PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO GENOVA
T E S I S Para optar el Grado de: MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Y FINANZAS INTERNACIONALES
AUTOR: Br. VICTOR HUGO SANCHEZ MIRANDA
Asesor: Mg. JAIME BETALLELUZ
LIMA, 2015
Índice Pág.
1.1.
Dedicatoria
ii
1.2.
Agradecimiento
iii
1.3.
Presentación
iv
1.4.
Índice
v
1.5.
Índice de tablas
vii
1.6.
Índice de figuras
x
1.7.
Resumen
xii
1.8.
Abstract
xiii
1.9.
Introducción al Proceso Estratégico
xiv
Capítulo I 1.1.
1.2
1.3
Generalidades
18
1.1.1
El ambiente o problemática
18
1.1.2
Los objetivos generales y los objetivos específicos
20
1.1.3
La justificación
22
1.1.4
Método
22
La empresa
25
1.2.1
Antecedentes de la empresa
25
1.2.2
Descripción del negocio
26
1.2.3
Ciclo de vida del producto
28
1.2.4
Estructura organizacional actual y propuesta de la empresa
28
Alineación y Formulación de la Visión, Misión y Valores de la empresa
30
1.3.1
Visión actual – Visión propuesta
30
1.3.2
Misión actual – Misión propuesta
31
1.3.3
Valores actuales – Valores propuestos – Código de Ética
32
Capítulo II 2.1
2.2
Análisis Externo
34
2.1.1
Tendencias de las Variables del Entorno
34
2.1.2
Impacto en Clientes / Proveedores
38
2.1.3
Efecto en la Empresa
38
2.1.4
Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
39
2.1.5
Análisis de los Stakeholders
41
Análisis de la Industria
43
2.2.1
Descripción del Mercado e Industria
43
2.2.2
Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria
46
2.2.3
Matriz de Atractividad de cada una de las Fuerzas
48
2.2.4
Análisis del grado de atractividad de la industria
49
2.2.5
Matriz de Perfil Competitivo MPC
49
2.2.6 2.3
Benchmarking y comparación con los líderes de la Industria Matriz de Perfil Referencial MPR
51
Análisis Interno
52
2.3.1
52
2.3.2
2.3.3 2.3.4 2.3.5
Formulación de Encuestas Descripción de las actividades de la Cadena de Valor de la empresa Indicadores de cada una de las actividades de la Cadena de Valor Competencia de la empresa Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa
56
58 58 59
2.3.6
Matriz de Evolución de los Factores Internos EFI
60
2.3.7
Matriz de Intereses Organizacionales MOI
63
2.3.8
Análisis de los Stakeholders
64
Capítulo III 3.1.1 Planteamiento de los Objetivos Estratégicos
66
3.1.2. Matriz de Jerarquía de Objetivos
68
3.1.3. Diseño y Formulación de Estrategia
69
3.4
3.1.3.1. Modelo Océano Azul
69
3.1.3.2. Matrices de Formulación de Estrategias
70
3.1.3.2.1. Matriz FODA
71
3.1.3.2.2. Matriz PEYEA vi
73
3.1.3.2.3. Matriz Boston Consulting Group
74
3.1.3.2.4. Matriz Interna - Externa
76
3.1.3.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
77
Selección de la Estratégica
79
3.4.1
Método Factores Estratégicos Claves
79
3.4.1.1
Criterios de selección
79
3.4.1.2
Matriz de selección
80
3.4.2
Métodos de Escenarios
81
3.4.2.1
Descripción de Escenarios
81
3.4.2.2
Comparación de Estrategias con Escenarios
81
3.4.3
Matriz de Planeamiento Estratégica Cuantitativa MPEC
83
3.4.4
Descripción de Estrategias Seleccionadas
84
3.4.5
Descripción de Estrategias Contingentes
88
Capítulo IV 4.1
Implantación de la Estrategia mediante BSC
89
4.2
Evaluación
92
Conclusiones
118
Sugerencias
120
Referencias Bibliográficas
121
Anexos Anexo 1: Guía Evaluativa de Gestión y Dirección (GEGD)
125
Anexo 2: Encuesta a los Funcionarios
127
Anexo 3: Encuesta EFQM - Personal Administrativo y Docente (Modelo Europeo)
133
Anexo 4: Encuesta de Satisfacción al Cliente
141
Anexo 5: Material de aplicación de la prueba (GEGD)
143
Índice de tablas Pág. Tabla 0.
Cronograma de Actividades PEI 2016 - 2020
21
Tabla 1.
Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE Oportunidades
39
Tabla 2.
Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE Amenazas
40
Tabla 3.
41
Tabla 4.
Matriz Stakeholder Externo Bancaria (IFB) del Stakeholder distrito de Los Olivos 2013 Matriz Estrategias Externo
Tabla 5.
Población de 15 o más años de edad según nivel educativo
44
Tabla 6.
Población de 17 a 20 años / Demanda por Educación Superior 1970 -
45
Tabla 7.
2005 Poder de negociación de los proveedores
46
Tabla 8.
Rivalidad competitiva
47
Tabla 9.
Matriz de Perfil Competitivo MPC
50
Tabla 10.
Matriz de Perfil Referencial MPR
51
Tabla 11.
Análisis de la encuesta del Personal Administrativo y Docentes
53
Tabla 12.
Análisis de la encuesta a los Funcionarios
54
Tabla 13.
Análisis de la encuesta a los Clientes
55
Tabla 14.
Ratios por Actividades Primarias
58
Tabla 15.
Ratios por Actividades Secundarias
58
Tabla 16.
Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI - Fortalezas
61
Tabla 17.
Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI - Debilidades
62
Tabla 18.
Matriz de Intereses Organizacionales - MIO
63
Tabla 19.
Matriz Stakeholder Interno
64
Tabla 20.
Matriz de Estrategias Stakeholder Interno
65
Tabla 21.
Matriz de Objetivos Estratégicos según Perspectivas
66
Tabla 22.
Matriz de Jerarquía de los Objetivos
68
Tabla 23.
Matriz FODA: FO - DO
71
42
Tabla 24.
Matriz FODA: FA - DA
72
Tabla 25.
Matriz PEYEA: Pendiente
74
Índice de tablas Pág. Tabla 26.
Madriz Boston Consulting Group MBCG
75
Tabla 27A.
Matriz Decisión Estratégica MDE
80
Tabla 27B.
Matriz Decisión Estratégica MDE
82
Tabla 28A.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
83
Tabla 28B.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
84
Tabla 28C.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
85
Tabla 28D.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
86
Tabla 29.
Matriz Estratégica Retenida
87
Tabla 30A.
Matriz Estrategias Contingentes
88
Tabla 30B.
Matriz Estrategias Contingentes
88
Tabla 31A.
Matriz Implantación de Estratégicas
90
Tabla 31B.
Matriz Implantación de Estratégicas
91
Tabla 32A.
Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa
92
Tabla 32B.
Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa
93
Tabla 32C.
Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa
94
Tabla 33A.
Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020
95
Tabla 33B.
Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020
96
Tabla 33C.
Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020
97
Tabla 34.
Proyección de Utilidades 2016 - 2020
99
Tabla 35.
Análisis Vertical del Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 - 2020
100
Tabla 36.
Análisis Horizontal del Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 - 2020
101
Tabla 37A.
Plan Operativo 2016
103
Tabla 37B.
Plan Operativo 2016
104
Tabla 37C.
Plan Operativo 2016
105
Tabla 38A.
Plan Operativo 2017
106
Tabla 38B.
Plan Operativo 2017
107
Tabla 38C. Plan Operativo 2017
108
ร ndice de tablas Pรกg. Tabla 39A.
Plan Operativo 2018
109
Tabla 39B.
Plan Operativo 2018
110
Tabla 39C.
Plan Operativo 2018
111
Tabla 40A.
Plan Operativo 2019
112
Tabla 40B.
Plan Operativo 2019
113
Tabla 40C.
Plan Operativo 2019
114
Tabla 41A.
Plan Operativo 2020
115
Tabla 41B.
Plan Operativo 2020
116
Tabla 41C.
Plan Operativo 2020
117
Índice de figuras Pág. Figura 0.
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
xv
Figura 1.
Gráfica de Utilidad Neta 2011 - 2014
19
Figura 2.
Gráfica del Volumen Poblacional Estudiantil 2011 - 2014
19
Figura 3.
Organigrama Actual I.E.S.T.P. GENOVA
28
Figura 4.
Organigrama Propuesto I.E.S.T.P. GENOVA
29
Figura 5.
Estadística Mapa de la Educación Superior
35
Figura 6.
Área de ubicación de los Stakeholders Externo
42
Figura 7.
Cronología SINEACE
43
Figura 8.
Lineamientos solicitados SINEACE
46
Figura 9.
Matriz de Atractividad de cada una de las fuerzas de Porter
48
Figura 10.
Análisis de la encuesta FODA EFQM
52
Figura 11.
Cadena de Valor de la empresa
56
Figura 12A. Ventaja Competitiva de la empresa
59
Figura 12B. Ventaja Competitiva de la empresa
60
Figura 13.
Triple Impacto de los Stakeholders
64
Figura 14.
Área de ubicación de los Stakeholders Interno
65
Figura 15.
Mapa Estratégico 2016 - 2020
67
Figura 16.
Estrategia Océano Azul / Océano Rojo
69
Figura 17.
FODA – Cuatro Tipo de Estrategias
70
Índice de figuras Pág. Figura 18.
FODA – Cruce de Factores Externos e Internos
70
Figura 19.
Matriz PEYEA
73
Figura 20.
Matriz BCG
75
Figura 21.
Matriz IE - Teórico
76
Figura 22.
Matriz IE - Cuadrante
76
Figura 23.
Matriz IE - Aplicado
77
Figura 24.
Matriz GE
78
Figura 25.
Descripción Escenarios - Problemática
81
Figura 26.
Jerarquía de Objetivos
89
Figura 27.
Situación Económica I.E.S.T.P. GENOVA 2015
98
Figura 28.
Anexo Estados Financieros I.E.S.T.P. GENOVA 2015
99
Figura 29.
Análisis de Rentabilidad Estado de Ganancias y Pérdidas I.E.S.T.P.
102
GENOVA 2016 - 2020
Resumen Ejecutivo
En el presente trabajo se realizó un análisis de la situación actual del Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado – GENOVA, con el fin de realizar un diagnóstico tanto a nivel interno como externo identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector; esto nos permitió la elaboración de un plan estratégico identificando las ventajas competitivas y comparativas con las que se cuenta, proponiendo estrategias para cumplir con los objetivos a largo y corto plazo propuestos y de esta forma convertirnos en un empresa eficiente, optimizando el uso de los recursos, logrando un desarrollo sostenible basado en la mejora de la calidad educativa, obteniendo una mayor rentabilidad, involucrando a la sociedad y respetando al medio ambiente. La educación técnica superior, en las sociedades modernas es fundamental, por ende tiene gran importancia, ya que a través de ella permite un desarrollo sostenible del país en su conjunto. Siendo fundamental una eficiente gestión empresarial, por parte de estas casas de estudio, logrando grandes impactos positivos en la economía, crecimiento del PBI, mano de obra técnica calificada, sin descuidar la vinculación a actividades de responsabilidad social y de la conservación del medio ambiente. El sector de educación superior actual muestra una marcada tendencia hacia mejorar y poder promover la formación de profesionales técnicos de alta calidad, capaces de atender la creciente demanda actual; dado que nuestro país necesita más técnicos que profesionales tradicionales y eso se repite menudo. La fuerza productiva del Perú, requiere más de 300 mil técnicos al año. En ese sentido, el Perú y especialmente Instituto de Educación Superior
Tecnológico Privado – GENOVA, quiere
contribuir con la formación de profesionales calificados y competentes con las exigencias de mercado, estando a la vanguardia con un modelo de gestión por competencias y de certificación educativa.
Abstract
In this study an analysis of the current situation of the Institute of Private Higher Education Technology was held - GENOA, in order to make a diagnosis both internally and externally identifying strengths, weaknesses, opportunities and threats of the sector; This allowed us to develop a strategic plan identifying the competitive and comparative advantages that it has, proposing strategies to meet the objectives long and proposed short term and thus become an efficient company, optimizing the use of resources , achieving sustainable development based on improving the quality of education, earning a higher return, involving society and respecting the environment.
The higher technical education in modern societies is essential
therefore of great importance, since through it for a sustainable development of the country as a whole. Being critical efficient business management, by these houses of study, leading to significant positive impacts on the economy, GDP growth, qualified technical workforce, without neglecting linking to social responsibility activities and environmental conservation. The current higher education sector shows a marked tendency to improve and to promote the formation of high-quality technical professionals capable of addressing the increasing demand; because our country needs more technical than traditional professional and that is repeated often. The productive power of Peru, requires more than 300,000 technicians a year. In this regard, Peru and especially Technological Institute of Higher Education Private GENOA, wants to contribute to the training of qualified and competent professionals with market requirements, being at the forefront with a model of competence management and educational certification.
CONCLUSIONES Primera. El sector de educación superior en el Perú y específicamente en Lima Metropolitana cada vez es más creciente, en relación a la demanda existente de personal técnico calificado, ya que la fuerza productiva anual requiere más de 300 mil técnicos por año, por ende la importancia de que las instituciones de educación superior como el Instituto de Educación Superior instituciones
que
cuenten
con
Tecnológico Privado - GENOVA, sean
una
planificación
estratégica
institucional
permanente y consistente con la visión, misión y valores propuestos por ella, a fin de convertirse en pilares del desarrollo del país. Segunda. Según los resultados obtenidos producto del análisis del sector, así como de su análisis externo e interno de la institución, se observa que el entorno del distrito de Puente Piedra, es una localidad emergente de un creciente comercio, segundo en el cono norte de Lima, en donde la mayoría de los negocios son Mype y a algunos otros Pyme, conformados por personas emprendedoras que requieren personal calificado, que coadyuge al crecimiento de sus empresas, por otro lado la propuesta de la institución es potencializar sus competencias y sus debilidades identificarlas y minimizarlas, con un direccionamiento profesional, esbozado en la creación e implementación de una planificación estratégica definida, por el periodo 2016 – 2020. Tercera.
Para implementar el planeamiento estratégico institucional, se definieron los objetivos estratégicos y operativos, en relación a la temporalidad del largo y corto plazo. Del mismo modo, se realizó un análisis a través de diversas matrices, a fin de determinar las estrategias que consistentes con los objetivos, ayuden al cumplimiento de los mismos en el corto plazo, estos a su vez al cumplimiento de los objetivos de largo plazo, lo que permite la consecución de la visión de la empresa. Dichas estrategias seleccionadas o contingentes, orientadas horizontal.
estuvieron más
en lo que respecta a la penetración de mercado y de integración
Cuarta.
Según los resultados obtenidos, es consistente evaluar de manera cualitativa y cuantitativa (financiera), cada estrategia, que se sustenta en una iniciativa, programa o proyecto, al cual se le ha asignado una partida presupuestaria, con metas, grado de avance, indicadores, fechas y área de supervisión, que corresponda.
Quinta. De manera general se observa la importancia al realizar un planeamiento estratégico en una institución de educación superior, que quiere convertirse en una entidad educativa de calidad, que forme profesionales técnicos que aporten con excelencia académica al desarrollo de su país, siendo capaces de satisfacer las competencias laborales que demandan los sectores productivos y sociales, dando muestra de sus valores y su accionar con responsabilidad social.
SUGERENCIAS
Primera.
Realizar otros estudios con la finalidad de verificar la generalización de los resultados hallados en la presente investigación, a través del análisis de otras matrices y herramienta de gestión.
Segunda. Incorporar actividades de desarrollo psicopedagógicos, con la finalidad de coadyuvar al desarrollo no solo cognoscitivo sino personal de nuestra población estudiantil.
Tercera.
Enviar los resultados al Consejo Directivo, con la finalidad de que se emitan directivas que contemplen la implementación operativa y financiera, del planeamiento estratégico institucional, por el periodo 2016 - 2020.
Cuarta.
Emplear los hallazgos de este estudio y su posterior implementación, a fin de disponer la evaluación y control, de las estrategias, iniciativas programas o proyectos, estimados en el desarrollo del planeamiento estratégico institucional.
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demanda
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profesionales
técnicos
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Acreditación
de
la
calidad
cinco
(5)
institutos
privados
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