Ш-08.20.02-27 Презентация проекта (фаза 5 "Завершение")
стр.2
Основным целевым архетипом является «Новая интеллигенция» Основной целевой аудиторией проекта является сегмент молодых людей от 19 до 30 лет, . . .
В ближайшие годы произойдет значительный прирост численности населения, проживающих на ВО.
13%
19%
+3%
Дети "0-12" 229.000
+3%
15%
Подростки "13-18"
223.000
+3%
Молодые люди "1930"
217.000
Старше "31"
211.000 53% 2014
2015
2016
2017 Диаграмма 2. Возрастные сегменты целевой аудитории, %
Диаграмма 1. Прирост численности населения ВО, чел.
. . . направленные на отдых и семейное времяпровождение.
Молодые люди "19-30"
Старше "31"
Карьера
Петры Осиповы
Психологическая должность : Миллер
Семья
Женатики
Букин Геннадий
Новая интеллигенция
Старая интеллигенция
Дети "0-12"
9%
Подростки "13-18"
Карьера
31% 60%
Семья Отдых
Отдых
Диаграмма 3. Сегменты направленности целевой аудитории, %
Дети Женатиков и Старой интеллигенции
Подрастающая интеллигенция
Таблица 1. Архетипы целевых сегментов стр.3
Развитие детского корпуса позволит при вложении 2,5 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через три года
Площадь: 600 кв. м.
Этажность: 2
Период окупаемости: 3 года
Детский корпус (1 этаж): Гончарное ремесло Мягкая игрушка Занимательная химия Игровая комната
Детский сад (2 этаж): • Игровая комната • Помещения для занятий
IC = 2,5 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
• • • •
1 0 0
1
2
3
4
5
-1 -2 -3 Диаграмма 4. Изменение NPV, млн. руб.
стр.4
Развитие клубного корпуса позволит при вложении 18 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через два года
Площадь: 4 500 кв. м.
Этажность: 3
Период окупаемости: 2 года
1 этаж: • Арендаторы
3 этаж: • Роллердром • Свободная зона с Wi-Fi • Зал для мероприятий • Воздушное кафе
IC = 18 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
2 этаж: • Развлечения ( мини-гольф, бильярд, и т.д.) • Коворкинг со сценой
30 20 10 0 -10
0
1
2
3
4
5
-20 -30 Диаграмма 5. Изменение NPV, млн. руб.
стр.5
Развитие библиотеки позволит при вложении 8,5 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через четыре года
Площадь: 3 600 кв. м.
Этажность: 3
Период окупаемости: 4 года
1 этаж: • Хранилище
2 этаж: • Зона для чтения
Миллионы
IC = 8,5 млн. руб. Динамика NPV: 4 2
0 -2
Башня: • Планетарий, сад на терассе
0
1
2
3
4
5
-4
-6 -8 -10 Диаграмма 6. Изменение NPV, млн. руб.
стр.6
Развитие театра позволит при вложении 14,5 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через три года
Площадь: 3 900 кв. м.
Этажность: 3
Период окупаемости: 3 года
1 этаж: • Сцена для представлений, зал
3 этаж: • Костюмерное помещение
IC = 14,5 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
2 этаж: • Картинная галерея, выставочный зал
10 5 0 -5
0
1
2
3
4
5
-10 -15 -20 Диаграмма 7. Изменение NPV, млн. руб.
стр.7
Развитие спортивного корпуса позволит при вложении 10 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через три года
Площадь: 2 400 кв. м.
Этажность: 2
Период окупаемости: 3 года
1 этаж:
IC = 10 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
• Самооборона, Бокс, Айкидо, Фитнес, Йога • ЛФК, ОФК • Тренажерный зал • Настольный теннис • Помещения используемые как склады (для арендаторов и собственных нужд)
10 5 0 -5
0
1
2
3
4
5
-10 -15 Диаграмма 8. Изменение NPV, млн. руб.
стр.8
Развитие кинозала позволит при вложении 7,5 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через 1,5 года
Площадь: 4 000 кв. м.
Этажность: 4
Период окупаемости: 1,5 года
1 этаж: • Кинотеатр
3 этаж: • Хостел
IC = 7,5 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
2 этаж: • Огненное кафе
20 15 10 5 0
4 этаж: • Неосвоенные площади
-5
0
1
2
3
4
5
-10 Диаграмма 9. Изменение NPV, млн. руб.
стр.9
Реорганизация подвала позволит при вложении 6,5 млн. руб. позволит возвратить инвестиции через 2 года
Площадь: 2 200 кв. м.
Этажность: 1
Период окупаемости: 2 года
Подвал:
IC = 6,5 млн. руб. Динамика NPV: Миллионы
• Квест для детей • Квест для компаний, друзей (на сплочение) • Квест для смельчаков • Администрация • Гардероб
15 10 5 0 -5
0
1
2
3
4
5
-10 Диаграмма 10. Изменение NPV, млн. руб.
стр.10
Правильная организация финансовых потоков позволит снизить нагрузку и оптимизировать отношение инвестиции / прибыль При этом денежные потоки будут распределены по корпусам, в зависимости от срока окупаемости. Этап
2015
2016
2017
2018
2019
-40 550 000
Клубный и детский корпус -17 200 000
Кинозал и спортклуб -21 000 000
Подвал и театр -8 400 000
Библиотека
Первые три года будет зафиксирована максимальная инвестиционная активность, значительная отдача придется на 2017 г. С 2018 г. Проект выйдет33.225 на окупаемость инвестиций.
Проект позволит самоокупить инвестиции к 2017 году. +8%
+47%
33.225 30.639
9.185 +81% 20.912 -15.639 -28.990 2015
11.560
-25.278 2016
2017
2018
Диаграмма 11. Прогноз прибыли с учетом затрат на инвестиции на конец года, тыс. руб.
2019 2015
2016
2017
Диаграмма 12. Прогноз прибыли, тыс руб..
2018 стр.11
Основные риски контролируются с помощью превентивных инструментов
Лимиты линии толерантности
Степень воздействия
2
4
№
Риск
Инструмент управления
1
Невостребованность услуг
Активное сотрудничество с городом в плане маркетинга
2
Увеличение сроков и стоимости реализации
Планирование и поэтапное финансирование проекта
3
Снижение стоимости аренды
Диверсификация источников дохода
Невозможность некоторых преобразований
Взаимодействие с городскими структурами
1
3
4 Вероятность возникновения
Группы рисков по степени опасности: Критические риски Умеренные риски
Серьезные риски Незначительные риски
Социокультурные: 1
Экономические: 2, 3 Организационные: 4
стр.12
Executive summary
Наилучший вариант редевелопмента ДК им. Кирова – создание Культурного кластера Поэтапный ввод корпусов в эксплуатацию позволит оптимально использовать площади и диверсифицировать риски. 1 – Детский корпус
5
2 – Клубный корпус 3 – Библиотека
4
1
5 – Спортивный корпус
6 2
7
4 – Театр
3
6 – Кинозал 7 – Подвал
Репозиционирование позволит привлечь новую целевую аудиторию.
Новая интеллигенция 19-30 лет Культурный кластер города
Инвестиции составят 87 млн. руб., при этом средний окупаемости составит 3 года.
стр.13
Приложения
стр.14
Приложение 1. SWOT - анализ месторасположения
Сильные стороны: 1.Большое количество остановок общественного транспорта 2.Находится на пути следования туристических маршрутов в центр 3.Вместимость близлежащих парковочных мест>1000 машиномест
Угрозы: 1.Уменьшение паркинга 2.Пересмотр решения открытия метро Большой проспект 500м от ДК им. Кирова
Возможности: 1.Постройка метро к 2018 в 500м от ДК им. Кирова 2.Открытия нового порта Морской фасад
Слабые стороны: 1.Удалено от станций метро стр.15
Приложение 2. Анализ месторасположения конкурентов
Креативные пространства и Лофты
Галереи стр.16
Приложение 3. Анализ концентрации целевой аудитории
стр.17
Приложение 4. Анализ населения
Распределение населения по муниципальным округам Василеостровского района
Распределение населения по районам г. СанктПетербурга Фрунзенский район
МО Остров Декабристов
Приморский район Петроградский район
МО Округ Морской
Московский район Кронштадтский район
МО Гавань
Красногвардейский район МО Васильевский
Кировский район Выборгский район
МО № 7
Адмиралтейский район 0
0
10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
100000 200000 300000 400000 500000 600000 Количество челвоек
Количество челвоек
Численность детей и организаци
Динамика заработных плат в процентах к предыдщему месяцу за 2014 год
Дошкольные образовательный организации Организации дополнительного образования
1,2 1,1 1
Численность детей
214500
210800
0,9 0,8 0,7
Число организаций
0,6 январь февраль март
апрель
май
июнь
июль
1097
58
август
стр.18
Приложение 5. Текущее восприятие ДК им. Кирова Наиболее важным фактором, влияющим на восприятие респондентами комфортности района, является наличие торгового центра и кафе, в то время как культурный центр занимает последнюю позицию В ходе полевого исследования, для интерпретации данных был использован пакет IBM SPSS Statistics, в котором был проведен кластерный анализ, разделяющий респондентов на 5 групп
Согласно дендограмме, на втором месте по значимости расположены развлекательные заведения и культурный центр, при этом ДК им. Кирова воспринимается как культурное заведение, но имеет самый минимальный коэффициент значимости для респондентов.
Культурный центр
Торговый центр + кафе
Коворкинг Развлекательные заведения
стр.19
Приложение 6. Выбор альтернативы Согласно значениям NPV, наиболее выгодным вариантом развития площадей является развлекательный центр, . . . Развлекательный центр
Лофт
Бизнес центр
Ивестиции на тыс. кв.м. Общие инвестиции
25 000 000 550 000 000
Ивестиции на тыс. кв.м. Общие инвестиции
19 000 000 418 000 000
Ивестиции на тыс. кв.м. Общие инвестиции
Посещаемость в день Выручка за год
5000 730 000 000
Полезная площадь Выручка от аренды
16000 249 600 000
Посещаемость в день Выручка за год
6000 93 600 000
Расходы за год Чистая прибыль
525 600 000 204 400 000
Расходы за год Чистая прибыль
94 848 000 154 752 000
Расходы за год Чистая прибыль
18 720 000 74 880 000
NPV за 5 лет
135 180 502
NPV за 5 лет
100 752 706
NPV за 5 лет
75 009 374
8 000 000 176 000 000
. . . а форма реорганизации в культурный центр демонстрирует отрицательные финансовые показатели . Культурный центр
150
10 000 000 220 000 000
100
Посещаемость в день Выручка за год
3000 46 800 000
0
Расходы за год Чистая прибыль
14 040 000 32 760 000
Ивестиции на тыс. кв.м. Общие инвестиции
140
1,0
100 75
0,8
50 0,6
NPV за 5 лет
- 110 183 399
0,4
- 50
0,2
- 100 -110
- 150
0,0 Развлекательный центр
Бизнес центр
Культурный центр
Лофт
стр.20
Приложение 7. Выбор альтернативы По сумме инвестиций наиболее дорогим проектом является развлекательный центр, а наиболее дешевым - Лофт пространство., . . .
Миллионы
Сумма инвестиций на реализацию
Отношение инвестиций к NPV
600
0,6
500
0,4
400
0,2
300 0
200
-0,2
100 0
Развлекательный центр
Бизнес центр
Культурный центр
Лофт
-0,4 Развлекательный центр
Бизнес центр
Культурный центр
Лофт -0,6
однако, при многокритериальной оценке Методом Анализа Иерархий, культурный центр демонстрирует оптимальные показатели . . . Критерии Сохранение культурного наследия Численное значение вектора приоритета
Соответствие инфраструктуре
Соответствие целевой аудитории
Финансовые показатели
Коворкинг центр Бизнес центр
0,14 0,21 0,11
0,48 0,06 0,23
0,22 0,28 0,07
0,06 0,31 0,10
0,09 0,15 0,18
Культурный центр
0,58
0,59
0,03
0,50
0,53
0,454182
Развлекательный центр
0,05
0,06
0,50
0,04
0,07
0,156357
Торговый центр
0,05
0,06
0,11
0,06
0,08
0,071051
Альтернативы
Возможность реализации Глобальные приоритеты 0,152691 0,165719
стр.21
Приложение 8. Выбор альтернативы. МАИ
стр.22
Приложение 9. Стратегические карты По ДК им. Кирова не может быть полностью изменен и реконструирован в ТЦ.
Целевая аудитория конкурентов существенно меньше.
ДК им. Кирова имеет наиболее прочные позиции из-за большей широты предлагаемых услуг в одном месте
ДК им. Кирова не рекомендуется преобразовывать в БЦ.
стр.23
Приложение 10. Анализ целесообразности спорт корпуса
Сравнение прироста занимающихся спортом на ВО с СанктПетербургом, %
Динамика количества людей, регулярно занимающихся спортом на ВО 56900
60000
40% 35%
50000
30%
40000
25%
30000
20%
Систематически занимаются спортом* ВО**
15%
20000
10%
10000
5%
0 2007
2008
2009
2010
2011
2012
Доля регулярно занимающихся спортом на ВО в сравнении с Санкт-Петербургом
2013
0% 2008
2009
2010
2011
2012
2013
Доля регулярно занимающихся спортом на ВО
5% 27%
ВО**
Регулярно занимаются спортом
Систематически занимаются спортом*
Население ВО
стр.24
Приложение 11. Анализ целесообразности спорт корпуса Распределение арендопригодной площади по классу офисов в радиусе до 1 км от ДК им. Кирова.
Арендопригодная площадь 0,0439
0,018
Свободная площадь
Категория А
0,26
Арендуемая площадь
Категория В
0,328
Категория С Категория D
0,9561
0,394
Распределение свободной площади по классу офисов в радиусе до 1 км от ДК им. Кирова.
Соотношение свободной и арендуемой площади по классу офисов в радиусе до 1 км от ДК им. Кирова. 1,2 1
0,076 Категория А 0,245
0,957
0,96
0,816 0,8
Категория В Категория С
0,295
0,959
Категория D
Арендуемая площадь 0,6
Свободная площадь
0,4 0,184
0,2 0,041
0,384
0,043
0,04
0 Категория А
Категория В
Категория С
Категория D стр.25