Mariagerfjord kommunes Sundhedsstrategi by Yvonne Miller

Slutrapport, januar 2010

Mariagerfjord kommunes Sundhedsstrategi - et middel til bedre ĂŚldrepleje

Slutrapporten 2010 er udarbejdet af: Lektor Britta NĂ¸rgaard ved UCN for CEPRA Midtvejs â&#x20AC;&#x201C; eller statusrapporten 2008 er udarbejdet af Stinus Storm Mikkelsen, ph.d. stipendiat, Syddansk Universitet Layout Kommunikationsmedarbejder Yvonne Miller, Udvikling og Innovation, UCN Februar 2010 Eftertryk er tilladt med kildeangivelse

Forord Videncenter for Evaluering i Praksis, CEPRA, University College Nordjylland beskæftiger sig professionelt med et bredt spektrum af evalueringsfaglige problemstillinger. CEPRA løser opgaver med: • • • • • •

Evaluering af kommunale indsatser i det pædagogiske område Undervisning i evalueringsfaglighed Undervisning i evalueringskultur på skoler Kursusvirksomhed Konsulentvirksomhed Rådgivning

Læs mere om CEPRA på www.cepra.dk Med venlig hilsen Tanja Miller Videncenterleder, ph.d.

Indhold Forord 1. Sammenfatning af rapportens konklusioner og anbefalinger 1 1.1 Anbefalinger

2. Evalueringsdesign og metoder

3. Programteori for projektet

4. Kort opsamling på midtvejsrapporten 2008

4.1 Midtvejsrapporten udmunder i en række anbefalinger

5. Spørgeskemaundersøgelse 2009

6. Fokusgruppeinterviews 2009

6.1 Udbredelse af sundhedsstrategi

6.2 Tilslutning og ejerskab til projektet 6.3 Resultater - effekt og proces

18 19

6.4 Anbefalinger vedrørende implementering

7. Konklusion

7.1 Anbefalinger 7.2 Opsamling og afrunding

25 26

8. Litteraturliste

9. Bilag

1. Sammenfatning af rapportens konklusioner og anbefalin • • • • • • • • •

Der har været stor deltagelse blandt medarbejdere og stor udbredelse med stor bredde i tiltagene inden for Projekt Sundhedsstrategi Sundhed og trivsel er kommet på dagsordenen og er i dag en del af manges bevidsthed bland medarbejderne i Ældreplejen i Mariagerfjord Arbejdsglæde og fællesskab ses som mere væsentlige resultater end målelige resultater i form af f.eks. ændret BMI Sygefravær ses i dag ikke som et problem Rekruttering og personaleomsætning opleves ikke som problematiske her og nu Arbejdsglæde og trivsel har afsmittende virkning på kontakten med borgerne Deltagerne har oplevet en styrkelse af fællesskab og har aktivt kunne bruge mange af tilbuddene i Projekt Sundhedsstrategi Sundhedsstrategien har medvirket til en proces, som har styrket medarbejderstaben på flere fronter: fysisk, socialt, mentalt, kompetencemæssigt, idet medarbejdere i trivsel også i større udstrækninger påtager sig udfordringer som f.eks. kompetenceudvikling. Der er stadig arbejdspunkter vedrørende anerkendelse – både den kollegiale og fra ledelsen, ligesom synlig og nærværende ledelse stadig efterspørges i spørgeskemaundersøgelsen.

1.1 Anbefalinger På kommunalt niveau • Der opfordres til at have stor opmærksomhed på udvælgelse af ambassadører og evt. etablering af lokale netværk • Fra starten er det vigtigt med en tydelighed i rammer og vilkår: om økonomi, om alle kan modtage/ deltage i alle tilbud, samt tydelige markeringer af områdelederes lokale muligheder • Det anbefales at have et generelt større fokus på ”branding” af projektet, f.eks. i form af at bruge særlige logoer og slogans i videre udstrækning, hvis det er ønsket, at man som medarbejder kan henføre bestemte tiltag til Projekt Sundhedsstrategi. • Projektets indre udviklingslogik og – dynamik må have særlig opmærksomhed. Hvor tit og hvornår skal man f.eks. tilrettelægge aktiviteter for alle for at holde gryden i kog, og hvornår skal man begynde at lukke projektet ned. I dette projekt opleves en vis afmatning omkring juletid 2009, og reaktionen er bl.a. en vis lokal/arbejdspladsbestemt skuffelse, hvor det måske også handler om projektets timing og dynamik. På arbejdspladsniveau • Det er vigtigt med et bredt ”ejerskab”, som man kan tage højde for i udvælgelse af ambassadører og etablering af eventuelle, lokale støttende netværk. På den måde kan man forebygge udbrændthed og 1

nger • • • • • • •

sårbarhed i forhold til ambassadørrollen. Det er vigtigt med et forum for de gode ideer – enten mundtligt og/eller skriftligt og med en anerkendelse af den fælles inspiration. Det er vigtigt med en kontinuerlig italesættelse af Projekt Sundhedsstrategi og samtidig en respekt for arbejdspladsens egen kultur. Det er vigtigt med en tydeliggørelse af det råderum, den lokale ledelse har i forhold til det centrale niveau ift. Projekt Sundhedstrategi eller andre projekter. Det er vigtigt, at man udfordrer ansatte ved f.eks. at have makkerpar, der kender hinandens personlige mål for f.eks. motion o.l. Det er vigtigt, at man arbejder med de små skridts metode på tidssvarende vis – f.eks. med sms’er om pausegymnastik, motion som en del af arbejdstiden Det er vigtigt, at man fortsat arbejder med at udvikle kommunikative kompetencer til styrkelse af en anerkendende og konstruktiv kultur og starter en dialog om, hvad man forstår ved bl.a. anerkendelse, synlig ledelse m.m. Det er vigtigt, at man sikrer foraer, hvor gensidig anerkendelse, idéudveksling og refleksion er på dagsordenen

På individuelt niveau • At man bevarer sin nysgerrighed over for fortsat udvikling • At man tager ansvar for egen udvikling, herunder både kompetenceudvikling, personlig udvikling og fysisk form • At man erkender sin rolle og sin andel af arbejdspladsens kultur.

2. Evalueringsdesign og metoder Den endelige evaluering består dels af målopfyldelsesevaluering, dels en virkningsevaluering. Målopfyldelsesevalueringen bidrager med data til bedømmelse af, om projektets forskellige dele når formulerede mål. Målopfyldelsesevalueringen struktureres således, at der løbende indsamles data i projektets fire hovedaktiviteter. Vurderingen foretages ved at sammenholde målformuleringerne med de løbende vurderinger af, i hvilket omfang og hvordan målet nås. Formålet med projekt Sundhedsstrategi vil også blive evalueret som en virkningsevaluering. Virkningsevalueringen bidrager med en afdækning af, hvad der virker for hvem, hvornår, hvordan og under hvilke omstændigheder, og bidrager derved med svar på, hvorfor en indsats virker eller ikke virker. Det tilstræbes således at muliggøre en identifikation af faktorer, der er fremmende og hæmmende for de enkelte hovedaktiviteters effekt. Projekt Sundhedsstrategi er formuleret med forventet virkning/betydning for mental sundhed, fysisk sundhed samt kompetencemæssig sundhed. Betydningen skal gerne vise sig også i Ældreafdelingens evne til fastholdelse af medarbejdere samt rekruttering af nye medarbejdere. I denne sammenhæng anvendes en sammensætning af evalueringsformer, den såkaldte hybridmodel, med fordel, idet den netop synliggør projekternes effekt i forhold til såvel deltagerne (outcome) som til realiseringen af de processer og handlinger, der har været planlagt i projektet (output). Hybriden mellem virknings- og målopfyldelsesevaluering giver mulighed for en række af nuancerede vurderinger af output og outcome. Fordelen herved er, at den gennemgående evaluering løbende kan give svar på, om projektets tilsigtede aktiviteter og metoder fører til de forventede resultater.

Evalueringen i forløbet

Den tidligere statusrapport(2008) fokuserede på Sundhedsstrategiens indledende start- og implementeringsproces. Til at vurdere denne inddrog man mundtlige og skriftlige evalueringer af de afholdte missions-, strategiog temadage samt et fokusgruppeinterview med repræsentanter for både forvaltning og ledere, ambassadører og medarbejdere på tværs af institutioner. Desuden benyttedes kommunens egen kompetence-undersøgelse samt i et mindre omfang Årsredegørelse 2007 som baselines, dvs. her-og-nu målinger af borgere og medarbejderes sundhed og trivsel. En vurdering af, at Årsredegørelsen ikke bidrog væsentligt, har betydet, at den er udeladt i forhold til slutrapporten. Midtvejs – eller Statusrapporten spurgte ind til fire hovedområder: • Sundhedsstrategiens bidrag til kvalitet i ældreplejen • Status på engagement og tilslutning til projektet – på kommunalt, ledelses-, ambassadør- og medarbejderniveau 3

• •

Missions-, strategiog temadage – hvordan bruges input herfra i processen Anbefalinger til det videre arbejde med projektet

Midtvejsrapporten inddrog følgende: • Fokusgruppeinterview foretaget 7.10. 2008 • Evalueringer fra missions-, strategi og temadagene • Årsredegørelse 2007 • Kompetence- og spørgeskemaundersøgelse • Forandringsteori og succeskriterier Slutrapporten bygger på flg: • Fokusgruppeinterviews foretaget i uge 45 og 46 2009 i 3 bredt sammensatte grupper, som hver især er sammensat fra samme arbejdsplads, og som har deltaget i Mariagerfjords sundhedsstrategi i forskellige roller • Tidligere evalueringer og tidligere statusrapport • Gentagelse af spørgeskemaundersøgelse Fokusgruppeinterviewene i slutrapporten har haft fokus på følgende: • Udbredelse af sundhedsstrategi • Tilslutning og ejerskab til projektet • Resultater på både forskellige planer (målopfyldelse og virkning – med effekt for deltagerne og vurdering af proces - se afsnit 2) • Anbefalinger vedrørende implementering

3. Programteori for projektet Sundhedsstrategi – et middel til bedre ældrepleje

Grundlaget for programteorien er projektbeskrivelse, referater af styregruppemøder, møde med styregruppe samt oplæg fra HuMentor. Fordelene ved at arbejde med programteori for projektet er: • at vi får opsummeret hovedelementerne i projektet og samtidig får forklaret rationalet bag det, vi foretager os. • at vi får synliggjort, om der er en sammenhæng, en mulig årsags- og effektrelation mellem aktiviteter og resultater. • at der er en skriftliggørelse af arbejdsmetoder og resultater i en form, der gør det muligt at kommunikere og revidere projektet. • at projektets aktiviteter foreligger i en form, som er tilgængelig for evaluering og dokumentation. Formålet med projektet er gennem formulering og implementering af en sundhedsstrategi at arbejde for en bedre ældrepleje. Bedre ældrepleje i form af trivsel, glæde og kvalitet for borgerne. Sundhedsstrategien indeholder tre temaer: mental sundhed, fysisk sundhed samt kompetencemæssige sundhed. Desuden forventes det, at Projekt Sundhed vil udvikle Ældreafdelingens potentialer med hensyn til fastholdelse og rekruttering af medarbejdere i afdelingen. For at nærme sig dette mål struktureres projektet omkring af fire hovedaktiviteter. 1. At formulere en vision og et værdigrundlag for sundhed i Ældreafdelingen i Mariagerfjord kommune. Deltagere er ledere og ambassadører for medarbejdere 2. At formulere en sundhedsstrategi med tilhørende handlingsplan og budget for Ældreafdelingen. Udgangspunktet er vision og værdigrundlaget for sundhed. Deltagere er samme målgruppe som ovenfor 3. At implementere Sundhedsstrategien og handlingsplaner for/ i alle underafdelinger/afsnit af ældreplejen gennem trænede interne ledere og ambassadører for Sundhed. Træningen er organiseret med fire knudepunkter: • Kommunikation og formidling • Delegering og Motivation • Coaching og situationsbestemt ledelse • Planlægning og implementering over for plejepersonalegrupperne 4. Udvikling og anvendelse af værktøj til at kunne følge op/kunne måle konkrete resultater af strategien efter projektperioden.

Vi tolker, at den grundlæggende forandringsteori i projekt Sundhedsstrategi kan beskrives som nedenstående model. Figur over sammenhænge mellem forandringerne i de professionelles og brugernes holdning, handlinger og trivsel:

Mere afklaring og uddannelse til de professionelle der fører til nye forståelser

Ændring af brugernes holdning, forståelse og oplevelse

Holdningsændring hos de professionelle der afspejler sig i handling. Ambassadørernes rolle.

Ændring i brugernes trivsel, glæde og vurdering af kvalitet

Tid Af projektbeskrivelsen fremgår det, at projektet har indarbejdet succeskriterier, som det anses for væsentligt at følge op på i denne eksterne evaluering. Disse var som udgangspunkt: 1. at projektet gennemføres, og at der opleves stor tilslutning 2. at forslag og ideer fra temadagene bringes i brug, således at deltagerne oplever ” en rød tråd” mellem temadagene og Projekt Sundhedsstrategi 3. at borgerne skal kunne mærke en forskel i hverdagen på de områder, der sættes ind 4. at der midtvejs i projektet skal kunne måles en positiv vurdering af projektets effekter hos borgere, medarbejdere samt ledere. Indikatorer udarbejdes i projektets indledende fase af deltagere i temadage og styregruppe 5. at projektet som output har en klar definition af handlinger, der er ensbetydende med god kvalitet i opgavevaretagelsen hos borgere og i samspillet mellem kollegaer samt i relationen mellem ledere og medarbejde 6

Til brug for midtvejsevalueringen var succeskriterierne som tidligere nævnt centreret om den indledende forberedelses- og implementeringsproces. Med reference til projektets succeskriterier og det fremadrettede arbejde blev der spurgt ind til fire hovedområder: • • • •

Sundhedsstrategiens bidrag til kvalitet i ældreplejen Status på engagement og tilslutning til projektet – på kommunalt, ledelses-, ambassadør- og medarbejderniveau Missions-, strategiog temadage – hvordan bruges input herfra i processen Anbefalinger til det videre arbejde med projektet

I kort form blev succeskriterierne for midtvejsevalueringen vurderet til at være opfyldt: • • •

Sundhedsstrategien vurderedes at kunne bidrage til bedre kvalitet i ældreplejen gennem bedre mental, fysisk og kompetencemæssig sundhed Der var et stort engagement i og tilslutning til projektet blandt de direkte involverede deltagere – udfordringen var at brede deltagelsen ud Deltagerne oplevede i relativt høj grad at kunne anvende input fra missions-, strategiog temadagene i processen – der syntes dog at ligge en udfordring i at fastholde og understøtte dette fokus

Efterfølgende er der justeret i succeskriterier, således at der ved slutevalueringen primært fokuseredes på følgende: • Udbredelse af sundhedsstrategi • Tilslutning og ejerskab til projektet • Resultater på både effektniveau og på procesniveau • Anbefalinger vedrørende implementering Der er således ikke udviklet indikatorer, som har resulteret i målinger, som direkte modsvarer kriterier 3, 4 og 5.

4. Kort opsamling på midtvejsrapporten 2008 Midtvejs – eller statusrapportens datagrundlag var: kompetenceundersøgelsen i form af en spørgeskemaundersøgelse, Årsredegørelse 2007, evalueringerne af missions,- strategiog temadage samt fokusgruppeinterview. Mariagerfjord Kommune har foretaget en kompetenceundersøgelse blandt medarbejderne i ældreplejen. Undersøgelsen dækker relativt bredt på områder af relevans for medarbejdernes mentale, fysiske og kompetencemæssige sundhed. Af undersøgelsen fremgår det, at ældreplejen set fra en medarbejdersynsvinkel har klare styrker, men også væsentlige problemer og udfordringer. Kompetenceundersøgelsen giver et billede af en medarbejderstab, der søger den primære professionelle tilfredsstillelse og arbejdsglæde i samarbejdet med kolleger og i omsorgsarbejdet med de ældre. Den faktiske tilfredshed især med samarbejdet er knap så høj, hvilket dels må antages at hænge snævert sammen med rekrutteringsproblemerne på området, og dels i tråd med DISC-profilen antyder samarbejdskompetencer som et udviklingsområde. Rekrutteringsproblemerne må frygtes at fortsætte, idet kun halvdelen af medarbejderne forventer at være i ældreplejen om tre år. En del af dette problem må tilskrives den ringe tilfredshed med visse arbejdsbetingelser (herunder motionsmuligheder), manglende udviklingsmuligheder i jobbet i form af efter/ videreuddannelse, lønnen og en relativt ringe tilfredshed med ledelsens anerkendelse, nærvær og synlighed. Der kan siges at være problemer med både den fysiske, mentale og kompetencemæssige sundhed, som den opleves af medarbejderne. Det fremgår af Årsredegørelse 2007, at de adspurgte beboere er helt overvejende tilfredse med både pleje, mad, samværet med de andre beboere og boligforhold, samt at omgivelserne er rene og pæne, og at der er en god omgangstone. Redegørelsen nævner visse problemer i forhold til den formaliserede brugerinddragelse, såsom manglende synlighed af bruger- og pårørende-råd, og enkelte kritiske røster fra pårørende i så henseende lyder også. På medarbejdersiden nævnes enkelte problemer med indføringen i ansvars-, kompetence- og opgavefordelingen og lignende samarbejdsrelaterede forhold, men det gennemgående billede er, at samarbejdet i det daglige fungerer godt. Flere steder nævnes imidlertid manglen på en synlig daglig leder som et problem. Dette er også et problem, der nævnes flere gange af deltagerne i fokusgruppeinterviewet. Hvad angår Sundhedsstrategien er deltagernes evaluering af missions-, strategiog temadagene meget positiv. Den tilbagevendende anke over manglende tid til gruppearbejdet kan tolkes positivt i den forstand, at der tilsyneladende er et stort ønske – og måske behov – hos de ansatte i ældreplejen om faglig udveksling og sparring. Dette udtrykkes i såvel de skriftlige kommentarer som i fokusgruppeinterviewet. Både disse evalueringer og fokusgruppeinterviewet synes at understrege, at der ligger stor en udfordring i at forankre sundhedsindsatsen i det daglige arbejde på institutionerne, og i fortsat at støtte de processer og værktøjer, der er igangsat og formidlet på missions-, strategiog temadagene. Det kan være særdeles svært at omsætte 9

teori til praksis. Endvidere angiver enkelte deltagere at have oplevet uklar kommunikation om prioriteringen af indsatser og ressourcer i projektet, ligesom der ligger en udfordring i at sikre en følelse af fællesskab og retfærdighed i implementeringsfasen; et typisk problem ved ambassadørstrategien. Deltagerne i Sundhedsstrategien synes at opleve, at projektet kan bidrage til større kvalitet i arbejdet. Kvalitet i omsorgsarbejde har med den enkelte borgers behov og den professionelle velfærdsarbejders skøn at gøre, og dermed bliver samarbejdet og det professionelle råderum afgørende – også for oplevelsen af arbejdsglæde. Men problemer med en ikke altid synlig ledelse og et ikke altid velfungerende samarbejde skaber behov for løbende at diskutere og kvalificere de mange forståelser og hensyn, hvad angår kvaliteten i arbejdet, og for løbende at få afstemt forventninger og ansvar. Sundhedsstrategien kan bidrage til dette på flere måder; dels ved at skabe erfaringer med fælles procesledelse, dels ved de rum, som aktiviteterne i sig selv giver for sparring og diskussioner inden for og på tværs af institutioner, dels ved at skabe dialog omkring de politiske og økonomiske rammer for arbejdet i ældreplejen i en tid, hvor budgetterne er under pres. Endelig og i forlængelse af dette kan projektet bidrage til at understøtte den lokale kompetence til at prioritere og planlægge langsigtet. Den store udfordring ligger i at brede kendskabet til og engagementet i projektet ud over de direkte involverede deltagere, så det ikke opleves som et privilegium for de få. Der påhviler ledere, ambassadører og andre medarbejdere en stor opgave i at prioritere sundhedsindsatsen ind i de mange forskellige arbejdssammenhænge; herunder at aktivere lokale budgetter og kompetencer på kreativ vis. Ligeledes påhviler der forvaltningen en opgave i at understøtte og kvalificere dette lokale råderum. I kort form kan succeskriterierne for midtvejsevalueringen siges at være opfyldt: • Sundhedsstrategien vurderes at kunne bidrage til bedre kvalitet i ældreplejen gennem bedre mental, fysisk og kompetencemæssig sundhed • Der er et stort engagement i og tilslutning til projektet blandt de direkte involverede deltagere – udfordringen er at brede deltagelsen ud • Deltagerne oplever i relativt høj grad at kunne anvende input fra missions-, strategiog temadagene i processen – der synes dog at ligge en udfordring i at fastholde og understøtte dette fokus

4.1 Midtvejsrapporten udmundede i en række anbefalinger Det er en udfordring for Sundhedsstrategien at brede deltagelse og engagement i projektet ud over de umiddelbare deltagere. Herunder følger en række anbefalinger til Sundhedsstrategiens videre implementering. •

Følelsen af fællesskab og retfærdighed omkring projektet bør understøttes. F.eks. bør man håndtere dilemmaer omkring allokeringen af de ressourcer, der ligger i projektet, samt sikre åbenhed og dialog herom

•

Man bør understøtte det vedvarende fokus på de teorier og metoder, der er formidlet på temadagene; disse skal løbende aktiveres for at blive anvendelige, f.eks. gennem hjemmeopgaver, lokale tiltag og lignenede.

•

Lokalt bør man prioritere og indtænke Sundhedsstrategien i så mange aspekter af arbejdet som muligt

•

Lokalt bør man anvende egne midler og medarbejderkompetencer kreativt i Sundhedsstrategien, ligesom en mere langsigtet og risikovillig budgetlægning bør tilstræbes

•

Centralt bør man understøtte og løbende kommunikere om det lokale budget- og ledelsesmæssige råderum og kompetencer, ligesom ledelsens lokale forankring bør understøttes

•

Medarbejdernes samarbejdsvilje og serviceorientering er en styrke. Både ledere og forvaltning bør understøtte det professionelle råderum og videreudvikle samarbejdskompetencer hos personalet, ligesom mulighederne for kollegial udveksling og sparring bør understøttes

5. Spørgeskemaundersøgelse 2009 I december 2009 gentog man den kompetenceundersøgelse med samme spørgeskema som i foråret 2008. Som nævnt i midtvejsrapporten er der tale om en række spørgsmål, som berører forskellige aspekter af sundhed for de ansatte, ligesom også en række arbejdsmæssige forhold inddrages. Spørgeskemaet blev udsendt efter en beslutning om at indføre en sundhedsordning for alle ansatte, og metodisk kan det ses som en mulig svaghed, idet en sådan ændring kan medføre utilsigtede positive tal på udvalgte spørgsmål. 11

Generelt er der dog ikke de store udsving i forhold til den tidligere gennemførte undersøgelse. Svarprocenten er ikke så høj som i foråret 2008 med 72% mod 59% i 2010. En lavere svarprocent kan skyldes mange forhold. Der kan have været mere interesse for projektet i en startfase, ligesom det ikke kan udelukkes, at jul, sne og andre forhold gør sig gældende i forhold til en lavere svarprocent i 2010. Også i forbindelse med fokusgruppeinterviewene gav man udtryk for en vis afmatning – både i forhold til projektet og i forhold til årstiden. I forhold til spørgeskemaundersøgelsen 2008 er der på mange af spørgsmålene næsten sammenfaldende svarprocenter. Meget små forskydninger i tallene kan hænge sammen med flere forhold: • • • •

hvem der har svaret denne gang, hvem der ikke har besvaret spørgeskemaerne i denne runde på hvilke arbejdspladser, der har været størst tilslutning, ligesom andre forhold kan gøre sig gældende.

En spørgeskemaundersøgelse af denne type vil først og fremmest give et øjebliksbillede, og svarene hænger sammen med, hvordan spørgsmålene forstås af den enkelte medarbejder, som altså for en stor procentdels vedkommende ikke behøver være de samme som i 2008, når man tager de 2 svarprocenter i betragtning. Det vil derfor være i sammenligningen, der kan aflæses eventuelle virkninger af projekt Sundhedsstrategi, og de allerfleste forskydninger mellem tallene i de to undersøgelser er så små, at deres udsigekraft rent statistisk må siges at være svag. Hvor der er forskelle, vil der således alene kunne siges noget om tendenser og ikke noget signifikant. Det er stadig af stor betydning for medarbejderne at yde en god service til borgerne, og at man når de opgaver, der er aftalt. Planlægning, veldefinerede opgaver, indflydelse og medbestemmelse betyder ligeledes meget, og på samme måde betyder det meget, at man som medarbejder forstår de rammer, ens arbejde fungerer under, så man også kan føle loyalitet. I 2008 defineres en række udviklingsområder ud fra spørgeskemaundersøgelsen. Således kunne der peges på udvikling af det kollegiale samarbejde, og det har stadig stor betydning for de ansatte, og hvor 81,4 % i 2008 angav at være tilfredse eller meget tilfredse med anerkendelse fra kolleger, så er tallet i januar 2010 kun 78,7%. Sammenholdes disse tal med spørgsmål, som går på typer og konflikttilgange, så er der igen små forskydninger, men man kan måske læse af tallene, at der er lidt flere, som gerne vil gå ind og konstruktivt arbejde for forbedringer. Denne oplevelse kan også ses af en større tilfredshed i 2010 m.h.t. muligheden for at få hjælp til at håndtere vanskelige situationer. Her er 77,4% meget tilfreds eller tilfreds nu, mens tallet var 69,2% i 2008. Anerkendelse, synlighed og nærvær i forhold til nærmeste leder er stort set uændret, og her er der derfor stadig et arbejdspunkt, idet kun godt 60% angiver at være meget tilfreds eller tilfreds på disse punkter. Spørgsmålet kan her være, hvordan begreber forstås, og det kan derfor give anledning til at temasætte et begreb som anerkendelse og f.eks. synlighed i MUS-samtaler, i andre dialogforaer m.m. De allerfleste anser sig selv for at være ved godt helbred, og man mener også det har betydning for arbejdet, 12

og man anser også egen indsats i form af både sunde spisevaner og motionsvaner som betydningsfulde. Når arbejdspladsen stille motionsmuligheder til rådighed, så er 57,7 % i 2010 tilfredse eller meget tilfredse mod kun 37,6% i 2008. Ikke tilfredse er faldet til 15,6% mod 32,8% i 2008. At der stadig er en relativt stor andel, der er utilfredse, kan hænge sammen med, at information måske dårligt er nået hele vejen ud til alle medarbejdere, men det kan også hænge sammen med, at det med vagtplaner, udegrupper osv. kan være meget vanskeligt, for ikke umuligt at stille alle medarbejdergrupper tilfreds. Med en gentagelse af spørgeskemaundersøgelsen med samme spørgsmål som i 2008 kan forklaringen også være den, at man reelt ikke forholder sig til en nyaftalt sundhedsordning, men alene forholder sig til de motionstilbud, som man traditionelt har haft også i de oprindelige kommuner. Der ses nogle små forskydninger, når der spørges til både almene og sociale kompetencer, og betydningen af at have gode almene og sociale kompetencer vurderes højt. Går man til betydning af relevante efter- og videreuddannelsestilbud, så er antallet, der er meget tilfreds eller tilfredse næsten det samme som tidligere, men samtidig ses en lidt større spredning i svarene. Samme tendens ses i forhold til tilfredshed med edb-systemer, og måske kan man se disse forskydninger som en lidt mere aktiv stillingtagen til nogle af de vilkår, der er gældende for arbejdspladsen. På to felter er der sket en lidt større forskydninger på tallene. Det er spørgsmål, der handler om løn, om rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Hvor der i 2008 var henholdsvis 21,6% og 31,1,%, der var slet ikke tilfreds eller ikke tilfreds med lønnen, så er tilsvarende tal i 2010 5,1% og 14,2%. Antallet for de meget tilfredse var i 2008 4% og i 2010 4,9%. Her skal man måske indskyde, at spørgeskemaundersøgelsen i 2008 blev foretaget med en igangværende konflikt vedrørende løn og arbejdsvilkår som baggrund. Der er væsentlig flere i 2010, der er meget tilfredse eller tilfredse med rekruttering af arbejdskraft, når spørgsmålet lyder, om man er tilfreds med tilstanden lige nu, nemlig 9,6% og 46,2% mod 5,4% og 31,3% i 2008. 2008 antal respondenter Meget tilfreds

2010 antal respondenter 2008 i %

2010 i %

5,4

9,6

Tilfreds

187

207

31,3

46,2

Nogenlunde

244

146

40,9

32,6

Ikke tilfreds

107

17,9

10,0

4,5

1,6

Slet ikke tilfredsstillende

I alt 597 448 100 100 I forhold til fastholdelse af medarbejdere er der ligeledes sket en ændring. var der i 2008 14, 9% og 2%, der var ikke tilfreds eller slet ikke tilfredse, og i 2010 er tallene her 6,5% på ikke tilfreds og 2% på slet ikke tilfredsstillende, mens tilfredsheden også er steget væsentligt.

2008 antal respondenter Meget tilfreds

2010 antal respondenter 2008 i %

2010 i %

11,1

15,1

Tilfreds

240

235

40,2

52,3

Nogenlunde

178

109

29,8

24,3

Ikke tilfreds

14,9

6,5

Slet ikke tilfredsstillende

4,0

2,0

597

449

100

I alt

Projekt sundhedsstrategi kan have indvirkning, så man oplever, at der er andet end lønnen, der har betydning. Der kan dog også tænkes en anden sammenhæng, idet der siden første runde af spørgeskemaundersøgelsen er indtrådt krise. Det kan betyde, at lønnen ses i et andet lys, idet det at have fast arbejde har stor betydning for mange, og krisen kan også have betydning for rekruttering og fastholdelse, idet man måske stiller sig mere tilfreds med det, man har, og der kan være et bredere udbud af ansøgere, når stillinger skal besættes. På den måde får man måske lejlighed til at ansætte mere kvalificeret arbejdskraft. Det er svært at argumentere for en årsags-virknings-sammenhæng, men man kan se, at også tallene for, om man ser sig selv i sit nuværende job om 3 år er steget lidt. Således forventer 53, 6% i dag at være i samme job om 3 år, mens det var 50,1% i 2008. I forhold til om den konkrete arbejdsplads er inde i en sund udvikling er der ligeledes lidt flere positive end tidligere, mens samme spørgsmål i forhold til, om ældreplejen i Mariagerfjord Kommune er inde i en positiv udvikling giver et svarmønster, hvor svarene viser en noget større spredning på tilfredshedsskalaen end i 2008. Gentagelsen af DISC-profilen giver et billede, der svarer fuldstændigt til den, der fremkom af kompetenceundersøgelse 2008. Der er stadig en høj faktor på stabilitet (S) og en lav på indflydelse (I), mens niveauet for dominans (D) og tilpasning (C) ligger på et middelniveau. Der er tale om karakteristikker, som viser en medarbejderstab, hvor kommunikation, samarbejde, konflikthåndtering og egen udvikling i forhold til bl.a. indflydelse på arbejdspladsen stadig kan være centrale arbejdspunkter, og hvor fokus på det serviceorienterede, det lange, seje træk og vedholdenhed er betydningsfulde karakteristika ved medarbejdergruppen. Selv om tallene og forskydninger på mange af spørgsmålene er forholdsvis små, så kan man måske aflæse en lidt større spredning som en mere nuanceret og reflekterende holdning til ens arbejdsplads. Samlet set må man sige, at tallene ligner hinanden så meget, at man ikke ud fra spørgeskemaundersøgelsen alene kan udlede nogen signifikant dokumentation for Projekt Sundhedsstrategis virkninger eller output. I forhold til overvejelserne i evalueringsafsnittet side 5 og 6 kan det være vanskeligt at udlede præcist, hvad der virker for hvem og hvornår. Sådan vil det givetvis altid være i så stort, langvarigt og mangefacetteret projekt, som oven i købet har fokus på sundhedsfremme, som i sig selv vanskeliggør en lineær proces. Årsags-virkningssammenhænge i forhold til sundhedsfremme er multicausale, og evalueringsprocessens sammensætning indkredser en række faktorer og elementer, men kan ikke siges at være udtømmende. Det er derfor væsentligt at se på fokusgruppeinterviews, som giver flere nuancer – på både outcome og output. 14

6. Fokusgruppeinterviews 2009 I løbet af november 2009 blev der afholdt 3 fokusgruppeinterviews i hhv. Arden, Hobro og Mariager med bredt sammensatte grupper med deltagelse af både ambassadører, såkaldte apostle og almindelige deltagere. Apostlene er en lokal betegnelse for medarbejdere på en af de udvalgte arbejdspladser, der har skullet supplere ambassadørerne i opgaven med at få Sundhedsstrategien udbredt. • I Arden deltog 5 personer, heraf 2 ambassadører (heraf 1 leder), 2 apostle og en ”menig” deltager. • I Hobro deltog 4 personer, heraf 3 ambassadører (heraf 1 leder) og en ”menig” deltager • I Mariager deltog 3 personer - alle ambassadører, heraf 1 leder. Det er væsentligt at gøre opmærksom på de 3 gruppers organisatoriske særkender. En gruppe repræsenterer leve-bo-miljøer med en vis fysisk udstrækning; én gruppe repræsenterer udegrupper, der ”kører i marken” og endelig repræsenterer én gruppe et mere traditionelt plejehjem med boliger centreret om gangmiljøer. Det betyder meget forskellige vilkår for implementering og udbredelse af Sundhedsstrategien. Hvis man kun er på kontoret kort tid om morgenen og ellers kører mellem borgerne og ikke ser sine kolleger, opleves det som mindre engagerende, motiverende og sværere at fastholde en gejst for Projekt Sundhedsstrategi, end hvis man mødes på gangen, deler oplevelser og måske tager en hurtig beslutning om nye og fælles aktiviteter. Ud fra interviwguiden fokuseredes på flg: (bilag b) • Udbredelse af sundhedsstrategi • Tilslutning og ejerskab til projektet • Resultater på både effektniveau og på procesniveau • Anbefalinger vedrørende implementering I praksis er der overlap mellem de forskellige spørgsmål og svarkategorier, og det er således kun udtryk for et trin i en analytisk proces, at deltagernes oplevelser kategoriseres, som de gør. Oplevelserne har mere helhedsmæssig karakter.

6.1 Udbredelse af sundhedsstrategi Der er en oplevelse af, at sundhed er kommet meget på dagsordenen. Der er sket en ændring gennem projektforløbet, idet man i den første lange periode havde stort fokus på at italesætte, at arrangementer og tiltag var en del af sundhedsstrategien. Dette har ændret sig i løbet af projektets sidste periode, så der i dag er en oplevelse, at der sker rigtig meget, og at mange deltager, men at man måske ikke er lige så opmærksom på, om det nu er, fordi man interesserer sig for sundhed generelt, eller fordi det er en del af sundhedsstrategien. Et fokusgruppeinterview har for nogle af ambassadørerne givet anledning til, at man har fået foretaget en opsummering, og der gives udtryk for, at ”hold da op, hvor har vi haft meget i gang med mange af os”. Alle fremfører en lang række initiativer, der er taget med udgangspunkt i arbejdspladsen. Mange arrangementer har både et fysisk og et socialt sigte, og man oplever, at en meget stor andel af de ansatte har været med til noget. Der er dog også – alle 3 steder – kolleger, som ikke deltager ret tit eller måske slet ikke, og der er en forståelse herfor i forhold til at få familieliv, børnepasning og øvrige fritidsinteresser til at gå op i en højere enhed. Det kræver meget, hvis man skal deltage i arrangementer uden for arbejdstiden, oven i købet af og til med en vis egenbetaling, og der er stor accept af forskelligheden. Og samtidig en respekt for forskelligheden, så man ikke forsøger at trække noget ned over hovedet på nogen. Der er aktiviteter med gåture, cykling, spinning, bowling, gymnastik, glasarbejde, pilates, fællesspisning, julepynt, at gå med skridttæller, wellness, massage, bøger med ideer til ældregymnastik etc. Listen synes kun begrænset af fantasien, og der gøres en indsats for at få alle med, både med motivation og med tilrettelæggelse af vagter og om nødvendigt med vikarer, hvor det har kunnet lade sig gøre. I interviewene giver man indtryk for, at alle disse tiltag har betydet, at det opleves som sjovere at gå på arbejde. Kun få ting har vist sig svære at realisere – f.eks. oplevedes det vanskeligt at motivere tilstrækkeligt til deltagelse i fælles gåture, idet mange gav udtryk for at gå tilstrækkeligt i hverdagen. Der er også etableret forskellige tiltag i bestræbelserne på at spise sundt. Således fortælles der i 2 af interviewene om salatordninger og frugtordninger. Det er dog ikke uden vanskeligheder, både af logistiske grunde og m.h.t. smagspræferencer. Også motionsdelen har fået lidt flere med. Der var i forvejen ét tilbud i kommunen, og det nye tilbud i projektet har fået nogle ekstra deltagere med. At flere fra samme arbejdsplads har været af sted til temadage, og at der har været fælles aktiviteter undervejs vurderes som et stort plus. Det gælder både det sociale, at man har mere at være fælles om, men også det indholdsmæssige, at det er lettere at komme i gang med noget nyt, når man er flere om det.

Disse fælles erfaringer og den fælles viden fremhæves først og fremmest i forhold til coachingen. Selv om man på de 3 steder i forvejen oplever at have fokus på en coachende adfærd og på åben og direkte kommunikation, så opleves det som fremmende og udviklende at have været fælles om disse forløb. Man er blevet endnu mere observant på den gode kommunikation, og ”tingene kan siges”. Den såkaldte skyllerumssnak er mindsket eller måske helt væk. Men man havde gerne set det anvendt endnu mere i hverdagen. Der var mange aha-oplevelser og oplevelser af personlig udvikling, der kunne trækkes ind i det daglige arbejde. Det betyder alt sammen bedre sammenhold, gejst og arbejdsglæde, som man naturligt ser smitte af på beboerne og på den enkelte medarbejders lyst og mod til at engagere sig i noget nyt og kompetenceudviklende. I forhold til borgerne fortælles der således med glæde og entusiasme om spontane tiltag med at køre af sted i bil eller på trehjulet cykel, om tiltag med gammeldags mad (stegt flæsk med persillesovs), et glas og en svingom. Det opleves tydeligt som en periode, hvor der er skabt nogle gode historier, som kan leve videre længe, og nogle siger direkte, at de vil arbejde på at udvikle flere af de gode historier. Projektets tidligere rapportering fokuserede på manglende udviklingsmuligheder, men det er ikke et tema, som optager interview-personerne nu. Det samme gælder, når der spørges ind til personaleomsætning, sygefravær og eventuelle rekrutteringsvanskeligheder. For alle disse aspekter gælder det sikkert, at reaktionerne må ses i lyset af de generelle ændringer på arbejdsmarkedet, der kan iagttages som følge af krisen med start efterår 2008. Selv om der ikke er lavet fraværsstatistik, opleves det, at det såkaldte ”klat-fravær” er borte, og det understreges, at der ikke er tale om noget stort fravær overhovedet. Der ses straks en effekt af det mindskede sygefravær, idet det opleves, at mange ting bedre kan lade sig gøre ift. Projekt Sundhedsstrategi, når pengene ikke går til vikardækning ved sygdom. Der har ikke været foretaget indledende fysiske målinger på f.eks. BMI, kondital og lignende, så helt konkrete effekter på det fysiske område er vanskelige at registrere. Nogle medarbejdere har dog efter inspiration gennem Projekt Sundhedsstrategi selv opsøgt Sund By Butikker og har fået foretaget forskellige målinger. Mange har sat sig personlige mål, men overordnet set har der været meget fokus på overskud, arbejdsglæde og engagement mere end det umiddelbart målelige. Der etableres nu en aftale med et privat firma om en sundhedsordning, og i den forbindelse gives der udtryk for, at det kunne være godt og yderligere motiverende med konkrete fysiske mål og målinger.

6.2 Tilslutning og ejerskab til projektet Tilslutning og ejerskab til projektet er naturligt nok forskelligt. Det afhænger af flere forhold. Indledningsvist er de organisatoriske forhold og indbyrdes store forskelle nævnt som en væsentlig faktor. De ansatte har ganske enkelt forskellige betingelser for at deltage og være med. Som det allerede er fremgået, er der også store forskelle i alder, som betyder at ens privatliv med børn, ægtefælle, interesser og forpligtelser i perioder kræver den energi, der er til overs efter arbejdet. ”Det er svært at trække på folk uden for arbejdstiden, for det er jo ansatte, som har fri, når de er færdige med jobbet”. Nogle steder har der været aktiviteter, som måske ikke har haft så stor tilslutning, fordi der i forvejen var tale om medarbejdere, der dyrkede en del idræt. Til gengæld har Projekt Sundhedsstrategi betydet, at der er blevet talt mere de fysiske aktiviteter og intresser i fællesskabet. Bevidsthedsmæssigt er der også store forskelle, idet det for nogle – specielt nok ambassadører – er naturligt at henvise til Projekt Sundhedsstrategi, når tiltag planlægges, og invitationer, arrangementer og overvejelser omtales. For andre er der blot en række tiltag, og det er ind imellem kun på ambassadørerne foranledning, at tiltag og aktiviteter bevidsthedsmæssigt rubriceres under projekt Sundhedsstrategi. Nogle har deltaget i aktiviteter uden at have tænkt over, at det var en del af sundhedsstrategien, hvilket kan ses som både en styrke og en svaghed. Styrken kan ses i at udbrede en involverende og deltagerstyret tankegang i en sundhedsfremmestrategi, mens svagheden kan ses som en mindre tydelig bevidsthed om, at der er lagt en strategi for at udvikle arbejdspladsen. Det handler dog tilsyneladende hverken om manglende tilslutning eller om manglende ejerskab, men måske nærmere om en mindre dækkende ”branding”, og det faktum, at sundheden af mange opleves som en integreret del af bevidstheden, kan tolkes som en vellykket grad af ejerskab. Der er dog også oplevelser hos ambassadørerne, som tyder på, at de ser sig selv som vigtige brikker i projektet, som centrale omdrejnings- og initiativpersoner. Et sted hedder det således, at ”uden os ville det nok flade noget ud. Det kører meget på ambassadørernes initiativ, og at køre over så lang en periode er svært m.h.t. at holde gejsten”. ”Uden ambassadørerne ville der ske for lidt. Jeg er ambassadør, og jeg var syg i implementeringsfasen, så det ved jeg i alt fald.” Lige meget hvor succesfuldt man oplever Projekt Sundhedssstrategi m.h.t. udbredelse, tilslutning og ejerskab, så vil der dog altid være medarbejdere, som vælger fra. Nogle har den holdning, at arbejdet foregår i de timer, man er på arbejdspladsen og ikke andet. Og generelt er der en holdning, at man ikke kommer nogen vegne med ”salgstaler” og pres, og der gives udtryk for respekt for forskelligheden.

6.3 Resultater – effekt og proces. Selv om der ikke er udviklet værktøjer til at foretage effektmåling på alle parametre og succeskriterier, så gives der gennem fokusgruppeinterviewene udtryk for, at der er resultater på mange områder og i mange henseender. Der er rigtig mange ansatte, som er kommet i gang med både aktiviteter på det fysiske område, på det sociale, på det mentale og på kompetenceudvikling. At der er et fællesskab om motionsaktiviteter gør tingene sjovere, og fokus på det sociale fremhæves som en meget væsentlig effekt. Der ses en stor vedholdenhed, og Projekt Sundhedsstrategi opleves som en dør, der bliver åbnet – og som man så holder åben. Coaching har haft den effekt, at mange har fået øje for, at ting kan gøres anderledes. I de to interviews hedder det, at alle, der tog i mod tilbuddet, har været glade for det, mens det har været mindre effektfuldt det tredje sted. Forklaringen kunne skyldes, at det her er ansatte, der ikke arbejder sammen i hverdagen, så erfaringer og processer fra coachingforløbet ikke lever videre i det daglige arbejdsfællesskab. For nogen har det været starten på en personlig udvikling. For andre har det samtidig betydet helt konkrete værktøjer i arbejdet. Der er kommet nye måder at planlægge og strukturere arbejdet på, som gør, at man føler sig bedre rustet, hvis man f.eks. sidder i positioner, som traditionelt er udsatte for kritik. ”At gå fra”, det vil sige helt konkret at bevæge sig væk fra plejefunktioner til administrativt arbejde har af nogle syntes svært. Det kræver tillid til kolleger, og coachingforløb har konkret betydet, at nogle oplever en større ro i arbejdet. Kommunikation er blevet bedre, hvilket også vurderes som en central værdi og rummer en kompetence, som tydeligt mærkes også i relationen med den enkelte borger. Der fortælles om en ”tone” og en kommunikationsform, som måske af nye og fremmede kan opleves som frisk, men som understreges som åben, bramfri – men med pli. Udvikling af den kommunikative kompetence betyder samtidig, at man tør bede om hjælp og få støtte til det, man har brug for. Deltagernes eget initiativ inddrages også gennem bl.a. en Kaizen-tavle, et udviklingsværktøj fra Lean-konceptet og gennem andre måder at invitere medarbejderne til at fremsætte egne forslag. Inddragelse i udviklingsprocessen skaber motivation, hvorved man ser en positiv spiral udvikles. Kreativitet og initiativ holdes ikke inden for egne rækker. Der er nye tiltag for beboere i form af gammeldags mad, dans, ture ud af huset m.m., fordi man har lyst og overskud i hverdagen. Trivselssamtaler med alle beboere er lige startet, siges det i et af interviewene, og igen kan det ikke henføres til projekt Sundhedsstrategi alene. Den generelle kompetenceudvikling med kurser m.m. ser også ud til at være kommet i en god proces. Det er vanskeligt at henføre en øget aktivitet alene til Projekt Sundhedsstrategi, idet der også har været en oplevelse af afmatning i forbindelse med kommunesammenlægningen og til dels sidste års strejke. Samtidig er der en oplevelse af, at der er sket noget, hvor Projekt Sundhedsstrategi opleves som en katalysator for processen, og som det udtrykkes: ” har man det godt i hverdagen, og man trives, så har man overskud til at melde sig til kompetenceudvikling og til at tage initiativ”. 19

6.4 Anbefalinger vedrørende implementering. På alle planer opleves store forandringer. Alene det faktum, at der udvises en stor interesse for ældreplejens ansatte, deres sundhed og deres trivsel har givet motivation. Som noget af det væsentligste ses udvælgelsen af ambassadører. Det er meget vigtigt, at det er de rette. De skal være ”indpiskere” og tovholdere, men skal også stille krav, og der er en oplevelse af, at uden ambassadører ville der ske for lidt. Samtidig er det en sårbar konstruktion ved f.eks. ved langtidssygemelding. At være på nattevagt og samtidig være ambassadør har vanskeliggjort processen og rollevaretagelsen. Der fortælles imidlertid om kampvalg for at blive udpeget som ambassadør, så interessen har været og er stadig stor. Men for at sikre udbredelsen har man et sted udpeget apostle som støtte til ambassadørerne, og et andet sted har man overvejet mini-ambassadører. Men alle oplever, at det er muligt at uddelegere opgaver, så opgaven som ambassadør kan varetages på mange måder. Der opleves en meget betydningsfuld inspiration i mødet med de andre – både andre ambassadører og andre kolleger. I 2008 var der mange fælles tiltag med temaer, så man kunne lære at blive ambassadør, og nu er det af stor betydning at holde processen i gang og få noget nyt bygget på. De mange indledende tiltag med temadage betød, at vi ikke længere er ”dem og os” i den nye kommune. Det var godt med en anledning til at lære hinanden at kende, godt at have noget at være fælles om og godt med en fællesnævner, hvor der også var plads til de forskellige ønsker. Der har været mange gode tiltag til inspiration og til støtte for implementeringen. Det opleves som vanskeligt at udpege få ting, der ses som de mest centrale inspirationskilder. Et fælles arrangement eller stormøde fremhæves, idet der var boder og stande, som aktiverede deltagerne, og man fik meget god erfaringsudveksling ud af det. Det havde været et arrangement, hvor rummet summede, og hvor man næsten kunne fornemme energien. Den fælles aktivitet fremhæves netop som centralt, idet man på et andet stormøde havde været passiv deltager. Man har oplevelsen af, at der er mange gode ting, der kan formidles videre, og den afsmittende effekt med glade medarbejdere, der gerne taler sammen og møder glade hos beboerne, betyder meget. Det sociale ses som et helt centralt parameter for implementeringen. Når flere kommer af sted til det samme, så er der en god mulighed for at tingene kommer til at ske. Og at man inviteres på tværs af funktion og ansættelsessted er også taget meget godt imod. På nuværende tidspunkt registreres en mindre tilslutning til arrangementer, og det forklares bl.a. med tidspunktet på året. Mange har allerede indledt en periode med julearrangementer, så det opleves som en måned for sent at have disse tiltag. Et sted er man dog stolt af, at man udgør 25 % af alle tilmeldte til en af de afsluttende aktiviteter. I statusrapporten ytres der en bekymring m.h.t., om midler fordeles retfærdigt. Dette er dog ikke noget stort tema i slutrunden. Der er tillid til, at midler bliver retfærdig fordelt, idet de enkelte punkter for økonomisk støtte har været pindet meget ud. Det har dog ikke været sådan, at alle fik enslydende tilbud på alle arbejdspladser, 20

men det virker blandt de interviewede ikke som et problem. Tværtimod opleves det, at der er gjort en stor indsats for at få alle med. Aktiviteter er planlagt på skiftende tider og dage. Der er forsøgt taget hensyn i vagtplaner med vagt-bytter eller eventuelle vikarer. Ligeledes opleves det, at der ikke er nogen forskel på, hvem ideer og initiativer kommer fra. ”Det er lige meget, om man er hjælper eller assistent”, som det hedder. Timing er en del af implementeringen. Det ses som en gevinst at have haft Projekt Sundhedsstrategi i umiddelbar forlængelse af kommunesammenlægningen. Man er hurtigt blevet et ”vi”, og man har oplevet at være fælles om noget. Et sted fortælles om en tidligere omstillingsproces i forbindelse med en omorganisering til leve-bo-miljøer. Processen i forbindelse hermed opleves som en støtte for den nuværende Projekt Sundhedsstrategi, idet værdigrundlag, etik m.m. er drøftet grundigt igennem. Samtidig gives der udtryk for, at sådanne tiltag flader ud, og derfor kan det være en overvejelse værd, at sådanne projekter har en indre dynamik og sit eget tempo. Noget skal gentages, noget skal sættes i gang på rette tid, og samtidig skal der være ro ind imellem, og der skal også skubbes på med ny motivation og inspiration. I interviewrunderne blev der også plads til en snak om ønsker, ideer og tiltag, hvis der ikke var nogen begrænsninger. Nogle af de tiltag, som man har gennemført med deltagerbetaling, ville man gerne kunne tilbyde frit. Det kunne også være tiltag i det små, at man fik gang i f.eks. pausegymnastik. At man kunne tage de 2 – 3 minutter med mellemrum, som kunne løsne op for muskler og evt. forebygge dårlige rygge og skuldre. Ønsket om en sundhedsordning har været gennemgående, og den er etableret med start fra 2010. Men egen fysioterapeut eller egne sundhedskonsulenter, enten internt i huset eller til deling mellem nogle få adresser står også på ønskesedlen, ligesom der sikkert ville være en stor tilslutning til fysisk aktivitet, hvis det var lagt ind som en del af arbejdstiden. En vis utilfredshed med en frugtordning med levering først på ugen omtales, og det betyder at ansatte, der møder ind sent på ugen, får gammel og rynket frugt. Der udvikles under interviewet på en idé med fællesindkøb og måske et fleksjob, der kunne rumme frugt- og salatlevering i hele kommunens ældrepleje.

7. Konklusion Det er lykkedes at få igangsat mange aktiviteter på de ønskede områder inden for Projekt Sundhedsstrategi. Der er etableret tilbud på flere fronter m.h.t. fysisk sundhed, og viften af aktiviteter er stor, hvad enten der er tale om centralt igangsatte aktiviteter, eller der er tale om lokalt inspirerede og igangsatte tiltag. M.h.t. arbejdsglæde så har en del af de mange tilbud i starten af forløbet fået mange medarbejdere til at erfare en ny oplevelse af sammenhold og socialt fællesskab, som tydeligvis har styrket arbejdsglæden. Også coachingforløbene har styrket den umiddelbare arbejdsglæde, ligesom mange udtaler sig positivt vedrørende effekten af coaching. Man har fået nye værktøjer til at gøre hverdagen lettere. Her betones vigtigheden af at være flere af sted sammen eller på parallelle forløb, så nye erfaringer og ny viden kommer i spil i hverdagen. Dette gælder også fokus på kommunikation. Der er sket noget i måden at sige tingene på, og hvor meget, der hidrører fra Projekt Sundhedsstrategi, og hvor meget der hænger sammen med en allerede eksisterende organisationskultur, lader sig kun vanskeligt adskille. Det opleves under alle omstændigheder som en styrkelse af nogle gode tendenser. På spørgsmålet vedrørende kompetenceudvikling opleves, at der er muligheder, og at der måske er kommet lidt bedre muligheder igen. Når det gælder tilslutning og ejerskab er det tydeligt, at der er store forskelle. Det kan relateres til mange forhold. De organisatoriske forskelle spiller ind, så det f.eks. er vanskeligere at sikre tilslutning og ejerskab i en udegruppe frem for et mere traditionelt plejehjemsmiljø. Der er også tidsfaktorer, der spiller id. Over en så lang periode er det vanskeligt med en vedvarende gejst, og i slutfasen, som oven i købet falder sammen med begyndende juletravlhed, opleves en afmatning, og det er vanskeligere at opnå tilslutning og ejerskab. Generelt har der været respekt for medarbejdernes forskellighed og privatliv, og der er medarbejdere, som ikke har deltaget i noget, mens andre har været med på mange aktiviteter. Ejerskab kan endvidere ses i, at mange er kommet med ideer, selv har taget initiativ til aktiviteter, har ledet aktiviteter m.m. Og alligevel har der med mellemrum skullet mindes om, at de og de tiltag havde hørt ind under Projekt Sundhedsstrategi. Der er altid vanskeligheder med at opgøre konkrete resultater, når der er tale om sundhedsfremmestrategier. Kun sjældent kan det lade sig gøre at dechifrere entydige årsags-virkningskæder. Det samme gør sig gældende i Projekt Sundhedsstrategi. Man kan se, at flere er fysisk aktive, deltager i motionsaktiviteter m.m., men idet man ikke har foretaget indledende målinger af f.eks. kondital og BMI, så vil der være tale om mere personlige målopfyldelser. Nogle går f.eks. med skridttæller, og andre har opsøgt Sund By Butik o.l. Vedrørende sygefravær er der forbedringer, og hvad der betegnes som klatfravær er mindsket. Dog er der stadig en erkendelse af, at det er et fysisk hårdt arbejdsområde, så man ser frem til sundhedsordninger, der vil 23

kunne udvikle og understøtte lokale tilbud til forebyggelse og sundhedsfremme. Resultater i form af arbejdsglæde opleves dels i kontakten med borgerne, nye, spontane tiltag og fællesskab og bedre kommunikation med kolleger. Man oplever processen omkring Projekt Sundhedsstrategi som væsentlig. Næsten alle fremhæver det sociale og fællesskabet som altafgørende for hele forløbet. Der var gode inspirationstiltag fra begyndelsen, og når man nu oplever en afmatning, så erkender man, at mange forhold spiller ind. Derfor er man også meget opmærksom på ambassadørernes rolle som ”inspiratorer” i processen. Vedholdenhed, gentagelser og anerkendelse af individuelle forslag er centralt. Det har været vigtigt at kombinere ambassadørernes egen igangsætning med uddelegering, og netop kunsten at holde motivationen oppe og inspirere andre til at tage initiativ, UDEN at nogen oplever det som pres, har for mange været et centralt fokus i processen. Når man i fokusgruppeinterviewene spørger til anbefalinger for implementering, så er der specielt tre forhold, der gør sig gældende: • • •

At kunne finde de rette ambassadører At aktiv deltagelse går hånd i hånd med socialt fællesskab Og endelig ”timing”

Ambassadør-opgaven ses som central, og den kunne styrkes med flere former for ”hjælpere”, så man ikke er så sårbar ved sygdom eller i skifteholdsarbejdet. Det er sket med ”apostle” ét sted, og et andet sted har man overvejet ”mini-ambassadører”. Rollevaretagelsen som ambassadør betyder, at der ofte vil blive udpeget ”ildsjæle”. Det betyder på den ene side, at man fra centralt hold skal være opmærksom på, at de ikke brænder ud, og på den anden side må der også lokalt være et fokus på, om der hele tiden er en forventningsafstemning, så man også igangsætter tiltag, der matcher den konkrete arbejdsplads. De tiltag, hvor man har fået lov at være aktiv og være sammen både med egne kolleger og på kryds og tværs omtales som meget givende, ligesom muligheden for i fællesskab at kunne drage nytte af ny viden og nye værktøjer opleves om betydningsfuldt. Der er tale om travle arbejdspladser, som kræver meget energi af den enkelte, og som i sagens natur er planlagt hen over hele døgnet. Derfor er det vigtigt at planlægge tiltag, så der er tilbud på forskellige tidspunkter i ugens løb, så alle – på skift i alt fald – har mulighed for at deltage. Og over så langt et forløb er det vigtigt at have øje for projektets indre ”dynamik” i forhold til årets gang. Som projektet er planlagt nu, ses afmatningen som unødigt stor og tidlig p.g.a. begyndende juletravlhed.

I punktform: • Der har været stor deltagelse blandt medarbejdere og stor udbredelse med stor bredde i tiltagene inden for Projekt Sundhedsstrategi • Sundhed og trivsel er kommet på dagsordenen og er i dag en del af manges bevidsthed bland medarbejderne i Ældreplejen i Mariagerfjord • Arbejdsglæde og fællesskab ses som mere væsentlige resultater end målelige resultater i form af f.eks. ændret BMI • Sygefravær ses i dag ikke som et problem • Rekruttering og personaleomsætning opleves ikke som problematiske her og nu • Arbejdsglæde og trivsel har afsmittende virkning på kontakten med borgerne • Deltagerne har oplevet en styrkelse af fællesskab og har aktivt kunne bruge mange af tilbuddene i Projekt Sundhedsstrategi • Sundhedsstrategien har medvirket til en proces, som har styrket medarbejderstaben på flere fronter: fysisk, socialt, mentalt, kompetencemæssigt, idet medarbejdere i trivsel også i større udstrækninger påtager sig udfordringer som f.eks. kompetenceudvikling. • Der er stadig arbejdspunkter vedrørende anerkendelse – både den kollegiale og fra ledelsen, ligesom synlig og nærværende ledelse stadig efterspørges i spørgeskemaundersøgelsen.

7.1 Anbefalinger På kommunalt niveau • Der opfordres til at have stor opmærksomhed på udvælgelse af ambassadører og evt. etablering af lokale netværk • Fra starten er det vigtigt med en tydelighed i rammer og vilkår: om økonomi, om alle kan modtage/ deltage i alle tilbud, samt tydelige markeringer af områdelederes lokale muligheder • Det anbefales at have et generelt større fokus på ”branding” af projektet, f.eks. i form af at bruge særlige logoer og slogans i videre udstrækning, hvis det er ønsket, at man som medarbejder kan henføre bestemte tiltag til Projekt Sundhedsstrategi. • Projektets indre udviklingslogik og – dynamik må have særlig opmærksomhed. Hvor tit og hvornår skal man f.eks. tilrettelægge aktiviteter for alle for at holde gryden i kog, og hvornår skal man begynde at lukke projektet ned. I dette projekt opleves en vis afmatning omkring juletid 2009, og reaktionen er bl.a. en vis lokal/arbejdspladsbestemt skuffelse, hvor det måske også handler om projektets timing og dynamik. På arbejdspladsniveau • Det er vigtigt med et bredt ”ejerskab”, som man kan tage højde for i udvælgelse af ambassadører og etablering af eventuelle, lokale støttende netværk. På den måde kan man forebygge udbrændthed og sårbarhed i forhold til ambassadørrollen. • Det er vigtigt med et forum for de gode ideer – enten mundtligt og/eller skriftligt og med en anerkendelse 25

• • • • • •

af den fælles inspiration. Det er vigtigt med en kontinuerlig italesættelse af Projekt Sundhedsstrategi og samtidig en respekt for arbejdspladsens egen kultur. Det er vigtigt med en tydeliggørelse af det råderum, den lokale ledelse har i forhold til det centrale niveau ift. Projekt Sundhedstrategi eller andre projekter. Det er vigtigt, at man udfordrer ansatte ved f.eks. at have makkerpar, der kender hinandens personlige mål for f.eks. motion o.l. Det er vigtigt, at man arbejder med de små skridts metode på tidssvarende vis – f.eks. med sms’er om pausegymnastik, motion som en del af arbejdstiden Det er vigtigt, at man fortsat arbejder med at udvikle kommunikative kompetencer til styrkelse af en anerkendende og konstruktiv kultur og starter en dialog om, hvad man forstår ved bl.a. anerkendelse, synlig ledelse m.m. Det er vigtigt, at man sikrer foraer, hvor gensidig anerkendelse, idéudveksling og refleksion er på dagsordenen

7.2 Opsamling og afrunding Projekt Sundhedsstrategi i Mariagerfjord Kommune kan på mange måder siges at være et ambitiøst projekt, hvis man analyserer alle de ønsker og hensigter, der lå i strategien. Arbejde på at få skabt en kultur i Ældreafdelingen, der sikrer trivsel, glæde og kultur for borgerne sammen med et ønske om at midlet skulle være et plejepersonale i trivsel er i sig selv et stort mål. At betragte udvikling for et plejepersonale i et helhedsperspektiv, hvor både mental, fysisk og kompetencemæssig sundhed eller trivsel er i fokus kræver også et bredspektret måleinstrument. Og når man som et delmål så gerne skulle sikre både tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft, og vel at mærke arbejdskraft, der gennem inddragelse i arbejde med vision, mål og handlinger kunne sikre en fortsat god udvikling for Mariagerfjords Ældrepleje, så har man populært sagt sat overliggerne højt. I tal og tabeller kan succesen være svær at aflæse. Mange faktorer spiller ind, og naturligt nok også de ændringer og justeringer, der er sket undervejs. Slutevalueringen peger også på et spørgsmål om timing i forhold til et så omfattende projekt og arbejdet med at ”holde gryden i kog”. Men når disse forbehold er tage, så er der mange indikationer, ikke mindst i fokusgruppeinterviewene, som peger på, at en meget væsentlig proces er godt i gang, og både i forhold til den enkelte arbejdsplads og i forhold til kommunesammenlægningen, så kan Projekt Sundhedsstrategi siges at have været en succes. 26

8. Litteraturliste Dahler-Larsen, Peter (2006): ”Opskrift på virkningsevaluering.” I: Dahler-Larsen, Peter og Hanne Kathrine Krogstrup (2006): Nye veje i evaluering. Academica Dahler-Larsen, Peter (2006): ”Idegrundlaget bag virkningsevaluering.” I: Dahler-Larsen, Peter og Hanne Kathrine Krogstrup (2006): Nye veje i evaluering. Academica Kvale, Steinar (2000): InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag Launsø, L. og O. Rieper (1995): Forskning om og med mennesker. Nyt Nordisk Forlag

28 28

9. Bilag Bilag a)

Spørgeguide - Fokusgruppeinterview 7.10.2008 Formålet med interviewet er at få jeres syn på Projekt Sundhedsstrategi i den indledende forberedelses- og implementeringsfase. Jeres udsagn er et vigtigt led i den løbende evaluering og udvikling af projektet. I interviewet deltager repræsentanter for kommunen, ledere og medarbejdere samt et medlem af styregruppen for Projekt Sundhedsstrategi Et af målene for Projekt Sundhedsstrategi er at nå en større afklaring af hvad kvalitet i omsorgsarbejdet er. Indledende vil jeg derfor gerne høre jeres definition på kvalitet i arbejdet med borgerne? Hvordan oplever I engagement i og tilslutning til Projekt Sundhedsstrategi – hos jer selv og hos andre deltagere? o På kommunalt niveau? o På ledelsesniveau? o På ambassadørniveau? o På medarbejderniveau? Hvad er jeres oplevelse af kursusdagene? o Missions- og strategidagene? o Kursusdagen om implementering af sundhedsstrategien? o Kursusdagen om kommunikation, konflikthåndtering, coaching og ledelse? Giv eksempler på, hvordan I har brugt input fra kursusdagene i arbejdet med Projekt Sundhedsstrategi? Oplever I en rød tråd mellem kursusdagene og det daglige arbejde? Har I anbefalinger til det videre arbejde med projektet?

Bilag b)

Interviewguide til afsluttende fokusgruppeinterviews november 2009 Slutreplikken i statusrapport 2008 s.16: ”Det her er rigtig godt for dem, der deltager – udfordringen er at brede det ud til alle ansatte” 1. Hvad er din oplevelse af, om sundhedsstrategien har sat sig spor i din hverdag ? På hvilke områder? • Arbejdsglæde? • Sammenhold? • Kompetencemæssigt? • Hvor oplever du den største forskel? Fysisk, mentalt • Ift. borgere og pårørende? 2. Hvis du skal fortælle udenforstående om sundhedsstrategien, og du kun må nævne 3 ting, hvad vil det så blive: 3. Hvad/ Hvilke inspirationskilder oplever du mest har fået dig og dine kolleger til at tage del i sundhedsstrategien? Eller sagt på en anden måde: Oplever du, at inspirationen til sundhedsstrategien i form af eksempelvis temadage om kommunikation, konflikthåndtering, coachingforløb, fysiske aktiviteter slår igennem? Hvad er det, der gør, at gejsten holder/får lov at leve? – Og omvendt – er der noget, der gør, at det er svært at holde gejsten? 4. Hvad har fået dig til at føle ejerskab til strategien? ( oplevelse af ”retfærdighed”, åbenhed og dialog? ) Evt. forslag til forbedringer. 5. Er der arbejdsområder, hvor du har svært ved at se sundhedsstrategien trænge ind? Hvordan opleves det – og hvad skyldes det evt.? 6. Hvis rammerne – herunder økonomien – var anderledes, hvad kunne du så tænke dig at foreslå m.h.t. udvikling af sundhedsstrategien