Motivação e trabalho (Abril/2011) Motivação é uma palavra tão fugaz, tão subjetiva e mal compreendida e interpretada, mas que se faz presente e sentida de forma tão contundente que é de suma importância que a posicionemos em seu devido lugar nas empresas, nas escolas, na vida enfim. Discute-se a origem da motivação, busca-se na raiz da palavra uma centelha: motivo para a ação, movimento. Se pensarmos em ação, movimento, já perdemos o verdadeiro significado de motivação, pois a ação e o movimento são os resultados da motivação. Aí está a fugacidade do termo: quando pensamos que o definimos, já estamos falando de seu resultado no meio. Onde está, então, a motivação? No coração, diria a sabedoria de tempos longínquos. No cérebro, ponderaria a ciência moderna. Pois bem, não importa onde exatamente se localiza a motivação, se localizável for, importa sua existência. Frequentemente nos perguntamos por que uma pessoa é motivada e outra não. Principalmente no ambiente de trabalho, onde podemos comparar pessoas com salários similares, escopo de trabalho, conhecimento, idade e até backgrounds similares. Em qual meandro ou recôndito alguém esconde a bendita motivação, que outro não consegue alcançá-la? Vamos tentar definir e entender como, no correr dos tempos, estudiosos tentaram definir o termo para melhor compreendê-lo. Muitas foram as teorias que surgiram com o intuito de compreender e definir motivação. Estudamos Maslow que, na década de 50, delineou sua teoria das necessidades humanas, na qual as necessidades fisiológicas se encontram na base da pirâmide. Primeiro, precisamos comer, beber, dormir etc, para garantir nossa sobrevivência. Em seguida, precisamos ter garantia de que nossa integridade física e psicológica está preservada contra ameaças reais ou imaginárias. Na sequência, surgem as necessidades afetivo-sociais, precisamos pertencer a alguém ou a um grupo. Se estamos em um grupo, surgem as comparações, portanto, temos necessidade de estima, de sermos reconhecidos e adquirirmos status. No topo da pirâmide, surge a necessidade de autorrealização, ou seja, a certeza de que nosso potencial está sendo plenamente utilizado, através de desafios. Nos anos 60, Herzberg considerou a satisfação como fator importante na motivação, apontando fatores higiênicos, externos a nós, e motivacionais, intrínsecos, como a autorrealização e o reconhecimento. McClelland considerou que as forças que nos movem são adquiridas socialmente, aprendidas, portanto, não intrínsecas. Elas são o poder, a afiliação e a realização. Victor Vroom define a teoria da expectativa como a busca constante de recompensa, através da qual trabalharemos com afinco. J. Stacy Adams, com sua teoria da equidade, aponta que o senso de justiça, de igualdade no trabalho nos incentiva quando presente ou nos desmotiva quando ausente. A questão é: todos esses teóricos conseguiram entender as partes que compõem a motivação ou ainda existe a necessidade de nos aprofundarmos em seu estudo? O que sabemos é que um elemento motivador não é o mesmo para pessoas diversas, que o que nos motiva em um momento, é ineficaz em outro. E, mais importante ainda, que ninguém motiva ninguém. A motivação obedece forças intrínsecas, biológicas, psicológicas, espirituais, geradas no seio familiar, que nos movem a agir, a buscar, a realizar. Através do autoconhecimento, da conscientização de nossos mecanismos de defesa e de como nossas forças energéticas internas se constituíram ou como agem e reagem continuamente, poderemos ter noção do significado do trabalho para nós e o quanto de nossa energia está direcionada para atingirmos os objetivos que traçamos. Definimos que a motivação é intrínseca e que elementos externos têm pouca influência sobre ela, então o que fazer para promover o interesse de nossos liderados, para provocar essa motivação que eles trazem arraigada dentro de si? Al. Campinas, 433 12º e 15º andares – São Paulo – 01404-901 – Tel: (11) 2628-4357 e 2628-4358 – www.grupoceppe.com.br
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Podemos elevar sua autoestima, através de elogios, de reconhecimento pelo trabalho realizado, pelo oferecimento de desafios, pelo respeito que lhes oferecemos. Segundo Luiz Marins, em seu texto “Motivação, segundo Felipão”, percebemos uma regra tão básica que pode ser acessada através da nossa intuição: ouvir. Dar atenção às necessidades, interesses, preocupações e opiniões do grupo. Quantas vezes percebo, em minha vivência, o gestor que “desliga” quando o liderado está fazendo uma explanação, ou então diz: “Ok, ok, já entendi”. Não se preocupando em compreender nem a forma como a pessoa se comunica (objetiva, subjetiva, direta, confusa etc), quanto mais o conteúdo! Vejo ao meu redor, pessoas que gaguejam e se tornam confusas quando falam com o gestor, por insegurança pessoal, mas certamente porque sabem que sua opinião pode ser distorcida e, por vezes, usada contra elas mesmas. Então, não é só ouvir, mas ouvir com respeito e dar valor à opinião, mesmo que singela. Eduardo Carmello menciona, em seu “O poder da informação intuitiva”, a importância de estarmos abertos não apenas ao óbvio e ao concreto, mas para aquilo que acontece no espaço, no invisível, no intangível. Aí reside a intuição, para a qual temos que nos preparar, nos treinar, para percebemos o que ocorre nesse momento. Segundo Carmello, “a intuição mora no intervalo entre um pensamento e outro. As ideias relevantes e o insight acontecem quando você está em sintonia. O insight vem a todo momento quando você está com um alto grau de receptividade.” Se transpusermos esse conceito para a abertura e a sensibilidade para captarmos as carências e necessidades do outro, certamente haverá maior respeito e possibilidade de utilização, direta ou indireta, de ideias vindas das opiniões de liderados, que, por sua vez, irão se sentir estimulados a pensar e a oferecer opiniões com maior frequência. Às vezes é tão fácil estimular, mas, frequentemente, é difícil haver comunicação clara, fazer com que a ação corresponda ao discurso, delegar, comprometer-se. Como gestor, é preciso aceitar os limites das pessoas, aceitar o erro e transformá-lo em aprendizado, respeitar o tempo das pessoas e dar-lhes o direito de expressar sentimentos. Em entrevista de seleção, frequentemente ouço dos candidatos a vagas de gestão dizerem que seu defeito é não conseguir respeitar o tempo das pessoas. Fico pensando se esta colocação é realmente a expressão de um defeito ou uma forma velada de dizer “sou tão inteligente e capaz que as pessoas não me acompanham”. Fica claro que para ouvir as pessoas, dar valor às opiniões etc, é preciso ser humilde. A prepotência é um sinal de hierarquia autocrática que não promove sinergia e, muito menos, estimula àqueles de quem se espera resultados. Estímulos podem ser dados de formas diversas, como salário, prêmios, benefícios. São bons e bem-vindos, mas são passageiros e têm que ser renovados constantemente, mas há que se ter em mente que a verdadeira condutora é a motivação e que esta só pode ser atingida se nos propusermos a nos expor, a abrir nossos canais intuitivos, a ouvir, a sentir e a pensar em como fazer um liderado buscar em seu íntimo a força propulsora que o leve a fazer do trabalho uma experiência ao mesmo tempo prazerosa e produtiva. A origem familiar e a cultura em que vivemos são as matrizes que nos incutem os valores vigentes em dado momento. Segundo Tom Coelho, “valores são definidos como normas, princípios, padrões socialmente aceitos. São-nos incutidos desde cedo, frutos do meio social e, quando chancelados pela conduta humana, considerados eticamente adequados.” O indivíduo atua em um contexto social que o molda e lhe dita regras de comportamento. A família, enquanto célula desse contexto, replica esses valores e os interpreta segundo sua visão, transmitindo-os à sua prole através dos tempos. Assim, temos a matriz das motivações individuais que, aliadas às características pessoais energéticas, definem o tipo de motivação inerente a cada indivíduo. Cada pessoa carrega dentro de si a imagem introjetada das figuras paternas, que a leva a agir de acordo com as normas ditadas por essas imagens, que podem ser positivas ou negativas, e podem causar o uso de mecanismos de defesa. Al. Campinas, 433 12º e 15º andares – São Paulo – 01404-901 – Tel: (11) 2628-4357 e 2628-4358 – www.grupoceppe.com.br
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Desse modo, quando pensamos no que motiva um indivíduo, temos que levar em consideração os fatores que moldaram sua personalidade e que definem sua motivação. Conheci uma gestora que vivenciou exemplos paternos de ascensão social através de casamentos por interesse e de acúmulo de dinheiro. Sua forma de gestão sempre foi através dessa ótica. Sempre prometendo aumentos de salário, premiações e promoções, sua idéia de motivação. Todavia, como ela mesma era apenas movida por esses valores, apenas ela acumulava bens e suas promessas nunca se cumpriam, mas ela acreditava que seus liderados permaneceriam sempre se empenhando na expectativa que este resultado chegasse e continuava prometendo. O que, de fato, ocorria, era que, mais cedo ou mais tarde, os profissionais acabavam se dando conta dessa dinâmica e deixavam a empresa. Esse é um exemplo nítido de um gestor sem perspicácia e sensibilidade, que não ouve, não consegue perceber que pessoas diferentes se motivam de forma diversas e projeta seus valores sobre os demais. Percebemos que a motivação é a mola mestra para o sucesso de um empreendimento, pessoal ou empresarial. Que sua complexidade se dá por ser algo intangível, mutável e advinda de diferentes fontes. Buscamos sua origem no recôndito mais íntimo do ser e no meio ambiente. Vimos que é intrínseca, portanto pessoal e intransferível, que é composta por características pessoais, nossa personalidade, nossos valores, que são cunhados na vivência familiar, na cultura na qual vivemos, na hereditariedade que molda nossas forças energéticas. Liderar, portanto, é um processo complexo, que envolve percepção das sutilezas, das necessidades e interesses de cada um. Que pressupõe nos conhecermos para não utilizarmos mecanismos de defesa que nos obscurecem a visão e nos levam a impor modelos pessoais aos outros. A liderança e a motivação tem que andar de mãos dadas, não se podendo conceber um líder que não conheça seu time e saiba aquilo que os motive, individual ou grupalmente. Todavia, é preciso haver um trabalho de autoconhecimento prévio para que esse líder não coloque suas frustrações e neuroses sobre seus liderados, ou seja, para que tenha noção clara da distinção EU do NÃO-EU. Em suma, além de conhecer a si e a sua equipe, é preciso atingir um grau de sensibilidade, de perspicácia, de empatia para entender o que move o indivíduo e o grupo. Tal conhecimento não é facilmente adquirido, mas se esse líder também for motivado, certamente encontrará caminhos para desenvolver essas sensibilidade e atingir seus objetivos, através de liderados mais produtivos e felizes. Referências bibliográficas Carmello, Eduardo. O poder da informação intuitiva. Castro, Rodrigo Paiva de. Capital motivacional. In: Aprendendo a competir e a compartilhar. Disponível em: http://www.grh.com.br. Acesso em 17 mar. 2004. Coelho, Tom. Ser e estar. Disponível em <http://www.portalbrasil.net/comportamento_colunas_2003_setembro4.htm. Acesso em: 24 mar. 2008. Hernandes, Anderson. Liderança e motivação: 7 dicas sobre como NÃO motivar uma equipe. Disponível em: http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=5487.
Aline Isabel Weis – Psicóloga pela PUC-SP, formada pela Sociedade Brasileira de Rorschach, com curso de Gestão de Pessoas pela FGV e de Instrutores de L.A.B.E.L pela Moityca.
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