NEURONEGOCIACIÓN: Las organizaciones desde la perspectiva del cerebro Entrevista con Ciro Pérez, Presidente Change Americas. Experto en Neuroliderazgo y Neuronegociación habló en entrevista con ACRIP Bogotá y Cundinamaca, sobre una tendencia que influye en las organizaciones e impacta en la gestión de recursos humanos.
ACRIP: ¿Cómo se relaciona la neurociencia con la negociación? Ciro Perez: Si revisamos el concepto de negociación nos encontraremos con definiciones filosóficas de beneficio mutuo que suenan muy bien en la teoría, pero que en la práctica funcionan de manera diferente. Las revelaciones neurocientíficas han comprobado que las personas negocian con partes del cerebro que no están preparadas para tal fin. El Instituto de Neuroliderazgo (Neuroleadership Institute) ha realiza-
do múltiples estudios que demuestran que el cerebro busca ante todo acercarse al placer o alejarse del dolor y estas dos alternativas son las que priman a la hora de negociar y no el beneficio mutuo. Sin embargo la dinámica social del ser humano hace que el cerebro negocie, para demostrarlo lo invito a que se pregunte cuántas actividades de las últimas 12 horas de su día tuvo que negociar? La negociación es inherente al ser humano y negociar con el cerebro bien puesto facilita todas las situaciones de tipo social y organizacional, desde pedir un permiso de
trabajo, solicitar un aumento salarial, dar un feedback hasta definir los términos de un acuerdo sindical. La neurociencia nos ha dado más información en los últimos 20 años que en toda la historia de la humanidad, acerca del funcionamiento de nuestro cerebro. Hoy podemos aplicar estos descubrimientos en el ámbito empresarial. ACRIP: ¿Cómo se comporta el cerebro en una negociación? CP: Hay condiciones internas y externas que afectan el proceso de negociación. 2
Bajo condiciones de estrés el cerebro no negocia y nuestra experiencia en preparación de equipos negociadores así lo demuestran. Para ilustrar al lector veamos un ejemplo: los tenistas profesionales tienden a cometer doble falta con regularidad. Por qué les pasa esto si practican todos los días más de 7 horas? Los estudios científicos han probado que la hormona del estrés, también llamada cortisol, reduce hasta en un 40% la capacidad sicomotriz del 3
deportista, en situaciones bajo presión y de competencia, el deportista desarrolla altas dosis de estrés y su capacidad visual-espacial se reduce. Esto afecta su control y precisión en el manejo de la pelota. ACRIP: ¿De qué forma ocurre en el entorno organizacional? CP: Lo mismo ocurre con la negociación organizacional, cuando el conflicto aparece el negociador se ve inmerso en una mezcla emocional de estrés que lo
lleva fácilmente a perder objetividad y disminuir su desempeño. Otro aspecto fundamental de cómo se comporta el cerebro es que el 95% de las decisiones que toma el ser humano están fundamentadas en atajos cognitivos, es decir, que no negociamos basados en la lógica, sino en sesgos y en las redes neuronales que el cerebro ha construido previamente. ACRIP: ¿Qué papel juegan las emociones del ser
humano en una negociación?
ACRIP: ¿Cómo funciona en RRHH?
CP: La neurociencia nos indica que las emociones generadas por los neurotransmisores son la base de las decisiones pues gracias a ellas las células motoras se activan y por ende se activa el comportamiento.
CP: Para citar este ejemplo veamos la labor del profesional de recursos humanos a la hora de hacer selección de personal. El primer candidato afectara el proceso lógico de decidir a quién contratar pues esa primera entrevista generará lo que en negociación se llama un ancla o marco de referencia.
Cuando una persona tiene una emoción placentera sus niveles hormonales, especialmente de oxitocina (la hormona del amor) se elevan, reduciendo físicamente comportamientos de defensa. Por el contrario si una persona genera cortisol, la hormona del estrés, se activan las glándulas suprarrenales y el cerebro prepara al cuerpo para un comportamiento de lucha o huida, al mismo tiempo que reduce el flujo de sangre en la zona del cerebro que alberga funciones tales como conciencia, empatía, ética y moral. El resultado: la persona se cierra a la negociación incluso sí la lógica le indica que le conviene. Con estos hallazgos, la neuronegociación es entonces el arte de dominar emociones para lograr acuerdos y evitar o solucionar desacuerdos.
Si el primer candidato trae corbata, mancornas y tiene reloj de acero, por extraño que parezca le generará al líder de selección un ancla inconsciente sobre su status, pero además le generará inconscientemente comparaciones a través de las cuales se emitirán juicios de valor en casi todos los casos erróneos, como por ejemplo, creer que venir en corbata a la entrevista es sinónimo de un interés genuino por trabajar en la empresa. ACRIP: ¿Qué importancia tiene la neuronegociación para la gestión del talento humano? CP: Negociar con el cerebro bien puesto puede convertir a su empresa en una marca atractiva para el verdadero talento.
Negociar con neurociencia puede fortalecer la relación entre los distintos grupos de interés a largo plazo. Negociar consciente de la manera como neurocientíficamente tomamos decisiones potencia los resultados de las partes, ya sea en un conflicto sindical, en el manejo de proveedores o en el desarrollo y/o atracción de talento. Cuando conocemos el cerebro y se entiende su funcionamiento y a que le da prioridad, se puede generar la capacidad de negociación. Hoy contamos con diversas herramientas para que el cerebro de los demás genere hormonas que faciliten la negociación. Si se parte de la premisa que en el cerebro la zona de seguridad es la que prima, todo lo que no parezca seguro el cerebro lo va a controvertir. Nuestra mente es capaz de incidir en la contraparte y puedo utilizar técnicas para poner en zona de seguridad a la contraparte en una negociación. Si hablamos de estas técnicas encontramos muchas como inteligencia emocional, programación neurolingüística (PNL), manejo del estrés, técnicas de concen4
tración y de manejo la conciencia o mindfulness. Todas ellas se potencializan si conocemos desde la fisiología el funcionamiento del cerebro y el sistema endocrino, que genera las hormonas. ACRIP: ¿Qué organizaciones están aplicando la neuronegociación? CP: Las neurociencias son relativamente nuevas en los ambientes organizacionales, sin embargo, empresas del sector de telecomunicaciones ya vienen entrenando a su comité de presidencia, su grupo negociador sindical e incluso al mismo sindicato, en técnicas de neuronegociación para fortalecer las negociaciones entre las partes interesadas. Imagínese el día que el gobierno corporativo de su empresa negocie con técnicas neurocientíficas de última generación afianzando las relaciones a largo plazo y potenciando resultados de todo tipo. En el ámbito gubernamental el Reino Unido cuenta
con la Ley Cenicienta (Cinderella Law) que permite al Estado otorgar hasta 10 años de cárcel a los padres que evidencien crueldad emocional con sus hijos. Esta es una muestra que la neurociencia está promoviendo cambios cuánticos en la manera de desarrollar un país, una sociedad y en general al ser humano. Solo como anécdota, un niño que ha tenido crueldad o violencia emocional puede tener a largo plazo mayor propensión a perder interés en su trabajo, a tener dificultades de aprendizaje e incluso demencia senil, que un niño que ha vivido bajo el “calor de hogar”. Esto se debe a que una estructura del cerebro llamada hipocampo, que es fundamental para las funciones de la memoria y aprendizaje, es más pequeña en niños víctimas de crueldad emocional. ACRIP: ¿Cuéntanos algunos ejemplos neuronegociación en el mundo? CP: El cerebro se comporta
mezclando memoria y experiencia en tiempo real. Un ejemplo muy ilustrativo me ocurrió cuando me enteré que una novia que usaba un perfume llamado “Tribu de Bennetton” me fue infiel y aunque esa relación se acabo hace más de 20 años, hace muy poco tuve que negociar una contratación con una gerente de recursos humanos y aunque no la conocía previamente, adivinen que perfume usaba? Resultado: Me robaba la energía y la negociación fue un fracaso. Un buen ejemplo de neuronegociador lo encontramos en William Jefferson Clinton, más conocido como Bill Clinton. Fue el 42º presidente de los Estados Unidos en los períodos de 1993-1997 y 1997-2001 y el tercer presidente más joven de la nación. La Revista Times lo nombró como uno de los líderes mundiales mas influyentes (esta nominación ocurrió después del caso “Lewinsky”). Clinton ha sido citado en múltiples libros acerca de su capacidad innata para
Negociar con el cerebro bien puesto puede convertir a su empresa en una marca atractiva para el verdadero talento 5
persuadir y sin importar si la gente aprueba o no sus acciones, su carisma gusta. Consciente o no, Clinton utiliza su lenguaje no verbal como herramienta para conectar con los demás. El lenguaje no verbal es determinante para que el cerebro se pueda abrir hacia una negociación y producir las hormonas correctas. La sonrisa de Duchenne de Clinton (Conniff, R., 2007. What's behind a smile? Smithsonian Magazine, 38,46-53.) es tan poderosa que solo por sonreír puede convencer a la contraparte. Revisemos la negociación del TLC entre Colombia y Estados Unidos. Para este proceso se activó la famosa estrategia “El cuarto de al lado”. Este era un lugar que reunía a repre-
sentantes de diferentes sectores del país que asistían a las negociaciones. Esta estrategia tenía el objetivo de crear un espacio paralelo donde los negociadores pudieran consultar y discutir diferentes puntos de vista y analizar el día a día de las negociaciones. Pero imagínese que las negociaciones en su cerebro funcionaran con la estrategia “El cuarto de al lado”. Usted antes de tomar grandes decisiones podría consultar varios expertos y así tomar mejores decisiones. Sin embargo, la realidad es que el cerebro no funciona de esa manera y en gran medida es impulsivo y poco analítico. Tan cierto es que la neuro-
ciencia ha demostrado que la primera impresión juega un papel fundamental en el desarrollo de la negociación. ACRIP: ¿Qué rol juegan las organizaciones con esta tendencia? CP: Las empresas no deben ser ajenas a esta realidad y es por eso que los profesionales de talento humano son los llamados a evangelizar estas tendencias al interior de la organización. La invitación es agregar “competencias o habilidades neurocientíficas” al modelo de desarrollo organizacional, plan de sucesión, plan carrera, modelo de liderazgo, entre otros.
Bibliografia • Brann, A. (2013). Make your brain work: How to maximize your efficiency, productivity and effectiveness. Kogan Pages. • Chopra, D. & Tanzi, J. (2013). Supercerebro. México: Grijalbo. • Flores, J. & Ostrosky-Solís, F. (2008). Neuropsicología de lóbulos frontales, funciones ejecutivas y conducta humana. Revista Neuropsicología, Neuropsiquiatría y Neurociencias, 8, pp.47-58. • Medina, J. (2011). Exprime tus neuronas: 12 reglas básicas para ejercitar la mente. Planeta. • Lieberman & Eisenberg (2008). The pains and pleasures of social life, NeuroLeadership Journal, 1 Edición. • Punset, E. (2012). El viaje al poder de la mente. Destino. • Ramachandran, V. S. (2012). Lo que el cerebro nos dice. Paidós. • Ringleb, Al H. & Rock, D. (2008). The emerging field of Neuroleadership. NeuroLeadership Journal. • Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1. 6
CONFIANZA
ESPERANZA
CUATRO NECESIDADES BÁSICAS DE LOS EMPLEADOS
COMPASIÓN
ESTABILIDAD GMJ: Su libro dice que los subalternos tienen cuatro necesidades básicas, una de las cuales es la confianza. ¿Cómo los líderes construyen la confianza y por qué es tan importante? Tom Rath: Creo que la confianza se construye principalmente a través de las relaciones y es importante porque es el lema fundamental que un líder tiene con su equipo o sus empleados. Barry Conchie: Un nivel básico de confianza existe en el nivel transaccional
cuando la gente ve que los líderes hacen lo que dicen que van a hacer. Pero la confianza real es mucho más complicada que eso. La confianza también se refiere a la coherencia del comportamiento. Es difícil confiar en un líder inestable en tiempos de cambio. GMJ: Entonces, ¿cómo los líderes proporcionan estabilidad, otra de las cosas que necesitan los miembros del equipo, especialmente en tiempos económicos inestables como éstos?
Rath: Si alguna vez hubo un momento en que la estabilidad fue importante es ahora. En un nivel muy básico la gente necesita saber que hay constancia en sus puestos de trabajo y, más en general, hacia dónde se dirige la organización. Necesitan creer que van a tener un trabajo de varios meses en el camino y que su empresa estará mejor dentro de un año de lo que está ahora. Es simplemente difícil realizar su trabajo en el día a día si tiene la inseguridad real de no saber hacia dónde va su organización. 8
Los líderes tienen que estar pensando constantemente acerca de lo que están haciendo para crear un sentido básico de seguridad y estabilidad en toda la organización. En el momento en que se empieza a deteriorar, la organización puede ir cuesta abajo bastante rápido como se ve en muchos casos actualmente. GMJ: Parece que la estabilidad y la esperanza están vinculadas. ¿Cuál es el efecto de esperanza en los empelados? Rath: Esa es una de las cosas que plantea un verdadero desafío para los líderes. Tienen que encontrar el equilibrio adecuado de proporcionar estabilidad en el momento, mientras dan a los empleados esperanza e inspiración para el futuro. Los empleados necesitan ver cómo las cosas mejorarán y cómo
9
podría ser ese futuro. Los líderes tienen que construir esa base de estabilidad y esperanza y esperar estar en la cima de eso. No estoy seguro de si es posible crear esperanza sin tener la estabilidad como base. Conchie: La esperanza crea un factor que se ve bien entre todas las cosas que estamos tratando de hacer en la organización y le da a la gente una razón para comprometerse. La esperanza sugiere que el futuro será mejor que el presente y que lo que estamos haciendo ahora como organización contribuirá a la creación de ese futuro. Ahora bien, no se puede construir esperanza sin confianza; no se puede construir esperanza sin estabilidad; pero la confianza y la estabilidad no son suficientes. Usted no necesita esperar para atraer a la gente hacia un futuro mejor
y darles aspiraciones, y es un aspecto crítico de liderazgo en estos momentos. GMJ: La esperanza requiere iniciativa, pero usted escribe en el libro El Liderazgo Basado en Fortalezas que los líderes son mucho más propensos a reaccionar que a iniciar. Conchie: Este es un concepto muy interesante. Es importante porque si lo único que se hace es reaccionar usted no tiene el control de su organización. La reacción requiere un poco de fuerza o desafío, y por definición, está siendo causado por otra cosa. Por ejemplo, tan sólo hace diez días hablé en una organización y sus mejores, en su mayoría aspirantes, y más talentosos líderes estaban en la habitación. Les di cinco escenarios que fueron sacados de sus propios negocios cada uno
representando un reto importante que enfrenta la organización. Cuatro de ellos fueron incendios para apagar, pero era un escenario proactivo, se trataba de una oportunidad que la compañía había identificado que podría o no dar ventajas significativas. Le pedí al grupo que priorizara los cinco elementos y que después me dijeran sólo las tres primeras cosas en las que se centrarían. Ni una sola persona eligió el elemento proactivo. Esto fue a pesar del hecho de que sólo cinco minutos antes yo les pregunté si eran proactivos o reactivos. Todo el mundo
había afirmado ser proactivo, ni una sola persona dijo ser reactiva. Algunos dijeron que podían ser ambas cosas, pero dijeron que pasaron más tiempo siendo proactivos que reactivos. Sin embargo, la realidad es que cuando les puse los escenarios ellos no pudieron esperar para reaccionar. Es casi como si tuvieran una necesidad instintiva de responder. Ahora no estamos en el punto de que los problemas no son importantes y no estamos diciendo que los líderes ciertamente no deben responder a los pro-
blemas, en verdad queremos que los líderes respondan a ellos, pero nuestra preocupación es que la respuesta se convierte en un mecanismo fundamental en la organización. La falta de respuesta no es el problema, en la mayoría de las organizaciones es el fracaso para ser proactivos. GMJ: Usted escribió que la compasión es importante para los empleados pero muchos de los líderes no se atreven a involucrarse emocionalmente con ellos por temor a que ponga en peligro la relación de trabajo.
“…si la gente no tiene amistades en el trabajo y si no tienen un supervisor o líder que realmente se preocupe por ellos individualmente, no hay casi ninguna posibilidad de que vayan a estar comprometidos con su trabajo”. Rath: Hay una cantidad de riesgo en la construcción de una relación personal con un empleado. Si las cosas van mal sin duda se pueden crear problemas. Pero mucho de esto vuelve al centro de la investigación que hemos llevado a cabo en Gallup entrevistando a más de trece millones de
personas en el lugar de trabajo. Hemos visto que si la gente no tiene amistades en el trabajo y si no tienen un supervisor o líder que realmente se preocupe por ellos individualmente, no hay casi ninguna posibilidad de que vayan a estar comprometidos con su trabajo. Así que si los líde-
res evitan la construcción de una relación estrecha porque están preocupados por un mínimo riesgo a la baja, no están considerando el enorme valor de esta. GMJ: ¿Me puede dar un ejemplo? Conchie: A nivel individual 10
la compasión puede manifestarse de muchas maneras diferentes. Usted puede demostrar que le importa, por ejemplo, por tener conversaciones difíciles con la gente acerca de su desempeño y de su posicionamiento. El hecho de que se preocupe tanto por eso es porque usted les pregunta si el trabajo es adecuado para ellos. Ahora eso está en el extremo más duro de la escala. Un ejemplo de cuidado y compasión a nivel institucional es cuando Toyota tomó la decisión de cesar la producción de camiones y todo terrenos en dos de sus instalaciones de fabricación. Esa fue una decisión difícil que podría haber causado tremendos sentimientos de inestabilidad entre los trabajadores pero Toyota decidió quedarse 11
con todos los empleados proporcionando programas de re inducción para ellos. El pago, incluso cuando no estaban produciendo, era un riesgo enorme para la organización. Esa es una demostración espectacular de la compasión. No obstante, en este caso hizo que el sentido de negocio se transformara en compasión. Toyota pudo ver el beneficio de mantener una fuerza de trabajo estable con un trabajo remunerado, incluso cuando no se estaba llevando a cabo la producción de automóviles. Al proporcionar los programas de re inducción, Toyota confió en que cuando los trabajadores volvieran al trabajo la empresa obtendría muchas más ganancias no sólo por el aprendizaje que se había ganado sino también
debido a la estabilidad que se había previsto en los trabajadores y la compasión que se había mostrado. GMJ: ¿Aprendió algo que lo sorprendió de los empleados sobre lo que se necesita para ser un líder? Rath: Les pedimos a los empleados de ese estudio que nos dieran las iniciales del líder que ha tenido la mayor influencia en su vida. Luego, más tarde en el estudio, se les preguntó cuánto tiempo han conocido a esa persona. El promedio de duración de la relación con el líder más influyente en su vida es de diez años. El tipo de liderazgo que hace una diferencia real en la vida de alguien requiere tiempo, paciencia y una relación de gran alcance.