BBVA Innovation Edge. Customer Experience

NOVIEMBRE 2013

Customer Experience Diseñar experiencias de cliente para añadir valor

también en este número

Temas de interés Tendencias tecnológicas

7

Los clientes protagonistas y centro del negocio Experiencia de Cliente & Banca ¡Hola omnicanal!

Omnicanalidad en servicios financieros

Responsabilidad social corporativa en el terreno de las ventas ya no más “qué gano yo con esto”

La gestión de la experiencia de cliente

(EC o CX, por sus siglas en inglés)

sustituirá al CRM

Los clientes controlan el proceso de compras

Los comerciales se convierten en gestores financieros

Incremento de los smartphones en las ventas

El marketing

(tal y como lo conocemos)

estรก muerto

Romper la cadena de ignorancia, acelerando el ritmo de crecimiento

EmpatĂ­a, la nueva ventaja comercial

La universidad de ventas

Acceso instantรกneo a soluciones

Liderazgo de ventas en tiempos inciertos ( dejar de gestionar y comenzar a liderar )

Proporcionar valor real mรกs allรก del producto y del precio

Los clientes protagonistas y centro del negocio Los cambios tecnológicos están obligando a modificar los modelos de negocio.

Nos estamos alejando de los modelos centrados en el producto y estamos pasando a otros focalizados en torno al cliente. Las compañías líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, situando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio.

Preparados para centrarse en el consumidor (customer-centricity) Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecnología e información que les permiten tomar decisiones mejores y más eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.

Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema que está provocando su adopción por parte de los clientes, y de cómo todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que florezcan en los próximos cinco años.

Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia de grandes tendencias tecnológicas, estableciendo el marco de la era post-producto. Bienvenidos a la centralidad en el consumidor.

Conducta

Información Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012 Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013 image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, marzo 2013

Social

Entrega

Acceso

Nube Contexto

Móvil

Los clientes tienen ahora el control Los clientes tienen ahora el poder en sus relaciones con los bancos. Estรกn mรกs conectados, son mรกs insistentes y buscan relaciones mรกs sรณlidas que nunca antes.

Los clientes quieren un socio en su vida diaria, no solo un producto o servicio.

Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group Customer Experience in Retail Banking, 2010

Las personas son el nuevo canal En una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos importante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas.

Este giro está cambiando el equilibrio de poder.

Tan sólo se les puede servir y dar apoyo

Conducen hacia dentro Conducen hacia afuera

Son el canal

El contenido entra a través El contenido sale hacia afuera

Fuente: Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013

La Experiencia de Cliente (EC) es un tema cada vez más prioritario Las diferencias competitivas del pasado (fortaleza de producción, poder de distribución y control de la información) se han estandarizado y ahora son fácilmente accesibles para cualquier compañía (y, realmente, para cualquier individuo emprendedor con un smartphone). Esto ha llevado a una masiva alteración y disolución digital de las fronteras industriales tradicionales.

El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado importancia en los últimos años porque hemos entrado en una nueva era: la era del cliente. A medida que nos acercamos al fin de 2013 la disciplina empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC) se está popularizando. Se considera un elemento diferenciador competitivo clave, incluso por quienes prefieren hojas de cálculo a notas adhesivas.

Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, 2013

Otros sectores se están centrando en la Experiencia de Cliente Durante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experiencia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.

Bien bajo el título de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forrester está detectando un creciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Experiencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías.

17 % 16 %

Software

15 % 24 %

Servicios profesionales Servicios financieros

9% 10 %

Servicios básicos

5%

Servicios sanitarios

6%

Servicios de telecomunicaciones

4%

Servicios empresariales

5%

Venta minorista

4% 5%

Automoción

1%

3%

Fabricantes de productos de consumo

3%

Fabricantes alimentarios

3%

5% 2%

Servicios de transporte

3% 2% 1% 2% 2%

Arte, entretenimiento y ocio Fabricantes de bebidas

2%

Fabricantes industriales

1%

Impresión comercial

1%

Educación

1% 1% 1% 1%

Medios Restaurantes, bares y servicios de restauración

1% 2% 1% 2%

Venta mayorista

2013 2012

8%

7%

8%

15 %

Incremento del Chief Customer Officer Los CCO van a desempeñar un papel vital creciente en las compañías, no sólo ayudándolas a diferenciarse basándose en experiencias excelentes, sino también adoptando nuevas arquitecturas empresariales y modelos operativos gracias a nuevas capacidades como productos y servicios conectados digitalmente, informática móvil, redes sociales y networks asociadas dinámicas.

Fuente: Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011

Los CCO exitosos conducirán a sus compañías …

...desde una mentalidad reactiva “detectay-corrige” a una... ... que reúna a empleados, socios, procesos y tecnologías en torno a objetivos de cliente... ...y utilice las capacidades emergentes para proporcionar nuevo valor.

Experiencia de Cliente & Banca En un mercado bancario saturado, el hecho de tener sucursales bien ubicadas con un servicio de alto nivel y tasas competitivas no va a ser suficiente. Los bancos deben encontrar maneras de seguir siendo relevantes en el futuro sector de los servicios financieros, adoptando la EC como elemento clave de un modelo de negocio sostenible y competitivo.

Si necesito servicios bancarios próximos ¿cuántos proveedores hay? ¡¡Hay infinidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay más de 15.000 instituciones financieras, unos 7.800 bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En un entorno metropolitano común, un depositante tiene más de 50 proveedores bancarios compitiendo para captar su dinero. Huelga decir que guardar simplemente el dinero de forma segura no es suficiente para hacerse con el negocio. Al final del día, quien quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de manera consistente será quien gane.

Sólo el 5% de los depósitos están en bancos que compiten en regiones con menos de 15 IF. 89

La competencia es intensa, con 28 bancos compitiendo en un área geográfica normal Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana ) % Depósitos

En un Área Estadística Metropolitana (MSA) típica compiten 28 bancos

El 66% de los depósitos están en bancos que compiten en regiones con más de 50 IF.

41% 82

82

18% 40

38 Fuente: Optirate | Retail Ban-

6%

king is more competitive than most believe, 2011

9%

13%

7% 24 6

13

1% 4% Instituciones Financieras < 10 11-15

16-20 21-30 31-50

51-75 76-100 > 101

Y si añadimos los bancos directos en el mix…

Los consumidores no solo tienen infinidad de bancos próximos que ofrecen servicios financieros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están captando la atención de los clientes y sus negocios.

Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012

Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas BOFA, CHASE, WELLS

24 REGIONAL BANKS

Cuota de nuevas relaciones 37%

34% 30%

41%

Cuota de nuevas relaciones

35% 29%

30%

28%

28%

Cuota de relaciones perdidas

Cuota de relaciones perdidas

COMM. BKS & CUS

4 DIRECT BANKS

Cuota de relaciones perdidas

Cuota de nuevas relaciones

Porcentaje de pérdida neta

32%

31% 28%

07% 2006

2008

2005

2007

2009

2010

2011

Porcentaje de ganancia neta

3.5%

Cuota de nuevas relaciones

2000

8.0%

Cuota de relaciones perdidas

1.0% 2012

2012

2000

2006

2008

Proj

2005

2007

2009

2010

2011

Proj

Experiencia de Cliente & ROI Pese a que hay un mayor foco sobre las iniciativas de Experiencia de Cliente por parte de bancos de todos los tamaños, nuevas investigaciones han hallado que no todos estos esfuerzos pueden estar dando como resultado un crecimiento de los ingresos… Parte del problema es la falta de asociación que hacen los bancos entre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un retorno de la inversión (ROI) tangible.

La pregunta importante sería entonces, ¿qué actividades conducen a un incremento de los ingresos?.

Analizando las actividades que están siendo implementadas en bancos con crecimiento o sin él, la investigación detectó que hay cuatro prácticas de Experiencia de Cliente que pueden estar directamente ligadas al crecimiento de los ingresos de las instituciones financieras.

Dichas prácticas que pueden estar más vinculadas al rendimiento financiero son:

Establecer un objetivo para la mejora de la Experiencia de Cliente

Actuar en base al feedback personal del cliente

Utilizar un proceso de toma de decisiones que haga hincapié en el cliente

Compartir una definición común de lo que es una Experiencia de Cliente positiva

Los dos elementos diferenciadores más importantes son que los bancos que crecen han invertido en tecnología que ayuda a cerrar el círculo con clientes que reportan un problema, señalan una necesidad o destacan a un empleado que trabaja bien. Los bancos y cooperativas de ahorro y crédito que crecen también tienen unos criterios claros que siguen a la hora de priorizar, financiar y dotar de recursos a iniciativas en línea con los clientes.

PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRECEN FRENTE A LOS QUE NO CRECEN Hay cuatro prácticas básicas de Experiencia de Cliente (EC) que diferencian a los bancos que crecen de sus competidores que no crecen.

Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013

Bancos que no crecen Bancos que crecen

71% 60%

42

puntos de diferencia

39

puntos de diferencia

29%

21%

ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE

63% 34

puntos de diferencia

TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE

27

69%

puntos de diferencia

42%

29%

IDEA COMÚN DE LO QUE ES LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

Las instituciones de servicios financieros que están creciendo más rápido son minoristas, cadenas de alimentación y compañías automovilísticas. Han adoptado la omnicanalidad de manera más agresiva que el sector bancario.

Ralph Silva

La competencia en los servicios financieros está subiendo de temperatura El espacio de los servicios financieros se está saturando. Los bancos ya no solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de medios sociales para ofrecer servicios demandados.

En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y recogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determinado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experiencia para los clientes sin restricciones, fluida e integrada. Es exactamente este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia.

Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

La amenaza de desintermediación es real Desde la perspectiva de los servicios financieros, la eliminación del intermediario (o desintermediación) es un riesgo importante en la actual oleada de transformación.

La desintermediación se produce cuando la oferta (y modelo de ingresos) del sector se vuelve obsoleta al no lograr adaptarse a proposiciones de valor potenciadas por la tecnología.

Startups Financierotecnológicas Telcos Companías tecnológicas Minoristas

Fuente: Cisco | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013

Para los bancos, la EC es una prioridad máxima Mejorar la Experiencia de Cliente fue la base de casi todas las respuestas que recibí en torno a las prioridades estratégicas para 2014. Bien se trate de la reconfiguración de sucursales, aplicaciones de banca móvil, operaciones del back office... Los líderes del sector bancario creen que una Experiencia de Cliente mejorada es la clave para el crecimiento.

Jim Marous

La amenaza de la desintermediación llega por parte de estos cuatro grandes actores

Fuente: Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2013 Strategic Planning Activities, julio 2013 Ver también: Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012

¡ Hola omnicanal ! ¿Hacia dónde debería ir? En un mundo omnicanal, realmente no importa: el cliente experimentará un recorrido consistente y sin fricciones, sea cual sea el camino que adopte seguir en compañía de dispositivo o dispositivos (cada vez más numerosos).

Saber un poco sobre los consumidores de hoy en día En la actualidad los consumidores adoptan un “camino” multidispositivo/multicanal para comprar y navegar fluidamente entre varios puntos, en función de un contexto determinado.

EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO Los consumidores actuales poseen múltiples dispositivos y los alternan de forma fluida a lo largo del día.

A menudo es el CONTEXTO el que nos lleva a elegir usar un dispositivo en un momento determinado

Nuestra

La cantidad de TIEMPO que tenemos o necesitamos

El OBJETIVO que queremos lograr

UBICACIÓN

Nuestra

ACTITUD y estado mental

USO SECUENCIAL Pasar de un dispositivo a otro en momentos diferentes para realizar una tarea

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS NAVEGANDO SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS

81% 72% 67%

63% 46%

Navegar por internet

Interacci贸n en redes sociales

Compras Buscar online informaci贸n

Gestionar las finanzas

43%

43%

Planificar un viaje

Ver un v铆deo online

SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Los Smartphones son el punto de inicio más habitual para actividades online

Inicio Inicio en enun un smartphone PC

Continúa Continúa en un en PC un smartphone

Continúa en una tableta

63% 30

66 30%

65 25%

65 29%

59 34%

47% 38

56 34%

Navegar por internet

Interactuar en Interacción redes sociales

Comprar Compras online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Ver un vídeo online

58 24%

58 27%

61% 19

60 23%%

56% 29

45 31%%

48 24%

5% 6

8 4%

4 5%

4% 6

3% 6

3 7%

8%% 10

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Las Tabletas suelen ser punto de inicio para hacer compras o planear un viaje

Inicio en una tableta

7%

4%

11%

7%

7%

15%

11%

Navegar por internet

Interactuar en redes sociales

Comprar online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Ver un vídeo online

Continúa en un smartphone

1%

2%

0%

1%

1%

1%

2%

Continúa en un PC

6%

3%

10%

6%

6%

14%

9%

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

SMARTPHONES

TABLETAS

PC / PORTÁTIL

Los PCs son a menudo el punto de inicio de actividades más complejas

Inicio en un PC

Continúa en un smartphone

Continúa en una tableta

30%

30%

25%

29%

34%

38%

34%

Navegar por internet

Interactuar en redes sociales

Comprar online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Ver un vídeo online

24%

27%

19%

23%

29%

31%

24%

6%

4%

5%

6%

6%

7%

10%

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Un nuevo camino para hacer compras El nuevo camino para hacer compras se llama consumer decision journey [recorrido de decisión del consumidor]. El marketing siempre ha buscado esos momentos, o puntos de contacto, en los que los consumidores están abiertos a las influencias.

Durante años, los puntos de contacto han sido entendidos aplicando la metáfora del ‘embudo’.

Pero el concepto del embudo no logra captar hoy en día todos los puntos de contacto y factores de compra clave resultantes de la explosión de opciones de producto y canales digitales, sumado al surgimiento de un consumidor cada vez más crítico e informado.

Se requiere un planteamiento más sofisticado para ayudar a los profesionales del marketing a navegar en este entorno, que es menos lineal y más complejo de lo que dibuja el embudo. A este planteamiento lo llamamos el consumer decision journey.

Cuando los profesionales del marketing comprenden este recorrido y dirigen sus inversiones y mensajes a los momentos de máxima influencia, tienen muchas más posibilidades de llegar a los consumidores en el lugar adecuado en el momento adecuado con el mensaje adecuado.

AHORA ANTES

Fuente: McKinsey & Co | Winning the customer decision journey, diciembre 2011

AHORA: Recorrido de decisi贸n del consumidor Evaluar Compromiso Considerar Activador de inter茅s

Activador de decisi贸n

Comprar

Recomendar

THEN

Experiencia

ANTES: El embudo de compras Conocimiento Familiaridad Consideraci贸n Compra Fidelidad

Recorrido del cliente como elemento diferenciador Los consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más eficaces que otras para conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más influencia sobre el precio que finalmente pagan por su adquisición.

Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen comienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáticos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de decisión del cliente.

Fuentes: Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013 McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012

Del punto de venta al punto de decisión: la omnicanalidad Una estrategia diferenciadora en la era omnicanal es pasar del “punto de venta” al “punto de decisión”

La omnicanalidad, un intento de definición En su sentido más simple, la omnicanalidad puede ser definida como hacer multicanal de forma correcta.

La omnicanalidad empieza por entender las necesidades y comportamientos de sus consumidores, diseñando posteriormente experiencias que encajan la marca dentro de sus hábitos naturales y vidas cotidianas. Finalmente, se eligen y optimizan tecnologías adecuadas para suministrar experiencias de un modo eficaz, gratificante y consistente para el consumidor.

Fuente: webcredible | Omni-channel Customer Experience, noviembre 2012

Omnicanalidad para servicios financieros Para las empresas de servicios financieros establecidas, el desafío de la omnicanalidad radica en encontrar la mezcla “correcta” entre banca a través de sucursales, móviles, medios sociales y vídeo tecnologías con el fin de ofrecer experiencias bancarias fluidas a los clientes de un modo razonablemente contextualizado.

La era de la banca onmicanal ya está aquí La banca omnicanal es diferente al actual planteamiento multicanal en el que los bancos animan a los clientes a usar el canal menos caro, al tiempo que ofrecen una mínima consistencia inter-canal y una experiencia de usuario inconsistente. La banca omnicanal aporta una experiencia consistente a lo largo de los canales para ofrecer a los clientes un acceso fluido a productos y servicios financieros, en dónde quieran y cuando los necesiten. En el mundo de la banca omnicanal los clientes controlan los canales que quieren utilizar.

Sucursal

La banca omnicanal no es un concepto hipotético, sino que es esencial para satisfacer el deseo de los consumidores de controlar el tiempo, el lugar, el canal y la información necesaria para desarrollar sus actividades bancarias. En los países desarrollados una rica mezcla de canales bancarios físicos (sucursales) y virtuales (web, móvil y social) ha preparado a los consumidores para la llegada de una experiencia onmicanal fluida.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Medios Sociales

Dominando los canales digitales Las herramientas digitales son una oportunidad magnífica para que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo largo de su ciclo de vida.

Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012

Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del cliente Canales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente. Aumentar el conocimiento del cliente

Venta cruzada Aumento del consumo

Fidelidad Desarrollo de intimidad con el cliente

Retención Ser el banco principal

Cajeros automáticos

Sucursales

Móviles

Medios sociales

Tabletas

Páginas web (banca online)

Fuente: Kurt Salmon study

High

Low

Elementos de la omnicanalidad para los bancos

Infraestructura radial Sucursal grande en intersecciones de gran movimiento, rodeada de pequeñas sucursales muy automatizadas

Kiosco En supermercados o estaciones de metro, con empleados para facilitar un servicio rápido

Para captura remota de depósitos, alertas relacionadas con las cuentas, alertas sobre casas en venta, etc

Con especialistas para asesoramiento y consultas

Fuente: Bain & Company

Conexión de vídeo en cajeros con horario ampliado para realizar transacciones o solucionar problemas

Cajeros automáticos inteligentes

Aplicaciones móviles

Vídeo conferencias

Vídeo-cajero

Para pagar recibos, comprar billetes de avión, sellos, tarjetas de transporte u otras transacciones con terceras partes

Mural con pantalla táctil

Para navegar y ver tutoriales sobre productos

Centro de crédito

Punto para solicitar créditos que no tiene personal físico y está conectado por vídeo a una oficina remota

Los cuatro pilares de la transformaci贸n en banca omnicanal

La nueva sucursal

M贸vil

Social

Video

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: la nueva sucursal La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanal Hablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávidos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para atención y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están abiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la personalización no se resientan. El vídeo estará en el centro de la transformación de las sucursales.

El porcentaje de clientes en EE UU que prefieren la banca online ha pasado del 36% en 2010 al 62% en 2011

El 47% de los clientes bancarios en EE UU creen que un banco no es legítimo si carece de sucursales, frente al 41% que pensaban lo mismo hace un año

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Las tecnologías digitales acelerarán la transformación de las sucursales La sucursal sigue siendo el canal preferido para productos complejos y asesoramiento 18% 2% 13% 4%

73%

1% 5% 1%

70%

5% 8%

Investigar/comparar productos/servicios Pagar por algo

28%

6%

14% 5%

59%

2% 5%

70%

3% 8% Transferir fondos entre cuentas

Sucursal

48%

Cajero/Kiosco

20%

28% 1% 3%

Teléfono

10% 9%

69%

1% 11%

App/página para móviles del banco

10% 4%

76%

3% 7%

Medios sociales (por ej. Facebook)

10% 5%

75%

3% 7%

Página web del banco Fuente: Cisco study, “Winning Strategies for Omni Channel Banking”, 2012

Comerciar con valores (vender/comprar acciones, etc)

53% 9% 7%

5% 70%

39%

3% 4% 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Lograr apoyo de un representante bancario Recibir/revisar alertas bancarias Gestionar una cuenta Pagar un recibo Solicitar un préstamo Revisar el saldo de cuentas

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: móvil La promesa de integrar la banca en la vida de los consumidores Mientras el acceso a internet con aparatos móviles continúa mejorando, la movilidad está emergiendo rápidamente como un canal bancario.

Entre las opciones preferidas de la banca móvil figuran el control de gastos en tiempo real, los pagos con móviles y el comercio basado en la ubicación.

Lo que quieren los usuarios de las instituciones financieras Me sentiría más seguro comprando productos y servicios con un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facilatada por mi banco. Entre usuarios de smartphones De acuerdo 100% 80% 60% 40%

España

Reino Unido

20% Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Alemania

0%

ı

Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision Base: 500 online respondents per country who are aged 16+ and own a smartphone, 2013

Las capacidades de los móviles más valoradas (Norteamérica) Los encuestados tienen claramente una preferencia por la banca móvil, (sin embargo) es importante destacar que no la quieren para sustituir a otros canales… y que son muy partidarios de utilizar múltiples servicios en un entorno omnicanal.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Muy de acuerdo

22

Control de gastos en tiempo real y gestión del dinero

21

Depósito de cheques remoto mediante una fotografía

%

%

El móvil funciona como mecanismo de pago sustituyendo tarjetas/ efectivo

18

%

14%

Ofertas comerciales basadas en la ubicación

14%

Pagos de persona a persona Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o una tienda para tener servicios más personalizados

10

%

Atención al cliente de mi banco usando lenguaje natural

7

%

38% Nada de lo anterior 10% 0%

10%

No lo sé 20%

30%

40%

N= 1,671

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: social El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los bancos preparados?

La banca social avanza con lentitud, ya que una abrumadora cantidad de consumidores son reacios a mezclar prácticas bancarias y actividades sociales. Una razón clave de esta reticencia es su preocupación por la privacidad y la falta de control sobre la información personal. A la hora de apostar por lo social hay un segmento que destaca sobre los demás: los clientes jóvenes aficionados a la tecnología, especialmente los de países emergentes que tienden a estar insatisfechos con su banco.

Las experiencias de cliente giran en torno a los puntos de contacto (o touchpoints), y los puntos de contacto son por definición sociales. ¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente otro canal’, sino como toda una nueva manera de hacer negocios.

Gartner predice que en 2014 negarse a comunicarse con los clientes a través de los canales sociales será tan dañino para la relación como lo es en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas telefónicas.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Lo social no es otro canal, sino toda una nueva manera de hacer negocios y es clave para la Experiencia de Cliente.

Nuestras conversaciones con proveedores de servicios y usuarios finales indican que los servicios de CRM están pasando de un enfoque en soluciones puntuales centradas en suites de aplicaciones a una Experiencia de Cliente que aúna información del cliente, análisis, flujos de trabajo, movilidad y CRM social en un acceso multicanal más rico que captura todo el recorrido del cliente.

Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: vídeo Ver es creer En banca el vídeo es un facilitador clave para generar confianza en situaciones en las que no hay humanos físicamente disponibles.

El vídeo es una función clave y un potenciador de experiencia para los kioscos de banca sin personal, para cajeros automáticos multifunción con horario extendido y para la banca virtual de siguiente generación en hogares y

oficinas. La adopción del vídeo en la vida personal o en el trabajo de los consumidores no está limitada a los jóvenes amantes de las tecnologías. El estudio de Cisco IBSG indica que la Generación X y la mayoría temprana de consumidores tecnológicos son ahora firmes creyentes en el rol del vídeo Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

El 26% asegura que una videoconferencia con un experto remoto mejoraría su experiencia en caso de que éste no estuviese disponible físicamente en la sucursal. Esto hace del vídeo una función clave y un potenciador de experiencia para los kioscos de banca sin personal, para cajeros automáticos multifunción con horario extendido y para la banca virtual de siguiente generación en hogares y oficinas.

Curiosamente, los más interesados en el vídeo como canal bancario tienden a ser los consumidores de la Generación X, que también son el grupo de la mayoría temprana en lo que se refiere a adopción tecnológica. Esto demuestra que el vídeo está listo para su adopción masiva, mucho más allá de los consumidores jóvenes y tecnológicos.

Fuente: xxx | title, April, 2013

Instantáneas Globales Un repaso a algunos ejemplos de omnicanalidad en los servicios financieros y los proveedores más importantes de soluciones tecnológicas de omnicanalidad.

Diseñar Experiencias

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES COMMONWEALTH BANK Pi es una plataforma abierta desarrollada por Commonwealth Bank para optimizar los procesos de pago de las compañías y enriquecer la experiencia de cliente.

Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES FIDOR BANK Estรก construido alrededor de la web 2.0 y los medios sociales, permitiendo a los consumidores manejar sus finanzas como si fuese una experiencia de compra social.

Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES ALIOR BANK Present贸 AliorSync, el primer banco digital de Polonia, posicion谩ndolo como un nuevo tipo de empresa de servicios financieros, disponible a cualquier hora, en cualquier lugar, enfocada a una base de clientes j贸venes e interesados en la tecnolog铆a.

Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook payments: Poland gets new digital bank, junio 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MBANK Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado desde cero basándose en cuatro principios básicos: marketing en tiempo real, gestión de finanzas personales, banca móvil y medios sociales. Efigence fue galardonado con el premio Finovate Europe Best in Show 2013 por su plataforma social y en Facebook.

Fuente: Techcrunch I mbank and the future of responsive banking, julio 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MASTERCARD Y VISA Exactamente igual que hacen los miembros de American Express, los poseedores de tarjetas Mastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentas con Foursquare para ganar descuentos en restaurantes y comercios cercanos.

Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs mastercard visa merchant specials, febrero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES CRED En el coraz贸n de Moven se encuentra CRED, una evaluaci贸n de la credibilidad que incorpora la esfera social a la puntuaci贸n financiera: no se trata de tu cr茅dito, sino de tu credibilidad.

Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES KIWIBANK La Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad a tareas específicas según los aparatos que se utilicen. En un PC la web se centra en los productos y en la banca online. En un aparato móvil, el banco da prioridad a las tareas y contenidos más relevantes para la movilidad.

Fuente: Forrester I Digital Customer Experience Trends To Watch, enero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES CITIBANK Ha implementado PolyVista, una solución en la nube, para descubrir qué funciona y qué impacta negativamente en la experiencia de cliente durante el proceso de solicitud de un préstamo.

Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Capabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BNP PARIBAS Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra que uno puede ver en un supermercado online añadiendo iconos que señalan las diversas categorías de productos financieros, aportando familiaridad al proceso de ventas.

Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochures/MapaResearchDigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES NATWEST Natwest se aproxima a la propuesta ideal facilitando el acceso directo a atenci贸n al cliente cuando los usuarios parecen estar a punto de terminar su recorrido de compra. Cuando un cliente potencial intenta salir de una aplicaci贸n, posiblemente frustrado, la p谩gina web le muestra un enlace para contactar directamente con un asesor que le ayudar谩 a completar su recorrido.

Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES TESCO Tesco lidera el camino, facilitando a los usuarios de aparatos m贸viles una serie de apps y de servicios que les permiten comprar alimentos sobre la marcha y pedir que les sean entregados m谩s tarde en su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica a los compradores d贸nde se encuentra determinado producto dentro de una de sus tiendas f铆sicas.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES AMAZON AND WALMART Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus clientes buzones temporales para recibir pedidos o paquetes. Básicamente, el comprador pide online todas las cosas que quiere y los productos se entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combinator y el motivo por el que una compañía como Swapbox puede ir a más.

Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts testing locker delivery in retail stores, marzo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES HOINTER Es una tienda de ropa totalmente automatizada basada en algoritmos y maquinaria que cubre la brecha entre las tiendas online y las físicas al maridar la gratificación instantánea de las compras digitales con los beneficios de comprar en un local.

Fuente: Psfk I How to close the gap between online and brick and mortar, mayo 2013 Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES MACY´S Como parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s está expandiendo su capacidad para cubrir los pedidos online a través de sus tiendas físicas, transformando básicamente sus cientos de grandes almacenes en centros de distribución locales.

Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into online fulfillment centers, enero 2011

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BRAUN La página web de Braun está diseñada para interrumpir la experiencia de compra, desprendiéndose del contexto cuando los compradores se mueven entre puntos de contacto. La función “Dónde comprar” dirige a los compradores a páginas web de minoristas, pero todo el contexto sobre los productos que el usuario estaba buscando se pierde en el camino.

Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touchpoint Customer Journey, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BURBERRY Burberry es un muy buen ejemplo de la coordinación online-offline: el 60% de sus clientes han comprado online y recogido después sus productos en la tienda física. La nueva boutique insignia de Burberry en Regent Street (Londres) es actualmente el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento omnicanal dentro de una tienda.

Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES BANKTRON El producto bancario online multicanal Banktron ayuda a las instituciones financieras a maximizar ahorros en costes y a crear una experiencia de usuario unificada a travĂŠs de diferentes canales y aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas core heredados.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES LODO SOFTWARE Ofrece una gama completa de servicios financieros integrados que utilizan un poderoso motor de anรกlisis predictivo para ofrecer una experiencia de cliente personalizada en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier aparato.

Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los negocios a ofrecer una experiencia de compra fluida a los consumidores.

La suite de comercio hybris es una plataforma omnicanal abierta, ampliable, con una gestión de contenido del producto vanguardista y procesos de comercio unificados. Está diseñada para que las empresas puedan tener una visión integrada de sus clientes, productos y pedidos, y para que sus clientes tengan una visión única de la empresa.

Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy, August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-tohelp-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES IDINTERACT La plataforma IDInteract Demand Exchange aprovecha análisis del Big Data para extraer señales de demanda de un mar de fuentes de datos sociales, móviles y de CRM y ofrecer información en tiempo real y contextualizada a fin de obtener una relación personalizada con el cliente.

Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demandexchange-cloud.html Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES SUNDAYSKY Permite a las organizaciones incluir de manera dinámica datos personales y detalles específicos de un cliente dentro de un vídeo relacionado con un producto o servicio, y después facilita el vídeo con explicaciones personalizadas a ese cliente concreto.

Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Transforms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013 www.gartner.com/document/2428616 www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundayskysmart-videos-boost-customer-service-productivity/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES WALKME Es un sistema online interactivo que permite a las organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus páginas web y apps. WalkMe fomenta el autoservicio del usuario final, ayudándole a completar tareas complejas y haciendo que cualquier proceso online sea intuitivo.

Fuentes: www.gartner.com/document/2428616 betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactivewebsite-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/

INSTANTÁNEAS GLOBALES

La experiencia BBVA

BBVA y la omnicanalidad Asistimos a la era del consumidor, con internet y las nuevas posibilidades que la tecnología facilita, el cliente tiene más poder que nunca (empowered consumer).

La única fuente de ventaja competitiva sostenible proviene de llevar a cabo una estrategia de obsesión por entender, deleitar, conectar y servir a los clientes.

H

oy en día, los clientes eligen interactuar con su compañía por cualquier canal, en cualquier momento y desde el lugar donde se encuentren, todo ello de una forma sencilla, conveniente y placentera: en definitiva, demandan una experiencia omnicanal.

Brindar una experiencia omnicanal es dar un paso más allá de la multicanalidad, superando la visión de canales como “silos”, los gaps de conectividad entre canales y la oferta limitada en canales digitales.

La omnicanalidad ya está vigente en determinados ámbitos del consumidor, como el efecto ROPO (Research, Online, Purchase, Offline), que describe al cliente que investiga en internet y compra en el canal físico, o en algunos modelos desarrollados en la industria de distribución, como la compra online y recogida en la tienda (in store pick up) o la compra de ofertas geolocalizadas.

¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?: Facilitando una experiencia sin fisuras (“seamless journeys”) en aquellos procesos en los que el cliente utiliza y combina varios canales.

Desarrollando una oferta completa en todos los canales (“full channel choice”), con un foco esencial en la distribución por canales digitales (internet y móvil).

Generando una consistencia en la experiencia con independencia del canal que está utilizando el cliente.

E

n banca no existe duda de que la omnicanalidad es el camino de llegada y la clave está en articular este proceso, en generar una estrategia cuyo resultado sea una experiencia omnicanal diferencial para los clientes, que aumente la satisfacción, recomendación y vinculación de los mismos.

Declinando esta estrategia con una visión centrada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA Anywhere banking” (BBVA donde estés), que es el mensaje principal de la primera campaña global de un banco en el ámbito de la omnicanalidad.

BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor forBBVA es pionero en tener una visión y una es- ma de acceder a sus productos y servicios fitrategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilares nancieros, de forma rápida, sencilla, esté dónson: de esté y según su canal de preferencia. BBVA quiere estar seguro de que sus clientes saben que tienen disponibles estos servicios y que entienden sus beneficios, dejándoles elegir de qué manera quieren conectar con nosotros.

Este el camino de transformación que se ha marcado BBVA para lograr que la omnicanalidad suceda (make it happen).

Convertirnos en auténticos medios omnicanales, aumentando las ventas y las transacciones no sujetas a sucursales

Lograr ser el banco mejor valorado en Experiencia de Cliente en cualquier lugar, área y canal Alcanzar una verdadera penetración en canales digitales en la base de clientes y lograr convertirnos en lí­deres ante la competencia

Perspectivas de innovaci贸n

El camino hacia el customer centricity (centrarse en el consumidor) tan s贸lo est谩 comenzando. Aunque vamos aprendiendo constantemente avanzamos en el camino, esto es lo que sabemos de momento sobre la experiencia de cliente, el dise帽o y las claves para sobrevivir en este nuevo mundo.

Una vieja infraestructura

Una nueva infraestructura

Un entorno mientras se realiza una tarea.

Planteamiento segregado.

Pensamiento lineal.

Contexto multidimensional.

Uso de múltiples aparatos en un entorno constante Planteamiento holístico.

Pensamiento de sistemas.

Personas (perfil de usuario)

Personas + “un día en la vida” + recorrido del usuario

Consulta contextual – un contexto

Escenarios de uso multidimensionales

Evaluación de un único canal

Análisis de experiencia intercanal (cross-channel)

Sitemaps, wireframes

Mapas de experiencia, modelos de sistemas

Diseño de navegación

Diseño de navegación + conexiones intercanal

Consistencia en el diseño

Consistencia de diseño + continuidad intercanal

Diseño eficaz de tareas

Desglose de tareas intercanal

Diseños de plataforma y resolución optimizados

Diseños de plataforma y resolución optimizados + diseños de canales y aparatos

Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013

Elementos clave a recordar: cuando para prosperar en el nuevo paradigma se diseña EC Algunos consejos para ayudarte a prosperar en este nuevo paradigma:

1.

o v e u n n u e Exist ara p o j a b a r t e marco d el n e s o i c o g e los n n o s s a n o s r e que las p s a l n o P . l a n a el nuevo c por delante

2. Considera la

experiencia de cliente una prioridad máxima

3.

un o m o c s Piensa o n i m r té n e o n : r é cliente t n e o n i s , s o l es n o i de si c c a r e t n i e d os t minos a r a p a y s e l a n a de c s e t n e i d n indepe

4. Las nuevas maneras de

pensar también necesitan de análisis y mediciones. Identifica iniciativas de EC que conduzcan a un ROI tangible y gratifca atendiendo a mediciones generadas por el cliente

Unos cuantos consejos a recordar cuando se diseña una Experiencia de Ciente:

1. Pasa de un marco de

pensamiento lineal a un planteamiento holístico, en el que no haya un entorno constante: contexto multidimensional, uso de múltiples aparatos

2.

en o r e m i r p Piensa s o l e d s ade d i s e c e n las s é u p s e d clientes, a í g o l o n c en la te a r o d a t i l i c como fa

3. Organiza

en torno al ciclo de vida del cliente

4. Optimiza el

recorrido, no el punto de contacto.

Libros & publicaciones

En profundidad Una lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe ‘Customer Experience’.

En la

red

Libros & publicaciones Accenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.

Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve Customer Engagement, 2013.

Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.

CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.

Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.

Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.

Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.

EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.

EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.

Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.

Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.

Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.

Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.

Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.

Gartner | Ed Thompson, analyst.

Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.

Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.

Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.

Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.

Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.

Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.

Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.

Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.

Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, 2012.

Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.

Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.

Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.

Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013. iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.

Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.

McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum: Multichannel Delivery, 2013.

McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.

McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.

McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.

Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.

Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.

PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.

TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.

Red AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013.

Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.

Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.

Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.

The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era. Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.

Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.

FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.

Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.

The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.

Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).

Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.

Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013. i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, March 2013.

Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.

Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.

MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.

Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.

Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013.

SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.

Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.

Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013. webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.

1 Temas de interés

también en este número

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

2 Tendencias tecnológicas En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.

3

Innovación

Destacamos en este apartado algunas las acciones en las que participa BBVA Innovation Center en materia de innovación y emprendimiento. A través de esta sección también facilitamos acceso directo a los eventos de BBVA Innovation Center.

Temas de interés

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

Plataformas de core bancario

El mercado de core bancario crecerá hasta 2017 a un ritmo del 4%

Nuevos formatos

El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera firme hasta alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:

Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding

1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño).

2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.

3. Los productos han madurado lo suficiente como para que la inquietud típica de los bancos ya no se justifique.

Cuota global de mercado, en porcentajes, de los principales proveedores de tecnología de core bancario Celent analysis N= 1,276

Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Sopra ERI Accenture 3% 3% 2% CSC 4% Other 5%

FIS 24%

Infosys 6% SAP 6% TCS 6%

Temenos 21%

Oracle 6% Misys 14%

Temas de interés

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles

Aprender sobre la banca en el Laboratorio del Allied Irish Bank, un showroom de banca digital El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:

Social Business

1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.

Pagos a través de móviles

2. La zona de Productos: un muestrario de todos los productos, servicios e innovaciones del AIB.

El cliente en el centro

3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil, con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/ servicios móviles del AIB.

Marcas y Branding

4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para interactuar con expertos, con un muro digital de aprendizaje y un área de juegos para niños.

Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de negocios hagan contactos y celebren reuniones, con ayuda de especialistas a distancia.

“Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.

Temas de interés

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles

Las 10 mejores apps de banca móvil para iOS & Android Según un reciente análisis de las apps de banca móvil de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las 10 mejores aplicaciones para cada plataforma:

Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance

Las 10 apps de banca móvil para Android másBanking valoradas: Apps Top 10 Highest Rated iOSMobile 01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas RBS Citizens – Citizens – 4,5 4.5 estrellas, stars, 93%97% favorable reviews 021. - RBS de críticas positivas 032. - AmEx – estrellas, 91%91% de críticas positivas Charter 4,4 One – 4.0 stars, favorable reviews 04 - Wells Fargo – 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas KeyBank for iPad – 4.0 83% favorable 053. - BofA – 4.2 estrellas, 88%stars, de críticas positivasreviews 064. - City TD Bank – 4,2 estrellas, críticas positivas National – 4.0 stars,88% 76%de favorable reviews 07 - Chase – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas 5. Santander – 3.5 stars, 83% favorable reviews 08 - BB&T – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas 096. - Associated Regions – 3,9 estrellas, 80%–de críticas positivas Bank – 3.5 stars 76% favorable reviews 107. -Huntington Union Bank – 3,9%, 79% de críticas positivas Bank for iPad – 3.5 stars, 75% favorable review

Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Las 10 apps de banca Rated móvil para iOS másBanking valoradas Apps Top 10 Highest Android 01 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas USAA –One – 4.6 stars, 95% favorable reviews 021. - Charter 4,0 estrellas, 91% de críticas positivas 032. - KeyBank for iPad 4,0 estrellas, 83% dereviews críticas positivas RBS Citizens – 4.5–stars, 97% favorable 04 - City National – 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas AmEx – 4.4 stars, 91% favorable 053. - Santander – 3,5 estrellas, 83% dereviews críticas positivas 064. - Associated Bank – 3,5 estrellas – 76% de críticas positivas Wells Fargo – 4.3 stars, 90% favorable reviews 07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas BofA – 4.2 3,5 stars, 88% favorable reviewspositivas 085. - US Bank – estrellas, 71% de críticas 096. - Utrecht Bank – 3,5 estrellas, 69% dereviews críticas positivas TD Bank – 4.2 stars, 88% favorable 10 - Bank of the West – 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas 7. Chase – 4.2 stars, 87% favorable review

Temas de interés

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Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

8 KPI de medios sociales a seguir y monitorizar Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto de medios sociales. A continuación una experta del sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales: 1. Número de fans y seguidores 2. Datos demográficos y de ubicación 3. Número de seguidores activos 4. Número de “Me gustas” y “Compartir” 5. Comentarios 6. Menciones 7. Retuits 8. Datos de tráfico

Temas de interés

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Plataformas de core bancario

Los consumidores son muy fieles a sus instrumentos de pago favoritos

Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business

Un estudio reciente realizado por el Banco de la Reserva Federal de Boston reveló que los consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar su método de pago principal todo el tiempo.

Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App

Tipo de pago según ingresos domésticos 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 5

9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7

55 57.7

65

71.1 82.3 85 91.7 103.5 110

Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Respecto a los pagos con móviles y monederos digitales, sin embargo, los consumidores están programados para pagar como ya lo hacen… están en cierto modo dispuestos a cambiar un poco [dentro de los tipos de pago], lo que al menos facilita a los móviles una posición en primera línea para que se metan ahí y que la gente pruebe.

Temas de interés

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Plataformas de core bancario Nuevos formatos Banca a través de móviles Social Business Pagos a través de móviles El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App Gadgetología Nueva experiencia bancaria Big Data El futuro del trabajo DIY

Cinco hábitos que llevan al éxito Estas cinco prácticas en torno al cliente permitieron a Sprint dar un giro drástico, ayudando a la compañía a pasar de cero a líder en cinco años:

Escuche Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe en función de su feedback.

Piense Tome decisiones inteligentes, basadas en hechos.

Empodere Otorgue recursos y autoridad a los empleados para que puedan servir a los clientes Cree Genere nuevo valor para los clientes y la compañía Deleite Supere las expectativas, sea extraordinario

Temas de interés

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Plataformas de core bancario

11 datos estadísticos asombrosos

Nuevos formatos

1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha crece a un promedio anual del 40%, pasando de 268 millones en 2007 a 2.100 millones en 2013.

Banca a través de móviles

2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos móviles como gente en el mundo, con más de la mitad de ellas en la región de Asia-Pacífico (3.500 millones de un total de 6.800 suscripciones).

Social Business

3. Hay más personas con acceso a teléfonos móviles que a inodoros o letrinas.

Pagos a través de móviles

4. Asimismo, hay más personas usando aparatos móviles que dueños de cepillos de dientes.

El cliente en el centro Marcas y Branding Crowd Finance Ecosistema App

5. El uso de teléfonos móviles representa en torno al 15% de todo el tráfico de internet, y no muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya es inmenso, pero sólo está arrancando.

6. Se calcula que en Corea del Sur a finales de 2013 las búsquedas a través de móviles superarán las hechas desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente.

7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado consumiendo medios digitales se invierte ahora en aparatos móviles, en detrimento del PC. 8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos fueron smartphones. Esto es una gran noticia para los investigadores que quieren sacar partido a las amplias funciones de los smartphones.

Gadgetología

9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90 minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos.

Nueva experiencia bancaria

10. Comparados con los cupones tradicionales, los cupones para móviles tienen una tasa de reembolso 10 veces mayor.

Big Data El futuro del trabajo DIY

11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles del mundo están en países en desarrollo, y se prevé que la tasa de crecimiento se va a disparar.

Temas de interés

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

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¿Pueden los grandes jugar al juego del crowd financing?

Diga “hola” al 2.0 Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas están utilizando Kickstarter y similares para lanzar nuevos productos, pagados por una base de consumidores generada antes de que lleguen a la línea de producción. (…) El atractivo no se limita a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a pensar cómo se debería de vender este producto’.

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La Unión Europea es un jugador importante en la Economía App, produciendo un 22% de las apps mundiales La Economía App en los 28 países de la UE generó en 2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado: facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.

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Fans de iPhone, no temáis, que la respuesta de Apple a Galaxy Gear llegará pronto Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.

El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar a aprender sobre portátiles y lo que quieren los consumidores sin hacerles pagar [por un aparato específico] en este momento, dice Carolina Milanesi, analista de móviles de Gartner.

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Banca que se puede ver: vídeo banca para aumentar el compromiso de los clientes.

Según un reciente informe del sector, hay cuatro razones para adoptar la vídeo banca: 1. La necesidad de rediseñar las sucursales. En respuesta a la situación de los negocios, a la caída en el tráfico físico de personas en las sucursales y el aumento del uso de los canales digitales, los bancos deben incrementar tanto la eficiencia como la efectividad del canal de sucursales.

El vídeo puede desempeñar un papel.

2. Aceptación del consumidor. Otrora principalmente una aplicación para los negocios, el uso masivo del vídeo está en auge. Su atractivo va mucho más allá de la Generación Y. 3. Compromiso de los clientes. A medida que aumenta la interacción de los consumidores en los medios digitales, los bancos deben concebir modos de atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no pueden permitirse ver los canales digitales como un simple mecanismo para transacciones low-cost.

El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel.

4. Viabilidad de soluciones. Las actuales opciones de vídeo están a años luz de las soluciones antiguas, permitiendo mejorar la eficacia a un coste mucho menor que antes.

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El experto de EMC en Big Data comparte su opinión sobre mejores prácticas en torno a proyectos y el éxito Los elementos clave: 1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”.

2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores, productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar sus interacciones con los clientes para construir una relación más estrecha, más fuerte, más rentable”.

3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios empiezan a experimentar con datos y ven los resultados positivos, más personas en la organización se involucran para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data.

Ya no habrá un único jefe de departamento tomando decisiones en torno a los datos, sino más bien personas trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.

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Plataformas de core bancario Nuevos formatos

El futuro del trabajo: evolucionar o extinguirse

Banca a través de móviles

En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que nos espera a la vuelta de la esquina al respecto:

Social Business

■■

Compañías menos comprometidas con el compromiso – Gene Zaino, MBO Partners

■■

La generación de nuestros hijos habrá tenido 10 trabajos antes de llegar a cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk

■■

Ganan quienes pueden aprender rápido, tienen una red fuerte y la mejor reputación online – R “Ray” Wang, Constellation Research

■■

El mejor talento tendrá aún más opciones en esta nueva economía –Maynard Webb, emprendedor, autor, inversor y director de empresa

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Temas de interés

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Con las impresoras 3D la complejidad sale gratis En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses.

Todo el proceso… a menudo duraba ‘dos años desde que se tenía la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”.

Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo fino de metal y un instrumento láser que literalmente construye o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos, siguiendo de manera exacta las especificaciones. Se puede probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día, y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis.

Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo, incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver cómo aprovechan este concepto para avanzar.

DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES

Plataformas de core bancario

En esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.

Nuevos formatos

Ecosistema App

Hay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)

Con base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.

Gadgetología

Banca a través de móviles

Nueva experiencia bancaria

Aquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.

Social Business

Social Business es la integración y el uso de tecnologías sociales por una organización, incluyendo medios sociales, work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo.

Pagos a través de móviles

Esta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.

El cliente en el centro

Una organización customer-centric (con el cliente en el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose en el conocimiento que tiene de los mismos.

Marcas y Branding

El marketing en el mundo moderno tiene muchos canales a su disposición para poder llegar a los consumidores: (smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene diferentes maneras de comunicar marcas, como los anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc.

Crowd Finance

El ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad.

Los gadgets están por todas partes, y parece que hay más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de computación contextual, y por lo tanto el número y funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre los gadgets.

Los bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.

Big Data

Se suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una oportunidad para gestionar casi todo. Aquí compartiremos algunos casos de captura, selección, almacenamiento, intercambio, análisis y visualización de Big Data.

El futuro del trabajo

El trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino de lo que hace. El futuro del trabajo es más flexible y colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante, especialmente los valores corporativos. El modo en que trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca atento

DIY

Do It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se refiere a la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes.

Esta tendencia comienza a ser realmente interesante a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar, etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que pensamos sobre los negocios

Tendencias tecnológicas En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán todo, con predicciones acerca lo que puede suceder en la industria financiera.

Resumen del TechCrunch Dirupt NY2013 Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien definidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora podemos ver alguna luz.

En la última edición del TechCrunch Disrupt 2013 (NY) hubo un gran debate en torno a la muerte de la Innovación (bien, se ve que yo no era el único aburrido y preocupado). La conclusión fue que la Innovación no está muerta; es más, se pueden ver algunos brotes verdes.

Pasada la fiebre de las redes sociales, las apps sin un verdadero valor, o con un plan de negocios confuso, están siendo relegadas al fondo del armario (excepto en el caso de SnapChat y Vine, que pese a ser de la oleada anterior todavía están consideradas como apps con potencial por su concepto de “tiempo real”), mientras que ganan posiciones las que ofrecen grandes soluciones a problemas.

Los inversores miran ahora muy bien dónde colocan su dinero; no sólo buscan grandes productos, sino también grandes fundadores.

¿Qué quiero decir?

A

hora, por ejemplo, uno no necesita encontrar gente nueva interesante en su entorno en tiempo real, sino que necesita organizar los contactos que ya tiene (Glider); ya no se necesita publicar los locales en donde se está, sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y creciendo!). Más ejemplos a continuación: ■■ La

productividad es un gran negocio: Definitivamente, estas apps hacen que nuestra vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Ahora puede enviar los documentos adjuntos de sus e-mails directamente a un archivador en la nube con Kloudless, organizar su correo con Mailbox o Handle, y las reuniones con Retrace.

el modo en que se crean los productos digitales, aunque algunos ponentes (como Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un poco escépticos y aseguran que el problema (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar no está del todo claro, y se pregunta si esta idea es la mejor manera de lograrlo. Esperemos y veamos.

■■ El hardware fue coprotagonista del evento.

Se presentaron algunas soluciones interesantes, como KISI, una plataforma de gestión del acceso al hogar sin necesidad de llaves, o KeenHome, que controla los respiraderos del sistema central de aire acondicionado o de calefacción desde un smartphone y dirige el aire de manera óptima hacia donde se necesita.

■■ Online para offline:

Esta es todavía una tendencia importante, tanto para apps como aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó al lanzamiento de apps como EatWith, para comer comida casera en casa de alguien y permitir a la gente convertir sus hogares en destinos gastronómicos temporales para visitantes curiosos que quieren experimentar algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semilla de Bidzy, una plataforma profesionalizada para tareas y servicios de último minuto.

■■ Bitcoin:

todavía muy joven. Según Square, Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para saber qué supone realmente para la economía. Bitcoin podría cambiar el panorama y

Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel

Ver video

Dos menciones especiales: RAMBLER, el ganador del concurso Hackathon: una app que permite a los usuarios ver sus transacciones con tarjetas de crédito y débito en un mapa (puede sonarle familiar a todos aquellos que pelearon por incluir esta función en el nuevo bbva.es) ENIGMA, el ganador del Startup Battlefield: un servicio online que permite a los usuarios bucear entre la inmensa cantidad de datos públicos disponibles (pero difíciles de obtener).

El servicio extrae sus datos de entre más de 100.000 fuentes, pero el proceso de examinar toda esta información es asombrosamente fácil. Si se busca rápidamente el nombre de una persona, la compañía produce varias tablas de información, con una gestión de datos que está cuidadosamente pensada.

El impulso de las tarjetas Viendo que estamos ahora en la era post-PC, hay una tendencia que está empezando a coger impulso: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la mejor referencia de diseño para los aparatos móviles. Estamos viendo constantemente una re-arquitectura de la web… hacia experiencias totalmente personalizadas construidas sobre la suma de muchas piezas individuales de contenido”.

■■Intereses individuales, preferencias y comportamiento ■■ Ubicación y contexto medioambiental ■■ Intereses, preferencias y comportamiento de los amigos ■■ El ecosistema de la publicidad personalizada

CUALQUIER CLIENTE EXISTENTE O POTENCIAL

NOTICIAS

SERVICIOS DE TERCEROS + DATA

Amigos

NOTICIAS LOCALES

Facebook

Intereses

NOTICIAS BASADAS EN TUS INTERESES

Twitter

Intereses de los amigos Ubicación Demografía ...

NOTICIAS QUE HAN LEÍDO TUS AMIGOS NOTICIAS QUE HAN LEÍDO PERSONAS COMO TÚ NOTICIAS INTERNACIONALES

Fuentes: insideintercom.io/

Google

why-cards-are-thefuture-of-the-web/

Tarjetas de fidelización

ben-evans.com/benedictevans/2013/6/18/

Agregadores ...

canvases

M

uchas compañías líderes están pasándose a las tarjetas… Google Now. Twitter.

Pinterest...

Además, muchas otras compañías líderes en tecnología se están pasando a las tarjetas: Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo describe Inside Intercom, “si el medio predominante de nuestros tiempos está destinado a ser una pantalla portátil (véase teléfonos y tabletas), entonces el patrón de diseño predominante está visto que serán las tarjetas. Las señales ya están ahí…”

FORMATO DE CONTENIDO QUE ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLE Las tarjetas, como formato de contenido, se remontan al siglo IX en la China Imperial, y desde entonces las hemos venido usando. Hoy en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emitidas por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas personales, etc. Etc.

Además, las tarjetas pueden presentar el contenido en un formato muy flexible. “Se les puede dar la vuelta para revelar más; doblar para resumir y expandir para más detalles; apilar para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y extender para ojear más de una… Las tarjetas son perfectas para los aparatos móviles y diferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar horizontalmente, añadiendo una columna si la tableta se gira 90 grados. Pueden ser de altura fija o variable”.

Será interesante ver cómo se desarrolla en el futuro este nuevo formato de contenido. “Las tarjetas van a ser la próxima gran novedad en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver cómo esta tendencia va a afectar al modo en que manejamos y consumimos contenido con los dispositivos post-PC.

ORDENADOR DE SOBREMESA TABLETA HORIZONTAL TABLETA VERTICAL MÓVIL

TARJETA RESUMEN

TARJETA NORMAL

TARJETA EXPANDIDA

Open Talent 2013

Los proyectos que han triunfado en BBVA Open Talent Los proyectos que han participado en la start-up

Open Talent se ha convertido en una iniciati-

competition nacen de la ilusión de personas que

va internacional con la que BBVA potencia el

creen que pueden aportar su grano de arena a

emprendimiento innovador y establece una

la sociedad con la creación de un proyecto pro-

conexión real con start-ups que tienen poten-

pio. Son iniciativas innovadoras y de base tec-

cial para liderar los cambios en el sector tec-

nológica puestas en marcha por start-ups con

nológico y en el bancario, así como con todos

menos de dos años de vida y para las cuales los

los agentes del ecosistema emprendedor.

100.000 euros de premio y las oportunidades que abre una competición como BBVA Open

Esta edición de la start-up competition ha sido la

Talent pueden marcar la diferencia.

más internacional de todas y hemos conseguido un récord de participación. Hemos recibido

Todas estas iniciativas tienen en común el em-

un total de 916 proyectos, de 24 países de todo

peño por aportar, el empuje por hacer las co-

el mundo, que proceden sobre todo de Colom-

sas diferentes gracias a la innovación y la ilu-

bia, España, Argentina, México y Perú. Además, a

sión por crear algo desde la nada.

través de la web y de las redes sociales del Centro de Innovación estos proyectos han recibido más de 70.881 votos.

IM35

El Innovador del Año y la Innovadora Social, en EmTech España Bernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los 10 españoles ganadores de los Premios Innovadores Menores de 35 años, organizados por el MIT en colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.

IM35

En la tercera edición de la conferencia EmTech

dos por su avance disruptivo en el tratamien-

España celebrada el 5 y 6 de noviembre se

to de enfermedades y la manera de llevarlo al

analizó el impacto económico de la innova-

mercado.

ción y el emprendimiento tecnológico. Además, fue el escenario donde los ganadores

“Sus ideas innovadoras y la iniciativa para po-

del premio Innovadores menores de 35 años

nerlas en marcha y llevarlas al mercado con

presentaron los proyectos por los que habían

éxito” han sido claves en su victoria, según Pe-

sido galardonados. Con estos premios, el MIT,

dro Moneo, director de la edición en español

con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes

de MIT Technology Review.

que están dando una solución a problemas reales a través de la tecnología.

Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen Márquez, elegida como Innovadora Social

Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova-

del Año, al proponer un nuevo enfoque en

dor del Año entre los 10 españoles selecciona-

la educación infantil.

IM35 Los premios Innovadores menores de 35, or-

“Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-

ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas-

nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfren-

sachusetts (MIT), a través de su publicación MIT

tarse a los grandes problemas que preocupan a

Technology Review, que desde su primera edi-

nivel global y aportar soluciones reales, que tie-

ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA.

nen un verdadero impacto en la sociedad”, pun-

Estos premios tienen un gran prestigio a nivel

tualizó Moneo.

internacional y supone un fuerte impulso para los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos de innovación.

“Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de la capacidad de innovar y emprender que hay

Innovadores menores de 35 en Latinoamérica

competitividad en un momento de plena mu-

Argentina y Uruguay – 20 noviembre Perú – 30 noviembre Chile - Diciembre Los 10 ganadores presentan sus proyectos

tación tecnológica, económica, social y ambien-

en la ceremonia de entrega de los premios

tal”, ha destacado Nájera.

Innovadores menores de 35.

en el país”, señaló Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA. “Invertir en investigación e innovación es fundamental para promover la

INNOVA CHALLENGE Big Data

BBVA invita a los desarrolladores a crear apps con sus datos de pago de tarjeta en Innova Challenge Apps para instituciones públicas, para particulares y visualización de datos. Estas son las tres categorías de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un concurso para el que BBVA abre por primera vez sus datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias.

Los premios a las mejores de apps serán de hasta 15.000 en las diferentes categorías del concurso.

INNOVA CHALLENGE Big Data

Innovación abierta y colaborativa. Esta es la

El 24 de septiembre se abrió el plazo de ins-

base sobre la que BBVA quiere construir una

cripción, que finalizará el 3 de diciembre, para

comunidad de desarrolladores en torno a

presentar trabajos a este reto internacional que

su plataforma de datos y, para ello, va a dejar

va a repartir 90.000 euros en premios (15.000

que terceros construyan nuevos contenidos y

para el ganador, 10.000 para el segundo y

servicios a partir de los datos extraídos de las

5.000 para el tercero en cada una de las tres

transacciones realizadas con tarjetas bancarias.

categorías).

Con motivo del concurso Innova Challenge

Los desarrolladores podrán acceder a esta API

Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el

para obtener datos, anónimos y agregados, de

primer banco de España en abrir una API para

los movimientos con tarjetas en las ciudades

que los desarrolladores creen desde aplica-

de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el

ciones para instituciones públicas o particulares

máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha

hasta nuevas visualizaciones de contenidos.

organizado una serie de talleres gratuitos en los que se podrá aprender a trabajar con datos abiertos como los de esta plataforma.

Puedes consultar las bases legales de este reto para conocer todos los detalles sobre cómo participar en Innova Challenge Big Data.

GANADOR 2013

Innovation Edge, mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation

El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation.

Desde aquí queremos dar las gracias a todos los lectores y colaboradores que han hecho posible esta revista.

Elena Alfaro Maria Pilar Álvarez Alfonso Bey Reyes Bolumar Marco Bressan Raquel Calvillo Vanesa Casadas Luz Fernández Antonio García Luz Martín Manolo Moure Carlos Pérez Pablo Pérez Alicia Sánchez Javier Sebastián Elena Solera Marcelo Soria Gustavo Vinacua Ignacio Villoch “Phil” Sang Yim

Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del Grupo BBVA. HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:

Alfonso Bey Reyes Bolumar Vanesa Casadas Luz Fernandez Antonio Garcia Israel Hernanz Marta Javaloys Luz Martin Manolo Moure Multichannel Strategy Team Carlos Perez Javier Sebastian Elena Solera Ignacio Villoch Gustavo Vinacua “Phil” Sang G. Yim

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