprendizagem é facilitada quando há maior disponibilidade de tempo, de acesso a informações, interação com as pessoas e fazer o que faz sentido, o que demonstra ser um estímulo a mais aprendizagens, para ampliar o prazer de conhecer” (BARROS, 2002, p. 30). Como fatores que podem atrapalhar ou desestimular o aprendizado pelos treinamentos presenciais, os entrevistados indicaram: tema do treinamento, quando está desconectado com a realidade profissional daquele participante, que por sua vez pode não possuir nenhum tipo de conhecimento prévio sobre o assunto (5 relatos); custo do programa, que normalmente é um valor elevado (4 relatos); a indisponibilidade de agenda, já que alguns treinamentos tem duração de várias horas ou até mesmo dias, impossibilitando o funcionário de realizar plenamente algumas de suas atividades diárias (3 relatos). Barros (2012) também assevera de forma semelhante pelos relatos de seus respondentes em relação aos obstáculos de aprendizagem. Pelo resultado das entrevistas, o desestímulo aos métodos de aprendizagem à distância estão conectados à falta de alguns recursos, em comparação com os métodos tradicionais. Dentre as respostas, os fatores mais observados são: conteúdo superficial (4 relatos), já que os temas são explorados de maneira mais básica em comparação com treinamentos presenciais; a falta de interação entre os alunos ou com o instrutor (3 relatos); e possíveis problemas com a conexão e recursos tecnológicos necessários, que podem não ser adequados para a conclusão daquela atividade (3 relatos), principalmente em regiões mais remotas do país. Apesar de nenhum dos respondentes ter apresentado relatos sobre ferramentas de e-learning cujas funcionalidades permitam a interação dos participantes em tempo real com outros participantes ou instrutores, existem diversos produtos no mercado com essas características. Gomes (2005) reforça que tanto nos modelos blended quanto EAD, a interatividade e a colaboração são fatores de cada vez mais maior importância e utilização no meio, já que a evolução tecnológica dos sistemas propicia uma melhoria contínua nesse quesito.

“A falta de interação e possibilidade de ter distrações. Também acho que alguns e-learning são superficiais, entediantes ou até infantis às vezes. Sinto que alguns e-learnings são muito focados no ‘básico’ da coisa.” Fonte: Relato do entrevistado AG - 7 A visão de que há um forte vínculo entre as práticas de educação corporativa e o desempenho dos funcionários é unânime entre os entrevistados. Independentemente do tema trabalhado, os respondentes esclarecem que sempre é possível aprender e, com isso, aplicar novos conhecimentos no trabalho e torná-lo mais eficaz. “Os temas são estritamente interligados. A educação corporativa trás ferramentas que são necessárias para que o colaborador desempenhe suas habilidades em plenitude.” Fonte: Relato do entrevistado AG - 3 “Sem dúvida, principalmente quando diz respeito a assuntos que são focados a carreira, eficiência e outros conteúdos que nos enriquecem de uma forma geral e não somente em assuntos específicos. Sinto uma forte conexão com minha entrega, mesmo quando não é um treinamento específico” Fonte: Relato do entrevistado AG – 7 Foi solicitado aos respondentes que realizassem uma breve avaliação do que é atualmente disponibilizado em termos de educação corporativa nas empresas em que trabalham. Para facilitar a análise, foram feitas duas perguntas: uma sobre o que é praticado em métodos presenciais e outra sobre os métodos de EAD, com foco em e-learning. Os respondentes deveriam avaliar pontuando cada uma das categorias entre 1 a 5, sendo 1 como péssimo, 2 como ruim, 3 como regular, 4 como bom e 5 como excelente, baseado no modelo Likert.

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Tabela 2 – Avaliação da educação corporativa (Áreas Gerais)

empresas pesquisadas, existe apenas para a força de vendas, enquanto em outros casos, é disponibilizada para todos os públicos. Ainda assim, essa ferramenta não é percebida como um método de aprendizagem efetivo e prestigiado. Na maior parte dos relatos, a força de vendas é a maior utilizadora dessa ferramenta, porém nas áreas mais tradicionais, os treinamentos presenciais ainda predominam. Algumas empresas utilizando também outras formas de EAD, como treinamentos por meio de videoconferência por exemplo.

Fonte:elaborado pelo autor com base na pesquisa

A opinião do público se divide quanto ao fato de enxergarem ou não, que os funcionários da organização em que trabalham têm clareza sobre as práticas de aprendizagem e a boa atuação em sua área de ocupação. Em algumas entrevistas, os participantes afirmavam com certeza que a maior parte das áreas tinha esse entendimento, enquanto que em outras, os respondentes declaravam que isso ainda é algo distante da sua realidade. Houveram duas divergências de participantes de mesmas empresas, indicando diferenças entre os públicos pelos quais os profissionais de RH entrevistados são responsáveis ou um possível problema de percepção.

Principais Aspectos Mapeados / Identificados Esses resultados demonstram que há uma maior satisfação dos respondentes em relação aos cursos presenciais quando comparados aos programas e-learning. O desvio padrão encontrado nas avaliações do e-learning é ligeiramente superior, indicando maior dispersão nas respostas. Na última pergunta do questionário, os entrevistados foram questionados sobre a importância da educação corporativa na diferenciação entre concorrentes de um mesmo mercado. Doze participantes (92%) declararam que as práticas de educação corporativa são fatores que podem se consolidar como vantagem estratégica, tanto pelo aspecto técnico quanto pelo comportamental. Após a análise das áreas gerais, a próxima etapa do trabalho foi entender a opinião dos profissionais que atuam na área de recursos humanos. Tal como observado nos relatos dos entrevistados da categoria de áreas gerais, todos os participantes da categoria de recursos humanos identificaram a existência de treinamentos eletivos e obrigatórios nas organizações em que trabalham. Os treinamentos eletivos tem baixa adesão, segundo o grupo de recursos humanos. Pelos relatos, podemos observar que em alguns casos os funcionários não compreendem o valor do que é oferecido ou não se interessam pela dificuldade de conciliar sua realização com outras atividades. De acordo com o público de recursos humanos, todas as empresas farmacêuticas usadas como base para a pesquisa utilizam e-learning. A ferramenta de aprendizado online pode variar bastante em relação ao seu uso. Em uma das

Por fim, na última pergunta, foi discutido o que poderia melhorar no que é oferecido atualmente em educação corporativa. Apesar de também terem respondido de forma dispersa, é possível constatar alguns alinhamentos nos relatos. A ideia principal é que as áreas que lidam com esse tema precisam trabalhar uma ressignificação do que é aprendizagem e de como seus benefícios podem ser ampliados e disseminados pela organização. Para que isso ocorra, segundo os entrevistados, a área de recursos humanos deve ser mais próxima do negócio para entender com detalhes, quais as necessidades do negócio e como as atender. “As pessoas olham muito para as tendências. É necessário ter uma avaliação mais cética sobre as práticas do mercado, já que as vezes isso pode não ser o que você precisa naquele momento. Também é necessário esclarecer os conceitos adotados nos programas, ou seja, o que de fato você está focando com os programas de educação.” Fonte: Relato do entrevistado RH - 3

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“Existe a necessidade de se criar um mindset de aprendizagem. O aluno adulto aprende baseado na real necessidade daquele conteúdo. As empresas precisam reforçar o conceito de desenvolvimento de pessoas, por meio da educação e busca de oportunidades de atingimento de potencial.” Fonte: Relato do entrevistado RH - 4 Considerações Finais Apesar de não ser um assunto tão novo, o número de universidades corporativas não cessa de crescer, independentemente do setor ou geografia. Esse crescimento é seguido também pelo volume de publicações e estudos sobre o assunto, construindo por fim, um arcabouço que evolui ano após ano, já que a forma como as organizações criam e estimulam o aprendizado é singular. Conforme os objetivos do negócio se atualizam, as organizações adequam seus esforços, dentro de suas realidades, para alcançar as demandas de aprendizagem e desenvolvimento que almejam para o atingimento de suas metas. No segmento farmacêutico, isso não é diferente. Ao analisar os relatos extraídos da pesquisa, é possível constatar que as práticas de educação corporativa existentes no setor são semelhantes. As principais diferenças entre o que é oferecido sobre o tema no mercado farmacêutico brasileiro, tratam-se de variações da maturidade dos programas entre as empresas, já que algumas estão mais à frente que outras, seja pelo capital investido, seja por possuir uma gestão que valoriza mais a aprendizagem. Quanto aos fatores de estímulo, identificou-se uma clara divisão entre programas presenciais e programas de educação a distância e e-learning. Os fatores de estímulo observados pelos colaboradores para programas presenciais são relacionados a uma percepção de maior qualidade técnica e outras vantagens, como por exemplo, a comunicação de forma física em tempo real com outros participantes. Os pontos positivos da EAD e e-learning relacionam-se à praticidade maior, dado o acesso remoto em diversas plataformas, com flexibilidade de horário e maior autonomia.

Os obstáculos que desestimulam os respondentes também variam entre as modalidades de educação. Para os presenciais, aparecem em torno do alto custo das ações e da indisponibilidade de agenda para conciliar as demandas da rotina com os eventos de treinamento, que costumam dispender de várias horas ou até mesmo dias. Para as práticas de EAD e e-learning, existe uma maior amplitude de fatores. De forma geral, os conteúdos são percebidos como inferiores em qualidade quando comparados às práticas presenciais. Os respondentes também pontuam a falta de interação ao vivo com o instrutor e outros alunos, problemas que alguns colaboradores tem para administrarem a autonomia e o ritmo do aprendizado individualmente e problemas técnicos no acesso aos conteúdos, provenientes da precariedade de elementos físicos e estruturais da tecnologia da informação utilizada, como por exemplo, conexão de internet em algumas regiões do país ser incapaz de suportar os treinamentos propostos. 11 Outro ponto que chama a atenção é a falta de modelos mais avançados de avaliação das práticas. Ao revisitarmos o modelo clássico de Kirkpatrick, fica claro que, passados mais de trinta anos de sua origem, sua aplicação ainda é custosa. Isso é destacado nessa análise, já que das vinte empresas pesquisadas, 90% ainda continuam na simples avaliação de reação, sem fazerem uso de avaliações mais complexas e úteis. Os principais desafios apontados pelo público de recursos humanos são relacionados ao processo de integração das ações e sobre a necessidade de levantamento de recursos para a aplicação dos programas. O desafio de integração refere à necessidade de vincular os programas em escala nacional ou internacional, considerando conteúdos semelhantes em diferentes áreas, negócios ou geografias, já que grande parte das empresas em que trabalham são multinacionais e compreendem públicos de suporte, fábricas e força de vendas. Em relação aos orçamentos constantemente reduzidos, é cada vez mais exigido uma precisão cirúrgica quanto às necessidades do negócio e maior efetividade dos programas de educação, devido ao amplo acesso a cada vez mais conteúdo, de forma muito rápida e sem necessariamente inferir em grandes custos. Cada vez mais deve-se trabalhar com a percepção de valor do colaborador para o que está sendo oferecido e indicar os ganhos que são possíveis a partir daquele processo de educação quando concluído.

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GAVETTI, Giovanni et al. The behavioral theory of the firm: Assessment and prospects. Harvard Business School, The Academy of Management Annals, Vol. 6, No.1, 1-40, June 2012.

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C APÍTULO 12

Tecnologias como Apoio do Processo Educacional

Resumo Este capítulo contém os artigos que relatam exemplos de uso de tecnologias como apoio do processo educacional, na academia e/ou no corporativo, bem como busca esclarecer quais os desafios do processo de adoção de tais tecnologias nesses contextos, bem como destacar alguns dos vários ganhos passíveis de ocorrerem em termos de resultados de aprendizagem, sempre destacando que a mera adoção das tecnologias digitais de informação e educação (TDIC) não necessariamente implicam em melhoria desses resultados. O foco de desenvolvimento dos mesmos é o uso diversificado e integrado de tais recursos, procurando sempre evidenciar como foram trabalhados os aspectos sistêmicos desses exemplos. Podem ser consideradas no case o uso de plataformas de ensino a distância, tecnologias de comunicação e as diversas tecnologias digitais.

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Descritivo do Caso e Público Participante

Quebrando as fronteiras do conhecimento e transformando a educação corporativa no Itaú-Unibanco

Os casos descritos no presente estudo são baseados na utilização de duas tecnologias diferentes com o objetivo de alavancar a experiência do colaborador no processo de aprendizagem, seja rompendo barreiras geográficas ou proporcionando mobilidade durante esse processo. Apresentamos a seguir os detalhes de ambas tecnologias, aplicativo de capacitação e óculos de realidade virtual, utilizadas separadamente e em conjunto.

Autores 1. Catharine Mozer Gomes: 2. Cristiane da Graça Fidelix; 3. Giselda Dariolli

Resumo Atualmente, o que distingue a maioria das empresas bem sucedidas é a maneira como administram seus recursos humanos. O que sustenta as diferenças no mercado, está no talento das pessoas que formam esta empresa e, mesmo diante da dispersão geográfica, é necessário observar sua cultura e forma de atuação, o que muitas vezes é resultado das experiências de aprendizagem que o mesmo teve oportunidade de vivenciar e incorporar em seu dia a dia. O objetivo desse trabalho é apresentar a experiência do Itaú Unibanco na utilização de duas tecnologias que favoreceram o processo de aprendizagem dos colaboradores: aplicativo de capacitação e óculos de realidade virtual. No decorrer deste artigo, apresentaremos exemplos da aplicação de ambas tecnologias separadamente e em conjunto, além dos respectivos benefícios e resultados obtidos até o momento.

Palavras-chave Tecnologia; Aprendizado; Inovação; Experiência; Engajamento

O aplicativo de capacitação foi desenvolvido com a parceria de um fornecedor em 2016, inicialmente para atender a realidade de uma área comercial que passava por uma mudança no modelo de atuação, onde os colaboradores começaram a ter mais mobilidade, ficando mais próximos dos clientes e menos tempo no local físico de trabalho. Com o aplicativo de capacitação foi possível disponibilizar conteúdos de forma remota, proporcionando ao colaborador a gestão do autodesenvolvimento de onde estivesse, sem a necessidade de voltar para a seu local de trabalho. Na sua fase piloto, que durou aproximadamente três meses, o aplicativo foi utilizado apenas pela área já mencionada, contando com um total de dois mil usuários. Hoje o aplicativo conta com aproximadamente três mil usuários, de seis diferentes áreas, onde o modelo de negócio é pautado em grande parte na mobilidade dos colaboradores. Com navegação rápida e intuitiva, no aplicativo o colaborador tem acesso a vídeos, apostilas e quizes para testar o seu conhecimento, tudo de forma customizada de acordo com sua necessidade. Adicionalmente, também é possível informar a existência de novos conteúdos na plataforma ou outras informações relevantes através de notificações instantâneas, tornando esse processo de comunicação mais simples e ágil. O óculos de realidade virtual, pautado na "Metodologia de Educação Imersiva em Primeira Pessoa (MEIP)", começou a ser utilizado na organização em 2017, com o objetivo de proporcionar experiências educacionais distintas e romper fronteiras geográficas nesse processo. Utilizamos primeiramente essa tecnologia em uma área comercial, com foco em imersão digital onde possibilitávamos que os colaboradores conhecessem áreas parceiras que ficavam geograficamente longe, sendo que essa ação foi de grande relevância pois a área conseguiu expandir o conhecimento das áreas parceiras, com deslocamento zero e com a possibilidade

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de se sentir, de fato, recebida pela outra área, com a experiência que o vídeo de realidade virtual proporciona. A utilização do óculos é extremamente simples, sendo necessário apenas acoplar um smartphone no óculos específico de realidade virtual e abrir o aplicativo que contém o conteúdo que será passado. Após isso, basta o colaborador colocar os óculos e navegar pelos locais e informações disponíveis, tudo de forma intuitiva, descontraída e dinâmica. Atualmente utilizamos essa tecnologia em 3 diferentes áreas e com 8 diferentes conteúdos, sempre motivados pela quebra de barreiras geográficas ou simplesmente pela intenção de aumentar o contato dos nossos colaboradores com novas tecnologias, tornando sua experiência digital mais completa. Além da utilização de forma separada das duas tecnologias, também utilizamos as duas em conjunto em duas áreas de negócio diferentes, buscando proporcionar aos nossos colaboradores a experiência de aprendizado mais completa possível. No primeiro exemplo, a área comercial possui atuação focada essencialmente em campo, sendo que eles não possuem acesso todos os dias a um espaço físico de trabalho. Com isso, o aplicativo de capacitação surgiu como uma forma de levar conteúdo para esses colaboradores, fazendo com que eles conseguissem se capacitar mesmo em deslocamento entre clientes, maximizando o tempo deles no dia a dia. O óculos de realidade virtual por outro lado foi essencial para garantir ao público de fora de São Paulo a experiência de estar em um dos nossos polos administrativos e conhecer mais sobre a nossa história e as obras de arte que fazem parte da rotina de todos que trabalham no Itaú Unibanco. Além de ser uma experiência nova, proporcionou também a sensação de maior pertencimento à nossa instituição e conhecimento de aspectos fundamentais que fazem parte da nossa cultura.

para conversar com o presidente. Além disso, em uma conversa descontraída no café, ele conhece um pouco sobre a área, sobre o mercado de atuação e sobre os principais produtos e soluções. Tudo isto, em menos de dez minutos e de forma muito descontraída e inovadora. Indicadores Relevantes A utilização das tecnologias mencionadas foram pautadas sempre no objetivo de levar uma experiência de educação completa e efetiva aos colaboradores. É possível perceber que ambas práticas estão alinhadas a dois fatores de sucesso importantes para a educação corporativa, sendo eles, de acordo Eboli (2002, p. 195), a “Intensiva utilização de tecnologia aplicada à educação: Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar” e o papel de “Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura”. Para acompanhar efetivamente o sucesso da utilização das duas tecnologias, relacionamos a seguir os principais indicadores acompanhados até o momento. Primeiramente, foi observado que com a utilização do aplicativo para capacitação houve um aumento relevante em relação ao número de acessos a conteúdo em comparação com outras plataformas antes utilizadas. O gráfico número 1 mostra esse comportamento, com base na quantidade de acessos a conteúdo do público piloto de Dez/2016 a Março/2017.

No segundo exemplo, outra equipe comercial, buscava uma forma de otimizar o tempo da integração dos novos colaboradores, ser mais eficiente na comunicação e que o colaborador de fato, se sentisse inserido na cultura, incluindo um bate papo com o presidente. Com esta oportunidade, preparamos um bem vindo digital, onde o processo de integração do colaborador começa na imersão digital com o óculos, tendo ele a oportunidade de ser recebido por um colega virtual, que faz um tour no CEIU (Centro Empresarial Itau Unibanco) e leva este novo colaborador

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Gráfico 1 – Número de acessos a conteúdos no Aplicativo x outras plataformas

satisfação através de depoimentos qualitativos que mostram a importância da experiência para os participantes. Abaixo incluímos alguns trechos: “Com a experiência do óculos foi possível conhecer a grandeza da empresa que estamos entrando, foi muito bacana e valeu muito a pena. Impactou de forma positiva”. “Achei muito criativo, uma forma diferente de apresentar a organização e conseguir manter a atenção de todos. Não foi algo maçante, foi rápido e objetivo. A linguagem também estava jovem, não foi algo formal, criou uma identidade com a gente, principalmente o óculos de realidade virtual que muitos nunca tinham nem visto”. “Toda vez que você entra para uma empresa, há um pouco de frio na barriga por não saber como será acolhido, mas perceber que pensaram em nós para desenvolver isto é muito bacana. E ainda, muitos vieram sem nenhum conhecimento na área e conhecer sobre isto no óculos, fez com que a gente percebesse que não era tão complexo como imaginávamos”.

Outro indicador relevante observado foi o aumento de conteúdos disponibilizados devido a maior agilidade na disponibilização. O tempo médio para publicação de conteúdos em outras plataformas era de aproximadamente 15 dias úteis e no aplicativo passou para 2 dias úteis. Em relação a usabilidade do aplicativo, em pesquisa interna realizada em Julho desse ano foi possível afirmar a preferência dos colaboradores por essa plataforma, sendo que 72% afirmaram que o aplicativo é a melhor plataforma de capacitação disponível atualmente. Além disso, conseguimos mapear algumas preferências e tendências de utilização, como o acesso em deslocamento entre clientes, dia da semana e horário de maior acesso. Em relação a utilização do óculos de realidade virtual, a medição de sua efetividade através de indicadores acaba sendo dificultada devido a subjetividade inerente à utilização da ferramenta. Atualmente conseguimos medir sua efetividade e

As falas acima refletem a percepção de aproximadamente 239 pessoas que utilizaram o óculos de realidade virtual em um dos nossos programas de capacitação. Fica clara a relevância e impacto gerado pela utilização das duas tecnologias, sendo que seus benefícios são reforçados na fala abaixo: Graças à realidade virtual, a aprendizagem virtual tem impactado fortemente a maneira de as empresas renovarem seus tradicionais centros de treinamento, mostrando muito eficazes em: estimular as pessoas ao aprendizado contínuo, estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de autodesenvolvimento; favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional; fazer com que as pessoas aprendam mais sobre o negócio da empresa; melhorar a comunicação interna e externa; ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de agregação de valor: fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade e etc; melhorar significativamente o serviço aos clientes; diminuir os custos com treinamento e aumentar a produtividade. (EBOLI, 2002, p. 195)

No próximo tópico são relacionados os principais resultados observados até o momento e possíveis desdobramentos da utilização de ambas tecnologias.

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Principais Aspectos Mapeados / Identificados

Gráfico 2 – Faixa etária usuários aplicativo de capacitação e óculos de realidade virtual

Com base na experiência e observação das presentes pesquisadoras em relação à utilização das duas tecnologias, em conjunto com os dados e indicadores apresentados até o momento, é possível constatar que a principal inovação do aplicativo de capacitação e do óculos de imersão virtual é proporcionar, através do uso de tecnologias digitais, a possibilidade de experiência do usuário em primeira pessoa, fazendo o colaborador imergir na atividade e se apropriar do conhecimento rapidamente. Isso ocorre porque ele tem a oportunidade de visualizar de forma mais próxima e tangível o desenvolvimento de conteúdo, seus princípios, as ferramentas utilizadas do dia a dia, o desenvolvimento dessa atividade e sua finalização, contando com elementos virtuais de apoio pedagógico inseridos na própria ferramenta. É possível perceber com base nos indicadores quantitativos e qualitativos apresentados que os colaboradores que vivenciaram as duas tecnologias estão abertos a novas experiências que estejam centradas em suas necessidades, fornecendo novas oportunidades de aprendizado. Isso com certeza abre novas perspectivas para nossa atuação enquanto educação corporativa. Observando os indicadores de faixa etária presentes no gráfico 2 abaixo, fica evidente também uma quebra de paradigma no que diz respeito que apenas as gerações mais jovens estão abertas a novas tecnologias e experiências, visto que a utilização também foi constatada em faixa etária mais elevada.

Dado os aspectos relatados, é o possível perceber que no aplicativo ainda existe a possibilidade de avançarmos, em termos de aprendizado, para que o próprio usuário tenha a oportunidade de compartilhar e interagir com outras equipes comerciais, dando dicas e sendo o protagonista de casos de sucesso. No campo atual da educação isto é bastante comum e a troca de conhecimentos é muito estimulada, porém na educação tradicional das empresas isto não acontece com frequência e consequentemente muitas informações ficam sem ser compartilhadas, por falta de engajamento e de uso de ferramentas apropriadas. Acreditamos que tanto no aplicativo quanto no óculos de realidade aumentada, já iniciamos e estamos tendo grande êxito, conquistando um ambiente rico em informações cognitivas com baixíssimo custo e que será, em breve, expandido para outros negócios, por ter a possibilidade de aplicação em diversos campos da educação, seja ela técnica, comportamental ou de negócios.

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Considerações Finais No estudo para o desenvolvimento do projeto, contatamos que o mundo está em constante transformação e a importância da transmissão do conhecimento de forma eficiente também merece esta evolução. Dada esta necessidade, seguiremos trabalhando para que as tecnologias e metodologias aplicadas como ferramentas de aprendizagem, possibilite enriquecer o aprendizado atual não só como a oportunidade do conhecimento na palma da mão (aplicativo) e a exploração de localidades distantes (óculos), mas também como possibilidades de simulação e execução de atividades em ambientes que não poderiam ser replicados em sala de aula/treinamento. Oportunidade também de conhecer e manipular objetos virtuais que não estarão à disposição fisicamente e interações com a plataforma de aprendizagem, para que além de gerar conhecimento, o colaborador possa compartilhar suas práticas e ensinamentos. Outro dado importante que foi percebido com o estudo, é o desafio que temos com a retenção da atenção do colaborador para aprendizado. Com recursos didáticos ultrapassados, cada vez mais competimos com um universo de possibilidades de distrações e por este motivo devemos garantir que as experiências que nossos colaboradores tem fora da organização, especialmente relacionadas à tecnologia e inovação, sejam transportadas para o aprendizado. Essa foi a nossa missão com os exemplos apresentados no presente artigo, buscando engajar e envolver os colaboradores para algo que possa contribuir para sua carreira e desenvolvimento de novos negócios, mas que também traga uma experiência incrível e inovadora. Temos ciência de nosso desafio e sabemos que ele não para por aqui, precisamos constantemente estarmos atualizados, criar interesse, significado e produzir sentimentos e emoções de forma a colocar a atenção e concentração dos nossos colaboradores, nas atividades propostas para treinamento. Referências bibliográficas EBOLI, Marisa et. al. As Pessoas na Organização – O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. São Paulo. Editora Gente. 2002.

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F ICHA T ÉCNICA

Descritivo do Caso e Público Participante

A Educação Corporativa como Vantagem Competitiva das Inovações Tecnológicas na Universidade Corporativa do Banco Brasileiro

Em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, no qual as inovações tecnológicas têm transformado cenários, muitas vezes de forma disruptiva, a capacitação se faz essencial. Comum a tantas transformações, o capital humano é, e sempre será, “valioso, raro, difícil de imitar e insubstituível” (Yeung et al,1999).

Autores 1. Iviane Kuchpil Susi; 2. Elyziane Cibele Trentin de Nadai; 3. Juliano Lima Soares

Resumo O presente artigo buscou apresentar como o Banco Brasileiro tratou a Educação Corporativa no decorrer de sua história, especialmente por ser uma organização de economia mista, tendo como ingresso de profissionais o concurso público. Neste intuito, foram analisados os dados referentes ao principal meio pelo qual o banco dissemina e desenvolve seus profissionais, a Universidade Corporativa. Ao estudá-la, foi analisado seu histórico, bem como as inovações tecnológicas que ela sofreu e sua influência na construção dos cursos fornecidos aos profissionais, sendo eles presenciais ou a distância. Os construtos utilizadas na pesquisa envolvem a) Educação Corporativa, b) Universidade Corporativa e c) Visão Baseada em Recursos. O trabalho se justificou por ser um tema prioritário à Estratégia Corporativa da companhia e academicamente relevante. Os principais achados apontam que a Universidade Corporativa constitui um recurso estratégico para o efetivo posicionamento da empresa na indústria financeira, contribuindo para o fortalecimento de sua imagem institucional.

Palavras-chave

As grandes corporações, no intuito de agilizar o processo do aprendizado e, cientes deste capital que possuem, lançam mão da Educação Corporativa, para que seus colaboradores tenham acesso ao aprimoramento de competências. Para Moraes e Eboli (2010), “a Educação Corporativa não cumpre apenas seu papel de capacitar pessoas, mas também de acelerar as mudanças do interesse e necessidade das organizações nas quais irá atuar”. Diante de tal cenário (busca por maior competitividade, profissionais mais capacitados, redução de custos operacionais e do absenteísmo) as empresas necessitam criar alternativas eficazes e vantajosas para a construção de competências organizacionais e individuais, utilizando a Educação Corporativa (EC). Em todos os setores, as organizações bem sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz. Sendo assim, o conhecimento tornou-se recurso econômico. Eboli (2004) acrescenta que ele também pode ser uma fonte de vantagem competitiva para as empresas que visam um desenvolvimento sustentável, fortalecendo a inteligência empresarial e o seu desempenho. Neste contexto, o Banco Brasileiro, retratado aqui, por tratar-se de economia mista, cujo ingresso se dá por concurso público, não tem a possibilidade de selecionar funcionários no mercado, como seus concorrentes privados. Desta forma, seus gestores necessitam compreender as fragilidades de seus colaboradores frente às necessidades (do cargo ocupado). Desta forma, são criados programas de treinamento, nos quais os conteúdos são dosados de forma homeopática para a formação das competências essenciais a estes profissionais, através de sua Universidade Corporativa (UC).

Visão Baseada em Recursos; Educação Corporativa, Universidade Corporativa. Segundo Eboli (2004), nos Estados Unidos os setores que se destacam na implantação de Universidades Corporativas são o automobilístico, tecnologia de

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ponta, saúde, serviços financeiros, telecomunicações e varejo. No Brasil, esse conceito teve início na década de 90, devido a um mercado mais globalizado que obrigou as empresas a qualificarem seus colaboradores continuamente, para criar um diferencial competitivo; em 2003/2004 eram em torno de cem organizações brasileiras e multinacionais, do setor público e privado, a adotarem sistemas de educação continuada, dando destaque ao setor financeiro que aparece como grande investidor dessa tendência. Em sintonia com o cenário atual, a organização aqui retratada integra o ranking formado por outras instituições do mercado de finanças como o Grupo Santander, Caixa Econômica e Visa do Brasil - que já implantaram seus sistemas de Educação Corporativa. Segundo Eboli (2004), essa quantidade de Universidades Corporativas no setor financeiro comprova que quanto maior a concorrência no setor, maior a necessidade de se diferenciar pela qualificação das pessoas. Traçado o cenário da Educação Corporativa a nível nacional, alinhado ao uso da tecnologia para obter tal fim, é possível investigar o processo de inovação tecnológica desenvolvido pelo Banco Brasileiro para implementar a sua Universidade Corporativa, bem como sua contribuição para o fortalecimento da vantagem competitiva, ao promover o desenvolvimento de competências por meio da sistematização de ações de Educação Corporativa. O objetivo geral da pesquisa buscou descrever o desenvolvimento e contribuições da Universidade Corporativa na organização investigada. Para alcançar o objetivo principal, tem-se os seguintes objetivos específicos: a) Estabelecer a relação teórica entre Educação Corporativa e vantagem competitiva; b) Investigar as ações educacionais do Banco Brasileiro, em alinhamento à Estratégia Corporativa; c) descrever quais foram as tecnologias utilizadas para a consolidação da Educação Corporativa; d) Apresentar os contribuições e resultados organizacionais gerados pela UC.

Indicadores Relevantes Visão Baseada em Recursos A estratégia do Banco Brasileiro, de aprimorar a competência de seu corpo funcional via Educação Corporativa - já que se trata de instituição de economia mista com ingresso via concurso público -, encontra eco na Visão Baseada em Recursos (VBR). Os estudos sobre VBR tiveram início com os trabalhos de Birger Wernerfelt (1984), economista e teórico de gestão dinamarquês, e do professor Jay Barney (1986) e serviram de base para diversos estudos que abordam o desempenho das organizações. Tal construto surgiu como um novo paradigma na análise estratégica, tendo sua base no ambiente interno da organização, em que esta é analisada sob a perspectiva dos recursos que a compõem (Oliveira; Kovacs, 2006). As autoras afirmam que a VBR permite transformações na interação da estratégia com a estrutura da empresa, embora a estratégia tenha sido apresentada apenas como forma de alocação de recursos. Contudo, com mais frequência tem-se dado atenção aos mecanismos internos da organização que lhe possibilitam alcançar vantagem competitiva. Dentre esses recursos destacam-se os ativos intangíveis, considerados por Barney (1991) como recursos estratégicos que possuem características específicas, inimitáveis e insubstituíveis, possibilitando que a empresa venha a gerar diferencial competitivo (Perez; Famá, 2006) e criação de valor (Colauto et al., 2009). Wernerfelt (1984) define os elementos internos como todos os ativos tangíveis e intangíveis, que podem ser representados pelas máquinas, marcas, atributos, competências, procedimentos eficientes, além de outros, Barney (1991) acrescenta que, quando combinados os tangíveis e intangíveis, esses recursos e competências controlados pela empresa proporcionam a criação e aplicação de estratégias eficazes que proporcionem melhorias organizacionais em longo prazo. Becerra (2008) afirma que a VBR tem se destacado na fundamentação da vantagem competitiva a partir das características individuais desses recursos e capacidades. Barney (1991) apresentou os seguintes atributos de identificação de recursos estratégicos: valioso, raro, insubstituível e inimitável. Os ativos intangíveis

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possuem características singulares, possibilitando que a empresa se diferencie das demais (Perez; Famá, 2006), proporcionando-lhe vantagem competitiva (Carvalho; Kayo; Martin, 2010) e criação de valor. Além disso, os ativos intangíveis não são comercializáveis e, na maioria das vezes, são produzidos internamente, cujo processo os torna específicos, raros e de difícil imitação (Villalonga, 2004; Carvalho; Kayo; Martin, 2010). Nesse sentido, o acréscimo do desempenho pode fazer com que a empresa aumente o valor de mercado, tornando este superior ao valor contábil, aumentando, assim, o grau de intangibilidade (Carvalho; Kayo; Martin, 2010). Percebe-se, desse modo, que os ativos intangíveis possuem os critérios necessários e suficientes para serem considerados estratégicos, conforme aponta a VBR. Com a valorização do capital intelectual nas organizações, busca-se identificar instrumentos que auxiliem na contabilização dos valores intangíveis visto que esses representam questões dinâmicas que criam diferenciação. Wernerfelt é conhecido pela "A Resource-based View of the Firm" que é um dos mais citados trabalhos nas ciências sociais, baseado na premissa de que as empresas são heterogêneas. Este artigo, que caracteriza as diferenças sustentáveis (recursos), sugere que estratégias competitivas ótimas se baseiam em alavancar o excesso de capacidade desses recursos e descreve como os recursos atuais podem ser usados para desenvolver novos. Professor de Gestão Estratégica na Universidade de Queensland Business School, Manuel Becerra (Ph.D. Maryland), teve sua pesquisa focada na Visão Baseada em Recursos (VBR) utilizada para explicar a sustentabilidade das vantagens competitivas com base nas características dos recursos individuais, mas menos para entender a rentabilidade da empresa e as razões pelas quais os lucros podem surgir. O seu artigo investigou as três condições para um conjunto de recursos para criar coletivamente maiores retornos que eles exigem da empresa, resultando em lucros acima do normal para seus acionistas. Estas condições de rentabilidade são (a) incerteza de valor, (b) especificidade de recursos, e (c) inovação em nível de empresa. Já, Barney, em 1991, desenvolveu um quadro simples para diferenciar entre vários tipos diferentes de desempenho da empresa, ou seja, desvantagem competitiva, competitividade competitiva, vantagem competitiva temporária e vantagem

competitiva sustentada, identificando os atributos de recursos e capacidades que os tornariam onerosos imitar. Este quadro passou a ser conhecido como o VRIO (valioso, raro, custoso para imitar, e explorado pela Organização). Defende que os recursos que não aumentam as receitas de uma empresa ou diminuem seus custos são conhecidos como não valiosos e são uma fonte de desvantagem competitiva. Recursos que são valiosos mas não raros são conhecidos como uma fonte de paridade competitiva. Já os recursos que são valiosos e raros podem ser uma fonte. Orquestrar estes recursos de forma otimizada e que gere vantagem competitiva, é parte importante na elaboração da Estratégia Corporativa das organizações. Estratégia Corporativa do Banco Brasileiro De acordo com Mintzberg e Quinn (1991), estratégia “é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso”. Na Estratégia Corporativa 2017-2021 do Banco Brasileiro foram definidos cinco desafios estratégicos: 1) Rentabilidade, Gestão de Riscos e de Capital; 2) Experiência dos Clientes; 3) Transformação Digital; 4) Gestão de Pessoas e 5) Gestão do Conhecimento. Com exceção de “Rentabilidade, Gestão de Riscos e de Capital” e “Experiência dos Clientes”, nota-se que os demais direcionadores da estratégia convergem e estão alinhados com a inovação em sua Educação Corporativa. Educação Corporativa Ao realizar um levantamento preliminar do que já foi escrito sobre educação corporativa, desponta na área de Educação Corporativa o nome de Eboli, doutora em Administração e organizadora do livro Educação Corporativa – Fundamentos, Evolução e Implantação de Projetos", um dos vencedores do Prêmio Jabuti 2011 na categoria "Economia, Administração e Negócios”. A autora possui também inúmeros artigos em periódicos, nos quais aborda os aspectos intrínsecos às Universidades Corporativas no Brasil.

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No campo da Educação e Tecnologia, que engloba a Educação a Distância, destaque para os artigos e livros de Morán, doutor em Ciências da Comunicação pela USP, que afirma que “Quanto mais avançam as tecnologias, mais a educação precisa de pessoas humanas, evoluídas, competentes, éticas”. Também no âmbito das relações entre educação, comunicação e tecnologias inovadoras, destaque para Kenski, doutora em Educação, organizadora e autora dos livros "Design Instrucional para cursos on-line”, "Tecnologias e Ensino Presencial e a Distância”, "Educação e tecnologias: O novo ritmo da informação” e “Tecnologia e Tempo Docente”.

de 11,6 mil bolsas de graduação, 11,9 mil de pós-graduação (lato e stricto sensu) e 6,1 mil bolsas de idiomas. Sua universidade possui diferentes modalidades (presencial, a distância, misto ou em serviço), variadas mídias (animações em flash, videoaulas, infográficos, games educacionais, e-books e mídia impressa) e oferece mais de 690 soluções de capacitação. A modalidade a distância lidera a escolha dos funcionários, conforme quadro abaixo:

Gdikian e Correia da Silva (2002) reforçam em sua obra “Educação Estratégica nas Organizações” que a Educação Corporativa é uma tendência que vem ganhando espaço no Brasil neste momento em que as antigas fórmulas de organização do trabalho, estão sendo substituídas por um novo formato de negócios baseado na criatividade, no poder de inovar processos e produtos, e de dominar tecnologias emergentes. Oliveira e Kovacs (2006), doutoras em Administração pela Universidade Federal de Pernambuco, tem como ideia central do ensaio apresentado no XIII Simpósio de Engenharia de Produção o estudo analítico da relação contingencial entre características das organizações e requisitos do ambiente, com foco específico na conexão entre estratégia, estrutura e desempenho empresarial. Principais Aspectos Mapeados / Identificados O Banco Brasileiro adotou a Educação Corporativa em 1965, através de portaria interna, que deu início à resolução definitiva do Banco de "imprimir às ações de educação, a qualidade de processo estratégico e sistemático, não apenas no organograma da empresa, mas também inserindo as atividades educativas no conjunto formal de suas funções” (Xavier, 2015). Em 8 de novembro de 2001, o banco criou a Universidade Corporativa e, desde então, tem avançado em melhorias e inovação tecnológica para atingir os objetivos da empresa em capacitação.

Em 2016, o portal da Universidade Corporativa do Banco Brasileiro apresentou 5.747.867 de acessos, com uma média de 20,62 cursos on-line por funcionário. Com a prerrogativa de ir além do universo de capacitação profissional, o Banco Brasileiro lançou em 2013 um portal de sua Universidade Corporativa voltado à família. Nele, encontram-se mais de 3 mil conteúdos ofertados sob a forma de artigos, cursos, jogos, vídeos e podcasts. Os temas transitam entre matérias escolares, educação dos filhos, saúde, viagem, culinária, artesanato e terceira idade. Destaque para o número de aposentados credenciados no ano de 2016, que foi 9.349, bem como a quantidade de acessos feitos por eles, 32.608. Já o acesso total ao portal familiar foi de 299.655.

No último ano, a organização investiu R$ 97,5 milhões em Educação Corporativa por meio de sua Universidade Corporativa. Esse investimento possibilitou a oferta

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Alinhada a um dos pilares da Estratégia Corporativa da empresa - Transformação Digital – foi disponibilizado um aplicativo de sua Universidade Corporativa, para acesso via mobile, que teve, em 2016, 26.676 downloads e 307.710 logins. No mesmo ano, foram lançados no aplicativo da universidade seis infográficos interativos. Temas relevantes como negócios e segurança foram abordados considerando a prática do dia a dia. Estes infográficos somaram mais de 1.200 visualizações, em apenas um ano, pois são possíveis de acessar via celular ou tablets. Também disponível no portal da Universidade Corporativa estão os programas “Roda Viva Banco Brasileiro”, com o mesmo formato do programa da TV Cultura e gravado em seus estúdios. No centro do cenário, diretores e vice-presidentes da empresa são entrevistados por colegas e profissionais do mercado. Na pauta, encarreiramento, risco, crédito, transformação digital, atendimento, entre outros. No escopo de qualificar funcionários para ocuparem postos executivos na organização, o Banco Brasileiro mantém o Programa de Capacitação de Executivos, desenvolvido em parceria com escolas de negócios nacionais e internacionais, como Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, MindQuest Educação S.A., Gênesis Corporation, Universidade de Chicago e a Universidade de Columbia. O programa, constituído por oito módulos de capacitação, oferta coaching para os aprovados na etapa presencial, e concomitante, aplica ações de capacitação específicas para os funcionários não aprovados na mesma etapa. Os clientes do Banco Brasileiro também são atendidos pelas ações de capacitação da empresa, que dedica um portal exclusivo de sua Universidade Corporativa para o setor público. O Portal Setor Público foi criado com o objetivo de ofertar conteúdos educacionais on-line que possam auxiliar na gestão municipal. Lançado em dezembro de 2015, este portal contabilizou em outubro do ano seguinte 5.064 cursos concluídos, 11.160 acessos totais e 2.713 acessos a itens de biblioteca e vídeos educacionais. Na mesma data, já contava com mais de 4 mil usuários, em 11 estados. Prefeitos, assessores e secretários municipais fazem parte do público-alvo do portal e acessam, além de material de formação profissional, temas específicos da gestão municipal, elaborados pelo Banco Brasileiro, em parceria com órgãos públicos

especialistas, como o Tribunal de Contas da União, o Ministério do Meio Ambiente e o Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Consideradas as plataformas variadas e os diferentes públicos atendidos, o Banco Brasileiro utiliza métricas globais que mensuram quantitativamente os benefícios negociais/ financeiros de seus programas de investimento em capital humano. São as métricas utilizadas: HCVA em T&D (Human Capital Value Added), ROI (Retorno de investimentos em RH), HEVA (Human Economic Value Added) e ROI líquido com T&D. Considerações Finais O presente artigo partiu do objetivo geral de descrever o desenvolvimento e contribuições da Universidade Corporativa na organização investigada. Com um apanhado histórico das ações implementadas, verificou-se que a organização conseguiu transformar algo que, a princípio, seria uma desvantagem em relação aos concorrentes - não poder buscar profissionais no mercado, visto que se trata de empresa de economia mista com ingresso via concurso público - em vantagem competitiva. Através de um programa completo de capacitação (que inclui bolsas de estudo para graduação, especialização, mestrado, doutorado e idiomas) e a estruturação de uma Universidade Corporativa que figura entre as melhores do mundo - tendo recebido recentemente, inclusive, o Global CCU Awards, como melhor Universidade Corporativa do mundo na categoria Inovação - o Banco Brasileiro capacita seu próprio corpo funcional, fato que cria valor para a marca e “revela” talentos internos. Foi verificado que de fato, toda a questão da valorização de sua Educação Corporativa é respaldada pela Estratégia Corporativa da empresa, fato que, por ser, na essência, top-down, caracteriza-se como processo sistêmico na companhia. No tocante às tecnologias adotadas pelo Banco Brasileiro em sua Educação Corporativa, constatou-se que elas acompanham - quando não antecipam - as inovações do mercado na área. Sejam estas as facilidades encontradas no aplicativo mobile da Universidade Corporativa; a versão do portal destinada a funcionários com deficiências visuais - lançado em 2014 ou a inovadora experiência de treinamento em Realidade Virtual, onde se permite recriar a sensação de realidade para quem está realizando o treinamento.

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Pelas métricas e números apresentados foi possível constatar que o retorno gerado pela capacitação do corpo funcional ratifica a opção da empresa em investir em Educação Corporativa.

GDIKIAN, E. A.; SILVA, M. C.. Educação estratégica nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de Educação Corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002.

Como sugestões para pesquisas futuras, sugere-se um estudo comparativo entre a Educação Corporativa do Banco Brasileiro - em especial sua Universidade Corporativa - e programas similares dos bancos concorrentes, para dilatar os dados pesquisados e traçar um panorama detalhado do tema no sistema financeiro nacional.

MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. The strategy process: concepts, contexts and cases. 2.ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991.

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F ICHA T ÉCNICA Avaliação de Resultados em Educação Corporativa: O Caso da Escola Itaú Unibanco de Negócios

Autores 1. Carolina Aparecida de Freitas Dias; 2. Lindolfo Galvão de Albuquerque; 3. Liliana Vasconcellos Guedes

Resumo O processo de avaliação de resultados em educação corporativa é um tema ainda pouco estudado, pois os modelos de avaliação criados têm como objetivo analisar as ações de treinamento. O objetivo desta pesquisa consiste em analisar como o processo de avaliação de resultados em educação corporativa é realizado, descrevendo-o e identificando fatores contextuais de influência. Foi escolhido o Itaú Unibanco para condução do estudo de caso. Assim, empregou-se a abordagem qualitativa, por meio da realização de nove entrevistas semi-estruturadas e do uso da técnica de análise de conteúdo para tratamento dos dados. Os resultados mostraram como uma organização do setor financeiro realiza esse processo, identificando fatores contextuais que podem interferir nele, tais como a criação de uma cultura de avaliação, a parceria com áreas internas e o planejamento do sistema de avaliação.

Palavras-chave Educação corporativa; universidade corporativa; avaliação de resultados.

1. Introdução A formação das pessoas dentro das organizações é um tema presente desde a criação das primeiras fábricas com o advento da Revolução Industrial. Com a evolução das organizações e de seu ambiente, as ações educacionais sofreram mudanças. As Universidades Corporativas (UC) ou Sistemas de Educação Corporativa (SECs) surgem como uma evolução do tradicional Treinamento e Desenvolvimento (T&D), fornecendo caráter estratégico à capacitação de pessoas e se tornando um dos pilares do sucesso organizacional (EBOLI, 2010). A atuação estratégica é uma das principais características da Educação Corporativa (EC) (MEISTER, 1999; VERGARA, 2000; ALPERSTEDT, 2001; EBOLI, 2004), juntamente com a ampliação do públicoalvo da EC (MEISTER, 1999; VERGARA, 2000; ALPERSTEDT, 2001; EBOLI, 2004) e com o fomento à aprendizagem contínua (MEISTER, 1999; VERGARA, 2000; EBOLI, 2010). Para alcançar uma atuação estratégica, além de alinhar-se aos objetivos organizacionais, é importante que os resultados gerados pela EC sejam monitorados e analisados para subsidiarem a tomada de decisões e para verificar se, de fato, a EC está contribuindo para o alcance dos resultados do negócio. Desse modo, a avaliação de resultados em educação corporativa passa a ser uma das maiores preocupações dos SECs (ABTD, 2010). Há poucos estudos sobre avaliação em educação corporativa; já quanto à avaliação em treinamento, existem modelos desenvolvidos desde a década de 1950. Algumas metodologias de avaliação de resultados em treinamento foram propostas por Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010), Phillips (1991), Hamblin (1978), Borges-Andrade (2006) e Fitz-enz (1995). Já quanto à avaliação de resultados em educação corporativa, foi identificado o Modelo de Produtividade de Allen e McGee (2004). Verifica-se, portanto, que o campo de avaliação de resultados em treinamento é bem desenvolvido, porém cabe analisar se esses modelos atendem a educação corporativa. O objetivo desta pesquisa é analisar como o processo de avaliação de resultados em educação corporativa é realizado, descrevendo-o e identificando fatores contextuais de influência. Este artigo está estruturado em seis tópicos: introdução, fundamentação teórica sobre educação corporativa e os modelos de avaliação de seus resultados, metodologia, resultados da pesquisa, considerações finais e referências bibliográficas.

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2. Fundamentação Teórica 2.1. Educação Corporativa: conceitos e fundamentos As Universidades Corporativas surgem quando a área de Treinamento, Desenvolvimento e Educação(TD&E) passa a assumir caráter estratégico nas organizações, devido à necessidade de capacitação de toda a sua cadeia de valor (VARGAS, 2003). A autora precursora do tema Universidade Corporativa é Jeanne Meister, que define UC como “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, afim de cumprir as estratégias empresariais da organização” (MEISTER, 1999, p. 29). A Educação Corporativa para Eboli (2010) baseia-se no objetivo principal de identificar e desenvolver as competências críticas para que a empresa atinja os resultados esperados de seu negócio e na missão de “formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.” (EBOLI, 2010, p. 149 e 150). A autora ainda define sete princípios de sucesso de um sistema de educação corporativa (SEC), alinhando a eles suas respectivas práticas (EBOLI, 2004), sendo que no princípio sustentabilidade são evidenciadas as práticas que poderão dar suporte para que o SEC se mantenha. Uma dessas práticas é a implantação de um sistema métrico para avaliar seus resultados. 2.2. Avaliação de resultados em educação corporativa A avaliação de resultados em EC é um tema pouco estudado, dessa forma, na revisão de literatura foi encontrado apenas um modelo que aborda essa temática. Para embasar o presente estudo, buscaram-se então autores clássicos que abordam modelos de avaliação de treinamento. No Modelo de Kirkpatrick, a avaliação de resultados de treinamento apura a eficácia de uma ação educacional, entretanto, a primeira decorre da atenção dispensada às fases de planejamento e implementação (KIRKPATRICK; KIRKPATRICK, 2010; PHILLIPS, 1991). Para a fase de avaliação, os autores propõem em sua metodologia quatro níveis sequenciais de avaliação, quais sejam: (1) Reação (reação dos participantes ao programa, apurando sua satisfação); (2) Aprendizagem (mudança de atitude, aumento de conhecimento ou melhora de

habilidade do participante); (3) Comportamento (mudança no comportamento do participante, verificando a aplicação no trabalho); (4) Resultados (resultados organizacionais atingidos devido à participação do treinando no programa, como redução de custos, redução de acidentes, aumento da produção, aumento das vendas, redução de turnover, melhoria da qualidade, lucros mais altos, retorno do investimento, melhoria de motivação etc.). Complementar ao modelo de quatro níveis de Kirkpatrick, o modelo proposto por Hamblim (1978) ressalta a viabilidade ou utilidade na aplicação dos níveis de avaliação. O modelo é composto por cinco níveis, sendo os três primeiros similares aos de Kirkpatrick, já o quarto nível Hamblin (1978) propõe que seja dividido em dois, os quais são descritos a seguir: (4) Organização (efeitos da mudança de comportamento no trabalho no funcionamento da empresa); (5) Valor Final (relaciona a avaliação com os critérios utilizados pela organização para avaliar sua eficácia e sucesso). Além de destacar a importância do planejamento e implantação dos programas educacionais, o Modelo de Phillips (1991) destaca que a avaliação deve estar presente em todo esse processo, ou seja, da concepção à apuração dos resultados de treinamento, criando uma cultura de avaliação na área. Entretanto, o autor é mais conhecido por propor a mensuração do Return on Investment (ROI) em programas de treinamento, sendo que alguns autores apontam essa medida como o quinto nível de avaliação (ALLEN; MCGEE, 2004). O Modelo MAIS – Modelo de Avaliação Integrado e Somativo – foi proposto por Borges-Andrade que o divulgou por meio de um artigo publicado em 1982. O MAIS é formado por cinco componentes, sendo eles insumos (aspectos que precedem a ação de treinamento), procedimentos (estratégias instrucionais), processos (reações comportamentais do participante em relação aos procedimentos), resultados (desempenho imediato e consequências do programa) e ambiente (contexto em que o programa ocorre). Este último subdivide-se em quatro dimensões, quais sejam necessidades, suporte, disseminação e efeitos em longo prazo. O componente ambiente é o maior, permeando todos os outros quatro componentes (BORGES-ANDRADE, 2006). Similar aos modelos anteriores, Fitz-enz (1995), autor que aborda a avaliação de resultados em Recursos Humanos, define três medidas básicas para avaliação de treinamento: custos, mudança e impacto. Os custos são os gastos envolvidos no

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programa. A mudança trata do ganho de habilidade ou conhecimento ou da mudança positiva de atitudes pelo treinando. Por fim, o impacto mostra os resultados do uso, pelos treinandos, das novas habilidades, conhecimentos ou atitudes, transformando-os em valores monetários. O Modelo de Produtividade é o único dos seis modelos expostos nesse trabalho que se refere à avaliação de resultados em educação corporativa. Seu objetivo é avaliar a UC de forma abrangente e não somente os programas individualmente, sendo essa última característica apontada como uma das deficiências dos modelos de Kirkpatrick e Phillips (ALLEN; MCGEE, 2004). O modelo aborda duas perspectivas de avaliação: eficiência e eficácia. A eficácia aborda a qualidade do ensino ou desenvolvimento curricular. A eficiência trata da estratégia instrucional e dos recursos envolvidos, abordando a decisão quanto aos meios mais eficientes para o ensino do currículo. 3. Metodologia A pesquisa de campo foi conduzida buscando-se uma abordagem que se adequasse ao objeto desse estudo: o processo de avaliação de resultados em educação corporativa. Como esse processo é influenciado pelos indivíduos que a conduzem, a abordagem desse estudo é qualitativa. Quanto ao tipo de pesquisa, esta é de caráter descritivo, pois já há trabalhos desenvolvidos sobre o tema. O método adotado nessa pesquisa foi o estudo de caso, apoiando-se na obra de Yin (2010), e a unidade de análise o processo de avaliação de resultados em educação corporativa. A seleção do caso baseou-se no conhecimento sobre a prática de avaliação de resultados em educação corporativa realizada pelo Itaú Unibanco, organização do segmento financeiro, que atribui grande importância ao processo de avaliação, sendo o aspecto desempenho presente na missão da empresa. O planejamento operacional do caso foi estruturado no protocolo do estudo de caso. O instrumento de coleta desenvolvido para esse estudo foi o roteiro de entrevista semi-estruturada. Foram realizadas nove entrevistas, incluindo: o Diretor responsável pelas áreas de cultura, recrutamento e seleção, talentos, relações sindicais e educação corporativa (D04); a Superintendente da área de Educação Corporativa (S01); a Superintendente responsável pelo planejamento estratégico da área de gestão de pessoas (S02); e cinco Gerentes que atuam na área de

Educação Corporativa (G1, G2, G3, G4 e G5), sendo que um deles também é responsável pelo Sistema de Informações Gerenciais (SIG) da diretoria. Além das entrevistas, também compuseram as fontes de evidência do caso os documentos e os relatórios coletados junto aos entrevistados; a visualização de sistemas e ferramentas; e os dados retirados do site da empresa, tais como o relatório anual de sustentabilidade e o relatório da análise gerencial da operação, desempenho das ações e dos ADRs e demonstrações contábeis. A coleta de dados ocorreu entre os períodos de 2 de abril e 13 de julho de 2012. As pessoas que forneceram dados para o estudo foram preservadas, por meio do anonimato no relato da pesquisa. As variáveis da pesquisa compuseram as categorias para a análise de conteúdo empreendida, realizada baseando-se em Bardin (2011). A qualidade da pesquisa foi buscada por meio da adoção dos critérios de validade propostos por Yin (2010), quais sejam validade do constructo, validade interna, validade externa e confiabilidade. 4. Análise de Resultados 4.1. A organização e o contexto do casoO Itaú Unibanco é fruto da fusão entre Itaú e Unibanco, ocorrida em novembro de 2008, a partir da qual a nova organização passou a constar entre as 20 maiores instituições financeiras do mundo em valor de mercado (ITAÚ UNIBANCO, 2012). A organização apresentou, em 2011, R$ 851,3 bilhões em ativostotais e lucro líquido de R$ 14,5 bilhões. O conglomerado apresentava nesse mesmo ano o total de 104.542 funcionários (ITAÚ UNIBANCO, 2011c). A visão do Itaú Unibanco reflete sua estratégia de atuação, norteando suas ações e esforços: “Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes” (ITAÚ UNIBANCO, 2012). Performance sustentável é a busca de resultados que gerem valor não só para acionistas, mas também para clientes, funcionários e sociedade. A gestão de pessoas na organização estudada é praticada pelos líderes. A área funcional de gestão de pessoas, intitulada internamente de Área Pessoas (AP) tem o papel de disseminar o modelo de gestão de pessoas que a organização deseja, apoiando a liderança na gestão das equipes. A AP tem entre 700 e 800 funcionários e dentro dela está a diretoria de Cultura e Gente que abarca a Escola Itaú Unibanco de Negócios (D04).

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4.2. Sistema de educação corporativa (SEC) do Itaú Unibanco A educação corporativa no Itaú Unibanco, chamada de Escola Itaú Unibanco de Negócios, surge a partir da consolidação das áreas de educação do Itaú e do Unibanco. A escola conta com 84 funcionários e 54 terceiros, esses últimos atuam na logística dos programas. Ela está estruturada em cinco centros, que se dividem na condução dos programas e atendimento às áreas de negócio. Três centros atendem às áreas de negócio, são os chamados centros de negócio, e os outros dois são responsáveis pelos temas transversais, ou seja, que perpassam todas as estruturas da organização. Um centro é responsável pelos programas a distância, pelos temas corporativos e pela logística dos programas; o outro trata dos programas deliderança e valores (ITAÚ UNIBANCO, 2011b; S01). A Escola Itaú Unibanco de Negócios está buscando desenvolver sua atuação estratégica, por isso, no momento da coleta de dados, os objetivos da EC ainda não estavam formalmente definidos. O alinhamento da EC à Gestão de Pessoas ocorre por meio das diretrizes definidas pelo comitê executivo, as quais são transformadas em indicadores monitorados pelo BSC e pelas necessidades em termos de educação, advindas das áreas de negócio e repassadas pela consultoria interna de recursos humanos. Há indícios de alinhamento entre a EC e os objetivos organizacionais, por meio da instituição de comitês e elaboração do currículo de conhecimento das áreas de negócio. O público-alvo atendido engloba todos os funcionários da empresa (público interno) e há iniciativas para ampliação desse público, realizando ações voltadas a pessoas externas à organização. A promoção da aprendizagem contínua pela EC é um tema controverso. Foi apontado por alguns entrevistados que a escola promove a aprendizagem contínua, por meio do mapeamento dos conhecimentos para as diferentes carreiras, contando com a realização de programas educacionais em cada estágio de carreira. Porém, os entrevistados apontaram também que a responsabilidade pela aprendizagem contínua é do próprio indivíduo, por meio do autodesenvolvimento. 4.3. Avaliação de resultados na Escola Itaú Unibanco de Negócios A motivação para avaliar resultados de educação corporativa pode dar indícios sobre quais mudanças estão ocorrendo no ambiente que têm impulsionado a educação corporativa a preocupar-se com o tema. Por isso, foi perguntado aos entrevistados por que realizam avaliação em EC. O motivo mais citado foi mostrar

o retorno gerado pelas ações educacionais (D04, G03, G05, G06, G07, S01). Há uma cobrança interna da área por demonstrar seus resultados e uma demanda também das áreas de negócio (D04). Assim, essa preocupação em demonstrar os resultados gerados pela EC está muito relacionada à organização estudada, pois a busca por desempenho está na própria visão da organização “ser líder em performance sustentável” (ITAÚ UNIBANCO, 2011c). A Escola Itaú Unibanco de Negócios tem um modelo para avaliar os resultados de suas ações, que é composto por indicadores de qualidade e indicadores de processo. Os indicadores de processo contemplam como indicadores financeiros o controle do orçamento geral para a realização dos programas e o investimento per capita; e como não financeiros são monitorados o número de participações, o número de participantes, o número total de horas de treinamento, a taxa de ocupação e a taxa de adesão. Já os indicadores de qualidade estão atrelados aos resultados gerados pelas ações. Os indicadores financeiros resumem-se ao ROI e os indicadores não financeiros contemplam a avaliação de reação, de aprendizagem e de impacto no trabalho. O modelo de avaliação adotado pelo Itaú Unibanco corrobora o modelo de Allen e McGee (2004), pois os indicadores de qualidade correspondem ao conceito de eficácia proposto pelos autores, avaliado por meio da qualidade do ensino. Já os indicadores de processo estão relacionados ao critério de eficiência, que trata das medidas relativas a custos e a estratégia instrucional. Cabe destacar os critérios utilizados para selecionar os programas que serão avaliados. Esse questionamento é pertinente, pois, visto que os recursos são limitados, torna-se necessário avaliar, inclusive, o que é relevante monitorar. Não foram encontradas no momento da realização das entrevistas diretrizes claras para selecionar programas, aspecto não tratado no processo de avaliação existente. As medidas de eficácia, conforme apontado por Allen e McGee (2004), correspondem à avaliação da qualidade dos programas. Por isso, essas medidas têm como foco central os efeitos gerados pelos programas nos participantes e na organização. Após análise da literatura, verificou-se que a qualidade de um programa pode ser avaliada em até seis níveis: reação, aprendizado, aplicação,

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organização, cultura e objetivos. Desse modo, buscou-se identificar na organização estudada esses níveis de avaliação. Na sequência são expostos os achados correspondentes a cada um deles (Quadro 1). Quadro 1 – Medidas de eficácia identificadas no caso estudado, por nível de avaliação

A eficiência, conforme apontam Allen e McGee (2004), trata da escolha dos meios mais eficientes pelos quais o currículo possa ser ensinado. A partir da análise da literatura, foram identificadas algumas variáveis que possuem relação com esse conceito de eficiência, conforme apresentado no Quadro 2. Quadro 2 – Medidas de eficiência identificadas no caso estudado

5. Considerações finais A avaliação de resultados em educação corporativa é um tema pouco desenvolvido em termos teóricos e pouco aplicado pelas organizações. Isso se deve, em grande parte, às barreiras envolvidas em sua implementação. Um dos principais desafios identificados no caso foi a criação de uma cultura de avaliação dentro da área, fator esse também ressaltado no discurso de Phillips (1991). Alguns dos principais achados dessa pesquisa compreendem a identificação dos benefícios gerados pelas parcerias internas na condução da avaliação de resultados em EC, tais como com a área de Marketing para aplicação da avaliação de aplicabilidade e com a área de Riscos e Finanças para o cálculo do ROI; e a importância de se planejar como ela

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deve ocorrer. A apuração de resultados em EC transcende a avaliação da qualidade dos programas, apurando também a gestão da EC, como o monitoramento dos recursos e da operação, definindo indicadores.

EBOLI, M. Fundamentos e evolução da educação corporativa. In.: Eboli, M.; Fischer, A. L.; MORAES, F. C. C.; AMORIM, W. A. C. (Org.). Educação corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010.

As limitações desta pesquisa referem-se à interferência da subjetividade do pesquisador e aos métodos empregados. Esta pesquisa não poderá ter seus resultados extrapolados para outras organizações, entretanto, o detalhamento proporcionado pela metodologia fornece uma visão ampla e profunda sobre as variáveis estudadas, fornecendo insumos para futura generalização teórica. Como recomendações para estudos futuros, será muito relevante a replicação desta pesquisa em outros casos para que se possam confrontar esses resultados aos encontrados em outras organizações. Cabe também a condução de pesquisas quantitativas, por meio da realização de levantamentos, as quais são interessante para investigar a adoção e relação entre as variáveis estudadas nesse artigo.

FITZ-ENZ, J. How to measure human resources managment. 2nd ed. [New York]: McGraw-Hill, 1995.

6. Referências ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. O retrato do treinamento no Brasil. Pesquisa Anual ABTD/MOT, 2010. ALLEN, M.; MCGEE, P. Measurement and evaluation in corporate universities. New Directions for Institutional Research, no. 124, p. 81-92, Winter, 2004. ALPERSTEDT, C. Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. Revista de Administração Contemporânea (RAC), v. 5, n. 3, p. 149-166, Setembro/Dezembro, 2001. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Tradução Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. São Paulo: Edições 70, 2011. BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliação integrada e somativa em TD&E. In.: BORGES-ANDRADE, J.E.; ABBAD, G. S.; & MOURÃO, L. et. al. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

HAMBLIN, A. C. Avaliação e controle de treinamento. Tradução de Gert Meyer. São Paulo: McGraw- Hill do Brasil, 1978. ITAÚ UNIBANCO. Análise gerencial da operação, desempenho das ações e dos ADRs e demonstrações contábeis 2011. São Paulo. Acessado em: 02/07/2012. Disponível em: <http://ww13.itau.com.br/PortalRI/HTML/port/download/demon/dfs_itauuniba nco2011.pdf>, 2011a ITAÚ UNIBANCO. Escola Itaú Unibanco de Negócios. São Paulo, Outubro, 2011b. ITAÚ UNIBANCO. Relatório anual de sustentabilidade 2011. São Paulo. Acessado em: 02/07/2012. Disponível em: <http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/pt-br/index.html> , 2011c. ITAÚ UNIBANCO. Conheça o Itaú. Acessado em: 27/07/2012 Disponível em: <http://www.itau.com.br/bem_vindo/index.htm>, 2012. KIRKPATRICK, D. L.; KIRKPATRICK, J. D. Como avaliar programas de treinamento de equipes: os quatro níveis. Tradução José Henrique Lamensdorf; revisão técnica Klalter Fontana. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2010. MEISTER, J. C. Educação Corporativa. Tradução Maria Cláudia Santos Ribeiro Ratto. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999. PHILLIPS, J. J. Handbook of training evaluation and measurement methods. 2nd ed. London: Kogan Page, 1991.

EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.

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F ICHA T ÉCNICA Case UniBB: O Uso de Tecnologia na Educação Corporativa para a Sustentabilidade

Autores 1.

Fernanda Maçano Zuppo

Resumo O uso da tecnologia na área de educação corporativa é imprescindível para o sucesso das ações realizadas pelas universidades corporativas. Contribuições na área de sustentabilidade também podem ser apoiadas pelas possibilidades proporcionadas pela tecnologia. Este artigo pretende descrever a importância da educação corporativa nas organizações e no desenvolvimento dos funcionários, do uso da tecnologia nessa área, bem como exemplificar o impacto dessa utilização no tema sustentabilidade, tendo como base o case da UniBB – Universidade Corporativa Banco do Brasil. O primeiro capítulo trata de um breve histórico da educação corporativa e da UniBB, o segundo capítulo aborda o uso das tecnologias na educação corporativa e na UniBB e o terceiro capítulo trata do conceito de sustentabilidade, ilustrando a contribuição da UniBB para esse tema.

Palavras-chave UniBB; educação corporativa; tecnologia; sustentabilidade; triple bottom line.

Introdução A temática da sustentabilidade é tratada com grande importância nas organizações nos dias de hoje. Empresas que se preocupam com a responsabilidade socioambiental e com os impactos gerados por suas atividades obtém diversos ganhos, como por exemplo ganhos de reputação, de imagem e inclusive ganhos financeiros. Estão inseridas nesse cenário empresas de todos os ramos de atividade, sendo indústrias de transformação, prestadores de serviços, indústria financeira, etc. As contribuições para a sustentabilidade podem ser realizadas por qualquer área da empresa. Todas elas têm potencial para realizar ações nesse sentido. A área de educação corporativa já contribui com a responsabilidade social quando oferece aos funcionários possibilidades de formação, aprimoramento e desenvolvimento profissional e pessoal. E além disso, podem ser observadas contribuições ambientais em relação à aplicação e utilização da tecnologia nos seus processos e canais de disponibilização de treinamentos. A proposta deste artigo é descrever a importância da educação corporativa nas organizações, o uso da tecnologia nessa área, bem como exemplificar as contribuições da área de educação corporativa para a sustentabilidade, ilustrada pelo case da UniBB – Universidade Corporativa Banco do Brasil. Descritivo do Caso e Público Participante O modelo de educação corporativa conhecido hoje é relativamente novo. Até os anos 80 esse tema era tratado nas empresas como treinamento e desenvolvimento. A partir da década de 90 começaram a surgir no Brasil as primeiras Universidades Corporativas, sendo que a partir dos anos 2000 o assunto ganha importância nas organizações. Programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UCs (Universidades Corporativas) foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para uma

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preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com seu advento que vem à tona a nova modalidade de EC (Educação Corporativa). (EBOLI, 2014, p. 16).

As universidades corporativas são o mecanismo que as empresas utilizam para que a educação corporativa esteja estabelecida de forma transversal em toda a organização.

Essa evolução ocorreu por causa da transformação das organizações do século XXI em empresas do conhecimento. Nas abordagens tradicionais, as organizações eram relativamente estáveis; atualmente, presenciamos organizações que mudam rapidamente, são mais flexíveis e globalizadas. (LOPES, 2004, p. 140).

Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma universidade corporativa, é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da

As rápidas mudanças pelas quais o mundo vem passando pressionam as empresas a serem inovadoras e criativas para permanecerem no mercado. Dessa forma, o papel da educação corporativa nas organizações ganha outros objetivos além do treinamento, sendo muito mais abrangentes. “Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. [...] Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 366).

adoção desses sistemas educacionais estratégicos e competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia. (EBOLI, 2004, p. 62 e 63).

Quando falamos em organizações do conhecimento estamos nos referindo àquelas que, se não inovarem e investirem em criatividade, vão perder seu poder de competitividade. [...]. O que faz diferença de fato é a capacidade de inovar [...]. É para enfrentar esse tipo de desafio que a educação corporativa tem sido estruturada. A educação nas organizações somente fará sentido se for planejada e servir a esse propósito. (LOPES, 2004, p. 141).

Sendo assim, é possível entender a importância de um sistema de educação corporativa numa empresa. A importância crescente da educação corporativa pode ser constatada ao se identificar algumas forças que obrigam as empresas a rever os seus próprios modelos de negócios. A luta pela sobrevivência em ambientes cada vez mais globalizados. Não há como nos isentarmos ou nos vacinarmos contra essas tendências. As pressões permanentes por resultados cobrados, sejam pelos gerentes, dirigentes, os acionistas e os analistas financeiros, querem resultados, e resultados convincentes, as rupturas provocadas pelas inovações tecnológicas e pela velocidade exigida para a sua adoção. (FORMIGA,2004, p. 63).

Outra perspectiva da educação corporativa atual, considerando esse novo contexto onde as empresas estão inseridas é a preocupação com a gestão de pessoas por competências e não mais com a gestão de pessoas por cargos, como tradicionalmente era praticada pelas organizações. (EBOLI, 2014, p.17).

Todos esses fatos apontaram para um novo aspecto na criação de uma vantagem competitiva sustentável: o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento das pessoas. Sendo assim, a universidade corporativa (UC) evidencia-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. (EBOLI, 2004, p. 63).

Modernamente, treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tonem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. (CHIAVENATO, 2010, p. 367).

No Banco do Brasil, os primeiros trabalhos na área de treinamento e desenvolvimento iniciaram-se em 1965 e foram sendo intensificados e aprimorados ao longo do tempo. A área de educação corporativa foi tomando forma e ganhando cada vez mais importância na empresa, o que resultou na criação da Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) em 2002.

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Atualmente, a UniBB está sediada em Brasília e conta com 26 unidades distribuídas pelo país, que somam 111 salas de aula, além de 18 auditórios e 35 laboratórios de informática, atendendo a um público composto por funcionários da ativa, contratados do exterior, adolescentes e jovens aprendizes, educadores aposentados e classificados na seleção externa do Banco do Brasil (em etapa de qualificação), somando aproximadamente 110 mil usuários. É importante para a UniBB e para o Banco do Brasil aprimorar cada vez mais os seus processos e modernizar sua atuação, uma vez que o mundo está passando por mudanças de diversas naturezas. Acompanhar algumas dessas mudanças pode trazer benefícios tanto educacionais e financeiros quanto para a sustentabilidade. Indicadores Relevantes Para concretizar a Educação Corporativa nas empresas, a UC (Universidade Corporativa) precisa oferecer aos funcionários um processo de aprendizagem ativa e contínua. Uma grande aliada nesse processo é a tecnologia, que oferece inúmeras possibilidades e ferramentas que a UC pode se utilizar para desenvolver o seu papel. “A tecnologia de treinamento está sendo influenciada pela moderna tecnologia da informação, envolvendo recursos audiovisuais, teleconferências, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, multimídia, etc. (CHIAVENATO, 2010, p. 389). O tripé do sistema de tecnologia educacional é composto por infraestrutura tecnológica, processos de transmissão do conteúdo e agentes do ambiente educacional. [...] Na sociedade do conhecimento, além de a tecnologia da informação estar a serviço de bons conteúdos educacionais, é fundamental que as tecnologias da comunicação garantam o acesso eficaz a essas informações. É a partir, portanto, da integração da infraestrutura tecnológica ao conteúdo e aos meios de acesso a essas informações que os indivíduos poderão adquirir conhecimento”. (OLIVEIRA, 2006, p. 27). Então, as UCs podem ofertar cursos em diferentes modalidades. As mais utilizadas atualmente são a modalidade autoinstrucional on-line, que utiliza-se de TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação), ou seja, sistemas de computador próprios para sua disponibilização e operacionalização, chamados de LMS (Learning Management System) e de formatos diferenciados como e-learnings, videoaulas, games, dentre outros e a modalidade presencial, onde concentram-se

funcionários em uma sala de aula, primordialmente quando há necessidade de trabalhos em grupo e quando o tema não é possível de ser tratado por meio de outras modalidades. A área em que o e-learning está mais sendo usado no mundo acadêmico é na complementação do ensino presencial. [...]. As pessoas perceberam que, introduzindo colaboração e prática entre os alunos, o processo de aprendizagem torna-se bem mais eficaz. Diminuíram, então, o espaço de tempo das aulas presenciais e complementaram a aprendizagem com ferramentas de e-learning, para que os alunos trabalhem em grupo, façam estudos e trabalhos práticos fora da sala de aula. Com isso reduziram custos e aumentaram a eficiência. [...]. O componente EAD (educação à distância) dos cursos presenciais é utilizado para expandir as experiências da sala de aula e diminuir o tempo do aluno em atividades presenciais. (WOLYNEC, 2004, p. 201). Toda essa tecnologia à disposição da educação também gera novas expectativas nos alunos, que esperam sempre novidades tanto em cursos on-line quanto em cursos presenciais. Cresce a exigência dos alunos e dos atores envolvidos com o processo educacional com a questão da qualidade, como também aumentam as expectativas que necessitam ser atendidas pelas instituições educacionais quanto a modalidades de ensino mais dinâmicas e enriquecedoras num mundo interativo e repleto de informações e novidades. (OLIVEIRA, 2006, p. 30). A partir de 2013, a UniBB iniciou um processo de modernização com o objetivo de proporcionar a todos os funcionários o acesso à capacitação, possibilitando uma melhor utilização das modalidades de ensino disponíveis, com a busca de inovação e eficiência, sem deixar de adotar procedimentos sustentáveis, consonantes com a responsabilidade socioambiental da organização. Nesse sentido, o novo modelo de educação empresarial apresentado pela UniBB incluiu o lançamento, em 2013, do Portal UniBB, que foi remodelado e reorganizado para integrar as ações de desenvolvimento à distância e presencial, sistematizando ações e programas de capacitação, ofertando conteúdos de aprendizagem em diversos formatos e organizados em trilhas de aprendizagem, possibilitando aos funcionários acesso rápido e fácil à nova ferramenta.

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Para ilustrar os ganhos com o novo modelo, a quantidade de cursos autoinstrucionais disponíveis no catálogo da UniBB teve um aumento de 144% de 2012 até 2017, sendo que o formato on-line teve um incremento de 2.500%. Houve também a redução de 48% na oferta de cursos em mídia impressa, o que traz eficiência operacional, gerando economia de papel, impressão e transporte. O Portal UniBB está disponível nas versões em português, inglês, espanhol, para pessoas com deficiência visual e aplicativo UniBB Mobile. Registra mais de 110 mil usuários credenciados (entre funcionários da ativa, contratados do exterior, adolescentes e jovens aprendizes, educadores aposentados e classificados na seleção externa do Banco do Brasil - em etapa de qualificação), média de 22 mil acessos diários e mais de 8,5 milhões de cursos on-line concluídos com índice de satisfação médio de 93,4%. Outro indicador que exemplifica os benefícios do modelo de educação à distância da UniBB é a redução das despesas com deslocamento para treinamento presencial. Em 2016 a redução de despesas com deslocamento para treinamento foi de aproximadamente 47% em relação a 2015. Não se trata apenas de um indicador financeiro. A redução dos deslocamentos evidencia que menos gases de efeito estufa estão sendo emitidos, o que contribui para a sustentabilidade ambiental. Dando continuidade ao processo de modernização da UniBB, foi iniciada a concepção, em 2015, de um projeto piloto para utilização de tablets como recurso didático para a disponibilização do material dos cursos presenciais. A decisão pelo uso do dispositivo como recurso didático segue a tendência mundial de adoção de procedimentos sustentáveis, com a redução da utilização de papel. A necessidade de inserção das novas tecnologias na educação gera a necessidade de inovação constante nessa área, alinhada às mudanças do mundo moderno. “A busca por inovação é algo tão importante que deve ser pensado todos os dias. [...] Uma empresa que não busca se diferenciar pode ser comparada a uma espécie natural que não evolui, em que os mecanismos naturais de evolução não estão funcionando”. (BEZERRA, 2011, p. 63). É um caminho sem volta. “A tecnologia da informação e da comunicação na educação é temática irreversível e, portanto, não há como as instituições de ensino

não serem atingidas e envolvidas pela tecnologia que faz parte de uma realidade do mercado”. (OLIVEIRA, 2006, p. 29 e 30). Principais Aspectos Mapeados / Identificados A questão da sustentabilidade e do desenvolvimento sustentável está em alta no mundo organizacional. As empresas estão sendo muito pressionadas por diversos aspectos legais e por diferentes stakeholders para que as suas ações não tenham externalidades negativas e que, além disso, apresente externalidades positivas. “As externalidades ocorrem quando a empresa provoca impactos em pessoas não envolvidas em suas transações. Podem ser externalidades positivas ou negativas, dependendo se o impacto melhora ou prejudica o bem-estar das pessoas”. (BARBIERI, 2009, p. 75). Os problemas globais só podem ser resolvidos com a participação de todas as nações, governos em todas as instâncias e sociedade civil, cada um em sua área de abrangência. As empresas cumprem papel central nesse processo, pois muitos problemas socioambientais foram produzidos ou estimulados por suas atividades”. (BARBIERI, 2009, p.66 e 67). A pressão exercida pelas legislações ambientais fez com que as empresas passassem a controlar a poluição. [...]. A gestão ambiental alinhada com as estratégias empresarias tem sido estimulada pelo crescimento da preocupação ambiental, por amplos setores da sociedade, que têm pressionado as autoridades para tornar as leis mais rigorosas e sua fiscalização mais efetiva”. (BARBIERI, 2009, p.73). A definição de Desenvolvimento Sustentável surgiu na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pelas Nações Unidas para discutir e propor meios de harmonizar o desenvolvimento econômico e a conservação ambiental. “A definição mais aceita para desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro”. (WWF BRASIL, 2017)

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Complementando essa visão, pode-se dizer que “o movimento do desenvolvimento sustentável baseia-se na percepção de que a capacidade de carga da Terra não poderá ser ultrapassada sem que ocorram grandes catástrofes sociais e ambientais”. (BARBIERI, 2009, p.66). Um conceito alinhado a esse de desenvolvimento sustentável é o Triple Bottom Line (TBL). Esse modelo “está afinado com [...] a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável, e tem como pressuposto básico que a responsabilidade social das empresas contribui para a superação das crises sociais e ambientais que comprometem os pactos geracionais”. (BARBIERI, 2009, p.74). O Triple Bottom Line (Tríplice Linha de Resultados Líquidos) foi desenvolvido pela empresa de consultoria britânica Sustain-Ability e tem algumas variações. A mais utilizada delas é o modelo 3Ps, de Profit, People e Planet (Lucro, Pessoas e Planeta), representando as três dimensões da sustentabilidade, ou seja, a econômica, a social e a ambiental. (BARBIERI, 2009, p.78). A proposta básica do desenvolvimento sustentável é que cada constituinte da sociedade adote práticas que contribuam para tornar efetivos os pactos intra e

Este artigo relata de forma clara a importância da educação corporativa para as organizações e para o aprimoramento e desenvolvimento dos funcionários, considerando principalmente o atual cenário de rápidas mudanças no mercado e no mundo. Também descreve o papel do uso da tecnologia nos processos da área, bem como as contribuições observadas nas questões de sustentabilidade, ilustrado pelo case da UniBB - Universidade Corporativa Banco do Brasil. É possível concluir que a tecnologia utilizada pela UniBB na educação corporativa do Banco do Brasil contribui sobremaneira para a democratização do acesso à educação na empresa, para o desenvolvimento dos funcionários, para o atingimento dos objetivos estratégicos da organização, mas também está alinhada com a proposta de desenvolvimento sustentável e com o modelo Triple Bottom Line, uma vez que apresenta diversos benefícios, como: diminuição de emissão de gases de efeito estufa por meio da redução na necessidade de deslocamento para cursos presenciais e da eliminação do transporte de materiais impressos; eliminação de produção de material em papel, o que gera economia de recursos naturais e reduz a emissão de gases de efeito estufa provenientes do processo de fabricação; redução de custos de logística, de deslocamento e de produção de materiais

intergeracionais, cada qual atuando nas suas respectivas áreas de abrangência. No âmbito das organizações em geral, o núcleo duro da sua contribuição para com o desenvolvimento sustentável passou a consistir em três dimensões: a econômica, a social e a ambiental. [...] Uma organização sustentável seria, portanto, a que orienta as suas atividades segundo as dimensões da sustentabilidade [...] Em outras palavras, é uma organização que busca alcançar seus objetivos atendendo simultaneamente os seguintes critérios: equidade social, prudência ecológica e eficiência econômica.” (BARBIERI, 2009, p.69 e 70).

impressos, além de drástica redução de descarte de papel, impactando positivamente em questões financeiras, de pessoas e de meio ambiente.

Todas as ações da UniBB são espontâneas e foram e são concebidas com pressupostos educacionais, mas também proporcionam um forte impacto na questão da sustentabilidade, considerando que ações locais são extremamente relevantes neste contexto. “Pensar globalmente e agir localmente. Isso significa que não se deve esperar por condições ideais nos planos internacionais e nacionais para só então começar a agir”. (BARBIERI, 2009, p.67).

Referências

Considerações Finais

Entender os impactos das ações da UniBB para o desenvolvimento sustentável é importante para, além de auxiliar a universidade corporativa com argumentos para a manutenção e desenvolvimento de novos projetos, o Banco do Brasil visualizar sua importância em todos os contextos, considerando também aqueles relacionados à sustentabilidade.

BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva, 2009. BEZERRA, Charles. A máquina da inovação: mentes e organizações na luta por diferenciação. Porto Alegre: Bookman, 2011.

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. EBOLI, Marisa. Educação corporativa: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004. EBOLI, Marisa. Fundamentos, princípios e práticas da educação corporativa. In: EBOLI, Marisa (Org.). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. p. 14-27. FORMIGA, Manuel Marcos Maciel. Evolução dos 100 anos da educação a distância no Brasil. In: BAYMA, Fátima (Org.). Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall: Fundação Getulio Vargas, 2004. p. 58-64. LOPES, Neyde Vernieri. Treinamento e educação corporativa. In: BAYMA, Fátima (Org.). Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall: Fundação Getulio Vargas, 2004. p. 140-143. OLIVEIRA, Fátima Bayma de. A contribuição estratégica da Educação. In: OLIVEIRA, Fátima Bayma de (Org.). Tecnologia da informação e da comunicação: desafios e propostas estratégicas para o desenvolvimento dos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall: Fundação Getulio Vargas, 2006. p. 25-31. WOLYNEC, Eliza. O potencial das tecnologias de e-learning e as perspectivas de curto e médio prazo. In: BAYMA, Fátima (Org.). Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo: Pearson Prentice Hall: Fundação Getulio Vargas, 2004. p. 201-205. WWF BRASIL. O que é desenvolvimento sustentável? Disponível em: <http://www.wwf.org.br/natureza_brasileira/questoes_ambientais/desenvolvime nto_sustentavel/>. Acesso em: 18 jun. 2017.

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F ICHA T ÉCNICA A Educação Corporativa sob a Perspectiva Histórica e a Inovação Tecnológica: o Caso de um Banco Brasileiro

Autores 1.

Gislaine Soares da Cruz

Resumo Este artigo aborda a Educação Corporativa (EC) em um banco brasileiro, sob a perspectiva do surgimento da Universidade Corportativa (UC). O Banco possui diversos Programas de Educação Corporativa (PECs) que são disponibilizados aos seus funcionários por meio de várias parcerias com instituições de ensino e também diretamente pela própria instituição, integrados com a inovação tecnológica. Busca-se analisar a percepção dos funcionários em relação as ações educacionais proposta pelo banco. Quanto ao método trata-se de um estudo de caso, constituído por uma abordagem qualitativa, de natureza descritiva. Os resultados indicam que os funcionários estão bastante alinhados com os objetivos organizacionais, eles percebem e aproveitam as oportunidades oferecidas pela instituição.

Palavras-chave Educação Corporativa; Banco; Inovação.

Introdução A sucessão de transformações ocorridas tanto na sociedade quanto na economia a partir do século XVIII possui relações diretas com o modo que se emprega o conhecimento e se manifesta por meio de três grandes rupturas, de acordo com DRUCKER (1993): a revolução industrial, a revolução da produtividade e a revolução da administração. Assim, o mundo se adentra a sociedade pós capitalista e se move na direção da sociedade do conhecimento. A primeira fase se deu por cerca de cem anos, no qual o conhecimento se aplicou por meio de ferramentas, processos e produtos. Já a segunda fase se iniciou a partir de 1880, associado a contribuição da administração cientifica na qual se destacam a contribuição de Taylor, Ford e outros até o final da II Guerra Mundial, quando o conhecimento foi aplicado ao estudo do trabalho manual. De 1950, até os dias atuais o conhecimento tornou-se o mais decisivo dos fatores de produção e o recurso econômico por excelência DRUCKER (1993). Neste novo contexto surge as Universidades Corporativas – UCs nos Estados Unidos na década de 1950, sendo implantada pela General Eletric e denominada como Crotonville. Durante 30 anos, grandes e pequenas empresas formaram grupos para ensinar os trabalhadores profissionais como realizar o seu trabalho de uma maneira melhor, no entanto, apenas as empresas que realizaram altos investimentos em tecnologia,desenvolvendo programas mais sofisticados evoluíram (Meister 1999). Uma universidade corporativa é uma entidade educacional que é uma ferramenta estratégica projetada para auxiliar sua organização-mãe na realização de sua missão através da realização de atividades que cultivam aprendizado individual e organizacional, conhecimento e sabedoria. (ALLEN, 2002 p.9)

A sociedade pós-capitalista, à sociedade do conhecimento e o termo trabalhador do conhecimento proposto por Drucker em 1960, ganhou notoriedade e disseminou-se algumas décadas após duas reportagens de capa da revista americana Fortune nos anos de 1991 e 1994. De acordo com Faro (2014), após este fato houve a expansão do vocabulário: capital intelectual, capital humano, ativos ocultos, ativos intangíveis, gestão do conhecimento (knowledge management) e organizações que aprendem (learning organization).

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No Brasil, diversas empresas passaram a implantar UCs a partir do momento em que perceberam a necessidade de renovar seus tradicionais centros de T&D de modo a contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial agregando valor ao resultado do negócio (EBOLI, 2004). Embora muitas empresas brasileiras já desenvolvesse alguns programas de desenvolvimento para os seus funcionários, a implantação de UCs possui ainda menos de duas décadas de existência. Annick Renaud-Coulon, fundadora e Presidente do Global Council of Corporate Universities, ressalta que na última década, houve praticamente à duplicação no número de UCs no mundo: as UCs podem ser consideradas como o setor da educação superior que mais cresce no mundo. Esse número mais do que dobrou na última década, chegou a mais de 4.000.000 de indivíduos que estão estudando em uma universidade corporativa (RENAUD-COULON, 2008.) Em sua recente pesquisa, Eboli (2016) relata que no Brasil, a Educação Corporativa (EC) vem ganhando cada vez mais espaço. Se tornou mais abrangente, inclusiva e flexível devido à realização de parcerias, da adoção de soluções de aprendizagem que permitem o acesso a qualquer hora e lugar, o que proporciona um alinhamento entre as ações educacionais e as estratégias empresariais.

metas e resultados essenciais a sobrevivência e ao crescimento sustentado da organização. No Brasil, a EC evoluiu, mas ainda demanda recursos para ocupar o espaço que merece nas organizações. Mesmo nos casos de sucesso, ainda há um árduo trabalho pela frente. Espera-se que ela continue crescendo e, principalmente, esteja no cerne da estratégia organizacional, pois é aliada a inovação e um diferencial competitivo no atual cenário de crise. Só assim, as empresas terão condições de superar os desafios da realidade brasileira. (EBOLI, 2016 – p. 24)

Eboli (2004) defende a importância de se desenvolver as pessoas com autonomia, iniciativa e dinamismo, voltadas para o autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua. Na visão da autora, o quadro 1 abaixo apresentar os sete princípios de sucesso para no contexto da EC. Os sete princípios no sucesso da Educação Corporativa

O estudo de caso foi conduzido em uma grande instituição financeira brasileira, presente em todos os estados brasileiros, com mais de dois séculos de existência, sendo reconhecida como referência em PECs, tendo em vista as ações desenvolvidas alinhadas a sua gestão estratégica de pessoas com destaque para os altos investimentos no desenvolvimento e treinamentos disponibilizados aos seus funcionários com destaque crescente na inovação em todos os seus processos. Afim de resguardar o nome da instituição a chamaremos de Banco Beta. O objetivo desta pesquisa é investigar o envolvimento dos funcionários público alvo do Programas de Educação Corporativa (PEC) em participar das ações de capacitação disponibilizadas pelo Banco Beta. Educação Corporativa Para Meister (1999), o conceito de educação corporativa representa o esforço institucional estruturado de desenvolvimento continuado do potencial humano, que compreende toda a cadeia de valor composta dos fornecedores e clientes da organização, dela própria e da sociedade, de forma a contribuir para o alcance de

Inovação em Educação Corporativa A palavra de ordem que norteia o presente discurso organizacional é inovar. Mas por que se fala tanto em inovação?

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A partir do conhecimento, as organizações geram vantagem competitiva por meio da inovação e, dessa forma a inovação se torna um ativo intangível, classificado como um capital não financeiro, que assume um valor econômico em diferentes momentos, dentre eles, aqueles em que o conhecimento intangível se transforma em valor real para os clientes, direta ou indiretamente, produzindo vantagem competitiva e, consequentemente, ganhos econômicos às empresas, nas tramas da economia do conhecimento (MURASHIMA, 2011).

Em 1995 a publicação do livro de Nonaka e Takeuchi, intitulado The knowledge-creating company, explicam como as empresas japonesas criam a dinâmica da inovação. Para os autores as empresas japonesas têm obtido sucesso graças a sua habilidade e expertise na “criação de conhecimento organizacional”, ou seja, na capacidade de criar novo conhecimento, disseminá-lo e incorporá-lo aos produtos, serviços e sistemas por meio da organização. O cenário atual é aquele em que, em nome da economia do conhecimento, as organizações buscam ampliar a sua capacidade de investimento em pesquisa, investem na construção e na reconstrução contínua de conhecimento, buscando alimentar um ciclo perene de inovação, o que constitui hoje o grande desafio da educação corporativa. (MURASHIMA, 2011). Percebe-se que não basta apenas que as organizações tenham interesse em inovar, são necessários altos investimentos em tecnologias inovadoras como destaca (EBOLI, 2016). Das organizações que adotam práticas de Educação a Distância, mais da metade faz uso de recursos como vídeoaulas, videoconferências, intranetes e fórum de discussões. Apesar disso, tecnologias inovadoras e de grande potencial como games, mobile learning, realidade virtual, simuladores e webnars ainda são pouco utilizadas. (EBOLI, 2016 – p.23).

Metodologia Para se alcançar os objetivos propostos este estudo caracteriza-se como uma pesquisa do tipo descritiva, viabilizado por meio da construção de um formulário de entrevista semi-estruturada aplicada a dezoitos sujeitos que trabalham em uma área meio do banco Beta. Para Trivinõs (1987), a pesquisa descritiva se caracteriza pela exposição precisa dos fatos e fenômenos da realidade. Segundo Gil (2002), o objetivo da pesquisa descritiva é delinear características de uma determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Em relação a abordagem essa pesquisa se caracteriza por ser qualitativa, deste modo desempenha um papel essencial na busca dos dados e na análise dos

resultados. O objetivo da pesquisa qualitativa é a compreensão do fenômeno a partir da perspectiva do sujeito. Essa abordagem permite que o pesquisador entre em contato com a situação a ser estudada, o que envolve o alcance de dados descritivos sobre os sujeitos, lugares ou processos interativos (GODOY, 1995). O método da pesquisa será o estudo de caso, que para Yin, (2001, p.32), é um método de estudo que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Para Collis e Hussey (2005), o estudo de caso implica em uma única unidade de análise, como uma empresa ou um grupo de trabalhadores, um acontecimento um processo ou até um indivíduo, tendo em vista um conhecimento aprofundado. A empresa pesquisada possui relevância no cenário corporativo, sendo realizado investimentos significativos nos Programas de Educação Corporativa, com destaque para as ações de Educação Continuada e as suas práticas inovação em educação a distância. A instituição se firma como referência em EC tanto dentro, quanto fora do contexto bancário, tendo recebido diversos prêmios de reconhecimento no âmbito nacional como internacional. A pesquisa foi realizada com ocupantes de cargos de assistentes e gerentes de uma unidade de apoio, lotados numa área meio de uma grande instituição financeira na cidade de Belo Horizonte -MG, sendo que o critério de distribuição utilizado foi o de conveniência e acessibilidade aos participantes. A coleta de dados se deu por meio da distribuição de um formulário composto de duas partes. A primeira parte tem como objetivo traçar os dados demográficos e ocupacionais dos funcionários participantes. E a segunda parte foi elaborado a partir de uma revisão bibliográfica e possui a premissa de avaliar a experiência e a percepção dos funcionários sobre os programas de educação corporativa desenvolvidos pela instituição. Os dados coletados foram submetidos ao critério de saturação, que de acordo com CHERQUES (2009) vão sendo coletados enquanto novas informações relevantes são fornecidas. O sistema de Educação Corporativa da instituição é composto por quatro processos interdependentes conforme apresentado abaixo pela Figura 1.

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Sistema de Educação corporativa da Unibeta

Análise dos Resultados O perfil demográfico dos entrevistados é evidenciado conforme o Quadro 2 abaixo:

Figura 1: Elaborado pela autora: Fonte – Adaptação: ARAÚJO, R. M. B et al (2015) a) Diagnostico de necessidades de aprendizagem: visa identificar, a partir da Estratégia Corporativa, de planos de negócios e de processos de gestão de desempenho, as competências profissionais que necessitam ser desenvolvidas. b) Planejamento Educacional: contempla todo o desenho instrucional, envolvendo a elaboração da macro e da microdidática (definição de objetivos educacionais, público-alvo, conteúdos, estratégias de ensino-aprendizagem e recursos instrucionais), além da elaboração do material didático e de roteiros para atuação dos educadores, bem como a validação do treinamento desenvolvido, antes da sua execução. c) Execução: é a fase de execução propriamente dita das ações educacionais, com a oferta de cursos ao público-alvo, de acordo com a modalidade (cursos presenciais, a distância, em serviço, e programas de educação continuada). d) Avaliação de Resultados das ações educacionais: realizada em quatro níveis de avaliação (reação, aprendizagem, impacto no desempenho individual e impacto na organização), objetiva mensurar os resultados alcançados e fornecer informações para o aperfeiçoamento das ações educativas, indicando pontos fortes dos cursos e os aspectos que necessitam ser aprimorados. Nessa fase busca-se aprimorar continuamente os diagnósticos de necessidades do planejamento organizacional.

Dentre os participantes da pesquisa 55,6% dos funcionários são do sexo feminino, e 44.4% do sexo masculino. A maior parte dos entrevistados, 50% estão na faixa de 36 a 45 anos de idade, 27,77% possuem de 26 a 35 anos, 16,67% possuem de 46 a 55 anos e apenas 5,56% possui mais de 56 anos. Em relação ao nível de escolaridade dos entrevistados a maior parte, 88,89% possuem a partir do nível superior completo, o que representa alto nível de escolaridade, tendo em vista que para o ingresso na instituição se faz necessário apenas o ensino médio. Dentre as funções ocupadas 22,22% são gerentes e 77,78% assistentes de unidades de apoio. Ao que remete ao participante explicar o que ele sabe sobre o PEC oferecido pelo Banco Beta, 83,33% responderam conhecer o programa de bolsas de estudos que

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oferece o reembolso financeiro de parte das despesas com a instrução para os cursos de graduação, especialização e idiomas: P3: Sei que o Banco possui cursos on line, presenciais e diversos programas para custear curso superior, pós graduação e cursos de línguas. P8: Já tem algumas décadas de existência, e é voltado para o aperfeiçoamento profissional dos funcionários dentre outros, com graduação, especialização, idiomas, cursos diversos, trilhas, etc.

Em relação a participação em PECs oferecidos pela instituição 44,4% dos entrevistados afirmaram já ter participado do programa. A maior parte dos funcionários, receberam incentivos para cursar a graduação. Isso corrobora com o objetivo da proposta dos PEC, indo direto ao ponto de acordo com a afirmação de Faro (2014): compromisso pessoal dos empregados e sua identificação com a empresa e sua missão tornam-se imperativos, que se afirma segundo Allen: Uma entidade educacional que se torna um instrumento estratégico. Desenhada para assistir a sua organização (mantenedora) a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura do aprendizado individual e organizacional, e levem ao conhecimento e à sabedoria (Allen, 2002).

Ao ser questionados sobre o que lhes motivou a participar do Programa de Educação Continuada, a maioria dos pesquisados ressalta a questão do incentivo financeiro. Também se destaca na fala dos participantes o desenvolvimento profissional e a possibilidade de ascenção; o que vem de encontro com o estudo de Nonaka e Takeuchi (1995) no qual os autores enfatizam: “embora usemos os termos de criação do conhecimento organizacional, a organização em si não pode criar conhecimento sem a iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre no grupo”. P15: eu aproveitei a oportunidade de poder concluir meus estudos com esse incentivo porque já ajuda muito. A faculdade é muito cara, mesmo não dando pra fazer todas as matérias agora por causa do valor que fica muito alto e estou pagando carro, aluguel, sem dúvida eu só tô estudando e aprendendo muito por causa dessa bolsa. Isso vou lembrar pra sempre... P17: eu concorri a bolsa de pós-graduação na época, porque fiz a graduação também pelo banco e queria muito fazer um outro curso na área de marketing. É importante correr atrás do aperfeiçoamento profissional, investir na gestão da

minha carreira no banco, buscando aprendizado e a capacitação e qualificação como diferenciais nas seleções internas.

Em relação a utilização do acervo disponibilizado pela biblioteca que se destaca pelos milhares de títulos para diversas finalidades como pesquisas e leituras voltadas para o lazer, 61% dos funcionários afirmaram já ter utilizado os materiais disponíveis. A maioria destaca a utilização da biblioteca para a realização de atividades relacionadas a trabalhos acadêmicos. Ao indagar de que forma são percebidas as ações educacionais propostas pelo banco, mais de 77% tem uma visão bastante positiva sobre os programas oferecidos, com destaque para os incentivos a qualificação contínua e o desenvolvimento profissional de seus funcionários alinhadas aos objetivos e metas da empresa. De acordo com ( MEINSTER 1999; ALLEN, 2002; EBOLI, 2004; BORGESANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006), pode-se aqui entender educação corporativa como um programa educacional voltado para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, que tem como missão favorecer o alcance das metas estipuladas pela organização. Dessa forma, a educação corporativa representa, antes de qualquer coisa, uma ferramenta estratégica organizacional. (EBOLI; REI; SILVA, 2010) P2: Importantes. Muita gente só conseguiu conciliar estudo e trabalho graças a tais programas. P11: as ações são boas e importantes. Demonstra o engajamento da empresa ao funcionário, para melhorar a execução das tarefas. P14: percebo como uma oportunidade de crescimento profissional com oferta de alternativas para investimentos na carreira dentro dos parâmetros propostos pelo banco para as vagas disponíveis, mas também como uma forma do banco investir na qualificação de seu pessoal e qualificar o atendimento a público.

Em relação a percepção acerca das práticas inovadoras em educação que a instituição oferece 61% dos funcionários destacam os recursos da universidade corporativa disponibilizados por meio do acesso aos canais Mobile (no celular ou no tablet). De acordo com Murashima (2011) na sociedade globalizada, o mundo dos negócios é marcado pelas constantes necessidades de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade e diferenciação, no qual as organizações precisam investir em ações concretas para que os seus colaboradores possam adaptar-se a

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essas mudanças com a mesma velocidade, criando no ambiente organizacional um espaço de aprendizado permanente. A partir do momento em que deixou de haver separação entre o tempo para o estudo e o tempo para o trabalho, as organizações assumiram um importante papel no sentido de facilitar a construção e a renovação do conhecimento dos seus empregados. Do mesmo modo, diante da influência que a vida econômica exerce no sistema educacional, a demanda das empresas de empregados que aprendam continuamente também reforça a possibilidade de acesso à educação por meio das corporações. (EBOLI, REIS, SILVA, 2010). P8: Sem dúvida com a tecnologia, o recurso do mobile que permite acessar o conteúdo dos cursos até no celular.... a disponibilidade de acessar o portal da Universidade Corporativa tanto no trabalho como em casa, entre outros... gera uma independência para o funcionário buscar a sua trilha. P17: eu percebo hoje por exemplo a preocupação do banco na abertura de oportunidades de estudo e qualificação em áreas da estratégia como o atendimento digital. P18: a disponibilização de conteúdos atuais que acompanham o dinamismo do mercado, de forma irrestrita a todos os colaboradores com expectativa mínima de aprendizado medida através dos testes on-line.

Considerações Finais Para compreender a educação corporativa e os seus ideais é necessário conhecer as transformações passadas diante dos seu contexto histórico social e econômico. Desde a sua criação até os dias de hoje as UCs no mundo ainda não atingiram um século de existência. Trata-se de um processo educacional bastante recente no contexto global e ainda bastante incipiente no Brasil em função de menos de duas décadas de existência. Percebe-se a necessidade das organizações investirem cada vez em seu capital intelectual e na inovação, para manterem seu diferencial competitivo mercadológico, além de promover o desenvolvimento e a constante aprendizagem dos seus funcionários.

Constatou-se que os funcionários estão bem alinhados aos objetivos organizacionais, que percebem a importância e o esforço da instituição em disponibilizar diversos programas de educação corporativa voltados para o desenvolvimento das competências individuais esperadas de cada um. Cabe a organização direcionar os esforços para ações efetivamente capazes de favorecer o interesse no aprendizado dos seus funcionários, manter o engajamento dos indivíduos na busca de crescimento pessoal e profissional por meio do conhecimento, do saber fazer e pensar. Buscar a interação entre os especialistas que atuam na gestão do conhecimento organizacional, junto as necessidades de desenvolvimento das competências do indivíduo... o desafio para se manter como referência em educação corporativa, manter o reconhecimento perante a sociedade é apenas a ponta do iceberg. É um trabalho incessante, que está sempre se aperfeiçoando, mas que faz a diferença na vida dos funcionários e na sustentabilidade da instituição. Como sugestão de pesquisas futuras propõe-se elaborar um instrumento de pesquisa que faça a adequação das necessidades organização com base nas competências organizacionais a partir das competências individuais do funcionário por meio dos PEC. Referências Allen, Mark,. The Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessfui program. New York: Amacon, 2002 ARAUJO, R. M. B., et al. Estratégias de capacitação adotadas pela UniBB. Universiade Corporativa do Banco do Brasil: práticas inovadoras de educação corporativa. Inc. Soc., Brasília, DF, v.7 n. 1, p 22-33, jul/dez. 2015 BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G.S; MOURÃO,L. (Org.) Treinamento e Desenvolvimento e educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. 576 p.

Percebe-se no contexto atual a associação da experiência em EC alinhada as UCs nas grandes empresas, sendo ainda um tema ainda incipiente no ambiente organizacional brasileiro, na qual as experiências ainda estão sendo solidificadas.

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COLLIS, J; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. trad, Lucia Simonini – 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. CHERQUES, H. R. T. Saturação em pesquisa qualitativa: estimativa empírica de dimensionamento. PMKT: Revista Brasileira de Pesquisa de Marketing, Opinião e Mídia, v. 3, p. 20-27, 2009.

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F ICHA T ÉCNICA Uma plataforma com Dispositivo IoT como Ferramenta Educacional

Autores 1.

Fábio Lopes Brezolin

Ericles Bellei

Resumo Este artigo apresenta a avaliação da experiência de usuários com uma ferramenta de IoT com fins educacionais. O objetivo foi identificar as reais possibilidades da utilização de um dispositivo IoT como ferramenta auxiliar de ensino, permitindo uma relação do ambiente e os conteúdos pedagógicos de disciplinas de ciências para alunos do ensino fundamental. Nesse contexto, foram conduzidos testes com alunos que interagiram com uma plataforma web vinculada a um dispositivo IoT e registram suas impressões acerca da proposta e do funcionamento do sistema. Os resultados demonstram que os alunos manifestam compreensão e interesse no entendimento do funcionamento de um dispositivo IoT no ambiente escolar. Palavras-chave: Tecnologias na Educação; Internet das Coisas; Interação Humano Computador; Controle de Acesso para IoT.

Palavras-chave Tecnologias na Educação; Internet das Coisas; Interação Humano Computador; Controle de Acesso para IoT.

Introdução Este artigo propõe a utilização de dispositivos IoT – Internet of Things –para monitoramento da qualidade do ar como forma de ensino de educação ambiental e de introdução dessas tecnologias para crianças. Apresentam-se testes para verificar a experiência de alunos do ensino fundamental com a plataforma do dispositivo para identificar quais os componentes com maior influência na interação com o dispositivo e sua adequação entre as expectativas dos alunos e as reais possibilidades de interagir com o ambiente por meio de dispositivos eletrônicos. Inserir tecnologia no contexto escolar é um desafio relevante e desafiador. Ao incorporar aspectos do cotidiano aos conteúdos pedagógicos, a tecnologia estabelece uma relação profunda com o processo de aprendizado. Para Silva (2016) incentivar o protagonismo e autonomia significa utilizar as tecnologias a favor do desenvolvimento de habilidades, provocando os educandos a realizarem investigações sobre sua realidade. Proporcionar aos alunos resolverem problemas do mundo real é uma forma de desenvolver conhecimentos e habilidades BLUMENFELD (1991). Entretanto para Olivira (2017), a Educação Ambiental no Brasil ainda dispõe apenas de escassas metodologias de ação que estimulam os indivíduos a tornarem-se cidadãos conscientes frente aos problemas ambientais. Para Silva, Braga e Calalado (2017) a IoT – Internet of Things – adapta o aprendizado ao contexto do aluno, aumenta o engajamento e a colaboração entre professores e estudantes, e permite aos educadores intervenções mais dinâmicas em sua sala de aula, aprimorando o processo de ensino e aprendizagem. A pesquisa de Fuzzeto e Braga (2016) apresenta, por meio de uma revisão sistemática sobre Internet das Coisas e educação, que cerca da metade dos estudos disponíveis não usam recursos como formulário de coleta de dados ou ensaios com recursos educacionais. Tal fato indica que há um grande volume de estudos relevantes, mas sem a condução de experimentos. A aplicação dos testes em sala de aula uma necessidade de adaptação dos professores em disponibilizar novas formas de aprendizado para os alunos que tenham relação com o

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cotidiano dos alunos. Assim como o interesse que os alunos têm de interagir com o dispositivo através da Plataforma WEB.

do sistema. O reconhecimento dos ícones exibe seu estado e sua função sem a necessidade de explicação ao usuário tornando o sistema mais amigável.

Descritivo do Caso e Público Participante

Joly (2007, p. 55) considera a imagem com uma linguagem visual composta de diversos tipos de signos e como uma ferramenta de expressão e de comunicação. Seja ela expressiva ou comunicativa, é possível admitir que uma imagem sempre constitua uma mensagem para o outro, mesmo quando ‘o outro’ é o próprio indivíduo.

Dispositivo Brezobomba O dispositivo Brezobomba (ANÔNIMO PARA REVISÃO et al., 2017) trata-se de um protótipo de IoT que captura dados de umidade, temperatura e concentração de Co2 em tempo real que pode ser acessado através de uma plataforma WEB. Seu formato de bomba, bem como a utilização de material reciclado na sua construção, tem por objetivo enfatizar a preocupação com o meio ambiente, despertando o interesse do aluno. Figura 1. O Dispositivo Brezobomba na fase inicial e final de construção.

Os dados ambientais são representados na plataforma pelo sol (b), nuvens (c), balões (d), representando, respectivamente, temperatura, umidade do ar e concentração de CO2. O tamanho dos ícones varia de acordo com os valores recebidos, logo, quanto maior a temperatura, maior será a circunferência do sol. O dispositivo é representado visualmente através do ícone (a) que não possui nenhuma informação sobre a possibilidade de interagir com a plataforma. Figura 2. A interface web para visualização dos dados capturados pelos sensores do dispositivo.

Interface web A interface tem o objetivo de tornar a informação compreensível também de maneira lúdica. A Figura 2 exemplifica como são apresentados, na interface web, os dados capturados pela Brezobomba em um determinado ambiente. Joly (2007, p. 55) aponta que a utilização de elementos figurativos, como ícones que representam e metaforizam objetos da vida real, definem a potencialidade de uma interface. Os componentes visuais servem como indicação sensorial para que o usuário reconheça ou aceite uma interação facilitando o entendimento e a aceitação

Acessando o botão de interação (e) o usuário faz uma simulação do aviso de alerta da Plataforma, caso os dados de CO2 passem de 400 ppm a plataforma apresenta uma tela sem sol, nuvens pretas com raios e balões com o símbolo de perigo. Em conversas com alunos percebe-se a necessidade que o dispositivo além de informar possa servir como um alarme para emergências. Figura 3. Interface que simula e exibe aviso de ambiente de perigo.

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Indicadores Relevantes A Lei 9795 de 28 de abril de 1999 define que um programa eficaz de educação ambiental deve promover o desenvolvimento de conhecimento e habilidades necessárias para que a escola seja capaz de desenvolver atitudes que modifique o comportamento do indivíduo.

Gerenciamento do Sistema Figura 4. Tela de controle de acesso às requisições de visualização.

Para Guimarães (2015), o estudo da Educação Ambiental exige uma interdisciplinaridade. Prensky (2001) aponta que os estudantes em sala de aula são nativos digitais, já nasceram em um contexto repleto de recursos digitais e acredita que os estudantes dominem estes recursos sem muitas dificuldades, entretanto estudantes de idades semelhantes do ensino fundamental podem apresentar diferentes níveis de compreensão de dispositivos eletrônicos. No Brasil os Parâmetros Curriculares Nacionais (MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E DO DESPORTO, 1997) apontam que um dos objetivos do ensino fundamental é saber utilizar diferentes fontes de informação e recursos tecnológicos para adquirir e construir conhecimentos. Freire (1986) disse que a maioria das pesquisas em educação não é de muita ajuda nas horas agitadas da sala de aula concreta, de tal modo a necessidade de algo que funcione em sala de aula é muito maior que a necessidade de uma teoria.

Figura 5. Estatísticas de visualização dos dados.

Nesse contexto surge a oportunidade de utilizar a Internet das Coisas representa um novo paradigma que permite que as pessoas interajam com um ambiente através de dispositivos eletrônicos sem ter de conhecer aspectos técnicos dos sistemas (WEISER, 1991). Entretanto, a complexidade de aliar recursos computacionais heterogêneos de hardware e software nem sempre é traduzida em sistemas fáceis de serem utilizados pelo usuário comum. Para estabelecer uma experiência agradável e intuitiva, é preciso desenvolver soluções que abstraiam características técnicas de funcionamento e disponibilizem serviços de forma prática. A IoT permite que as pessoas que até então não tinham contato com dispositivos eletrônicos em rede passem a se familiarizar com essa tecnologia. Os primeiros investimentos em tecnologia na educação no Brasil foram caracterizados pela adoção de laboratórios de informática com computadores que

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normalmente tinham alto custo e rapidamente se tornava obsoletos. A IoT permite que dispositivos de código aberto e baixo custo sejam compartilhados por muitos alunos, entretanto esta grande oportunidade de incorporar a IoT ao contexto escolar passa pelo entendimento do aluno do que a tecnologia pode lhe oferecer.

2. AEP – Introdução ao Experimento – Participante: com o auxílio deste documento explicou-se ao participante como o teste funcionaria, permitindo a eles que sanassem suas dúvidas e conseguissem efetuar o experimento.

Para Fuzzeto e Braga (2016), criar um ambiente para acompanhar dados ambientais é uma forma de disponibilizar uma nova experiência de aprendizado. Entretanto não se verifica estudos ou experiências em escolas com dispositivos IoT, que permitem um relacionamento com o ambiente de forma dinâmica. Chishiro (2017) apresenta um projeto de monitoramento do clima para estudantes como forma conexão de estudantes para de desenvolver habilidades em desenvolver soluções globais, estabelecer o controle do meio ambiente como disciplina acadêmica. Principais Aspectos Mapeados / Identificados Para isso os testes com usuários, com amostragem não probabilística por conveniência, foram selecionados de uma turma de alunos do sétimo ano, matriculadas no ensino fundamental. O objetivo era avaliar qual série escolar é a mais apropriada para a aplicação dessa plataforma em um ambiente de sala de aula, além de visualizar a compreensão do usuário frente a utilização de uma página web com dados provenientes de um dispositivo IoT que monitora variáveis de qualidade do ar. Um questionário também foi utilizado para coletar a avaliação de um professor que acompanhou os testes com os alunos.

3. QSCA – Questionário Sociodemográfico e de Caracterização da Amostra: com dados individuais dos participantes, teve por finalidade mapear informações distintas sobre a situação de cada um no experimento. 4. QATO – Questionário de Avaliação do Teste – Observador: foi utilizado para registrar as observações pessoais dos examinadores, como eventos que não puderam ser monitorados ou captados pelos participantes. 5. QATA – Questionário de Avaliação do Teste – Aluno: contou com cinco questões, com base em uma escala Likert de 1 a 7 substituindo os números da escala por elementos visuais caracterizados como emoticons buscando uma melhor relação com o público-alvo, relevando a concordância ou não da afirmação, nesta testagem todo contexto deveria estar na pergunta não sendo necessário ao examinador explicar o questionamento. Além de uma página em branco em que o aluno foi desafiado se expressar livremente quanto ao funcionamento do dispositivo. 6. QATP – Questionário de Avaliação do Teste – Professor: Contou com quatro perguntas diretas (sim ou não) complementadas pela resposta de justificativa.

Para realização dos testes foi utilizada uma sala de aula com bom isolamento acústico e claridade, sendo a mesma sala usada para os dois testes. O dispositivo foi apresentado aos estudantes, mas esses não receberam orientações sobre o acesso à página web. Os participantes foram informados que a avaliação seria restrita à interface e que as tarefas podiam ser executadas com tranquilidade. Os procedimentos para coleta das medidas que foram documentadas e usadas na definição das recomendações propostas neste trabalho seguem o protocolo utilizado no trabalho de Brezolin et al. (2017).

Figura 6. Questionário aplicado e com a resposta de um participante.

1. RA – Roteiro de Atividades: foi utilizado como base para que todos os testes fossem aplicados de forma uniforme e descreveu os procedimentos a serem seguidos pela equipe executora em cada teste.

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diferenciavam das informações de um jogo, site ou da televisão os alunos mostraram compreender a relação. Pergunta 3: Média 6,08. Os alunos mostraram grande interesse quando foram desafiados a utilizarem o telefone para acessar a Plataforma, todos participaram inclusive os alunos que conseguiram se identificar e ter acesso mais rapidamente auxiliaram os outros alunos a interagir com a plataforma. Pergunta 4: Média 5,77. Os alunos comentaram que o dispositivo não poderia ser utilizado em aeroportos ou lugares públicos que as pessoas poderiam ficar preocupados com o formato de bomba. As respostas obtidas com o questionário aplicado aos alunos podem ser visualizadas a seguir. Tabela 1. Resultado da Aplicação do QATA.

Pergunta 5: Média 6,77. Os alunos mostraram interesse no dispositivo e nas suas aplicações rapidamente, questionados em outras aplicações que poderiam usar o sistema e a plataforma comentaram preferem que apresentem as tecnologias a dar ideias. Pergunta 6: Média 6,77. Identificaram relação com as aulas de Física, Ciências Naturais e os dados poderiam ser usados nas aulas de Matemática. Quanto ao desafio ao aluno de responder através de desenhos pergunta: como funciona a Brezobomba? Percebeu-se que os alunos têm maior liberdade de apresentar suas percepções, sendo que alguns responderam rapidamente enquanto outros responderam com maiores detalhes a pergunta.

As percepções com as perguntas levam a algumas conclusões sobre os testes efetuados com o QATA:

Todos os alunos responderam. 12 alunos utilizaram o formato da Brezobomba no desenho, destes 7 apresentaram a relação entre o dispositivo e a plataforma. Dois desenhos apresentaram todos os componentes do sistema.

Pergunta 1: Média 6,31. Os alunos perceberam rapidamente que a temperatura e umidade são representados pelo ícone do sol e das nuvens, tiveram dúvidas quanto ao CO2. Posteriormente com a explicação pode ser verificado nos desenhos que os dados de CO2 apresenta interesse da maioria dos alunos pela relação com a poluição. Pergunta 2: Média 6,69. A pergunta mostrou confusão inicialmente dos alunos e gerou diversas dúvidas, quando explicado aos alunos se os dados do dispositivo se

Figura 7. Um dos desenhos feitos por um dos participantes.

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A IoT permite o relacionamento das pessoas com o ambiente de uma forma pouco imaginada antes. Entretanto, o desenvolvimento desses sistemas precisa ter como o objetivo a relevância para o usuário. Nesse sentido, é fundamental que os sistemas e tecnologias de apoio sejam adequados a capacidade de entendimento do aluno em sua faixa etária, para que a tecnologia atue adequadamente no processo pedagógico em sala de aula. Os dispositivos IoT podem captar informações de vários aspectos do ambiente no qual o aluno se encontra, permitindo uma relação entre o conteúdo pedagógico tradicional e a informação disponibilizada por esses dispositivos. No mesmo ambiente, oportunizam aos professores agregarem novos recursos tecnológicos digitais às suas estratégias de ensino. O questionário do professor foi respondido afirmativamente. Na percepção do professor, o site e a bomba representada pelo dispositivo são de fácil compreensão, e a interface é fácil e intuitiva. Considerou que os alunos teriam interesse por ser uma atividade diferente que ajuda ao aluno a transpor conhecimentos teóricos. Acredita ainda que em sala de aula poderia ser usado para atividades interdisciplinares. Tabela 2. Resultado da aplicação do QATP.

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O professor sugeriu que o dispositivo ficasse na escola por vários dias, rodiziando as salas de aula para que os alunos discutissem entre eles os dados do dispositivo e que no próximo ano já fosse incorporado como uma atividade para todas as turmas. Considerações Finais

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ENCAMINHAMENTOS PARA 2018

C APÍTULO 13

Próximos Passos

Resumo Apresentamos aqui algumas das próximas providências a serem adotadas em função das reflexões desenvolvidas durante o 1o Encontro de Universidades e das avaliações recebidas dos participantes do mesmo.

S EÇÃO 1

Próximos Passos

Como próximos passos, a equipe de organização geral do evento está providenciando o que segue: - Workshop Pré-Evento: evento fechado dos membros da comissão curadora do evento, bem como com alguns dos palestrantes do 1o Encontro de Universidades e outros especialistas nas temáticas trabalhadas no evento ocorrido em outubro/2017, de maneira a refletirem sobre quais os aspectos mais importantes a serem trabalhados no 2o Encontro de Universidades. Previsão de realização: março/2018. - Publicação das Principais Datas do 2o Encontro de Universidades: abril/2018. - Publicação das Orientações para Submissão dos Artigos do 2o Prêmio INFI-FEBRABAN: abril/2018. - Divulgação das Normas para Cotas de Patrocínio do Evento: Abril/2018.

P RINCIPAIS A SPECTOS 1.

Principais desafios

Definição das Temáticas a serem trabalhadas

Ações convergentes e integradas

Características dos Artigos do 2o Prêmio INFIFEBRABAN

- Realização do 2o Encontro de Universidades: 23 e 24/Outubro/2018. Além disso, já estão sendo ampliadas as parcerias com outras organizações corporativas patronais, como Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologias de Informação e Comunicação), para que possamos ampliar o movimento de aproximação entre os membros da academia e os responsáveis pelas universidades corporativas, de maneira 221

a trabalharmos a melhoria e inovação dos conteúdos e processos de aprendizagem dessas instituições. O evento promete grandes experiências e o aprofundamento das reflexões iniciadas em 2017. Será um prazer contar novamente com todos vocês. Então, comecem a preparar seus artigos, pois em breve nós publicaremos as orientações sobre as inscrições para o 2o Prêmio INFI-FEBRABAN! Até lá!!!

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CRÃ&#x2030;DITOS

I NTRODUÇÃO

Organização Geral

Organização Instituto FEBRABAN de Educação (INFI-FEBRABAN) Local Faculdade de Economia e Administração Universidade de São Paulo Campus Butantã São Paulo / São Paulo / Brasil Data de Realização 17 e 18 de outubro de 2017

P RESIDENTE FEBRABAN Murilo Portugal

D IRETOR FEA / USP Prof. Dr. Adalberto Fischmann

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S EÇÃO 1

Coordenação Executiva C OORDENAÇÃO André Fischer Wilson Amorim

M EMBROS 1.

Profº Dr. André Fischer (FEA/USP e FIA)

Profº Dr. Fábio Moraes (INFI-FEBRABAN)

Profª Dra. Luci Ferraz de Mello (FGV/EBAPE)

C OORDENAÇÃO Fabio Cassio da Costa Moraes

Profº Dr. Wilson Amorim (FEA/USP)

Luci Ferraz de Mello

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S EÇÃO 2

Comitê Curador

M EMBROS Coordenação Profª Dra. Marisa Eboli (FIA e FEA/USP)

Demais Participantes Prof. Dr. André Fischer (FIA e FEA/USP) Bernardo Mansur (Itaú) Elka Juttel Silva (UNIBRAD) Prof. Dr. Fabio Moraes (INFI-FEBRABAN) Profa. Dra. Luci Ferraz de Mello (FGV/EBAPE) Fabrício Foganhole (Banco do Brasil) Flávio Borges (Banco do Brasil) Marcelo Redoschi (Itaú)

C OORDENADORA Marisa Eboli

Marcos Pereira (CEF) Ricardo Bretas (Santander) Prof. Dr. Wilson Amorim (FEA/USP)

227

S EÇÃO 3

Equipe Técnica

M EMBROS Coordenação Renata Jesus Barbosa Rodrigues (INFI-FEBRABAN) Demais Participantes Camila Nogueira (INFI-FEBRABAN) Regina M. M. M. de Almeida (FEA/USP) Talita Rosolen (FEA/USP)

228

O RGANIZADORES (Da Esquerda para Direita)

Renata Jesus Barbosa Rodrigues Lucí Fėrraz Regina M. M. M. de Almeida André Fischer Marisa Eboli Fábio Moraės Wilson Amorim

S EÇÃO 4

Patrocinadores e Apoiadores

A POIADORES 1.

FEA/USP

FIA Business School

PROGEP

Grupo Cia de Talentos

Associação Brasileiras de Educação a Distância (ABED)

Associação Brasileira de Recurso Humanos de São Paulo (ABRH-SP)

Alta Gestão

8. Garrido

P ATROCINADORES

Serasa Experian

10. Grupo Gestão de RH (G)

[B]3 Brasil Bolsa Balcão

11. Profissional & Negócios - Fênix Editora (p&n)

Editora Leader

230

S EÇÃO 5

Edição, Editoração e Redação

E DIÇÃO Profa. Dra. Luci Ferraz de Mello (Edu’4x100)

E DITORAÇÃO Profa. Dra. Luci Ferraz de Mello (Edu’4x100)

R EDAÇÃO DOS T EXTOS SOBRE AS F ALAS DOS P ARTICIPANTES DAS P ALESTRAS M AGNAS E M ESAS DE

D EBATES

Carlos Deas Costábile Nicoletta

F OTOS DO E VENTO Edmundo Nogueira 231

https://www.infi.com.br/