ch_t19(sept12) by chief time

Санкт-Петербург, Москва

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

2012

Спецпроект передача бизнеса

Савва Мамонтов

Об опере и железных дорогах

Алан Кроссби

отдать и не потерять Без критики бывшего топа Страхи собственников Прививка ценностей

Трудности семейного ДЕЛА

Мария Евневич О совпадении целей

Тим Кук

В чьих руках будущее Apple?

Михаил Уржумцев Задачи топ-менеджера

180

Дмитрий Шагин

выше Оптимальный рост директора

О бесплатном фастфуде и грибах

Максим Арефьев Финансовый директор современности холдинг «теплоком»

vI Независимая бизнес-премия

«Шеф года»

2012 Организатор – журнал

При поддержке:

Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли правительства Санкт-Петербурга Ленинградской Торгово-промышленной палаты Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга

торжественная церемония награждения победителей состоится 15 октября 2012 года в большом зале Санкт-Петербургской академической филармонии им. Д.Д. Шостаковича В программе вечера торжественный прием гостей, церемония награждения победителей, благотворительный аукцион, музыкальное сопровождение и подарки.

Среди высоких гостей – известные деятели искусства, культуры, спорта, представители городской администрации, руководители крупнейших компаний Санкт-Петербурга.

Лоты для благотворительного аукциона предоставлены балериной Ульяной Лопаткиной, боксером Николаем Валуевым и главным тренером футбольного клуба «Зенит»Лучано Спалетти. Ведущий вечера – Кирилл Набутов. В изысканной атмосфере вечера гости станут участниками яркого события светской и деловой жизни города.

ПРЕМИЯ «ШЕФ ГОДА» – ПРИЗНАНИЕ ВАШЕГО УСПЕХА Прием заявок на участие в конкурсе на соискание премии «Шеф года – 2012» продолжается Условия участия и другая информация о проекте на сайте www.shef-goda.ru или www.шефгода.рф Телефоны: (812) 490-77-49 и (921) 965-57-52 E-mail: shefgoda@chiefrus.com

4 C4H C I EHFI E TF I MTE IM С АE В ЕГ Н иУ Т ю С Ян Т Бь Р 2–Ь ои12ю 2ол 1ь 2 2о12

Территория счастья

ои близкие друзья, семейная пара, поселившаяся в коттеджном поселке «Ропшинские пруды», уже немножко замучили меня: «Сергей, ну, купи себе коттедж рядом с нами, что ты как не родной? В гости друг к другу будем ходить. Отличное место, с городом совсем рядом, сорок минут – и ты на работе. И недорого, и в ипотеку можно, и квартиру в Петербурге можно в счет оплаты предоставить, пожалуйста. Все как в городе, только лучше. Дороги к поселку проложены отличные, рядом кольцевая, все коммуникации есть, экология, воздух, вода ключевая, рыбалка…» Я все отнекивался: дескать, в таком шикарном месте жить в одиночку – непозволительная роскошь, прямо императорская. В Ропше ведь жили и цари и дворяне, Петр I себе усадьбу в свое время устроил, а нынче совсем неподалеку у президента Константиновский дворец. Но пока у меня монарших амбиций нет. Вот появится на примете царица – тогда и загородной резиденцией обзаведусь, отшучивался я.

В конце концов, затащили они меня к себе в свой роскошный поселок – действительно чудесное место – и чуть ли не за руку отвели к девушкериелтору, которая оформлением всех бумаг занимается: мол, Жанна, объясните вы ему, дураку, что он должен здесь жить. И вы знаете, Жанна мне понравилась не меньше, чем поселок. Стал я в «Ропшинские пруды» приезжать все чаще и чаще. И как-то совсем скоро понял, кого бы хотел видеть хозяйкой моего дома… Скоро у нас с Жанной свадьба, в свидетели планирую позвать тех самых моих настойчивых друзей – наших нынешних соседей. Кто-то скажет, рано, но мы уже и о детях думаем: им здесь будет здорово, спортивные и детские площадки, совсем рядом Петергоф с его элитными школами… Правильно говорят: счастлив тот, кто счастлив у себя дома. Не в квартире, не в лофте, не в мансарде – именно дома… Ропшинские пруды. Территория счастья.

Загородный комплекс «Ропшинские пруды» – 10 км к юго-западу от СанктПетербурга.

– 104 индивидуальных коттеджа с земельными участками от 10 до 20 соток.

– Развитая внутренняя инфраструктура: кафе, магазин, детская и спортивная площадки, благоустроенная зеленая зона для прогулок.

– Городские инженерные коммуникации, охраняемая территория, профессиональная управляющая компания.

– Благоприятная экологическая обстановка, богатое разнообразие ландшафтов.

– Гибкая система оплаты.

ООО «Агентство Недвижимости «Городъ» 197376, Санкт-Петербург, ул. Блохина 21, оф. 17 тел. (812) 900-20-20, (812) 999-62-25 www.ropsha.info e-mail: gorod04@mail.ru

2о1 22 о1 и 22о юС 1н2 ЕьН А–Т В иЯ Гю У Бл С РЬ ь Т CHIEF TIME 5

СОДЕРЖАНИЕ

ЛИЧНОСТИ

СОВЕТ

20 Мария Евневич

Хороший у правленец – редкий зверь из Красной книги

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ

28 Савва Мамонтов

Великий железнодорожный промышленник России, создатель «Частной русской оперы»

30 Алан Кросби

Собственник медиабизнеса в пятом поколении

32 Сергей Алексеев

Президент Российского союза выставок и ярмарок, вице-президент «ЭкспоФорума», экссовладелец петербургской компании «Ленэкспо»

ЛЕГЕНДА

36 По лезвию ножа

Victorinox – компания подарившая миру швейцарский офицерский нож

Гость номера

20 8 CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

Максим Арефьев финансовый директор холдинга «теплоком» И это уже не просто профессия, здесь начинается, скажем так, финансовое искусство

Мария Евневич Надо стремиться к тому, чтобы цели топ-менеджера хотя бы частично пересекались с целями и задачами бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ

спецпроект

ПРОЕКТЫ Передача бизнеса

44 Стратеги

5 генеральных , сформировавших компании №1

46 Павел Васильев 50 Михаил Уржумцев 54 Брак по расчету

Передам в хорошие руки Найти топ-менеджера – главная миссия акционера Мненя: Юлия Никитина, Майкл Фишер, Мария Данилова

62 Банкроты

5 генеральных разрушителей

ПРЯМАЯ РЕЧь

64 Магия чисел 66 Игра кошки с мышкой 68 Трудности перевода

можно ли измерить красоту в килограммах? при незначительных противоречиях

одно из частых сетований руководителей компаний

СТАРТАП

70 байрам аннаков

михаил Уржумцев

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха

Young Crazy СЕО

82 НЕОБИЗНЕС Любой абсурд за ваши деньги как

заработать на новых идеях 10 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

СОДЕРЖАНИЕ

НАПРАВЛЕНИЯ УСТРОЙСТВА

84 LEAP

Жизнь на кончиках пальцев

топ 10

86 Крутые стволы

10 самых интересных охотничьих ру жей

РАЗБОРКА

88 Эволюция чайного бизнеса Легенды, история, реальность

АВТОГРАФ

90 Бентли

Великий автомобиль для великих людей

МЕСТА

98 Сердце мира Майя

Место, в котором стоит побывать

СУБЪЮНКТИВ

104Дмитрий Шагин

О сборе грибов и благотворительности

Завод в городе Крю, где расположена штаб-квартира Bentley Motors, был построен для производства авиационных двигателей, устанавливавшихся на истребители Spitfire и Hurricane

Страна, необычайных красот, своеобразной культуры, впечатляющих археологических памятников и непроходимых джунглей, сулящих путешественникам захватывающие приключения 12 C H I E F T I M E А В Г У С Т 2 о 1 2

СЕ Н ТЯБРЬ

2012 философия

достижений

Учредител ь : ООО « ч иф м а р к» издатель: ооо «И зд ател ь с кий до м « шеф -пр е м ь е р »

главный ред ак то р арт-ди ректо р РЕДАК ЦИ ОН Н ЫЙ ДИ РЕК ТОР Ф ото на обложке Ф отографии ВЫПУСКА ЮЩИ Й ред ак то р ред ак то р Т ехни чес к ий ред акто р Д ир екто р отдела информации и расп ространения Дирек то р п о рек л а м е Отдел рек л ам ы

Н ад но мером работа ли

Издатель И генеральный ди ректо р Ф ин ансовый ди ректо р ис п олнител ьный Дирек то р ди р ектор п о развитию феде ральной сети з а м еститель ди р екто ра п о развитию феде ральной сети Административный директор Делового клуба Chief Time Ру ководитель бизнес-п рем ии «Ш еф год а » Менедже р п о рек ламе и P R IT обес п ечение

Тимофей Кареба Михаил Ткачев Владислав Бачуров Юрий Цой Юрий Цой Кирилл Кириллов Зоя Лисина Сергей Петров Татьяна Бушманова / podpiska@ch iefr us. com / Наталья Туманова / ch ief1@ch iefr us. com / Евгения Киричевская, Олег Рустамов, Олеся Кольцова, Екатерина Гуц, Инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Яна Коптяева, Анастасия Зернова, Нина Бакулина, Айса Алушева Анна Смелягина, Алекс Захарин, Юлия Никитина, Дина Прудько, Илья Шайдуров, Олег Горелов, Константин Худяков, Марина Данилова Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Любовь Гуськова Наталья Васильева Виктория Андреева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс (812) 49-077-49 e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru (са йт ра зра бо тан ком панией «Мед иасфера» )

Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Свидетельство ПИ №ФС77-43869 от 9 февраля 2011 года. ISSN 2220-492X Номер подписан в печать 07 сентября 2012 года Отпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург, ул. Роменская, 10, лит. К Тираж 20 000 экз. Цена свободная Региональные из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me в ыпускают с я и р ас пр ос т р аня ют с я : Chief Time- Москв а-Санк т - П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е т е р бур г Chief Time- Е катеринб у р г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief Time- Н. Нов город: Н иж ний Н овг ор од , Н иж е г ор од с к ая обл . Chief Time- Куб ань: Крас нод ар , Н овор ос ийс к , Анапа, Соч и Chief Time-Кузб асс: Кеме р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий Chief Time- О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Time- Че р ноз е м ь е : В ор оне ж , Л ипе цк Chief Ti me - Тат ар с т ан: К аз ань Chief Time- Владивос т ок : В л ад ивос т ок , П р им ор ь е Chief Tim e - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к Chief Tim e - Ас т р ахань : Ас т р ахань Chief Time-Нов осиб ирск: Н овос ибир с к , Н овос ибир с к ая обл ас т ь Chief Time-Иркут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Time - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time- Волгоград : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time- Уф а: Уф а, на т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан Chief Tim e - Че л я бинс к : Че л я бинс к Chief Ti me - Сам ар а: Сам ар а О бщ ий ти раж : 109500 э кзе мпляр о в

Ре да к ция н е н е с е т о т в е т с т в е нности за сод ержание рекл ам н ых объявл ен ий. При перепечатке материалов и использовании их в любой форм е, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обяз ат ельн а. В с е т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе мы е в ж урнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты.

О БРАТ Н А Я С В Я ЗЬ

Сергей Шатохин

Илья Федоров

Кирилл Опарин

генеральный директор «Сузуки-Озерки», дружественной сети «Лаура»

генеральный директор компании «LOOKОМОРЬЕ»

генеральный директор группы компаний «Постер»

Давно интересуюсь трудами Ицхака Адизеса, и благодарен редакции Chief Time, что нашли возможность дать ему слово на страницах нашего журнала. «Нет пророка в своем Отечестве» – эта пословица как-то порусски читается между строк автора. Главная идея – что деньги в компанию приносит клиент, и минимизация убытков, о которой говорит Ицхак, кажется, лежит на поверхности. Но посмотрите вокруг, на производство, бизнес, продажу товаров и услуг... Улыбаться клиентам, встречать как дорогих гостей, выявлять их потребности и удовлетворять их, анализировать каждое маркетинговое мероприятие и действие с точки зрения эффективности, а не эффектности – как много больших и маленьких компаний не могут похвастаться этим. Рекомендую прочитать как минимум одну-две книги Ицхака Адизеса, посмотреть на них через призму своего личного опыта и увидеть, какими красками заиграет бизнес и как изменится ваша прибыль.

Мне понравились интервью с Ицхаком Адизесом и статья «Есть ли бизнес после MBA?». Я согласен с тем, что нам необходимо учиться не только у запада, но и не в меньшей степени у востока. Но перед тем как ехать за рубеж за степенью MBA , необходимо здесь научиться взаимоуважению и честности в бизнесе. И не наивно ожидать этих качеств от своих партнеров, а самим подавать пример, проявляя их. Хотя, справедливости ради, стоит сказать, что уже сейчас, работая с Москвой, и особенно с Питером, можно получить европейский уровень профессионализма. Чем дальше ты находишься от центра, тем сильнее это становится заметным. Мы очень небольшая компания, буквально два человека, но уже имеем опыт делового общения с Канадой, Бельгией и Германией. Находясь в Дальневосточном регионе, приятно осознавать, что, по крайней мере, в центре России бизнес становится таким же культурным и профессиональным, как в Европе и Азии.

Мне всегда нравились истории о ярких победах и больших успехах, о людях, которые их достигали. Таких в журнале немало – это и Павел Третьяков, и Ицхак Адизес, и Андрей Филев, и многие другие. Но больше всего меня затронула «История рисовальщика» – статья про Питера Гринуэя и его визит в Санкт-Петербург. Казалось бы, не имеющая прямого отношения к бизнесу, она рассказывает о человеке, который сделал себя сам. Достиг того, о чем мечтал с детства, живет, получая удовольствие от того, что делает, и помогает другим. Мне кажется, это как раз тот путь, по которому можно прийти к счастью и удовлетворенности собственной жизнью.

об интервью с Ицхаком Адизесом (СЕНТЯБРЬ 2012)

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ MAIL@CHIEFRUS.COM 16 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

о статье «Монолог рисовальщика» (СЕНТЯБРЬ 2012)

C H I EF T I ME # 6 ( 1 8 ) а в г уст 2 о 1 2

Реклама Реклама

О т р ед а к ции

Пляшем от плиты

редставьте себе кухню общежития студгородка. Пара-тройка плит на 20 комнат и 40–60 студентов. Что еще приходит в голову? Недоваренные макароны, перепутанные кастрюли, не всегда чистые конфорки, смешные и не очень смешные истории. Студенты веселы, полны идей и, как правило, невыспавшиеся. Делить им особо нечего, и кухня их порой даже объединяет. Теперь попробуйте представить кухню коммунальной квартиры. Те же пара-тройка плит, только уже на пять комнат и 20 человек. Что еще? Дележ. Склоки и дележ: времени, места, газа, кастрюль, графика уборки и всего, что попадает под руку и приходит в голову. Борьба за лучшее место, а порой и поиск различных вариантов подгадить соседям. Все возможные и невозможные признаки конкурентной борьбы. Можно запускать бизнес-психолога и строить новые теории о типологии конкуренции. А в итоге что? А в итоге – грандиозное количество энергии, времени, страстей и нервов не просто в никуда или в борьбу, а в разрушение. Мы знаем достаточно историй о кухонной борьбе и почти ничего не слышали о кухонном мире. А в чем проблема? А проблемы все те же – алчность, отсутствие уважения, недоверие. Вот так и с рыночной конкуренцией. Мы знаем массу примеров просто-таки неутомимой борьбы с себе подобными и так мало примеров мирного соседства, сотрудничества и созидания. А ведь достаточно просто ответить на простой вопрос: чем мы хотим заниматься – борьбой или делом? И вполне может быть, что все теории конкурентной борьбы в итоге разобъются о студенческую кухню. В данный момент есть полное ощущение, что времена суровой борьбы за доли рынка прошли, или как минимум проходят. Сегодня важнее всего становится: в формах рыночной работы договаривание и доверие, а в целях бизнеса – забота и следование истинным ценностям. И судя по тому, что никакие прежние уловки и методы уже не работают, кажется, именно этого люди сейчас особенно ждут от предпринимателей. А этот номер нашего журнала мы решили отчасти посвятить вопросам передачи бизнеса от собственника наемному управляющему. Полученные нами мнения руководителей весьма интересны и поучительны. Вчитайтесь.

С у в а жение м , Т и м офей К а р е б а

18 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

фа к то г рафи к а

января

1991 года глава компании Gillette Колман Моклер умер от инфаркта в офисном коридоре. За минуту до этого он увидел себя на эскизе обложки Forbes – на вершине горы с гигантской бритвой в руках. Так Gillette решил поздравить Моклера, без его ведома, с успешной работой. Этот пример автор Good to great Джим Коллинз приводит в качестве иллюстрации к портрету идеального директора. «Руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые». Скромные боссы эффективнее, потому что подчиненные считают их более человечными, – подтверждают психологи.

из

3-5 букв

обычно состоит имя успешного иностранного CEO. «Как правило, сокращенные имена и прозвища используют друзья. А специалисты в области продаж и руководители применяют их, чтобы казаться ближе к клиентам и подчиненным», – говорит автор исследования, профессор классических и современных языков университета Луисвилля Фрэнк Ньюссел. Теперь понятно, почему Стивен Джобс и Тимоти Кук из Apple не использовали полные формы своих имен.

10 11 из

генеральных директоров «великих компаний», которые рассматривает в своем монументальном исследовании Good to great Джим Коллинз, были выбраны среди собственных сотрудников. В то время как компании прямого сравнения, не сумевшие совершить прорыв, в шесть раз чаще приглашали высшее руководство извне. Таким образом, существует отрицательная корреляция между приглашением «звездных» руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании.

как

распознать идеального директора?

55 лиц

исполнительных директоров из списка Fortune 500 изучила профессор факультета коммуникаций Элейн Вонг из университета Висконсин-Милуоки. И пришла к выводу, что широколицые CEO успешнее узколицых – они чаще руководят компаниями с высокими финансовыми показателями. Сравните, например, Джеффри Иммельта, президента General Electric, и Дика Фалда, возглавлявшего банк-банкрот Lehman Brothers. За ширину лица у мужчин отвечает количество тестостерона в организме.

180 см

и выше рост человека, при котором начинает работать так называемая «магия высоты». В частности, высоких сотрудников быстрее продвигают по службе. Они подходят под стереотип настоящего руководителя и уже только поэтому кажутся весьма компетентными. «Высокие люди лучше запоминаются. И они с детства склонны занимать лидерские позиции, потому что другие дети воспринимают их как старших», – считает Арианна Коэн, автор книги The Tall Book: A Celebration of Life from on High.

и еще

43 83 из

опрошенных консалтинговой компанией RHR International генеральных директоров чувствуют себя на высокой должности от всех изолированными, что существенно мешает их работе. «Это не редкость. Стресс, давление и одиночество делают работу главы компании непохожей на все остальные, что у него были», – резюмируют аналитики RHR International. Поэтому успешный генеральный директор должен уметь справляться с чувством одиночества, чтобы не дать ему себя сломать.

шаг

к образу идеального директора – умение искренне признавать вину за свои ошибки. Ученые из Стэнфордского университета считают, что эта черта помогает выглядеть лидеру более ответственным в глазах подчиненных. Причем умение искренне сожалеть о неправильных решениях даже больше подкупает сотрудников, чем если бы босс вообще никогда не ошибался, – утверждают исследователи. 20 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

ли ч ности

С о в ет

Т екст М а р ия Е в не ви ч

Редкий зверь из Красной книги

Найти хорошего управленца – главная проблема для любого собственника, который хочет иногда иметь возможность уйти в отпуск, считает член совета директоров ООО «Максидом» Мария Евневич.

лавный вопрос здесь – что понимать под «хорошим управленцем». Мне видится, что «хороший» управленец – это человек, квалификации которого достаточно, чтобы правильно оценивать ситуацию, характера хватает на принятие решений, а цели его максимально близки целям предприятия и/или собственника предприятия. Такой вот редкий зверь из Красной книги.

Хотя изначальное целеполагание различно, все равно надо стремиться к тому, чтобы цели топменеджера хотя бы частично пересекались с целями и задачами бизнеса. Такой эффект достигается правильным подбором персонала (этого самого управленца) и его грамотной мотивацией, как материальной, так и нематериальной. Не последнюю роль играет и личность собственника – его обаяние и харизма. Часто фактор «личной преданности» становится ключевым.

О целях менеджера

Ну, а самый простой способ (хотя он не для жадных, конечно же) правильно замотивировать топменеджера – это сделать для него бизнес «чуточку своим», то есть, дать ему в нем небольшую долю.

То, что менеджером и собственником движут совершенно разные цели, и это приводит к конфликтам и проблемам в бизнесе, ни для кого не секрет. Так называемую «агентскую проблему» на экономических факультетах вузов изучают еще на втором курсе. Обычно менеджер стремится к выручке, а собственник к прибыли, но это в самом общем виде. Нюансы зависят от примененной к топ-менеджеру системы мотивации.

22 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

О квалификации и самостоятельном характере Если же вариант введения топменеджера в состав собственников неосуществим, то придется удерживать сложный баланс между самостоятельностью и послушностью «наемника».

Или, если чуть по-другому расставить акценты, собственнику придется ответить на вопрос: кто является меньшим злом для предприятия – «свой» человек более низкой квалификации, которому «можно доверять», или самостоятельный профессионал более высокой квалификации, движимый непрозрачными для собственника целями и не имеющий с ним личных связей. В таких условиях самой редкой рыбой в пруду становится «свой» управленец квалификации хотя бы выше среднего. В условиях сложной российской действительности, когда не каждый может себе позволить четко отражать имущественную структуру бизнеса и публично демонстрировать финансовый результат, собственники чаще предпочитают не самых крутых, но «своих». Поскольку справедливо полагают, что квалификацию повысить проще, чем лояльность. Далее перед каждым собственником встает сложная проблема:

что все-таки хуже, простота или воровство? Ведь зачастую аккуратный коварный откатчик наносит бизнесу меньший ущерб, чем честный и лояльный раздолбай. Подобных вопросов можно придумать еще десятки. И ни на один из них нельзя дать однозначного ответа. Любой вариант влечет за собой свой индивидуальный пакет проблем. И каждый собственник выбирает свои проблемы сам, в тот момент, когда выбирает управленца. А что, если управленец уже есть? Как заставить его работать лучше, заботиться о бизнесе, как о своем, и сохранять преданность работодателю? Здесь есть несколько простых формул: 1. Чтобы топ-менеджер лучше работал, он должен быть достаточно сыт, чтобы не искать где бы еще подзаработать, но достаточно голоден, чтобы ему было к чему стремиться. Грубо говоря, он должен быть где-то на уровне третьей-четвертой ступени пирамиды Маслоу.

Надо стремиться Большее количество средств ведет к тому, к обладанию большим количеством чтобы цели благ, материальных топ-менеджера но не к накоплениюхотя того,бы что улучшает отношения частично между людьми пересекались с целями и задачами бизнеса

2. Чтобы наемный менеджер управлял бизнесом, как своим, его мотивация должна быть пропорциональна целям, которые вы ставите перед бизнесом. 3. Чтобы человек был предан вам, надо следить, чтобы разница между суммой, которую он сможет получить, предав вас, и суммой, которую он от вас получает и так, никогда не достигала «цены» совести этого человека. В каждом управленце надо видеть человека с его склонностями, интересами и проблемами. Это убережет вас от сюрпризов. И в чем бы вы ни подозревали человека, нельзя загонять его в угол, нельзя давать ему терять лицо. Человек, потерявший лицо, способен на очень нехорошие поступки.

2 о 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 23

ли ч ности

г ост ь но м е ра

Финансовый директор современности

[

текст Владисл ав Бачуро в , Анна С м еля г ина

Фото Юр ий Цой

В последние годы стала очевидна тенденция, поменявшая лицо российского бизнеса. Пришло новое поколение, которое выросло уже в среде рыночной экономики, на смену предпринимателям первой волны пришли сертифицированные менеджеры и финансисты. Владелец компании или генеральный директор генерирует идеи, а финансовый директор уже определяет, насколько они осуществимы. Кто же в таких компаниях финансовый директор, и какова его роль в общем успехе? В поисках нового героя мы посмотрели на успешные российские компании, которые не боятся ВТО, являются лидерами российского рынка и, более того, готовы к выходу на внешние рынки и IPO.

]

Максим Арефьев – финансовый директор одной из таких компаний, холдинга «Теплоком», в беседе с Chief Time довольно образно сформулировал основные составляющие работы финансиста.

днажды в старой библиотеке я наткнулся на отчетность середины 1980-х одного швейного предприятия. Я заглянул в пожелтевшие от времени бумаги… Вы не поверите: план сходился с фактом до копейки, до штуки по всем позициям. Один годовой отчет, второй – то же самое. Зачем было думать? Надо просто исполнять план. А тебе должны были вовремя поставить сырье, по понятным ценам. Это плановая экономика. С появлением рыночной экономики возникла потребность в менеджере, управленце, который должен ду-

24 C H I E F T I M E С АВ ЕГ НУ ТС ЯТ БР 2Ь о 122о 1 2

мать об эффективности и прибыли. Кристаллизовалась функция генерального директора – «генерала», который определяет стратегию, а для этого ему потребовалась информационная среда, из которой он мог бы получать информацию для управленческих решений. Возникла потребность в цифрах, отражающих прошлое, настоящее и будущее. Из прошлого в будущее, или Кто такой финансовый директор Прошлое – это тот фундамент, на

котором базируется будущее. Про-

шлое – бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет – часть финансового блока любой компании, это статистика, в которой отражены все операции прошлого. Бухгалтерский учет часто называют посмертным учетом, в том смысле, что это – отражение уже произошедших в прошлом событий. Говоря о бухгалтерском учете, не забудем и о социальной ответственности компании – налогах. Своевременное и полное исполнение компанией своих обязательств по уплате налогов и по предоставлению отчетности в государственные структуры – одна из

Чем более экономика развивается, тем больше требуется знаний в области финансов

2 о 122оС1Е 2НАТВЯГБУРСЬТ C H I E F T I M E 25

ли ч ности

г ост ь но м е ра

важнейших зон ответственности бухгалтерии. Но с бухучетом все более или менее просто. Настоящее – то, чем живет финан-

совый блок каждый день. Казначейство каждый день осуществляет управление всеми финансовыми ресурсами компании. Предугадать приход денег в конкретную дату – непростая задачка... Неэффективно работающее казначейство приносит тяжелые последствия для жизни компании: так, если запоздавший на пару дней отчет маркетингового подразделения принесет лишь некую негативную составляющую, то запоздавшая на пару дней зарплата из-за неэффективного казначейства для компании может иметь очень неприятные последствия, для сглаживания которых придется отвлечь существенные ресурсы. И это уже не просто профессия, здесь начинается, скажем так, финансовое искусство. Будущее. Планы, ТЭО (технико-эко-

номические обоснования) проектов, краткосрочные и долгосрочные бюджеты... Финансист представляет будущее в виде цифр. Бюджет – это оцифрованное будущее. Финансовая цель любой компании – получение прибыли, и если бюджет показывает по прибыли отрицательные значения ceteris paribus (лат. «при прочих равных условиях»), то такое будущее компании не нужно, не стоит его реализовывать. На утверждение исполнительному органу обычно представляются как минимум два сценария – пессимистичный и оптимистичный. Если картинка получается не очень красивая, то процесс бюджетирования начинаем сначала. А потом еще и ответственность нести за угаданный или неугаданный сценарий. И тут уж, простите, надо быть не просто искусным профи, но иметь чутье, финансовую интуицию, если хотите. Вот это и есть современный финансовый директор. А если вы еще хотите, чтобы компания приближала будущее быстрее, чем конкуренты, нужны дополнительные финансовые инструменты. Поэтому немаловажная со-

26 C H I E F T I M E С АВ ЕГ НУ ТС ЯТ БР 2Ь о 122о 1 2

ставляющая в жизни финансиста – привлечение заемных финансовых ресурсов. Эффективность финансового директора, особенно в развивающихся компаниях, видна в привлечении дешевых ресурсов (сeteris paribus). События, которые происходят в экономической жизни страны и в финансовых институтах, очень сильно влияют на любую бизнес-единицу, которая функционирует, как раньше называлось, в «народном хозяйстве», а сейчас – в «бизнес-среде». И привлечение дешевых денег для компании очень важно, потому что все это выражается в финансовой нагрузке на компанию. Вот теперь, пожалуй, объемный портрет финансового директора полный, ну или почти полный.

Теперь вам пара живых историй, где обошлись без финансового директора или он сработал крайне непрофессионально. История 1: Красивый, но убыточный проект

Я знаю компанию, у которой есть актив, не связанный с ее основной деятельностью, загородная резиденция. Эта резиденция приносит реальные убытки, поэтому задаешься вопросом: зачем она нужна? Компания очень далека от альтруизма и на социальный фонд не похожа. Ответ кроется в том, что либо ТЭО проекта было неверным, либо обоснования не было вообще, а была только идея, которая казалась фантастически привлекательной. Под проект были взяты кредиты, обслуживание этих кредитов подразумевалось с тех денежных потоков, которые должен был генерировать этот актив в будущем. Но когда загородная резиденция продолжительное время приносит убыток, тогда получается двойной отрицательный эффект. Мало того, что нужно обслуживать заемные деньги, так еще на содержание непрофильного актива приходится из основной операционной деятельности изымать финансовые ресурсы. Если бы все эти вещи были просчитаны до вхождения в этот проект, наверное, все-таки уже в самом на-

чале было бы пересмотрено столь неэффективное решение для той конкретной компании. В подобной ситуации, конечно, роль финансиста – это, не увлекаясь красивыми идеями, заранее посчитать и просчитать с высокой точностью будущее.

История 2: Отдать позже, взять – раньше

Владелец одной компании в шутку сказал, что финансовый директор – это очень простая работа: надо отдавать деньги как можно позже, а забирать как можно раньше. На производственном предприятии был финансовый директор, который работал по такому принципу постоянно. Это ему не нравилось, что отсрочка по поставщикам – маленькая. Он говорил: мы – ключевой клиент для поставщиков, можем диктовать условия, будем их загонять до того уровня, до которого хочется. Снабженцы старались, отсрочка увеличивалась... Дошло до того, что поставщики просто прекратили привозить сырье. Производство реально встало и простаивало до тех пор, пока поставщикам не заплатили все полностью. В итоге потери оказались существенно выше, чем все выгоды вместе взятые, причем за много месяцев. «Этим не давать как можно дольше, а у этих брать как можно раньше» – возможно, правильная логика, но она имеет предел. Определить его – непростая задача финансового директора, решаемая совместно со снабженцами, которые тоже должны ориентироваться в ситуации. Личные советы

Я не сразу стал финансовым директором, когда-то я был экономистом. И у меня был очень хороший наставник, француз, который работает в России. Я у него научился многим вещам, которые не узнаешь ни в финансовых школах, ни в университетах. Работая с ним, я научился, например, вот таким вещам.

Я понял, что сон – это очень важная составляющая, которая в жизни важнее, чем еда

2 о 122оС1Е 2НАТВЯГБУРСЬТ C H I E F T I M E 27

ли ч ности

г ост ь но м е ра

Во-первых, я оценил сон. До той работы не было понимания, насколько сон ценен для организма. Сон при жестком графике гораздо важнее, чем еда. Иногда я приходил домой в 8 утра, чтобы принять душ, переодеться и уйти обратно на работу. Постепенно пришло понимание: если ты не спишь одну ночь, это для организма нормально. Вторую ночь ты тоже можешь не спать, но это уже тяжело. Работать в третью ночь бесполезно, потому что организм выключается. Но можно спать по два-три часа – тогда меня хватало на неделю. Во-вторых, мой наставник в бизнесе был инициатором создания многих управленческих форм, которые я не встречал ни в институте, ни на Executive MBA. Из этих цифр, таблиц, которые мы составляли, складывается программа действий, методика управления деньгами и финансами в компании. Он требовал от нас очень большой скорости в изготовлении этой управленческой информации, так как мы работали для FMCG-сектора (Fast Moving Consumer Goods), в котором ценность полученных данных быстро падает: в понедельник они ценны, в четверг их стоимость – ноль. Те таблички были уникальны для сферы бизнеса, в которой мы работали, но модель их составления, система учета, даже просто система структурирования в названиях этих файлов была очень продуманной. До сих пор, спустя более 10 лет, я воспринимаю это как очень большой опыт и продолжаю его применять.

Новые цели

Финансисты – люди довольно закрытые. У меня есть друзья, финансовые директора, но, собираясь вместе, мы о финансовых вещах стараемся не говорить, потому что зачастую какие-то наши достижения, успехи и прорывы – закрытая информация даже для друзей. Может ли присутствовать креатив в нашей профессии? Наверное, да, но

28 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

на саммите финансовых директоров Адама Смита финансовый директор сотового ритейла сказал, что креатив в бухгалтерском учете ведет к долгосрочному заключению. Так что ответом будет: «Да, но...». Нестандартные движения всетаки приводят к «плюсу»: допустим, более агрессивное поведение дает определенный толчок в развитии. Наша компания за последние два года сделала колоссальный рывок вперед. Сейчас мы уже лидеры рынка. Но впереди вхождение в ВТО, и у нас есть возможность использовать еще один очень успешный инструмент: IPO. Мы сейчас активно взаимодействуем с фондовыми биржами, притом, что в России существует некий стереотип – это сложно, долго, неподъемно. Это несложно, просто надо иметь определенный набор компетенций. Зачастую у российских компаний набора этих компетенций просто нет, потому что мы несем наследие Советского Союза и политэкономии. При выходе на IPO каждая компания преследует свои цели. Мы четко понимаем, зачем нам это нужно и что нам это даст для развития. Не потому, что мы хотим повесить еще один значок: у нас есть ИСО, давайте будет еще и IPO. У нас есть совершенно четкая стратегия, задачи, способы достижения необходимых результатов.

Что? Где? Когда?

Наш основной продукт (общедомовые приборы учета потребления тепла – ред.) мы ставим в доме. Но кто наши покупатели? Триста жильцов 100-квартирного дома или управляющая компания? Да и что такое наша частная собственность в квартирах, если подумать? Пол, потолок и стены мы делим с соседом, внешние стены у нас относятся к общедомовому имуществу, остаются только внутренние межкомнатные перегородки, остальное, в принципе, не твое. Плюс – кубометры воз-

духа. Вот это в России является недвижимостью. Мы работаем по 261 Закону, который предполагает оснащение приборами учета энергии всех зданий и квартир на территории РФ, что позволит обеспечить учет потребляемых энергоресурсов, а на следующем этапе перейти к регулированию потребления тепловой энергии и экономии. Минус его реализации заключается в том, что у нас, в отличие от других стран, он финансируется не государством. То есть, предполагается, что мы берем деньги, где сможем. Задача поставлена, при этом способа решения не дали. Как если человеку говорят – стань чемпионом, только никто не знает, как и где его тренировать. Закон можно было бы сделать эффективным: достаточно использовать опыт других стран, не изобретая велосипед. В России очень часто бывает так, что «нестыкуемость» разных кодексов, регламентов приводит к тому, что реализовать идеи бывает тяжело. Нестыковки есть всегда, но голова человеку дана для того, чтобы «расшивать» сложные ситуации, а решение есть всегда, только его нужно найти. Допустим, нам решит заплатить управляющая компания в рассрочку, но здесь возникают трудности: в России Центральный Банк очень жестко регулирует денежно-кредитную систему, у нас она одна из самых жестких в мире. Зачастую наш покупатель в виде управляющей компании просто не виден банковской системе, потому что регламенты ЦБ не позволяют его видеть как способного заемщика для коммерческого банка. Поэтому роль финансового директора в нашей компании в том, чтобы найти возможность финансирования, помощь в исполнении этого закона. Сейчас мы работаем над привлечением внебюджетных ресурсов. Так что в нашем случае финансовый директор – это еще и юрист пополам с маркетологом.

Зачастую наши финансовые достижения, успехи и прорывы относятся к информации, закрытой даже для друзей 2 о 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 29

Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

текст Зоя Л исин а , и з п исе м и дне в ни к о в С а в в ы М а м онто в а портрет ил ь и р е п ин а

Савва Мамонтов Великий железнодорожный промышленник России, создатель «Частной русской оперы» – о русских дорогах и римских каникулах Самое главное, к чему нам всем в жизни надо привыкать, – это к труду, каков бы он ни был. Раз у человека есть работа и он сознательно, без отвиливания исполняет ее горячо, он имеет право на уважение других, а следовательно, и на радость в жизни. Самой невероятной дорогой тащился я с утра из Ярославля и сегодня едва дотащился до Данилова в 9 часов вечера. Представляешь следующую картину: большая широкая дорога, с обеих сторон обсаженная березами, вся разрытая колеями и покрытая жидкой черной грязью, а на дне сих коварных колей для вящей важности изредка лежат бревна, что и заставляет сидящих в тарантасе делать невозможные комические движения. Сначала оно было довольно забавно, но потом доводило до остервенения. Попав раза два макушкой в потолок тарантаса, я внутренне вполне убедился, что железная дорога от Вологды до Ярославля необходима. Опыт хорош, если не тормозит дела чрезмерной въедливостью, если не пасует перед размахом планов. Поколение отца, Чижова, Шмидта через канаву за рублем не прыгнет, как бы копеечки не растрясти! Я никак не пойму: строится дорога, туда нужно людей инициативы, нужно бросить капиталы, золото, кредиты и поднять энергию живого сильного народа, а у нас все сидят на сундуках и не дают деньги. Заказы дают, торгуясь так, что нельзя исполнить. Я враг всякой роскоши. Но здесь, на дальнем Севере, где цинга и тундра, никаких радостей жизни нет, хорошее жилье – неизбежная, необходимая приманка для хорошего персонала. Я уволил стрелочника за невнимательность, меня осудили за жестокость – у него семья, затем он неправильно перевел стрелки. У меня за последнее время римской жизни приходит желание не очень запрягаться во всякие дела. Да и зачем, в самом деле, голова кругом идет, покоя знать не будешь, очерствеешь, и из-за чего? Благо, не было бы, что кусать, а то, слава Богу, на наш век хватит. Главная побудительная сила, подвигающая меня на это (строительство железных дорог – Chief Time), – серьезность дела. Я буду одна из спиц в колеснице в числе пионеров такого, во всяком случае, почтенного дела. Да и притом это в характере моей деятельности вообще. Сидеть же изо дня в день и высиживать понемногу результаты я, кажется, не способен. Я так устроен, у меня все пролетит мимо глаз и ушей, если я не испытаю себя, не пощупаю это руками, не примерю сию тогу. Пусть она не по мне, хоть тяжесть ее изведаю.

Я желал бы провести такие железные дороги, чтобы Россия поминала меня в худую годину Живешь, работаешь ли, переработаешь, а в одно прескверное утро снесут тебя при обыденных звуках полуночного клира как нечистоту, как падаль какую за черту города... Ты, кто читаешь, если меня уже нет, если мое вонючее тело уже убрано, – вспомни, что в настоящую минуту я уже маялся тем, что и тебя совершенно также уберут в свое время и ничем ты против меня не в выигрыше. Спеши жить, не упускай случая, что-нибудь лишнее сорвать с жизни!

Полную версию размышлений саввы мамонтова читайте на сайте chief-time.ru

30 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

интервью Вл а дисл а в Б ач у р о в

Алан Кросби Собственник медиабизнеса в пятом поколении рассказывает о правилах семейного бизнеса Если вы хотите быстро продать компанию, то снижаете затраты, выходите на максимально высокую прибыль. Если хотите создать сильную компанию, чтобы передать ее детям, – вы нанимаете высокооплачиваемых руководителей, инвестируете в маркетинговые стратегии, в долгосрочные перспективы. Одна из сильных сторон семейного бизнеса – нет необходимости в высокой ежегодной прибыли, нет тысяч акционеров, которые хотят, чтобы их акции выросли в цене. Семейные бизнесы, как правило, достаточно маленькие, но сильные. Я понимаю, почему в России вопрос контроля генерального директора со стороны собственника стоит более жестко, чем на Западе. Для себя я вижу пять условий контроля. Первое – это доверие. Если вы перегнете палку с контролем, то ваш директор не сможет нормально работать. Не нужно контролировать абсолютно все. Второе условие – нужно иметь хорошего бухгалтера. Он будет ежемесячно предоставлять отчеты. Нужен также ежегодный аудит компании от независимого аудитора. Третье – хорошо оплачивайте работу вашего директора. Создайте такую ситуацию, чтобы у него не было стимула вас обворовывать, чтобы ему это было невыгодно. Четвертое – проводите со своим директором время вне работы, играйте в гольф, ужинайте, знакомьтесь с его семьей. По своему опыту могу сказать, что всегда очень хорошо видно, что происходит с вашим директором, если вы близко знаете его семью. Не обязательно встречи с директором планировать заранее. Он должен привыкнуть к мысли о том, что вы в любой момент можете с ним встретиться. Пятое, на мой взгляд, самое важное – поддерживайте контакт с работниками компании. Так вы очень быстро узнаете ситуацию. В наш совет директоров входят пять основных акционеров-Кросби и исполнительный директор головной компании холдинга. Нынешний директор холдинга впервые в истории нашей компании не принадлежит к семье Кросби.

Одна из проблем семейного бизнеса заключается в том, что если один из членов семьи становится руководителем, то его очень сложно с этой должности снять Если мы хотим, чтобы наша компания оставалась успешной, нужно привлекать наиболее талантливых менеджеров со стороны. Я вижу семью Кросби в будущем как собственника компании, а не управляющего. Здесь можно привести пример семейной ирландской компании Musgrave (сеть продуктовых магазинов). Все дети в этой семье являются собственниками, но работать в компании им запрещено. Семья решила не смешивать собственность и менеджмент. Я считаю, что такую политику можно применять, только когда компания вырастает до крупных размеров.У нас в семье формировался особый менталитет: мы воспринимаем компанию как временный объект управления, который мы должны передать дальше своим потомкам. Наши амбиции ограничиваются тем, чтобы передать компанию в лучшем состоянии, чем мы ее получили. В бизнесе, особенно семейном, очень важно признавать тот факт, что когда-то мы все умрем. Собственник должен быть готов к смерти в любую минуту. Много лет назад мой отец и я вместе ходили к нотариусу для составления завещания. Когда мы вместе прочитали документы, он спросил: «Ну, ты согласен?» И на семейных встречах мы спокойно говорим о смерти, и это очень-очень важно.

32 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

Интервью Зоя Л исин а

фото ю р ий цой

Сергей Алексеев Президент Российского союза выставок и ярмарок, вице-президент «ЭкспоФорума», экс-совладелец петербургской компании «Ленэкспо» – о старом воспитании и новых веяниях Выставки – это моя жизнь. Недавно заполнял анкету для получения одной правительственной премии, и на вопрос «что вы создали» взял, и написал: «современную выставочную отрасль в России». Мне, конечно, ни черта не дали. Когда я оканчивал музыкальную школу по классу кларнета, мой учитель сказал: музыкантом ни в коем случае не становись, Сережа, иди в какое-нибудь другое дело. А потом замдиректора ПТУ, где я работал, научил творческому походу. Он показал, что нельзя просто тянуть лямку. Пришел на работу – придумай чего-нибудь новое. Когда я узнал, что «Газпром» собирается строить в Петербурге огромный выставочный комплекс «ЭкспоФорум» за миллиард долларов, понял – мы не сможем конкурировать. У «Ленэкспо» (до недавнего времени единственная крупная выставочная компания в СанктПетербурге – Chief Time) были ограниченные возможности, долги на 400 миллионов рублей, которые мешали развиваться (причем залезли мы в них, чтобы по просьбе городского правительства построить конгресс-зал для Петербургского экономического форума). И потом соглашение с «Газпромом» подписала лично Валентина Матвиенко… Последующее поглощение было самым трудным решением в моей жизни, я серьезно заболел. Понимая, что потеряю и влияние на процессы, и близких людей, первым инициировал продажу акций «Ленэкспо» «Газпрому». Мне казалось тогда, что надо пожертвовать чем-то, чтобы наработанное за 20 лет – не пропало. Видимо, это старое воспитание: прежде думай о родине, а потом о себе. За время работы я дважды выгонял всю команду. Первый раз остались только уборщица и пиарщица, потому что остальные люди стали работать на карман себе, лазили по стендам, обворовывали иностранных участников. Криминальные люди были.

Сообща работать мало кто умеет. И это самая главная беда в России. На правительство льют, на Путина, на Медведева, а ведь какие люди – такое и правительство. Второй раз команда не была согласна с моей концепцией. До 1989 года мы подчинялись торгово-промышленной палате СССР, а я сказал, что все, ребята, кончаем, отрываемся от Москвы и становимся самостоятельным предприятием. Многие испугались и сами ушли, кого-то я выгнал, потому что строили козни. Большинство людей боятся перемен. Но если есть хорошая продуманная стратегия – бояться не надо. Лучше сотрудникам не навязывать решения, а потихоньку подводить их к ним. Нужно уметь понимать недостатки людей. Если сотрудники заработали, им надо платить. Для нас это всегда было самым главным – выполнять свои обязательства перед персоналом. Сейчас пишут – то тут деньги не платят, то там. Так вот, у меня за 25 лет работы генеральным директором «Ленэкспо» не было ни одного срыва зарплаты. Помню, в 1991 году, когда Горбачев заморозил валютные счета в банках, я договорился с немцами, что они оплатят наличными аванс за выставки, взял чемодан, полетел в Германию на самолете – и буквально этим же самолетом вернулся обратно, только чтобы вовремя людям заплатить.

34 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

Л и ч ности

О п ы т ы и в ы в од ы

Одна из самых удачных выставок Петербурга, которая занимает 4 место в мире, – судостроительная «Нева». Она для нас очень важна, потому что в Питере вообще сложно делать выставки. У нас хорошие люди, прекрасный город, но бизнеса нет (развит практически только ритейл). Поэтому надо держаться строго тех отраслей, которые могут здесь прогрессировать. А у Петербурга всегда было три кита: судостроение, энергетика и транспортный узел. Где мы провалились? Была в Петербурге, например, огромная пивная выставка. Делали ее совместно с немцами. И все было хорошо до тех пор, пока не монополизировали нашу прекрасную «Балтику». Раньше в городе было много пивоваренных компаний – «Степан Разин», «Бавария», «Вена» и так далее, но больше их не существует, их скупили два монстра. А когда все куплено, нет конкуренции – выставка не нужна. Но разве вы пьете сейчас эту «Балтику»? И я – не пью. Потому что когда нет конкуренции, нет выставок, все неизбежно идет крахом.

Выставки – это показатель рыночной активности Вы будете в интернете машину покупать? Я – нет. Люди одежду покупают онлайн, а потом половину возвращают. Человек так устроен – пока не пощупает, не поймет. Поэтому выставки будут всегда. Другое дело, что с учетом интернета и социальных сетей они просто меняют свое лицо. В реале выставка прошла, а в сети ее аналог идет целый год. Поэтому интернет не убивает выставки, наоборот – обогащает. В России сейчас проводится около 1200 выставок в год, в мире – 3,5 миллиона. У меня есть не очень хорошая черта – когда предлагают, не могу отказывать. Никак, например, не хотел становиться президентом Санкт-Петербургского парусного союза – там сложная работа, все развалено, матчасти нет, денег нет, надо их добывать, дружить с властями... Но пришла делегация, расплакались старые яхтсмены, мои друзья, – займись, а то пропадет парусный спорт. Пришлось взять и эту должность. Я стараюсь здоровый образ жизни вести: не употребляю алкоголь, не курю, до сих пор занимаюсь парусным и конным спортом (у меня лошадь есть), каждый день полтора часа делаю зарядку, плаваю в бассейне. Активность очень нужна. Если перестаешь работать, бог карает тебя за это – становишься старым и дряблым.

36 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

ли ч ности

ле г енд а

текст Ки рилл Кир илло в

По лезвию ножа Сегодня Victorinox – международный бренд, подаривший миру швейцарский офицерский нож, – имя, которым стали называть все небольшие складные ножи со множеством инструментов. Но путь компании к вершинам бизнеса не был усеян розами. 38 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

стория компании началась в 1884 году, когда молодой предприниматель Карл Эльзенер открыл в небольшом швейцарском городке Ибах мастерскую по производству столовых приборов. Но до этого в жизни Карла произошло много событий. Его родители были людьми зажиточными и содержали шляпную мастерскую и магазин, где продавали свой товар. Но поскольку Карл был четвертым ребенком, то надеяться унаследовать семейный бизнес не мог, да, видимо, и не стремился. Его влек не фетр, а металл. Швейцария в те времена была страной аграрной, хорошей стали и культуры ее обработки там не существовало, мастеров тоже, поэтому молодой Карл сначала перебрался от родителей к родственникам, а потом и вовсе уехал учиться за границу – сначала во Францию, потом в прославленную своими изделиями из металла Южную Германию. Вернувшись на родину, он организовал уже упоминавшуюся мастерскую, а через некоторое время случилось знаменательное событие. На рубеже веков в швейцарской армии начали происходить значительные изменения. На вооружение поступили новые винтовки, требующие для чистки и смазки использования отвертки. Популярность стали набирать консервы, а для их вскрытия требовался специальный нож. В ходу по-прежнему оставались ремни и седла из кожи, для работы с которой требовалось шило. Все эти инструменты солдаты были бы вынуждены таскать с собой... если бы Карл Эльзенер не уловил новое веянье и не обратился в военное министерство, предложив им принципиально новое

В Victorinox всегда придерживались правила – швейцарские ножи должны делаться только в Швейцарии устройство – складной нож, сочетающий в себе большое лезвие, консервный ключ, отвертку и шило, удобно располагающиеся в небольшой легкой ручке. Именно такой нож с четырьмя инструментами и считается классическим. После недолгих раздумий министры и генералы согласились закупить у фирмы, которую Карл назвал по своей фамилии – «Эльзенер», партию таких ножей. Но небольшая мастерская не могла исполнить такой заказ. Тогда Карл собрал по всей стране около 20 мастеров-ножовщиков и предложил им работать совместно. Поначалу гильдия функционировала довольно успешно, но со временем другие производители, в основном немецкие, стали выпускать похожую продукцию на более совершенном технологическом уровне и потому стоящую меньше. Гильдия развалилась, не выдержав конкуренции. Фирма Карла оказалась на грани банкротства, и если бы не поддержка близких – в первую очередь матери и друзей, история могла бы на том и закончиться. Но деньги были собраны, а Карл, веривший в свою идею,

продолжал работу самостоятельно. Через некоторое время он предложил министерству другой нож, офицерский. Помимо солдатских инструментов в нем был еще и штопор. Но в министерстве прохладно отнеслись к этой идее, посчитав, что негоже намекать наличием штопора на буйный нрав и невоздержанность в питии швейцарских офицеров. Неудача опечалила Карла, тем более что деньги снова стали заканчиваться. Но на помощь вновь пришли родные и друзья. Его мать Виктория Эльзенер предложила сыну продавать его ножи в своем шляпном магазине. Товар очень понравился штатским покупателям. Его стали брать на реализацию и другие лавки. Почувствовав успех, Карл снова засучил рукава и начал придумывать новые модели с разными наборами инструментов, называя ножи по функциональным качествам – «Студенческий», «Туристический», «Фермерский» и т.д. Большое количество не замедливших появиться подделок и копий заставляло придумывать все новые и новые, подчас экстравагантные инструменты. Тогда же, по договоренности с правительством Швейцарии, появилась знаменитая эмблема – швейцарский крест на щите, призванная выделить ножи «Эльзенер» из мутного потока конкурирующей продукции. В 1909 году Карла постигло новое несчастье – умерла его мать, так много сделавшая для процветания фирмы. Компания «Эльзенер» была переименована в Victoria. Это имя не только стало данью памяти матери, но и отразило общие ощущения владельца. Он выстоял и победил в 25-летней

2 о 1 2 се н тябр ь C H I E F T I M E 39

ли ч ности

ле г енд а борьбе с судьбой и конкурентами, рассчитался с долгами, распределив кредиторам еще и по 50% прибыли, хотя закон этого и не требовал. Ему было важно, чтоб из-за него никто не потерял ни одного франка. В 1921 году появилась нержавеющая сталь, которую почти сразу стали использовать в производстве ножей. Наследники Карла – он к тому времени уже, к сожалению, умер, были так впечатлены ее свойствами, что добавили к названию компании -inox (от французского inoxidable – нержавеющий). Получившееся слово Victorinox так и закрепилось в названии. Несмотря на популярность этих ножей а Швейцарии, Victorinox долго оставался, что называется, локальным брендом. Компания снабжала в основном армию своей страны и своих граждан, да и то в

40 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

пропорции 50/50 с другим швейцарским производителем ножей – Wenger. Настоящий прорыв случился в конце сороковых годов прошлого века, когда американские солдаты из оккупационных сил стали привозить из Европы на родину швейцарские сувениры. Они так понравились американцам, что сначала американская армия через свой аналог «военторга», а за ней и гражданские магазины стали продавать продукцию Victorinox. Денежный прилив позволил компании разрастись, расширить производство, начать делать ножевые аксессуары. Последующие тридцать лет прошли без потрясений, но потом случилась новая беда – на рынок широкой рекой хлынули китайские подделки. Давний конкурент Victorinox – Wenger – не смог этому противостоять и обанкротился, многие другие компании перенесли свое производство в Азию, но в Victorinox всегда придерживались правила – швейцарские ножи должны делаться только в Швейцарии. Надо сказать, граждане сполна отплатили компании Эльзенеров за такую верность родному флагу. В конце ХХ века швейцарская армия объявила тендер на поставку ножей для швейцарской армии на полтора миллиарда долларов. Victorinox этот тендер проиграла, но в обществе и СМИ поднялась такая волна протеста, что чиновники были вынуждены отказаться от китайского предложения и отдать заказ «своей» фирме. Ножи для солдат и офицеров заказывают и иностранные армии. Например, германская и голланд-

ская. Складные ножи Victorinox входят в стандартное снаряжение космонавтов NASA. Они успешно проявили себя в экспедициях на Северный полюс, Эверест, в леса Амазонки и другие отдаленные уголки нашей планеты. Следующий удар настиг компанию в 2001 году. После терактов 11 сентября большинство стран, активно покупавших ножи Victorinox, в первую очередь США, ужесточили меры безопасности. Из полезного инструмента карманные ножи превратились в оружие. Их запретили продавать на авиалиниях и в Duty-free. Их изымали таможенники, на них косились полицейские. В итоге продажи упали сразу на 30%, а впоследствии падение продолжилось. Это привело к сокращению производства и увольнению сотрудников. Но, к чести компании, никто не был брошен на произвол судьбы. Почти всем оказали помощь в трудоустройстве в другие фирмы, обеспечили денежные выплаты. И когда фирма вновь встала на ноги, большинство сотрудников вернулось. Первым ответом Victorinox на этот кризис стал нож без лезвий, с USB-флэшкой, который можно брать в самолет. Но этот жест, скорее, был похож на выражение детской обиды. По-настоящему серьезные действия совет директоров предпринял, когда решил переключить свои продажи на растущие рынки, такие как Китай и Россия, и существенно расширить производство. Сегодня крест в щите можно увидеть на часах, куртках, футболках, рюкзаках, зонтах, сумках для багажа, бумажниках и туалетной воде.

В обществе и СМИ поднялась такая волна протеста, что чиновники были вынуждены отказаться от китайского предложения и отдать заказ «своей» фирме

2 о 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 41

ли ч ности

ле г енд а

Victorinox стали обвинять в том, что она делает «непонятные ножи» и изделия для метросексуалов – с ножничками, щипчиками и пилочками для ногтей

42 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

Из узконаправленной компания Victorinox превратилась в диверсифицированный бренд. Как сказал сам Карл Эльзенер, праправнук основателя компании, нынешний ее совладелец и CEO: «11 сентября показало нам, насколько опасной может быть зависимость от одной категории продукции». Последнее потрясение случилось с компанией совсем недавно, в 2008 году. Victorinox стали обвинять в том, что она делает «непонятные ножи» и изделия для метросексуалов – с ножничками, щипчиками и пилочками для ногтей. А специально изготовленный коллекционный нож Swiss Champ, в котором собраны все инструменты, когда-либо выпускавшиеся компанией, содержит около 100 лезвий и может выполнять, как заявляют некоторые, так никем до конца и не подсчитанное количество функций, вплоть до вынимания заноз, ношения перетянутых бечевкой посылок и прочистки сопел подачи воды на лобовое стекло автомобиля. Фирма ответила в свойственной ей манере, выпустив россыпь новых моделей. Среди них были и римейки классики с четырьмяпятью классическими инструментами, и брутальные ножи, пригодные для боя и самообороны, и наборы спасательных инструментов, с помощью которых можно легко вырезать, например, автомобильное стекло или одним движением разрезать ремень безопасности, и ножи с фонариками и шариковыми ручками, заточенные под подписание важных договоров. Бренд снова обрел былое уважение. Сегодня с конвейеров завода, расположенного неподалеку от первой мастерской Карла Эльзенера, сходят несколько тысяч ножей в день, за качеством которых следят 10% сотрудников компании. Victorinox имеет фирменные магазины в 130 странах, ассортимент из более чем 250 различных изделий, около 150 из которых – модели швейцарского классического армейского ножа, и более чем столетний успех на очень непростом рынке. И, судя по всему, история этой швейцарской компании еще очень далека от завершения.

пе р ед ача биз неса

Отдать и не потерять Почти у каждого создателя или собственника бизнеса в конце концов возникает желание немного отдохнуть, сбросить с себя груз забот и дел, переложить их на плечи наемного директора. Но вместе с тем появляется и страх. Сможет ли человек, который не растил этот бизнес как цветок из семечка, не загубить его...

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

СЕО компании Apple

Тим Кук

Сооснователь Института коучинга

Марина Данилова

О том, какой он, толковый и адекватный управляющий. О том, как его найти, привить ему свои ценности, сохранить золотые руки и не наломать дров.

Основатель и председатель совета директоров компании АстроСофт

Генеральный директор «Мэлон Фэшн Груп»

Михаил Уржумцев

Павел Васильев

О том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как совпадение ценностей поможет решить проблему.

Один из обладателей независимой бизнес-премии Шеф Года – о своем опыте работы со шведским акционером, а также о том, как собственнику эффективно контролировать бизнес, не управляя им каждый день.

Управляющий партнер компании Boyden

Бывший генеральный директор банка Lehman Brothers

Юлия Никитина

О том, как обеспечить эффективное взаимодействие собственника и топ-менеджера.

Дик Фалд

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

Стратеги

текст Текст Зоя Лисина

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

Кто: Т

им Кук e, США Когда: с 2 0 1 1 г о д а

Кто: Д

Где: A p p l

Где: M c D o n a l d ’ s ,

жим Скиннер CEO с 2 0 0 4 , С Ш А Когда: в 2 0 0 4 – 2 0 1 2 г о д ы

После ухода Стива Джобса многие печалились и причитали – что же будет теперь с Apple? Прошло чуть больше года после того как кресло СЕО компании занял Тим Кук. За каждым его шагом пристально следили – и, видимо, для беспокойства нет причин. Наоборот, при нем рыночная стоимость компании выросла на 140 миллиардов долларов, и теперь составляет около 500 миллиардов, что сделало Apple самой дорогой компанией в мире; средняя стоимость одной ее акции достигла исторического максимума со дня основания – около 600 долларов. Раньше о Куке мало кто слышал, но в Apple он пришел на должность старшего вице-президента по операционной деятельности еще в 1998 году (Стив Джобс нашел его через рекрутское агентство Heidrick&Struggles). Тим наладил деятельность компании в нарушенной системе заводов, складов и поставщиков; настоял на сотрудничестве с китайскими производителями; занимался вопросами развития линейки компьютеров iMac; и замещал Джобса, когда тот брал больничный. Как отмечают наблюдатели, «самый влиятельный гей Кремниевой долины», как уже окрестили Кука, не пытается подражать Стиву и ведет очень открытую дружелюбную политику.

Джим Скиннер стал СEO McDonald’s в 2004 году, в самый разгар атаки на компанию антиглобалистов и журналистов. Можно было бы вступить в эту «войну» или наоборот – проигнорировать критику, но Скиннер решил иначе. Он внес несколько ключевых изменений в стратегию корпорации, за что вошел в ее историю как гениальный реформатор, при котором стоимость McDonald’s достигла 100 миллиардов долларов, увеличившись в 3 раза. В частности, в годы его правления в меню появились салаты, на упаковке бутербродов – информация о калориях, в помещениях – яркий молодежный дизайн и wi-fi. Сеть активно «плодилась» за рубежом и теперь имеет более 33 тысяч ресторанов по всему миру. Уходя на пенсию, Скиннер передал дела Дональду Томпсону – первому чернокожему генеральному директору компании. «Я убежден, что для того, чтобы возглавлять компанию, вы должны понимать, чем занимаются ваши рядовые сотрудники каждый день. И никто не сделает этого лучше, чем человек, который действительно работал в ресторане, особенно тот, кому не делалось никаких поблажек», – считает Скиннер, сам отдавший McDonald’s 41 год жизни (его карьера в компании началась с должности менеджерастажера в 1971 году).

Кто: Ма й к

л О’Лири CEO с 1 9 9 4 , И р л а н д и я Когда: с 1 9 9 1 г о д а

Кто: Ка

Где: R y a n a i r ,

Где: A n h e u s e r - B u s c h

рлос Брито

Когда 30-летний О’Лири пришел работать в Ryanair, у авиакомпании было всего два самолета, шесть лет летающих из Лондона в Дублин и Уотерфорд себе в убыток. Поначалу Майкл настаивал на закрытии рейсов, но, взявшись все-таки за дело и изучив принципы работы low-cost компаний, сделал Ryanair самым крупным бюджетным перевозчиком в Европе (275 самолетов) с самым большим количеством маршрутов (около 1100 направлений). Под девизом «пока другие авиалинии думают, как поднять цены, мы решаем, как нам сделать билеты бесплатными» он перевел флот на один тип самолета Boeing 737-800, отказался от бизнес-класса, убыточных маршрутов, столичных аэропортов, бесплатной еды на борту и так далее, и так далее. О’Лири без конца придумывает новые источники дохода. Даже на рекламе он, кажется, экономит, регулярно давая скандальные интервью. Например, недавно Майкл заявил The Guardian, что ему должны присудить Нобелевскую премию за то, что в Европе давно не было войны. По его логике, именно благодаря Ryanair люди разных национальностей много путешествуют, знакомятся и влюбляются, что лучше всего способствует миру во всем мире.

Карлос Брито стал СЕО самой крупной пивоваренной компании в мире четыре года назад, но на самом деле на этот «олимп» он (вместе с компанией) методично взбирался 20 лет. Все началось в Бразилии в 1989 году, когда после нескольких лет работы в Shell и Daimler Benz Карлос устроился на пивоварню Brahma. Спустя 10 лет она объединилась с Antarctica Paulista – так была образована компания AmBev, которая еще через пять лет после слияния с бельгийской Interbrew превратилась в InBev (пиво Beck’s, Stella Artois, Löwenbräu, Staropramen). С каждым шагом Брито занимал должности все выше и выше, пока в 2005 году не стал главным исполнительным директором. Сложная сделка по поглощению легендарной американской компании AnheuserBusch, производящей Budweiser, проходила уже непосредственно под его руководством. Теперь корпорации принадлежат 300 торговых марок пива (в России это, например, «Сибирская корона», «Клинское», «Толстяк») и 140 заводов, на которых работают около 120 тысяч человек. В ближайшем будущем AB Inbev собирается занять лидирующие позиции на пяти основных мировых рынках – в Китае, США, Бразилии, Германии и нашей стране.

Когда: с

Кто: Л

Inbev, Бельгия

2008 года

ью Франкфорт oach, США Когда: с 1 9 8 5 г о д а Где: C

Компания Coach была основана в 1941 году, но до прихода Лью Франкфорта в 1979 году оставалась малоизвестным производителем изделий из кожи. Вместе же с ним она проделала фантастический путь: увеличила продажи в 500 раз до 3,5 миллиардов в год и стала брендом № 1 люксовых аксессуаров в США. Франкфорт разработал стратегию, благодаря которой смог предложить покупателям качественные модные сумки, обувь, платки, украшения по «справедливой цене» – до 300 долларов. Coach отказалась от самого производства, сосредоточившись на дизайне, маркетинге и розничной торговле. Компания размещает заказы в странах с низкой стоимостью рабочей силы, но контролирует закупку материалов и держит на фабриках своих технологов. Необычно, что у дизайнеров бренда, как и у других членов команды, заданы показатели эффективности бизнеса, которые они должны выдерживать. Кроме того, Сoach выпускает свои коллекции раз в месяц, а не в сезон. Решив продвигать марку за пределами США, Франкфорт мудро решил покорить сначала Японию. Европу он, похоже, оставляет на десерт. Ведь если мировой кризис продолжится, местные бренды роскоши сами уступят дорогу Сoach.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

текст Анна С м еля г ина Ф ото Юр ий Ц ой

Передам в хорошие руки Основатель и председатель совета директоров компании АстроСофт Павел Васильев о том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как совпадение ценностей поможет решить проблему. Бизнес как эстафета

Я всегда был убежден: главная проблема России в том, что очень много талантливых людей не производят то, что они могли бы производить. Это касается и меня. Я – собственник, акционер, умею стартовать, генерировать новые идеи. Дайте мне свободу от непосредственного управления компанией, и я какую-нибудь кашу заварю. Я могу сесть, ничего не делать, думать и выдать суперидею. Когда ты сам управляешь, у тебя времени на «сесть и подумать» нет. Должно быть свободное время, тогда и будут рождаться идеи для развития бизнеса. У Ицхака Адизеса, мирового эксперта в области повышения эффективности бизнеса, есть красноречивый график, который показывает, что на каждом жизненном цикле компании должен лидировать особый человек. Для сумасшедшего развития и яркого старта нужны одни, а когда бизнес нужно стабилизировать, обращать внимание на прибыль – тогда необходимы управленцы иного типа. Те же, кто умеет дать старт бизнесу, должны заниматься чем-то адек-

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

ватным их талантам. Чаще всего именно собственник является генератором новых идей, ему удалось задать бизнесу направления развития. Но управлять компанией оперативно могут и должны совсем другие люди. Задача собственника – балансировать между сохранением генотипа, то есть базовых, неизменных ценностей компании, и изменениями. Это очень противоречивая задача: нужно изменять, но оставаться таким же. Остальное – задача менеджера. Собственник на распутье

Проблема собственников в том, что они знают, чего они хотят, но не могут это точно сформулировать. Надо вытаскивать из себя эти слова, не лениться говорить об этом и не думать, что все произойдет само собой. Пока собственник находится на острие процесса, компания тоже двигается вперед быстро. Когда в определенный момент понимаешь, что пора уходить, сбрасываешь темп, пытаешься передать управление менеджерам, компания начинает скатываться вниз. Это один из серьезных рисков – компания будет

притормаживать. Готовьтесь к снижению качества услуг, уровня профессионализма сотрудников – эти стороны бизнеса страдают в первую очередь, когда в компании происходит перестановка движущих сил. Наша компания столкнулась с такой проблемой именно в тот период, когда я начал передачу управления бизнесом. Сейчас команда менеджеров решает ее, но этой проблемы не удалось избежать. Что мешает передавать управление бизнесом?

Во-первых, отсутствие наработанного и оформленного в авторитетных источниках опыта: приходится все изобретать самому. У нас нет достаточного количества литературы и консультантов, которые могли бы помочь решить эту задачу или просто описать чей-то положительный опыт. Во-вторых, мне кажется, что существует предубеждение: передать управление практически невозможно. Это тоже сдерживает инициативу. В-третьих, наконец, это просто страшно. Что будет с моим бизнесом? Если я уйду, он же сразу рассыплется!

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса В-четвертых, часто испытываешь недоверие и отчаиваешься после негативного опыта. В то же время я убежден: если собственник и менеджер не сработались – это не проблема только одного из них. Это комплексная проблема. Бизнес-лодка против идеализма

У меня был негативный опыт передачи управления. С наемным директором мы проработали полгода. Разорвали деловые отношения до завершения контракта. Я знаю компании, в которых эта проблема тоже цветет махровым цветом: они меняют генеральных директоров раз в год и чаще. Думаю, что есть несколько причин подобных неудач. У нас мало адекватных, опытных менеджеров. Как ни крути, а профессионализм и порядочность – важные качества приглашенного «рулить» чужим бизнесом директора. Действия самих же собственников мешают им эффективно строить взаимоотношения с наемными менеджерами и отходить от управления текущими процессами бизнеса. Часто собственник не может спокойно смотреть на действия менеджера, его так и тянет вмешаться в процесс, кстати, не всегда это безосновательно. Со стороны менеджера это вмешательство вызывает раздражение: «Зачем же ты меня позвал?» Пассивность собственника и неопределенность его действий тоже сказываются на совместной работе. У нас иногда думают, что какая-то работа чудесным образом может быть выполнена сама, и некоторые собственники надеются, что придут менеджеры-волшебники и будут хорошо работать. Это опасный идеализм.

Причина неудач: несовпадение ценностей

У российского бизнеса есть особенности – мы работаем вне четко сформулированных ценностных стандартов. Не знаю компаний, в которых была бы построена система ясных взглядов на бизнес: наши цели – такие-то, приоритеты – такие-то, мы существуем и работаем для того-то. Я это называю ценностями, генотипом, идеологией компании. В последнее время стало модным все-таки что-то формулировать, но часто действительность очень далека от заявленного на бумаге. Ценности компании должны совпадать с ценностями менеджера – это важный фактор успешной работы. Не зарплата должна привлекать внимание в первую очередь, а ценности компании. Как у нас люди выбирают работу? Грубо говоря, идут туда, где платят больше. Ценности компании никого не интересуют, они плохо усваиваются, происходит это постфактум. Проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера лежит на ценностном уровне. Чем больше и глубже ты вникаешь в свое дело, тем лучше видишь суть человека, подходит он компании или нет. Это возможно, только если у основателя бизнеса есть четкое видение компании, ее ценностей, миссии, принципов. Я думаю, что для собственника важно поймать удобный момент для действий, которые сбалансируют две очень важные вещи. С одной стороны, нужно формировать и сохранять генотип компании, нужно стараться донести эти основополагающие принципы до сотрудников, до наемного менеджмента в доступной и понятной форме. Новые генеральные дирек-

тора должны как-то стыковаться с идеологией компании, быть готовыми работать в ее рамках. С другой стороны, собственнику нужно учиться принимать необходимые для развития изменения. То есть не просто мириться с неизбежным, а идти на это с ясной головой и пониманием последствий и пользы. Следующий шаг: от идеологии к потокам информации

Важный фактор успешного сотрудничества собственника и менеджера – выстроенные информационные процессы. Само собой, переходить к их настройке нужно после того как бизнес упорядочен и организован. Современные технологии позволяют получить

Собственнику нужно учиться принимать необходимые для развития изменения массу нужной информации очень быстро, в любом месте и в любое время. Однако лично я не встречал повсеместно, чтобы этим активно пользовалась та или другая сторона. Собственник должен видеть, что у него происходит в компании: каких людей нанимают, какие бизнестранзакции проведены, какие ключевые договоры заключены и в каком они состоянии. Это же просто: зашел с любого мобильного устройства, посмотрел, спокойно продолжил заниматься чем-то новым. Соответственно, у генеральных директоров нет понимания, что это тот самый инструмент, ко-

21 год в бизнесе новых технологий Компания АстроСофт основана в июле 1991 года. Сфера деятельности: поставка и разработка программного обеспечения для бизнеса. Компания сотрудничает с отечественными и мировыми производителями программного обеспечения и много лет занимается проектами, которые помогают клиентам оптимизировать различные бизнес-процессы: от создания систем электронного документооборота до автоматизации финансового и управленческого учета. АстроСофт имеет офисы в Санкт-Петербурге и Москве, представительство в Германии, центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске, Великом Новгороде.

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

торый может им помочь. Отстаивать свою точку зрения, доказывать свою полезность и логику действий проще с цифрами в руках, когда все процессы в компании очевидны и ясны для собственника и для наемного менеджера. Проблема отсутствия системы информирования руководства сейчас очень актуальна. Без нее сложно строить взаимоотношения, в которых есть доверие. Я считаю, что если этот вопрос решить, то открытый доступ к информации сделает прозрачным и понятным все, что происходит в компании сейчас, все, что может повлиять на ее деятельность в будущем. И не важно, кто станет инициатором создания такой системы. Главное – то, что в этом направлении стоит двигаться, чтобы обеспечить ясный взгляд на бизнес для обеих сторон. Ценности компании АстроСофт

Компания АстроСофт постоянно работает над формулировкой ос-

новных ценностей, принципов работы, определяет для себя смысл существования бизнеса. Но эта работа ведется не на пустом месте. Наша философия базируется на убеждениях, которые выдержали проверку временем: – Я никогда не занимался «лихими», рискованными делами. Мы спокойно и планомерно работаем, чтобы достичь намеченных целей. – Мы поддерживаем высокий уровень профессионализма. Это выражается в том, что во главу угла мы ставим качество наших услуг. Я считаю это принципиальным моментом. – Созданные с нашей помощью решения должны стать конкурентным преимуществом клиента и помочь ему минимизировать риски. – Инновационность без революций – наш принцип. Мы всегда готовы попробовать новое. Не рисковое, но новое. Например, в 1990-е годы мы стали одними из первых в России партнеров корпорации Microsoft, компании «1С».

– Топ-менеджеры, которых мы берем на работу, являются сильными профессионалами, умеющими работать в команде. Важно, чтобы у каждого имелся потенциал для дальнейшего развития. – Ценность компании – атмосфера теплых и дружеских отношений между коллегами. Порядочность и открытость людей задает определенный тон в общении, простой и доверительный. У нас нет бюрократии, подсиживания. Если люди уходят от нас, они, как правило, уходят без обид и сохранив хорошие отношения. Основные преимущества компании АстроСофт на рынке:

– Компания предлагает программные продукты, которые приносят пользу и решают задачи клиента. – Каждый проект уникален, потому что ориентирован на индивидуальные особенности бизнеса клиента. – Ориентация на высокий уровень качества, который одинаков для отечественных и зарубежных заказчиков.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

Михаил Уржумцев: «Найти топ-менеджера – главная миссия акционера» текст Тимофей Кареба Ф ото Юрий Ц ой

генеральный директор «Мэлон Фэшн Груп», один из обладателей независимой бизнес-премии Шеф Года, рассказал Chief Time о своем опыте работы со шведским акционером, а также о том, как собственнику эффективно контролировать бизнес, не управляя им каждый день. 52

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

С начала 1990-х годов Михаил Уржумцев работает на легендарном предприятии «Первомайская Заря». В 1997 году становится главой компании «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», которая создавалась по западным канонам fashion-компании и представляла в России шведский бренд Kellermann. В 2005 году Михаил Уржумцев возглавил компанию «Мэлон Фэшн Груп», созданную после реорганизации ЗАО «Первомайская заря», и остается ее генеральным директором по сей день. При его непосредственном участии проходил ребрендинг марки Zarina, развитие торговой сети befree, реализовывался проект LOVE REPUBLIC.

кционеры начинают уходить из бизнеса в двух случаях: либо когда компания существует стабильно, на одном уровне, но собственнику уже неинтересно заниматься этим делом, либо когда бизнес бурно развивается, и от наплыва всего нового, от этих масштабов просто… устаешь. Два варианта предполагают две разных стратегии выбора топменеджера. Наиболее интересен второй: когда компания бурно развивается. Надо брать на работу человека, топ-менеджера, который будет адекватен амбициозным задачам, стоящим перед компанией. Как показывает опыт собственников, отошедших от оперативного управления, если ты выходишь из бизнеса хотя бы на день, то теряешь ежедневную тренировку. Это как в спорте: уже не так быстро бегаешь и не так успешно ловишь мяч. Акционер, отстраняясь от каждодневного управления бизнесом, должен понимать, что тактически он уже ничем не может помочь бизнесу, потому что уже «не в теме». Зато его стратегическая функция остается: в выстраивании человеческих отношений, позиционировании компании на рынке. То есть, конфликты с «топами» происходят от непонимания своей новой роли в компании и выпадения из каждодневного контекста. Отсюда – и недоверие к топ-менеджеру и его методам управления: я пять лет назад так делал, и все у меня получалось, а почему ты делаешь по-другому? Отсюда проистекает принципиальная проблема: как создать баланс между помощью от владельца и четким осознанием того, кто же

все-таки принимает окончательные решения в компании. Я понимаю собственников – передавать бизнес страшно. Выбор топ-менеджера – это основная миссия акционеров, и на это должны быть направлены все ресурсы: человеческие и финансовые. Найти человека, который понимает тебя, работает согласно твоим целям и задачам, и вследствие этого рождается доверие, – трудно. Все равно первое время ты будешь его проверять, будет больше точек контроля – «макроточек». Но со временем их должно оставаться все меньше. Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса – это переход собственника на позицию председателя совета директоров. Она не принуждает каждый день управлять компанией, но зато у владельца бизнеса всегда есть прямая связь с генеральным директором и можно постоянно мониторить бизнес. Мне как топ-менеджеру повезло: я фактически работал только с одним акционером, который отличался своей колоссальной лояльностью и помогал мне во многих вопросах. Наверное, такой шанс выпадает один на миллион, когда отношения с акционером складываются столь идеально: и партнерские, и акционерские, и дружеские, и конфликтно-акционерские, и топ-менеджерские. Его зовут Дэвид Келлерманн (до недавнего времени глава шведской компании «Курт Келлерманн». Сейчас, после укрупнения, он представитель компании «И.Г.М. Мануфактраст Лимитед» (I.G.M. Manufactrust Limited), Кипр). Справедливости ради хочу заметить, что в нашей ситуации не

было фактической передачи управления: Дэвид был акционером «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», но никогда не управлял этой компанией. Я же пришел на позицию генерального директора. Здесь не было трансформации тезиса передачи. Путь от недоверия – к доверию и открытости

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха. А что еще может быть, кроме доверия? Еще важный момент – это когда обе стороны работают, думая только о компании, а не о реализации собственных амбиций или о самоутверждении в чужих глазах. Как для наемного менеджера, так и для акционера важно понимать, что если они принимают какие-то решения, то только исходя из интересов компании, а не личных. Мне кажется, на протяжении этих долгих лет этот паритет личных амбиций и интересов компании в «Курт Келлерманн Санкт-Петербург» у нас держался. И сегодня я убежден в том, что интересы компании – превыше всего, и стараюсь донести это до сотрудников. Между основными группами акционеров и топ-менеджерами должна быть открытость, понимание и честность в целях и стратегии достижении этих целей. С двух сторон необходима очень сильная амбиция и четкое понимание того, что мы делаем и что наши решения значат для компании – принесут они вред или пользу. Если люди открыты и доверяют друг другу, то конфликт между собственником и менеджером исчерпывается.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха 54

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса – это переход собственника на позицию председателя совета директоров

Споры неизбежны – разногласия вообще присущи виду хомо сапиенс. Фокус в том, чтобы найти рациональное зерно и принять стратегическое решение вместе. Мы с Дэвидом и западными партнерами иногда принимали решения очень слаженно, но бывали и серьезные дискуссии: он настаивал на своем, а мне казалось, что так делать не надо. Но итоговое решение всегда принимал я. Не то чтобы мы подписали какой-то договор, но Дэвид, человек мудрый и опытный, понимал: либо ты делегируешь полномочия, либо сам принимаешь решения и тогда несешь за них всю ответственность. Кстати говоря, это общение показывало, что западные специалисты, выдвигая свои предложения и споря со мной, практически всегда были правы. Они говорили: посмотри, это будет мировой хит. Но в это сложно было поверить. Через некоторое время становилось очевидным, что все действительно так: компания «жгла», добивалась успехов. Почему их прогнозы практически всегда были верными? Скорее всего, причины две: во-первых, они были очень умными и компетентными людьми. Вовторых, как показывает опыт, наш российский бизнес развивается по таким же законам, как и зарубежный, никаких принципиальных отличий нет, поэтому они на основе своего опыта могли «предсказать» его перспективы. Недоверие – это нормально. Но вот как пройти путь от недоверия к доверию? Это двусторонний процесс. Топ-менеджер должен к этому с пониманием относиться, он должен завоевывать доверие, осознавать, что для акционера бизнес – это значительная часть его жизни и состояния. Мне кажется,

топ-менеджер должен даже больше, чем акционер, завоевывать это доверие своей открытостью, готовностью к диалогу. Не бояться ошибок и вести диалог

Какой самый главный интерес у топ-менеджера? Если он наемный, то интерес один – достижение цели. На повестке дня у него – интересы акционера, и другого быть не может. Я не думаю, что не надо отстаивать свое мнение, если уверен в его правильности. Надо полагаться на свой опыт, поскольку прав ты или не прав, оценивается тем, что в жизни уже сделал, насколько твои решения были верны. Дэвид и европейские партнеры давали мне в свое время карт-бланш: решения принимал я сам, пусть и после обсуждения с ними. Теперь я понимаю, что этот опыт полезен, поскольку люди лучше всего учатся на своих ошибках, а не на чужих. Пример: у нас в компании произошла некоторая реструктуризация. С начала этого года у каждого бренда («Мэлон Фэшн Груп» – мультибрендовая компания) есть директор, который принимает все решения по этому бренду. Но все равно я обсуждаю с каждым директором ключевые решения, мы обмениваемся мнениями, спорим. Если масштаб «бедствия» после совершенной ошибки не будет катастрофическим, то я отдаю директорам дело на откуп. Но если вопрос масштабный, то тут мы разговариваем до последнего: до тех пор, пока либо я осознаю, что аргументы директора основательнее моих, либо он поймет, что нужно прислушаться к моему мнению. Мы с Дэвидом работаем так, и я думаю, что это правильный путь.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

текст Вл адисла в Бач уров

Воздержитесь от критики бывшего начальника П

пите р фише р F i s c h e r G r o u p I n t e r n at i o n a l

Как новому руководителю компании выйти из тени своего предшественника

итер Фишер вырос в семье предпринимателей, и казалось, что ему ничего не оставалось в жизни, как продолжать бизнес родителей. Но Фишер выбрал сначала науку, занимался университетскими исследованиями, потом практиковал как психотерапевт. В конце концов доктор Фишер создал свою компанию – FGI (Fischer Group International), которая специализируется на управленческом консалтинге. Ключевая компетенция Фишера – вопросы лидерства и помощь руководителям, впервые назначенным на свой пост. Какие опасности их ждут? Как получить поддержку коллектива?

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

Вот типичная ситуация. Предыдущий руководитель компании работал на своем месте 18 лет. Все успехи компании были связаны с его именем. Сотрудники его боготворили, ведь днем и ночью он всегда был готов обсудить с ними их проблемы. «Памятник», – сказал о нем его преемник, когда того руководителя в торжественной обстановке провожали на пенсию. Сорокатрехлетний преемник восемь лет работал заместителем, и не хуже своего бывшего начальника разбирается в деле. Но он всегда был в его тени, так что у сотрудников возникают сомнения: а способен ли этот тихоня если не вывести компанию на новый уровень, то хотя бы не потерять уже завоеванные позиции?

Доктор Фишер выделяет типичные проблемы, с которыми сталкивается новый шеф.

Вечная роль «второго» Проблема заключается не только в том, что он, вечно бывший вторым, вдруг становится во главе компании. Гораздо большей опасностью является то, что он сам настолько глубоко вжился в свою прежнюю роль «второго», что не может легко от нее избавиться. Некоторым бывшим заместителям бывает тяжело представить, что же нужно преобразовывать. Раньше их задачей была практическая реализация того, что предписано шефом или разработано вместе с ним.

Ожидания сотрудников Сотрудникам тяжело представить, что бывший заместитель с завтрашнего дня должен вести себя по-другому. Поэтому часто они бывают раздражены, когда он начинает предъявлять им те или иные требования или проводить в жизнь свои решения, а не выступает в привычной роли посредника.

Занятие позиций в кругу коллег Так как коллеги видели его на протяжении многих лет в качестве второго человека, то тень предшественника сопровождает его и на руководящей должности. Иногда новичку требуется изрядное терпение, чтобы не воспринимать как оскорбление вечный вопрос о предшественнике.

Постоянное сравнивание Даже пришедший со стороны новый начальник всегда оказывается в тени предшественника. Выдерживать сравнение не всегда легко. Ведь новый шеф не имеет права избегать разговора о достижениях своего предшественника.

менений недостатками предшественника. Он может воспринять как облегчение, если ему удастся отыскать некоторые ошибки у того, кто казался непогрешимым. Но это будет однобокая оценка и пренебрежительное отношение к его заслугам. Преемник должен помнить, что эмоциональные связи сотрудников с прежним руководителем могут быть устранены лишь постепенно, а критика достижений предшествнника воспринимается с раздражением.

Что же вы можете сделать? Планируйте свое вступление в должность. Обсудите с вашим предшественником и собственниками компании, какие у вас есть возможности, чтобы сделать передачу дел максимально зримой для сотрудников. Побеспокойтесь о достойных проводах вашего предшественника. Не следуйте приглашению «продолжать дело» вашего предшественника. С самого начала дайте понять, что вы другой, у вас другие идеи и что какие-то преобразования неизбежны. Обратите внимание на то, чтобы ваше пребывание в новой должности было для всех заметно. Говорите со своими подчиненными об их ожиданиях по отношению к вам как руководителю. Показывайте своими действиями, что вы цените работу предшественника. Не спешите менять привычный распорядок дел. Поинтересуйтесь тем, что приводило к успеху в прошлом, а также тем, чем в компании особенно гордятся. Будьте осторожны с критикой вашего бывшего начальника. Как только вы поддержите подчиненных в критике в адрес вашего предшественника, то почувствуете, как быстро они от вас дистанцируются.

Не следуйте приглашению «продолжать дело» вашего предшественника. С самого начала дайте понять, что вы другой, у вас другие идеи и что какие-то преобразования неизбежны

Слабые стороны предшественника. Не бывает компаний, которые не нуждались бы в преобразовании. Новый глава может попытаться объяснить необходимость из-

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

Брак по расчету К

текст Юлия Ни китин а , управля ю щ и й партнер компании B o y d e n

Эффективное взаимодействие собственника и топ-менеджера

адры решают все – возможно, это национальная идея, один из немногих слоганов, с которым согласны представители разных политических взглядов и социальных групп, во времена войн и мира, при социализме и при капитализме. Не менее общеизвестным является тезис о том, что для успешного развития бизнеса нужна сильная команда, профессиональный менеджмент. Но оказывается, что часто этого недостаточно. Российский менталитет, славящийся тем, что он не очень позитивен, тут же подбросит массу примеров того, как «дорогой и известный на рынке топ-менеджер» привел компанию чуть ли не к банкротству, или и вовсе к банкротству, а иногда и вообще оставил собственника без активов. К сожалению, профессиональный и хорошо мотивированный топ-менеджмент – условие для развития бизнеса необходимое, но недостаточное. Мне кажется, что главная проблема – недоверие собственника к менеджеру, и наоборот. Недоверие в самом широком смысле слова: опасение, что наемный топ-менеджер не спра-

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

вится, что не хватит у него опыта, куража, предпринимательского азарта, что обманет, украдет, не будет соблюдать договоренности и много чего еще. Характерен для собственника и другой ход мысли: если этот топ-менеджер такой умный, то почему же он свой бизнес до сих пор не организовал?

в среде профессиональных менеджеров существует масса опасений и предубеждений: акционеры меняют планы как женщины перчатки; полномочия обещают и не дают; договоренности не соблюдают; обещают золотые горы, а потом разрывают контракт в пять минут – при этом о любви российского акционера к трудовому законодательству ходят легенды.

огда взаимодействие изначально строится на недоверии, оно оказывается малоэффективным. Три источника недоверия – это: конкретные примеры в новейшей истории России, когда действительно топ-менеджмент обманывал ожидания собственника, приводил компанию не к но-

вым высотам, а на грань краха, а иногда и вообще уводил компанию (хотя такие истории все же уходят в прошлое); – «презумция виновности», типичная для российского менталитета. Собственник изначально предполагает, что ничего хорошего эти менеджеры сделать не смогут и по-другому быть не может; – отсутствие привычки к ситуации win/win, неумение строить взаимоотношения таким образом, чтобы в результате обе стороны выиграли.

апример, в западной традиции компания может очень долго принимать решение и обсуждать кандидатуры на позиции топ-менеджмента, но после того как решение принято, вся компания будет работать на то, чтобы этот человек был максимально эффективным. А в российской традиции очень часто появление нового человека на руководящей позиции приводит к тому, что все ожидают, когда же он «проколется» и с радостью можно будет друг другу сказать: «Мы же говорили, что эти чужаки ничего не знают! Мы-то лучше! Не надо никого приглашать, не надо никого искать, и профессионала, который способен решить наши задачи, быть не может». – стереотипное представление о том профессиональном топменеджере, которого мы ищем, которое часто приводит к формальным решениям, основанным не на анализе реальных потребностях бизнеса, а на шаблоне – «у меня такой же топ, как у всех: коммуникабельный, с иностранным MBA, в крупных компаниях работал». Чаще всего, формулируя требования к первому лицу, акционеры говорят, что их интересует человек успешный, уверенный в своих силах и в своем опыте. Его успешный опыт – гарантия того, что он этот опыт может применить и в нашем бизнесе, но эта успешность может трансформироваться совсем в другие качества. Человек может быть настолько уверен в себе, что не увидит объективных угроз и объективных препятствий. Он настолько уверен в своем предыдущем опыте, что закрыт для новых идей, новых предложений

и новых подходов. Этот человек может быть ориентирован на сохранение той комфортной ситуации успеха, которая в настоящий момент достигнута, тем более что чаще всего успех дается большими усилиями и ему уже хочется немножко отдохнуть. Другой стереотип: нам кажется, что человек, который ассоциируется с успехом компании, это человек, известный на рынке. И безусловно, первое лицо компании чаще всего должно много времени, сил и внимания уделять публичной деятельности, но – ирония PR-активности – не убедив себя самого, ты не можешь убедить рынок, партнеров, медиа. И вот уже реальность теряется, «рекламный вариант» замещает в сознании картину жизни компании со всеми ее трудностями и проблемами. Первое лицо верит в ту пиар-модель, которая создана для рынка.

От топ-менеджера надо ожидать и требовать эффективного результата, а не нежной любви к твоему бизнесу

спешный менеджер ассоциируется у нас с тем, что он привык брать на себя ответственность, принимать решения. Но не превратилось ли это в авторитарную привычку? Нежелание слышать и слушать может стать очень опасным. Целеустремленность и уверенность в том, что успех зависит только от тебя, могут привести к недооценке роли обстоятельств, роли других, недооценке того, насколько труден будет путь к успеху. Мы теряем возможность проверки и выявления тех качеств, которые необходимы, чтобы развивать бизнес.

ри поиске наемного топменеджера обычно формулируется стандартный набор качеств: коммуникабельность, энергичность, целеустремленность и т.д. Но что такое коммуникабельный человек? Который, оказавшись в автобусе, тут же со всеми знакомится, или который умеет слушать? Или тот, кто умеет четко ставить задачи, давать обратную связь? Часто акционер не может и не хочет тратить время на то, чтобы отвечать на эти вопросы. То же самое с энергичностью. Непонятно: он очень быстро бегает или ловко пробивает ско-

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

пе р ед ача биз неса

Собственнику решение передать управление компанией наемному топ-менеджеру надо принимать, когда у него уже есть ответы на вопросы: что ему нужно, зачем ему это нужно и какие качества необходимы человеку, которому он может поручить руководить своим бизнесом

росшивателем бумагу? Что означает энергичность? Успешные менеджеры обязательно должны быть лояльны к компании. Но в какой-то момент лояльность их становится столь велика, что человек перестает отличать собственные интересы от интересов компании. И оказывается, что он перестает разделять себя и компанию, переоценивает свой вклад в достижение успеха. Все вышесказанное можно часто отнести и к успешному предпринимателю – все мы дети авторитарной системы, авторитарное сознание и склонность абсолютизировать свой опыт и видение так характерны для России…

т топ-менеджера надо ожидать и требовать эффективного результата, а не нежной любви к твоему бизнесу. Очень личное отношение к бизнесу мешает принимать жесткие решения, восстанавливать объективную картину этого бизнеса. Есть еще одно противоречие, с которым тяжело смириться. Оно заключается в том, что для топ-менеджера цель номер один – обеспечить интересы собственника, а собственнику интересы менеджера безразличны.

заимоотношения собстве ника с наемным топ-менеджером – это не брак по любви, а скорее – брак по расчету, и чем лучше расчет, тем эффективнее и счастливее будет этот брак. Собственнику надо повысить капитализацию своего бизнеса, а менеджеру – свою собственную на рынке. Цель топменеджера – профессиональное развитие. Это означает ясность и четкость в постановке задач, реалистичность их достижения, адекватную поставленным задачам и существующим ресурсам ответственность. Топ-менеджер не волшебник, он даже не учится – если он грамотный профессионал, обладающий компетенциями, которые нужны данной компании для решения стоящих перед ней на настоящий момент задач, просто может эти задачи решить. Хороший может решить лучше плохого. Отличный –

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

лучше хорошего. Но мановением волшебной палочки превратить тыкву в преуспевающую корпорацию не может, особенно если нет у него ни полномочий, ни ресурсов, ни доверия.

обственнику решение передать управление компанией наемному топ-менеджеру надо принимать, когда у него уже есть ответы на вопросы: что ему нужно, зачем ему это нужно и какие качества необходимы человеку, которому он может поручить руководить своим бизнесом.

разных компаний могут быть совершенно разные внутренние корпоративные культуры и подходы к бизнесу. Предположим, собственник говорит, что менеджер должен быть самостоятелен и принимать решения, а на деле тот попадает в совершенно тоталитарную систему. И от него уже требуется не просто «принимать решения», а «принимать такие решения, какие принял бы собственник». При этом собственнику тяжело допустить, что можно достичь результата другим путем, отличным от его собственного. Делегирование управленческих функций менеджеру означает, что а) собственника интересует результат; б) есть определенные границы, основанные на принципах работы компании. А как менеджер пройдет этот путь – его задача.

пе р ед ача биз неса

Какой он – адекватный управляющий И

ногда собственники боятся полностью довериться наемным менеджерам, и за этим стоит много сермяжной правды про нашу российскую действительность – про привычку людей брать все, что плохо лежит, оставшуюся с советских времен; про то, что крайне сложно создать прозрачную систему контроля для учредителя просто через показатели. Дело, впрочем, не только в воровстве: потери, которые несет бизнес от бездарного управления далеко не всегда легко восполнить. «Бездарность» при этом вовсе не в «бездарности» собственно наемного директора – а, скорее, в способе организации процесса взаимодействия наемного управляющего и учредителей.

ажно и грамотно выстроить систему управления по целям и ценностям. Важно и личностный контакт выстроить,

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

текст М а р ина Да нилов а У правля ю щ и й партнер института коучин га

О том, как найти толкового управляющего, привить ему свои ценности, сохранить золотые руки и не наломать дров

доверие создать/заработать. Важно совместно прожить период, когда двое «сидят на велосипеде» и учредитель периодически отпускает руль и дает возможность рулить директору, но все-таки еще остается «у руля», является как бы наставником. Как раз этот период и позволяет создать и доверие и систему управления по ценностям и целям и о точках контроля договориться.

ладелец поднимал бизнес с нуля, это его детище, поэтому он хочет сохранить традиции и принципы, на которых все построено в его компании. Особенно ярко это выражено, когда бизнес, в который привлекают наемного, – единственный для собственника или группы собственников. Если управляющий этого не учтет, то у него – вне зависимости от результатов – возникнет с собственником конфликт. Эта ситуация, про-

игрышная для всей компании, неизбежно заденет коллектив – увы, даже если гендиректор будет «держать все в себе». Надолго при работе в таком режиме его, скорее всего, не хватит. Поэтому первая кадровая проблема –сам гендиректор.

«К

акой он – адекватный управляющий?» – вот вопрос, на который стоит ответить владельцу. К сожалению, часто пытаются найти «такого же, как я». Это ловушка. «такой же, как ты», если еще не собственник, то точно будет стремиться им стать, он будет вносить много творчества, постарается «переделать компанию под себя». С другой стороны, если он «такой же», но своего бизнеса нет – возникает вопрос – почему? Могут быть какие-то внутренние преграды для этого. А как это на вашем бизнесе отразится? Вывод: должен быть каким-то другим – а каким? Что сейчас нужно компании? Больше порядка? Больше инноваций? Вот из этого вырастает и еще одна задачка для собственника – найдя нужного «другого», выстроить с ним взаимопонимание и доверие. Это не очень просто.

потенциального директора роль другая: как хороший продавец, он должен «снять» потребность нанимателя и решить, работает он здесь или нет. Ему нужно найти «своего» владельца, а для этого – понять, отзываются ли ценности компании в его сердце. Отказаться от них ему все равно не дадут, и в дальнейшем отторжение, наверняка, приведет к разногласиям.

правляющий выступает в роли ретранслятора: он передает сотрудникам ценности, видение и целевые установки учредителей. Ему важно понять, что он вправе менять, а что – нет. То, на что нанятый директор не влияет, должно быть ему созвучно, а в том, на что он влияет, он может руководствоваться и своими представлениями. Ему стоит работать с владельцем, как с заказчиком: вникать не только в то, «что» тот хочет, но и то, «как» он этого хочет.

Пример с пылу с жару: мечтая начать новый проект, владелец бизнеса, управлявший им около 4-5 лет, нанял менеджера с МВА, а тот не смог мне ответить на вопрос: «Что ты собираешься делать в начале?». У него было только «концептуальное видение». Управляющий пришел в общительный коллектив, заперся в кабинете и начал строить графики. Хотя схемы были «правильными», из компании стали уходить золотые кадры. Почему? Потому что у людей – а они в целом поддерживали перемены – не спросили их мнения. Пришлый человек «не попал в культуру», не спросил у владельца, что ценят в компании, на что стоит опираться, что сохранять.

Важно совместно прожить период, когда двое «сидят на велосипеде» и учредитель периодически отпускает руль и дает возможность рулить директору, но все-таки еще остается «у руля», является как бы наставником

ли другой случай: грамотно «сняв» заказ, восприняв цели и стратегию, управленец начинает проводить внутренний аудит, а люди – причем самые ценные и активные – бегут от него, как от огня. Почему уволились сотрудники, которые сами ратовали за реформы? Потому, что первичная цель его – найти недостатки, а не понять – а за счет чего все эти годы бизнес жил? В чем его сильные стороны? Какова история? В чем ценность этих людей?

ногда управляющий влетает в компанию на революционной волне: дескать, половину поувольняем, новых наберем и все заработает. А времена сейчас не те: старых-то уволить легко, а новых – днем с огнем не сыщешь. Зачастую лучше работать с теми, кто есть, – нужно только понять, а что у них есть хорошего, и верно использовать это.

орошо, если управляющий ценит корпоративный дух, но этого мало – он должен находить общий язык и с владельцем, и с командой по поводу «что» и «как». Если есть общее понимание целей и ценностей, то у команды появляется стержень. А кроме него, по существу, опереться сегодня больше не на что.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

Банкроты

пе р ед ача биз неса

текст Текст Зоя Лисина

CHIEF TIME СЕНТЯБРЬ 2о12

Кто: Д

o d

ик Фалд Где: L e h ma n B r o t h e r s , С Ш А Когда: 1 9 9 4 – 2 0 0 8 г о д ы

Кто: С т

ивен Элоп Где: N o k i a C o r p o ra t i o n , Ф и н л я н д и я Когда: с 2 0 1 0 г о д а

Отправной точной мирового финансового кризиса принято считать банкротство ведущего инвестиционного банка США Lehman Brothers в сентябре 2008 года. А за его крах, по мнению многих, несет ответственность Дик Фалд, находившийся у руля компании 14 лет. Когда-то он превратил Lehman в лидера отрасли – на Уолл-стрит Фалда даже прозвали «Гориллой» из-за конкурентоспособности и боевого характера, но масштабные сделки с недвижимостью и зависимость от заемных денег сделали уязвимым и этот банк. Внутри компании уже не раз звучали предостережения, что Lehman стоит на зыбкой почве, но Фалд не слышал их, отклоняя одну за другой сделки по продаже компании, которые могли бы ее спасти. Финансовый журналист газеты New York Times Эндрю Росс Соркин рассказывает, что главными проблемами топменеджмента банка были власть, ущемленная гордость, мелочная ревность и тщеславие. «В какой-то степени Дик Фалд – это трагическая фигура. Гордость за свою фирму настолько ослепила его, что он просто не желал видеть проблемы с балансами». И, возможно, вот почему. «Самый страшный человек на Уолл-стрит» проработал в Lehman Brothers 40 лет. Он был свидетелем краха компании в 1984 году, завершившегося унизительной продажей бизнеса хозяевам Shearson American Express. Фалд пережил крайне неприятное десятилетие, работая в этой корпорации, которая становилась все крупнее и крупнее, пока, наконец, не выделила Lehman в самостоятельную компанию в 1994 году. Именно тогда он получил пост гендиректора. С учетом всего этого становится понятно, почему для Фалда столь мучительна мысль о еще одном поглощении его компании более мощной структурой», – предполагает другой журналист, Бен Уайт.

Справедливости ради надо сказать, что Nokia досталась Стивену Элопу уже в подорванном состоянии. Предыдущий CEO компании Олли-Пекка Калласвуо «проспал» появление конкурентов, Apple и Samsung, и не смог дать им достойный ответ – Nokia слишком медленно работала над своими платформами Symbian и MeeGo. Канадец Элоп, ранее занимавший руководящие посты в Microsoft, Juniper Networks, Adobe Systems, должен был возродить компанию, но по итогам двух лет только усугубил ее положение. В январе 2011 года он разослал сотрудникам открытое электронное письмо, в котором признавал, что продукция Nokia откровенно слаба, а вскоре объявил о ее переходе на ОС Windows Phone. Потом эти его шаги общественность окрестит «эффектом Элопа», в котором соединились две фатальные ошибки руководителей Адама Осборна и Джеральда Ратнера. Первый разорил Osborne Computer, сообщив, что готовит более совершенный компьютер, – и в ожидании новинки люди перестали покупать старую модель. Второй уничтожил Ratner Group, назвав ее ювелирные изделия «полным дерьмом», объясняя, почему они так дешевы. Благодаря «эффекту Элопа» рыночная доля Nokia сократилась невиданно быстро: с 29% в 2010 году до 14% в 2011, а сегодня эксперты прогнозируют дальнейшее падение – до 4% и ниже. Дело в том, что Элоп не дал зеленый свет удачным моделям – смартфону №9 и слайдеру №950, а Lumia 800 – первый смартфон на базе WP8 – был принят рынками не очень радушно, несмотря на огромные маркетинговые усилия Nokia и Microsoft.

n w o Кто: Л

и Якокка Где: C h r y s l e r G r o u p LLC , С Ш А Когда: 1 9 7 8 – 1 9 9 5 г о д ы

Кто: Антонио

Пульвиренти и Стефано Рантуччо Где: W i n d J e t , И т а л и я Когда: 2 0 0 3 – 2 0 1 2 г о д ы

Кто: Ра

льф Бюргер Где: с е т ь м а г а з и н о в А & Р , С Ш А Когда: 1 9 5 1 – 1 9 6 3 г о д ы

Лидо Энтони «Ли» Якокка – известная личность в автомобилестроении: дорос до президента Ford и вытащил из кризиса Chrysler в начале 1980-х. Однако потом, как утверждает исследователь Джим Коллинз в своей книге Good to great, свел результаты своих трудов «на нет», не применив их для дальнейшего развития Chrysler. По его мнению, Якокка был талантливым, но эгоцентричным лидером. Вскоре «все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса», – рассказывает Коллинз. Якокка прописался в теле-шоу Today Show и Larry King Live, лично снялся в 80 рекламных роликах Chrysler, написал автобиографию и заявил о намерении баллотироваться на пост президента США. «Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку. К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации. А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями компании». Тем временем, внутренняя слабость Chrysler привела к тому, что в 1998 году компания была продана Daimler-Benz, в 2009 году – объявлена банкротом, а сегодня контролируется автоконцерном Fiat.

Этим летом «главными злодеями Италии» были объявлены Антонио Пульвиренти и Стефано Рантуччо, владелец и генеральный директор бюджетной авиакомпании Wind Jet. 12 СЕНТЯБРЬа она была объявлена банкротом, и около 300 тысяч пассажиров в сезон отпусков остались с бесполезными билетами. О том, что Wind Jet может разориться, руководство компании знало давно: несколько месяцев рейсы дискаунтера периодически отменялись, задерживались, и на этом фоне менеджеры вели переговоры о продаже Wind Jet авиакомпании Alitalia. Однако сделка 29 июня так и не состоялась – дискаунтер не предоставил необходимой документации. «Полагаю, установить с ними диалог невозможно. Ничто из того, о чем мы просили, не было выполнено к сроку. Также они ничего не сделали и ко 2 августа. Компания обанкротится изза плохого руководства», – мрачно предрекал гендиректор Alitalia Андреа Ранетти. Сами Пульвиренти и Рантуччо отмену сделки не прокомментировали, также они не объяснили общественности, как получилось, что в декабре 2011 года Wind Jet была признана эффективной авиакомпанией, а уже через полгода у нее обнаружились долги на 180 миллионов евро. Впрочем, из-за банкротства итальянцы не останутся «голыми» – Пульвиренти также владеет сетью супермаркетов Forte, ресторанами, отелями, гольф-клубом, химическим предприятием по производству моющих средств и сицилийском футбольным клубом «Катания».

А&Р, самая старая розничная сеть на свете, была создана в 1859 году. В 1950-х годах она считалась крупнейшим ритейлером в мире и была известна, как сегодня известны Wal-Mart и McDonald’s. Однако кто сейчас помнит те магазины? В 1960-х компания стала терять прибыль и закрывать супермаркеты… Драматический поворот пришелся на времена правления Ральфа Бюргера, который возглавил А&Р после смерти братьев Хартфордов – основателей сети. Для первой половины ХХ века те выбрали лучшую бизнес-модель: дешевые продукты во внешне скромных магазинах. Однако после окончания Великой депрессии американцы захотели посещать другие места для совершения покупок – роскошные торговые центры, где продавалось бы абсолютно все: деликатесы, свежая выпечка, косметика, цветы, лекарства и т.д. Также там должно быть множество касс, мест для парковок, идеальная чистота и улыбчивые продавцы. Бюргер был старым работником А&Р, но чересчур преданным бывшим хозяевам. Он игнорировал реалии нового времени, фанатично придерживаясь стратегии, разработанной Хартфордами, ведь «со ста годами успеха не поспоришь». Бюргер даже не пытался реорганизовать магазины, передавая всю прибыль в качестве дивидендов наследникам, так что вскоре покупатели стали покидать их, а Forbes назвал А&Р «царством отшельников». Когда внешние директора потребовали отставки Бюргера, было уже поздно. Следующие СЕО не смогли справиться с накопившимися проблемами, и в 2010 году компания была признана банкротом. В 2012-м она вновь возродилась – как небольшая региональная сеть супермаркетов.

2о12 СЕНТЯБРЬ CHIEF TIME

п р ое к т ы

прямая речь

Ма р и н а Х а к к а р а й н е н

Магия чисел Марина Хаккарайнен кандидат исторических наук (специальность «этнография, этнология, антропология»), исследователь. Работала в различных российских и международных проектах, в том числе Университета Хельсинки, Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге. Член Американской антропологической ассоциации и Европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «Контекст».

Неформальные связи и отношения представляют собой огромный, но неучтенный ресурс 66 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Как вам такое объявление? «Дешевле колбасы! Продаем автомобили всего за 200 рублей килограмм!» Я не удивлюсь, если увижу такое объявление. Но можно ли измерить удобство, безопасность, красоту в килограммах?

ак-то очень давно, гуляя по Стокгольму, я натолкнулась на распродажу в книжном магазине. Обычную книжную распродажу. Витрина магазина привлекала высокими стопками книг и зазывала рекламой, текст которой гласил приблизительно следующее: «Реализация! Дешевле не бывает! 1 кг книг – 100 рублей». От изумления и любопытства я зашла в магазин, но тут же разочарованно вышла. Книги были исключительно по-шведски. И я так и не смогла оценить качество товара – дорог или дешев был килограмм книг. С тех пор прошло уже много лет. Но, если честно, мое удивление так и не прошло. Ну, как в анекдоте про километр колбасы. Книга для меня не исчисляется в единицах веса, если это только не «макулатура». А то, что на вес продается мыло, сахар, чай или печенье, – конечно, в этом нет ничего удивительного. Но все-таки, когда, разрезая огромный душистый кусок мыла, меня спрашивают, достаточно ли ста граммов, я тоже удивляюсь. Потому что кусок мыла хочу, прежде всего, удобно держать в руке. И, в общем, мне все равно, каков будет его вес. Мне важна его соразмерность моему телу, а не мировому стандарту. И уже совсем понятно, что для производителя, развозчика и продавца товара информация о весе актуальна, так как они не держат этот кусок мыла в руке, а производят, возят и продают его за деньги. Деньги же, как известно, любят счет, потому что –

это, прежде всего, цифры. Таким образом, мы перемещаемся из трудно формализуемого мира телесного удобства и эстетического удовольствия в магический мир чисел и цифр. Мы живем в двух мирах: неисчисляемом и исчисляемом. В неисчисляемом мире считать запрещено. Во многих традициях нельзя пересчитывать наиболее ценные ресурсы общества. Пересчитанная охотничья добыча, дети и вообще люди могут закончиться, «перестать водиться». Потому что счет предполагает конечность, а невозможность пересчета – бесконечность: «и сказал [ему]: посмотри на небо и сосчитай звезды, если ты можешь счесть их. И сказал ему: столько будет у тебя потомков», – говорится в Бытии. В Ветхом Завете есть указания на то, что пересчитывать людей может только Бог. В нашем современном обществе все-таки пока еще не принято переводить в числа любовь, дружбу, родственные отношения. Договоренности в таких отношениях обычно работают по «умолчанию» и поддерживаются обоюдными моральными обязательствами. Именно эти отношения вытягивают людей из тяжелейших кризисных ситуаций. Поэтому люди, как правило, сопротивляются пересчету и стандартизации: формализации личных отношений на работе, присвоению номеров в реестрах. Никто не хочет быть постриженным под единую гребенку вместе со всеми. Индивидуальная соразмерность ценится тут превыше всего. В исчисляемом мире принято все считать – вес, длину, ширину,

вещи, людей, деньги. В современном индустриальном обществе правят не только цифры, но и стандартные меры. Это – мир формализованных отношений, устрашающей ясности и конечности. Мир стандартных форм все уравнивает и держит под контролем. Инструментом пересчета обычно пользуются государства и организации. Через пересчет и формализацию отношений со своими субъектами они стремятся получить контроль над ресурсами. Они используют статистику, бухгалтерские расчеты, списки с должностными инструкциями, за которыми «не видно людей», но видно все остальное. В традиционных культурах счет используется в магических действиях при лечении, чтобы упорядочить болезнь и таким образом взять ее под контроль, положить ей конец. И наоборот, пока колдун не сосчитает звезды на небе, он не сможет причинить зло. Какое все это отношение имеет к бизнесу? Этим двум мирам, исчисляемому и неисчисляемому, соответствуют две разных рациональности в ведении дел и, в том числе, бизнеса – «рыночная» и «коммунальная». И мы постоянно дрейфуем между ними. Рыночная рациональность старается привести все в порядок и формализовать. «Коммунальная» рациональность переводит все отношения на уровень неформальных связей. Рынок кажется бездушным и недружелюбным, основывающимся на краткосрочных отношениях без «человеческого тепла». Зато ясных и четких. «Коммунальная» рациональность противостоит рыночному расчету и сглаживает неприятные острые углы: то вам продавец на рынке к купленному килограмму добавит еще горсть, то вы получите в супермаркете к положенному за ваши деньги товару еще и подарок. К этим измерениям тяготеют и предприятия. Большие корпорации более формализованы. Но ресурсы их обозримы. Семейный небольшой бизнес часто опирается на неформальные отношения. Неформальные связи и отношения представляют собой огромный, но неучтенный ресурс. И нужна ли тут магия чисел – вопрос остается открытым.

п р ое к т ы

прямая речь

А л е к с е й КОЗКО

Алексей КОЗКО

Профессор, к.т.н., директор программы Doctor of Business Administration (DBA) Международной школы бизнеса Финансового Университета при Правительстве РФ

Делегированное самоуправление, или Игра кошки с мышкой Собственник-директор создал новый филиал компании. Назначил руководителя, определил цели и задачи, передал ему необходимые функции и ресурсы, обязанности и права, ответственность и власть.

азначенный руководитель должен обеспечить эффективную работу филиала по требованиям компании в границах его самоуправления. Идеальная ситуация для самоорганизации. Но целесообразность и эффективность самоуправления филиала в реальных ситуациях диктуется руководством компании по принципу «сам породил, сам и убью». Конец самостоятельности филиала может наступить даже при незначительных противоречиях от непонимания директив центра.

Неприятное или незначимое для субъекта управления преодоление неопределенности ситуаций делегируется вниз по иерархии власти 68 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Выделим пять качественных уровней управления. «Управление по заданиям» – первый уровень: субъект дает распоряжение, объект обязан его выполнить. «Управление по инструкциям» – второй уровень: от исполнителя требуется соблюдение утвержденных правил и технологий. На третьем уровне «управления по задачам» от исполнителя требуется правильное решение задачи, поставленной сверху. Правильность ответа и общих ре-

зультатов определяет руководство после доклада подчиненного. Это три простые формы подчинения, отношения самоуправления не подразумеваются. На четвертом уровне – «управления по целям» границы самостоятельности субъекта и объекта расширяются. Определенность регламентируемых сверху действий уменьшается. Неприятное или незначимое для субъекта управления преодоление неопределенности ситуаций делегируется вниз по иерархии власти. Центр контролирует и оценивает достижение целей, их транслирование на частные задачи, исполнение заданий и инструкций на местах. Все это самостоятельность подчиненных явно не мотивирует. Успех приписывается руководству, неудачи исполнителю. Пятый уровень – «управления по ценностям» в реальных компаниях носит декларативный или учебный характер (например, открытость, преданность общему делу). «Утвержденные ценности» временно могут прижиться в однородной группе высшего руковод-

возвращаться к обсуждению соответствия общим ценностям. Экономьте ресурсы. Требуйте исполнения. Когда не знаете «куда и как идем», можно централизованно (временно!) применить методы командного образования и саморегулирования. Цель, задача, задание для всех участников – возможность создать правильные условия деятельности.

Свобода обсуждения заканчивается неукоснительным исполнением договоренностей Система управления должна иметь «стратегический центр и вертикаль», которые и определяют всю архитектуру и структуру эффективности и устойчивости производительной частной и общей деятельности. Неуправляемые частные самоорганизации, саморегулирование, самоуправление приводят к разрушению целостности общей системы. В этом природа противоречивости любой открытой системы управления. Подготовленная в центре эмоциональность, ситуативность и интуитивность управления по возможностям могут значительно усилить простые рациональные модели подчинения.

ства до первых трудностей бизнеса. По моему мнению, у работника конвейера, офисного служащего и собственника бизнеса особых связующих ценностей, кроме общечеловеческих, быть не может. В качестве пятого уровня я предлагаю использовать «управление по возможностям». Возможности – рационально определяемые составляющие требуемого развития будущей действительности. Возможность – более широкое понятие по отношению к цели. Это направленность деятельности, выбранные смыслы позитивного развития человека или компании. Прожить счастливо – определенная ценность человека. Как прожить счастливо – определенность его возможностей. Прожить до 90 лет – одна цель из множества других. Ресурсы – количественная мера возможностей и условий исполнения деятельности, они позволяют преобразованиями получить желаемый результат. Доступ к ресурсам самоуправление может получить «по доброй воле или при попустительстве власти». Самоуправление полезно власти. Свободное обсуждение частных и общих возможностей при распределении выгод всех исполнителей формирует лучшие долгосрочные требования к бизнесу и психологические контракты всех участников: «от возможностей к целям, от целей к задачам, от задач к инструкциям и заданиям». И наоборот, «от осознанно исполненного задания в соответствии с инструкцией к реализации своих задач, целей и возможностей». Управление по возможностям и целям относится к стратегическим уровням. Доступ к ним определяет статус руководителя и его возможности влияния на общую эффективность системы управления. Все уровни управления могут обеспечить значительный прирост эффективности компании только при внедрении единого критерия и регулятора эффективности – меры соответствия действительного состояния требуемому. Если вы точно формулируете задание, если подчиненный знает все правила и инструкции, вам не требуется каждый раз

п р ое к т ы

прямая речь

Артем Менумеров

Трудности перевода Артем Менумеров, кандидат психологических наук, преподаватель Advanced Management Institute. Имеет высшее управленческое и педагогическое образование. Автор и преподаватель программ МВА и корпоративных программ для крупнейших российских компаний.

Неточности в понимании – одно из наиболее частых сетований руководителей компаний на их ближайшее окружение. Даже говоря на одном языке, лидеры и последователи зачастую не понимают друг друга. И дело даже не в словарном запасе или речевых оборотах. При «пересадке» из головы в голову идея претерпевает неожиданные и порой причудливые метаморфозы.

остижение понимания можно сравнить со строительством сложной модели из множества мелких деталей. Хороший подход – вместе с деталями передавать и инструкцию по сборке. Лучший подход – обучать партнеров тонкостям «сборки модели». Не случайно в ведущих мировых бизнес-школах и корпоративных университетах много времени уделяется развитию навыков объяснения собственных идей.

Объяснение

Стива Джобса, Ли Якокку, Джека Уэлша, Ли Кван Ю и других успешных модернизаторов объединяет готовность к непониманию 70 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Несимметричность сходных понятий в английском и русском языках и разница в происхождении терминов приводит к существенно различающемуся восприятию и самого предмета. Примером может служить хрестоматийное сопоставление английского термина «insurance» и русского «страхование». В первом случае слово связано с понятием «уверенность» во втором – «страх». Это дает принципиально разные ассоциативные картины. Но нам интереснее различие между английским «explain» и русским «объяснением». Особенно заметно различие в синонимах. «Explain» заменяется такими словами, как clarify (очищать), unfold (развертывать; раскрывать) и даже

account. Последний вариант связан с понятием «счет», с количественной оценкой и предполагает объяснение с помощью цифр. Такие особенности программируют англоязычных руководителей действовать в этом пространстве синонимов: очищать формулировки, развертывать логику, доказывать цифрами. Если оставить за рамками заимствованные недавно синонимы «иллюстрировать, комментировать, популяризировать», то большинство вариантов в русском языке будет связано с тем же корнем или с корнем «толк». Различия в приставках: разъяснять, изъяснять, пояснять, толковать, истолковать, растолковать. Так же сходен и круг действий, которыми мы пытаемся «объяснить» свои мысли. Типичная ситуация – это повторение одного и того же набора аргументов на фоне роста взаимного раздражения. То, что бывает интуитивно понятно англоязычной аудитории (очистить – связать логикой – рассчитать), нам с вами приходится осознавать и заучивать.

Презентация

В большинстве программ ведущих мировых бизнес-школ отводится заметное место курсам презентации и риторики. Некоторые

даже начинают цикл занятий с курса презентации, что помогает слушателям познакомиться и готовит их к успеху на экзаменах. Современная культура презентации «осложнена» слайдами PowerPoint, Keynote, Prezi, видеороликами и прочими мультимедийными средствами доставки аргументов. Но основой презентации все так же остается «пересадка» нужной мысли в головы аудитории и «укоренение» этой мысли ради последующего «сбора плодов». Эта аграрная метафора позволяет иначе взглянуть на достижение понимания. Готова ли почва? Достаточны ли полив и подкормка? Какова защита от вредителей и сорняков? Современный подход гласит, что понимание – вовсе не естественный эффект взаимодействия. Это почти исключительно культивируемый продукт, требующий знаний и терпения.

Фокус

Недостаток понимания для руководителя – важный сигнал о том, что фокус его собственного внимания привычно обходит некие «белые пятна». О существовании этих дефектов модели автор обычно и не подозревает, пока не столкнется с непониманием. Оно как раз и позволяет развернуть фокус внимания в сторону неясных мест, умолчаний, отсутствия аргументов. Информационные горизонты разных членов команды принципиально различаются. Сотрудники и руководитель располагают разными источниками и каналами, а значит, и реагирование на аргумент просто обязано различаться. Понимание достижимо, только если вместе с самим аргументом транслируется и его необходимая интерпретация. Такую работу можно считать принудительным управлением фокусом внимания, как это делает учитель с помощью указки.

передать мысль последователям. После «подтверждения» понимания мысль передается все более крупными мазками или несвязанными деталями, что еще больше сбивает с толку аудиторию. «Разрешенное» непонимание рождает стремление понять, способствует дополнению и прогрессу идеи. Стива Джобса, Ли Якокку, Джека Уэлша, Ли Кван Ю и других успешных модернизаторов объединяет готовность к непониманию. Им приходилось многократно, разнообразно и страстно «очищать», прояснять, внушать свои идеи, постепенно увеличивая армию последователей и перекладывая на них часть агитационнопросветительской работы.

Готовность обмануться

Как хищная рыба инстинктивно бросается на грубую искусственную приманку, так и лидер часто готов принять за истинное понимание своей мысли чувственную эмпатию, желание понравиться, бесхребетный или холодно-расчетливый конформизм, простую привычку поддакивать начальнику. Бывший директор Apple Джон Скалли после периода «полного взаимопонимания» способствовал изгнанию Джобса из компании. Это был типичный случай не смыслового, а эмпатийного единства, которое, в отсутствие результата, быстро меняется на противоположные чувства. Контроль понимания и управление пониманием – важные ключи к эффективности команды руководителя. Истории успеха в бизнесе говорят о необходимости специально вкладываться в достижение понимания идей, расчетов, точек зрения. Это обязательные инвестиции.

Культура непонимания

В нашей культуре считается неловким признаваться в непонимании. На вопрос «понял?» чаще всего следует автоматический положительный ответ. Это вводит в заблуждение лидера, пытающегося

п р ое к т ы

ста р та п

Young Crazy

CEO

Байрам Аннаков – основатель компании Empatika, специалисты которой разработали мобильное приложение App in the Air, вошедшее в сто лучших приложений мира по версии Business Insider; Squeek, социальную сеть для тех, кто в небе; и InFlow, первый монитор настроения и счастья. Байрам рассказал о прыжках по уровням, питчинге и о том, за что он снискал славу Crazy CEO.

72 C H I E F T I M E А В Г У С Т 2 о 1 2

2 о 1 2 А В Г У С Т C H I E F T I M E 73

п р ое к т ы

ста р та п

Т екст Але кс З а ха р ин,рук ов од ите ль пр оекта In 2up, медиа - ресурса для о бмена оп ы т ом предпр инимателе й и инвест ор ов нов ог о ф ормата фото Дм ит р ий М а йо ро в

Где ты учился до того, как начать работать? Сначала я изучал инженерный бизнес-менеджмент в Бауманке, чуть позже и параллельно – общий стратегический менеджмент в МГУ. Если Бауманка это практическое образование, то МГУ – больше абстрактное, там я научился концептуальному пониманию. К тому времени я уже работал. Было здорово учиться на двух факультетах и трудиться, бегать по метро. Предметы для посещения, конечно, приходилось выбирать грамотно! Скажи, почему решил заняться бизнесом? Я долго работал в Epam Systems и добился неплохих успехов: пришел младшим программистом и дослужился до старшего руководителя проектов. Получил огромный опыт, это главное. Мы росли очень быстро, и в какой-то момент я понял, что хочу строить компанию по-своему. Да, была некоторая степень свободы, свой бюджет, возможность управлять проектами самостоятельно. Но я хотел делать все сам. В самый разгар кризиса 2008 года я ушел. Мне говорили: «Байрам, либо ты знаешь, что делаешь, либо ты – сумасшедший!» Я не знал, что делаю. Мне повезло, офис стоил очень дешево, я смог взять ребят и вытащить их с насиженных мест ради создания новой компании. Мои коллеги – Денис, Ваня, Олег – ушли, чтобы отправиться в новый путь. Денис покинул крупную компанию, где был заместителем начальника отдела. Отличалась ли модель руководства, которую ты избрал, от той, в рамках которой ты работал раньше? Модель, которая созрела у меня в голове, была простой и понятной. Есть три столпа: бизнес, технологии, наука. Каждое из направлений курируют мои партнеры: один – профессиональный «манагер», второй – технолог и «айтишник», а третий – человек научный. Научные изобретения доводятся до потребителя с помощью профессионального технолога.

74 C H I E F T I M E С АВ ЕГ НУ ТС ЯТ БР 2Ь о 122о 1 2

Мне говорили: «Байрам, либо ты знаешь, что делаешь, либо ты – сумасшедший!» Я не знал, что делаю Какую задачу ты ставишь перед собой как предприниматель? Мои амбиции – создать компанию номер один в мобильной разработке через два-три года, тем более что на рынке мобильных разработок нет крупных компаний – только на рынке игр. Игровой рынок структурирован, а рынок мобильных приложений – фрагментирован. Создавая продукты высокого уровня, мы способны выбиться в лидеры. Байрам, ты недавно вернулся с Tech Crunch Disrupt 2012, проходившего в Сан-Франциско. Что тебе дала поездка в США? Tech Crunch Disrupt 2012 – это то место, где собираются лучшие стартаперы мира – люди, которые меняют отрасли, в которых работа-

ют. Сперва участники выставляют свои стенды. Инвесторы ходят, смотрят, а ты – «питчишь». Я за день 120 раз «питчил». Самое прикольное, что мы из-за названия приложения – App in the air – оказались в самом начале списка. Кроме того, мы стояли как раз там, куда все собирались на обед. Только соберутся – я им рассказываю про наше приложение. Важнее было не то, какой стенд, а то, как ты работал с аудиторией. Я получил конкретные предложения от не последних людей из Силиконовой Долины. Репутация важна для американского рынка. Тебя называют Crazy CEO. В чем отличие твоего понимания роли генерального управляющего? Согласно канонам менеджмента, должна быть субординация, нель-

зя залезать через голову. Я против этого! Я считаю, что нормальный CEO – это человек, который прыгает на разные уровни, он может засучить рукава, открыть исходный код и исправить «баг». Он может одновременно привлекать инвестиции, разбираться в контент-анализе и обучать продавцов. Вот смотрите, это рука. Кто лучше всего среагирует на то, что ее укололи – голова или палец? Палец, нерв, а потом – информация передается дальше. Нельзя терять ощущения реальности. Когда ты постоянно прыгаешь, ты всегда в курсе всего. Однажды я полчаса пытался поменять шрифт в Gimp’e, наши дизайнеры просто ухохатывались. Я вывел все на проекторы, и они видели, как я мучился. Я никогда не научусь рисовать, но я могу попробовать, и человек узнает, что я способен прочувствовать его труд.

Есть ли у тебя какой-либо девиз? То, что ты повторяешь людям вокруг.

Один раз коллега приходит и говорит: «Байрам, у нас проблема: один заказчик попросил составить систему мотивации персонала». Я отвечаю: «Ваня, это не проблема, это возможность сделать то, что мы никогда не делали». Все проблемы – это отличные возможности! Вот такой девиз. Многих предпринимателей объединяет оптимизм. Ты себя чувствуешь оптимистом? Всегда лучше осуществлять задуманное, чем действовать, как остальные, – вот в этом плане я оптимист. Я бы сказал, что предпринимателей объединяет еще и то, что они находятся в голове состава, у них есть харизма… Хотя лидеры бывают разные. Как сказал мне как-то мой ментор, не всегда лидер тот, кто руководит, – иногда лидер тот, кто уступает. Если бы два лидера на горящем судне спорили, куда бежать, оно бы сгорело. Важно умение ради результата идти на компромис.

Какие ошибки ты совершал на своем пути? Самое первое – не стоит заставлять людей делать то, что они не любят. Конечно, порой приходится, но лучше все же не заставлять – иначе ты потеряешь или человека, или сотрудника. Что такое потерять человека? Он найдет другую компанию. Что такое потерять сотрудника? Он станет послушной обезьянкой. Любая команда, которую реально увлекает процесс, мне нравится больше, чем та, которая зашибает бабки, но не любит свое дело. В идеале одно другому не мешает, все сходится – так рождаются по-настоящему эффективные компании с большим будущим. Что посоветуешь начинающим стартаперам? Если ты не можешь что-то сделать, то ты этого недостаточно хочешь. Представь: вот ты хочешь в туалет, на улице ни одного туалета поблизости. Что ты скажешь? На улице нет туалета, поэтому я не сделаю то,

2 о 1 2 А В Г У С Т C H I E F T I M E 75

п р ое к т ы

ста р та п

что хочу? Нет, ты реально найдешь решение! Еще бывает, что что-то у сотрудника идет не так или падает темп работы, – тогда я посоветовал бы человека перепозиционировать, чтобы не сгорал на рабочем месте. Каким ты видишь будущее предпринимательства? Какие направления изменятся в ближайшие десять лет? Я ставлю на все, что касается организма человека, на bio feedbacks – это устройства, которые измеряют определенные импульсы и дают обратную связь. Мы это активно изучаем – например, купили шлем, который снимает энцефалограмму твоего мозга и регистрирует эмоции.

76 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Не всегда лидер тот, кто руководит – иногда лидер тот, кто уступает Я тебе показываю рекламу и по реакции твоего мозга вижу твое отношение. Второе направление – индустрия путешествий: тур-операторы и агенты будут исчезать. Почему? Сейчас люди хотят сами путешествовать, они не хотят быть «Тагилом», который высмеивают. Мы даже сделали «тагилометр»: ты водишь пальцем по карте, а когда приближаешься к Турции, все начинает зашкаливать, словно на счетчике Гейгера.

Наконец, образование – оно станет интерактивным, поскольку на это сейчас есть спрос. Например, на уроке химии ученик будет осваивать урок на модели и создавать что-то новое вместо скучного конспектирования. Как те ребята из Kinect, которые придумали удивительную форму занятий йогой. Еще у меня есть мечта открыть собственную бизнес-школу. Ну, это уже после того, как я построю компанию с миллиардными доходами и стану известным предпринимателем.

Т екст Ки рилл Кир илло в

Фото юрий цой

Михаил Бурцев Генеральный директор медиаканала «ПTV / Первое Популярное Телевидение» – о пробках, превратностях судьбы и позитивном настрое. – Михаил, сколько лет существует компания, давно ли вы в ней работаете и чем занимаетесь? – Компания существует с 2007 года, раньше она называлась «Пассажир ТВ». Это был чисто рекламный канал, работающий в маршрутных такси Санкт-Петербурга. Я пришел на должность PRдиректора в 2008-м и предложил новый концепт – превратить рекламный канал в информационноразвлекательный. Провели полный ребрендинг. Поставили перед собой новые цели, определили приоритеты. Самым главным для нас стало не количество рекламных модулей, а пассажир – зритель, который сможет смотреть «телевизор» не только в маршрутках, но и в автобусах, троллейбусах и трамваях.

78 C H I E F T I M E се н тябр ь 2 о 1 2

– То есть, не рекламодатель? – Мы полностью отказались от самого понятия «рекламный блок». Реклама, безусловно, осталась, но она стала не постоянным потоком, а дается одним-двумя роликами между информационными и/или развлекательными блоками. Теперь основное наполнение эфира – это контент, ориентированный именно на пассажиров. Собственно, так и появилось «ПTV». – В связи с чем понадобилось разрабатывать новую концепцию? – Старая оказалась малоэффективна, особенно для Петербурга. Канал «Пассажир ТВ» делался по лекалам Москвы, но, сами понимаете, публика в Москве и Петербурге разная, поэтому московская модель себя не оправдала ни экономически, ни

эстетически. Нужны были принципиальные изменения. – А почему вы выбрали такую непростую сферу? Распространение медиаконтента, да еще и на транспорте? – Мне это было интересно всегда. Изначально я был клиентом «Пассажир ТВ» и когда смотрел их трансляции, невольно думал, как изменил бы это, как изменил бы то, что бы добавил, что убрал. В конце концов, судьба решила исполнить мои желания. – Откуда брались такие мысли? У вас есть специальное образование? – Да, есть. PR и международные отношения. – Как вы формируете контент, проводите ли маркетинговые исследования, используете обратную связь? – Исследования заказываем профильным компаниям, но не очень часто, раз в полтора-два года. Со зрителем же работаем практически ежедневно. У нас налажена четкая обратная связь (чего, опять же, не было в «Пассажир ТВ») через SMSсервисы, через участие пассажиров в викторинах и конкурсах, которые мы

сами проводим. Для жалоб и предложений открыли горячую линию. Завели специальные группы в социальных сетях, где пассажиры могут высказать свое мнение, как положительное, так и отрицательное. Это позволяет нам понять, в каком направлении двигаться, что развивать, на какие темы обратить внимание. – Чего же хотят зрители? – Исследования показывают, что они хотят не рекламы, не столько даже новостей, сколько лекарства против транспортной усталости – развлекательного контента. Нахождение в автобусе или маршрутке в час пик само по себе стресс. Хочется отвлечься, отвести взгляд, переключить мысли, почерпнуть эмоций, причем положительных. – То есть это уже настоящий канал, выстроенный по принципу телевидения? – По форме – не совсем, а по содержанию – да. Телевидение должно иметь определенную частоту, другие технические особенности. Этого у нас нет, но смысловое назначение – передача информации – да, соответствует телевидению. Даже по охвату целевой аудитории можем потягаться с некоторыми городскими телеканалами. – Сколько человек смотрят ПТV ежедневно и сколько «отзываются»? – 500 000 в день. Количество обращений по обратной связи зависит от месяца. Летом и в праздники, когда люди уезжают, – меньше, в будни – больше, но в целом, по всем каналам связи, от SMS до групп в социальных сетях, – не менее полутора тысяч человек в месяц, что очень неплохо. Наша работа напрямую связана с активностью пассажиров. У нас есть даже рубрики, в которых представлены фото и видео, присланные самими зрителями. Что-то вроде «Сам себе режиссер». Даже призы вручаем.

– А негативные новости принимаете? Съемки аварий, несчастных случаев? – Исключения бывали, но в принципе мы стараемся подавать информацию позитивно. Представляете, человеку, запертому в душном транспорте в час пик, еще и ужасы показывать?

Из всех способов донесения информации наш к пассажиру ближе всего, поэтому прекрасно работает – Кто формирует позитив? Сотрудники, команда, или это воля руководителя? – В нашем случае команда. В таком ключе мы работаем уже несколько лет. Наши специалисты знают свое дело и знают его хорошо, им интересно развиваться, интересно, чтобы развивалась компания. – А как вы стимулируете их на позитив? Проводите тренинги, корпоративные праздники, жесткий инструктаж? – Конечно, в компании есть свои праздники, традиции, бонусы, система стимулирования, причем не только для топов, но и для всех без исключения сотрудников. Позитив формируют все. А он передается нашим зрителям. Во всяком случае, мы стремимся именно к этому. – Не так давно ПTV отпраздновало день рождения. Стал ли он вехой в развитии компании, началом нового этапа, появились ли какие-то новшества для пассажиров? – Да, в новом сезоне мы подготовили новый контент, обновили способы подачи материала и дизайн, добавили несколько развлекательных рубрик и полезной информации. Расширили сотрудничество с Комитетом по транспорту, чтобы оперативно сообщать о дорожных работах, новых тарифах, способах оплаты. Из всех способов донесения информации наш к пассажиру ближе всего, поэтому прекрасно работает. Также ввели новый продукт – «Реклама в кредит». Продукт для рынка новый, но уже пользуется популярностью. – Какова минимальная стоимость рекламного объявления? – 1 000 рублей – неделя размещения на одном маршруте видеоролика в рубрике «Доска объявлений». Этой услугой пользуются либо малый бизнес, либо частные лица. В среднем, бюджет рекламной кампании на ПTV для юридических лиц коле-

блется от 50 000 до 150 000 рублей, есть дороже, есть дешевле. – А кроме медиаканала ваша компания еще чем-нибудь занимается? – Рекламой на транспорте. Это второе направление нашей деятельности. Также в sales house «FENIX media», который входит в состав холдинга, можно заказать рекламу и на билбордах, и в метро, и даже напечатать полиграфическую продукцию. Причем зачастую это получается дешевле, т.к. мы отдаем свои агентские скидки, зарабатывая только на своих медиа. – Считаете ли вы, что бизнес должен нести социальную нагрузку, или достаточно уплаты налогов? – Помимо того, что мы активно взаимодействуем с правительством города в сфере информирования граждан, на ПTV транслируется серьезный объем социальной рекламы. Полтора года назад совместно с СПб ГУП «Горэлектротранс» мы запустили проект «Немного уважения – ускоряет движение!» (в СМИ его назвали «Добрый транспорт»). Это принципиально новая модель социальной рекламы, нацеленная на достижение эффекта не посредством «страшилок» или нравоучений, а с помощью более понятного, менее формального общения, основанного на принципах взаимоуважения, позитива и здорового юмора. Проект будет представлен как успешный опыт социальной рекламы на «Конгрессе безопасности стран СНГ» в Таврическом дворце 27–29 сентября. – А благотворительность? – Мы активно работаем с фондом «Перспективы», вместе реализуем проект «Рубль особым детям». Совместно с благотворительным фондом «Алеша» и СПб ГУП «Горэлектротранс» пустили на улицы Петербурга «Трамвай желаний». А вообще, о благотворительности рассказывать не надо, ей нужно просто заниматься…

2 о 1 2 се н тябр ь C H I E F T I M E 79

п р ое к т ы

в и з ит к а

Фабрика

сайтов Генеральный директор компании «Фабрика сайтов» Дмитрий Захарьев – о том, как сделать качественный приносящий прибыль сайт буквально за пару дней и несколько тысяч рублей Текст з оя лисина

80 C H I E F T I M E С АВ ЕГ НУ ТС ЯТ БР 2Ь о 122о 1 2

Ф ото юрий цой

Ваша веб-студия на рынке уже 12 лет. Почему вы выбрали «фабричный» подход к изготовлению сайтов? Еще в самом начале мы заметили, что в городе полно разработчиков, которые создают сайты медленно и непродуктивно. Несмотря на длительные переговоры и долгое исправление ошибок, многим из них не удается оправдать ожидания клиентов. Между тем стоимость таких сайтов достаточно высока, отчасти из-за производства «с нуля» под конкретного заказчика, отчасти из-за больших трудозатрат. Поэтому, собрав информацию о том, какие услуги предоставляют наши конкуренты, мы начали серьезно готовиться к тому, чтобы оптимизировать эту работу – максимально удешевить и ускорить создание сайтов. И как вам это удалось?

Мы отказались от личных встреч и переговоров в пользу контактов по телефону и электронной почте. В то же время мы составили серьезный инструктаж для наших менеджеров, в котором дали емкие и лаконичные ответы на многие задаваемые вопросы; а для клиентов подготовили простую анкету. Кроме того, мы пришли к выводу, что все сайты достаточно похожи, и функционал, который требуется заказчику, также зачастую стандартен. Поэтому мы выбрали самую перспективную и современную CMS систему, которую разрабатывало Open Source сообщество, включились в эту разработку, довели до идеала, и на ее основе начали работать. Теперь мы собираем наши сайты по кирпичикам, как конструктор

«Лего», предлагая клиентам выбирать дизайн и функции из готового набора. Основной упор мы делаем на удобство интерфейса. Все это ощутимо экономит время и деньги клиентов. Качество ресурсов не страдает от коротких сроков изготовления? Те самые «кирпичики», о которых я говорил выше, мы очень тщательно отбирали, тестировали, что минимизировало количество ошибок во время сборки сайта. Этим наши сайты выгодно отличаются от ресурсов, создаваемых с нуля, где тестирование и исправление недоделок занимает больше половины времени разработки. Кроме того, мы размещаем сайт на собственном хостинге, который оптимизирован именно для работы с нашей CMS системой. Что касается индивидуальности, то для старта в интернете штучный дизайн, как правило, необязателен, главное – чтобы сайт начал как можно быстрее работать и приносить прибыль. А если клиент очень хочет, «Фабрика» может выполнить нестандартный заказ? Конечно. Несмотря на то, что у нас «фабричное» производство, есть в компании специальное

подразделение. Там работают высококлассные программисты и художники, которые смогут разработать макет индивидуального дизайна со сложной структурой, навигацией и функционалом, а то и вовсе – создать полноценный корпоративный стиль, логотип и печатную продукцию. По вашему мнению, какие сайты приносят большую прибыль? Начинающим бизнесменам мы предлагаем начинать с недорогих предложений. Это, например, сайт-визитка, который дает возможность разместить информацию о компании и ее услугах в сети, получить обратную связь и возможность начать рекламную компанию. Далее, когда клиент чувствует эффект и начинает получать прибыль от сайта, можно воспользоваться услугой «фабричный апгрейд», которая позволяет преобразовать недорогой сайт-визитку в более серьезный ресурс – официальный, корпоративный сайт либо сайт-магазин. Для этого нужно просто доплатить разницу между этими пакетами. Таким образом, мы даем возможность нашим клиентам вкладывать средства в интернет постепенно. А в целом, наибольшую прибыль, конечно же, приносит онлайн-магазин, который и создается для того, чтобы продавать товары в сети. Наши интернет-магазины разработаны очень тщательно, отточены годами работы и основаны, в том числе, на многолетнем общении с нашими клиентами. Хотите в этом убедиться? Мы готовы подарить читателям журнала Chief Time скидку 10% на заказ наших услуг, достаточно будет назвать специальный промо-код – 201.

2 о 1 2 се н тябр ь C H I E F T I M E 81

Д ело в ой к лу б

ВСЕПобедители! 28 августа Деловой клуб Chief Time совместно с рестораном «Палкинъ» провел большой праздничный ужин для всех участников Регаты на кубок журнала Chief Time. ответствует философии Делового клуба Chief Time, все без исключения участники получили памятные кубки и подарки. После вручения призов ведущий пригласил всех в зал на ужин. Оставшаяся часть вечера была посвящена общению участников, членов делового клуба Chief Time и приглашенных гостей, дегустации изысканных морских блюд (синяя акула, морской еж и шотландский лосось) под негромкую приятную музыку группы Flash Royal, созвучную духу мероприятия. Прозвучали песни и инструментальные композиции в морском стиле. Дополняли общение веселые конкурсы от ведущего: творческие и музыкальные, а также викторина из сложных и шуточных вопросов об истории яхтенного спорта. У тех гостей вечера, которые не присутствовали на самой регате, появилось желание поучаствовать в ней в будущем.

Благодарим партнеров вечера – компанию «Алкогольная сибирская группа», ресторан «Палкинъ», музыкальный коллектив Flash Royal и телекомпанию «Садко».

82 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

На правах рекламы

ечер-чествование участников второй Бизнес-регаты на кубок журнала Chief Time начался с приветственных слов и поздравлений от Тимофея Каребы, издателя журнала Chief Time, и Елены Кириленко, председателя правления Делового клуба Chief Time, после которого все участники были приглашены на просмотр фильма о регате, снятого и смонтированного телекомпанией «Садко». Во время просмотра участники вполголоса делились впечатлениями и воспоминаниями, негромко смеялись над комичными моментами и словно второй раз переживали перипетии прошедшей регаты. И хоть полный штиль и безветренная погода не позволили устроить настоящие парусные гонки, было заметно, что в любом случае для участников состоялось очень значимое и памятное событие. Поскольку из-за штиля регата не смогла выявить победителя, победила дружба, что на самом деле более со-

«Счастливому человеку нужны друзья... и не для того, чтобы извлекать из них пользу, ибо он и сам преуспевает, и не для того, чтобы восторгаться ими, ибо он владеет совершенными восторгами добродетельной жизни, но, собственно, для того, чтобы творить добрые дела.» Фома Аквинский

Деловой Клуб Chief Time может дать Вам не только новых друзей, партнеров и единомышленников из числа предпринимателей со всей России, но и возможность вносить позитивные изменения в деятельность Вашей компании и делового сообщества в целом. Будем рады вашему участию.

административный директор Делового клуба Chief Time Любовь Гуськова моб.т.+7 (921) 884-31-41 e-mail: unit@chiefrus.com www.chief-time.ru 2 о 1 2 А В Г У С Т C H I E F T I M E 83

п р ое к т ы

нео б и з нес

Т екст конста нтин худяко в , Ил ь я Ш а йду ро в

Любой абсурд за ваши деньги

Chif Time выясняет, как зарабатывают на новых идеях

Д р а г оценн ы й в и з ит

Есть гости дорогие, а есть драгоценные – об этом красноречиво свидетельствуют визитки от английской фирмы Black Astrum, стоимость которых нередко доходит до полутора тысяч долларов. Хотя любителей «козырнуть» в Англии гораздо меньше, чем в России, карточки, инкрустированные бриллиантами, пользуются устойчивым спросом: как говорится, истинная дружба бесценна. Компания Black Astrum оседлала золотую антилопу благодаря одному из новых клиентов – заказав карточку за пару тысяч «зеленых», он надоумил Суфиана Кавайу отказаться от производства заурядной продукции в пользу эксклюзивной. С тех пор ни владелец компании, ни сотрудники бед не знают: ламинируют, гравируют и… собираются осваивать рынок VIP-приглашений.

ДЕТСКИЙ ИНТЕРНЕТ

Компания была создана двумя специалистами в области компьютерных технологий – Томасом Бродхедом и Клиффом Боро. Сервис представляет собой специальный браузер, используя который, дети получают доступ к тысячам безопасных с точки зрения создателей ресурса сайтам, видео с YouTube, онлайн-играм и картинкам. Список постоянно пополняется, специальная команда отслеживает сотни новых площадок и добавляет их каждый месяц. Первые 10 дней работы браузера бесплатные, за остальное придется платить около 10$ ежемесячно. В связи со вступившим в силу законом «О защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и развитию», сервис этот более чем актуальный.

П р и б а в к а к п енсии

Фальцовщик Евгений Чаркин слыл чудаком – большой поклонник советской печати, он собирал ежедневные газеты, которые «оседали» в типографии. Сейчас он сам посмеивается над бывшими коллегами: они-то все еще работают «на дядю», а он – уже лет десять в прямом смысле слова торгует прошлым… по две с половиной тысячи за штуку. Взойти на ниву предпринимательства Евгения Валентиновича надоумил случай: как-то раз подарил он знакомой газету, выпущенную в ее день рождения, та похвасталась перед подружками, те рассказали мужьям… Через пару недель у пенсионера, успевшего открыть свой сайт, отбоя от заказчиков не было: кому подавай «Правду», кому – «Советский спорт», кому – «Вечернюю Москву». 84 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

П р и з ра к к а п ит а ли з м а

Пара нормальных американских парней зарабатывает на паранормальных явлениях: поймав сограждан на тяге ко всему мистическому, предприимчивые ребята из Флориды продают привидений, которых, как они утверждают, сами отлавливают на кладбищах, в старых парках и заброшенных домах. Стоимость одного, предварительно запертого в банку или в бутылку, «гостя» составляет двадцать баксов. Судя по информации на сайте, за последствия своей торговли, которая, к слову, идет весьма бойко, контора Ghost in a Bottle ответственности не несет: не сумели совладать с любопытством, откупорили сосуд – пеняйте на себя. Несмотря на то, что наличие призрака заверено личной подписью охотника, после встречи с непознанным пока никто не пострадал.

С туден ч ес к ий тот а ли з а то р

Идея создания сайта появилась в 2008 году, когда двое студентов – Джереми Гелбарт и Стивен Волк заключили необычное пари: если Джереми сдает экзамен на «отлично», то он получает 100$, а если оценка будет ниже, то Стивен зарабатывает 20 долларов. После этого случая и возник проект под названием Ultrinsic. Ребята получили разрешение от Патентного бюро законно принимать ставки и создали тотализатор. Система стала популярной и на сегодняшний день насчитывает около 8 тысяч пользователей, зарегистрировавшихся на сайте. Студенты делают онлайн-ставки на своих друзей и выставляют свои кандидатуры. Вот так использование денежной мотивации приводит к пробуждению природной любви к знаниям. Организаторы тотализатора берут себе процент от всех сделанных ставок, не принимая участия в рисках азартной игры, а неся лишь обычное бремя бизнес-рисков по оправданию расходов.

Д О БР О И З Д О БРА

Слоновьи фекалии, которые «украшают» в Индии едва ли не каждую улочку, ничуть не менее волокнисты, чем целлюлоза, – на этой простой, как три копейки, догадке построил свой бизнес Виендра Шекхават, предприимчивый индус из городка на юге страны. С некоторых пор он живет исключительно за счет чужого «добра», – прессует из него тетрадки, блокноты и записные книжки. Едва ли продукция Haathi Chhap пошла бы нарасхват на западном рынке, но индусы, традиционно уважающие животных, покупают ее охотно – благо, слоны у индуистов считаются символом Ганеши, покровителя учености и книжности. Об экологической составляющей удивительной бумаги и говорить нечего: стоит она раз в пять дешевле обычной, а леса – стоят невредимыми.

Н а п ра в ления

Уст р ойст в а

Т екст Кир илл Кир илло в

Жизнь

на кончиках пальцев что устройство для управления компьютерами и бытовой техникой при помощи жестов кто Компания Leap Motion где Сан-Франциско, США

Устройство, с помощью которого можно управлять компьютером, телевизором или игровой приставкой жестами в трехмерном пространстве – фантастика? Нет, уже почти реальность 86 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Что измени т Мыши, клавиатуры, графические планшеты, кнопки, джойстики и другие устройства для ввода информации и управления настолько привычны, что их медленность, неудобство и неэргономичность простые пользователи уже давно не замечают, привыкли. Американские изобретатели из небольшой американской компании Leap Motion стараются изменить эту дурную привычку и предлагают, пока только для предзаказа, устройство, которое может управлять компьютером, телевизором или игровой приставкой с помощью жестов в трехмерном пространстве. Разработчики утверждают, что такая система управления более точна, более удобна и более естественна для человеческого организма. Это немаловажно, ведь многие, кто вынужден по 8 часов двигать мышью по рабочему столу, уже натерли мозоли на запястьях и чувствуют дискомфорт в суставах.

К а к и с п ол ь з о ват ь Достаточно подключить Leap к компьютеру, настроить программное обеспечение и провести пальцем перед монитором, чтобы на нем появилась линия, покрутить кистью, чтоб повернуть объект на экране, поставить цифровую подпись, не скопировав из файла в файл картинку, а по-настоящему, росчерком пера. Раздвинув или сдвинув пальцы, можно заставить изображение увеличиться или уменьшится. Как в iPhone, только не прикасаясь к экрану. А использование такого устройства в компьютерных играх ограничено только фантазией разработчиков и геймеров. И даже без ПО обеспечивает упрощенную навигацию по операционной системе и управление веб-браузером. Надо отметить, что похожие системы управления реализованы для

Использование такого устройства в компьютерных играх ограничено только фантазией разработчиков и геймеров игровых приставок, самая близкая из которых – Microsoft Kinect, но оно работает только для xBox. Leap же можно подключить к любому компьютеру, главное – наличие соответствующего разъема и программ, которые сейчас пишутся и тестируются. Констру кция Небольшая коробочка присоединяется к компьютеру или телевизору с помощью интерфейса USB и создает вокруг себя поле объемом около 0,23 м³. Достаточно поместить в это поле руку или карандаш, или указку, чтобы Leap считал ее местоположение и преобразовал в команды. Теоретически, несколько «Липов» можно объединять для создания областей, которые смогут отслеживать движения не только руки, но и всего тела пользователя. Не д остатки Для геймеров и простых пользователей Leap вполне подойдет, а вот для профессиональных конструк-

торов или дизайнеров – вряд ли. Вспомните, как трудно провести карандашом по бумаге ровную линию. С помощью Leap сделать это будет еще труднее, поскольку рука в воздухе ни на что не опирается. Что го во рят со зд ат е л и Майкл Бухвальд, совладелец и CEO компании: «Наши решения в области 3D контроля и управления движениями являются совершенно уникальными и самыми инновационными из существующих продуктов. Их внедрение повлечет огромные изменения во всех областях взаимодействия с компьютерами». Рез ю м е Технология пока сыровата, и область действия устройства невелика, но перспективы огромны. По сути, это следующий шаг к общению пользователя с компьютерами и бытовой техникой на нормальном человеческом языке, без применения кнопок, проводов, джойстиков и т.п.

Антон Вебер, директор дизайн агентства FOLX Оценивая Leap, можно придумать десятки зон применения: от графики до дистанционной нейрохирургии. Крайне удобной она будет в презентациях, когда важна интерактивность и наглядность. Метод наглядно отражен в фантастике, например в фильме «Прометей». Говоря о недостатках, я отметил бы неэргономичность: попробуйте размахивать руками по 8 часов в день. Ведь когда мы пользуемся мышкой, или тачскрином, пальцы облокачиваются на поверхность. Однако, не думаю, что этот момент станет серьезной помехой для развития Leap Motion в профессиональной среде. Дизайн-приложения могут допускать комбинирование Leap плюс мышь/стилус.

2 о 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 87

Н а п ра в ления

Вещи

Т екст Кир илл Кир илло в

Крутые стволы самых интересных видов охотничьих ружей современности

Самое сбалансированное ружье Двуствольные ружья Darne известны и популярны далеко за пределами Франции. Они знамениты своей патентованной конструкцией с уменьшенным количеством движущихся и трущихся деталей и тем, что попытки создания аналогов другими компаниями производились не единожды, но характеристики и цена Darne так сбалансированы, что их копии оказываются либо недостаточно качественными, либо слишком дорогими. К настоящему времени выпускаются ружья моделей «V» и «R», незначительно различающиеся между собой.

Самое продаваемое ружье в России В нашей стране звание самого популярного ружья уверенно делят ИЖ-27 и ТОЗ-34. Первый родом из Ижевска, второй из Тулы. Они выпускаются уже не одно десятилетие, имеют различное исполнение и модификации. Традиционно считается, что у ТОЗ-34 ствол крепче и бой точнее, оно лучше сбалансировано, более неприхотливо в обслуживании, легче и аккуратней сделано. Зато у ИЖ-27 механизм надежнее и крепче, оно меньше подвержено поломкам.

88 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Самое дорогое ружье в мире Охотничье ружье VO Falcon Edition, от шведской компания VO Vapen, специализирующейся на производстве эксклюзивного оружия, – стоит 820 тысяч долларов, что сравнимо с ценой яхты. Восьмигранный ствол ружья выполнен из дамасской стали, которая прекрасно гармонирует с прикладом из лучшего орехового корня, украшенного изображениями соколов. В конструкции VO Falcon применен уникальный затворный механизм, позволяющий легко менять калибр используемых патронов.

Самое популярное ружье в Европе Однозначно на этот вопрос ответить нельзя, уж очень много добротных производителей и национальных традиций. Но во все рейтинги на призовые места попадают ружья Benelli. Например, среди достоинств Benelli Centro сочетаются малое количество деталей, чрезвычайно простой принцип действия, новая инерционная система автоматики, запирание канала ствола при помощи поворотной замочной головки затвора, варьируемое действие спускового механизма, новая система подачи патронов из магазина. Все это делает оружие надежным, практичным, легким в обслуживании.

Самое мощное ружье Исторически самое мощное охотничье оружье – штуцер. Он обладает большим калибром и длинным нарезным стволом. Пуля из штуцера способна сбить с курса атакующего носорога или усадить на зад нападающего слона. А его отдача может сломать ключицу неопытному стрелку. Самый мощный штуцер называют «нитроэкспресс», по аналогии со специальными патронами Nitro Express, под которые они разработаны, а самый знаменитый из штуцеров – 600 Nitro Express от компании Holland & Holland.

Самое длинное ружье В стародавние времена дальность и сила выстрела зависели от длины ствола, что порождало и двух- и трехметровых монстров. С появлением современных технологий нужда в таких стволах отпала, и их длина редко дотягивает до 80 см. У Perazzi МХ 2000 длина ствола – 86 см. Естественно, такой мощный ствол делается из отличной стали, а в отделке ружья используется орех с красивой текстурой дерева. Благодаря новой боевой пружине ударно-спусковой механизм срабатывает на долю секунды быстрее, чем у ружей-конкурентов.

Самое необычное ружье Помповое ружье гражданского применения – РМО-93 «Рысь» похоже на ремингтоны и моссберги и относится к классу помповых, где перезарядка происходит за счет мускульной силы при помощи подвижного цевья. Но у «Рыси» движение происходит не «назад-вперед», а «вперед-назад», что смущает опытных стрелков. Трубчатый магазин находится не под стволом, а над ним. А гильза выбрасывается вниз. Хоть номинально «Рысь» и является ружьем охотничьим, у охотников оно не прижилось, но для самообороны, благодаря малым размерам, и для «пострелушки» его используют довольно часто.

Самое многоствольное ружье До появления автоматического оружия в ружейном деле действовало правило: один ствол – один выстрел до перезарядки. Поэтому мастера лепили по 8 и 10 стволов на ложе. Сейчас у охотничьего ружья стволов один-два, реже три. У ружья 37V фабрики Heym их четыре. Два верхних гладких дробовых, спаренных по горизонтали, нижние – нарезной крупного калибра и нарезной меньшего калибра. Несмотря на такое обилие стволов, ружье получилось очень компактным и на все случаи жизни.

Самое интернациональное ружье

Самое многозарядное ружье

Редкий случай, когда гражданское ружье официально закупается силовыми структурами других стран, недавно произошел с нашей «Сайгой-12» – гладкоствольным карабином 12 калибра с патронником, позволяющим использовать патроны с длиной гильзы 70 мм или 76 мм. Американским копам потребовалось безотказное мощное ружье для стрельбы патронами и дробью, и их выбор остановился на «Сайге». Вслед за США к этой продукции «Ижмаша» стали также проявлять интерес полицейские Центральной Америки и Карибского бассейна.

Тут нашим «Сайгам» тоже нет равных. «Ижмаш» и другие производители выпускают для карабина «рожки» на 5 и 8, изредка на 10 патронов. Американские же фирмы изготавливают барабанные магазины на 20 (MD Arms) и даже на 30 (Alliance Armament) патронов, что позволяет создать невероятную для такого типа оружия плотность огня в полуавтоматическом режиме. Особенно стильно смотрятся барабанные магазины с прозрачной задней крышкой. «Сайга-12» может претендовать на звание одного из самых тюнингуемых карабинов мире.

2 о 1 2 С Е Н Т Я Б Р Ь C H I E F T I M E 89

н а п р а в ления

Ра з б о р к а

Т екст Дина П р уд ьк о

Эволюция чайного бизнеса. Легенды, история, реальность

Открытие полезных свойств чайного листа произошло в 2737 году до н.э. в Китае. По одной из легенд, оно приписывается легендарному Второму Императору, Шен Нуну, известному также под именем Божественный Целитель Весть о замечательном напитке со временем распространилась по миру, и все больше людей захотели насладиться им. Применение чая претерпело значительные метаморфозы: вначале он был лекарством, потом питанием, подарком, предметом обмена и, наконец, уже в XVI веке, – одним из самых популярных товаров на свете.

Чай – основа бизнес-ланчей Инновационный для своего времени маркетинговый ход предложил ресторатор Томас Твайнинг, положивший начало современным бизнес-ланчам. В 1706 году он открывает свою «Кофейню Тома», в которой посетителям подавали чай как напиток и продавали сухой чай. В 1717 году это процветавшее заведение было переименовано в «Голден лайон» (Золотой лев) и быстро завоевало популярность. Его особенностью стала приятная деловая атмосфера. Идею Томаса Твайнинга стали использовать и в других ресторанах Англии, открывая небольшие залы для переговоров, где можно было легко перекусить в спокойной, тихой обстановке. Такие английские деловые обеды (точнее, вторые завтраки – ланчи) дали начало современным бизнес-ланчам.

Механизация производства Крупный революционный прорыв в самой технологии производства чая пришелся на 1871 год. Братьям Джону и Вильяму Джексонам пришла идея использовать портативный паровой движок в процессе скручивания чайного листа. Джексоны связались с английской фирмой «Маршал Санз энд Компани, Лтд.», с которой они и создали первую машину по скручиванию чайного листа. Успех вдохновил их на то, чтобы механизировать и последующие процессы – сушку, сортировку и упаковку. Это позволило понизить цены на готовый продукт. Если в 1872 году, когда Джексоны изобретали свои машины, стоимость производства фунта чая в Индии измерялась 11 пенсами, то к 1913 году она упала до 3 пенсов! Восемь тысяч машин для скручивания чая заменили ручной труд 1,5 млн работников.

«Чайный король» Петр Боткин С екатерининской эпохи ведет начало «чайное дело» Петра Кононовича Боткина, ставшего в первой половине XIX века самым известным в России поставщиком китайского чая. Успешное развитие торгового дома «Пётр Боткин и Сыновья» было основано на двух нововведениях. Учредив контору в городке Кяхта, Боткины начали поставлять чай из Китая в Россию без посредников и в обмен на собственный текстиль. Купец возил в Кяхту сукно, а также пушнину, кожи, чтобы в обмен взять большие партии китайского товара. «Боткинские чаи», сбывавшиеся в основном на Нижегородской ярмарке, быстро стали знаменитыми. 90 C H I E F T I M E С АВ ЕГ НУ ТС ЯТ БР 2Ь о 122о 1 2

«Рыцарь чайного образа» Имя Томаса Джонстона Липтона стало легендой еще при жизни. Успешный предприниматель-миллионер, владелец 300 продовольственных магазинов, в 1890 году он начинает новое для себя дело. Он решает снизить цену на чай. В Англии на рубеже веков чай стоил дорого и был не по карману многим простым людям. Сконцентрировав производство и продажу в одних руках, Липтон сумел снизить цену чая почти втрое. Томас смог недорого купить пять плантаций чая на Цейлоне и нанял лучших блендеров – специалистов, составляющих чайные смеси. Еще одно революционное новшество Липтона: чай перестали продавать на вес и стали упаковывать в картонные пачки.

Иван-чай – на экспорт

Изобретение чайного пакетика

Вкусный, ароматный и целебный чай из кипрея узколистного, так называемый «Копорский», в свое время был одним из наивыгоднейших предметов торговли. Доходы России от экспорта копорского чая в Европу опережали доходы от продажи пеньки, золота и мехов вплоть до конца XIX века! Примечательно, что больше всего такого чая заготавливали в селении Копорье под Петербургом. Потому и стали называть этот напиток, а позже и сам иван-чай, «Копорским». С XIII века этот чай производился в больших объемах в основном для экспорта за границу. Сотни тысяч пудов копорского чая потребляли в год европейские страны, где он был известен как «русский чай». Особенно высоко ценили прекрасные свойства иван-чая английские аристократы и монархи – самые известные любители чаепития. Статья о копорском чае даже вошла в Большую Британскую энциклопедию в XVIII веке. Китайский и индийский чай появились в Европе лишь через двести лет после русского.

Первый чайный пакетик представлял собой небольшой шелковый мешочек. Его вручную сшил молодой американский торговец Том Салливан – поставщик чая в нью-йоркские рестораны. В 1904 году Салливан предложил заказчикам чай, упакованный в небольшие шелковые мешочки, сшитые вручную. И не прогадал: клиентам новинка понравилась. Шелковые мешочки можно было даже не развязывать – чай легко заваривался и в них. Позже торговцы обнаружили, что продавать чай в одноразовой упаковке очень выгодно (для этого годится даже чайная пыль), и стали обзаводиться специальными аппаратами для расфасовки чая.

Рождение легенды Ice tea, или ледяной чай, был придуман американским чаеторговцем и владельцем плантаций Ричардом Блечинденом в 1904 году. Случилось это в городе Сент-Луис, штат Миссури, на первой в американской истории Всемирной Выставке. Компания, которую возглавлял Ричард, рекламировала там собственные чайные плантации. Естественно, посетителям выставки предлагалось продегустировать готовую продукцию. Но чашки с горячим чаем с подноса никто не брал: в ту пору в Миссури стояла невероятная жара. Ричард сбегал в ближайшую мясную лавку и принес оттуда таз колотого льда. И стал щедро засыпать его в чашки с чаем. Так и родился «ледяной чай». Сегодня доля Ice tea составляет примерно 85% всего потребляемого в США чая. 2 о 122о С 12 ЕН АТ ВЯ ГУ БС РЬ Т C H I E F T I M E 91

н а п р а в ления

А в то г раф

92 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Т екст О лег Го рело в фото а р х и в Bentley

Великий автомобиль для великих людей

2 о 122о С 12 ЕН АТ ВЯ ГУ БС РЬ Т C H I E F T I M E 93

н а п р а в ления

а в то г раф

значально компания выпускала только гоночные машины, не обращая особого внимания на дизайн. Но в Англии спорт всегда был уделом и привилегией джентльменов, занятия им считались престижным и даже обязательными. Поэтому все модели Bentley несли на себе печать изысканного аристократизма. Не случайно, представляя свой первый автомобиль, Уолтер Бентли сказал: «Мы будем делать лучшие в аристократическом классе скоростные автомобили». Эта фраза является девизом компании и по сей день. А чуть позже он сформулировал миссию марки: «О причинах активного участия Bentley в гонках. Хотим ли мы славы победителей?

94 C H I E F T I M E А В Г У С Т 2 о 1 2

В начале ХХ века трое энтузиастов собрались в гараже, чтобы воплотить свою мечту о совершенном автомобиле. Это были не простые люди. Это были обеспеченные, получившие лучшее образование и аристократическое воспитание представители интеллектуальной элиты Великобритании. У них было все. Но они хотели создать в этой жизни что-то великое своими руками. Их имена – Ф. Барджес, Г. Варлей и У. Бентли. Если вы узнали в имени последнего героя название марки автомобиля, на котором ездит королева Великобритании, то вы поняли, что у них это получилось. Выгоды от всеобщего внимания, которым окружены наши победы? Нет. Для нас важен тот громадный опыт, который дают эти соревнования. Уроки, которые мы выносим из участия в гонках, имеют особое значение. Это – подлинное богатство компании». Когда-то «мощность двигателя Bentley не указывалась по причине ее достаточности». Завод в городе Крю (Великобритания), где ныне расположена штаб-квартира Bentley Motors, изначально был построен для производства авиационных двигателей Rolls-Royce Merlin, устанавливавшихся на боевые истребители Spitfire и Hurricane, а двигатель «Мерлин» до сих пор используется в авиации. И по сегодняшний день автомобили марки Bentley отличает то, что

они не нуждаются в лейблах, обозначающих модель, объем двигателя и эксклюзивную комплектацию. Потому что дешевых, как, впрочем, и старых Bentley не бывает. Высокие технологии плюс ручная сборка позволяют создавать автомобили класса люкс, отличающиеся мощностью, комфортом и надежностью. Все автомобили Bentley по-своему замечательны, но есть и уникальные образцы, выполненные по индивидуальным заказам, в рамках которых клиенты обсуждают с дизайнерами и инженерами свои идеи и пожелания – от индивидуального внутреннего интерьера до очертаний кузова. Сейчас Bentley производит всего пять моделей: флагман марки

н а п р а в ления

а в то г раф

Уроки, которые мы выносим из участия в гонках, имеют особое значение. Это – подлинное богатство компании шикарный Mulsanne, представительский седан Flying Spur и три модификации двухдверного купе Continental GT с двигателями 507, 575 и 625 л.с. Если флагман Mulsanne принято сравнивать с Rolls-Royce Phantom и Майбах, то у серии Continental W12 уже в течение 6 лет нет прямых конкурентов благодаря уникальному набору характеристик в серийном исполнении: 6-литровый двигатель, постоянный пол-

96 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

ный привод, пневмоподвеска с изменяемым клиренсом до 20 см и четырьмя уровнями жесткости, самые большие дисковые самовентилируемые тормозные диски, вес в 2,5 тонны и разгон до сотни чуть более чем за 4 секунды делает его мощным, безопасным, всесезонным комфортным автомобилем со спортивными мышцами «для нашей жизни». Надежность автомобиля обеспечивается беспрецедентным кон-

тролем качества. В этих целях на сборочной линии двигателей модели Continental каждую неделю один двигатель фактически уничтожается! Его выбирают случайным образом на конвейере и устанавливают в специальной комнате. Там двигатель работает на максимальных нагрузках без перерыва в течение всего рабочего дня. Стальные детали выхлопной системы раскаляются докрасна. От таких нагрузок любой слабый элемент не выдержит и сразу даст

н а п р а в ления

а в то г раф

Мы будем делать лучшие в аристократическом классе скоростные автомобили. Эта фраза является девизом компании и по сей день о себе знать. После испытания двигатель разбирают до болтика, и инженеры проверяют его на отсутствие дефектов. В случае обнаружения любого отклонения от нормы вся партия деталей, в которой хотя бы всего одна деталь попала под сомнение, бракуется и заменяется на другую, с тщательной проверкой контрольных параметров. Недаром девушки сравнивают Bentley с идеальным мужчиной – «он сильный, красивый, абсолютно надежный и очень богатый!», а

98 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

европейский Business Week както написал: «Автомобильной промышленности необходим золотой стандарт, и им является Bentley». Для владельцев автомобилей Bentley, а также для тех, кто планирует покупку, Bentley Motors предоставляет возможность посещения завода в городе Крю с индивидуально подготовленным туром. Гости размещаются в 5-звездочном отеле города Честер, их доставляют на завод и обратно на флагмане марки. Экскурсию проводит гид, который проработал на

заводе более 25 лет. В течение визита гости знакомятся с особенностями производства легендарных автомобилей и видят воочию процесс рождения Bentley, выполняемый потомственными английскими мастерами. Знакомство с миром Bentley – будь то экскурсия на завод или управление этим автомобилем хотя бы в течение получаса – не оставит равнодушным к этой марке никого! Великое создается для выдающихся, чтобы помочь им стать великими!

н а п р а в ления

Места

Сердце мира майя Т екст Д ина Пр удько Ф ото архив жу рнала ch ief ti me

Гватемала. Одна из драгоценностей Центральной Америки. Это страна необычайных красот, своеобразной культуры, впечатляющих археологических памятников и непроходимых джунглей, сулящих путешественникам захватывающие приключения…

е случайно за магической и таинственной Гватемалой закрепилось название – «Сердце мира майя». Именно на территории современной Гватемалы в III веке сформировалась империя Майя, расцвет которой пришелся на VII–IX века. Около половины населения страны являются прямыми потомками древних майя, оставивших знаменитые руины своих городов – главные достопримечательности Гватемалы. Древняя архитектура, величественные вулканы и высокие горные хребты привлекают сюда тысячи туристов на поиски затерянных городов. Наследие майя встречается в Гватемале повсюду. Недалеко от столицы расположены руины древних городов майя, в том числе Тикаль, с храмами-пирамидами, акрополями, дворцами, стелами. Крупнейшие строения майя и, вероятно, ценнейшая культурная жемчужина Гватемалы находятся в Национальном парке Тикаль. Возвышаясь над непроходимыми джунглями, храмы Тикаль являются одними из самых больших примеров древней архитектуры – до 80 метров в высоту на территории более 70 кв. км. Когда-то Тикаль служил домом более чем для 100 тысяч майя и их могущественных правителей!

10 0 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Центральное место в городе – большая площадь, окруженная стелами, алтарями, церемониальными помещениями, жилыми и административными зданиями. Здесь невероятное количество храмов: Храм Большого Ягуара, Храм Священника Ягуара, Храм Надписей, в котором была найдена самая длинная иероглифическая надпись. На Площади Большой Пирамиды расположилась самая большая пирамида города, являющаяся частью астрономического комплекса. Руины бывших пирамид, храмов, церемониальных площадей, бань – более 3000 объектов! – это только малая часть того, что остается еще погребенным под землей. Сейчас город признан ЮНЕСКО как культурное достояние человечества. Главным туристическим центром страны, также включенным в список Всемирного наследия ЮНЕСКО, является и древняя столица страны – Антигуа. Расположена она в широкой горной долине Панчой, зажатой между конусами вулканов Агуа, Акатенанго и Фуэго, в 45 км западнее Гватемала-Сити. Основанная в 1524 году несколько западнее своего современного местоположения, Антигуа за какой-то век стала одним из крупнейших городов испанской империи, что сравнивали с Лимой и Мехико, и служила административным центром всей Центральной Америки. Город достиг своего расцвета к середине XVIII столетия, когда бес-

прецедентный строительный бум увеличил его площадь втрое, а население выросло до пятидесяти тысяч человек. Однако в 1773 году Антигуа была разрушена сильнейшим землетрясением «Санта-Марта». Тогда оказались уничтожены практически все здания, монастыри и архитектурные сооружения. Большинство достопримечательностей сохранились до наших дней только в виде руин. Сейчас карта города напоминает тетрадный лист в клетку – именно так расположены улицы. Из-за частых землетрясений все здания одно- или двухэтажные. В архитектуре прослеживается колониальный испанский стиль. В центре города находится Главная площадь, где расположились здание Муниципалитета, Дворец Капитанов и Собор Капитанов. Лежащая вокруг Антигуа горная местность, возможно, наиболее красивая часть страны. Цепь величественных вулканов на юге и высокие горные цепи, которые доминиру-

ют над ее северными границами, обрамляют край пологих гор, озер, горных рек и живописных глубоких долин. Гватемалу нередко называют страной вулканов. Всего на территории страны их более тридцати. Многие – действующие, поэтому здесь часты землетрясения. Даже несмотря на столь явную угрозу стихии, сельская местность вокруг красива и спокойна, орошаемые чистейшими реками долины с террасами на склонах населены дружелюбными и гордыми людьми. Все реки, которые протекают по территории Гватемалы, практически несудоходны. Озер немного, но они замечательны своей красотой и чистотой – Атитлан, Аматитлан, Айярса, Исабаль, Петен Итца и Гуиха. Эти озера привлекают туристов еще и легендами, сложенными о них. Красивейшее озеро Атитлан, согласно легенде, славится своей коварностью и не допускает вмешательства человека в «свои дела». Красоту первых трех

н а п р а в ления

Места из названных озер дополняют вулканы, расположенные поблизости. Гватемале везет на удивительные игры природы: в результате подмыва почвы подземными водами в совершенно непредсказуемых местах часто образуются карстовые пещеры, что иногда ведет к образованию огромных дыр в земле. В 2007 году в столице образовалась громадная дыра, глубина которой составила приблизительно сто метров! В дыре пропали несколько домов и несколько человек. В июне же этого года природа вновь «порадовала» столицу Гватемалы еще одной гигантской воронкой глубиной до 150 метров. В этот раз в ней пропало трехэтажное строение вместе с находившимся по соседству с ним небольшим жилым домом… Впрочем, сюрпризы гватемальской природы не останавливают путешественников. Люди приезжают сюда и остаются. Или уезжают, но потом возвращаются. Здесь так много мест, которые стоит увидеть, что даже короткое путе-

Люди приезжают сюда и остаются, или уезжают, но потом возвращаются

шествие принесет массу впечатлений и сюрпризов. Пляжи и морские обитатели Гватемалы весьма разнообразны, а ее горы и долины славятся богатством фауны и флоры. В лесах встречаются ценные породы деревьев: розовое, красное дерево, кипарисы. На высоких плоскогорьях растут кактусы и агавы, на склонах гор – влажные дождевые леса, а в долинах расположены плантации какао и кукурузы. Огромная часть страны покрыта труднопроходимой дождевой сельвой, в которой селятся тапиры, ягуары и красивейшая птица кетцаль, ставшая символом Гватемалы. Совместите прекрасный климат – вечно царящую в Гватемале весну – с многочисленными горными пиками различной высоты, и вы получите биологическое разнообразие и обилие различных экосистем. Можно пропутешествовать через тропические джунгли к прохладным горным вершинам, от коралловых пляжей Атлантики до черных вулканических пляжей Тихого океана…

10 2 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Настоящая зима в деревне Мандроги СЕМЕЙНЫЕ ТУРЫ КОРПОРАТИВНЫЙ ОТДЫХ ДЕЛОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Уютные избы и гостиницы . Ресторан русской кухни Конференц-зал . Верховая езда . Русские бани Стрельбище . Пикник в лесу . Дегустация в музее водки Ремесленные мастер-классы . Охота и рыбалка

телефон +7(812)347-9404 www.mandrogi.ru

п од п ис к а

Уважаемые подписчики! Журнал Chief Time объявляет подписную акцию «Подписался сам – подпиши друга!», которая продлится до 30 октября. Подписка друга на журнал, – это возможность познакомить его с опытом лидеров бизнеса, новостями и тенденциями делового мира, а также хороший подарок и ему и Вам.

Мы снижаем цену на одновременную подписку на 2 комплекта на 30%

Подробности на сайте www.chief-time.ru или по E-mail: podpiska@chiefrus.com

подписной индекс 14544

10 4 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Н а п ра в ления

С у б ъ юн к ти в

интервь ю и фото Конста нтин Худя к о в

ДМИТРИЙ ШАГИН Художник и основатель творческой группы «Митьки» о сборе грибов, благотворительности и том, как заткнуть за пояс американский общепит

печатали книжки за свой счет, худо-бедно их продавали. Но это был совсем не коммерческий проект. Вообще, во всем мире предпринимателям, которые вкладываются в творческие и благотворительные проекты, предоставляют льготы. Я думаю, у нас тоже пора эту практику внедрять.

– Каким бизнесом вы бы занялись, если бы вдруг оставили художественное творчество? – Я бы открыл что-то наподобие «Макдональдса», только на русский лад: вместо кока-колы – вкусный домашний квас с пенкой, вместо гамбургеров – пельмени, вместо чизбургеров – свежесобранные грибы в сметане. Кстати, о грибах – недавно ходил, насобирал. Заведение это должно быть полностью бесплатным, чтобы его могли посещать люди малоимущие. Нуждающимся сегодня тяжело, им нужно помогать. – Кого бы привлекли в качестве спонсора? – С благотворительностью у нас плохо: мы вот хотели людей кормить пищей духовной, искали-искали, да не нашли. Инвесторов искусство интересует редко. А тут – пища материальная, да еще и бесплатная. Кто пойдет? Разве что Валентину Ивановну (Матвиенко – Chief Time) привлечь? Но она нынче далеко… А такто дело хорошее, да и мир, если подумать, не без добрых людей.

10 6 C H I E F T I M E С Е Н Т Я Б Р Ь 2 о 1 2

Как Пушкин писал: «Не продается вдохновение, но можно рукопись продать». Я думаю, нет ничего плохо в том, чтобы продавать хорошие картины за хорошие деньги. – Как поднять престиж честной предпринимательской деятельности?

открыл бы я свое благотворительное заведение – ко мне бы сразу пожаловали с проверками.

– Я, к примеру, всегда, чем могу, поддерживаю все честные и здоровые начинания! Правда, мне знакомые говорят, что у нас в стране малым бизнесом заниматься сложно. Прижимают, дескать, со всех сторон. Все устроено так, чтобы помешать свободному человеку. Допустим,

– Как оздоровить общество? – Для начала – перестать воровать. – У Митьков было свое издательство. Оно окупалось? – Что вы! Издательства как такового не было – мы

– Как вы считаете, есть ли точки соприкосновения между бизнесом и творчеством? – Как Пушкин писал: «Не продается вдохновение, но можно рукопись продать». Я думаю, нет ничего плохого в том, чтобы продавать хорошие картины за хорошие деньги. – Над какими проектами работаете сейчас? – Недавно в Новгороде открылась наша выставка, приуроченная ко дню основания Руси. Дело было как: нам из новгородского музея прислали автобус, мы сели и поехали. Чтобы писать картины и стихи, большие инвестиции не нужны!