Caseeaters

Предложение команды Case Eaters по созданию новой модели организации Unilever, после приобретения Инмарко Иван Дюльдин Илья Степаненко Надежда Кузьмина Юлия Чуркина

Модель

Структура

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Резюме руководителя

Инициативы охватывают решения вопросов на уровне организационной структуры компании и сотрудников

Реализация инициатив позволит достичь следующего эффекта для компании

Изменение организационной структуры «Инмарко»



Рост производительности труда

Сокращение штата и повышение эффективности работы



Сокращение численности персонала

Адаптация корпоративной культуры «Инмарко»



Снижение затрат

2,7 раза

1,505 чел.

12 млн. евро

Развитие программы Talent Management

Примечания: Источник: Экспертиза команды Case Eaters

2

Модель

Структура

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Интеграция Unilever и «Инмарко» пройдет максимально гладко при правильном построении организационной модели и решения в сфере HR 1

Смешанная модель управления позволит эффективно использовать сильные стороны обеих компаний

2

Сравнение моделей управления Сокращение издержек, млн. евро1

Модели управления

Эффект синергии при использовании смешанной модели проявится в виде снижения расходов на 12 млн. евро Себестоимость, млн. евро1

Сохранение сильного бренда

Декомпозиция сокращения себестоимости, млн. евро

-6% Авторитарная модель

12

201 Автономная модель

2

Смешенная модель

12

Затраты на сырье и материалы

3

Затраты на рекламу 12

2008 3

189

Всего сокращение затрат

При этом часть бизнес-процессов в первое время должен контролировать «Инмарко»

4

2009

2

Затраты На персонал

7

Оптимальным вариантом организационной структуры является матричная Сравнение видов структур

Степень контроля со стороны Unilever и «Инмарко»

Виды структур

Соответствие1

Потенциал2

Простота организации3

Матричная структура

Показатели по объемам продаж и выручке

Линейная структура Принятие решений по бизнес-процессам

Функциональная структура

Организационное управление

Линейно-функциональная структура 100%

0%

100%

- максимальное значение

- минимальное значение

1 – соответствие глобальной структуре Unilever 2 – потенциал к дальнейшей интеграции с другими компаниями 3 – простота организационных форм Примечания: 1 – см. приложение 1 Источник: Данные кейса, экспертиза команды «Case Eaters»

3

Модель

Структура - 1

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Новая организационная структура потребует адаптации линейно – функциональной структуры Инмарко в матричную структуру Unilever 1

Линейно – функциональная структура «Инмарко» включает в себя сектора и отделы… Финансы Директор завода

Кадры Планирование

Разработка Производство Сбыт

Снабжение

2

…которые интегрируются в матричную структуру Unilever в виде функций

+

Руководитель организации Проект А

Проект B

Проект C

Рук. отдела 1

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рук. отдела 1

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рук. отдела 1

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Сокращение штата1

Коммерческий Сектор

Развитие отношений

1227

Сектор маркетинга

Маркетинг

9

Сектор логистики

Поставки

0

Производство Сектор производства

Логистика

0

Исследования и разработки

1501

Отдел экономической безопасности

Планирование

Финансовый сектор

Финансы

Сектор персонала

Отдел персонала (HR)

24

Департамент автоматизации

Информационные технологии

42

Юридический отдел

Юридический отдел

10

Примечания: Источник: 1Подробное

описание сокращения персонала в приложении 3

189

4

Модель

Структура - 2

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

После адаптации к матричной структуре функциональные отделы распределяются по департаментам и все отделы Инмарко встраиваются в общую организационную структуру Дирекция Департамент маркетинга

Юридический департамент

Отдел развития брендов

Отдел продвижения товаров

Сектор производс тва 1

2

3

Отдел закупок 4

Сектор развития персонала

Отдел по подбору персонала

Отдел системы Talent manage ment

Отдел по работе с Alumni Group

Завод Тула

Завод Новосиб ирск

Отдел финансовой отчетности

Бухгалтерия

…

И другие подразделения

3

Уход за собой

1

Продукты питания

4

Уход за домом

2

Освежающие продукты (Инмарко)

Примечания: Источник: Экспертиза команды Case Eaters

1 1

2

3

1

2

Отдел оптимиза ции маршрут ов

Отдел мониторинга

Отдел планирования

3

Водители специализ ированных грузовиков

Филиал Новокуз нецк

Филиал Новосиб ирск

Филиал Омск

… 2 …

… 2 … … 2 …

…

3

1

4

2

3

Отдел информационн ых технологий

4

Дивизион Тула Филиал Тула

Отдел по работе с ключевыми клиентами

Отдел Региональных продаж

Территория продаж 2

Территория продаж 1

Дивизион Сибирь

Отдел инновацио нных решений

Департамент по развитию отношений с клиентами

Отдел развития департамента продаж

4

2

Сектор автоматизации

4

с

Завод Омск

Сектор исследования и разработок

Отдел контроля качества

Сектор логистики

Финансовый департамент

Отдел внутреннего аудита

с Материалы для производства

Упаковочные материалы

Департамент HR

с

Департамент развития

Департамент продаж

Филиал Казань

Дивизион Восток

…

Территория продаж 30

………..……

Филиал Красноя рск

Филиал Барнаул

… 2 … … 2 … … 2 … … 2 …

…

Дивизион Урал

…

1

Филиал Екатеринб ург 2

3

…

4

5

Модель

Структура

Персонал - 1

Ценности

Риски

Реализация

Разработанная модель позволит достичь оптимального количества персонала и сократить издержки за 1 год на 7 158 058 1

Внедрение данной модели позволит достичь целевого количества сотрудников, отбирая наиболее компетентных Модель приведение количества сотрудников к целевому значению Если превышено, то через 1 год см. Приложение 4

Разработка критериев аттестации

2

Внедрение сотрудника в систему Talent Management

Аттестация сотрудников

Определение превышения целевого значения сотрудников п.2 ст.81 ТКРФ

Увольнение сотрудника в конце месяца

Выплата выходного пособия

Включение в Alumni Group

Внедрение модели в первом году потребует 2,1 млн. евро выходного пособия и экономическая выгода в конце года составит 7, 1 Дисконтированные месячные денежные потоки, евро1

Размер выходного пособия за 1 месяц, млн. евро

1500000

0,08

0,1

0,2

1000000

1,18

0,8 Развитие отношений с клиентами

500000 0 -500000

Вспомогательные отделы

Маркетинг

Планирование

Примечания: 1. Дисконтированы по ставке рефинансирования 8,25% Источник: Экспертиза команды Case Eaters

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

-1000000 -1500000

Выходные пособия Размер невыплаченной з/п

6

Модель

Структура

Персонал - 2

Ценности

Риски

Реализация

Для удержания ключевых сотрудников в долгосрочной и краткосрочной перспективе необходимо создание системы управления талантами, где обучение является основополагающим элементом 1

Обучение является ключевым фактором при выборе места работы1

2

Количество кандидатов, отметивших фактор как значимый

32% Престиж компании

3

43%

50%

Интересность работы

Возможность обучения

Повышение уровня образованности сотрудников повышает уровень производительности Повышение производительность сотрудника в зависимости от уровня дополнительного образованния2 % 100 80 60 40 20 Уровень дополнительного 0 низкая

средняя

высокая

образования

Данная модель позволит удерживать наиболее талантливых сотрудников и создавать кадровый резерв Жизненный цикл сотрудника в рамках системы управления талантами

ВХОД

Сбор первоначальных данных о текущих навыках сотрудника

Представление результатов каждые 3 месяца

Аттестация

ALUMNI GROUP Составление карьерного плана на полгода и год

Примечания: 1. При прочих равных условиях. 2. Первоначапроизводительность=0 дополнительное образование=низкое Источник: staffline.ru, McKinsey Quarterly

Возможность грейда

7

Модель

Структура

Персонал - 3

Ценности

Риски

Реализация

Создание и продвижение программы молодых специалистов позволит привлекать наиболее талантливых кандидатов 1

Программа молодых специалистов позволит привлекать кандидатов стремящихся к разным целям, что сможет привлечь наиболее талантливых кандидатов Программа для выпускников и молодых специалистов

Элементы программы

Выгода для кандидата 2

Ротация внутри компании

Путешествия

Программа тренингов

Развитие

Командные проекты с другими молодыми специалистами Network среди молодых специалистов

Встречи с менеджерами высшего звена

Network среди высшего звена

Работа над проектами

Программа карьерного роста

Навыки Стабильность консультирования

Продвижение программы через взаимодействие с вузами, ярмарками вакансий, кейс - чемпионатами и разработка своего дня карьеры позволит эффективно привлекать наиболее талантливых студентов Каналы продвижения

Студенческие организация Вузы Ярмарка вакансий День карьеры Кейс-чемпионаты Примечания: Источник:

Затраты на маркетинг Эффективность канала Выбор канала

     8

Модель

Структура

Персонал - 4

Ценности

Риски

Реализация

Разработанная политика и система вознаграждений будет прозрачной, привлекательной и доступной для сотрудников 1

Определение основных положений политики вознаграждений позволит сделать ее доступной и привлекательной для сотрудников

Прозрачность системы вознаграждений

2

Доступность системы для каждого сотрудника

Развитие и совершенствование политики

Регулярная оценка политики со стороны сотрудников

Изменение размера вознаграждений в зависимости от роста компании

Разработанная система вознаграждений позволит сделать политику выплат более прозрачной Система вознаграждений

Линейные сотрудники

Управленцы среднего звена

Управленцы высшего звена

Примечания: Источник:

Частота выплат

Размер выплат

Варианты выплат

1 мес

не более 1 мес з/п

натуральный процентный

0,5 года

1 год

не более 6 мес з/п

не более 12 мес з/п

процентный

Порядок выплаты

Корпоративный бюджет

 За быстрое выполнение проекта  За высокую производительность

Бюджет проекта

 За консультирование проекта  За помощь в реализации

Бюджет отдела

 За консультирование отдела  За создание новых проектов

процентный

Бюджет HR

 Помощь в привлечение кадров  Помощь в организации мероприятий

9

Модель

Структура

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Корпоративные культуры и ценности компаний схожи, поэтому интеграция не потребует использования сложных процессов 1

Определение дублирующих ценностей при интеграции корпоративных культур и выявление уникальных миссий

2

Процесс интеграции необходимо разделить на несколько этапов, чтобы добиться наилучшего результата1

Стандарты лидерства

Ценности

Стиль компании

Базовая корпоративная культура

Честный подход

Открытость

Забота об окружающей среде

Энтузиазм Индивидуальность

Уважительное отношение Командная работа Целостность Пионерство

Инновации

Ответственность

Ответственность

Ориентация на потребителя

Клиентомания

Мышление с ориентацией на рост Руководство к действию Построение команды и талантов

Примечания: Источник: 1Подробная

инструкция в приложении 5

Создание нового корпоративного кодекса с возможностью внесения изменений от каждого сотрудника слившихся компаний

На уровне топ-менеджмента и линейных менеджеров: - обмен опытом между сотрудниками обеих компаний на таун-холлах

На уровне рядовых сотрудников: - путем проведения совместных встреч с руководящим составом - решение всех вопросов с помощью специальной горячей линии

Лидерство  Сохранение в качестве базы корпоративной культуры Unilever  Добавление недостающих компонентов корпоративной культуры Инмарко в базовую модель

10

Модель

Структура

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Приобретение крупного игрока рынка мороженого «Инмарко» мировым FMCG лидером компанией Unilever сопряжено с рисками, которые можно контролировать …возможно эффективно контролировать Выявить наиболее талантливых сотрудников Оценить последствия их увольнения, изучить их мотивацию Реализовать мероприятия по их сохранению в компании

2

Сопротивления персонала происходящим изменениям

▪ ▪ ▪

Максимально вовлечь сотрудников в процесс изменений Вовлечение персонала в принятие решений Разработать систему Talent Management

3

Наличие противостояния корпоративных культур

▪

Разработать программу объединения корпоративных культур Разработать единую корпоративную политику

4

Потеря клиентской базы

5

Неполучение выгод и отсутствие должного контроля

Медлительность 6 принятия решений и размытые компетенции Снижение качества 7 сервиса логистики Инмарко 8

Ухудшение макроэкономической обстановки в стране

Примечания: Источник:

▪ ▪ ▪

Сохранить торговый бренд Инмарко Использовать силу бренда, его известность среди покупателей

▪

Заблаговременно проработать интеграционную стратегию Обеспечить постоянный контроль измеримых целей

▪ ▪

Интегрировать и адаптировать структуру Инмарко в эффективную в матричный структуру Unilever

Матрица оценки рисков высокая

▪ ▪ ▪

5 средняя

Потери ключевого персонала при слиянии

1

Обеспечить сохранение частичной автономии отдела логистики Инмарко ввиду его специфики и профессионализма сотрудников

▪

Риск не контролируем

3 7

8

6 низкая

▪

2

4

низкая

1

Вероятность

Существующие риски…

средняя

высокая

Последствия

11

Модель

Структура

Персонал

Ценности

Риски

Реализация

Реализация стратегии займет 12 месяцев, при этом интеграция отделов логистики и производства будет осуществлена в последнем квартале года, по итогам проведения аудита I

Talent management

Корпоративная культура

Организационная структура

Штат сотрудников

Ключевые инициативы 1.1. Аттестация сотрудников

II

III

IV

1.1

1.2. Выбор наиболее талантливых

1.2

1.3. Определение целевого штата

1.3

1.4. Сокращение штата сотрудников

1.4

2.1. Адаптация структуры Инмарко

2.1

2.2. Встраивание отделов Инмарко

2.2

2.3. Интегрирование отделов логистики и производства

2.3

2.4. Проведение аудита отделов 3.1. Определение дублирующих ценностей 3.2. Создание корпоративного кодекса

2.4

2.4

3.1 3.2

3.3. Формирование фокус групп

3.3

3.4. Проведение опросов сотрудников

3.4

4.1. Аттестация сотрудников

4.1

4.2. Подготовка программы тренингов

Примечания: Источник:

3.4

4.2

Легенда: Фаза завершена

Объем фазы

Временные рамки фазы

12

Case Eaters – способны оптимизировать работу штата сотрудников Unilever и Инмарко, обеспечить достижение максимальных синергетических эффектов от слияния компаний Иван Дюльдин

Юлия Чуркина

Илья Степаненко

Надежда Кузьмина

idyuldin@gmail.com

churkina_yd@mail.ru

ilya-spbgu@mail.ru

kuzmina.nadezda@gmail.com

Студент 2 курса магистратуры института ИБС, НИТУ МИСиС

Студентка 4 курса факультета экономика, НИУ ВШЭ

Выпускник, математикомеханический факультет, СПбГУ

Студентка 4 курса факультета экономика, НИУ ВШЭ

Опыт работы в консалтинге (IBS), разрабатывал проектные решения в части бюджетирования и казначейства для Росатом

Опыт работы в LandMark Development, Разработка проекта в области семейного досуга

Опыт работы в аудите (Deloitte), анализ финансовой отчетности

Теремок-Русские Блины, маркетолог LandMark Development, разработка проекта в области семейного досуга

Средний бал обучения 5.0, сертифицированный специалист SAP ERP, финалист Changellenge Cup Moscow 2013 года

Победитель Changellenge Spb 2013, полуфиналист Changellenge Cup Russia 2013 года

Победитель Changellenge Spb 2012

Победитель Changellenge Spb 2013, полуфиналист Changellenge Cup Russia 2013 года

Примечания: Источник: Внутренний самоанализ

13

Приложения

14

Приложения

Приложение 1. Расчет синергетических эффектов для различных моделей управления Синергии

Авторитарная модель

Смешанная модель

Затраты на сырье и материалы, млн. евро

До

Закупка сырья

50

После

-6%

47

Поставщиками предоставляется скидка при больших объемах закупок. Она варьируется от 2% до 10%. Для расчета эффекта использовалось среднее значение - 6%.

Автономная модель

Эффект наблюдаться не будет из-за автономности отделов закупок

Затраты на персонал, млн. евро

До

63

Сокращение

13

Расходы на персонал Гармонизация

6 0

Аутсорсинг После

-12%

56

Сокращение персонала по отделам повлечет значительное падение расходов, которое частично нивелируется дополнительными расходами на гармонизацию политики вознаграждения персонала. Так же отдел экономической безопасности переводится на аутсорсинг

Эффект наблюдаться не будет из-за сохранения «Инмарко» как отдельной бизнес единицы

Затраты на рекламу, млн. евро

Unilever

Расходы на рекламу

"Инмарко"

Примечания: Источник: Данные кейса, экспертиза команды «Case Eaters»

-17%

8 10

Затраты на рекламу у «Инмарко» значительно выше, чем у Unilever. После слияния «Инмарко» сможет использовать более сильные позиции Unilever на рынке медиаинвестиций для снижения затрат на рекламу. При этом расходы снизятся как минимум до уровня всего Unilever. Для более точных цифр необходима информация о каналах продвижения рекламы обеих компаний.

15

Приложения

Приложение 2. Сокращение расходов за счет уменьшение численности персонала Unilever

«Инмарко»

Сокращение штата

Unilever (итого)

Сокращение расходов

чел.

чел.

чел.

чел.

тыс. евро

Развитие отношений с клиентами

551

2,696

-1,227

2,020

10,630

Маркетинг

94

18

-9

103

162

Логистика

143

196

0

339

0

Общее управление

3

5

0

8

0

Обслуживающий персонал

9

0

0

9

0

197

717

0

914

0

Производство

1,034

1,575

0

2,609

0

Планирование

20

26

-16

46

154

Маркетинговые исследования

7

0

0

7

0

Коммуникации

7

0

0

7

0

Финансы

106

245

-156

179

1,457

Исследования и разработки

68

0

0

68

0

Отдел персонала

76

58

-24

110

304

Информационные технологии

13

62

-42

33

643

Юридический

12

22

-10

24

94

2,340

5,620

-1,484

6,476

13,444

Функция1

Поставки

Всего

Примечания: 1 – без учета отдела экономической безопасности, который переводится на аутсорсинг Источник: Данные кейса, экспертиза команды «Case Eaters»

16

Приложения

Приложение 3. При внедрении отделов в новую организационную структуру требуется сокращение штата ввиду появления дублирующих функций у Инмарко и Unilever Департамент автоматизации и системы качества

IT персонал

-42

Специалисты по развитию технологий

-42

Спец. по поддержке бизнеса

Спец. по внутреннему аудиту

-9

Финансовый сектор -172

-6 Спец. по развитию категории

Спец. по фин. отчетности

-5

-5 Сотрудники департамента «Восток»

Дирекция

Коммерческий Сектор

-750

Сектор маркетинга

Юридический отдел

Примечания: Источник:

-106

Спец. по мониторингу

-42

Сотрудники «Центрального департамента»

-150

-24

-88

Специалисты по подбору персонала

-17

Сотрудники департамента «Москва»

-239 Специалисты по развитию бренда

-15 Отдел экономической безопасности

Бухгалтеры

-900 Сотрудники департамента «Ключевые сети»

Сектор персонала

Специалисты по развитию систем менеджмента

Специалисты по экономической безопасности

-9

-17

Специалисты по продвижению товара

-9

-9 -9

Специалисты по праву

-9

Полное сохранение численности и состава персонала ввиду специфики их обязанностей в отрасли

Сектор логистики

Полное сокращение штата отдела, и замещение персоналом Инмарко части аналогичного штата Ulilever

Сектор производства

Частичное сокращение штата отдела, и замещение персоналом Инмарко части аналогичного штата Ulilever

17

Приложения

Приложение 4. Внедрение тестирования, обучения и оценка его эффективности позволят создать сбалансированную систему Talent Management Модель Talent Management для сотрудников компании Анкетирование, собеседование, тестирование Оценка эффективности деятельности начало

Разработка плана индивидуального развития

Выявление потребности в обучение

Создание программы обучения

Формирование бюджета, описание ресурсов

Установление приоритетности в обучении Внутреннее обучение

Центр обучения

Внешнее обучение

Отбор, обучение наставников

Оценка эффективности деятельности, инвестиций в обучение окончание Примечания: Источник:

Мониторинг рынка

Выбор провайдера обучения

Разработка критериев участия во внешних тренингах Проведение обучения сотрудников подразделения участником тренинга

18

Приложения

Приложение 5. Комплекс мер по интеграции корпоративных культур

1

– проведение ротации членов команды, проводящей интеграцию 2

– создание кодекса корпоративной культуры и распространение его среди всех сотрудников 3

– размещение сотрудников обеих компаний в одном офисе, для сплочения коллективов и сокращения затрат на обучение во время интеграции 4

– распространение принципов новой культуры через маленькие группы, так интеграция будет проходить быстрее 5

– формирование фокус-групп и проведение постоянных опросов сотрудников как в онлайн режиме так и при личной беседе 6

– выделение времени и места для регулярных встреч сотрудников и совместного обсуждения прохождения процессов интеграции

Примечания: Источник:

19