Victor sanchez mba planeamiento estrategico extracto

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO GENOVA

T E S I S Para optar el Grado de: MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS Y FINANZAS INTERNACIONALES

AUTOR: Br. VICTOR HUGO SANCHEZ MIRANDA

Asesor: Mg. JAIME BETALLELUZ

LIMA, 2015

Índice Pág.

1.1.

Dedicatoria

ii

1.2.

Agradecimiento

iii

1.3.

Presentación

iv

1.4.

Índice

v

1.5.

Índice de tablas

vii

1.6.

Índice de figuras

x

1.7.

Resumen

xii

1.8.

Abstract

xiii

1.9.

Introducción al Proceso Estratégico

xiv

Capítulo I 1.1.

1.2

1.3

Generalidades

18

1.1.1

El ambiente o problemática

18

1.1.2

Los objetivos generales y los objetivos específicos

20

1.1.3

La justificación

22

1.1.4

Método

22

La empresa

25

1.2.1

Antecedentes de la empresa

25

1.2.2

Descripción del negocio

26

1.2.3

Ciclo de vida del producto

28

1.2.4

Estructura organizacional actual y propuesta de la empresa

28

Alineación y Formulación de la Visión, Misión y Valores de la empresa

30

1.3.1

Visión actual – Visión propuesta

30

1.3.2

Misión actual – Misión propuesta

31

1.3.3

Valores actuales – Valores propuestos – Código de Ética

32

Capítulo II 2.1

2.2

Análisis Externo

34

2.1.1

Tendencias de las Variables del Entorno

34

2.1.2

Impacto en Clientes / Proveedores

38

2.1.3

Efecto en la Empresa

38

2.1.4

Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

39

2.1.5

Análisis de los Stakeholders

41

Análisis de la Industria

43

2.2.1

Descripción del Mercado e Industria

43

2.2.2

Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria

46

2.2.3

Matriz de Atractividad de cada una de las Fuerzas

48

2.2.4

Análisis del grado de atractividad de la industria

49

2.2.5

Matriz de Perfil Competitivo MPC

49

2.2.6 2.3

Benchmarking y comparación con los líderes de la Industria Matriz de Perfil Referencial MPR

51

Análisis Interno

52

2.3.1

52

2.3.2

2.3.3 2.3.4 2.3.5

Formulación de Encuestas Descripción de las actividades de la Cadena de Valor de la empresa Indicadores de cada una de las actividades de la Cadena de Valor Competencia de la empresa Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa

56

58 58 59

2.3.6

Matriz de Evolución de los Factores Internos EFI

60

2.3.7

Matriz de Intereses Organizacionales MOI

63

2.3.8

Análisis de los Stakeholders

64

Capítulo III 3.1.1 Planteamiento de los Objetivos Estratégicos

66

3.1.2. Matriz de Jerarquía de Objetivos

68

3.1.3. Diseño y Formulación de Estrategia

69

3.4

3.1.3.1. Modelo Océano Azul

69

3.1.3.2. Matrices de Formulación de Estrategias

70

3.1.3.2.1. Matriz FODA

71

3.1.3.2.2. Matriz PEYEA vi

73

3.1.3.2.3. Matriz Boston Consulting Group

74

3.1.3.2.4. Matriz Interna - Externa

76

3.1.3.2.5. Matriz de la Gran Estrategia

77

Selección de la Estratégica

79

3.4.1

Método Factores Estratégicos Claves

79

3.4.1.1

Criterios de selección

79

3.4.1.2

Matriz de selección

80

3.4.2

Métodos de Escenarios

81

3.4.2.1

Descripción de Escenarios

81

3.4.2.2

Comparación de Estrategias con Escenarios

81

3.4.3

Matriz de Planeamiento Estratégica Cuantitativa MPEC

83

3.4.4

Descripción de Estrategias Seleccionadas

84

3.4.5

Descripción de Estrategias Contingentes

88

Capítulo IV 4.1

Implantación de la Estrategia mediante BSC

89

4.2

Evaluación

92

Conclusiones

118

Sugerencias

120

Referencias Bibliográficas

121

Anexos Anexo 1: Guía Evaluativa de Gestión y Dirección (GEGD)

125

Anexo 2: Encuesta a los Funcionarios

127

Anexo 3: Encuesta EFQM - Personal Administrativo y Docente (Modelo Europeo)

133

Anexo 4: Encuesta de Satisfacción al Cliente

141

Anexo 5: Material de aplicación de la prueba (GEGD)

143

Índice de tablas Pág.

Tabla 0.

Cronograma de Actividades PEI 2016 - 2020

21

Tabla 1.

Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE Oportunidades

39

Tabla 2.

Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE Amenazas

40

Tabla 3.

41

Tabla 4.

Matriz Stakeholder Externo Bancaria (IFB) del Stakeholder distrito de Los Olivos 2013 Matriz Estrategias Externo

Tabla 5.

Población de 15 o más años de edad según nivel educativo

44

Tabla 6.

Población de 17 a 20 años / Demanda por Educación Superior 1970 -

45

Tabla 7.

2005 Poder de negociación de los proveedores

46

Tabla 8.

Rivalidad competitiva

47

Tabla 9.

Matriz de Perfil Competitivo MPC

50

Tabla 10.

Matriz de Perfil Referencial MPR

51

Tabla 11.

Análisis de la encuesta del Personal Administrativo y Docentes

53

Tabla 12.

Análisis de la encuesta a los Funcionarios

54

Tabla 13.

Análisis de la encuesta a los Clientes

55

Tabla 14.

Ratios por Actividades Primarias

58

Tabla 15.

Ratios por Actividades Secundarias

58

Tabla 16.

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI - Fortalezas

61

Tabla 17.

Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI - Debilidades

62

Tabla 18.

Matriz de Intereses Organizacionales - MIO

63

Tabla 19.

Matriz Stakeholder Interno

64

Tabla 20.

Matriz de Estrategias Stakeholder Interno

65

Tabla 21.

Matriz de Objetivos Estratégicos según Perspectivas

66

Tabla 22.

Matriz de Jerarquía de los Objetivos

68

Tabla 23.

Matriz FODA: FO - DO

71

42

Tabla 24.

Matriz FODA: FA - DA

72

Tabla 25.

Matriz PEYEA: Pendiente

74

Índice de tablas Pág.

Tabla 26.

Madriz Boston Consulting Group MBCG

75

Tabla 27A.

Matriz Decisión Estratégica MDE

80

Tabla 27B.

Matriz Decisión Estratégica MDE

82

Tabla 28A.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

83

Tabla 28B.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

84

Tabla 28C.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

85

Tabla 28D.

Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

86

Tabla 29.

Matriz Estratégica Retenida

87

Tabla 30A.

Matriz Estrategias Contingentes

88

Tabla 30B.

Matriz Estrategias Contingentes

88

Tabla 31A.

Matriz Implantación de Estratégicas

90

Tabla 31B.

Matriz Implantación de Estratégicas

91

Tabla 32A.

Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa

92

Tabla 32B.

Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa

93

Tabla 32C.

Matriz de Evaluación Cualitativa de la Iniciativa

94

Tabla 33A.

Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020

95

Tabla 33B.

Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020

96

Tabla 33C.

Matriz de Evaluación Financiera de las Estrategias 2016 - 2020

97

Tabla 34.

Proyección de Utilidades 2016 - 2020

99

Tabla 35.

Análisis Vertical del Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 - 2020

100

Tabla 36.

Análisis Horizontal del Estado de Ganancias y Pérdidas 2016 - 2020

101

Tabla 37A.

Plan Operativo 2016

103

Tabla 37B.

Plan Operativo 2016

104

Tabla 37C.

Plan Operativo 2016

105

Tabla 38A.

Plan Operativo 2017

106

Tabla 38B.

Plan Operativo 2017

107

Tabla 38C. Plan Operativo 2017

108

ร ndice de tablas Pรกg.

Tabla 39A.

Plan Operativo 2018

109

Tabla 39B.

Plan Operativo 2018

110

Tabla 39C.

Plan Operativo 2018

111

Tabla 40A.

Plan Operativo 2019

112

Tabla 40B.

Plan Operativo 2019

113

Tabla 40C.

Plan Operativo 2019

114

Tabla 41A.

Plan Operativo 2020

115

Tabla 41B.

Plan Operativo 2020

116

Tabla 41C.

Plan Operativo 2020

117

Índice de figuras Pág.

Figura 0.

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico

xv

Figura 1.

Gráfica de Utilidad Neta 2011 - 2014

19

Figura 2.

Gráfica del Volumen Poblacional Estudiantil 2011 - 2014

19

Figura 3.

Organigrama Actual I.E.S.T.P. GENOVA

28

Figura 4.

Organigrama Propuesto I.E.S.T.P. GENOVA

29

Figura 5.

Estadística Mapa de la Educación Superior

35

Figura 6.

Área de ubicación de los Stakeholders Externo

42

Figura 7.

Cronología SINEACE

43

Figura 8.

Lineamientos solicitados SINEACE

46

Figura 9.

Matriz de Atractividad de cada una de las fuerzas de Porter

48

Figura 10.

Análisis de la encuesta FODA EFQM

52

Figura 11.

Cadena de Valor de la empresa

56

Figura 12A. Ventaja Competitiva de la empresa

59

Figura 12B. Ventaja Competitiva de la empresa

60

Figura 13.

Triple Impacto de los Stakeholders

64

Figura 14.

Área de ubicación de los Stakeholders Interno

65

Figura 15.

Mapa Estratégico 2016 - 2020

67

Figura 16.

Estrategia Océano Azul / Océano Rojo

69

Figura 17.

FODA – Cuatro Tipo de Estrategias

70

Índice de figuras Pág.

Figura 18.

FODA – Cruce de Factores Externos e Internos

70

Figura 19.

Matriz PEYEA

73

Figura 20.

Matriz BCG

75

Figura 21.

Matriz IE - Teórico

76

Figura 22.

Matriz IE - Cuadrante

76

Figura 23.

Matriz IE - Aplicado

77

Figura 24.

Matriz GE

78

Figura 25.

Descripción Escenarios - Problemática

81

Figura 26.

Jerarquía de Objetivos

89

Figura 27.

Situación Económica I.E.S.T.P. GENOVA 2015

98

Figura 28.

Anexo Estados Financieros I.E.S.T.P. GENOVA 2015

99

Figura 29.

Análisis de Rentabilidad Estado de Ganancias y Pérdidas I.E.S.T.P.

102

GENOVA 2016 - 2020

Resumen Ejecutivo

En el presente trabajo se realizó un análisis de la situación actual del Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado – GENOVA, con el fin de realizar un diagnóstico tanto a nivel interno como externo identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector; esto nos permitió la elaboración de un plan estratégico identificando las ventajas competitivas y comparativas con las que se cuenta, proponiendo estrategias para cumplir con los objetivos a largo y corto plazo propuestos y de esta forma convertirnos en un empresa eficiente, optimizando el uso de los recursos, logrando un desarrollo sostenible basado en la mejora de la calidad educativa, obteniendo una mayor rentabilidad, involucrando a la sociedad y respetando al medio ambiente.

La educación técnica superior, en las sociedades modernas es fundamental, por ende tiene gran importancia, ya que a través de ella permite un desarrollo sostenible del país en su conjunto. Siendo fundamental una eficiente gestión empresarial, por parte de estas casas de estudio, logrando grandes impactos positivos en la economía, crecimiento del PBI, mano de obra técnica calificada, sin descuidar la vinculación a actividades de responsabilidad social y de la conservación del medio ambiente. El sector de educación superior actual muestra una marcada tendencia hacia mejorar y poder promover la formación de profesionales técnicos de alta calidad, capaces de atender la creciente demanda actual; dado que nuestro país necesita más técnicos que profesionales tradicionales y eso se repite menudo. La fuerza productiva del Perú, requiere más de 300 mil técnicos al año. En ese sentido, el Perú y especialmente Instituto de Educación Superior

Tecnológico Privado – GENOVA, quiere

contribuir con la formación de profesionales calificados y competentes con las exigencias de mercado, estando a la vanguardia con un modelo de gestión por competencias y de certificación educativa.

Abstract

In this study an analysis of the current situation of the Institute of Private Higher Education Technology was held - GENOA, in order to make a diagnosis both internally and externally identifying strengths, weaknesses, opportunities and threats of the sector; This allowed us to develop a strategic plan identifying the competitive and comparative advantages that it has, proposing strategies to meet the objectives long and proposed short term and thus become an efficient company, optimizing the use of resources , achieving sustainable development based on improving the quality of education, earning a higher return, involving society and respecting the environment.

The higher technical education in modern societies is essential

therefore of great importance, since through it for a sustainable development of the country as a whole. Being critical efficient business management, by these houses of study, leading to significant positive impacts on the economy, GDP growth, qualified technical workforce, without neglecting linking to social responsibility activities and environmental conservation. The current higher education sector shows a marked tendency to improve and to promote the formation of high-quality technical professionals capable of addressing the increasing demand; because our country needs more technical than traditional professional and that is repeated often. The productive power of Peru, requires more than 300,000 technicians a year. In this regard, Peru and especially Technological Institute of Higher Education Private GENOA, wants to contribute to the training of qualified and competent professionals with market requirements, being at the forefront with a model of competence management and educational certification.

CONCLUSIONES Primera. El sector de educación superior en el Perú y específicamente en Lima Metropolitana cada vez es más creciente, en relación a la demanda existente de personal técnico calificado, ya que la fuerza productiva anual requiere más de 300 mil técnicos por año, por ende la importancia de que las instituciones de educación superior como el Instituto de Educación Superior instituciones

que

cuenten

con

Tecnológico Privado - GENOVA, sean

una

planificación

estratégica

institucional

permanente y consistente con la visión, misión y valores propuestos por ella, a fin de convertirse en pilares del desarrollo del país.

Segunda. Según los resultados obtenidos producto del análisis del sector, así como de su análisis externo e interno de la institución, se observa que el entorno del distrito de Puente Piedra, es una localidad emergente de un creciente comercio, segundo en el cono norte de Lima, en donde la mayoría de los negocios son Mype y a algunos otros Pyme, conformados por personas emprendedoras que requieren personal calificado, que coadyuge al crecimiento de sus empresas, por otro lado la propuesta de la institución es potencializar sus competencias y sus debilidades identificarlas y minimizarlas, con un direccionamiento profesional, esbozado en la creación e implementación de una planificación estratégica definida, por el periodo 2016 – 2020.

Tercera.

Para implementar el planeamiento estratégico institucional, se definieron los objetivos estratégicos y operativos, en relación a la temporalidad del largo y corto plazo. Del mismo modo, se realizó un análisis a través de diversas matrices, a fin de determinar las estrategias que consistentes con los objetivos, ayuden al cumplimiento de los mismos en el corto plazo, estos a su vez al cumplimiento de los objetivos de largo plazo, lo que permite la consecución de la visión de la empresa. Dichas estrategias seleccionadas o contingentes, orientadas horizontal.

estuvieron más

en lo que respecta a la penetración de mercado y de integración

Cuarta.

Según los resultados obtenidos, es consistente evaluar de manera cualitativa y cuantitativa (financiera), cada estrategia, que se sustenta en una iniciativa, programa o proyecto, al cual se le ha asignado una partida presupuestaria, con metas, grado de avance, indicadores, fechas y área de supervisión, que corresponda.

Quinta. De manera general se observa la importancia al realizar un planeamiento estratégico en una institución de educación superior, que quiere convertirse en una entidad educativa de calidad, que forme profesionales técnicos que aporten con excelencia académica al desarrollo de su país, siendo capaces de satisfacer las competencias laborales que demandan los sectores productivos y sociales, dando muestra de sus valores y su accionar con responsabilidad social.

SUGERENCIAS

Primera.

Realizar otros estudios con la finalidad de verificar la generalización de los resultados hallados en la presente investigación, a través del análisis de otras matrices y herramienta de gestión.

Segunda. Incorporar actividades de desarrollo psicopedagógicos, con la finalidad de coadyuvar al desarrollo no solo cognoscitivo sino personal de nuestra población estudiantil.

Tercera.

Enviar los resultados al Consejo Directivo, con la finalidad de que se emitan directivas que contemplen la implementación operativa y financiera, del planeamiento estratégico institucional, por el periodo 2016 - 2020.

Cuarta.

Emplear los hallazgos de este estudio y su posterior implementación, a fin de disponer la evaluación y control, de las estrategias, iniciativas programas o proyectos, estimados en el desarrollo del planeamiento estratégico institucional.

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la

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