CONCURRENCIA EN EL PENSAMIENTO URBANO Kepa Korta VIII Edición del Programa Especialización en Planificación Estratégica Urbana 2012-2013 Caracas, del 23 al 27 de julio de 2012
Con la colaboración de: julio
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Indice 1.- Que es la concurrencia en el pensamiento urbano de la ciudades 2.- Ambitos de concurrencia en el PEU 3.- La gesti贸n de la concurrencia en el PEU 4.- La gesti贸n relacional
#PensarCiudad
1.- Que es la concurrencia en el pensamiento urbano de la ciudades
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Plan estratégico es HOY sinónimo de “proceso permanente de pensamiento, diálogo y propuesta, protagonizado por actores públicos y privados que determinan y hacen la ciudad”
Concurrencia, una nueva forma de gestionar en la planificación de la ciudad actual, más parecida a los modelos de gobernanza y a los aspectos relacionales que a modelos organizativos jerarquizados y mas rígidos.
Diccionario R.A.E.: Coincidencia. Concurso simultáneo de varias circunstancias
2.- Ambitos de concurrencia en el PEU
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A.- Intersectorial
B.- Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones
C.- Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.).
D.- PĂşblico-Privada
A.- Intersectorial Afecta a ámbitos relacionados directamente con la gestión de la ciudad y comúnmente son responsabilidad directa de la administración local, aunque existen diferencias en función de las competencias asignadas a los gobiernos locales en los diversos países. A menudo están relacionados con el despliegue del PEU y forman parte del análisis de las condiciones básicas de la ciudad. Por ejemplo, el PEU se asienta en un territorio con unas condiciones morfológicas concretas, lo que condiciona el diagnóstico base de la posterior planificación estratégica, pero también la transformación/gestión de este esta condicionado por las determinaciones del PEU
A.- Intersectorial. Ámbitos
Urbanismo
Movilidad
Medio Ambiente
Servicios sociales
Seguridad
Agua y saneamiento
Empleo
Energía
Sanidad Educación Cultura
B.- Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones La concurrencia afecta, habitualmente, a aspectos relacionados con la colaboración entre municipios cercanos (en ámbitos como el desarrollo local, redes de saneamiento y agua corriente, gestión de residuos urbanos, etc.) y a entornos metropolitanos (grandes proyectos, infraestructuras del transporte, grandes instalaciones, etc.). En estos ámbitos la colaboración/cooperación inteligente se convierte en un elemento esencial y abre nuevas oportunidades con cambios significativos de escala.
A estos aspectos más sectoriales se une la necesidad de construir una visión común a partir de las visiones locales. Lo cercano es crucial, y, a menudo, parte de objetivos similares (una infraestructura cultural de gran dimensión, un aeropuerto, el paso de una carretera de alta capacidad, etc.) . El cambio de dimensión se produce cuando varios municipios construyen una identidad común que les permite “ubicarse” con sus propios proyectos en un objetivo más ambicioso.
C.- Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) La concurrencia se produce, habitualmente, entre diferentes entidades administrativas. La dificultad de trabajar la concurrencia intra-organizaciones locales es muy habitual, pero la interinstitucional es crucial. Por ejemplo en el caso de Bilbao (Pais Vasco-España) sus gestores manifestaban que la mayor dificultad en la gestión de la estrategia de la ciudad no residía tanto en la colaboración público/privada sino en la público/pública.
La colaboración inteligente se ve habitualmente limitada por intereses espureos (protagonismos, intereses electorales, etc.). La gestión de la concurrencia es, en este caso más dificultosa.
En cualquier caso, nos encontramos ante situaciones similares ¿Cómo convencer a dirigentes de otras instituciones de la necesidad de avanzar en una línea marcada por la estrategia de ciudad?.
D.- Público-Privada
La concurrencia público-privada es uno de los exponentes del PEU. La canalización de la “coincidencia” es uno de los elementos de la gestión dinámica de la planificación estratégica, y responde más claramente a las nuevas formas de gestionar la estrategia de la ciudad. Los aspectos relacionales, las redes informales, son un elemento clave en la identificación y gestación de proyectos alineados con la estrategia definida.
3.- La gesti贸n de la concurrencia en el PEU
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Criterios Generales La gestión de la concurrencia es un elemento esencial de la planificación estratégica. El itinerario de la Estrategia a la Acción se forja, muchas veces, en esta gestión de la concurrencia. La estrategia va cayendo como una lluvia fina que lo contamina todo y que va forjando una visión común, un pensamiento estratégico común, que permite que todos los agentes estén alineados con los objetivos compartidos. Este proceso tiene mas que ver con una potente actividad relacional que con un despliegue planificador rígido. La experiencia histórica de la planificación estratégica nos enseña que los modelos de éxito tienen que ver con la construcción de ese pensamiento estratégico común, esencialmente dinámico.
A.- Intersectorial Son numerosos los ejemplos de la concurrencia en los ámbitos que se señalaban. La participación de los responsables de las áreas afectadas en el proceso de elaboración del proceso de la PEU; el acompañamiento en el despliegue planificador por parte de la OPEU; el alineamiento con la estrategia de la ciudad que permite una coherencia en el desarrollo de los ámbitos que “necesita” la ciudad; … Sólo con una integración efectiva de quienes están llamados a desarrollar la estrategia de la ciudad es posible que la PEU alcance sus objetivos. A menudo existen importantes barreras derivadas de la competencia interdepartamental y la no aceptación de soluciones desde la jerarquía, sino desde el convencimiento.
B.- Comunidades urbanas. Entornos metropolitanos. Microregiones El funcionamiento de la concurrencia entre entidades locales es claramente horizontal. Es un ámbito de gestión muy relacionado con la gobernanza. Los agentes se encuentran a un mismo nivel institucional por lo que los modelos de gestión tienen que ver más con los espacios relacionales entre las autoridades y técnicos de las diferentes entidades locales. La experiencia determina que los casos de éxito se producen cuando existe una “sintonía” y “respeto” entre las autoridades locales que permita superar las tendencias competitivas.
La relación interlocal en entornos territoriales cercanos se basa, habitualmente, más en la competencia que en la colaboración. Las tensiones derivadas de la lucha por protagonismos, ubicación de instalaciones, etc. se hacen más crudas en entornos cercanos. Superar la competencia para centrase más en la colaboración y la cooperación inteligente tiene más que ver con potenciadores de esa relación inter-autoridades que con estructuras creadas desde arriba (véase por ejemplo las iniciativas de comarcalización en Galicia-España, propiciadas por Precedo).
C.- Interadministrativa. Entre diferentes entidades (locales, regionales, estatales, etc.) La concurrencia entre diferentes entidades tiene unas características singulares. Los posicionamientos políticos son más nítidos en las estructuras supralocales, que están menos “pegadas” al terreno, a las necesidades ciudadanas que en las entidades locales se viven a “flor de piel”. Ello conlleva la necesidad de gestionar la concurrencia de una manera distinta. La integración de las instituciones provinciales, regionales o estatales en la estrategia de la ciudad es, habitualmente, difícil desde los órganos de participación de los procesos de planificación estratégica.
Se requiere una estrategia de “palacio” tratando de influir en las decisiones de otras instituciones. Habitualmente tiene que ver con todo un mundo relacional con el poder institucional que permite atraer proyectos que se alinean con la estrategia de la ciudad.
Requiere, habitualmente también, contactos entre la máxima autoridad local y quienes ostentan el poder de esas instituciones para trasladarles el modelo de ciudad adoptado y describir la necesidad de las infraestructuras/proyectos solicitados
Finalmente, sin olvidar las relaciones de poder (económico y político) entre las autoridades locales y las de otras instituciones, existe un importante aspecto emocional en la gestión de los apoyos a las estrategias locales por parte de los dirigentes de otras instituciones (mucho más importantes de lo que parece. Aspectos como contar con dirigentes institucionales relacionados emocionalmente con la ciudad son mucho más determinantes, en numerosas ocasiones, que sesudos informes aparentemente objetivos que planteen opciones de ubicación de un proyecto, por ejemplo, distintas a las solicitadas).
D.- Público-Privada La concurrencia público-privada tiene unos componentes distintos. No está tan mediatizada por los intereses electorales/políticos por lo que la relación, a pesar de lo que pudiera parecer, es más fluida que entre las propias instituciones.
La iniciativa privada, entendiendo esta como aquella que proviene de los diversos sectores de la sociedad local, no sólo en el aspecto económico, es un elemento fundamental en la estrategia de la ciudad. La planificación estratégica pretende la construcción de un pensamiento común en cuanto a la orientación del futuro de la ciudad entre la totalidad de los agentes, y lo hace a través de un proceso
El proceso permite la creación de una visión estratégica común y un alineamiento estratégico de los sectores público y privado. Ello posibilita la generación de proyectos orientados por parte de los sectores privados y de la toma de decisiones públicas en un sentido “facilitador” de los nuevos proyectos.
4.- La gesti贸n relacional
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Una clave en este cambio de modelo tiene que ver con como se plantea la gestión relacional puesto que es una herramienta esencial para la planificación concurrente. Los modelos tradicionales, jerarquizados, rígidos, de planificación vertical no funcionan por lo que debemos acudir a fórmulas más dinámicas, más horizontales, y en estas, las herramientas son claramente diferentes.
¿De qué tipo de herramientas estamos hablando? Las que permiten la cooperación y colaboración entre los agentes sobre la base de un modelo común.
¿Cómo se genera un entorno de este tipo? Fomentando valores que permitan la generación de una mayor confianza. En este sentido, los estudios sobre la capacidad de creación de capital social son muy interesantes ya que señalan que la confianza es un elemento clave y se construye sobre la base de la lealtad y honradez. Hay numerosos ejemplos de ello
COSTE DE TRANSFERENCIA-CONFIANZA Estudio sobre Capital Social Fundaci贸n BBVA (2006)
El coste de transferencia, es decir de la capacidad para ponerse de acuerdo para generar nuevos proyectos es diametralmente opuesto en unas ciudades/sociedades o en otras.
La barrera de la desconfianza ralentiza la creaciĂłn de proyectos e impide, o por lo menos retrasa, el alineamiento bajo un pensamiento estratĂŠgico comĂşn.
Por eso los Valores se convierten en elemento esencial para obtener mayores de posibilidades de remar todos juntos en la misma dirección.
Cuando analizamos las redes sociales o el funcionamiento de la innovación abierta estamos incorporando claves similares, en la línea de lo que consideramos como “pensamiento colaborativo”.
Conclusión El plan estratégico no es un contenedor técnico de dictámenes o normas. Planificar el desarrollo local nos vincula también a la gestión de ese mismo proceso. De tal forma que la planificación y gestión territorial se conciben de forma integrada en el marco de las relaciones comunidad-territorio-gobierno local, dando lugar a un conjunto de procesos político-técnicos complejos que permiten la concreción de políticas y programas concertados y su ejecución a través de proyectos. En la práctica, los planes estratégicos han sido un instrumento para que los gobiernos locales desarrollen un nuevo tipo de gestión pública, definido como gestión relacional.
GOBERNANZA CON LIDERAZGO INSTITUCIONAL
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Indice 1.- Que es la Gobernanza 2.- El ejercicio de la Gobernanza 3.- Herramientas para la gobernanza
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1.- Que es la gobernanza
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Libro Blanco sobre la Gobernanza (Unión Europea 2001): descentralización, participación de la ciudadanía y colaboración con la sociedad civil (apertura, participación, responsabilidad, eficacia y coherencia). Nuevo arte de gobernar la democracia. “la eficacia y legitimidad de los gobiernos democráticos se fundamenta, cada vez más, en la calidad de la interacción entre estos y las organizaciones económicas y sociales, así como en la adecuada gestión de las relaciones entre los distintos niveles de gobierno” (J.Prats 2001)
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“Gobernanza significa una forma de gobernar más cooperativa, donde las instituciones, estatales y no estatales , los actores públicos y privados, participan y a menudo cooperan en la formulación y la aplicación de las políticas públicas (Mayntz 2001) “La Gobernanza presupone que el buen gobierno no puede estar sólo garantizado por los actores públicos, sino por el funcionamiento eficaz de redes más o menos institucionalizadas de actores estratégicos que disponen de su propia autonomía y de su agenda estratégica (ligov, 2002) @Cideu
“Es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio en tre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía”
Diccionario de la Real Academia Española de la lengua.
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“La gobernanza no apuesta por una optimización “técnica” del sistema de gestión, sino por formas de gobierno en red como verdadera alternativa a la jerarquía tradicional. Los problemas sociales no se arreglan mediante una eficiente Administración, sino cooperando con los sectores sociales afectados. Los nuevos objetivos del gobierno, además de la eficiencia, son el fortalecimiento de la cohesión social y política, la participación, la cooperación y el compromiso.“ (Innerarity, “El nuevo espacio público”)
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El papel de la complejidad y la necesidad de una visiĂłn menos jerarquizada y mĂĄs horizontal, en la lĂnea del funcionamiento en red, es inevitable. No se pueden gestionar la sociedad actual integrada por sistemas urbanos complejos con herramientas del siglo xx.
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Características fundamentales (Josep M.Pascual y Xabier Godas 2011): 1.Construcción compartida del interés general. VISION 2.Vertebración colaborativa de las relaciones entre diferentes actores. COLABORACION/COOPERACION INTELIGENTE 3.Revalorización de la política. LIDERAZGO A TRAVÉS DE LA GOBERNANZA
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2.- El ejercicio de la gobernanza
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La gesti贸n relacional que canaliza la gobernanza y el capital social, instrumento y resultado, son los elementos sustanciales del ejercicio de la gobernanza.
Densidad en Diversidad. Las tendencias relacionadas con las capacidades de innovaci贸n en las diversas actividades y en las ciudades se帽alan la importancia de la densidad de interacciones entre los agentes y su diversidad como elemento sustancial. #PensarCiudad
La gestión relacional se canaliza a través de la interacción con agentes con una gran capacidad de influencia o de transformación: Las relaciones interinstitucionales: multinivel, horizontales, con otras instituciones similares, etc. Las relaciones con grandes instituciones: universidades, Centros de Investigación y Cámaras de Comercio, etc. Las relaciones con sectores económicos de carácter privado: asociaciones de empresas, sectores financieros, etc.
Las relaciones con agentes sociales y profesionales : sindicatos, escuelas, asociaciones, etc. @Cideu
La gestión relacional destinada a articular un entramado social y fortalecer el capital social del territorio, herramienta esencial para lograr un territorio cohesionado y proactivo: Las relaciones con las entidades sociales que tienen un importante papel de organización de la sociedad civil. Una tarea de mediación para lograr un espacio de interrelación entre entidades sociales.
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Las relaciones directas con la ciudadanía no organizada. Sin perjuicio de la representatividad derivada de los resultados electorales y de los liderazgos políticos, y teniendo en cuenta la cada vez mayor capacitación de la ciudadanía, la creación de instrumentos de participación efectiva a través, especialmente, de los nuevos medios tecnológicos, abre una vía muy interesante para una participación efectiva de la ciudadanía en términos similares a las organizaciones a través de la red (como, por ejemplo, el ciberactivismo como el propiciado por avaaz.org)
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3.- Herramientas para la gobernanza
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JMPascual (2011) señala varias técnicas para facilitar el ejercicio de la gobernanza, basadas, fundamentalmente, en la gestión relacional.
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Los planes estratĂŠgicos territoriales
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La negociaci贸n relacional de los conflictos p煤blicos. La mejora de la relaci贸n para la generaci贸n de la confianza entre los agentes. La desconfianza es la base muchos de los conflictos interinstitucionales Objetivo: COOPERACION
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T茅cnicas de mediaci贸n. PAPEL MEDIADOR DE LA ADMINISTRACION ANTE CONFLICTOS SOCIALES
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Técnicas de participación ciudadana y soporte social a las políticas públicas PARTICIPACION COMO ESTRATEGIA
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Métodos y Técnicas de gestión de proyectos en red DINAMICA DE RED MATRICES DE ACTORES CLAVE
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Gestión de la cultura emprendedora y cívica de la ciudadanía. La gestión de la emoción CAPITAL SOCIAL Todos pertenecemos a algún lugar. No creo que se pueda decir tranquilamente aquello de que soy ciudadano del mundo. Soy ciudadano del mundo y de San Sebastian” Eduardo Chillida
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Coaching estratĂŠgico para el liderazgo habilitador NUEVAS HABILIDADES DEL POLITICO PARA LA GOBERNANZA
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Las t茅cnicas de construcci贸n de consensos
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La direcci贸n sist茅mica por objetivos COMUNES A UN CONJUNTO DE ACTORES QUE FORMAN PARTE DE UN SISTEMA SOCIAL
MAPAS RELACIONALES
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El enfoque comprensivo en ciencias sociales. Situarse en el Otro
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MUCHAS GRACIAS
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