Projeto Acadêmico Experimental_UFF

RESUMO: O branding é uma ferramenta de negócios cuja função é construir marcas fortes. Baseado na premissa de que a marca é o ativo intangível mais valioso de uma empresa, utiliza-se ferramentas para desenvolver a personalidade da marca e criar diferenciação. O Grupo Águas do Brasil, uma holding brasileira que atua desde 1998 no incipiente mercado de concessões privadas de saneamento básico, encontra-se em um cenário de muitas mudanças. Decidido a expandir seus negócios pelo Brasil, o Grupo está incentivado pelo potencial de crescimento deste mercado. O presente trabalho é um projeto de branding para o Grupo Águas do Brasil baseado na metodologia Branding Expression desenvolvida pela agência Brander Branding Expression. Através da plataforma de marca incentivo e responsabilidade, visa posicioná-lo perante todos os seus stakeholders, agregando valor à marca e abrindo caminhos para que a empresa atinja suas metas.

Palavras-Chave: Branding; Marca; Gestão de Marca; Saneamento Básico Privado.

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INTRODUÇÃO O Grupo Águas do Brasil possui experiência como gestor de saneamento básico desde 1998 com início de operações da concessionária Águas do Imperador, em Petrópolis. Porém, o processo de formação começou em 1995 quando foi assinado pelos acionistas - Queiroz Galvão, Developer, Cowan e Trana - um Protocolo de Intenções.

Em sua história, existiram dois ciclos de crescimento. O nascimento do mercado de concessões privadas de saneamento se deu através de uma atitude pioneira de alguns grupos nacionais, dentre eles, o Grupo Águas do Brasil. Foram conquistadas quatro concessões, mas a instabilidade econômica, e principalmente, a política não encorajou novas aquisições. Alguns Grupos estrangeiros tentaram, também, entrar nesse mercado, mas não resistiram e redirecionaram seus investimentos para outros países. Neste momento, todo o mercado se estagnou.

O segundo ciclo se iniciou após o marco regulatório do setor que delimitava regras para investimento seguro. Nesta fase o Grupo conquistou mais uma concessionária no estado do Rio de Janeiro e suas primeiras participações no mercado de saneamento básico privado paulista, incluindo uma concessão plena no interior.

As quatro empreiteiras, depois de 14 anos, firmaram suas intenções consolidando a holding Grupo Águas do Brasil. Em 2009, encerra o ano com seis concessionárias em cidades fluminenses e em São Paulo possui uma concessão de serviços de esgoto, uma concessão plena e três participações em cidades do interior.

Como líder no setor brasileiro de saneamento básico privado, um mercado mais estruturado e reconhecido, surge um momento propício para deixar de ser low-profile, qualidade herdada de seus acionistas. Nesta etapa, existe a oportunidade de potencializar sua característica de pioneirismo e investir em algo inédito no setor, o branding.

Branding é o conjunto de ações ligadas à administração das marcas.

São ações que, tomadas com conhecimento e competência, levam as marcas além da sua natureza econômica, passando a fazer parte da cultura, e influenciar a vida das pessoas. Ações com a capacidade de simplificar e enriquecer nossas vidas num mundo cada vez mais confuso e complexo. (MARTINS, 2006. p 8)

O presente trabalho será dividido em duas partes. A Parte I é destinada ao branding. O capítulo um se propõe a conceituá-lo demonstrando sua origem e propósito a fim de esclarecer sua importância na estratégia de negócios. O capítulo dois apresenta a

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metodologia Brand Expression desenvolvida pela Brander Branding Design que norteará todo o projeto.

Na parte II, encontra-se todo o desenvolvimento do projeto de branding para o Grupo Águas do Brasil. Constituem essa parte os capítulos de imersão – pesquisa sobre o saneamento básico no Brasil, o mercado de saneamento básico privado e o Grupo Águas do Brasil; diagnóstico – análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, identificação do problema e definição dos objetivos do projeto; posicionamento – estratégias de posicionamento, plataforma da marca e arquitetura da marca; identidade – linguagem da marca, naming, criação da marca, slogan e brandbook; expressão - desenvolvimento do material de identidade corporativa; engajamento – desenvolvimento de ações para o engajamento do público interno.

Ainda que limitado, por não ser um exercício em parceria com os decisores da Holding/marca em estudo, uma das premissas estratégicas de branding, o estudo é de suma importância para o campo da comunicação. Trata-se de um trabalho acadêmico com uso de diversas ferramentas de gestão de negócios para atingir os objetivos determinados.

Pretende-se com este trabalho fomentar as discussões do tema branding no meio acadêmico já que esta é um tema inovador, reconhecido e ganhando maior espaço no Brasil.

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Parte I Branding

“Uma marca tem de parecer um amigo.�

Howard Schultz, Starbucks.

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Capítulo 1 – Conceito O branding é uma ferramenta de negócios cuja função é construir marcas que possam destacar-se, sobreviver e manter-se relevantes. Nasceu na década de 90 em resposta a evolução que vem modificando todos os paradigmas de relacionamento e, conseqüentemente, as formas de se fazer negócios. Hoje, a verdadeira a alma do negócio é a marca e não mais a propaganda.

Isso não significa que a propaganda não tenha mais um papel importante, muito pelo contrário, ela é essencial. Assim como produtos e serviços de qualidade são imprescindíveis. No entanto, o nível de exigência dos consumidores já não é o mesmo. A qualidade e excelência no atendimento já estão na lista de obrigações. Hoje, o diferencial é a marca, a essência de uma empresa transformada em ativo.

Saímos da revolução industrial para uma economia globalizada. O marketing respondeu à necessidade de organizar e estimular a cadeia produtiva que deveria estar em sintonia com a venda e o consumo. No entanto, esse estímulo não estava preocupado com os resíduos derivados do processo e as conseqüências que a produção em massa e o consumo excessivo poderiam gerar.

Entramos no século XXI carregando conseqüências de tais excessos como, por exemplo, os impactos ambientais. Foram também, anos de enorme avanço. Acabaramse as ideologias polarizadas do capitalismo versus comunismo. A centralização do poder econômico vem sendo substituída pela ascensão dos países em desenvolvimento onde os próprios conceitos de centro e periferias se transformam.

Transformam-se também as relações afetivas, as relações de poder, as relações de trabalho, as relações entre os países. E, consequentemente, as relações entre as marcas. O branding, como disciplina, surgiu dessas mudanças que determinam o papel da marca na gestão dos negócios.

Muitas organizações já perceberem a complexidade e profundidade do branding. Muitas, entretanto, se encontram na encruzilhada de sua transformação, primeiramente focadas no acabamento estético de suas marcas, um passo importante, ainda que insuficiente para transformar a história da marca e recolocá-la na linha de frente da competitividade. (MARTINS, 2006. p 108)

Marcas são muito mais do que simples desenhos. Elas inspiram decisões estratégicas do negócio, criam sentido para todas as ações e comunicações. “Marcas são como

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pessoas: têm DNA, talentos, características próprias, crenças e personalidade.”

(COUTO, 2008).

Capítulo 2 – Metodologia O presente trabalho será desenvolvido de acordo com a metodologia Branding Expression (BRANDER BRANDING EXPRESSION, 2009). Esta metodologia é constituída de 6 fases. São elas imersão, diagnóstico, posicionamento, identidade, expressão e engajamento (Anexo A).

Para iniciar qualquer trabalho de branding é necessário conhecer a empresa e o seu negócio em profundidade. Entender a lógica no mercado, as ameaças e oportunidades, as aspirações, os consumidores, concorrentes etc. Inicia-se então a imersão. Esta fase é composta pesquisas, entrevistas, análise da concorrência, visita a pontos de vendas e benchmarking.

Como resultado da imersão, desenha-se o diagnóstico. A partir da análise SWOT o problema é identificado e são traçados objetivos que determinarão o projeto de branding. Pode-se, por exemplo, concluir necessário reposicionar a empresa no mercado.

Após a identificação do problema, inicia-se a segunda fase do projeto. A partir daqui nascem as soluções que irão permear todas as ações da empresa. Definir a essência da marca, ou seja, centrar o negócio em uma proposta de valor única é o foco do branding. Essa essência não é criada. Ela é revelada pelo trabalho de posicionamento.

Como na construção civil, o posicionamento é o primeiro passo, o alicerce sobre o qual a marca se define. O posicionamento é composto pelas estratégias de posicionamento, a plataforma da marca e arquiteturas de marcas.

O quarto passo é definir a identidade. Slogan, linguagem, as cores, texturas, sabores e aromas são fundamentais para que uma marca se torne memorável. Fazem parte desta etapa o naming, a criação ou redesenho de marcas, a linguagem da marca, a linguagem fotográfica, o tom de voz e o brandbook.

O brandbook é uma das ferramentas de gestão da marca que serve como instrumento importante para determinar os caminhos estratégicos de uma empresa. Ele representa a evolução do tradicional manual de identidade visual, pois além de informar as características técnicas da marca, ele revela: a personalidade, as estratégias, as experiências de marca e os atributos que direcionam como a marca vai se comunicar. O brandbook é um catalisador do valor da marca.

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O penúltimo passo é desenvolver a expressão. O trabalho é mapear todos os pontos de contato com os stakeholders e transformar cada um deles numa expressão da marca. É a estratégia de negócios da empresa se materializando em forma e conteúdo.

Nesta etapa são desenvolvidos materiais como papelaria, folheteria, embalagens, frota, uniformes, comunicação, web, sinalização, ambientação etc.

Com toda a construção da forma e do conteúdo já definidos, finalmente atingimos a etapa do engajamento. O branding identifica os valores da cultura corporativa, e intensifica aqueles que são desejáveis. Os colaboradores devem estar em primeiro lugar.

São eles: o agente construtor, transformador e multiplicador de uma marca. O objetivo é levar o trabalho do dia-a-dia para uma nova dimensão, a emocional. Marcas fortes possuem crenças que devem ser compartilhadas por todos os colaboradores.

A gestão da marca não é responsabilidade de uma pessoa ou setor. Os princípios devem ser compreendidos em profundidade e aplicados por todos da empresa, em todas as atividades. Para isso, são elaboradas estratégias de engajamento, filmes, workshops e treinamentos.

Vale ressaltar que nem todos os projetos de branding contemplam todas as fases.

As ferramentas utilizadas são selecionadas estrategicamente de acordo com as necessidades do cliente. Ao final do trabalho de posicionamento e construção da personalidade da marca inicia-se então a gestão. Este trabalho requer pensamento de longo prazo e é um ciclo que deve se renovar de maneira evolutiva. O branding constrói a base para que uma empresa possa se diferenciar e mudar de maneira consistente.

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Parte II Desenvolvimento

“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo.”

Alan Kay, cientista da computação.

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Capítulo 1 – Imersão

1.1 Metodologia A pesquisa de imersão foi desenvolvida observando cinco pontos: o saneamento básico no Brasil, o cenário atual do setor, o macroambiente de marketing, o Grupo Águas do Brasil e a evolução do Grupo Águas do Brasil.

Para desenvolver esse estudo foram consultadas as pesquisas “Saneamento e Saúde” (FGV, TRATA BRASIL, 2007) e “Percepções sobre o Saneamento Básico” (IBOPE, TRATA BRASIL, 2009); identidades visuais, sites e campanhas de publicidade de empresas concorrentes; cases de branding das concessionárias de energia elétrica Ampla1 e Energisa (CASTELAN, 2008) desenvolvidos respectivamente pelas agências Ana Couto Branding e Design e Tátil Design; benchmarking com a concessionária de saneamento básico de São Paulo – SABESP2; e uma entrevista em profundidade com o diretor das concessionárias do Grupo Águas do Brasil3.

1.2 O Saneamento Básico Saneamento básico é a atividade voltada ao abastecimento de água potável, à coleta e tratamento de esgoto. Esses serviços são considerados essenciais para a população, pois tem uma relação direta com a saúde e a qualidade de vida de toda a sociedade e o equilíbrio do meio ambiente.

A falta de saneamento básico eleva consideravelmente os gastos com o tratamento às vítimas de doenças de veiculação hídrica. De acordo com dados da OMS Organização Mundial de Saúde – a cada real investido em saneamento básico, quatro reais são economizados em saúde pública. Segundo estudo da Coordenação de Pósgraduação e Pesquisa em Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro, 68% 1

Entrevista com sr. Fernado Jardim <fjardim@anacouto.com.br>, Novos negócios da Ana Couto Branding e Design, realizada pelos pesquisadores Carolina Montenegro e Cilas Nascimento em 05/11/09 no Brazil Design Week, São Paulo.

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Entrevista com srª Magali Gonçalves <mgoncalves@sabesp.com.br>, Analista de Comunicação Social da SABESP, realizada pelos pesquisadores Carolina Montenegro e Cilas Nascimento em 05/11/09 na SABESP, São Paulo.

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Entrevista com sr. Carlos Henrique da Cruz Lima <chc.lima@aguasbr.com.br>, Diretor das concessionárias do Grupo Águas do Brasil, realizada pelos pesquisadores Carolina Montenegro e Cilas Nascimento em 22/10/09 na Águas de Niterói, Rio de Janeiro.

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das internações nos hospitais públicos é decorrente de doenças provocadas por água contaminada (AMBIENTEBRASIL, 2004). As principais vítimas são crianças entre um e seis anos (FGV, TRATA BRASIL, 2007).

O saneamento influencia diretamente no IDH - Índice de Desenvolvimento Humano - dos países, que é calculado pela ONU – Organização das Nações Unidas. Isso se dá porque a educação, a expectativa de vida e a renda, três dimensões impactadas pela falta de saneamento, são incluídas nessa conta. As crianças que convivem em ambientes que não possuem saneamento têm aprendizado menor, porque parasitoses e verminoses fazem com que elas não tenham o mesmo rendimento de uma criança sadia (FGV, TRATA BRASIL, 2007). Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD - revelam que 34% da ausência de crianças de zero a seis anos em creches e salas de aula se devem a doenças relacionas com a falta de saneamento (IBGE, 2005). “Sete crianças morrem todo dia no País, em decorrência de diarréia. Por ano, são mais de 2.500 crianças menores de cinco anos vítimas da doença que prolifera em áreas sem saneamento básico.” (FELLI, 2008).

Deixa-se de gerar renda e emprego, principalmente entre as populações de baixa renda, com o subdesenvolvimento desta atividade econômica. A cada R$ 1 milhão investido em obras de esgoto sanitário são gerados 30 empregos diretos e 20 indiretos, além de empregos permanentes quando o sistema entre em operação. (TRATA BRASIL, 2009).

Quando analisamos o mapa do saneamento básico (Anexo B), podemos perceber que a relação é direta com o nível de escolaridade e o desenvolvimento das cidades. Nos locais mais pobres como a região norte e a nordeste, o serviço é muito precário. Já no sudeste e sul podemos perceber significativas melhorias. Segundo a pesquisa Percepções sobre o Saneamento Básico (IBOPE, TRATA BRASIL, 2009), o saneamento é visto como o quarto serviço em grau de importância. Saúde, Segurança Pública e Educação passam na frente. Vale ressaltar, também, que os mais afetados pela ausência do serviço são justamente os que lhe dão menor importância. Além disso, as demais áreas estão constantemente na mídia, o que não ocorre com o saneamento básico.

O despejo do esgoto in natura das residências em rios, valas, mares ou outros lugares impróprios é um dos fatores responsáveis pelo elevado grau de poluição do meio ambiente. Essa degradação dissemina mais doenças, piora os níveis de qualidade de vida e de desenvolvimento das cidades. Os sistemas de abastecimento de água e a

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coleta do esgoto são extremamente importantes na constituição de um sistema que possa oferecer aos usuários condições dignas e seguras para a utilização do recurso água.

O saneamento básico é invariavelmente uma atividade econômica monopolista em todos os países do mundo, já que seu monopólio é um poder típico do Estado, sendo que este pode delegar às empresas o direito de explorar estes serviços através das chamadas concessões de serviços públicos. Tendo em vista a dificuldade física e prática em se assentar duas ou três redes de água e/ou esgotos de empresas diferentes no equipamento urbano, geralmente, apenas uma empresa, seja pública ou privada, realiza e explora economicamente esse serviço.

O setor de saneamento básico também se caracteriza pela necessidade de um elevado investimento em obras e constantes melhorias, sendo que o retorno desses investimentos, na forma de receitas e resultados financeiros, é em longo prazo.

1.3 Cenário do Setor Por razões históricas, a oferta de serviços urbanos de abastecimento de água e esgotamento sanitário é dominada por prestadores públicos, especialmente as CESB’s Companhias Estaduais de Saneamento Básico - seguidas de longe por autarquias, departamentos e empresas municipais. Conforme o SNIS - Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento, das 26 empresas estaduais de saneamento que respondem conjuntamente por cerca de 80% dos investimentos no setor, apenas nove apresentaram receitas superiores às despesas em 2001 (LIMA; VARGAS, 2004). Hoje de acordo com a ABCON - Associação Brasileira das Concessionárias Privadas de Serviços Públicos de Água e Esgotos - 90,3% do mercado estão nas mãos dessas empresas.

Apesar de quase 90% da população urbana brasileira ter acesso à água encanada, de acordo com dados do Censo 2000, cerca de 15 milhões de pessoas ainda não contam com esse serviço. São essas as populações de baixa renda das periferias das grandes cidades, ou dos diversos municípios pobres de pequeno porte no interior. Quando falamos em esgotamento sanitário, o quadro é bem mais complicado. Cerca de 63 milhões de brasileiros, ou 46% da população urbana, não possuem o domicílio conectado às redes coletoras. Além disso, do total de esgotos coletados, apenas 35% recebem algum tipo de tratamento, enquanto que o restante é despejado in natura no meio ambiente (IBGE, 2000).

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Estimativas traçadas pelo Ministério das Cidades indicam que, para equacionar o problema do saneamento no Brasil, são necessários investimentos de cerca de R$ 200 bilhões em 20 anos. Trata-se de um montante difícil de alcançar. Porém, mesmo que houvesse recursos públicos desta ordem de grandeza, e competência para aplicá-los, a população teria que aguardar todo este tempo para receber os serviços que merece.

(LIMA; VARGAS, 2004) De acordo com a ABCON, até setembro de 2009, 216 municípios do país já haviam delegado a prestação de seus serviços de água e esgoto às concessionárias privadas, as quais atendem a aproximadamente 14 milhões brasileiros - 10% da população urbana brasileira. Um dos caminhos para agilizar a universalização do serviço de saneamento é a ampliação da participação do setor privado no setor.

Entre 2000 e 2005 os investimentos médios por habitante/ano, feitos pelo setor privado, foram 150% superiores aos do setor público e, a tarifa média, 20% menor que a praticada pelas companhias estaduais (O EMPREITEIRO, 2007).

O setor público, por sua extensão de atendimento, é e continuará sendo uma peça importante no caminho da universalização do saneamento básico. Porém, em função da sua vinculação direta a Estados e Municípios e do endividamento elevado destes, não tem e não terá suficiente acesso às linhas de crédito para financiar a expansão da demanda dos serviços.

1.4 Macroambiente de marketing 1.4.1 Variáveis demográficas O crescimento das populações e, principalmente, o crescimento das populações urbanas influencia diretamente no desenvolvimento do setor privado de saneamento básico, já que esse setor tende a investir em cidades de médio e grande porte por conta da economia de escala.

O crescimento populacional precisa ser acompanhado do desenvolvimento da infra-estrutura das cidades que inclui os serviços de saneamento básico. Por isso, essas empresas precisam estar sempre atentas e investindo em infra-estrutura e adaptações de procedimentos para manter a qualidade de seus serviços.

Outra variável importante é o fluxo migratório turístico. Em feriados prolongados e férias, principalmente, ocorre o deslocamento de saída dos grandes centros em

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direção a cidades turísticas. Com isso, essas cidades têm sua população multiplicada abruptamente e os serviços de saneamento básico sofrem grande impacto.

1.4.2 Variáveis econômicas A estabilidade da economia é ponto-chave para o saneamento básico por ser uma atividade que requer altíssimos investimentos com retornos em longo prazo. Desta forma a facilidade de se obter financiamentos é um dos fatores determinantes para o montante a ser investido no setor.

1.4.3 Variáveis sócio-culturais A cultura e a educação da população influenciam diretamente na demanda pelo saneamento básico. Isso fica claro quando observamos o mapa do saneamento básico (Anexo B) que nos mostra que as taxas de escolaridade são diretamente proporcionais a oferta do tratamento e distribuição de água e coleta e tratamento de esgoto.

Além disso, o nível de educação ambiental determina a conscientização da população. Isso está diretamente ligado a essas empresas, pois são elas que através das Estações de Tratamento de Esgoto minimizam a poluição do meio ambiente.

O grau de importância do saneamento básico varia conforme educação e renda da população. Quanto mais educado e com maior renda, aumenta-se o nível de exigência para com os serviços prestados pela empresa de saneamento.

1.4.4 Variáveis naturais As variáveis naturais das cidades são os fatores que mais influenciam os serviços de saneamento básico. De inicio, a disponibilidade e a qualidade da água determinam como as empresas poderão distribuí-la à população e que tipo de tratamento se faz necessário. Além disso, sazonalidades como períodos de estiagem e secas representam grandes desafios das empresas para que a oferta de água seja similar aos períodos de cheias. A topografia das cidades interfere na necessidade de construção de elevatórias, boosters e etc. que influenciam diretamente no investimento necessário para atender a população. Nascentes, lençóis freáticos e água de qualidade influenciam na existência de fontes próprias de água como minas e poços que elevam consideravelmente a inadimplência e o número de clientes factíveis. O nível pluviométrico das cidades precisa ser observado já que poucas cidades brasileiras possuem redes coletoras de águas pluviais e essas águas acabam se destinando às redes coletoras de esgoto, sobrecarregando os 13

canos e consequentemente inundando as ruas. Esses e diversos outros fatores naturais interferem nos serviços de saneamento básico e devem ser estudados caso a caso.

1.4.5 Variáveis político-legais Como já demonstrado anteriormente, as variáveis políticas são determinantes neste setor já que o acesso à água é uma questão política, pois ele rende votos. A instabilidade política para empresas do setor privado foi o fator que determinou o subdesenvolvimento deste mercado, pois empresas não estão dispostas a investir sem garantia de retorno sobre o investimento.

1.4.6 Variáveis tecnológicas A tecnologia não é determinante, mas pode ser um grande diferencial para essas empresas. Podemos citar, por exemplo, a tecnologia da dessanilização que já é utilizada hoje em locais com acesso muito restrito a água potável e vem ganhando importância com a queda dos custos de implantação e operação.

1.5 O Grupo Águas do Brasil O Grupo Águas do Brasil, nacional e líder no setor privado de saneamento, é formado pelas empresas Queiroz Galvão, Developer, Cowan, e Trana. Devido ao preconceito e diversos escândalos políticos envolvendo empresas que como essas se denominam empreiteiras, elas são empresas extremamente low-profile, ou seja, são discretas e não gostam de aparecer na mídia. No inicio da história do Grupo, as empresas não possuíam muita experiência em gestão de serviços já que por definição, elas próprias são as executoras de serviços. O mercado de saneamento privado era extremamente novo e a água, uma questão política muito delicada. Havia grande preconceito, notado no jargão “coisas públicas só podem ser tocadas por empresas públicas”. Todas essas fragilidades repercutiram na criação de um Grupo com o perfil de seus acionistas, extremamente discreto.

Uma das estratégias adotadas pelo Grupo para amenizar essas fragilidades foi não utilizar nenhuma de suas empresas empreiteiras como fornecedoras para o Grupo.

Mesmo tendo larga experiência em construções sanitárias, elas assumiram o papel de acionistas e gestoras dos serviços e determinaram como premissa trabalhar com empreiteiras de médio porte do mercado.

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O Grupo Águas do Brasil adotou o posicionamento de trabalhar fundamentalmente para Municípios com mais de 100.000 habitantes. Essa escolha advém da necessidade de se obter economias de escala. Além disso, há a necessidade de certa tranqüilidade política e uma sinergia com as empresas atuais. Essa sinergia é mais bem representada na proximidade geográfica das concessionárias que hoje compõe o Grupo, no entanto essa proximidade não é um pré-requisito.

O Grupo Águas do Brasil tem como target primário a população das cidades as quais o Grupo presta serviços. O Grupo também tem como público-alvo quem além de utilizar os serviços da empresa - como cliente - é também aquele que decide a qual empresa concederá a exploração dos serviços de saneamento básico, o poder concedente. O bom relacionamento com esse público é para o Grupo Águas do Brasil prioridade. Como a Lei do Saneamento não define quem é o poder concedente, Estados, Prefeituras, autarquias e departamentos municipais, empresas estaduais - através de PPP’s - e departamentos autônomos devem ser vistos como públicos-alvo potenciais.

Uma grande diferença do mercado de saneamento básico privado em relação a outros mercados é que a concorrência não é vista como uma grande ameaça. O mercado é tão carente, seu potencial de desenvolvimento é tão grande que há espaço para muitos.

Mais do que espaço, os concorrentes são essenciais para desenvolvê-lo, pois o volume de investimentos que esse mercado requer impossibilita que o capital público, ou o capital privado estejam sozinhos. É necessário que um complemente o outro para equacionar o déficit de investimentos nesse setor.

Espera-se que a participação das empresas privadas, como operadoras de serviços públicos municipais de saneamento, passe dos atuais 10%, para 30% até nos próximos 10 anos. Assim como o mercado de saneamento básico privado, o Grupo Águas do Brasil tem a expectativa de crescer mais de 300% em 10 anos, ou seja, “atendemos hoje 2.200 milhões de brasileiros ou 1,5% da população e visamos atingir 5% ou em média 7.300 milhões de brasileiros. De modo simplista, se investe 450 milhões de reais para prestar serviços de saneamento básico para 1,5% da população, precisa-se investir em média 1,5 bilhões para atingir a parcela desejada.” diz Carlos Henrique da Cruz Lima, diretor das concessionárias do Grupo.

Percebe-se assim que para que o mercado privado se desenvolva como o esperado, não apenas o Grupo Águas do Brasil deverá crescer. Todas as empresas que hoje atuam nesse mercado precisarão também se expandir e injetar capital.

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Outros que também se interessam bastante pelo mercado brasileiro são os grupos estrangeiros, fundamentalmente os europeus. Já estiveram no Brasil, mas devido à falta de regulamentação, se retiraram do país e direcionaram seus investimentos para mercados do leste europeu e asiático, onde o setor apresentava maior estabilidade. Agora, com todas as mudanças que ocorreram e ainda estão por vir, certamente voltarão ao mercado nacional.

1.6 Desenvolvimento do Grupo Águas do Brasil Em janeiro de1998, o Grupo assumiu a gestão integral dos serviços de água e esgoto em Petrópolis através da concessionária Águas do Imperador. Até 1999 conquistou mais cinco municípios fluminenses ao constituir Águas do Paraíba (Campos), Águas de Juturnaíba - Araruama, Saquarema e Silva Jardim - e Águas de Niterói Niterói.

A partir de então, o mercado de saneamento básico privado passou por fases que demonstraram a fragilidade do setor. A economia sob crise e o mercado sem regulamentação deixaram o setor vulnerável aos "riscos políticos". O capital privado na área de saneamento sofreu com os variados desejos políticos, com total descumprimento de contratos e também com desrespeito aos compromissos assumidos.

Finalmente em 2007, o mercado dominado pelas empresas públicas recebeu o tão esperado marco regulatório, a Lei 11.445, também conhecida como Lei do Saneamento. Com essa lei também se atendeu outro anseio do setor, o embrião para criação das agências reguladoras. Após a maioria dos mercados serem regulamentados - energia, telefonia e transportes, até o biodiesel já havia sido regulamentado – no saneamento básico deu-se início a um novo momento. Apesar de ainda permanecer o corporativismo, empresas privadas agora têm garantias de que o contrato longo de concessão não sofrerá fortes interferências políticas mesmo sendo atingidas por várias magistraturas.

(PROJETOBR, 2009) Respondendo as mudanças do mercado, o Grupo Águas do Brasil começa a ampliar a presença no setor de saneamento por meio de novas conquistas. A partir da assinatura de contrato com Resende para dar início às operações de Águas das Agulhas Negras o novo ciclo começa para o Grupo em 2008.

O Grupo em 2009 adquire a Earth Tech. Desta maneira, conseguiu entrar no mercado paulista com participações em quatro cidades do interior - Jaú, Araçatuba, Ou16

rinhos e Cajamar - e no Rio de Janeiro, conquista a concessão plena do saneamento de Nova Friburgo, iniciando a operação da Águas de Nova Friburgo, e ratifica a sua força no Estado.

Em 2009, continua seu processo de expansão e ganha a licitação de Araçoiaba da Serra, mais uma cidade do interior de São Paulo que está em fase de implantação concessionária Águas de Araçoiaba.

No início da trajetória que levou a formação do Grupo Águas do Brasil, em 1995, as empresas que o constituem assinaram um Protocolo de Intenções. Esse documento representava uma espécie de “namoro” no qual elas assumiam o interesse em construir juntas um grupo forte. Devido ao desenvolvimento lento deste mercado, apenas em 2008 ocorreu a formalização da holding e, ainda sim, apenas três das empresas Queiroz Galvão, Developer, Cowan - que iniciaram o grupo juntas faziam parte. Finalmente em 2009, a holding se consolidou com a entrada da Trana.

A consolidação da holding Grupo Águas do Brasil representa um “casamento” entre as empresas. Esse casamento transmite mais confiança e conforto para que, por exemplo, elas obtenham empréstimos essenciais para financiar a expansão da demanda dos serviços. A holding congrega as ações de todas as concessionárias que antes pertenciam a cada empresa. Esse é um ponto que traz mais estabilidade para o Grupo já que a probabilidade de todas as empresas irem mal ao mesmo tempo é bem menor.

O Grupo Águas do Brasil encontra-se no promissor mercado de saneamento básico privado atendendo em torno de dois milhões e 200 mil habitantes com serviços de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgoto, emissão de conta e alguns serviços excepcionais. Segundo pesquisa do Instituto de Pesquisa Gerp (ANTONIO, 2009), 90% dos clientes avaliaram os serviços prestados pelo grupo sendo de ótimo/bom.

Os excelentes resultados do Grupo somados as perspectivas apresentadas do setor representam uma oportunidade única de crescimento. Há pela frente muito espaço a ser conquistado.

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Capitulo 2 – Diagnostico 2.1 Análise SWOT

Pontos Fortes

Pontos Fracos

- Pioneirismo

- Pouca experiência

- Bom relacionamento com poder concedente

- Personalidade low-profile

- Proximidade geográfica entre as concessionárias

- Falta de política para o terceiro setor

- Holding

- Cultura de grupo fragilizada

- Aceitação da opinião pública a iniciativa privada

- Marca Frágil

Oportunidades

- O crescimento do Grupo Águas do Brasil

Ameaças

- Corporativismo

- Desenvolvimento do mercado privado de sanea- - Concessões nas regiões metropolitanas mento básico - Concorrência em regiões almejadas - Situação das empresas públicas

- Eventos esportivos de grande porte

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2.1.1 Pontos Fortes

2.1.1.1 Pioneirismo O fato de ser um dos first of the market e vencer o paradigma de que “coisas públicas só podem ser tocadas por empresas públicas” faz com que o grupo seja reconhecido por sua experiência, know-how e bons resultados. Ao disputar novos negócios este diferencial se torna bastante relevante.

2.1.1.2 Bom relacionamento com poder concedente O grupo, desde o inicio, adotou postura de atuar em sintonia e de modo integrado com os poderes concedentes. Para conquistar bons resultados é estrategicamente fundamental possuir um histórico de relacionamento positivo com Ministério Público, comunidades, ONGs e órgãos acadêmicos.

2.1.1.3 Proximidade geográfica entre as concessionárias Por economia de escala as empresas do grupo se multiplicaram próximas as outras, com isso transmite ao mercado sua grandeza e domínio na região. Corroborando com a estratégia de conquistar concessões que atendam população igual ou superior a 100 mil habitantes usa a proximidade geográfica para tornar mais viável o controle, gerenciamento e gestão.

2.1.1.4 Holding O fato de estar consolidada no momento de expansão do setor revela um diferencial em avaliações no mercado. A empresa aparece com mais de uma década de cumprimento de metas, em quinze anos de existência do setor de saneamento básico privado. Por ser constituída por um conjunto de empresas e por ter resultados econômicos positivos suficientes, encontra maior credibilidade em aquisição de empréstimos.

2.1.1.5 Aceitação da opinião pública a iniciativa privada O preconceito com empresas privadas no setor de saneamento não é uma barreira. A população considera importante realmente a qualidade dos serviços prestados, independente de quem que seja a empresa a lhe proporcionar isso.

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2.1.2 Pontos Fracos

2.1.2.1 Pouca experiência Assim como o setor, o Grupo possui pouca experiência. Precisou se sentir muito seguro para oficializar as intenções com a holding. Apesar dos acionistas possuírem grande experiência como empreiteiros do setor, como gestor na área é um fato inédito.

2.1.2.2 Personalidade low-profile Qualidade, herdada de seus acionistas, usada durante o crescimento acaba por interferir nas ações tomadas pelo grupo. Projetos e ações com vistas a divulgação são controlados para que não fujam do padrão estabelecido.

2.1.2.3 Falta de política para o terceiro setor O grupo lida diariamente com a sociedade e o meio ambiente, por isso a opinião pública é um fator tão influenciador. Os poucos projetos não suprem a necessidade social, pois atendem públicos específicos e de forma descentralizada. Ausência de planejamento de médio/longo prazo para tirar proveito, dentro de sua proposta estratégica, das leis governamentais de incentivo.

2.1.2.4 Cultura de grupo fragilizada A recente consolidação da holding formou uma união, porém as concessionárias não possuem cultura de grupo, ou seja, de trabalho em equipe. Sua identidade ainda é muito incipiente, o que prejudica a sua personalidade e a disseminação dos seus respectivos benefícios aos colaboradores internos e clientes.

2.1.2.5 Marca frágil O Grupo adota a estratégia de nomear suas empresas com letterings “Águas de (concessionária)” sob o mesmo tom de azul e mesma tipologia. O uso de elementos estereotípicos do setor sem adição de qualquer item diferenciador impossibilita caracterização do Grupo, seja na identificação das empresas no setor, seja do Grupo em relação a outras holdings.

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2.1.3 Oportunidades

2.1.3.1 O crescimento do Grupo Águas do Brasil O crescimento do grupo rendeu aos seus acionistas experiência suficiente para se sentir confortável em se expor. Os resultados satisfatórios levam o grupo a querer sair de sua qualidade “low-profile” e adquirir personalidade. Agora tem necessidade de interrelacionar todos seus benefícios e resultados positivos em toda sua área de atuação.

2.1.3.2 Desenvolvimento do mercado privado de saneamento básico O país encontra-se economicamente estável e com risco baixo de investimento, ou seja, em um momento oportuno para crescimento. Aliada a isso, a regulação do setor de saneamento faz com que o grande déficit do setor de saneamento brasileiro torne-se atrativamente rentável para investimento.

2.1.3.3 Situação das empresas públicas As empresas públicas atualmente não se mostram capazes de atingir a universalização dos serviços em sua região de ação. O incentivo às parcerias público-privadas, revela que se assume tal incapacidade e que desejam investimentos no setor. Para o grupo este momento torna-se uma grande chance de mostrar sua qualidade de serviço sem assumir plenamente uma concessão e não sofrer resistência do corporativismo.

2.1.3.4 Eventos esportivos de grande porte Os dois grandes eventos esportivos mundiais serão realizados na próxima década no Brasil, sendo a Olimpíada - o mais grandioso evento poliesportivo mundial - concentrada em uma única cidade em 2016. Os esforços de investimentos em infra-estrutura levam concentração em melhorias também em saneamento básico. Desta forma a empresa pública responsável pelo saneamento fluminense, focará na cidade do Rio de Janeiro, assim surge a eminente possibilidade de PPP - parceria publica privada - na capital. E ainda, os municípios insatisfeitos com os serviços prestados pela CEDAE Companhia Estadual de Água e Esgoto - podem encontrar menor resistência para procurar as soluções do mercado privado.

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2.1.4 Ameaças

2.1.4.1 Corporativismo A grande fraqueza dentro do mercado de saneamento básico são as forças endógenas nas empresas públicas. A expansão da iniciativa privada no setor encontra barreiras devido a forte ligação entre empresas públicas e poderes concedentes. As forças políticas usam da máquina pública para manter as empresas públicas viciadas na atual condição. Somam-se, ainda, os sindicatos que exercem resistência contra as empresas privadas no setor de saneamento básico.

2.1.4.2 Concessões nas regiões metropolitanas A atual indefinição na regulamentação do setor sobre quem deve ser o poder concedente nas regiões metropolitanas impede crescimento nessa área do setor privado.

Caso se determine que as cidades com maior importância fiquem sob responsabilidade estadual, a expansão do setor privado se dificulta ou irá se limitar a parcerias públicoprivadas, nesta região.

2.1.4.3 Concorrência em regiões almejadas Grupos nacionais desde o marco regulatório vêm ganhando força com suas holdings no setor, e a tendência do setor de saneamento básico privado receba empresas estrangeiras. Apesar de o setor possuir espaço para o crescimento de todos em algum momento os grandes players disputarão a mesma concessão, cada vez mais com maior know-how do setor.

2.2 Identificação do Problema Em decorrência da personalidade low-profile e do mercado incipiente que o Grupo Águas do Brasil se inseria, um grande gap foi deixado no que se refere à comunicação. Consequentemente, hoje a cultura de grupo é quase inexistente. Cada concessionária trabalha de forma individual e demonstra dificuldade quando se pretende trabalhar projetos para todo o Grupo. Além disso, a fragilidade da marca das concessionárias e a inexistência de uma marca institucional fazem com que o Grupo deixe de aproveitar vantagens decorrentes de se ter uma marca forte como o poder de barganha com seus

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fornecedores, o poder de atração e retenção de capital intelectual e ainda o valor das ações na bolsa de valores quando a empresa deseja abrir seu capital.

As mudanças do mercado privado de saneamento básico e o desejo de expansão e crescimento do Grupo Águas do Brasil representam uma oportunidade para o desenvolvimento de um projeto de branding que impulsione mudanças na cultura organizacional das empresas desenvolvendo as marcas do Grupo.

2.3 Objetivo Posicionar o Grupo Águas do Brasil frente aos seus stakeholders e gerar diferenciação.

Capitulo 3 – Posicionamento (...)definimos posicionamento de marca como os recursos materiais e imateriais que utilizaremos para nos posicionarmos como escolhas viáveis, em condições competitivas legítimas na mente dos consumidores.

(MARTINS, 2006. p 58)

3.1 Estratégia de posicionamento As concessionárias do Grupo Águas do Brasil estão para os Municípios como o coração está para o corpo humano que impulsiona o sangue pelos vasos sanguíneos, permitindo o desenvolvimento de todo o corpo. Elas pulsam incessantemente, levando água através das redes de distribuição a toda a população e promovem o desenvolvimento das cidades.

O Grupo Águas do Brasil deve se posicionar como o impulso que os Municípios necessitam para saírem da inércia e se desenvolverem. O impulso ao desenvolvimento de tudo que o cerca, seus colaboradores, acionistas, seus clientes, seus fornecedores, as cidades em que se estabelecem as concessionárias e, consequentemente, o Brasil.

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3.2 Plataforma da Marca 3.2.1 Incentivo Todas as ações do Grupo Águas do Brasil devem ser pautadas pelo incentivo. As empresas devem incentivar o desenvolvimento dos seus colaboradores que mais competentes e satisfeitos serão defensores da marca e trabalharão mais dispostos e determinados a promover o desenvolvimento da empresa.

Os fornecedores devem ser tratados como parceiros. Essa relação deve ser sustentável e promover desenvolvimento para ambas as empresas. Desse modo, além do trabalho ser mais saudável para os colaboradores, a marca do Grupo será fortalecida e o poder de negociação aumentará.

O Grupo deve promover ações de incentivo ao desenvolvimento dos Municípios os quais ele atua. Consequentemente eles serão favoráveis e receptivos a empresa. Além de deixar os clientes mais próximos e satisfeitos, reduzir o volume de processos e facilitar de modo geral o trabalho da empresa, os Municípios próximos sentirão diferença entre os serviços prestados e certamente valorizarão a marca do Grupo Águas do Brasil.

Essas ações gerarão um ciclo virtuoso que promoverá o progresso do Grupo e de tudo que o tange.

3.2.2 Responsabilidade A responsabilidade deve ser a raiz do Grupo Águas do Brasil. Mais do que reconhecer os próprios impactos gerados e assumi-los, o Grupo deve cuidar de todo o seu ecossistema - clientes, fornecedores e colaboradores - , posicionando-se como promotor de bem-estar sócio-ambiental.

3.3 Arquitetura da Marca As diretrizes de todas as ações do Grupo Águas do Brasil, norteadas pela plataforma da marca, tem a obrigação de transmitir as principais características e valores da empresa para seus stakeholders.

Todas as atitudes da marca deverão, através dos pilares Responsabilidade e Incentivo, transmitirem pioneirismo, preocupação em ser solução para cada município e liderança no setor de saneamento privado. Desta forma, a empresa transmite eficientemente suas propostas de valor ao seu ecossistema.

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Capitulo 4 – Identidade A identidade corporativa compreende a execução de mais uma etapa do compromisso de posicionamento. É nesse momento que o nome começa a se transformar formalmente em uma marca. (MARTINS, 2006. p 106)

4.1 Linguagem da Marca Brasilidade.

O Grupo se diferenciará no mercado ao expressar essa identidade em sua linguagem de marca, assumindo sua posição de uma empresa brasileira para brasileiros. Um povo caracterizado por sua criatividade, ousadia, simplicidade, miscigenação e alegria.

Transforma as dificuldades em oportunidades através do famoso “jeitinho brasileiro” de forma que a busca por solução seja o desafio de superação.

Ter Brasilidade é expressão de ser genuinamente brasileiro no qual a imersão em um mundo circundado por cores, formas, texturas e gostos peculiares inspiram a identidade simples, sem metáforas, otimista e trabalhadora.

Todas as atitudes da marca, a fim de expressar o Incentivo e Responsabilidade e para transmitir os valores determinados em sua arquitetura, devem transmitir na linguagem da marca a Brasilidade.

4.2 Naming (...) posicionamento, nome e identidade gráfica, nesta ordem, constituem os passos corretos para a criação de marcas com chances maiores de sucesso. Se você já tem estabelecido o seu nome, permaneça apenas com a revisão e organização do seu posicionamento de marca, exceto se existir a oportunidade de adequar o nome a uma nova realidade de mercado. (MARTINS, 2006. p81)

No mercado de saneamento privado brasileiro existe a prática comum de nomear as empresas com “Águas de...”, com isso a grande similaridade entre elas deixa cada uma sem força, ou seja, se agrega pouco valor de marca.

O Grupo Águas do Brasil tem por premissa estratégica que as concessionárias devam manter características regionais. O diagnóstico revelou uma vontade endógena de sair da personalidade low-profile e desejo que cada concessionária tenha a flexibili-

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dade para levar o know-how do Grupo para ser a solução cada problema local. Porém, com a atual estrutura de nomeação das concessionárias os benefícios e valores da marca não são transmitidos.

Com a finalidade de aproveitar essa oportunidade a melhor estratégia a ser adotada é, em conjunto com adoção de um símbolo, a reestruturação do nome e seu sistema de batismo das concessionárias.

O processo de reestruturação adota três ações. A primeira é o destaque da palavra “Águas”. Termo recorrente em todas as concessionárias assume a posição de nome característico do Grupo. Outra ação do processo é a retirada das preposições antes dos nomes regionais, dando maior destaque para os nomes particulares de cada região. Assim, destaca-se a premissa do Grupo, salientar a força do grupo agindo em âmbito regional.

A priori adota-se também sob cada marca de concessionária a assinatura do Grupo em forma de endosso. O Grupo garante a qualidade com a experiência de serviços prestados nas cidades aonde atua. Em longo prazo a tendência é que o ecossistema identifique a personalidade do Grupo em cada concessionária sem necessidade da assinatura.

O futuro expoente do Grupo Águas do Brasil permite a previsão de novas aquisições. Após analise de viabilidade jurídica e legal, o nome regional após “Águas” deve seguir os seguintes critérios de preferência de batismo: nome da cidade; nome característico de identificação pública; fonte hídrica de grande importância regional.

Caso a ordem seja insuficiente para definição, somente nesse caso, deve haver uma reunião para que seja acordado um nome que esteja em conformidade com a personalização do Grupo.

Vale salientar também que para a marca da nova concessionária permita a mesma propriedade de agregar valor das demais, deve-se dar preferência por nomes com o menor conjunto de caracteres possível.

4.3 Criação de Marca O fato é que todas as organizações precisam dar aos consumidores sinais gráficos que lhes garantam um certo sentimento de propriedade ou de referência. Nenhuma empresa é igual a outra e, por isso, os seus sinais de identificação devem caracterizar e, idealmente, significar as diferenças. (MARTINS, 2006.p106)

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A adoção de um lettering para identificação das concessionárias reflete a personalidade low-profile que os acionistas desejavam para o Grupo. Essa atitude tímida, de ter a mesma estrutura sem símbolo e de nome semelhante das concorrentes dificulta agregar qualquer valor a marca.

Para atingir os objetivos estipulados justifica-se a criação de uma nova marca.

Estrategicamente aliado ao naming, o processo de criação define a identidade e seus equities visuais de expressão da marca.

Nesta etapa a marca nasce visando construir relacionamentos duradouros. Os stakeholders devem recordar e reconhecer a essência da marca. Aaker (1996, p.20) diz que “(...) o reconhecimento pode resultar em sensações mais positivas em relação a praticamente qualquer coisa, seja essa coisa música, pessoas, palavras ou marcas.”. Uma marca líder em um mercado deve aproveitar sua força e estabelecer a melhor relação entre ser recordada e reconhecida, tornando, assim referência da área.

Para transcender a timidez estabelecida, o posicionamento determinado orientará o Grupo. Em sua materialização gráfica, decide-se pela não utilização de “clichês” do setor de saneamento básico brasileiro. A linguagem da marca exige a expressão de brasilidade em sua concepção, ao invés das representações de água como gotas e ondas.

Dentro de um país caracterizado por multiplicidade de coloridos, a definição das cores que identificam o grupo partiu da premissa de ser um tom com múltipla definição.

Assim a miscigenação brasileira se representa através de duas cores, uma cor que varia entre tons de amarelo e verde e outra cor variante entre azul e verde.

Com a cor variante entre verde e amarelo, o símbolo da logomarca expressa brasilidade em força e curvas. Cartesianamente desalinhado traz intrínseco a informalidade máxima dentro de um grupo formado por empreiteiras.

A tipologia escolhida para a nova logomarca corrobora com os pilares de Incentivo e Responsabilidade, pois é séria sem ser rígida gerando, assim, empatia e respeito.

A fonte effortless possui personalidade forte e boa harmonia com as características do símbolo. Ela foi utilizada em caixa baixa para garantir o equilíbrio visual da marca. Outro ponto forte é que ela cumpre bem o papel de destacar o termo “águas” e a palavra característica local, pois possui a boa aceitação no uso da cor variante entre azul e verde e em alguns casos, também no uso da outra cor variante.

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4.4 Slogan Por ser uma atitude inédita de mudança faz-se necessário a adoção de um lema unificado para todas as concessionárias, para nortear cada momento de atitude da marca e gerar identificação com o posicionamento do Grupo. Considerando os pilares de plataforma da marca, sua arquitetura e o posicionamento como a fomentadora de desenvolvimento local adota-se o slogan “Impulsionando Desenvolvimento”.

Vale ressaltar que todas as concessionárias, incluindo as atuais e as futuras, deverão seguir sempre o mesmo slogan, já que todas estão sob a mesma estratégia de Grupo. O slogan muda, apenas, caso seja alterada a estratégia de planejamento.

4.5 Brandbook A marca precisa ser compreendida. Criado com esse propósito este produto é uma importante ferramenta de gerenciamento, pois se contempla a essência da marca.

Nesta obra a linguagem da marca traduz brasilidade - inclusive na elaboração do livro – o que permite maior empatia na explicitação das diretrizes das expressões.

A personalidade e identidade da marca se tornam acessíveis aos seus colaboradores internos, assim entende a definição da proposta de posicionamento do Grupo Águas Brasil, o que gera sentimento de grupo e propagação com credibilidade dos valores da marca.

Capitulo 5 – Expressão O posicionamento e a identidade já definidos levam a marca a se expressar. Visto que ocorre, enfim, a materialização em forma e conteúdo da personalidade da marca nos pontos de contato. A expressão desenvolve-se respeitando as particularidades de relacionamento do Grupo. Através das diretrizes da linguagem da marca, a papelaria – cartão de visita, papel timbrado envelope e pasta – foi desenvolvida.

Capitulo 6 – Engajamento 28

O capital humano é um dos poucos ativos capazes de aumentar de valor. A maioria dos ativos (prédios, fábricas, equipamentos ou máquinas, por exemplo), começa a depreciar no momento da aquisição. Ao contrário, o valor do capital humano, recurso impregnado nas mentes e corações das pessoas, pode e deve crescer, como condição essencial para a prosperidade da empresa.

(ULRICH, ZENGER e SMALLWOOD, apud PEREIRA 2007)

6.1 Engajamento do Público interno para as diretrizes da marca Uma empresa é feita das pessoas que trabalham nela. Se os funcionários estão engajados, a empresa tem muito mais força. Isso ocorre porque eles são os primeiros a defender ou denegrir a marca justamente por estarem nos bastidores. Por isso, também, eles possuem mais credibilidade que qualquer publicidade.

Incentivar o engajamento dos colaboradores é um investimento recompensador. Segundo pesquisa publicada pela Gallup em 2002, nos Estados Unidos, empregados engajados são mais produtivos, mais lucrativos, mais focados nos clientes e mais resistentes às propostas de sair da empresa.

Um dos fatores determinantes no engajamento dos colaboradores é o reconhecimento. Criar mecanismos de reconhecimento moral e financeiro do trabalho é tão importante para a satisfação das pessoas quanto estabelecer conseqüências para aqueles que não conseguem atingir os objetivos. O elogio por acertos continuados, a atribuição de maior autonomia e incentivo a iniciativas individuais são ações concretas que demonstram que a empresa reconhece o esforço, o talento, a dedicação e o comprometimento de seus colaboradores. Reforça os comportamentos de valor para a empresa e faz com que os funcionários passem a repetí-los para obter maior reconhecimento.

Os colaboradores precisam, também, serem envolvidos pela marca, suas crenças e valores. Pois se o funcionário entende como a empresa pensa, a probabilidade de tomar uma decisão, uma atitude acertada, alinhada com os princípios e comportamento esperado da empresa é muito maior do que se ele não sabe qual é a visão de mundo da organização. A marca deve servir de inspiração para os funcionários fazerem a diferença.

6.2 Estratégia de Lançamento interno da marca

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Pra Frente Brasil Noventa milhões em ação, Pra frente Brasil, Do meu coração...

Todos juntos vamos, Pra frente Brasil, Salve a Seleção!

De repente É aquela corrente pra frente, Parece que todo o Brasil deu a mão...

Todos ligados na mesma emoção...

Tudo é um só coração!

Todos juntos vamos, Pra frente Brasil!

Brasil !

Salve a Seleção!!!

(Miguel Gustavo Werneck de Sousa Martins, 1970)

O lançamento da marca precisa ser uma experiência única, memorável, deve ser reconhecido como um marco na história da empresa e o grande estímulo para a mudança da cultura organizacional. Para isso, o evento precisa ser emocionante, e obter em suas raízes a a identidade e a plataforma da marca.

Não há nada mais brasileiro do que a Copa do mundo. Este é o momento que todo o país se reúne, que todos entram em campo, colocam suas energias, seus corações trabalhando a favor do Brasil, impulsionando a seleção rumo a taça. É justamente neste clima de alegria e união que se dará o lançamento da marca Águas Brasil. Será elaborado um grande evento que ocorrerá simultaneamente em todas as concessionárias, exclusivo para os colaboradores do Grupo, no dia do primeiro jogo do Brasil na Copa do Mundo de 2010.

Todos devem ser mobilizados, mas somente os funcionários envolvidos na organização do evento terão conhecimento do lançamento da marca. Desta forma, durante o evento, os funcionários descobrirão o grande propósito da festa e poderão vivenciar momentos únicos, envolvidos pela forte emoção de ver a seleção em campo.

Para o lançamento, foi elaborado um kit contendo a camisa da Seleção Águas Brasil, para que os colaboradores possam, literalmente, vestir a camisa do Grupo e torcer pelo País, e um par de sandálias havaianas personalizadas. O objetivo deste brinde é deixar todos os colaboradores à vontade, corroborando com a característica informal do Grupo.

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Como em qualquer jogo de futebol, a seleção brasileira poderá ser vitoriosa, ou não. Isso significa que caso o resultado do jogo seja negativo, os colaboradores poderão ficar desapontados e associarem essa derrota a marca. Para não correr o risco de impactar negativamente o trabalho de branding serão desenvolvidos dois vídeos para serem exibidos após o jogo.

Um deles estará considerando o resultado de vitória, e conterá uma mensagem que associará a união, o trabalho em equipe, o esforço e a dedicação ao sucesso do Brasil demonstrando que apenas assim, todos os funcionários trabalhando em prol da empresa e a empresa reconhecendo esse trabalho todos serão vitoriosos.

O segundo considerará o resultado negativo. Seu objetivo será demonstrar os mesmos valores do primeiro vídeo, no entanto, mostrando que, às vezes, mesmo com todo esforço e dedicação não atingimos nossos objetivos. Independente da derrota, deve-se persistir, pois somente assim haverá a oportunidade da vitória.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS A metodologia de Brand Expression (Anexo A) constituída pelos itens imersão, diagnóstico, posicionamento, identidade, expressão e engajamento serviu de base para o desenvolvimento deste trabalho prático de branding.

A pesquisa realizada na etapa imersão resultou em um estudo sobre o setor de saneamento básico no Brasil e, fundamentalmente, do objeto de estudo – o Grupo Águas do Brasil. Ao imergir no Grupo, buscou-se conhecer em profundidade a sua personalidade, características, histórico e ambições.

Em seguida os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades foram avaliados para identificar o problema. O diagnóstico aponta que o mercado de saneamento básico privado está em fase de mudanças. E o Grupo que ambiciona aproveitar essas mudanças para crescer, já possui uma maturidade, o que representa uma oportunidade única para a evolução da marca. Essas conclusões permitiram o desenvolvimento das etapas seguintes pautadas pelo objetivo de posicionar o Grupo e gerar diferenciação perante seus stakeholders.

Em seguida, construíram-se os pilares que servirão de base para o desenvolvimento da marca em todas as suas ações. A plataforma da marca é fundamental para que ela cresça de modo consistente. Sobre os pilares de Responsabilidade e Incentivo desenvolveu-se a arquitetura.

Brasilidade. Esta linguagem deve ser adotada em todas as expressões da marca.

Suas atitudes precisam expressar um autêntico brasileiro que resultará em uma identificação dos stakeholders com a marca através dos pontos de contato.

Para que o reconhecimento e a recordação sejam eficientes a estratégia de reestruturação do nome foi adotada. Com sua essência delimitada, a marca assumiu uma identidade forte. Nasce, então, uma nova logomarca com forma e cores que identificam um grupo vitorioso.

Para agregar valor e obter força a marca precisa ser compreendida, visualizada, e vivida. Para tal fim, foram desenvolvidos três produtos: o brandbook, as peças de identidade corporativa – cartões de visita, papel timbrado, envelope e pasta - e a ação de lançamento interno da marca.

Após a determinação do posicionamento e construção da personalidade se inicia a gestão da marca. A gestão requer pensamento de longo prazo e é um ciclo que deve se renovar de maneira evolutiva.

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