08 clspb2014 final unilever

Unilever расставляет сети: разработка эффективной модели дистрибьюции в регионе В рамках кейса слушателям предлагается разработать диверсифицированную стратегию работы с дистрибьюторами компании Unilever — одного из мировых лидеров на рынке потребительских товаров повседневного спроса. Перед компанией стоит задача расширить степень торгового покрытия в одном из регионов и увеличить объемы продаж в торговые каналы. Слушателям необходимо провести анализ структуры продаж в регионе, предложить модель дистрибьюции и разработать под нее бизнес-план, включив в него систему мотивации и оценки эффективности дистрибьюторов.

оглавление оговорка Команда Changellenge >> подготовила данный кейс при участии Unilever исключительно для использования в образовательных целях. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэффективное решение управлен-ческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая информация могли быть изменены с целью соблюдения конфиденциальности. Данные, представленные в кейсе, не обязательно являются верными или актуальными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны. Changellenge >> ограничивает любую неправомерную форму воспроиз-ведения, хранения или передачи кейса без письмен-ного разрешения. Для того чтобы заказать копию или получить разрешение на распространение, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу: info@changellenge.com.

/3 введение

/13 Рынок средств по уходу за собой

/4

/15

Компания Unilever История компании Unilever сегодня Продукция компании

/7 Отдел по работе с клиентами (Customer Development)

Характеристика региона: СанктПетербург и Ленинградская область Розничная торговля и потребительский рынок СанктПетербурга Розничная торговля и потребительский рынок Ленинградской области

/17

/9 Взаимоотношения FMCG-компаний с дистрибьюторами Принципы работы с дистрибьюторами Модель дистрибьюци Способы мотивации дистрибьюторов Примеры работы дистрибьюторов

Приложения

кейс unilever - оглавление

введение

1

Отдел по работе с клиентами

2

Продукция компании должна быть представлена в 90 %

торговых точек Санкт-Петербурга и Ленинградской области соответственно (текущие показатели количества торговых точек — в приложениях) 3 Shopper&Customer Marketing - отдел торгового маркетин-

га, который разрабатывает эффективные промо кампании для увеличения продаж в канале трейд

3

Андрей неторопливо шагал по тротуару в направлении главного офиса компании Unilever в Санкт-Петербурге. На улице уже с утра моросил мелкий питерский дождик, но Андрей не замечал его — мысли были заняты размышлениями о предстоящем дне. Совсем недавно его перевели из Москвы в Санкт-Петербург и назначили региональным менеджером по продажам в отдел Customer Development 1. До этого он два года проработал в столице в цент ральном офисе, занимаясь повышением эффективности выполнения планов продаж. А теперь Андрею доверили новый ответственный участок работы — в его ведении будут продажи в сегменте средств по уходу за собой в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Главная цель, которую поставило перед Андреем руководство, — разработать взаимосвязанный комплекс инициатив по развитию продаж в регионе. Андрею необходимо обеспечить торговое покрытие региона на 90%2 и увеличить общий объем продаж в торговые каналы на 20% (в денежном выражении) в ближайшие шесть месяцев. Андрей решил, что будет эффективнее развивать продажи с участием компаниидистрибьютора, которая специализируется на работе с подобного рода клиентами и уже имеет с ними выстроенную логистическую и торговую сеть. Андрей размышлял: «Дистрибьютор — это сторонняя компания, и чтобы добиться целей Unilever по развитию торгового покрытия региона, отделу Customer Development следует найти эффективный способ стимулировать дистрибьютора. То есть

разработать такую систему мотивации и набор KPI (ключевых показателей эффективности), чтобы компании-дистрибьютору было выгодно выполнять торговые условия, а Unilever получал возможность влиять на ее действия — и в итоге на конечных потребителей». В первую очередь Андрей решил проанализировать карту покрытия региона. Кроме того, ему нужно будет пообщаться с коллегами из подразделения Shopper&Customer Marketing 3 и выяснить, каким образом можно увеличить объемы продаж конечным потребителям в торговых точках. Дойдя до офиса, в котором уже начиналась оживленная утренняя суета, Андрей поприветствовал коллег и прошел в свой кабинет. Он расположился в кресле и достал из папки два документа, которые внимательно изучил накануне: отчет отдела продаж за минувший год и справку о состоянии розничной торговли в регионе. Андрей понимал, что в экономическом плане регион развит неравномерно, и поэтому решил вести дифференцированную политику работы в регионе — разбить его на сегменты и разработать для каждого сегмента стратегию развития. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: на каких задачах компании следует сосредоточиться в каждом сегменте, что потребуется от дистрибутора для реализации этих задач и каким образом его замотивировать?

Итак, перед Андреем стоят следующие задачи: 1. Провести анализ структуры продаж в регионе и предложить модель торгового покрытия через дистрибьютора (разработать канальную стратегию и сегментацию покрытия с точки зрения каналов продаж, продаж на точку, логистической доступности, прямого покрытия и покрытия через субдистрибьюторов и т. д.). Предполагаем, что дистрибьютор должен быть один на регион.

2. Разработать для предлагаемой модели бизнес-план, который будет включать в себя ключевые цели и задачи по развитию продаж и торгового покрытия, перечень требуемых от дистрибьютора действий, способы его мотивации и набор KPI для оценки его работы.

3. Произвести расчет бонусов и скидок для дистрибьюторского соглашения (исходя из прайс-листа компании, показателей работы дистрибьютора и предполагаемой маржи производителя от продажи товаров в 20 %). Эта стратегия будет реализована после шести месяцев активной работы всего отдела Customer Development и в конечном итоге должна привести к увеличению торгового покрытия региона до 90% целевых точек и повышению объема продаж сегмента средств по уходу за собой в торговые каналы на 20%.

кейс unilever - ВВедение

unilever

Мы каждый день работаем для того, чтобы создавать лучшее будущее. Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни благодаря полезным для окружающих брендам и услугам. Мы будем вдохновлять людей на маленькие ежедневные поступки, благодаря которым мы сможем добиться больших перемен. Мы разработаем новые способы ведения бизнеса, которые позволят нам удвоить его объемы при одновременном снижении влияния на окружающую среду.

4

Mergers and acquisitions — сделки слияния и поглощения компаний

5

Fast Moving Consumer Goods (FMCG) — в переводе с английского «товары повседневного спроса»

4

История компании История транснациональной англо-голландской компании зародилась в 1880 году в Англии. Свое название компания получила в 1930 году при слиянии Маргаринового союза Голландии (Margarine Uni) и мыловаренной британской компании Lever Brothers. Поводом для объединения послужила выгода закупок сырья — масел и жиров, необходимых для производства обоих продуктов. Таким образом, история компании началась с крупной сделки слияния, и сделки M&A4 сыграли значительную роль в ее дальнейшем развитии. Также на сегодняшнее положение компании и стратегию ее развития повлиял ряд аспектов в истории ее становления. Первые годы деятельности компании совпали с Великой депрессией 1930-х годов. Этот период был сложным как для Unilever, так и для всего мира. Неблагоприятные экономические условия заставляли недавно объединенный бизнес меняться и рационализироваться с повышенной скоростью. В дальнейшем это способствовало созданию механизмов быстрой адаптации компании к переменам и внешним экономическим условиям. Вторая мировая война стала для глобальной компании еще одним испытанием. В течение военных лет Unilever была раздроблена. Бизнес в Германии и Японии оказался на оккупированной территории, полностью отрезанный от Лондона и Роттердама. Это привело к развитию особой корпоративной структуры: локально расположенные компании Unilever начали работать с высоким уровнем независимости и больше фоку-

сироваться на особенностях местного рынка. Эта особенность сохранилась и сейчас: операционное управление группой делится по географическому принципу, и на разных рынках представлены разные бренды. Географическая раздробленность бизнеса делает возможным приобретение локальных компаний и брендов, успешных на тех рынках, где работает Unilever (данная стратегия недопустима для многих FMCG5 -компаний, стратегия развития которых допускает исключительно покупку глобальных игроков и глобальных бизнесов). Послевоенный рост благосостояния в Европе, подстегиваемый началом развития Европейского сообщества, привел к буму покупательского спроса и повышению стандартов жизни, что также нашло отражение в новой стратегии Unilever. Компания начинает уделять повышенное внимание совершенствованию технологии производства и создает исследовательские подразделения. В результате Unilever расширяется, ее продукция становится разнообразнее, внедряются инновации и делаются новые приобретения. Также развиваются рекламные агентства, компании по проведению маркетинговых исследований и упаковочный бизнес. К началу 80-х компания Unilever была 26-м по величине бизнесом в мире. В сферу его деятельности входили возделывание тропических плантаций, грузоперевозки, пластик, упаковочные материалы, а также широкий ассортимент продуктов питания, средств гигиены и товаров по уходу за домом. В 1990-е годы компания резко поменяла стратегию: прежняя диверсификация порт-

феля брендов сменилась стратегией фокусирования на ключевых продуктах и сильных рынках сбыта с высоким потенциалом роста. К концу XX века Unilever сократила количество производимых категорий товаров с 50 до 13. В эти же годы в компании появились первые программы по повышению экологической эффективности.

XXI век начался для Unilever с запуска программы «Путь к росту» (Path to Growth). Новая пятилетняя стратегия направлена на развитие ведущих торговых марок, совершенствование производства и ускорение роста компании. Внесены радикальные изменения в ассортимент группы: компания продала 140 различных брендов и скон­ центрировалась на ведущих торговых марках. В начале столетия был открыт Институт здоровья (Unilever Health Institute), а также Центр исследований в области питания, здоровья и жизненной энергии. В 2004 году в компании формулируется новая миссия. Ее сущность заключается в одном слове: Vitality — «энергия». «Придать жизни энергию» — так звучала новая миссия компании. В ноябре 2010 года глобальная миссия снова изменилась. Компания внедряет новый долгосрочный План устойчивого развития и улучшения качества жизни (Unilever Sustainable Living Plan) и ставит его во главу стратегического управления. В 10-летнем плане выделяются важнейшие экологические, экономические и социальные цели, которые формируют новый курс развития компании, служащий ориентиром для всех ее сотрудников.

кейс unilever - Unilever

Unilever сегодня Unilever сегодня — одна из лидирующих компаний по производству товаров повседневного спроса. Ежегодно потребители из более чем 190 стран покупают 170 млрд единиц разных товаров Unilever, и каждый день свыше 2 млрд потребителей пользуются продукцией брендов компании. На текущий момент число сотрудников Unilever составляет порядка 191 тыс. человек во всем мире (из них в России — порядка 8 тыс. человек), а оборот за 2012 год — 51,3 млрд евро. Ассортимент продукции (а это пищевая продукция, прохладительные напитки, чай и мороженое, косметическая продукция и бытовая химия) включает в себя одни из самых известных и популярных торговых марок в мире, в том числе 14 брендов стоимостью свыше 1 млрд евро каждый. Во многих сегментах рынка, где представлена продукция компании, Unilever занимает первое место на глобальном уровне.

Unilever осуществляет серьезные инвестиции в научные исследования и инновации, с тем чтобы продукция компании лучше отвечала ожиданиям потребителей.

14 международных и 37 региональных (в том числе в Москве) исследовательских центров Unilever непрерывно работают над совершенствованием продукции. Общий объем инвестиций в исследования и разработки ежегодно составляет порядка 1 млрд евро.

Unilever стремится увеличить свой бизнес вдвое, одновременно снижая воздействие на окружающую среду и наращивая положительный эффект своей деятель-

5

ности для общества. Так, компания ставит перед собой цели в два раза снизить воздействие своей продукции на экологию на всех этапах (включая получение сырья, производство, хранение и транспортировку готовой продукции, ее потребление конечными пользователями и утилизацию отходов), помочь более чем миллиарду людей в мире улучшить состояние здоровья благодаря своим брендам, а также обеспечить получение 100% сельскохозяйственного сырья из возобновляемых источников к 2020 году. Все эти цели изложены в 50 инициативах, содержащихся в Плане устойчивого развития и повышения качества жизни Unilever, который компания опубликовала в ноябре 2010 года. На российский рынок Unilever впервые вышла в 1991 году, а в 1992 году компания открыла первый представительский офис в Москве. Свою деятельность офис начал с импорта известнейших брендов: мыла Lux, стирального порошка OMO, зубной пасты Signal, дезодорантов Impulse и чая Lipton. Но, постепенно инвестируя в российское подразделение, компания развила в стране собственное производство большинства товаров. Россия играет для международной компании Unilever приоритетную роль как рынок с высоким потенциалом дальнейшего роста. В 2012 году компания отметила 20-летие своей работы на российском рынке. Портфель торговых марок Unilever в России включает в себя такие хорошо известные бренды пищевых продуктов, как соусы Calve, Hellmann’s, «Балтимор», спреды Rama, растительно-творожный крем Crème Bonjour, маргарин для выпечки

«Пышка», приправы, супы и основы для приготовления горячих блюд Knorr, мороженое Carte D’Or, Cornetto, Ekzo, «Золотой стандарт» и «Магнат», чай «Беседа», Brooke Bond и Lipton, а также популярные торговые марки средств личной гигиены и бытовой химии: косметические средства Dove, «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «Сто рецептов красоты», средства по уходу за волосами Clear vita ABE, Dove, Sunsilk, Timotei, TIGI, дезодоранты Axe, Dove, Rexona и «Чистая линия», средства по уходу за полостью рта «Лесной бальзам» и «32», чистящие и дезинфицирующие средства Cif, Domestos и Glorix, средство для посудомоечных машин Sun. Общий объем инвестиций компании в российскую экономику в настоящее время превышает 2 млрд евро. В 2011 году группа компаний Unilever объявила о завершении сделки по приобретению ведущего российского производителя косметической продукции, концерна «Калина», пополнив свой портфель такими брендами, как «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки» и другими. В 2011 году компания Unilever получила награду «За заслуги в области иностранных инвестиций в России в 2011 году». Она была присуждена и вручена одним из крупнейших и влиятельных банков России «Альфа-Банком» и Школой бизнеса Оксфордского университета (Oxford Said Business School).

кейс unilever - Unilever

Продукция компании Вся продукция Unilever условно делится на четыре продуктовые категории: товары по уходу за собой, товары по уходу за домом, продукты питания и освежающие продукты 6. В сегмент средств по уходу за собой входят антиперсперанты, средства для ухода за кожей, средства для ухода за волосами и средства для ухода за полостью рта. К брендам этой группы относятся Dove, Rexona, Timotei, Sunsilk, Axe, Чистая Линия, Черный Жемчуг, Бархатные Ручки и другие. К средствам личной гигиены относятся 33% всех продаж компании, что составляет 13,9 млрд евро в год. Средства по уходу за домом в Unilever — это такие категории товаров, как кондиционеры для белья, стиральные порошки, мыло, а также средства для мытья посуды и очистки поверхностей. Известные бренды этого сегмента — Domestos, Glorix, Cif. Продажи средства для дома составляют 18% общих продаж глобальной компании, что равносильно 8,8 млрд евро в денежном выражении. Сегмент продуктов питания включает супы, бульоны, соусы, снеки, майонез, заправки для салатов, маргарин, спреды 7. Популярные бренды этой продуктовой категории — Knorr, Blue Band, Rama, Hellmann’s и Amora, Calve. Доля в общей годовой выручке компании составляет 30% или 12,6 млрд евро в денежном выражении.

ет мороженое, холодные напитки на основе чая, а также продукты для похудения и обогащенные витаминами товары первой необходимости, продающиеся в развивающихся странах. Наиболее продаваемые в мире бренды этой категории — Heartbrand, Lipton, Slim-Fast, Becel и Flora, Brook Bond, Cornetto, Cort’Dor, Магнат, Золотой Стандарт, Ben&Jerry. Доля в объеме продаж — 19%, что равносильно 9,2 млрд евро. Выпуск продукции Unilever на территории России осуществляется на базе четырех крупных производственных кластеров: пищевой продукции и мороженого — в Тульской области, чая, косметической продукции и бытовой химии — в Санкт-Петербурге, косметической продукции — в Екатеринбурге, а также мороженого — в Омске. Производственные мощности компании постоянно расширяются, с тем чтобы отвечать растущему спросу российских потребителей на продукцию компании. Кроме того, косметическая продукция, выпущенная на фабрике компании в Санкт-Петербурге, поставляется в большинство стран Европы, такие как Австрия, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Германия, страны СНГ и другие.

Доли различных сегментов бизнеса в совокупном обороте Unilever, 2013 год

30 %

Продукты питания

33 %

средства по уходу за собой

19 %

освежающие продукты

18 %

средства по уходу за домом

6

Refreshment, англ. — категория, включающая напитки и мороженое

7

Спред — род пищевых продуктов на основе смеси растительных и молочных жиров

Сегмент освежающих продуктов включа-

6

кейс unilever - Unilever

Отдел по работе с клиентами (Customer Development)

Позиционирование отдела по работе с клиентами в Unilever Отдел по работе с клиентами можно считать одним из ключевых отделов Unilever. Он охватывает всю цепочку действий по работе с клиентами — от управления заказами до управления сделками и поддержки клиентов, а также управления торговыми категориями, разработки решений для брендов и запуска новых продуктов. Около 25 тыс. человек практически во всех странах мира ежесекундно используют какой-то из продуктов Unilever; эти продукты продаются в 11 млн

магазинов, которыми управляют 150 тыс. клиентов компании. Отдел по работе с клиентами является одним из самых многочисленных отделов Unilever, а его сотрудники работают во всех регионах России и Украины и обеспечивают наличие продуктов на прилавках от Калининграда до Владивостока. Главное направление работы отдела — повышение эффективности выполнения планов продаж. Однако он не случайно называется не отделом продаж, а отделом по работе с клиентами. Основная цель лидирующей FMCG-компании — построение долгосрочных партнерских взаимоотноше-

ний с заказчиками. Задачей менеджеров этого отдела является совместное бизнеспланирование, оказание клиентам поддержки в развитии бизнеса и, соответственно, рост продаж Unilever. Специальные центры исследования и внедрения инноваций в работу с клиентами содействуют развитию сотрудничества, предоставляя клиентам решения, доступные на протяжении всего цикла потребления — от разработки инновационного продукта до его появления на полках магазина.

Корпоративная цель, стратегия и ценности

Marketing

Потребители и клиенты

Идея

Supply Chain

Финансы (Finance) Персонал (HR) Информация и технологии (IT) Связи с общественностью (PR) 7

Отдел по работе с клиентами (Customer Development)

Структура и функции отдела В отдел по работе с клиентами входят четыре подразделения: по работе с розничными и оптовыми клиентами (Distributive Trade), по работе с ключевыми клиентами (Key Account), отдел клиентского маркетинга (Shopper&Customer Marketing) и отдел развития эффективности продаж (CD Operations & Capability Building). Сотрудники отдела развивают сотрудничество с ключевыми клиентами компании, а также занимаются управлением различными каналами розничной торговли (супермаркетами, гипермаркетами, ми-

нимаркетами, дискаунтерами, аптеками, различными магазинами прилавочной торговли, торговыми точками на открытых/ закрытых рынках). Границы деятельности менеджеров очень широки: они разрабатывают стратегию продаж для каждого канала продаж, с учетом особенностей каждого региона и товарной группы, проводят переговоры с целью достижения ключевых договоренностей с клиентами о совместном развитии бизнеса, контролируют реализацию соглашений и достижение целей. В их функционал входит как управление товар-

ными категориями (запуск и продвижение брендов компании), так и торговый маркетинг (активация продаж, предложение интегрированных решений и мероприятий для брендов и категорий, разработка стратегического подхода к ценообразованию, продвижению, мерчендайзингу и развитию). Кроме того, отдел оказывает поддержку и стимулирует развитие бизнеса клиентов компании: проводит анализ потребностей заказчиков, разрабатывает программы для их поддержки, участвует в формировании совместных бизнес-планов.

CD VP (Customer Development Vice President) Четыре подразделения относятся к отделу по работе с клиентами (Customer Development).

Distributive Trade Цель: рост продаж через официальных дистрибьюторов, управление торговой командой, активации

8

Key Accounts Цель: рост продаж в ключевых клиентах, управление взаимоотношен иями с партнерами

Shopper & Customer Marketing Цель: поддержка и активация брендов, каналов, клиентов, стимулирование покупателей для роста продаж

CD Operations & Capability Building Цель: сбор и аналитика информации, разработка инструментов для повышения эффективности процессов в CD для роста продаж

Отдел по работе с клиентами (Customer Development)

Взаимоотношения FMCGкомпаний с дистрибьюторами

По данным исследовательской компании «Альт», в Америке только 20% товаров достигает розницы через дистрибьюторов, основную долю составляют продажи в сетевую розницу. В России обратная ситуация: через дистрибьютора проходит 80–85% товаров.

ными сетями федерального и регионального уровня, а со средней и мелкой розницей оказывается выгоднее работать через дистрибьюторов.

Дистрибьютор — это торговая организация (юридическое лицо), осуществляющая продажу товаров народного потребления, приобретаемых по договору купли-продажи и дистрибьюторскому соглашению между производителем на долгосрочной или краткосрочной основе за свой счет, с последующей реализацией данного продукта по разным каналам сбыта, таким как традиционная розница, сетевая розница (федеральная, международная, локальная), оптовый канал сбыта, субдистрибьюция, открытые и закрытые рынки продаж.

Основные моменты взаимоотношений с дистрибьюторами описываются в специальном дистрибьюторском соглашении, предполагающем наличие торговых условий со стороны компании и системы бонусов и скидок за их выполнение. В соглашение обычно включаются перспективные планы, которые согласовываются с дистрибьюторами до начала отчетного периода, исходя из ряда показателей: величины продаж в прошлом, задумок компании по ассортименту, маркетинговой кампании. Компания также может рекомендовать дистрибьютору придерживаться определенной ценовой политики, но законодательство запрещает компаниям устанавливать свой уровень цен.

9

Примерно так же дела обстоят в Китае. Промежуточное положение занимает Европа: на дистрибьюторское звено там приходится 40% товарооборота. В России ведущие FMCG-компании обычно работают напрямую только с круп-

Принципы работы с дистрибьюторами Закупки в дистрибьюционное звено и продажи из него потребителям Дистрибьютор — это торговая компания, которая преследует свои финансовые и коммерческие цели, поэтому само по себе наличие товаров компании-производителя в составе его клиентской базы еще не гарантирует необходимого объема продаж продукции. Среди поставщиков дистрибьютора много других производителей, и торговый представитель дистрибьютора зачастую не в состоянии уделить максимум времени и усилий продажам продукции одного производителя. Поэтому очень часто производитель создает на базе дистрибьютора выделенные команды для эксклюзивной продажи, финансируемые за

счет производителя (в этом случае к дистрибьюторам выдвигаются дополнительные плановые требования по покрытию). В то же время даже если дистрибьютор закупил значительный объем продукции и компания получила свои деньги, но часть продукции осталась на складе дистрибьютора (или у нее истек срок годности) и не дошла до конечного потребителя, то в долгосрочной перспективе могут наблюдаться негативные эффекты (недополучение дистрибьютором прибыли и недопоставка товаров в торговые каналы опосредованно влияют на долю рынка производителя). Или же дистрибьютор может намеренно пойти на увеличение складских остатков для выполнения плана и получения бонуса, но при этом вторичные продажи в розницу у него будут падать. Поэтому

кейс unilever - Взаимоотношения FMCG-компаний с дистрибьюторами

для повышения эффективности работы дистрибьюторов компании-производителю необходимо разрабатывать и применять дифференцированные системы мотивации. Дистрибьютор, со своей стороны, также может мотивировать собственных клиентов при помощи торговых условий. Планирование ассортимента Само наличие товара в торговой точке еще не гарантирует того, что его будут покупать. Важно учитывать специфику каналов продаж и понимать, какой именно ассортимент предпочитают покупатели супермаркета, а какой — покупатели па­ вильона или киоска. Наличие востребованного ассортимента увеличивает продажи, и наоборот, если привычный ассортимент будет отсутствовать в розничной точке несколько дней, то покупатели станут брать товары конкурентов. Поэтому очень важно контролировать объемы запасов в точках и правильно планировать ассортимент. Тонкое планирование ассортимента в сетевой рознице может включать в себя обязательный минимальный ассортимент, дополнительный ассортимент и подавляющий конкурентов ассортиментный ряд. Особые требования к дистрибьютору могут предъявляться за счет специфики товаров компании. Например, для работы с некоторыми категориями продовольственных товаров от дистрибьютора потребуется иметь соответствующую инфраструктуру — склады, отвечающие температурному режиму хранения продукции.

10

Конкуренция Как правило, компания-поставщик старается избегать конкуренции между своими дистрибьюторами (и собственными прямыми продажами). Для этого используется политика зонирования 8 — распределение дистрибьюторов по каналам продаж, закрепление за ними определенных территорий (городов, районов, областей) или прямое перечисление торговых точек, с которыми может работать дистрибьютор. Некоторые компании используют практику конкуренции, однако в этом случае всегда существует опасность возникновения ценовых войн между дистрибьюторами, демпинга и потери продукта для покупателей. Также эти угрозы возникают, если компания предпочитает использовать объем закупок как единственный критерий оценки качества работы дистрибьютора, а прямую постоянную скидку — как единственный мотивирующий фактор. Также компания-производитель может заключить эксклюзивный договор с компанией-дистрибьютором — в этом случае дистрибьютор работает только с товарами данной компании. В некоторых случаях, например при затруднениях с логистикой, дистрибьютор может применять практику субдистрибьюции: продавать товар не напрямую в торговые точки, а распределять его среди дистрибьюторов второго уровня.

Фокус на конечного потребителя На текущий момент для российского рынка FMCG характерны две ярко выраженные тенденции: замедление темпов роста отрасли и интенсивная борьба за долю рынка между производителями. Ужесточение рыночной конкуренции привело к тому, что основным полем битвы между ведущими производителями фактически становится каждая торговая точка. Фокус внимания ключевых игроков переместился на конечного потребителя, а задачей номер один стало обеспечить присутствие товара на полке (причем это должен быть правильный ассортимент и в требуемом объеме). Вариант отгрузить впрок принципиально эту задачу решает, но является очень затратным — по всем статьям. Альтернативное решение — повышать эффективность управления дистрибьюцией. Продажи — это не отгрузка, и для увеличения объема продаж недостаточно затоварить склады дистрибьютора, важно, чтобы продукция была реализована конечному потребителю. Именно поэтому нужно обращать внимание не только на управление отгрузками в дистрибьюционное звено (Sell In), но и на управление продажами из него (Sale Out) в торговые точки.

8

Носит рекомендательный характер со стороны производителя

кейс unilever - Взаимоотношения FMCG-компаний с дистрибьюторами

Модель дистрибьюции Существует несколько моделей, которые компания может выбрать при работе с дистрибьюторами. Выбор зависит от ряда факторов: уровня конкуренции в отрасли, рыночной ситуации в регионе, уровня развития самого дистрибьютора и т. д.

1. Количественная дистрибьюция (покрытие дистрибьютором максимального количества торговых точек). Компания может воспринимать дистрибьютора как торговую точку, и главная задача компании в этом случае — чтобы дистрибьютор покупал как можно больше товара и охватывал как можно больше новых торговых точек.

2. Качественная дистрибьюция (покрытие торговой точки требуемым ассортиментом в зависимости от типа торговой точки и с определенным товарным запасом, чтобы продукции хватило до следующего заказа). Компания может менять ориентацию с дистрибьютора на сами торговые точки, и в этом случае она стремится загрузить уже их полки, а не склады дистрибьютора. От дистрибьютора в этом случае требуется не только количественное, но и качественное покрытие территории: обеспечивать присутствие товара на полках магазинов, следить за ассортиментом и т. д.

3. Следующий уровень развития качественной дистрибьюции — управление продажами как в торговую точку, так и конечному потребителю и управление его поведением. Цель — оптимальный заказ от торговой точки и управление полкой. В этом случае перед дистрибьютором ставится

11

задача участвовать в трейд-маркетинговой деятельности компании, мерчендайзинге, промоактивностях, направленных на рост продаж, и других дополнительных активностях. Способы мотивации дистрибьюторов К главным способам мотивации дистрибьюторов относятся торговые условия (скидки, бонусы) и программы, направленные на повышение лояльности сотрудников дистрибьютора к работе с компанией-­ производителем. Прямая постоянная скидка представляет собой партнерскую скидку за то, что с компанией заключено дистрибьюторское соглашение, и создает режим благоприятствования при ожидании скорого и значительного эффекта от сотрудничества. Привязывается в основном к объему закупок за отчетный период, выглядит как отдельная ценовая колонка в прайс-листе производителя, содержащая цены, рассчитанные с учетом скидки. Величина скидки может варьироваться в зависимости от уровня развития дистрибьютора или от того, с какими каналами сбыта он преимущественно работает. Переменная (или возвратная) скидка подразумевает возврат производителем дистрибьютору суммы скидки, рассчитанной от объема закупок отчетного периода. Обычно подобная скидка используется в сочетании с постановкой сопряженной задачи. Например, перед дистрибьютором может ставить-

ся задача по выполнению планов продаж/ закупок, по обязательной закупке установленного объема определенных товаров, требующих продвижения, за некоторый период (месяц или квартал), по выполнению фиксированных KPI работы дистрибьютора. В случае выполнения поставленых условий возвратная скидка рассчитывается и зачисляется дистрибьютору. Денежная премия (бонус) может использоваться для поощрения выполнения иных задач, прямо не связанных с закупкой товара. Принято премировать по таким критериям, как широта закупаемого ассортимента, постоянство объемов закупок товара, позитивные для производителя изменения структуры продаж по сегментам рынка, например, увеличение доли региональных клиентов, достижение выдающихся показателей в какой-либо из областей сотрудничества и т. д. Премия является, по сути, общим случаем возвратной скидки, наследуя ее особенности. Критерии получения премии определяются заранее. Вариацией на тему премии являются маркетинговые push- и pull-программы, направленные на сотрудников дистрибьютора и предлагающие всевозможные призы за выполнение определенных условий. Указанные программы действуют аналогичным возвратной скидке и денежной премии образом, но, помимо стимулирования выполнения конкретной задачи, повышают еще и общую лояльность дистрибьютора. Pushпрограммы производителя направлены на лиц, принимающих решения, стимулируя их держать соответствующие бизнес-на-

кейс unilever - Взаимоотношения FMCG-компаний с дистрибьюторами

9

Маржа — разница между ценой и себестоимостью (аналог понятия прибыль). Может быть выражена как в абсолютных величинах (например, рублях), так и в процентах (как отношение разницы между ценой и себестоимостью к цене). Для расчета скидок принять показатель маржи Unilever 20%

10

Дрогери (нем. drogerie — «аптекарский магазин») — это небольшой по размерам магазин, торгующий непродовольственными товарами первой необходимости (средствами гигиены, косметикой, парфюмерией, бытовой химией), а также сопутствующими товарами (товарами для здоровья, бельем, бижутерией, аксессуарами)

11

Традиционная торговля (Traditional Trade) — продажа товаров через прилавок, с участием продавца (магазины, рынки, ларьки и т. д.)

12

Современная торговля (Modern Trade) — продажа товаров покупателю путем самообслуживания (через супер-, гипери минимаркеты)

12

правления в фокусе внимания и формируя общее позитивное отношение к производителю. В фокусе внимания pull-программ находятся рядовые сотрудники — обычно торговые представители, менеджеры по закупкам или продавцы дистрибьютора. Программы в этом случае эффективно стимулируют конкретных сотрудников компании-дистрибьютора, чтобы они прилагали максимум усилий к достижению цели, поставленной производителем (в качестве KPI выбирают простейшие показатели, такие как объем закупок или объем продаж определенных товарных категорий или товаров). В вариации на тему push&pull программ также могут включаться активации производителя, направленные на развитие продаж в самих торговых каналах (trade marketing и customer marketing). За участие в определенных видах деятельности (например, маркетинговых кампаниях по продвижению товаров производителя) может применяться компенсация расходов дистрибьютора. Или же в этом случае может использоваться практика создания специальных накопительных фондов, средства из которых дистрибьютор может расходовать только на оговоренные цели и программы компании-производителя. Речь в данном случае идет о customer marketing — маркетинговой активности внутри торговой точки, направленной на покупателя. Примерами таких программ могут служить программы подарков за покупку, три комплекта по цене двух, подарочные скидки и акции. Эффективность подобных программ также тщательно отслеживается производителем. Таким образом, система скидок — это перераспределение части маржи 9 производителя в пользу дистрибьютора. Производитель должен решить для себя вопрос — какую

часть прибыли он готов вкладывать в мотивацию дистрибьютора? Соответственно, все скидки структурируются таким образом, чтобы получить максимальную отдачу от работы с дистрибьютором. Примеры работы дистрибьюторов Пример 1. Компания А осуществляет свою деятельность на территории Ленинградской области, сбывая продукцию Unilever в специализированные сети по торговле непродовольственными товарами повседневного спроса (дрогери 10 -ритейл). Дистрибьютор покрывает на территории области все районные центры, всего 1033 торговые точки (магазины сетей «Магнит Косметик» и «Улыбка радуги»). Компания работает в том числе и с другими производителями товаров в сегменте средств по уходу за собой. Специально для реализации продукции Unilever создана эксклюзивная команда из 7 торговых представителей, и Unilever выделяет на маркетинговую активность дополнительный бюджет. Они раз в неделю посещают закрепленные за ними точки, корректируют заказы, собирают информацию, следят за выкладкой товара и представленностью ассортимента, организуют промоакции. Компания работает на рынке более шести лет, регулярно производит оплату в течение двух недель после отгрузки товара. Пример 2. Компания B осуществляет свою торговую деятельность на территории Ленинградской области. Она сотрудничает с большинством средних и мелких магазинов области (традиционный тип торговли 11), поставляя в них широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных

товаров первой необходимости. Компания имеет свой собственный склад категории А и развитую систему логистики. Количество охваченных торговых точек области составляет около 10 тыс. (в 27 населенных пунктах области). В небольших населенных пунктах (до 10 тыс. человек) компания осуществляет сбыт продукции через собственную розничную сеть. Компания действует на рынке области более 10 лет, оборот компании составляет 50 млн рублей, количество сотрудников — более 100. В штат компании входят 20 команд торговых представителей (отвечают за смешанный прайс-лист), они лично посещают торговые точки с периодичностью 2-4 раза в месяц. Оплата товара производится с отсрочкой платежа до 45 суток с момента отгрузки (в зависимости от типа торговых точек). Пример 3. Компания C работает на территории Санкт-Петербурга, она сотрудничает со специализированными магазинами в области продажи товаров бытовой химии, косметики и парфюмерии. Компания фокусируется на всех каналах — и традиционной, и современной торговли 12. В частности, она имеет дело с локальными аптечными сетями «Невис», «Фармакор» и «Секрет здоровья», поставляя в них продукцию средств по уходу за собой и личной гигиены (покрывает около 680 торговых точек). Доля продукции Unilever в портфеле компании составляет 90 %. Компания С вышла на рынок относительно недавно, работает третий год и не всегда обладает достаточным количеством собственных средств для оплаты счетов, поэтому привлекает заемные средства.

кейс unilever - Взаимоотношения FMCG-компаний с дистрибьюторами

Рынок средств по уходу за собой

Рынок средств по уходу за собой — традиционно крупный рынок, который продолжает динамично развиваться. Мировой рынок средств по уходу за собой в 2013 году оценивался в 426 млрд долларов. Российский рынок — крупнейший в Восточной Европе и находится на восьмом месте в мире по объему в денежном выражении. В 2013 году он оценивался в 9,6 млрд евро и вырос на 6,9% по сравнению с предыдущим годом.

За последние шесть лет (с 2008 по 2013 год) на российском рынке существенно увеличилась доля сегмента средств по уходу за волосами и дезодорантов в общем объеме розничных продаж косметической продукции. Динамично растут категории «мыло» и «гели для души». Одновременно с этим уменьшился вес таких сегментов, как декоративная косметика и средства по уходу за кожей.

Объемы продаж на рынке косметической продукции (2008–2013 годы), %

2013

39,8

21,3

15,5

8,2 7,1 4,4 4 Средства по уходу за волосами

2012

38,5

22,5

15,7

8 6,9 4,1 4,3

2011

38,5

21,4

16,8

8 6,7 4 4,6

Декоративная косметика Средства по уходу за кожей Дезодоранты

2010

35,4

23,5

18,5

7,9 6,5 3,6 4,6

2009

34

25,1

19,1

7,2 6,6 3,3 4,6

2008

30,8

29,8

Мыло Гели для душа

0%

20%

40%

19,8 60%

Средства для и после бритья

5,5 5,7 2,9 5,4 80%

100%

Источник: данные Российской парфюмерно-косметической ассоциации.

URL: http://www.pcar.ru/

13

кейс unilever - Рынок средств по уходу за собой

13

РБК.research «Российский парфюмерно-косметический ритейл в 2011-2013 гг.»

14

Данные Минэкономразвития: «Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов»

15

Для Санкт-Петербурга и Ленинградской области соотношение долей рынка по конкурентам принять равным общим показателям по России

16

Открытый рынок — совокупность лотков, прилавков, павильонов на открытой местности, управление которыми проводится одной или более едиными администрациями. Открытый рынок представляет широкий ассортимент товаров всех категорий и осуществляет продажу как в розницу, так и оптом. В каждом контейнере / прилавке / павильоне ассортимент единиц товаров ограничен из-за отсутствия большой торговой площади

14

Однако по уровню потребления парфюмерно-косметических товаров Россия по-прежнему отстает от ЕС. По оценке аналитиков РБК.research 13, в России в 2013 году среднегодовые траты на душу населения составили около 76 евро, а в Германии — более 135 евро. Что касается перспектив развития рынка, то они во многом зависят от уровня доходов и покупательной способности россиян. Согласно данным Минэкономразвития РФ14, в 2013 году реальные темпы прироста доходов составили 2,7%, в 2014–2015 годах ожидается прирост на уровне 3,3%. Замедление темпов роста реальных доходов населения на фоне роста тарифов ЖКХ и обязательных платежей продолжит негативно влиять на покупательную способность россиян, особенно на товары непродовольственной группы. За счет этого в 2014–2015 годах стоимостной объем розничного рынка парфюмерно-косметических товаров будет увеличиваться более скромными темпами и вряд ли превысит 11–13% (в рублях). Российский рынок средств по уходу за собой характеризуется высокой степенью концентрации — пять крупнейших компаний производят 70% продукции. В топ-5 входят Unilever, HENKEL®, L’OREAL, Procter & Gamble и Beiersdorf. В отдельных сегментах рынка в числе лидеров можно назвать и другие, имеющие меньшую долю в России международные компании: Colgate Palmolive, Johnson & Johnson, Reckitt Benckiser и др. Оставшуюся часть рынка делят между собой средние российские компании. Для рынка средств по уходу за собой характерна значительная сегментированность. Продукция крупных игроков представлена на

косметическом рынке одновременно в нескольких категориях: уход за волосами (шампуни, кондиционеры, бальзамы для волос, средства для укладки), средства по уходу за кожей (кремы, лосьоны, тоники, молочко для тела), средства для очищения кожи (мыло, гели для душа), дезодорирующие средства (дезодоранты, антиперспиранты). Основными брендами Unilever в категории средств по уходу за собой являются CLEAR vita ABE (шампуни и средства по уходу за волосами), Dove (шампуни, средства по уходу за волосами, гели для душа, средства по уходу за кожей и дезодоранты), Timotei (шампуни, средства по уходу за волосами, средства для укладки, гели для душа), TIGI (средства для укладки), Rexona (дезодоранты), АХЕ (дезодоранты и гели дня душа), Sunsilk (шампуни, средства по уходу за волосами), косметические средства «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Бархатные ручки», «Сто рецептов красоты», средства по уходу за полостью рта «Лесной бальзам» и «32». Самый крупный сегмент на российском рынке — шампуни (26,4 млрд рублей). Лидирующую позицию в сегменте занимает Unilever (23,2% рынка )15, ближайшие конкуренты — Procter & Gamble (21,2% рынка), Henkel (17,2%) и L’Oreal (14,2%). Также значительный сегмент рынка приходится на средства по уходу за кожей (17,8 млрд рублей). В категории ухода за кожей Unilever занимает 24,2% рынка, основными конкурентами являются L’Oreal (14,9%) и Beiersdorf (13,3%). Рынок дезодорантов и антиперспирантов составляет 16,4 млрд рублей, в этой категории Unilever занимает выигрышное положе-

ние (29,9% рынка). Ближайшими конкурентами компании являются Beiersdorf (14%), Palmolive (12,5%) и Procter & Gamble (10%). Сегмент гелей для душа в 2013 году оценивался в 13,4 млрд рублей. В категории гелей для душа лидером является Palmolive (19,8%), на втором месте Unilever (14,7%), далее идут Beiersdorf (13,5%) и Henkel (13,1%). Интересна сегментация рынка по каналам продаж: 51,4% продукции продается в специализированных магазинах (магазинах парфюмерии и косметики, бытовой химии, средств личной гигиены и пр.), 30,8% — в супермаркетах и гипермаркетах, 4% — в магазинах меньшего размера (мини-маркетах и магазинах у дома), 7,6% — в аптеках и 6,2% — на открытых рынках16. Открытые уличные рынки постепенно утрачивают свои позиции, в то же время наблюдается тенденция к популяризации формата drugstore, когда косметика и средства по уходу за собой реализуются через аптечные сети. Что касается регионального развития, наибольшие темпы роста рынка наблюдаются в Центральном регионе, Сибири и на Урале. 39% продаж косметики осуществляется в Центральном регионе, 12,2% — в Поволжье, 15,2% — в Сибири, 10,5% — в Северо-Западном регионе, 7,9% — на юге России, 11,5% — на Урале и 3,7% — на Дальнем Востоке.

кейс unilever - Рынок средств по уходу за собой

Характеристика региона: СанктПетербург и Ленинградская область 17

Петростат. Итоги социально-экономического развития СанктПетербурга за 2013 год

18

Из них категории, рассматриваемые в кейсе (средства по уходу за волосами, средства для очищения кожи, средства по уходу за кожей, дезодоранты), составляют примерно 15 % от этого объема

19

Комитет по экономической политике и стратегическому планированию Санкт-Петербурга

Розничная торговля и потребительский рынок Санкт-Петербурга Торговая деятельность в СанктПетербурге в 2013 году развивалась динамично. Оборот розничной торговли составил 946,6 млрд рублей, что на 3,6% больше, чем в предыдущем году. Согласно Петростату 17, в структуре оборота розничной торговли сохраняются общероссийские тенденции: продолжает снижаться доля продовольственных товаров (включая напитки и табак) и растет доля непродовольственных. В 2013 году торговля продовольственными товарами обеспечила 35,1% оборота (годом ранее — 42,5%), непродовольственными — 64,9% (57,5%). Среди непродовольственных товаров доля товаров личной гигиены и косметических средств на рынке Санкт-Петербурга составила 0,7%18. В городе сформировалась мощная инфраструктура потребительского рынка, представленная предприятиями различных типов, видов, форм и форматов. Он включает в себя более 16,7 тыс. предприятий розничной торговли, а общая площадь торговых площадей составляет более 5,1 млн кв. м. В городе функционирует 20 розничных рын-

ков (17 сельскохозяйственных и 1 вещевой), на которых организовано 5759 торговых мест, действуют 138 комплексов мелкорозничной торговли, а также более 3,7 тыс отдельно стоящих объектов мелкорозничной торговли. За 2013 год площадь объектов розничной торговли в Санкт-Петербурге увеличилась более чем на 250 тыс. кв. м. По обеспеченности населения торговыми площадями город занимает одну из лидирующих позиций в России — в настоящий момент этот показатель равен 1035 кв. м на 1 тыс. жителей 19 (из них обеспеченность качественными торговыми комплексами составляет 353 кв. м на 1 тыс. жителей). Однако торговые площади распределены неравномерно. Так, например, в Кировском и Красносельском районах обеспеченность населения площадью торговых объектов по итогам 2013 года составила 791 и 829,5 кв. м на 1 тыс. жителей, а в Цент­ ральном и Приморском районах — 2063,9 и 1710 кв. м соответственно. Санкт-Петербург уже долгие годы является безоговорочным лидером среди регионов России по концентрации сетевой розничной торговли: только здесь доля организованного 3,1%

Структура оборота розничной торговли, СанктПетербург, 2013 год Источник: Петростат. Раздел «Розничная торговля»

ритейла в общей величине оборота составляет более 75%, что соответствует показателям городов Западной и Центральной Европы (76% в 2013 году). Важная особенность торговли товарами повседневного спроса в Санкт-Петербурге — чрезвычайно высокая доля гипермаркетов (11,9 объекта на 1 млн жителей). Из крупных торговых сетей в Санкт-Петербурге представлены следующие: международные (METRO, «Ашан», Real, Prisma, «Супер Сива»), федеральные (X5 Retail Group, «О’Кей», «Лента», «Дикси», «Виктория — Квартал», «Патэрсон», «Седьмой континент», «Магнит»), межрегиональные («СемьЯ», «Норма», «Норман»), местные («Полушка», «Находка», «Питерское», «Верный», MaxMix, «Сезон», «Риомаг») и др. В отдельную группу можно выделить главных дрогери-ритейлеров: «Улыбка радуги», «Магнит Косметик», «Спектр групп» и др. Доля продаж на розничных рынках и ярмарках, включая торговлю индивидуальными предпринимателями, насчитывает около 7%. Малые и средние торговые предприятия занимают промежуточное положение, их доля равна 17,4%.

1,7% Рынки и ярмарки

4,9% Торговые сети

14,3%

Микро- и малые торговые предприятия (от 15 до 100 работников) Индивидуальные предприниматели вне рынков 76,0%

15

Средние торговые предприятия (до 250 человек)

кейс unilever - Характеристика региона: Санкт-Петербург и Ленинградская область

Розничная торговля и потребительский рынок Ленинградской области Потребительский рынок Ленинградской области — динамично развивающийся сектор экономики с высокой предпринимательской и инвестиционной активностью. По данным комитета по развитию малого, среднего бизнеса и потребительского рынка Ленинградской области 20, оборот розничной торговли в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 0,7% и составил 244,4 млрд рублей. Доля торговли продовольственными товарами в 2013 году составила 46% (113,0 млрд рублей) и выросла по сравнению с 2012 годом на 0,7%. Оборот непродовольственных товаров также показал положительную динамику и увеличился на 0,6 %, составив 54% общего оборота (131,4 млрд рублей). В обороте товаров розничной торговли Ленинградской области доля товаров косметико-парфюмерной продукции и личной гигиены составила 1,1%21. Инфраструктура потребительского рынка Лениградской области включает в себя более 24,3 тыс. предприятий розничной торговли, из них 18,8 тыс. стационарных и 5,5 тыс. нестационарных (павильоны, ларьки, киоски). Также на территории области свою деятельность осуществляют 13 розничных рынков (4 универсальных и 9 специализированных, главным образом сельскохозяйственных)22. Величина торговых площадей равняется 204 тыс. кв. м. Обеспеченность торговыми площадями на 1 тыс. жителей составляет 864,7 кв. м (при нормативе, установлен-

ном для Ленинградской области в объеме 486,6 кв. м). Наиболее высокая обеспеченность торговыми площадями наблюдается во Всеволожском, Волховском, Выборгском и Киришском муниципальных районах. Уровень развития розничной торговли значительно различается по муниципальным районам Ленинградской области — он напрямую зависит от уровня доходов и плотности населения. Наиболее высокие показатели оборота розничной торговли крупных и средних организаций на душу населения отмечаются в районах, примыкающих к Санкт-Петербургу, наиболее низкие — в отдаленных районах с высокой долей сельского населения (Бокситогорском, Лодейнопольском, Подпорожском, Сланцевском, Волосовском). Так, в 2013 году соотношение оборота розничной торговли на душу населения в районах с наибольшим (Всеволожский) и наименьшим (Лодейнопольский) значением показателя составило 242 раза. В силу сложившихся особенностей Ленинградской области (значительной протяженности, невысокой плотности и большой доли пожилого населения) 1263 сельских населенных пункта Ленинградской области (43,1 тыс. человек) обслуживаются исключительно автолавками, 779 вообще не имеют торговых объектов (20,0 тыс. человек). Одной из крупных торговых структур, осуществляющих торговую деятельность, в том числе автолавками в сельской местности, является Ленинградский областной союз потребительских общества, объединяющий 21 организацию потребительской кооперации. В городах и крупных населенных пунктах Ленинградской области население активно обслуживают сетевые торговые предпри-

ятия. В целом по Ленинградской области в структуре оборота розничной торговли крупные и средние торговые сети имеют наибольший удельный вес — 53%. Среди крупных торговых организаций, действующих на территории Ленинградской области, можно назвать следующие: международные сети «Ашан», «Призма» (по два магазина каждая), федеральные сети «Магнит» (40 магазинов), «Пятерочка» (145 магазинов), «Дикси» (42 магазина), «О’Кей» (один магазин), локальные сети — «Верный» (11 магазинов), «Как сыр в масле» (11 магазинов), «Полушка» (19 магазинов), «Находка» (5 магазинов) и др. На долю торговых микро- и малых предприятий приходится 33% продаж, но малый бизнес играет основную роль на потребительском рынке некоторых муниципальных образований. Рынки и ярмарки реализуют 4,2% розничной продукции.

20

Информационно-аналитическое наблюдение за торговой деятельностью на территории Ленинградской области в 2013 году

21

Из них категории, рассматриваемые в кейсе (средства по уходу за волосами, средства для очищения кожи, средства по уходу за кожей, дезодоранты), составляют примерно 15 % от этого объема

22

Сведения комитета по развитию малого, среднего бизнеса и потребительского рынка Ленинградской области

Структура оборота розничной торговли, Ленинградская область, 2013 год Источник: Комитет по развитию малого, среднего бизнеса и потребительского рынка на территории Ленинградской области 3,2% 6,6%

Рынки и ярмарки

4,2%

Торговые сети

Микро- и малые торговые предприятия (от 15 до 100 работников)

33,1% 52,9%

Индивидуальные предприниматели вне рынков Средние торговые предприятия (до 250 человек)

16

кейс unilever - Характеристика региона: Санкт-Петербург и Ленинградская область

Приложения

Приложение 1. Объем продаж Unilever по категориям продукции в денежном выражении, 2013 год (млн рублей)

Приложение 2. Структура продаж продукции Unilever по каналам розничной торговли, 2013 год (в процентном выражении)

Источник: внутренние данные компании

Источник: внутренние данные компании

18

кейс unilever - приложения

Приложение 3. Прайс-лист Unilever (категория – средства по уходу за собой, бренд Dove) *Промо-предложения

19

кейс unilever - приложения

20

кейс unilever - приложения

Приложение 4. Классификация торговых каналов

21

кейс unilever - приложения

Приложение 4. Классификация торговых каналов

* SKU — идентификатор товарной позиции: каждой продаваемой позиции, будь то товар, вариант товара, комплект товаров (продаваемых вместе), назначается свой SKU

22

* HPC (Home&Personal Care) — сегмент товаров бытовой химии, средств личной гигиены и ухода за собой

кейс unilever - приложения

Приложение 4. Классификация торговых каналов тельно общего числа торговых объектов региона. Список выборочный — он включает в себя не все категории

магазинов, а только те, в которых могут быть представлены товары сегмента по уходу за собой. Источники: торговые реестры Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Петростат, Ленкомстат, Информационно-аналитическое наблюдение за торговой деятельностью на территории Ленинградской области в 2013 году

В базе активных торговых точек указано число торговых точек, в которых присутствует продукция Unilever, относи-

[1] С крупными торговыми сетями Unilever сотрудничает напрямую, но в рамках кейса примем допущение, что со всеми включенными предприятиями компания работает через дистрибьюторов

23

[2] Павильоны — небольшие торговые точки (до 20 кв. м) с отдельным входом. Имеют ограниченный ассортимент, в основном быстрооборачиваемая продукция повышенного спроса и известных марок. Расположены в местах с высокой проходимостью (около станций метро, автобусных остановок, железнодорожных станций)

[3] Киоски — отдельно стоящие торговые точки небольшого размера (до 20 кв. м) без входа, продажа ведется через окно. Расположены, как правило, на остановочных комп­ лексах, крытых и открытых торговых комплексах. Имеют небольшой ассортимент продукции, импульсные покупки

кейс unilever - приложения

Кейс написан и опубликован Changellenge >> — ведущей организацией по кейсам в России www.changellenge.com info@changellenge.com vk.com/changellengeglobal facebook.com/changellenge

Кейс создан по заказу Unilever Россия www.unilever.ru