Seleção - a arma do RH by Ceppe - Centro Paulista de Psicologia e Educação

A seleção: a arma de RH para contribuir aos resultados da empresa! Quando o assunto é falar de números, a área de RH possui praticamente tudo: variação da massa salarial, ausências, acidentes, encargos sóciais, seguros, rotatividade, custos da formação, etc. O que não possui, ou não quer revelar, são os dados sobre a produtividade dos vários colaboradores. Portanto são estes dados que afetam mais do que qualquer outro, a rentabilidade de uma grande ou pequena organização. O impacto de profissionais pouco produtivos nos resultados da empresa, é devido em grande parte a práticas de seleção discutíveis, questionáveis, mas que ninguém gosta de discutir ou questionar. O ser humano gosta de seu conforto, tende a rejeitar toda mudança não provocada; por isto, é sempre melhor começar a mudar agora do que ser forçado a mudar amanhã. A seguir apresentamos alguns extratos de um artigo de Schmidt & Hunter que representa os resultados de um estudo de mais de 40’000 casos na América do Norte, Europa Ocidental e Israel durante décadas: se trata sem dúvida da análise mais séria e abrangente sobre o assunto. A esquerda os extratos do artigo e a direita uma tradução para facilitar entendimento.

… The variability of employee job performance can be measured in a number of ways, but two scales have typically been used: dollar value of output and output as a percentage of mean output. The standard deviation across individuals of the dollar value of output (called SD y ) has been found to be at minimum 40% of the mean salary of the job ( Schmidt & Hunter, 1983 ; Schmidt et al., 1979 ; Schmidt, Mack, & Hunter, 1984 ). The 40% figure is a lower bound value; actual values are typically considerably higher. Thus, if the average salary for a job is $40,000, then SD y is at least $16,000. If performance has a normal distribution, then workers at the 84th percentile produce $16,000 more per year than average workers (i.e., those at the 50th percentile). And the difference between workers at the 16th percentile ("below average" workers) and those at the 84th percentile ("superior" workers) is twice that: $32,000 per year. Such differences are large enough to be important to the economic health of an organization. Employee output can also be measured as a percentage of mean output; that is, each employee's output is divided by the output of workers at the 50th percentile and then multiplied by 100. Research shows that the standard deviation of output as a percentage of average output (called SD p ) varies by job level. For unskilled and semi-skilled jobs, the average SD p figure is 19%. For skilled work, it is 32%, and for managerial and professional jobs, it is 48% ( Hunter et al., 1990 ). These figures are averages based on all available studies that measured or counted the amount

… É possível medir a diferença no desempenho profissional dos colaboradores de várias formas, porém duas maneiras foram particularmente utilizadas: o valor da produção em dólares e o nível da produção em % da produção média. O desvio padrão do valor produzido em dólares para os diversos colaboradores (chamado de DSy) se situa no mínimo a 40% do salário médio da função (Schmidt & Hunter, 1983; Schmidt et al., 1979; Schmidt, Mack, & Hunter, 1984). O 40% deve ser considerado como o limite inferior; hoje em dia os valores são consideravelmente mais elevados. Assim, se o salário médio de uma função é de $ 40.000, isto significa que o DPy é no mínimo de $16.000. Considerando uma distribuição normal no desempenho, então os colaboradores situados no 84º percentil produzem $16.000/ano a mais do que os colaboradores médios (situados no percentil 50). E a diferença entre colaboradores no percentil 16 (colaboradores "abaixo da média") e aqueles no percentil 84 ("superiores") é duas vezes maior: $32.000/ano. Tais diferenças são suficientemente importantes para influenciar a saúde econômica de uma organização. A produtividade de um colaborador pode também ser medida como uma porcentagem da produção média; por isso, o que cada colaborador produz é dividido pela produção do colaborador no percentil 50 e multiplicado por 100. A pesquisa mostra que o desvio padrão da produção (chamado de SDp) medido em porcentagem da produção média varia em função do nível da função. Para os empregos não ou pouco qualificados, a média de SDp se situa a 19%. Para empregos qualificados, a 32%, e para funções altamente qualificadas e de liderança, a 48% (Hunter

of output for different employees. If a superior worker is defined as one whose performance (output) is at the 84th percentile (that is, 1 SD above the mean), then a superior worker in a lower level job produces 19% more output than an average worker, a superior skilled worker produces 32% more output than the average skilled worker, and a superior manager or professional produces output 48% above the average for those jobs. These differences are large and they indicate that the payoff from using valid hiring methods to predict later job performance is quite large.

et al., 1990). Estes dados são médias baseadas em todos os estudos disponíveis que mediram ou contaram o nível de produção de diversos colaboradores. Se definimos um ótimo colaborador por situar seu desempenho no percentil 84 (ou seja + 1 DP), então um ótimo colaborador num trabalho pouco qualificado produz 19% a mais do que um colaborador “médio”, um ótimo colaborador qualificado produz 32% a mais que o colaborador qualificado médio, e um ótimo gerente ou profissional produz 48% acima da média de seus pares. Estas diferenças são grandes e indicam que o retorno utilizando métodos de seleção válidos ao predizer o futuro desempenho profissional é bastante grande.

Fonte: F. L. Schmidt, J. E. Hunter, The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings, Psychological Bulletin, September 1998 Vol. 124, No. 2, 262-274

“Traduzindo” estes dados em termos numéricos mais compreensíveis para visualizar os valores envolvidos, é possível entender por que a seleção é realmente o assunto mais estratégico em RH. Imaginamos uma empresa com um efetivo de 200 gestores e uma rotatividade entre eles de 10%: isto significa que a cada ano serão feitos 20 recrutamentos. Utilizando os métodos de seleção tradicionais, as pesquisas apontam que só 10% dos novos contratados vão situar a própria performance perto de + 1 DP: isto significa que os 18 outros terão um desempenho perto da média ou até abaixo. (ver: Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of selection procedure utility. Journal of Applied Psychology, 68, 407—415 ou também Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, M. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, Vol. 44, pp. 703-742.)

Adicionando o salário, os encargos e os benefícios, um gestor custa à empresa uma média de R$ 10’000/mês, ou seja, R$ 130’000/ano. Conseguindo que hoje por merecer seu salário um gestor deve proporcionar um EBITA de no mínimo 67% de seu salário, ao recrutar todos os 18 gestores em um nível de + 1DP acima do que é feito utilizando os métodos tradicionais, a empresa ganharia: 18 x ( R$ 130’000 x 0,67) = R$ 1’568’000. Este valor corresponde ao incremento no lucro bruto em um ano, somente com a melhoria no desempenho de 18 gestores!!! Porém, nem todas as seleções, até mesmo se apoiando nos instrumentos de Método Funcional, vão permitir contratar as pessoas com performance a + 1 DP, mas estreitando consideravelmente o intervalo de confiança em volta de 20% - valor preliminar calculado com a utilização do L.A.B.E.L.® - será possível lucrar: R$ 1’568’000 x 80%= R$ 1’254’000. Este valor não só uma vez, mas a cada ano!!! Calculando o custo de cada seleção utilizando o método funcional a R$ 5’000 (estimando de três à quatro candidatos avaliados para cada contratado), investindo R$ 90’000 anualmente será possível gerar um ROI de 1200%!. Existe outra área na empresa que permite este retorno? Certamente não. Não é necessário buscar muito longe a significação do valor estratégico de RH nas empresas, e sua arma estratégica para vencer é a seleção. Em sua conclusão Schmidt & Hunter (1998) escrevem:

… In economic terms, the gains from increasing the validity of hiring methods can amount over time to literally millions of dollars. However, this can be viewed from the opposite point of view: By using selection methods with low validity, an organization can lose millions of dollars in reduced production.

… Em termos econômicos, os ganhos quando se aumenta a validade dos métodos de recrutamento podem atingir, ao longo dos anos, literalmente milhões de dólares. Entretanto, isto pode ser visto do ponto da vista oposto: usando métodos de seleção com validade baixa, uma organização pode perder milhões de dólares por causa de uma produtividade reduzida.

Os instrumentos de Método Funcional auxiliam grandemente o profissional de RH na seleção de colaboradores mais produtivos. Até recentemente só o L.A.B.E.L. ®, instrumento reservado aos psicólogos, permitia alcançar estes resultados. Hoje existe também o COMPER destinado a todos os profissionais de RH. Graças a sua tecnologia altamente sofisticada permite visualizar rapidamente se um candidato “sabe fazer” o que é pedido na função (competências) e se ele “quer fazer” (adequação de personalidade).

COMPER

L.A.B.E.L.

Instrumento de gestão

Instrumento “clínico”

Compara diretamente com o perfil da função

Necessita mais trabalho para a definição das competências

Mostra os aspectos positivos do indivíduo

Mostra o indivíduo com toda sua complexidade

Mini formação é suficiente e prática

Necessita curso e muita pratica

Mini manual de interpretação

Manual prático

Para profissionais de RH e gestores

Exclusivo para psicólogos

Fidedignidade: .83

Fidedignidade: .93

Excelente em 80% dos casos

Faz a diferença nos outros 20%

Índices de convergência (adequação)

Adequação na entrevista

A utilização de instrumentos de Método Funcional em um processo seletivo coerente permite que os profissionais de RH se tornem estes parceiros estratégicos que todos os Presidentes das empresas querem. Para mais informações visite as publicações do site (www.moityca.com.br) ou entre em contato com a Moityca.

Renzo Oswald, São Paulo, Abril de 2008