Edição 43- junho 2011 by Rm-Premium

Rm REVISMARKET Trimestral • Abril/Maio/Junho 2011 • n.º 43 • Distribuição gratuita

Revismarket

O mercado Electro em revista

Comércio a retalho Electro

qual a continuidade?

Audilar by Tergom lança novo conceito Express na venda de electrodomésticos em Portugal Incobráveis + atrasos nos pagamentos Armando Faria Fernandes = falências modernidade e tradição de mãos dadas www.rmelectro.com • www.rmdeco.com

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Ficha Técnica

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N.º 43 Abril/Maio/Junho 2011 www.rmelectro.com www.rmdeco.com

Propriedade: Revismarket - Edição de Publicações, Lda. Rua Peixinho Júnior, N.º 2, 1.º E 2770-135 Paço de Arcos Tel.: +351 214 413 277 Fax: +351 214 413 478

Editor: Jorge Conde admin@revismarket.com

Direcção: Cidália Ribeiro cirib@revismarket.com

Redacção: Carina Rodrigues redaccao@revismarket.com

Área Comercial: pub@revismarket.com comercial@revismarket.com

Paginação: AMM outsourcingdesigners@gmail.com

Impressão: Mulembeira Rua Vasco da Gama, nº. 36 2685-244 Portela de Loures

Distribuição gratuita e por assinatura Tiragem: 3.000 exemplares

Depósito Legal n.º 236.204/05 Publicação registada no Instituto da Comunicação Social com o n.º 124843

Interdita a reprodução total ou parcial de textos, fotografias e ilustrações, salvo autorização expressa e por escrito. Os artigos assinados apenas veiculam a posição dos seus autores. A Rm-Revismarket afirma a sua independência em relação a todos os poderes, inclusive, as entidades que a patrocinam e apoiam, sendo apenas responsável perante os seus leitores. A Rm-Revismarket não se responsabiliza por erros de texto ou imagem fornecidos para publicação após a aprovação e revisão de provas.

Editorial

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“Outra vitória como esta e desaparecemos para sempre” Gostaria de partilhar convosco uma história que aprecio particularmente:

“Nas margens do rio Siris, no ano de 281, teve lugar uma batalha que entraria na História. De um lado, as tropas de Pirro, o rei Epiro, e os seus elefantes. Do outro, as legiões romanas comandadas pelo cônsul Valério Levino. Rezam as crónicas que a luta foi tão impressionante como catastrófica. Milhares e milhares de soldados mortos em ambos os exércitos. E, se bem que Pirro tenha alcançado a vitória, quando o felicitaram, disse, decepcionado, “outra vitória como esta e desaparecemos para sempre”.

scolhi esta história porque penso que se aplica ao momento que vivemos no sector e reflecte algumas (muitas ultimamente) práticas de mercado. Estou deveras preocupada com a continuidade do comércio especialista em Portugal, pois acredito que esta altura tem uma importância crucial para este formato. Ainda esta semana mais duas empresas do mercado entraram em insolvência (as que assumiram oficialmente, fora as outras) e questiono-me quantas mais irão pelo mesmo caminho nos tempos mais próximos. Os profissionais de retalho que lêem este comentário sabem o quanto os respeito, mas não posso deixar de ser sincera e afirmar que me questiono se terão a capacidade de se renovar para enfrentar os novos desafios do mercado. Continuamos a ver diariamente batalhas disparatadas entre players com características e formatos diferentes e, nos muitos eventos a que vou, continuo a ouvir comentários de pessoas que persistem em esperar que “a crise passe”. Na minha opinião, a crise não vai passar para os que continuam a fazer o que sempre fizeram e entrar nestas batalhas só vai acelerar o seu declínio. Hoje é necessário pensar e fazer diferente, é imprescindível ajustar as estruturas, as acções mas, principalmente, o pensamento às novas realidades, sob pena de termos um comércio electro ainda mais centralizado e na mão dos mesmos e já poucos players. Uma concentração como a que verificamos em Portugal não é benéfica para ninguém. Todos os formatos fazem falta e há que trabalhar para que se mantenham e nasçam novos conceitos e ideias. Esta é uma tarefa de todos, distribuidores e produtores, uma actividade permanente e contínua com objectivos a médio e longo prazo mas, para isso, é necessário que haja a consciência que esta não é uma crise passageira, que o mercado e consumidor mudaram e que não temos outra hipótese senão acompanhar e, se possível, adiantar-nos a estas mudanças e agir rapidamente, antes que seja tarde. Para tal, não seria altura de pensar em deixar de olhar cada um para o seu próprio umbigo e começar a pensar em unir forças e criar sinergias que valorizem os profissionais que se especializaram neste ramo ? É apenas uma reflexão...

Cidália Ribeiro Directora

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Índice

] Tema de capa Comércio a retalho Electro, qual a continuidade?

Mercado

AEG reforça posicionamento premium com estratégia de distribuição selectiva Hotpoint apresenta as novidades ao mercado internacional em Roma

Relatórios & Contas

Aberturas

Quem são?

Armando Faria Fernandes, modernidade e tradição de mãos dadas

Qual a importância das marcas para os consumidores?

Audilar by Tergom lança novo conceito Express na venda de electrodomésticos em Portugal

Incobráveis + atrasos nos pagamentos = falências

Tempo de pausa

Electro

Beko veste-se de negro

AEG reforça posicionamento premium com estratégia de distribuição selectiva

Hotpoint apresenta as novidades ao mercado internacional em Roma 50

Grupo Candy-Hoover apresenta as suas grandes novidades para 2011 4

Notícias

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

Beko veste-se de negro

Grupo Candy-Hoover apresenta as suas grandes novidades para 2011

Momentos Electro

[ Quando iniciámos esta actividade, há cerca de 10 anos, tínhamos mais de 4.000 lojas de retalho em base de dados. Hoje, não chegam a 2.000 os registos de lojas de retalho especializado, contando já com o comércio associado e especialistas de cozinha. Destas empresas, a maioria são familiares e muitas ainda a cargo do fundador. Ainda se associa a gestão das empresas familiares a um modelo antiquado, esquecendo-se que a esmagadora maioria começa a sua existência dessa maneira. No entanto, segundo John Davis, professor de Harvard e presidente da consultora Owner Managed Business Institute, “as empresas familiares podem ser imbatíveis quando bem administradas”.

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qual a continuidade?

Se bem que alguns dos grandes grupos económicos de carácter familiar, como a Sonae e a Jerónimo Martins, já se encontram com o caminho da sucessão traçado, garantindo a continuidade, muitas outras empresas ainda não o fizeram. De acordo com um estudo de 2008 da consultora PriceWaterhouseCoopers, 22 por cento das empresas nacionais iriam mudar de mãos nos cinco anos seguintes e algumas podiam até vir a ser compradas pelos seus próprios quadros. A realidade é que mais de metade das empresas familiares portuguesas não têm

Em Portugal, estima-se que entre 70 a 80 por cento das empresas sejam de natureza familiar e que contribuam para 60 por cento do emprego e 50 por cento do Produto Interno Bruto nacional.

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Se bem que alguns dos grandes grupos económicos de carácter familiar, como a Sonae e a Jerónimo Martins, já se encontram com o caminho da sucessão traçado, garantindo a continuidade, muitas outras empresas ainda não o fizeram. De acordo com um estudo da consultora PriceWaterhouseCoopers, 22 por cento das empresas nacionais iriam mudar de mãos nos cinco anos seguintes e algumas podiam até vir a ser compradas pelos seus próprios quadros.

Texto: Carina Rodrigues e Cidália Ribeiro Fotos: DR e Rm

Comércio a retalho Electro

m Portugal, estima-se que entre 70 a 80 por cento das empresas sejam de natureza familiar e que contribuam para 60 por cento do emprego e 50 por cento do Produto Interno Bruto nacional. Os maiores desafios que se colocam às empresas familiares de hoje passam por, no entender da Associação Portuguesa de Empresas Familiares (APEF), profissionalizar a gestão, desenvolver um modelo de “corporate governance” eficaz, moderno e transparente e, finalmente, a sucessão de uma geração para a seguinte.

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um plano de sucessão assegurado, apesar de 61 por cento afirmarem que já têm um sucessor escolhido. Na opinião de Jaime Esteves, coordenador do estudo para Portugal, a ausência de um plano de sucessão assegurado é preocupante, porque “a transmissão para a geração seguinte é um processo difícil que requer uma adequada planificação”. Perante este cenário, somos levados a questionar se estará o retalho electro preparado para esta transição e para assegurar a sua continuidade? Plano estratégico de continuidade e expansão é fundamental Para José Coelho Martins, consultor e responsável da I.D.O. - Inovação e Desenvolvimento Organizacional, quanto mais tempo um negócio permanecer nas mãos de uma família fundadora, mais enriquecedor é para o país, pela possibilidade de criação e fortalecimento de gerações sucessivas de líderes empreendedores, devidamente capacitados para enfrentarem a imprevisibilidade cada vez mais presente nos mercados e por serem capazes de arriscar em empreendimentos e localizações “extraordinários”. Os líderes, fundadores destas empresas, não se movem apenas pela óptica da racionali-

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Na opinião de Jaime Esteves, a ausência de um plano de sucessão assegurado é preocupante, porque “a transmissão para a geração seguinte é um processo difícil que requer uma adequada planificação”. Perante este cenário, somos levados a questionar se estará o retalho electro preparado para esta transição e para assegurar a sua continuidade? Quanto mais tempo um negócio permanecer nas mãos de uma família fundadora, mais enriquecedor é para o país, pela possibilidade de criação e fortalecimento de gerações sucessivas de líderes empreendedores, devidamente capacitados para enfrentarem a imprevisibilidade cada vez mais presente nos mercados e por serem capazes de arriscar em empreendimentos e localizações “extraordinários”.

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No caso da Trindade & Belo, apesar da preparação de Rui Trindade, filho de Jorge Trindade, que já colabora na gestão da empresa, a adesão a uma central de compras faz parte do plano de continuidade e reforça a sua confiança no futuro.

dade dos números, mas sim pelo seu sonho. Têm um projecto e uma obra que querem construir e manter, independentemente de tudo o resto. Segundo o mesmo estudo da PriceWaterhouseCoopers, 70 por cento das empresas garantem já ter tomado pelo menos algumas medidas para assegurar a gestão dos assuntos da vida empresarial em caso de morte inesperada ou retirada dos seus actuais gestores ou principais proprietários. E é neste eixo que se enquadram organizações como a Electrilar, que tem como

actual sócia-gerente Maria José Baptista, colaboradora da empresa há 29 anos e “braço direito” do fundador, Henrique Santana, actualmente reformado mas mantendo-se activo nas decisões. No entanto, um em cada cinco inquiridos pela consultora reconhecem que não têm um plano estratégico. Isto apesar da maioria acreditar que tem empresas competitivas e preparadas para aproveitar novas oportunidades de mercado. Grande parte dos profissionais inquiridos pela Revismarket partilha desta opinião, pois muitos têm confiança na continuidade

das suas empresas após o actual dirigente se retirar. João Soares, filho do fundador da empresa Fernando Tendeiro, localizada em Faro, confessa que tem o maior cuidado para “não perder o barco”, mas acredita que, embora “atravessando tempos difíceis, vai haver sempre espaço para empresas com estas características, onde se presta um serviço especializado e se acompanham os preços dos grandes espaços”. Já Belmiro Ribeiro tem plena confiança que, após a sua retirada, “o futuro da empresa continuará igual ou até melhor que actualmente”. E, no caso da Trindade & Belo,

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No caso da M.Jorge, prevê-se um futuro difícil, porque a situação do país não é a mais favorável. “Mas no que respeita à empresa propriamente dita, não tenho dúvidas que, apesar das dificuldades externas, esta ficará em boas mãos e que vingará neste ‘mercado selvagem’ dos electrodomésticos”, confessa o fundador, Manuel Jorge.

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Dificuldades e desafios que afectam as empresas 50 por cento dos inquiridos pela PriceWaterhouseCoopers afirmam que os principais desafios externos que mais vão afectar as suas empresas nos próximos anos prendemse com a concorrência, seguidos das condições do mercado (48%) e das dificuldades nas exportações e nos mercados externos (30%). A subida dos preços das matérias-

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70 por cento das empresas garantem já ter tomado pelo menos algumas medidas para assegurar a gestão dos assuntos da vida empresarial em caso de morte inesperada ou retirada dos seus actuais gestores ou principais proprietários. E é neste eixo que se enquadram organizações como a Electrilar, que tem como actual sóciagerente Maria José Baptista, colaboradora da empresa há 29 anos e “braço direito” do fundador, Henrique Santana, actualmente reformado mas mantendo-se activo nas decisões. primas (52%) e o controlo de custos e o cash flow, assim como as dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão na altura oportuna, são os outros dos problemas apontados pela APEF.

O estudo da PriceWaterhouseCoopers conclui que a falta de consenso nas famílias pode implicar a “diminuição drástica da rentabilidade do negócio, a perda de controlo da empresa pela família ou, no pior dos casos, colocar a sobrevivência em perigo”. A APEF sublinha mesmo que as empresas familiares enfrentam problemas decorrentes da estreita ligação entre a vida familiar e a actividade empresarial, nomeadamente eventuais divergências de interesses entre membros da família. As questões em torno do exercício do poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam, e o desajustamento entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções é outro dos problemas apontados pela associação. A situação torna-se complicada porque apenas 18 por cento das empresas têm mecanismos instituídos para a resolução de eventuais conflitos. Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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apesar da preparação de Rui Trindade, filho de Jorge Trindade, que já colabora na gestão da empresa, a adesão a uma central de compras faz parte do plano de continuidade e reforça a sua confiança no futuro.

Quanto a desafios e dificuldades internos, segundo a PriceWaterhouseCoopers, a rentabilidade das margens (56%) é o que mais preocupa os profissionais. Vitor Silva, da JCFS, partilha dessa preocupação e aponta como principal dificuldade “a manutenção do volume de vendas”. Já na Equisor, a principal dificuldade passa pelo incumprimento dos clientes e o desafio passa por conseguir manter a actividade e até expandir a área técnica. No caso da M.Jorge, prevê-se um futuro difícil, porque a situação do país não é a mais favorável. “Mas no que respeita à empresa propriamente dita, não tenho dúvidas que, apesar das dificuldades externas, esta ficará em boas mãos e que vingará neste ‘mercado selvagem’ dos electrodomésticos”, confessa o fundador, Manuel Jorge. Outros, porém, não têm assim tantas certezas quanto ao futuro. Rui Adão, da Adão Móveis, refere mesmo que, devido à situação económica e política e à excessiva oferta, o negócio tornou-se desinteressante. “Com esta crise e a alteração na dis-

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Testemunhos Adão Móveis – Amadora

Filho do fundador, Rui Adão, e filho Rui Adão está no mercado há 31 anos e conta com a colaboração do filho, Rui Pedro Adão, há cerca de dois anos, preparando-o para a sucessão e entregando-lhe as novas áreas de modernização das lojas e a parte da Internet.

Álvaro Grupo - Entroncamento Fundador, Álvaro Silva, filho e genro Há 11 anos que Álvaro Silva trabalha com o filho, Telmo Silva, e desde 2007 com o genro, Filipe Mendes, que assumiu a nova área de negócio do grupo. Desde sempre que Telmo Silva demonstrou vontade de ficar no negócio e, após se ter formado em Gestão, voltou ao Entroncamento para trabalhar com o pai.

tribuição, é muito difícil sobreviver. Tenho as lojas situadas em locais de excessiva oferta na distribuição moderna e, embora vá redimensionando a organização, as dificuldades são crescentes”. Papel da família na gestão pode ser fonte de discórdia ou de inspiração O estudo da PriceWaterhouseCoopers conclui que a falta de consenso nas famílias pode implicar a “diminuição drástica da rentabilidade do negócio, a perda de controlo da empresa pela família ou, no pior dos casos, colocar a sobrevivência em perigo”. A APEF sublinha mesmo que as empresas familiares enfrentam problemas decorrentes da estreita ligação entre a vida familiar e a actividade empresarial, nomeadamente eventuais divergências de interesses entre membros da família. As questões em torno do exercício do poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam, e o desajustamento entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções é outro dos problemas apontados pela associação. A situação torna-se complicada porque apenas 18 por cento das empresas têm mecanismos instituídos para a resolução de eventuais conflitos. Curioso é o facto de que, a nível nacional, a principal fonte de conflito é o papel que alguns familiares devem ou não ter na gestão da empresa, estando a definição de estratégia em segundo lugar. Quem não se recorda

Armando Faria Fernandes - Barcelos João Fernandes, filho do fundador, irmãos e filho João Fernandes começou a trabalhar com o pai logo desde menino. Desde há cerca de um ano que conta com o filho, João Pedro Fernandes, licenciado em Economia, que por vontade própria decidiu apoiá-lo no desenvolvimento de novas áreas de negócio. Audilar - Lisboa Karim Sacoor, co-fundador, e irmãos Aos 43 anos, Karim Sacoor afirma ser ainda “muito novo” para pensar em sucessão, até porque “adora trabalhar no ramo”. Mas está a preparar os irmãos para o bom desenvolvimento e gestão do negócio onde “todos são necessários”. Avilectrolarsom – Lisboa

Mário Rodrigues Mário Rodrigues, co-fundador da Supermanos, há 50 anos, comprou a loja Avilectrolarsom em 2008, recomeçando do zero a solo. Com 70 anos de idade, mantém-se no activo e acredita que, depois de se retirar, a loja ficará para os seus colaboradores. Apesar da situação económica estar complicada, garante mesmo que se tivesse menos uns anos “abriria mais umas quantas lojas”, pois acredita no futuro do comércio tradicional. Na sua opinião, os consumidores estão a voltar para as lojas das zonas onde moram, após terem sido “mal tratados nas grandes superfícies”.

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Um em cada cinco inquiridos pela consultora reconhecem que não têm um plano estratégico. Isto apesar da maioria acreditar que tem empresas competitivas e preparadas para aproveitar novas oportunidades de mercado. Grande parte dos profissionais inquiridos pela Revismarket partilha desta opinião, pois muitos têm confiança na continuidade das suas empresas após o actual dirigente se retirar.

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de alguns exemplos de empresas de sucesso do sector que foram “engolidas” pela falta de entendimento ou desacordo de gestão entre familiares e acabaram por desaparecer? Felizmente, para a maioria das empresas que responderam ao inquérito da Revismarket, parece que este problema não se coloca. A maior parte não reconhece dificuldades em entender-se com os familiares com que trabalha, sendo inclusive uma fonte de segurança, conforme afirma Rui Adão, ou um motivo de união, de acordo com Karim Sacoor, da Audilar. As diferentes visões, decorrentes do facto de muitas vezes estarem em causa gerações distintas, também poderá ser motivo para “pequenas divergências de ideias”. Mas estas não afectam a relação entre gerações, assegura João Soares, filho de Fernando Tendeiro. Também Telmo Silva, a segunda geração do Álvaro Grupo, garante que nunca se arrependeu de trabalhar com o pai. “Em 11 anos nunca discutimos. O segredo é discutir logo todos os assuntos de forma

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Rui Adão, da Adão Móveis, refere mesmo que, devido à situação económica e política e à excessiva oferta, o negócio tornou-se desinteressante. “Com esta crise e a alteração na distribuição, é muito difícil sobreviver. Tenho as lojas situadas em locais de excessiva oferta na distribuição moderna e, embora vá redimensionando a organização, as dificuldades são crescentes”. a que fique sempre tudo claro”. Pai e filhos, na M. Jorge a norma passa por procurar que as relações familiares não interfiram no bom funcionamento da empresa. “Somos, dentro da empresa, colegas de trabalho, com regras e exigências de uma empresa normal e não familiar. É interessante ver a evolução e pre-

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ponderância que os filhos vão ganhando em relação à sua autonomia de gestão de lojas e da empresa em si,” afirma Manuel Jorge. Por outro lado, o facto de pais e filhos trabalharem juntos, pode levar a que a relação pessoal saia ainda mais reforçada. É nisso que acreditam Belmiro Ribeiro e Álvaro

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Testemunhos Belmiro Martins Ribeiro – Amadora

Fundador Belmiro Ribeiro, mulher e os três filhos, nora e genro Belmiro Ribeiro, há 43 anos no sector e actualmente com 71 anos de idade, continua a trabalhar em conjunto com a mulher, Maria de Jesus Ribeiro, sócia-gerente e responsável pelo departamento financeiro, a filha Maria de Jesus Rodrigues, sócia-gerente e responsável pelas compras e facturação, o filho António Ribeiro, sócio-gerente e responsável pelas compras e vendas, a filha Rita Ribeiro, sócia-gerente e responsável pelo departamento financeiro, a nora Célia Ribeiro, responsável pelas vendas e facturação, e o genro Pedro Rodrigues, responsável pelos armazéns. É o “prazer da proximidade e a confiança fundamentada” que caracteriza este trabalho em família e que assegura ao fundador a continuidade da empresa.

Cidadela Electrónica - Braga

Fundador, José Araújo, filha e genro Angela Mercedes Araújo, filha do fundador, assume a gestão de caixas e contas-correntes e os recursos humanos da empresa e a área de cozinhas já está entregue ao genro, Carlos Silva.

Electrilar - Évora

Silva. “É de louvar a responsabilidade e a tolerância, o saber respeitar o espaço de cada um, independentemente do facto de estarmos todos no mesmo espaço,” afirma o fundador do Álvaro Grupo. Apoio da família influencia o desenvolvimento de novos projectos? O estudo da PriceWaterhouseCoopers revela ainda que a maioria das empresas considera estar bem posicionada para aproveitar as oportunidades e que são competitivas, citando a marca, o conhecimento do mercado e a aceitação no mesmo como os seus principais factores competitivos. Por sua vez, nas respostas dos profissionais que inquirimos, nota-se uma aposta na modernização das empresas electro que, nalguns casos, pode ser entendida como um impulso do envolvimento da nova geração. João Pedro Fernandes abraçou o projecto de Internet da empresa fundada pelo avô, Armando Faria Fernandes. Também o site da Adão Móveis já é da responsabilidade de Rui

Fundador, Henrique Santana, e colaboradora Henrique Santana, há 54 anos no negócio e actualmente com 73 anos de idade, está reformado mas ainda no activo. Preparou uma nova geração, fora do seio familiar. Maria José Batista, o seu “braço direito”, tem 29 anos de experiência e é actualmente sócia-gerente da Electrilar. Cabe-lhe a missão levar a bom porto a empresa e de desenvolver todos os novos negócios que “façam sentido” juntamente com o fundador.

Equisor – Ponte de Sôr Fundador, Luís Pereira Marques, e filhos Domingos Marques está há 22 anos no mercado e é o actual dirigente da empresa ,apesar do pai e fundador se manter como sócio-gerente de outra organização. Trabalha em conjunto com o irmão mais novo e a nova estrutura tem um papel fundamental na realização de novas áreas de negócio, como a especialização em equipamentos hoteleiros e de escritório e consumíveis de hotelaria, e por actualmente dedicar mais atenção à assistência técnica. Fernando Tendeiro - Faro

Fundador, Fernando Tendeiro, e filho A empresa Fernando Tendeiro está actualmente a cargo do filho, João Soares, de 40 anos, que é o sócio-gerente da organização, mas continua a contar com o apoio do pai e fundador, reformado actualmente. João Soares começou há 22 anos no sector, por vontade própria, e foi aprendendo o negócio de forma a dar continuidade à empresa. A sua maior satisfação é “ter um ambiente saudável na loja”. Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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A nível nacional, a principal fonte de conflito é o papel que alguns familiares devem ou não ter na gestão da empresa, estando a definição de estratégia em segundo lugar. Quem não se recorda de alguns exemplos de empresas de sucesso do sector que foram “engolidas” pela falta de entendimento ou desacordo de gestão entre familiares e acabaram por desaparecer? As diferentes visões, decorrentes do facto de muitas vezes estarem em causa gerações distintas, também poderá ser motivo para “pequenas divergências de ideias”. Mas estas não afectam a relação entre gerações, assegura João Soares, filho de Fernando Tendeiro.

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Pai e filhos, na M. Jorge a norma passa por procurar que as relações familiares não interfiram no bom funcionamento da empresa. “Somos, dentro da empresa, colegas de trabalho, com regras e exigências de uma empresa normal e não familiar.

há cerca de dois anos, uma nova loja que é um exemplo de modernidade na cidade de Braga. Angela Araújo, filha de José Araújo, assume a gestão de caixas e contas-correntes e os recursos humanos da empresa e a área de cozinhas está entregue ao genro, Carlos Silva, que é o responsável por toda a secção, desde o projecto à instala-

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ção. Segundo José Araújo, “é uma ajuda muito importante. Já não tenho paciência para alguma áreas, como por exemplo os recursos humanos, que a Angela assume muito melhor que eu”. Também Sérgio e Manuel Jorge já foram os co-responsáveis pela abertura da nova loja M.Jorge, remodelação de outra já existente

Nas respostas dos profissionais que inquirimos, nota-se uma aposta na modernização das empresas electro que, nalguns casos, pode ser entendida como um impulso do envolvimento da nova geração.

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Pedro Adão, filho de Rui Adão, que assume ainda outros projectos de modernização da loja. De igual modo, na Trindade & Belo, a entrada do filho do fundador deu um impulso ao desenvolvimento de novas ideias, como o comércio online, novos conceitos de PVP, publicidade local, a inclusão de sistemas de crédito mais flexíveis e até mesmo a associação a uma central de compras e a ampliação dos horários de funcionamento da loja. Contudo, caso Rui Trindade não tivesse decidido abraçar o projecto, o fundador teria estudado uma “possível admissão para este cargo”. Uma posição que é reforçada pela opinião de Henrique Santana, que considera que as empresas devem seguir o seu rumo próprio pois “ninguém é insubstituível”. Mário Rodrigues, sócio-gerente da Avilectrolarsom, garante até que teria feito “tudo igual”, mesmo que tivesse um sucessor directo a trabalhar consigo. Por sua vez, a Cidadela Electrónica abriu,

Sérgio e Manuel Jorge já foram os co-responsáveis pela abertura da nova loja M.Jorge, remodelação de outra já existente e da expansão para novas áreas de negócio. De acordo com o pai, a entrada dos filhos para a empresa serviu como motor de mudança. “Mudaram as competências da empresa a nível global, passámos a ter novas ideias, novos projectos, mais know-how em determinadas áreas”.

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Testemunhos João Crisóstomo Figueira da Silva – Funchal

Filhos do fundador, Vitor e Miguel Silva, e primo A loja foi fundada pelo pai, do qual mantém o nome, mas é Vitor Figueira da Silva, com 29 anos de mercado, que é o presidente do Conselho de Administração. Juntamente com o irmão, Miguel Silva, que é administrador, e João Silva, primo e assessor da administração, há 26 e 11 anos, respectivamente, está assegurada a continuidade da organização

M Jorge – expert - Vendas Novas Fundador, Manuel Joaquim Jorge, e os dois filhos Manuel Joaquim Jorge, de 62 anos, fundador da empresa, é o actual administrador. Estando há 35 anos no negócio, conta com o apoio dos seus dois filhos, Sérgio e Manuel Jorge, que assumem a gestão de loja há sete e 10 anos, respectivamente. Além de impulsionarem novos projectos, estão a ser preparados para a gestão da empresa e a sucessão da organização. Prolar - Setúbal Filho do fundador, Carlos Silva Carlos Silva, o filho do fundador, conta com 40 anos neste mercado e, apesar de ter familiares a trabalhar na organização, não há nenhum descendente que esteja a ser preparado para assegurar a sucessão, visto todos estarem já no mercado de trabalho exercendo outras profissões. Conta com o apoio dos colaboradores, que trabalham consigo há mais de 15 anos, e está tranquilo quanto ao futuro porque, apesar da família ter sempre “uma palavra a dizer sobre esse tema, seguramente que haverá a continuidade da empresa”. e da expansão para novas áreas de negócio. De acordo com o pai, a entrada dos filhos para a empresa serviu como motor de mudança. “Mudaram as competências da empresa a nível global, passámos a ter novas ideias, novos projectos, mais know-how em determinadas áreas”. Da mesma forma, o Álvaro Grupo tem modernizado e diversificado o negócio com a abertura de uma nova loja complementar, da responsabilidade de Filipe Mendes, genro de Álvaro Silva, e mais recentemente de uma empresa de apoio à loja de cozinhas. “Se não tivesse o meu filho a trabalhar comigo, talvez já tivesse fechado ou certamente só teria uma loja. Estes novos projectos não aparecem por acaso, são fruto do conforto de me sentir acompanhado para preparar o futuro”. Já José Abreu, da Tomarel, assume que se estivesse sozinho o projecto das cozinhas teria “ficado na gaveta”.

Tomarel – Tomar

Fundador, José Godinho Medeiros de Abreu, e genro Com 51 anos de mercado, José Abreu conta agora com a ajuda do genro, João Pedro Tiago Mendes, responsável pela área de projectos de cozinhas e ar condicionado desde há três anos e colaborador da empresa há 10. Apesar de não saber o futuro, tem boas perspectivas que “o trabalho de meio século” possa ter continuidade.

Trindade & Belo - Casal do Marco Fundador, Jorge Trindade, e filho O fundador e sócio-gerente, com 53 anos, já tem 28 anos de mercado e conta com a esposa, Luísa Trindade, e o filho, Rui Trindade, a trabalhar no negócio, assumindo este último a gestão geral da organização desde há cerca de um ano. Está a prepará-lo para assegurar a continuidade e dar uma imagem mais jovem ao perfil da empresa. Orgulham-se da “parceria de confiança” que impera na organização. Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Empresa da família, uma opção ou um refúgio caso a vida corra mal? Segundo um estudo do portal “Tudo Em Família”, realizado junto de jovens universitários, trabalhar na empresa da família não é uma prioridade, mas uma saída para quando tudo parece correr mal. A pesquisa revelou que trabalhar na empresa da família não é um desejo ou um sonho, mas sim a salvação. E o que motiva esta resposta? Em primeiro lugar, as empresas familiares ainda são vistas como micro e pequenas empresas, “cabides de empregos”, empresas pouco profissionais, fadadas ao fracasso e que, por isso, não trarão possibilidade de crescimento profissional. Por outro lado, a grande maioria dos cursos de administração de empresas forma profissionais para trabalhar em grandes empresas.

imultaneamente, estes jovens têm a percepção que trabalhar na empresa da família pode passar a ideia de que a pessoa não foi capaz de encontrar um emprego em qualquer outra empresa e, por isso, foi trabalhar com os pais. A imagem do profissional bem sucedido ainda é a do executivo de uma grande empresa, bastante atarefado, ligado 24 horas por dia, que viaja muito e quase não tem tempo para a família. Segundo Carla Bottino, responsável pelo estudo, “o mais curioso de tudo isso é que deveria ser exactamente o oposto. A minha família tem uma empresa com a qual eu posso colaborar e, por isso, vou prepararme da melhor maneira possível para aumentar, de forma significativa, os resultados. É muito importante o diálogo entre pais e filhos, desde muito cedo, para a preparação adequada dos herdeiros e, principalmente, a do sucessor que, como toda a preparação, leva tempo”. Mas será que os pais sabem vender a empresa para o filho sucessor? Para Luciano Salamacha, consultor de empresas e professor em diversos programas de graduação e pós-graduação do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas (ISAE/FGV), muitos pais não sabem vender a empresa aos seus filhos. “Se são hábeis em divulgar ao mercado as qualidades 14

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Como ser uma empresa f No livro “Transformar-se ou desaparecer, estratégias para as empresas familiares competirem no século XXI”, é defendida a tese que as empresas têm de adoptar estratégias específicas para se adaptarem ao ambiente económico internacional e preservarem a sua essência. Segundo John L. Ward, especialista em empresas familiares, embora 60 por cento das vezes o desaparecimento das empresas familiares seja devido a conflitos no seio da família, os outros 40 por cento estão relacionados com a forma como a própria empresa funciona. Jon I. Martinez, professor do IESE e co-autor do livro citado, e a APEF têm algumas sugestões para reforçar os factores de êxito de uma empresa familiar: - Tirar vantagens das multinacionais. Ser diferente para responder melhor às necessidades e gostos locais. Aumentar a sensibilidade local com vista aos clientes finais. Dar prioridade a um serviço melhorado para fidelizar clientes e cul-

tivar um bom relacionamento com as instituições locais; - Estabelecer um compromisso de longo prazo com o mercado, clientes, colaboradores, fornecedores, bancos e a própria comunidade onde se insere. Fomentar a confiança para contar com o apoio e entreajuda de todos em situações de crise ou de novas iniciativas; - Libertar a ambição empresarial, criando um projecto empresarial assente na família. Capacidade de transmitir os valores familiares no tecido empresarial. Forte empenhamento nas actividades e nos objectivos do empreendimento comum. É preciso não só definir objectivos anuais ambiciosos, mas também acalentar uma grande visão e partilhá-la com entusiasmo com a organização e com os proprietários; - Base de confiança entre os detentores do capital, assen-

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a familiar bem sucedida te nas relações de parentesco e na partilha de interesses e valores. Estabelecer estratégias para fomentar a confiança entre os detentores do capital e criar protocolos e procedimentos para gerir e sanar conflitos; - Elaborar uma estratégia “centrada” ao mesmo tempo que se exploram novas áreas de negócio. Deverá manter-se a atenção nas actividades essenciais da empresa, que toda a gente conhece, e ao mesmo tempo estar atento a novas áreas e oportunidades; - Interiorizar um processo sistemático de identificação e selecção de oportunidades. Avaliar as oportunidades identificadas pelos dirigentes mas também envolver outros elementos da empresa na busca sistemática de oportunidades de negócio; - Manter uma visão estratégica e um planeamento de longo prazo. Construir uma equipa de gestão profissional para responder aos de-

safios do crescimento, com membros activos e eficazes, com objectivos, processos e estruturas condizentes com cada fase do desenvolvimento da empresa e da família; - Vencer a resistência dos seniores a abdicar do controlo. O fundador deve indicar claramente o sucessor antes de se retirar e elaborar com antecedência um plano de sucessão, identificar os potenciais gestores e líderes e dar-lhes a formação académica adequada. Gerir desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício das funções, dado que a propriedade não é garante de competência. Não empurrar os herdeiros para uma carreira que não desejam; - Encontrar capital para o desenvolvimento e crescimento da empresa sem diluir o controlo da família e resolver problemas financeiros associados à mudança de geração. Balancear as necessidades de liquidez da família e da empresa.

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Muitos pais não sabem vender a empresa aos seus filhos. “Se são hábeis em divulgar ao mercado as qualidades da sua própria empresa, no ambiente familiar e, principalmente, para o sucessor directo, adoptam outra postura e, normalmente, passam a imagem de dificuldade e de algum sofrimento em conduzir os negócios da família. É uma espécie de ritual de queixas e lamentos, que faz com que os familiares fiquem preocupados”. É na altura em que o empresário não está a pensar na sucessão que os problemas começam.

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A dica final para os pais é para que tomem cuidado com o exagero. Assim como acontece no relacionamento diário com os clientes, uma boa venda é quando surge o encantamento sem que a realidade seja alterada ou falseada. Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Tema de capa

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Vantagens e desvantagens de uma empresa familiar - O interesse em torno de um património comum, o que gera um sentimento comum de unidade; - A sucessão de herdeiros competentes que poderão dar sustentabilidade e continuidade ao negócio; - O sentimento de ter um negócio próprio que pode gerar motivação, responsabilidade e prazer; - Conhecimento dos membros da família, inclusive do provável sucessor, sendo importante fazer com que os membros comecem a conhecer a empresa desde cedo, se sintam parte dela, ainda que não trabalhem lá; - Conhecimento profundo da empresa e, com isso, melhores hipóteses de suportar dificuldades e procurar soluções; - Por ser familiar, cria uma forte relação de credibilidade e confiança com os clientes. As pessoas gostam de se sentir em casa, em família.

‘‘ Fonte: Siegen

da sua própria empresa, no ambiente familiar e, principalmente, para o sucessor directo, adoptam outra postura e, normalmente, passam a imagem de dificuldade e de algum sofrimento em conduzir os negócios da família. É uma espécie de ritual de queixas e lamentos, que faz com que os familiares fiquem preocupados”. De acordo com este especialista, é na altura em que o empresário não está a pensar na sucessão que os problemas começam. Nalguns casos, esses comentários são feitos na presença dos filhos, que ainda estão na infância ou na adolescência, e as decisões da fase adulta serão baseadas nas percepções e experiências vividas durante toda a vida. “É preciso que os pais entendam que é necessário ‘vender’ a empresa para seus sucessores. Não no sentido financeiro, mas

Desvantagens:

- A concorrência entre os familiares pode levar ao stress e à perda de foco, deixando a empresa em segundo plano e prejudicando os negócios; - A existência de nepotismo, onde todos querem viver do dinheiro da empresa, mas nem todos têm talento ou mesmo interesse em trabalhar por ela; - A dificuldade em demitir devido ao laço familiar; - A falta de separação entre o que deve ser vivenciado na empresa e o que deve ser vivido em casa; - A utilização da estrutura da empresa para fins particulares (ligações, impressões, salas, funcionários, etc); - A impunidade ao não cumprir regras, o que gera sentimento negativo, especialmente em funcionários que vêm o próprio superior sem a preocupação devida com a empresa.

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Vantagens:

Estes jovens têm a percepção que trabalhar na empresa da família pode passar a ideia de que a pessoa não foi capaz de encontrar um emprego em qualquer outra empresa e, por isso, foi trabalhar com os pais. A imagem do profissional bem sucedido ainda é a do executivo de uma grande empresa, bastante atarefado, ligado 24 horas por dia, que viaja muito e quase não tem tempo para a família. no sentido ideológico,” reforça o consultor. “O filho precisa de perceber a empresa da família como um local de realização e sucesso e não de sofrimento e dor. Não se trata de ensinar a trabalhar, mas sim, de construir uma imagem de atracção no filho”. E quanto mais cedo esse processo de começar, maior será a possibilidade de nascer no filho uma verdadeira paixão pela empresa.

Livro branco da sucessão empresarial é objectivo da AEP A Associação Empresarial de Portugal (AEP) inscreveu a sucessão nas empresas familiares como uma das prioridades da sua agenda para 2011 e pretende elaborar o “Livro branco da sucessão empresarial”. Está previsto que o trabalho de campo vá até 2012 e o objectivo primordial é fazer com que a questão da sucessão passe a ser encarada como oportunidade. Para além do levantamento da situação vivida, a AEP propõe-se levar a cabo uma acção de benchmarking com países europeus em que 16

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prevalecem as empresas familiares, como a Finlândia (91%), Espanha (85%) ou França (83%). Com o projecto, que conta com o apoio do Programa Operacional de Assistência Técnica do Fundo Social Europeu, a AEP espera ainda “contribuir para que a sucessão empresarial facilite a construção de um tecido empresarial mais dinâmico e robusto, inserido na economia do país de forma mais competitiva, coesa e socialmente justa, e para o combate preventivo às falências e ao desemprego”.

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Tema de capa

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O ciclo de vida das empresas familiares Em média, o período de vida das empresas familiares é de 25 anos, associado ao exercício de uma geração de gestão, a do fundador. Segundo José Coelho Martins, consultor e responsável da I.D.O. - Inovação e Desenvolvimento Organizacional, ocorre com muita frequência a empresa familiar surgir da capacidade criativa e de inovação de um dado elemento, o fundador, que constrói a organização e a gere de acordo com os seu princípios, valores e objectivos, até ao momento em que, por razões várias, a empresa se vê confrontada com a inexistência de condições de gestão para a sua continuidade, uma vez que tudo estava nas mãos e na cabeça de um só homem ou mulher.

fundador domina o negócio, ninguém faz melhor do que ele, daí porquê perder tempo a preparar a sucessão, quando esse tempo é precioso para continuar a manter a empresa na senda do suces-

so? Como, de uma forma geral, os empresários familiares são avessos à venda do seu negócio, referindo alguns vê-lo cair com eles próprios, se não planificou a sucessão, a empresa familiar não ultrapassa a segunda fase da sua vida.

As 4 fases de vida da empresa familiar: 1.ª Criação do negócio. Tem o fundador como figura omnipresente e omnipotente. É ele que decide sobre a estratégia a seguir, no sentido de assegurar a sobrevivência da empresa no mercado.

2.ª

Crescimento e desenvolvimento. O fundador começa a sentir dificuldade em controlar todos os aspectos da vida da empresa, pelo que começa a delegar responsabilidades nalguns membros da organização. Manifesta-se, nesta fase, uma certa disputa ou mesmo confronto entre os membros familiares e não familiares da empresa. É nesta fase que surgem as preocupações com a passagem do testemunho.

3.ª

Sucessão para a 2.ª geração. Já nem todas as decisões estão nas mãos do fundador. Embora possa estar presente na empresa, ele já delegou bastantes responsabilidades em membros por si seleccionados. Podem surgir aqui conflitos relacionados com a utiliza-

ção do poder formal, o que focaliza a empresa mais para dentro de si do que para o mercado, com a inevitável perda de competitividade externa. A legitimidade do sucessor pode ser posta em causa por colaboradores não familiares que reconheciam as competências ao fundador, mas não as reconhecem igualmente aos seus descendentes, normalmente os filhos. O maior desafio desta fase é a gestão do conflito.

4.ª

Posse pública e gestão profissional. Até pelo habitual desgaste sofrido na 3.ª fase, a empresa vai necessitar de investir para se recolocar no mercado a um nível satisfatório e, muitas vezes, não dispõe do capital necessário. É a fase típica da abertura a capital alheio, quer através da venda de parte da sociedade ou da associação/fusão com outras empresas. A família, nesta altura, evidencia algum receio de associar o seu capital familiar ao negócio, havendo um maior cuidado na separação das “águas”. É, também, na fase 4 que entram para a empresa gestores profissionais, não familiares, para se responsabilizarem por algumas áreas funcionais relevantes.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Tema de capa

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Padrões culturais da empresas familiares Associado ao ciclo de vida, a empresa familiar enfrenta padrões ou modelos culturais distintos e que se caracterizam por formas diferentes de encarar o negócio e as pessoas:

Modelo cultural paternalista

Entende os colaboradores como pessoas nas quais não se pode depositar confiança. Tem de lhes ser dito o que fazer e muito bem controlado o seu trabalho, desde o princípio até ao fim, sem qualquer margem de manobra ou de autonomia. A verdade reside no fundador ou na família, o estilo de relacionamento é hierárquico/linear, o negócio, e não as pessoas, é que está em primeiro lugar. O paternalismo está presente na fase da fundação ou criação do negócio e na de crescimento e desenvolvimento, embora nesta fase seja muito frequente o fundador ou a família terem seleccionado já um conjunto restrito de pessoas que lhes merecem confiança e nas quais delegam algumas responsabilidades. No entanto, o controlo final sobre os resultados mantém-se.

Modelo “Laissez-Faire”

Normalmente, verifica-se na fase da sucessão para a 2.ª geração, que se caracteriza, também, por relações hierárquicas lineares, em pessoas de confiança. Muitas vezes, esta atitude resulta do facto do sucessor, já presente nesta fase, querer implementar uma dinâmica de maior autonomia funcional que o fundador não permitia até aí. Mas a verdade ainda reside no fundador ou na família. Mantém-se uma orientação, em termos

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

de actividade humana, basicamente para o trabalho/produção. As pessoas continuam a estar na empresa para trabalhar.

Modelo participativo

Surge, por vezes, na fase da 2ª geração e caracteriza-se por uma abertura à autonomia e envolvimento das pessoas, sendo que a natureza da verdade já pode residir na decisão e participação destas e dos grupos de trabalho. A orientação humana já prevê o “ser” e o “tornar-se”, em substituição do “fazer” apenas. Há uma perspectiva de gestão mais focalizada no futuro e não tanto no presente e no passado.

Modelo profissional

Envolve um estilo de relacionamento humano muito individualista, uma posição neutra face às pessoas, voltando, a privilegiar-se o foco no “fazer”, nos resultados imediatos. Vive-se o momento, o presente, e a verdade dos factos assenta em regras, normas e procedimentos de conduta entretanto definidos. A gestão moderna de recursos humanos só surge evidenciada nas empresas familiares na sua última fase de vida, ou seja, na fase da posse pública e gestão profissional, em que impera o modelo cultural profissional.

[ Tema de capa Entrevista ]

Dicas para empresas familiares de Pedro Vieira 1 - Qual a sua opinião sobre o futuro das empresas familiares portuguesas, principalmente as do sector do comércio? As empresas familiares portuguesas começam a ter no seu seio cada vez mais e melhores exemplos de sucesso. E esses exemplos são os de empresas que aprenderam a valorizar a tradição, a proximidade, a criatividade e a flexibilidade, numa estrutura lucrativa. O futuro do sector dependerá da quantidade de empresários que sigam estes bons exemplos. Também existem fantásticos exemplos internacionais, em mercados ainda mais maduros e competitivos que o nosso, em que as empresas familiares prosperam sempre que fazem apostas inteligentes nas suas características únicas. Assim, o futuro pode ser risonho, desde que os empresários do sector estejam dispostos a serem ainda melhores nas suas apostas e estratégias! 2 - O que pensa da profissionalização deste tipo de empresas? A profissionalização é essencial, desde que seja assente naquilo que já funciona e caracteriza o sector. Quando uma empresa familiar tenta modelar grandes empresas, tende a perder identidade e tornar-se ambígua em termos de posicionamento no mercado. Parece-me que uma boa estratégia é apostar em profissionalizar e contar com apoio de especialistas para tornar ainda mais visíveis as vantagens competitivas, como a localização ou o serviço. 3 - Quais os conselhos/dicas que deixa a estas empresas para assegurarem o futuro? Qualquer empresa, independentemente da dimensão, tem custos e receitas. Da capacidade de gerar receitas e controlar custos depende o sucesso das empresas. Apesar de toda a gente saber isso, por vezes tomam-se medidas que limitam receitas ou geram custos extra sem justificação. Parece simples e é simples. O futuro destas empresas vai depender da sua capacidade de perceberem os seus pontos fortes face a outro tipo de empresas e traduzirem-nos numa excelente estrutura de custos/receitas.

Pedro Vieira, autor do livro “O Mágico que não acreditava em magia”

Licenciado em Economia, possui uma grande experiência empresarial na área comportamental, incluindo certificações internacionais de Trainer e Master em Programação Neurolinguística, Coaching e Hipnoterapia. Desenvolveu a metodologia SPIDER, sobre como definir objectivos irresistíveis, e fundou, juntamente com Mário Caetano, a empresa LIFE Training, que ajuda empresas e outras organizações a expandirem os seus resultados. Já treinou e inspirou colaboradores de empresas como a Sonae, ERA, Bosch, Salsa, Edigma, Newway, Amway, Hotéis Vila Galé, IKEA, Mercedes e Audi, entre outras. Ministrou cursos e palestras na Escola de Gestão do Porto, na Faculdade de Economia do Porto e no Instituto Português de Administração e Marketing, entre outras instituições académicas. www.lifetraining.com.pt www.pedrovieira.net/index.php?p=inicio

4 - O que aconselha aos sucessores destas empresas que pensam em assumir a sua continuidade? O importante para o sucessor é perceber o que a empresa tem de único, o que funciona e como tirar partido da sua história. Para além disso, é também importante, de uma forma construtiva, perceber que mudanças podem ser introduzidas, sem descaracterizar o negócio, e que vão permitir aumentos de competitividade e lucro. Às vezes, na ânsia de introduzir mudança e modernidade, perdem-se características únicas e que poderiam ser exploradas favoravelmente. 5 - O que aconselha aos fundadores destas empresas para assegurar a continuidade após a sua retirada? Parece-me que o mais importante é que o fundador consiga identificar pessoas que estão interessadas em fazer prosperar a sua visão. Talvez nem sempre essas pessoas sejam seus familiares. Ou talvez o fundador tenha que alterar algo no negócio para o tornar atraente para os familiares. O essencial é usar flexibilidade para assegurar a continuidade, se isso for realmente importante para o fundador. Quanto mais falar com entusiasmo sobre a sua visão para a continuidade do negócio, mais fácil será motivar outras pessoas para a assegurarem. Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

Encontro Rm Electro 2011 Mercado Electro em Portugal: As margens estão esmagadas, a competitividade de preços é cada vez maior, o tráfego de clientes e a facturação das lojas decresceu significativamente. O consumidor está com receio do futuro, com maior atenção e até a protelar as suas compras. Por outro lado, está cada vez mais exigente, mais esclarecido, menos tolerante e pede maior especialização e rapidez de resposta do comércio especialista. Perante este cenário, o comércio especialista está apreensivo e questiona-se sobre o futuro porque as premissas tradicionais do negócio Electro mudaram. Mas será que os profissionais, na azáfama do dia a dia, têm disponibilidade para analisar os novos paradigmas do negócio e se adaptarem às novas realidades? Estarão preparados para as alterações de consumo e das novas expectativas dos consumidores? Prepararam-se para as novas oportunidades emergentes como novos formatos e serviços? Acreditamos que esta é uma altura crucial para o comércio especialista em Portugal. Assim, propomos um encontro entre os profissionais do sector para que, em conjunto, possam reflectir, trocar experiências e analisar o negócio. A ideia é que os profissionais de retalho electro “abandonem” o seu negócio durante um dia para trabalhar, em conjunto com alguns especialistas, equacionar as dificuldades e oportunidades e repensar o seu negócio, longe de todas as distracções diárias. Mais de que um simples encontro de partilha de experiências, esta iniciativa pretende ser uma jornada de trabalho onde se põem em causa os processos habituais para ver se surgem novas soluções para o negócio Electro.

Objectivos do Encontro rm-Electro 2011: − − − − − − − −

Partilha de experiências Tomada de consciência da situação actual do mercado Entendimento da evolução das tendências de consumo Análise das dificuldades do negócio Reflexão sobre as metodologias individuais das empresas Análise das oportunidades para lojas especialistas Identificação dos prontos fracos e pontos fortes do retalho Reflexão sobre novas soluções e oportunidades

Possíveis datas e formato Acreditamos que a data ideal seja o mês de

Setembro e o formato passará por um dia de trabalho com debates e trabalhos de grupo. A ideia é, após um enquadramento inicial sobre o estado do sector, criarem-se vários grupos de trabalho que irão analisar e reflectir sobre possíveis oportunidades e alterações para enfrentar o futuro das lojas especializadas. Para este formato, o encontro rm-Electro 2011 terá de ser acompanhado e monitorizado por consultores profissionais que assegurem o bom funcionamento da acção e a participação terá de ser limitada ao máximo de 150 profissionais. Ainda não temos valores, mas a participação deverá ser, em parte, custeada pelos participantes, não ultrapassando os 90 euros/acção/participante (valores provisórios).

Colabore com a iniciativa Para podermos perceber o interesse do sector sobre a realização desta

acção, agradecemos que nos informe sobre a sua vontade de participar, reservando o seu lugar até dia 31 de Julho de 2011, enviando-nos os seguintes dados via e-mail (pub@revismarket.com) ou via fax (214413478). - Nome do interessado em participar: - Empresa: - Contacto telefónico directo: - E-mail directo de contacto: - Sugestões de temas e formatos: Mediante as respostas recebidas, já poderemos decidir se avançamos ou não com esta iniciativa. É muito importante a vossa habitual colaboração

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Mercado Notícias

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Rádio Popular assina acordo de cooperação com a ElectronicPartner da Alemanha A Rádio Popular é membro da ElectronicPartner Internacional, retroactivamente desde o dia 1 de Janeiro. Como parceira estratégica da ElectronicPartner Internacional, a Rádio Popular é, segundo a organização, a única empresa comercial no mercado português a beneficiar das vantagens desta cooperação. “A cooperação com a ElectronicPartner Internacional abre à nossa empresa muitas vantagens com vista a uma colaboração de longo prazo, estrategicamente importante na relação com os fornecedores-parceiros europeus. Esperamos muitas satisfações desta parceria séria e confiável”, afirma Ilídio Silva, presidente e um dos proprietários da Rádio Popular. Este acordo de cooperação marca também a entrada da ElectronicPartner no mercado português, que cumpre assim mais um passo na sua estratégia de expansão. “Através desta cooperação, alargamos nossa presença no mercado europeu”, afirma Jörg Ehmer, chairman do Conselho de Administração da ElectronicPartner. Segundo este responsável,

Da esquerda para a direitra: Jörg Ehmer e Ilídio Silva

o grupo de compras encontrou na Rádio Popular um parceiro que partilha da sua imagem de qualidade e prestação de serviços de elevado nível. A ElectronicPartner Internacional é um grupo de compras que junta mais de 5.000 pequenas e médias empresas e que ambiciona reforçar a sua posição entre o top 5 do retalho europeu.

Jerónimo Martins testa novo conceito de retalho

O Grupo Jerónimo Martins abriu em Varsóvia uma loja que constitui, para já, um teste numa nova área de negócio, o sector das “drugstores”. O nome escolhido para este projecto, “Hebe”, remete para a mitologia grega e mais concretamente para a deusa grega da juventude eterna. Na base deste novo conceito está a combinação de elevados níveis de serviço de atendimento e aconselhamento com a oferta de um sortido alargado de produtos de marcas de referência a preços competitivos, num ambiente de loja atractivo.

A organização baseia-se no princípio da independência, mas acredita que os retalhistas independentes só podem ter êxito num mercado competitivo se puderem contar com o apoio de uma comunidade forte, que lhes ofereça soluções personalizadas. É por esta razão que a ElectronicPartner opera segundo o modelo de negócios de um grupo de compras.

Media Markt dá mais um passo na sua estratégia de comércio electrónico

A Media Markt deu mais um passo no seu posicionamento multicanal com o lançamento, em Espanha, do novo serviço MediaShop, que permite aos clientes comprar, através da Internet, uma selecção limitada de produtos e recolhê-los em qualquer um dos 56 estabelecimentos no país no mesmo dia da compra. Uma das principais vantagens deste serviço é que, duas horas após a compra, o produto pode ser levantado sem qualquer custo extra. Este é mais um serviço disponilizado online, que se vem juntar ao MediaDownload, através do qual se podem descarregar mais de oito milhões de músicas, oito mil vídeos musicais e mais de 300 vídeojogos, a reserva online de jogos de vídeo e o acesso a jogos online gratuitos, assim como o serviço de revelação fotográfica.

Philips assume o controlo e gestão da Saeco no mercado português Após o anúncio em 2009 da aquisição, por parte da Philips, do Grupo Saeco Internacional e do rebranding em 2010, a Philips assumiu, dia 14 de Junho, o controlo e gestão de toda a marca no que respeita a máquinas de café expresso 22

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

para uso doméstico no mercado português, unindo assim as duas marcas. A marca Philips Saeco será integrada na unidade de negócio de café do sector de Consumo e Estilo de Vida da Philips.

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Mercado Notícias

Sonae fecha acordo para entrada em Angola A Sonae fechou acordo com a empresa angolana Condis para a criação de uma rede de hipermercados Continente. Segundo o comunicado enviado à CMVM, o “acordo concretizar-se-á pela criação de uma joint-venture cujo capital é detido em 51 por cento pela Condis e em 49 por cento pela Sonae, em que as decisões relevantes são partilhadas, cabendo à Sonae a gestão operacional”. O investimento será conduzido preferencialmente numa óptica de “capital light”, o que quer dizer que a joint-venture não vai investir na componente imobiliária. A parceria visa a “abertura de uma rede de hipermercados Continente, com o objectivo de alcançar a liderança no mercado de retalho moderno da base alimentar” angolano. A Condis é uma empresa detida por Isabel dos Santos, filha do presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos, e por Sindika Dokolo.

Electro Pontécnica distinguida com o estatuto PME Excelência e PME Líder A Electro Pontécnica, Centro Euronics, localizada em Ponte de Sôr, foi distinguida com o estatuto PME Líder e PME Excelência 2010 , em parceria protocolada com o banco CGD . Esta distinção, que surge num período conturbado e de crise económica, visa distinguir as pequenas e médias empresas que evidenciam os melhores desempenhos e perfis de risco, no contexto da estrutura empresarial nacional, contribuindo para a capacidade competitiva do país. “Sendo uma empresa sediada no Alentejo, é com muito trabalho e dedicação que temos conseguido ultrapassar todos obstáculos e atingir bons resultados, na expectativa de renovar o estatuto no próximo ano”, afirma José Maria Pereira, sócio-gerente da Electro Pontécnica.

] Principais manchetes

Portugal regista o menor número de aberturas de espaços comerciais das últimas 2 décadas TDT com página no facebook Sonae reforça acordo de franquia para os Açores LG Electronics mais perto do consumidor português com novo centro de informação Continente permite fazer compras sem sair do carro Marcas da distribuição conquistam mais quota de mercado e estão em todos os lares Media Markt de Benfica reabre renovada Sintra já tem um novo shopping Jumbo de Portimão cria 304 postos de trabalho Aqua Portimão espera 9 milhões de visitantes no primeiro ano Negócio de TV da Philips transferido para uma joint-venture detida a 70% pela TPV Technology AKI renova imagem da loja de Coimbra Crise faz o shopper português mudar outra vez IKEA desiste de Gaia Carrefour recebe aprovação para colocar o Dia em bolsa Miró apresenta concurso de credores Vinzeo chega ao mercado português AGEFE lança site sobre a nova etiqueta energética Sonae abre dois primeiros supermercados Meu Super El Corte Inglés inaugura o seu primeiro supermercado SuperCor em Aveiro 3.ª loja “Amanhecer” abre no Chiado Urende apresenta pré-concurso de credores Electrolux aumenta os preços no mercado europeu AEP e APED unidas na valorização dos produtos portugueses

Leia estas e outras notícias em

www.rmelectro.com

Rm-Revismarket - Janeiro/Fevereiro/Março 2011

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Mercado Notícias

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Tristar continua a investir em Portugal Apesar da conjuntura desfavorável do país, a Tristar prossegue com o seu investimento em Portugal. A prioridade, agora, é aproximar-se do consumidor final e, para isso, têm sido desenvolvidos projectos exclusivos para o nosso país. Um desses projectos é o novo website totalmente dedicado ao mercado português. Até agora sem website institucional, a Tristar Portugal vai passar a estar também representada na nova página internacional. Todos os clientes e consumidores portugueses poderão aceder ao site www.tristar.eu para consulta de informações e, de futuro, será inclusive possível colocarem as suas encomendas via este domínio. “Para nós, era essencial prestarmos este serviço, quer aos nossos clientes quer aos consumidores finais. Na era da Internet, empresa sem website é empresa sem rosto. E, citando um dos magos da informática, Bill Gates, ‘daqui a algum tempo só existirão dois tipos de empresas, as que estão na Internet e as que não estão em lugar algum’”, sublinha Pedro Amaral, director comercial da Tristar. Também ao nível do lançamento de novos produtos, a preocupação tem sido chegar às necessidades e à procura específica do mercado português. Exemplo disso é o lançamento exclusivo para Portugal e Espanha de um dos artigos mais consumidos pelos portugueses, as novas varinhas mágicas. “Com uma potência de 600 watts, função turbo, pé em aço inox, silenciosas, com um formato ergonómico e

Autoridade Nacional de Concorrência espanhola autoriza transferência de 8 lojas da PC City para a Worten

A Worten recebeu a autorização por parte das autoridades espanholas para integrar na sua rede oito das lojas PC City. Tratam-se de três lojas em Madrid, duas em Barcelona e uma cada em Tenerife, Palma de Maiorca e Pamplona. No passado dia 16 de Maio, a Sonae SR, a área de retalho especializado do grupo liderado por Paulo Azevedo, anunciou ter estabelecido um princípio de acordo para a transferência da operação de oito lojas PC City em Espanha.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

design elegante, estes modelos estão ao nível dos melhores mas pelo habitual preço justo. A qualidade não deve ser um luxo. Esta foi uma exigência nossa e foi um produto especialmente produzido para o nosso mercado. Acreditamos que rapidamente se vai transformar no nosso ‘best-seller’ devido às suas características, à sua performance e à sua competitividade”, caracteriza o responsável. Em Portugal está já disponível também o novo catálogo Audiosonic, a marca de electrónica de consumo que a Tristar adquiriu recentemente. “Tal como prometido desde o início do ano, a Audiosonic tem sido sujeita a uma optimização e extensão de sortido, que acrescenta valor à marca e a torna ainda mais apetecível. Novas famílias de artigos, como iPod stations, DVD´S portáteis ou auriculares fazem agora também parte do nosso portfólio, para além dos iniciais rádios despertadores, micro Hi-fi´s, LCD´s e LED´s, tornando a nossa gama muito mais homogénea.”

Duarte & Mota formaliza a sua adesão à Euronics

A empresa Duarte & Mota, com sede em Canedo, Santa Maria da Feira, tornou-se na 58.ª associada da AAA, passando agora a integrar o Grupo Euronics. Gerida por José Mota, o novo associado Euronics tem projectos de crescimento e expansão regional que incluirão a partir de agora a insígnia Euronics e o aproveitamento das diversas sinergias que a cadeia proporciona aos seus associados.

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Vendas da Tech Data crescem 13%

As vendas líquidas do primeiro trimestre de actividade da Tech Data, concluído a 30 de Abril, foram de 6,3 mil milhões de dólares, o que representa um aumento de 13 por cento relativamente aos 5,6 mil milhões alcançados no mesmo período do ano passado. O lucro operacional do primeiro trimestre foi de 75,7 milhões de dólares, ou 1,20 por cento das vendas líquidas, valor comparado com o lucro operacional de 69,5 milhões de dólares, ou 1,24 por cento das vendas líquidas, alcançados no primeiro trimestre do ano anterior. O lucro líquido atribuível aos accionistas da Tech Data Corporation no primeiro trimestre foi de 48,7 milhões de dólares, ou 1,03 dólares por acção, comparando com os 45,6 milhões de dólares, ou 0,88 dólares por acção, alcançados em igual período do ano anterior.

Vendas da Staples crescem 2% no 1.º trimestre

As vendas da Staples cresceram dois por cento no primeiro trimestre, para os 6,2 mil milhões de dólares, cerca de 4,4 mil milhões de euros. Segundo os resultados anunciados pela empresa, o lucro líquido subiu cinco por cento para os 198 milhões de dólares, cerca de 141 milhões de euros. A operação internacional viu as vendas líquidas aumentarem quatro por cento face a igual período de 2010.

Mercado Relatórios & Contas

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Media Markt reconhece descida das vendas no mercado português

O Grupo Metro reconheceu uma descida das vendas da Media-Saturn nos mercados português e espanhol, durante o primeiro trimestre, tal como explicitou na apresentação dos resultados trimestrais. Nos países da Europa Ocidental, excluindo o mercado alemão, as vendas caíram 2,3 por cento nos primeiros três meses de 2011, uma quebra que sobe para os 3,9 por cento se se considerar em moeda local. Em França, as vendas desceram significativamente, no decurso do processo de saída deste mercado e a venda das lojas Saturn. O ambiente económico adverso e a base de resultados conseguidos no ano anterior também levaram a perdas no mercado espanhol e português. Espanha foi de resto um dos países mais penalizadores para o negócio da Media Markt e da Saturn. Durante a Conference Call de apresentação dos resultados, Eckhard Cordes, chairman do Management Board e CEO e CHRO da Metro AG, confirmou que as vendas like for like em Espanha foram fortemente pressionadas e que mais de metade da quebra observada ao nível da Europa Ocidental se ficou a dever a este país.

Vendas da Fnac caem em Portugal

As vendas da Fnac caíram 2,4 por cento no primeiro trimestre, face ao período homólogo de 2010, para os 959 milhões de euros. De acordo com os resultados anunciados pelo Grupo PPR, numa base comparável, a quebra das vendas da insígnia foi ainda mais significativa, ascendo a 3,2 por cento.

A nível internacional, o negócio da Fnac caiu dois por cento, com perdas em Portugal e Espanha, apesar da insígnia continuar a reforçar a sua quota de mercado. Já em Itá-

lia, o desempenho foi positivo. No total, dez por cento das vendas da Fnac tiveram origem na Internet. Duas novas lojas abriram portas no final de Março, esperando-se mais cinco para o final do ano. O relatório garante que a Fnac espera revigorar as suas vendas nos próximos meses.

Sonae alcança lucro de 12 milhões de euros

O volume de negócios da Sonae atingiu, no primeiro trimestre, os1,3 mil milhões de euros em base comparável, em linha com o ano anterior e com ganhos de quota de mercado na generalidade dos principais negócios. Segundo os resultados apresentados pela empresa, a rentabilidade continuou a aumentar, com o EBITDA a crescer sete por cento para 138 milhões de euros e a margem EBITDA a atingir 10,5 por cento das vendas. “No primeiro trimestre de 2011, os nossos negócios comportaram-se genericamente de forma muito positiva face ao mercado, tendo a Sonae conquistado quota e optimizado a respectiva estrutura de custos. Conseguimos melhorar os principais indicadores económico-

financeiros apesar do importante decréscimo do consumo privado na Península Ibérica, em particular nos segmentos de mercado de retalho especializado, com o cenário de pré-intervenção externa em Portugal, que se veio a confirmar, a condicionar as atitudes de consumo das famílias”, sublinha Paulo Cardoso, CEO da Sonae. Assim, o volume de negócios, excluindo o negócio de combustíveis entretanto concessionado, totalizou 1.309 milhões de euros nos primeiros três meses do ano, o que representa mais dois milhões de euros do que no mesmo período do ano anterior, sendo de salientar que as vendas preliminares dos primeiros quatro meses do ano revelam um crescimento superior a um por cento.

Vendas consolidadas da Jerónimo Martins registam subida de 14,7%

O Grupo Jerónimo Martins terminou os primeiros três meses de 2011 com um aumento de 14,7 por cento nas vendas consolidadas, para 2.241,6 milhões de euros, alicerçado no forte desempenho da Biedronka, que foi responsável pela totalidade do crescimento dos resultados face ao período homólogo do ano anterior. O retalho em Portugal e na Polónia, no seu

conjunto, representaram 88,5 por cento das vendas consolidadas do grupo, tendo crescido, respectivamente, 4,6 e 22,8 por cento (21,7 por cento em moeda local) no primeiro trimestre. Em Portugal, os supermercados Pingo Doce conseguiram obter um crescimento de vendas de 5,6 e de 1,7 por cento em LFL. A diminuição do poder de compra dos portugueses re-

flectiu-se no seu comportamento de consumo, tendo-se verificado que, apesar do crescimento do número de visitas às lojas, se registou uma redução do ticket médio de compra. Os hipermercados, apesar do decréscimo de 4,2 por cento nas vendas, registaram um aumento LFL de 3,2 por cento nos primeiros três meses de 2011.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Mercado Aberturas

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Rádio Popular Moviflor reabre loja inaugura loja da Bobadelaem Alverca

A Rádio Popular inaugurou, no Alfândega Retail Park (EN10), Alverca, sua 39.ª foi loja. A lojaem Moviflor da aBobadela renoO investimento ponto de venda foi de um vada e reabriuneste dia 5novo de Março. milhão euros e da gerou 29 novos postos de trabalho. A lojadeMoviflor Bobadela localizaA nova de Alverca surge10, com cerca se naloja estrada nacional junto a de 1.200 metrosSacavém. quadrados e, à semelhança dos restantes espaços comerciais da Rádio Popular, tem uma forte componente interactiva. A nova loja proporciona ainda serviços de montagem ao domicílio, entregas gratuitas, remoções de equipamentos velhos ou usados na compra de novos, serviços pós-venda e estacionamento gratuito. O objectivo é servir cerca de 75 mil pessoas (estimativa de potenciais consumidores identificados na área de influência da loja).

Grupo Auchan lança BOX ONLINE

O Grupo Auchan acaba de lançar a BOX ONLINE. A loja está disponível em www.boxjumbo.pt e estima 700 mil visitas mensais. De acordo com João Canaveira, responsável pelo Comércio Online no Grupo Auchan, “a loja online está disponível em Portugal Continental e tem como objectivo aproximar os clientes das lojas físicas e afirmar a diferenciação na oferta de produtos e serviços, bem como no posicionamento de preço. Pretende ainda alargar a zona de influência das lojas, contribuindo para o fortalecimento da marca”. A BOX ONLINE proporciona uma procura avançada e rápida onde é possível encontrar novidades, comparar preços e produtos. Garante um serviço de entrega rápido e eficaz e condições de pagamento imediatas ou a crédito com a possibilidade de simulação. Na BOX ONLNE é possível encontrar campanhas permanentes e exclusivas.

Leroy Merlin amplia a loja de Sintra

Após as obras de ampliação e remodelação, a Leroy Merlin de Sintra reabriu, passando a ser a maior loja de bricolage do país. A superfície de venda da loja foi ampliada de 8.000 para 12.000 metros quadrados e é garantido aos clientes maior conforto, mais 20 por cento de variedade de produtos e mais serviços, como a possibilidade de desenvolvimento de projectos chave na mão e uma zona de levantamento de produtos mais pesados ou volumosos, com acesso à viatura. Outra das novidades da nova loja Leroy Merlin é a duplicação dos mundos de sanitário, cozinha e carpintaria. 26

Optimus abre loja premium em Lisboa

A Optimus abriu a sua primeira loja premium em Lisboa, numa das suas avenidas mais importantes, a Avenida da República. A loja distingue-se por concentrar, no mesmo espaço, todas as categorias de negócio da marca, uma zona dedicada à experimentação de smartphones e tablets e ainda um Centro de Apoio Técnico. A localização da loja, numa zona com forte predominância empresarial, em pleno coração da cidade de Lisboa, levou a Optimus a apostar numa área totalmente dedicada a

empresas. Esta área, que funciona como Business Center, pretende dar apoio especializado a empresários em nome individual ou pequenas e médias empresas, que procuram as soluções mais avançadas para o desenvolvimento dos seus negócios. O novo espaço da Optimus em Lisboa é uma declinação das novas lojas da operadora, remodeladas no final de 2010, que deixaram de ter o enfoque predominante nas soluções Mobile para se subdividirem em zonas distintamente identificadas e organizadas por categorias de produto. A nova organização das lojas facilita a visualização comparativa de equipamentos da marca, permitindo ao cliente encontrar facilmente o que procura.

Worten abre no Fórum Sintra.

A Worten abriu uma nova loja no Forum Sintra. O ponto de venda conta com o apoio de 57 colaboradores, num espaço com 4.000 metros quadrados. A insígnia expande a sua área de influência através de uma plataforma comercial que inclui uma Worten Gamer, Worten Mobile, Worten Resolve, Espaço infantil e Bilheteira.

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Nespresso inaugura Boutique no Parque das Nações

A Nespresso inaugurou a sua mais recente Boutique, no Parque das Nações, em Lisboa. Este novo espaço, que é a nona Boutique Nespresso em Portugal, está localizado numa zona privilegiada, na Av. D. João II, eixo central da zona da Expo. O universo Nespresso distribui-se por uma superfície de 262 metros quadrados.

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Mercado Aberturas

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Ponto Frio inaugura nova loja no Prior Velho

A Ponto Frio inaugurou uma nova loja no Prior Velho, na Avenida Severiano Falcão, nas antigas instalações da Whirlpool. O ponto de venda, com 1.400 metros quadrados, abre de segunda a domingo, das 10 às 20 horas. Um projecto antigo de Ricardo Daniel, proprietário da Ponto Frio, o novo ponto de venda é o terceiro do grupo, que possui outras lojas em Borba e em Lisboa, com conceito de outlet. Este novo espaço comercial pretende, segundo Ricardo Daniel, fugir da tradicional oferta de electrodomésticos, propondo um espaço agradável, permanentemente dinamizado. O conceito desta loja também se distingue ao nível da parceria com os fornecedores. “Desde o espaço de cada um dentro da loja, às acções e gama do produto, tudo é definido em consenso e depois gerido pela própria marca”. Ricardo Daniel assegura que foi feita uma cuidadosa escolha dos parceiros, resultando

em cerca de 12 marcas que serão co-responsáveis pela dinamização junto do consumidor. Para este ano, Ricardo Daniel tem em calha outros projectos, nomeadamente na zona do Alentejo.

Luz e Som reforça presença Bang & Olufsen no Norte do país

A Luz e Som aumentou o seu investimento na marca dinamarquesa Bang & Olufsen, com a aquisição da BeoStore de Braga. Esta aquisição acontece na sequência da abertura da nova BeoStore Foz (Edifício Transparente), no início do ano corrente. “Uma forte aposta na marca B&O, que nos permitirá consolidar a nossa posição como líderes da marca no norte do país”. É assim que o CEO da Luz e Som, Carlos Góis, define esta linha de actuação. “A expansão para Braga permitirá ainda disponibilizar aos tradicionais clientes Bang & Olufsen da zona Norte a integração com todo o leque de serviços e soluções tradicionalmente oferecida pela Luz e Som”.

FNAC inaugura espaço dedicado às crianças

Em pleno Dia Mundial da Criança, foi inaugurado, na FNAC Vasco da Gama, o espaço FNAC KIDS. “A FNAC Kids vem materializar um desejo de há muito. Enquanto espaço de convívio para jovens e adultos, a FNAC não podia, por muito mais tempo, esquecer as crianças. Assim, iniciámos a reestruturação das nossas lojas a pensar nos mais novos e num espaço inteiramente dedicado a eles. Temos já cinco espaços FNAC Kids e prevemos ter nove até ao final do ano”, adianta José Leite, director da FNAC Kids.

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Mercado Quem são

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Sofia Velasco assume a liderança do departamento de marketing e comunicação da OKI a nível ibérico

A OKI Systems Ibérica reestruturou o departamento de marketing, nomeando Sofia Velasco para o cargo de responsável ibérica de marketing corporativo, função que passa a desempenhar directamente na sede da empresa, em Madrid, Espanha. Assumindo, desde a sua entrada na sucursal portuguesa, em 2007, o cargo de Corporate Marketing and Communication Manager, a responsável passa a liderar a equipa ibérica de marketing e comunicação, com o objectivo de fortalecer a imagem da marca OKI. Com 38 anos de idade, Sofia Velasco apresenta uma forte experiência profissional em comunicação e marketing empresarial. Licenciada em Ciências da Comunicação, na vertente de Relações Públicas, pela Universidade Autónoma de Lisboa e com um MBA em Gestão e Marketing de Empresas de Comunicação, da Universidade Complutense de Madrid em parceria com a Universidade Independente, do seu passado constam vários cargos de consultoria TIC, em agências de comunicação. Para a OKI Systems em Portugal foi contratada Inês Tropa, que assegura as funções da área de marketing e comunicação a nível local. De 29 anos de idade, Inês Tropa é licenciada em Comunicação Empresarial pelo ISCEM e frequenta um Mestrado em Gestão no ISCTE.

Rafael Vieyra nomeado novo director geral da Sony Ibéria

Rafael Vieyra foi nomeado novo director geral da Sony Ibéria, substituindo assim Pedro Navarrete. O novo responsável da Sony em Espanha e Portugal desenvolveu a sua carreira na Sony da América Latina, onde ocupou cargos de presidente da Sony Argentina e presidente da Sony Retail América Latina. Previamente ocupou cargos executivos em vendas e marketing nas operações de retail, em contas nacionais na Sony Argentina. Rafael Vieyra é licenciado em auditoria de contas pela Universidade de Buenos Aires e tem um mestrado em Marketing. Antes de integrar a Sony, em 1996 trabalhou como assessor fiscal na empresa Arthur Anderson & Co. na Argentina.

CEO da Media Saturn em Espanha assume a direcção da operação portuguesa

Joachim Roesges, actual CEO da Media Saturn em Espanha, assume também a direcção da operação portuguesa. De igual modo, Ferrán Reverter, actual director de compras da Media Markt em Espanha, assegura as mesmas funções para o mercado português. Estas duas medidas seguem-se ao recente anúncio, por parte da Media Saturn, de que iria juntar parte das administrações nacionais de Espanha e Portugal. A maioria das áreas de negócio estratégicas da região ibérica será conduzida a partir da administração central, com sede em Barcelona, com a administração em Lisboa a ser reduzida de forma correspondente. Ambos os países conservarão as suas sociedades correspondentes, sem que a filial espanhola absorva a portuguesa. Da mesma forma, esta opção estratégica não vai afectar a rede de 10 pontos de venda que a Media Markt possui em Portugal. 28

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Ricardo Rodrigues é o novo gestor de produto da Vivanco

A Esotérico integrou Ricardo Rodrigues nos seus quadros, com efeitos no passado dia 1 de Junho, para as funções de gestor de produto da marca Vivanco. A empresa espera, desta forma, contribuir para promover a marca de uma forma “mais sólida e consistente, dando assim o digno acompanhamento ao crescimento que esta marca tem vido a alcançar na Europa, com liderança de vendas em muitas áreas no ramo de acessórios de áudio e vídeo”.

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Mercado Quem são

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10 grandes vendedores de todos os tempos - II

A bnet compilou uma lista com os 10 maiores vendedores de todos os tempos. O termo vendedor aqui empregue designa mesmo o género masculino, dado que o site está também a preparar uma lista dedicada exclusivamente às melhores vendedoras. Nesta edição, publicamos os restantes cinco nomeados para a lista masculina. Para seleccionar este leque de 10 grandes vendedores, a bnet considerou que nenhum comportamento é mais humano do que a venda. A troca de ideias, de bens, de serviços ou de dinheiro é um comportamento único da espécie humana. Os 10 seleccionados detêm, no entender da bnet, as melhores técnicas de vendas do mundo.

Imperatriz Theodora – “Venda

ao cliente certo e pode viver da repetição” Theodora foi, segundo a bnet, a prostituta melhor sucedida em todo o mundo. De acordo com o seu biógrafo Procópio de Cesareia, Theodora tinha origens muito pobres, tendo nascido na mais baixa classe da sociedade bizantina, filha de um tratador de ursos do circo, mas ascendeu na sociedade pelo facto de ser particularmente acrobática e fazendo uso de cada oportunidade. Theodora tornou-se mesmo na obsessão de um jovem soldado, Justiniano, que casou com ela e que, parcialmente sob a sua orientação, ascendeu a imperador romano. Theodora tornou-se assim essencialmente na co-líder de todo o mundo civilizado.

Jack LaLanne – “Não venda ape-

nas algo, seja o seu melhor cliente” Jack LaLanne vendeu ao mundo as vantagens de se ter uma boa forma física. Durante anos, pregou os benefícios de uma dieta saudável e do exercício regular, transformandose numa publicidade viva das suas próprias ideias. Durante o processo, criou e vendeu programas de televisão, uma cadeia de health clubs e uma infinidade de produtos relacionados com a saúde.

Thomas Edison – “Mesmo que seja brilhante, tem a necessidade de vender” Muitas pessoas conhecem Thomas Edison como o inventor do fonógrafo, da câmara de cinema e da lâmpada eléctrica. Contudo, uma grande 30

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parte do trabalho de Thomas Edison envolveu a venda das suas ideias e invenções a um mundo que ainda não estava preparado para as aceitar. Thomas Edison promoveu constantemente e convenceu o mundo a adoptar tecnologia que, na época, mais parecia um milagre. A sua capacidade como vendedor pode ver-se no facto de que Thomas Edison é hoje reconhecido por todos enquanto o seu rival, Nicolas Tesla, cujos inventos foram igualmente importantes, permanece relativamente obscuro.

Meg Whitman – “Se a sua força reside

na venda através de um canal, não tente a venda directa” Margaret Whitman é conhecida por ter tornado o eBay numa companhia de quatro milhões de dólares de facturação anual e cerca de 30 colaboradores para uma empresa que factura oito mil milhões e dá emprego a mais de 15 mil pessoas. O modelo de negócio do eBay é ser um veículo para que milhões de pessoas vendam milhões de produtos, com o eBay a receber uma comissão a cada venda. Como resultado, Meg Whitman é responsável pelo maior número de vendas algumas vez possível. Apesar disso, quando Meg Whitman tentou “vender-se” a si própria como candidata a um cargo político, falhou redondamente, apesar de ter investido mais de 178 milhões de dólares.

George Clifford – “Algumas vezes, a boa aparência é suficiente para fechar um negócio” George Clifford foi o fundador da English East India Company, uma das primeiras empresas de joint-stock de todo o mundo, que importava e vendia algodão, seda, tinta índigo, salitre, chá e ópio e que gerou tantos rendimentos que veio a administrar largas zonas da Índia. George Clifford convenceu a Rainha Isabel I a apoiar o seu esquema porque era o “Tiger Woods” dos seus tempos e a velha rainha não lhe conseguia negar nada.

PORTUGAL EMPRESAS E NEGÓCIOS

Armando Faria Fernandes, modernidade e tradição de mãos dadas

Armando Faria Fernandes, um empreendedor de Barcelos, fundou a empresa AFF em 1959, abrindo uma loja com oficina de assistência técnica, gás e acessórios. Desde cedo, este “visionário” adoptou uma estratégia inovadora que lhe valeu, em 1962, a representação da marca Philips para a sua zona, o que lhe permitiu potenciar uma rede de distribuição para todo o Minho. Passados mais de 50 anos, a empresa mantém a distribuição, “mais localizada, para poder prestar serviços diferenciados”, conforme afirma João Fernandes, sócio-gerente da organização. Esta área representa cerca de 70 por cento do negócio actual, sendo a empresa distribuidora de primeira linha da Galp.

lém da loja-sede, na Rua de Valpaços, construída em 1982 e modernizada em 2002, a empresa tem a loja Euronics no largo dos Capuchinhos e a loja Sony Center no Campo 25 de Abril, também em Barcelos. Numa visita à AFF, nota-se que se cultiva a tradição, os valores e a memória do fundador. A sede da organização, por exemplo, é o edifício original, que foi transformado na actual loja e modernizado de acordo com tudo o que os tempos actuais requerem. A tradição anda aqui de mãos dadas com a modernidade, preservando a essência do fundador. João Fernandes, um dos filhos de Armando Faria Fernandes, começou desde cedo a trabalhar com o pai. Quando Armando 48

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João Fernandes

Conteúdos recolhidos por Cidália Ribeiro Fotos: AFF

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“O meu pai sempre apostou num serviço de qualidade”, uma premissa que ainda se mantém porque, segundo João Fernandes, “não interessa vender de qualquer maneira”.

versificação da área de negócio. Ainda hoje, a AFF prima pelo ambiente familiar que todos persistem em manter, principalmente com os clientes, muitos ainda do tempo do fundador. “O meu pai sempre apostou num serviço de qualida-

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Faria Fernandes faleceu repentinamente, a experiência adquirida permitiu-lhe continuar o negócio com os seus irmãos. Todos os cinco filhos do fundador trabalham na empresa, João Fernandes com funções de administrador, Carlos Fernandes como responsável pela loja Sony, Celso Fernandes pela área da distribuição, Emília Fernandes pela loja Euronics e Aida Fernandes pela contabilidade. A terceira geração, através de João Pedro Fernandes, neto do fundador e filho de João Fernandes, aderiu ao negócio desde há cerca de um ano, tendo a seu cargo o desenvolvimento da estratégia de marketing de todos os sectores da empresa e outros aspectos de modernização, entre os quais a gestão do website e análise de investimentos na di-

“Sabemos que o espaço dos independentes está cada vez mais difícil e a Euronics é uma marca forte e conhecida que nos vai apoiar e ajudar a sermos mais competitivos”

de”, uma premissa que ainda se mantém porque, segundo João Fernandes, “não interessa vender de qualquer maneira”. A empresa dispõe de serviços de entrega, montagem, formação e aconselhamento ao consumidor. Aposta também na assistência técnica, dando “confiança e segurança ao cliente”, com um centro credenciado e qualificado, mesmo que isso implique custos acrescidos pela necessidade de técnicos especializados. “Não dá lucro, mas satisfaz o cliente e isso dá-lhe confiança, o que é o mais importante para a empresa,” afirma João Fernandes. A prova desta confiança por parte dos clientes é a atribuição do Estatuto PME Líder e Excelência 2010, um reconheci-

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PORTUGAL EMPRESAS E NEGÓCIOS

mento público de qualidade e desempenho. Internamente, a procura de qualidade é uma constante em todas as vertentes do negócio. A AFF possui o SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade), certificado pela EIC - Empresa Internacional de Certificações, desde 2009, para o comércio, distribuição e assistência técnica de elec-

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Numa visita à AFF, nota-se que se cultiva a tradição, os valores e a memória do fundador. A sede da organização, por exemplo, é o edifício original, que foi transformado na actual loja e modernizado de acordo com tudo o que os tempos actuais requerem. A tradição anda aqui de mãos dadas com a modernidade, preservando a essência do fundador.

sua inteira satisfação. Sempre na busca de aumentar a competitividade, a AFF aderiu à Euronics, em Setembro de 2010, apostando numa nova imagem e fortalecimento da liderança da organização. “Sabemos que o espaço dos independentes está cada vez mais difícil e a Euronics é uma marca forte e conhecida

Gerente da nova loja 34

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trodomésticos e electrónica de consumo. Já a compra e entrega de gás em garrafa para venda a público está segundo a norma NP EN ISO 9001:2008. Com a certificação do sistema de gestão de qualidade, a empresa pretende garantir aos seus clientes e colaboradores um elevado grau de qualidade nos serviços prestados e a

que nos vai apoiar e ajudar a sermos mais competitivos,” salienta o administrador. Afinal, qual é o segredo para o sucesso desta empresa familiar bem portuguesa? Parece simples, “sermos sérios, credíveis e honrarmos os nossos compromissos. Só assim se consegue uma sólida confiança por parte dos clientes”.

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Mercado Tendências

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Qual a importância das marcas para os consumidores? Apenas 12 por cento dos portugueses se mantêm fiéis a uma marca, dados revelados pelo Observador Cetelem e que vêm mostrar que os consumidores, afectados pela crise, estão a modificar o seu comportamento de compra e desconfiam cada vez mais dos discursos das marcas. Significarão, então, as marcas ainda alguma coisa, para estes consumidores? A priori sim, uma vez que apenas 17 por cento dos indivíduos com menos de 30 anos e 16 por cento dos que têm mais de 50 anos declaram que as marcas são mais ou menos todas iguais. As marcas continuam a ser encaradas como modelos de consumo, mas nem por isso fidelizam os consumidores, que saltam de uma para a outra em função das suas sensibilidades e daquilo que procuram.

e acordo com o estudo, apenas 19 por cento dos jovens portugueses sabem sempre qual a marca que vão comprar antes de entrar numa loja ou de ir à Internet e tão somente 12 por cento declaram comprar sempre a mesma marca que adquiriram da última vez. “Com a crise podíamos pensar que os consumidores, e sobretudo os mais jovens, iriam privilegiar as marcas como um meio de minimizar os riscos, ‘compro uma marca para prevenir riscos, como garantia de segurança’. Na realidade, acontece o contrário. Em plena dúvida, tanto desestabilizada como saturada por uma profusão de escolhas e de marcas, esta geração de ‘consumidores inconstantes’ escolheu não escolher”, afirma Conceição Caldeira Silva, responsável pelo Observador Cetelem em Portugal.

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dor existe, é um facto psicológico inabalável. A pequena grande diferença que ocorre actualmente é a de que o segmento médio, por aumento exponencial do consumo nos últimos anos, cresceu de tal forma que a maior parte das marcas de renome se posicionaram e segmentaram no mesmo espectro de oferta, no médio. Mas a necessidade de marca é muito importante. A parte do mercado que opta por marca de renome, ainda a mais pesada fatia do mercado (cerca de 80% em unidades

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O que pensam as marcas sobre este tema? Hugo Angelo Silva – director geral da Whirlpool Portugal “O conceito de que o mercado caminha todo para o consumo de barato e de marcas brancas é irracional. Façamos o seguinte exercício mental. Imaginemos por uns minutos o mundo como o conhecemos mas sem marcas... impossível certamente. O posicionamento das marcas na mente do consumi-

Na actual conjuntura, a marca, apesar de importante, pode passar para segundo plano em detrimento do preço, pois tem havido um crescimento da procura de produtos mais acessíveis. Não obstante, o consumidor é sensível às marcas e, por isso, é determinante que estas comuniquem correctamente as suas vantagens e as características que as diferenciam da sua concorrência. Não basta dizer que se é melhor, é necessário explicar porquê.

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GD, 88% em valor do mercado em Portugal), em detrimento de marcas próprias, e sendo Portugal um país menos rico que a média ocidental, retrata bem a necessidade de marca no produto. Imprime confiança, imprime segurança na compra. A marca branca imprime e sempre imprimirá o contrário, atinge a compra de oportunidade mas raramente a compra principal. Ao adquirir uma não marca, a segunda compra, que normalmente acontece muito mais cedo do que numa marca de renome, é já ela dirigida a um produto de marca. A experiência é sempre a alavanca do consumo futuro. No entanto, as marcas devem adaptar-se a uma crescente pressão, mas pressão por inovação, por sustentabilidade, por melhores prestações energéticas, por uma relação qualidade/preço interessante mas de valor; é o melhor benefício que entregam à distribuição e a si próprias. O crescimento por aumentos no consumo não é mais uma realidade, nem agora nem nos próximos anos; há que construir cada vez mais valor. A própria distribuição não pode sustentar a sua estrutura de custos apenas a vender marcas brancas, os níveis de rentabilidade não serão nunca os mesmos porque os apoios e o backup de marketing e inovação nunca serão os mesmos. Diria que um mercado apenas com marcas brancas seria um pouco como retrocedermos às feiras de há 40 anos, onde só o produto e o preço valiam como decisão e as “lojas” eram todas iguais. Só o desenvolvimento das marcas trouxe benefícios ao consumidor, tecnologia, inovação e bem-estar. A não marca é um copy/paste mal produzido, sem preocupações ambientais, sem preocupações sociais dos seus produtores. A sociedade não pode desenvolver-se nesse sentido nem apoiar este tipo de “negócio”, sob pena de

Hans Egenter – director geral da Miele “Quando o consumidor decide sobre a compra de um electrodoméstico, quer investir o seu dinheiro (mesmo sendo pouco) num produto que satisfaça as suas necessidades e funcione bem durante anos. Neste momento de decisão, tem de confiar em algo, na recomendação do vendedor (se houver), no resultado da pesquisa que fez ou na experiência positiva ou negativa que fez com um equipamento de uma marca específica. Relacionar um produto com uma marca é um passo importante. Ninguém tem confiança em algo que não conhece. Ter confiança significa ter uma relação positiva com algo. A confiança (ou

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Conteúdos recolhidos por Carina Rodrigues e Cidália Ribeiro Fotos: DR

Diria que um mercado apenas com marcas brancas seria um pouco como retrocedermos às feiras de há 40 anos, onde só o produto e o preço valiam como decisão e as “lojas” eram todas iguais. Só o desenvolvimento das marcas trouxe benefícios ao consumidor, tecnologia, inovação e bem-estar. A não marca é um copy/paste mal produzido, sem preocupações ambientais, sem preocupações sociais dos seus produtores. A sociedade não pode desenvolver-se nesse sentido nem apoiar este tipo de “negócio”, sob pena de destruirmos o nosso próprio bem-estar presente e futuro, para além de destruir as empresas que apoiarem esta estratégia

Relacionar um produto com uma marca é um passo importante. Ninguém tem confiança em algo que não conhece. Ter confiança significa ter uma relação positiva com algo. A confiança (ou má experiência) com uma marca leva o consumidor a ficar fiel ou a afastar-se desta

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destruirmos o nosso próprio bem-estar presente e futuro, para além de destruir as empresas que apoiarem esta estratégia”.

Mercado Estratégias

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má experiência) com uma marca leva o consumidor a ficar fiel ou a afastar-se desta. Neste aspecto nada mudou, mesmo sendo o consumidor de hoje em dia mais atento e actor do seu consumo comparativamente com o passado”.

Anabela Barbosa - Gestora de Comunicação e Serviço de Clientes da Meireles “Os consumidores dão importância às marcas. Estes percebem os seus atributos e as vantagens que estas lhes oferecem, factores que pesam no momento da aquisição. Na actual conjuntura, a marca, apesar de importante, pode passar para segundo plano em detrimento do preço, pois tem havido um crescimento da procura de produtos mais acessíveis. Não obstante, o consumidor é sensível às marcas e, por isso, é determinante que estas comuniquem correctamente as suas vantagens e as características que as diferenciam da sua concorrência. Não basta dizer que se é melhor, é necessário explicar porquê.

No caso particular dos electrodomésticos, sendo um bem de longa duração, a compra é bastante ponderada e muitas vezes o preço, embora importante, é colocado em segundo plano, pois o consumidor procura um produto durável e de qualidade. É na fase de pesquisa que entram as marcas, pois o comprador procura produtos com boas performances e uma boa relação qualidade/ preço, garantias que as marcas notórias e reconhecidas lhes oferecem como certeza que efectua uma boa compra. O consumidor tem de ser conquistado e fidelizado, cabe à marca preocupar-se com os seus desejos e necessidades, informá-lo correctamente e dar-lhe realmente vantagens na compra dos seus produtos”.

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Estas condições só podem ser asseguradas devido à recente parceria entre a Audilar e a Tergom, que permitiu, segundo Karim Sacoor, “obter condições incalculáveis”. A partir do início deste ano, a Audilar mudou mesmo a sua denominação para Audilar by Tergom. Audilar by Tergom A Audilar existe desde 1985 e já abriu e fechou várias lojas. No final de 2010, os seus responsáveis foram abordados pela Tergom, para uma parceria diferente, com “vantagens para ambas as partes”. Sendo uma empresa distribuidora das principais marcas de renome do mercado, a Tergom propôs à Audilar que concentrasse naquela todas as suas compras, mantendo ou até melhorando esta as condições que tinha a nível individual e directamente com as

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Mercado Estratégias

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Para já, a Tergom mantém este tipo de parceria apenas com a Audilar e uma outra, em moldes parecidos, com outra loja na zona de Sintra. No entanto, Rodrigo Saraiva garante que este tipo de acordos poderia ser estabelecido com outros parceiros interessados e que reunam condições para tal. “O que conta são mesmo as pessoas”, sublinha o responsável da Tergom, que equaciona mesmo que este modelo possa vir a ser estendido a novas áreas, tais como as cozinhas. marcas. Com objectivos semestrais, a Audilar obtém assim vantagens mais aliciantes, concentrando todas as suas vendas na empresa distribuidora. Esta parceria só poderia existir porque há uma grande confiança pessoal entre o responsável da Audilar, Karim Sacoor, e o da Tergom, Rodrigo Saraiva. “Uma relação de

A recente parceria entre a Audilar e a Tergom permitiu, segundo Karim Sacoor, “obter condições incalculáveis”. A partir do início deste ano, a Audilar mudou mesmo a sua denominação para Audilar by Tergom.

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A Tergom propôs à Audilar que concentrasse naquela todas as suas compras, mantendo ou até melhorando esta as condições que tinha a nível individual e directamente com as marcas. Com objectivos semestrais, a Audilar obtém assim vantagens mais aliciantes, concentrando todas as suas vendas na empresa distribuidora.

confiança e transparência é a base desta parceria. Todos ganham, porque a Tergom aumenta as suas vendas e aposta na Audilar e vice versa”, afirma Rodrigo Saraiva. Karim Sacoor garante que, desde que foi implementada esta parceria, a Audilar subiu substancialmente as suas vendas, ganhando mais força, o que lhe permite ter preços mais competitivos para fazer face às necessidades do mercado. Para já, a Tergom mantém este tipo de parceria apenas com a Audilar e uma outra, em moldes parecidos, com outra loja na zona de Sintra. No entanto, Rodrigo Saraiva garante que este tipo de acordos poderia ser estabelecido com outros parceiros interessados e que reunam condições para tal. “ O que conta mesmo são as pessoas,” sublinha o responsável da Tergom, que equaciona mesmo que este modelo possa vir a ser estendido a novas áreas, tais como as cozinhas.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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Mercado Tendências

] Text: Carina Rodrigues Fotos: DR

Incobráveis + atrasos nos pagamentos = falências

No ano passado, registaram-se em Portugal mais de 6.500 novos processos de insolvência, mais 31 por cento que em 2009. O sector dos electrodomésticos não está entre os mais penalizados, mas as perspectivas para 2011 não são as mais animadoras. As estimativas para Portugal é que o número de processos de insolvência suba este ano, entre cinco e dez por cento, e o comportamento esperado para o sector será similar. Os dados indicam que na origem de grande parte dos processos de falência estão situações de atrasos nos pagamentos, que afectam negativamente a liquidez das empresas, cada vez mais penalizadas no acesso ao crédito. Só em Portugal, o número de facturas dadas como incobráveis aumentou 14 por cento. Um valor que se espera mais elevado no cômputo final deste ano, dado que as medidas contidas no Memorando assinado com a Troika deverão afectar ainda mais o bolso dos consumidores e a tesouraria das empresas. Neste momento, o valor dos incobráveis em Portugal já atinge os cinco mil milhões de euros.

Durante o ano de 2010, registaram-se em Portugal mais de 6.500 novos processos de insolvência, o que traduz um crescimento de 31 por cento em relação a 2009. Só no último trimestre do ano passado, a Crédito y Caución (CYC), que acompanha os processos publicados em Diário da República, contabilizou 1.775 novos casos, o que representa um ligeiro aumento de três por cento face ao trimestre anterior.

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No sector empresarial, um em cada três processos registados é nos Serviços. Este sector de actividade registou uma das maiores taxas de crescimento (25%), sendo acompanhado de perto pela Construção (24%), Madeiras e Móveis (23%) e Bens de Equipamento (23%). Ainda assim, o sector dos Brinquedos revelou a maior taxa de crescimento de insolvências em 2010, com 70 por cento de variação. No

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e acordo com os dados do Ministério da Justiça, nos últimos três anos houve 112.709 dissoluções de empresas. Destas, perto de 60 por cento resultaram de liquidação oficiosa, um procedimento inscrito no Simplex levado a cabo quando as sociedades deixam de cumprir obrigações, como a redenominação do capital social para euros ou a apresentação da declaração de IRC. As restantes 46.516 dissoluções inserem-se no grupo das extinções que normalmente ocorrem quando, por exemplo, as empresas entram em falência. Calculando o número de empresas criadas e as extinções, entre 2008 e 2010, o saldo foi negativo, resultando na perda de 18.679 sociedades.

Quanto mais tempo as facturas ficam por pagar, maior será a dificuldade em cobrar a totalidade da dívida. A percentagem de facturas incobráveis não pára de aumentar e já atinge os 3,2 por cento. Um valor bem acima da média europeia de 2,7 por cento. O país tem mais de cinco mil milhões de euros de incobráveis.

Rm-Revismarket - Abril/Maio/Junho 2011

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sentido oposto, o sector dos Electrodomésticos demonstrou um decréscimo significativo (23%) de processos de insolvência e idêntica tendência verificou-se nas Peles e Curtumes, Electricidade e Máquinas/Ferramentas, todos com um descida de oito por cento em relação ao período homólogo. Depois de terminar 2008 com um nível próximo dos 500 processos trimestrais, o aumento significativo dos níveis de insolvência teve início no primeiro trimestre de 2009, chegando a superar um milhar de processos trimestrais. E a situação não se afigura melhor em 2011. De acordo com Paulo Morais, director da Crédito y Caución (CYC) em Portugal e no Brasil, não se pode descurar a debilidade e fragilidade da actual conjuntura macroeconómica do país, tanto mais se se tiver em consideração o pedido de ajuda externa e o reforço das medidas de austeridade que terão de ser implementadas e que terão um impacto ainda mais negativo na actividade económica. “As nossas previsões para Portugal como país apontam para um aumento das insolvências entre cinco e 10 por cento em 2011 e, neste cenário, o comportamento esperado para o sector dos electrodomésticos será muito similar. Aliás, trata-se do único mercado eu-

Electro

“As nossas previsões para Portugal como país apontam para um aumento das insolvências entre cinco e 10 por cento em 2011 e, neste cenário, o comportamento esperado para o sector dos electrodomésticos será muito similar. Aliás, trata-se do único mercado europeu relevante onde a Crédito y Caución não prevê melhorias no que respeita aos níveis de insolvência durante o ano de 2011”.

ropeu relevante onde a Crédito y Caución não prevê melhorias no que respeita aos níveis de insolvência durante o ano de 2011”. Os primeiros dados disponíveis sobre o corrente ano confirmam de resto esta tendência. O estudo da Coface relativo ao primeiro trimestre contabiliza 1.556 insolvências publicadas em Diário da República, mais 9,7 por cento que no período homólogo de 2010. No sector do comércio a retalho, o número de processos cresceu 33,7 por cento, para

218, enquanto o comércio por grosso somou mais 1,4 por cento, para 59. Globalmente, os distritos mais afectados nestes primeiros três meses foram os de Leiria (+73,2%), Setúbal (+61,7%), Faro (+91,3%), Madeira (+53,8%) e Castelo Branco (+52,6%). A perda de empresas é, na opinião de António Saraiva, uma dolorosa realidade que resulta de múltiplos factores, entre os quais a falta de crescimento económico e de uma estratégia da União Europeia para se adaptar ao fenómeno da

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A Intrum Justitia recomenda:

Análise de risco da carteira de clientes com maior frequência Monitorização contínua da capacidade de financiamento dos clientes Contactos com os clientes antes da data de pagamento Acompanhamento directo após a data em que o pagamento vence Envio de créditos vencidos para uma entidade externa profissional Considerar acordos de pagamentos, pré-pagamento e adiantamentos, entre outros

ras ficam por pagar, maior será a dificuldade em cobrar a totalidade da dívida. A percentagem de facturas incobráveis não pára de aumentar e já atinge, segundo o inquérito de 2011, os 3,2 por cento. Um valor bem acima da média europeia de 2,7 por cento. Segundo este estudo, o país tem mais de cinco mil milhões de euros de incobráveis. No entanto, uma vez mais, em 2011, estes indicadores não deverão ter melhorias. Muito pelo contrário. “Consideramos que esta situação vai piorar, uma vez que vão ser implementadas várias medidas de austeridade, incluindo cortes nos salários do sector público e aumento do IVA, entre outras”, sublinha Luís Salvaterra, director geral da Intrum Justitia Portugal. Segundo este estudo, em Portugal, 64 por cento dos inquiridos acreditam que os riscos de pagamentos vão aumentar nos próximos 12 meses. 67 por cento das empresas prevêem perdas de rendimentos devido a atrasos de pagamentos ou incobráveis e 78 por cento receiam pela sua liquidez. “A realidade relativamente às dívidas resultantes de pagamentos com atraso ou não pagamentos de facturas de bens e serviços fornecidos subiu agora para níveis perigosos em toda a Europa, sendo uma ameaça real a

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De acordo com um estudo realizado a nível europeu pela Intrum Justitia, 25 por cento das falências de empresas tem como origem a falta de pagamentos. Mas o último relatório do Índice de Pagamentos Europeu (EPI) revela que as empresas e os consumidores agravaram o atraso nos seus pagamentos nos primeiros meses do ano. Agravamento este que em Portugal é de 41 dias no caso das empresas e de 34 dias no caso dos particulares. O estudo indica que a percentagem de pagamentos recebidos a mais de 90 dias foi de 31 por cento, o que, comparativamente a 2010, significa um agravamento de 48 por cento.

Em Portugal, 64 por cento dos inquiridos acreditam que os riscos de pagamentos vão aumentar nos próximos 12 meses. 67 por cento das empresas prevêem perdas de rendimentos devido a atrasos de pagamentos ou incobráveis e 78 por cento receiam pela sua liquidez.

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“Aconselhamos as empresas serem comedidas na concessão de prorrogações dos prazos de crédito inicialmente acordados. Recomendamos ainda que não deixem de utilizar os vários recursos e instrumentos disponíveis, para que analisem de forma profissional os níveis de solvabilidade dos seus clientes. Por fim, chamamos ainda a atenção das empresas sobre um último aspecto, a recuperação dos créditos morosos. Esta é uma das realidades que deverá merecer a maior atenção das empresas. Independentemente do momento e do ciclo em que se encontrem.

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Atrasos nos pagamentos, um dos grandes inimigos da liquidez Um dos principais problemas que actualmente afectam a liquidez de uma empresa está relacionado com os atrasos nos pagamentos e o incumprimento. De acordo com um estudo realizado a nível europeu pela Intrum Justitia, 25 por cento das falências de empresas tem como origem a falta de pagamentos. Mas o último relatório do Índice de Pagamentos Europeu (EPI) revela que as empresas e os consumidores agravaram o atraso nos seus pagamentos nos primeiros meses do ano. Agravamento este que em Portugal é de 41 dias no caso das empresas e de 34 dias no caso dos particulares. O estudo indica que a percentagem de pagamentos recebidos a mais de 90 dias foi de 31 por cento, o que, comparativamente a 2010, significa um agravamento de 48 por cento. Para além disso, quanto mais tempo as factu-

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globalização. Em declarações recentemente feitas ao jornal “Público”, o presidente da CIP destacou o facto do tecido empresarial português estar a ser muito penalizado pelos aumentos das matérias-primas e dos custos unitários do trabalho, referindo que as empresas não estavam preparadas para as mudanças que ocorreram nos últimos anos e que ficaram ainda mais fragilizadas com as dificuldades no acesso ao crédito. Nesta medida, existem vários cuidados que as empresas devem tomar para evitar situações desconfortáveis ou até mesmo perigosas. “Deverão, por um lado, continuar a manter níveis de precaução elevados no investimento em novos negócios, novos parceiros, assim como nas transacções com parceiros recorrentes e tradicionais. Devem, por outro lado, reforçar de forma permanente os seus sistemas de gestão de risco de crédito ao cliente para se manterem protegidas face às ameaças de incumprimento, sem que isso possa trazer impactos à sua solvabilidade,” alerta Paulo Morais.

Mercado Tendências

longo prazo para várias economias nacionais. Portugal apresenta um quadro preocupante, e não apenas devido aos atrasos nos pagamentos. Grande parte dos inquiridos, 54 por cento, afirma que as suas empresas investiram menos em inovação e investigação devido à desaceleração económica. Esta situação vai comprometer a nossa competitividade”. O que podem as empresas fazer, então, para minimizar esta situação? Paulo Morais recomenda, por um lado, uma

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Destaque

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Portugal

Incobráveis (% da facturação): 3,2% (mais 14% que em 2010) Facturas pagas até dias: 28% Facturas pagas em 31 a 90 dias: 41% Facturas pagas a mais de 90 dias: 31% Prazo médio de pagamento por parte do consumidor: 64 dias (34 dias de atraso) Prazo médio de pagamento por parte das empresas: 92 dias (41 dias de atraso) Prazo médio de pagamento por parte do Estado: 139 dias (82 dias de atraso)

Fonte: Intrum Justitia

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O estudo da Coface relativo ao primeiro trimestre contabiliza 1.556 insolvências publicadas em Diário da República, mais 9,7 por cento que no período homólogo de 2010. No sector do comércio a retalho, o número de processos cresceu 33,7 por cento, para 218, enquanto o comércio por grosso somou mais 1,4 por cento, para 59. Globalmente, os distritos mais afectados nestes primeiros três meses foram os de Leiria (+73,2%), Setúbal (+61,7%), Faro (+91,3%), Madeira (+53,8%) e Castelo Branco (+52,6%).

especial atenção a qualquer sinal dos clientes que possa indiciar uma alteração de comportamento que possa levar a atrasos nos pagamentos. “Aconselhamo-las, também, a serem comedidas na concessão de prorrogações dos prazos de crédito inicialmente acordados. Recomendamos ainda que não deixem de utilizar os vários recursos e instrumentos disponíveis, para que analisem de forma profissional os níveis de solvabilidade dos seus clientes. Por fim, chamamos ainda a atenção das empresas sobre um último aspecto, a recuperação dos créditos morosos. Esta é uma das realidades que deverá merecer a maior atenção das empresas. Independentemente do momento e do ciclo em que se encontrem. As empresas devem tomar o cuidado de diferenciar as oportunidades de crescimento das ameaças da morosidade e do incumprimento de pagamento. Para estes casos de maior dificuldade de cobrança ou mesmo de insolvência, é fundamental ter antecipada uma ‘almofada’ para minimizar as potenciais perdas”, alerta o director da Crédito y Caución. 2011 deverá ser assim um ano de reforço das medidas de vigilância do risco, com especial incidência no risco comercial associado a cada um dos clientes.

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Tempo de pausa Sugestões

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Nesta rubrica destacam-se algumas sugestões das editoras sobre lançamentos de livros úteis para a informação e também descontracção dos nossos leitores. Apresentamos também as escolhas de um profissional do sector no que toca a momentos de pausa.

Ratings: 50 Perguntas e Respostas – Eduardo Ferreira – Centro Atlântico

Tudo o que há para saber sobre as agências que ditam as notações de risco sobre países e empresas, afectando as vidas de todos. O livro responde a questões como o que são as agências de rating? Porque é que todo o edifício do sistema financeiro mundial está alicerçado em ratings? Porque é que as maiores agências são alvo de processos judiciais nos Estados Unidos? O que são credit default swaps e porque é que há quem defenda que o seu uso devia ser fortemente restringido? Porque é que a Grécia e mais tarde Portugal foram o alvo dos especuladores e forçados a assinar um acordo com o FMI? Este livro procura responder, de modo simples e claro, mas simultaneamente rigoroso a estas e outras questões e propõe uma descoberta do que é um rating e como essas classificações têm um impacto directo nas vidas de milhões de pessoas. 10,95 €

O paradoxo sexual – rapazes traquinas, raparigas dotadas e a verdadeira diferença entre os sexos – Susan Pinker – Planeta

Após quatro décadas de erradicação das barreiras sexuais a nível laboral e social, porque razão continuam os homens a dominar os cargos de topo, políticos e administrativos, para além se serem melhor pagos pelas mesmas funções? A autora, psicóloga do desenvolvimento cognitivo e jornalista premiada, explica comparando as vidas de rapazes frágeis e raparigas prometedoras. Deitando por terra os estigmas, Susan Pinker argumenta que os sexos são biologicamente equivalentes, pelo que os mais inteligentes têm sempre êxito. O domínio masculino deve-se apenas a uma sociedade que continua a ser machista, sobretudo quando os homens descobriram que as mulheres são mais inteligentes e combativas e se começaram a sentir ameaçados. 24,40 € 44

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Quem Mexeu no meu Queijo – Para Crianças – Spencer Johnson – Arteplural

Depois do sucesso que teve nos adultos com o livro “Quem Mexeu no meu Queijo?”, Spencer Johnson, juntamente com o filho, escreve na mesma linha para os mais pequenos. Os quatro amigos Fundadela, Correria, Pigarro e Gaguinho vivem num grande labirinto e todas as manhãs percorrem-no em busca daquilo que os faz felizes, o queijo mágico. Um dia encontram uma enorme quantidade de queijo, é tanto que parece que vai durar para sempre. Contudo, certa manhã, descobrem que o queijo desapareceu e é então que tudo muda. Agora, os jovens leitores também podem desfrutar da história e aprender, de forma divertida, a lidar com a mudança. 14,90 €

As escolhas de ... Pedro Abreu store manager da IKEA Loures

Os meus livros de eleição De Bom a Excelente de Jim Collins. “Uma análise extremamente interessante sobre as razões que levaram várias empresas a manter, durante largos anos, resultados claramente superiores à média do mercado, destacando a contribuição de factores como a cultura da empresa, a inovação e, principalmente, a liderança tiveram para esses mesmo resultados. Nalguns casos, as conclusões podem resultar até um pouco surpreendentes”.

Os álbuns que mais me marcaram Lágrimas Negras de Bebo & Cigala. “Uma extraordinária fusão entre a magia de um magnífico pianista cubano, Bebo Valdés, com a força e a emoção de um cantor de múscia flamenca, Diego “El Cigala””.

Os meus restaurantes favoritos Piazza di Mare. “Alia uma boa cozinha à vista deslumbrante sobre o Tejo tão característica de Lisboa”

O meu local de sonho “Não consigo destacar apenas um. Tenho alguns especiais mas para o serem tenho de contar sempre com a companhia das pessoas que mais gosto”.

O mágico que não acreditava em magia – Pedro Vieira – Pergaminho

Um livro de desenvolvimento pessoal que pode ser lido por gestores. Escrito como um romance, o livro ajuda a transformar os desafios da vida em oportunidades de crescimento. Peter é casado, pai de dois filhos e ocupa um cargo de direcção numa empresa. Contudo, a sua vida parece definir-se pela negativa: pelo tempo que não tem com os filhos, pela comunicação que não consegue estabelecer com a mulher e pelos resultados que não consegue obter com a sua equipa. Um dia, por acaso, encontra-se com um amigo de faculdade, que o convida para assistir a um dos seus workshops de desenvolvimento pessoal. E uma questão levantada no workshop começa a assombrálo: “Se pudesses escolher o teu destino, qual seria?”. As lições deste seu novo coach vão permitir-lhe descobrir formas inovadoras de lidar com as adversidades, desde as birras dos filhos até às “birras” dos clientes e dos chefes, e vão conduzi-lo numa viagem de auto-descoberta que o levará a transformar radicalmente a sua vida, mudando apenas a perspectiva que tem sobre ela. 14,30 €

Fundado a 5 de Outubro de 2009

A qualidade em buffet Rua Cândido Oliveira, n.º 115, S Victor 4715-012 Braga

Esperamos pela sua visita E-mail: boibombar@gmail.com • Telemóveis:+351 919 414 133 • +351 912 304 944 • +351 918 838 353

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Tempo de pausa Sugestões

Prática Contabilística – De acordo com o Sistema de Normalização Contabilística (SNC) – Carlos Nabais e Francisco Nabais – Lidel

Este livro, agora num volume único e de acordo com o SNC, fornece uma visão prática da contabilidade, de forma a permitir a resolução das múltiplas questões com que os profissionais e estudantes são diariamente confrontados. Com uma linguagem clara e simples, acompanhada de exemplos de aplicação e exercícios resolvidos, esta obra faculta uma visão geral do SNC em Portugal e centra-se, sobretudo, no estudo das contas do SNC e na resolução de vários casos práticos que se distribuem pelos diversos ciclos de actividade da empresa, nomeadamente o operacional, o financeiro e o do investimento. Inclui ainda um destacável com o Código das Contas do SNC. 27,75 €

Os Trinta – Nada É como Sonhámos – Filipa Fonseca Silva – Oficina do Livro

O livro conta a história de um grupo de amigos dos tempos de faculdade, que se reencontra num jantar, numa fase em que já não têm contacto tão regular como antes, durante o qual se vai percebendo como foram os seus percursos de vida, tudo o que os une e, sobretudo, tudo o que os separa, agora que chegaram à verdadeira idade adulta. O leitor mergulha na vida interior de três protagonistas, Filipe, um coleccionador de relações falhadas preso à memória da sua paixão de adolescência; Maria, a sonhadora que foi deixada pelo namorado três meses antes do casamento; e Joana, uma “menina do papá” controladora e moralista que vive num casamento infeliz. Um género de “Os Amigos de Alex” do século XXI, em que a autora capta o sentimento de uma geração a que um dia chamaram “rasca”.

Sucesso e Mudança nas Organizações: uma questão de confiança – Pedro Neves – Editora RH

Este livro faz uma revisão da literatura e investigação sobre a confiança em contexto organizacional, salientando os principais factores que contribuem para o seu desenvolvimento e as suas principais consequências. São ainda apresentados alguns estudos realizados em Portugal nos últimos anos, bem como algumas ideias práticas sobre estratégias que os gestores podem utilizar para desenvolver o capital humano nas suas organizações. 18,50 €

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Storytelling – Gabriel García de Oro – Gestão Plus

O “storytelling” como ferramenta empresarial não é novidade e já se verificou que produz um efeito positivo ao nível da motivação, comunicação, eficácia e sentido de segurança dos colaboradores. Como diz o autor, “às vezes, o que não se consegue com uma longa explicação, consegue-se com um conto bem contado”. Este livro apresenta cerca de 50 contos, entre fábulas, fait-divers históricos e anedotas, usados em algumas das melhores escolas de negócios do mundo. Cada conto é acompanhado de uma análise das lições que tem para oferecer e de uma conclusão curta, incisiva e prática. 12,90 €

O Efeito Checklist – Atul Gawande – Lua de Papel

O novo livro do conceituado professor catedrático de Cirurgia em Harvard e redactor da revista The New Yorker é um ensaio sobre um mundo cada vez mais dependente da tecnologia e onde, paradoxalmente, o erro humano pode ser evitado de forma simples. Atul Gawande explora neste livro a eficácia das checklists, a sua lógica subjacente, o modo como potenciam o trabalho de equipa, como podem ser aplicadas com resultados em áreas tão distintas como a banca ou a aviação. Um exemplo? O autor conseguiu reduzir em 50 por cento a mortalidade nos blocos operatórios de oito hospitais com a aplicação de uma lista de controlo. 15,00 € 46

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Electro Reportagem

] Texto: Carina Rodrigues Fotos: AEG e Rm

AEG reforça posicionamento premium com estratégia de distribuição selectiva Chama-se NEUE Kollektion, a gama recentemente lançada pela AEG que procura dar continuidade à sua longa tradição e herança de marca alemã. Com estes produtos, a AEG quer reforçar o seu posicionamento como uma marca verdadeiramente premium e é por esta mesma razão que vai trabalhar de forma diferenciada os seus parceiros, através de um contrato de distribuição selectiva.

rata-se de uma marca premium, reconhecida por retalhistas, técnicos e consumidores, por isso faz todo o sentido”, sublinha Marisa Pires, Business Manager Electrical Retailers do Grupo Electrolux, aludindo a um estudo realizado pela GfK, em 2010, e que revelou que a AEG era citada como a marca preferida em praticamente todos os aspectos, da imagem de marca ao produto, passando, entre outros parâmetros, pelo preço, promoções e serviço pós-venda. Nesta medida, o Grupo Electrolux vai implementar para a AEG um programa de parceiros, no âmbito do qual estes terão de “tratar a marca de forma digna, com um linear representativo”. Os parceiros serão seleccionados com base em diferentes critérios, nomeadamente a sua capacidade para garantir serviços qualificados, como a entrega e a instalação dos produtos, e o acesso a um nível de formação adequado, um dos pilares da estratégia do grupo para 2011. Para os parceiros que promovem vendas pela Internet, estas deverão cumprir um rigoroso código de conduta. E todos estes aspectos serão consignados mediante a assinatura de um contrato de distribuição selectiva. Este programa tem como grande objectivo proteger a marca e conferir-lhe um estatuto verdadeiramente premium. Os parceiros, por sua vez, também retiram vantagens, destacando, Marisa Pires, o facto de integrarem esta marca alemã no seu portfólio, o que é um forte argumento valorizado pelo consumidor, com a qual têm a possibilidade de atrair um cliente com um maior poder de compra. Produtos de valor acrescentado contribuem, no entender de Amador López, Country Manager

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para Portugal e Espanha do Grupo Electrolux, para trazer rentabilidade aos negócios. “O sector está numa situação semelhante a uma navegação com condições extremas, o que implica que as empresas colaborem para sair destes tempos tão difíceis. O Grupo Electrolux ajuda a criar tráfego nas lojas, através das suas três marcas, com posicionamentos que chegam a diferentes segmentos de mercado e cobrem as necessidades de uma tipologia variada de consumidores. Produtos baseados em tecnologias inovadoras, com argumentos de venda claros, apoiados por material de ponto de venda com qualidade, que vão ajudar a converter o tráfego em vendas”. A NEUE Kollektion Uma colecção que pretende fazer um elogio ao design, a NEUE Kollektion vem endereçar as necessidades de um consumidor que procura, cada vez mais, produtos de linhas modernas, que se integrem na sua casa. Rodrigo Silva, gestor da marca AEG e responsável pela área de encastre, destaca nesta nova colecção duas famílias de produto, os fornos e as placas, que são, no seu entender, o coração das cozinhas modernas. A gama de fornos MaxiKlasse foi desenvolvida com o método de ventilação ThermiCºAir System, que utiliza a circulação do ar ao longo da totalidade da cavidade do forno, de forma a criar uma cozedura homogénea. Esta distribuição uniforme de ar quente

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Marisa Pires e Amador López

em todo o interior do forno provoca também um aquecimento mais rápido e as temperaturas de cozedura podem ser reduzidas em 20 por cento, economizando em tempo e energia. Esta gama traz também uma nova forma de pensar a cavidade dos fornos. Os modelos MaxiKlasse foram criados com uma cavidade XXL, a maior do mercado para fornos de 60 centímetros, com a possibilidade de utilizar o tabuleiro em nove níveis diferentes. Estes fornos oferecem, assim, 74 litros de capacidade útil, ou seja mais 30 por cento do volume que se encontra nos modelos convencionais de 60 centímetros. E, para que se retire o máximo partido do espaço interior, a gama MaxiKlasse vem equipada com um tabuleiro MaxiTray, 20 por cento maior do que um tabuleiro standard. Nas placas, a NEUE Kollektion oferece um vasto leque de opções. Destaque para a gama

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aporta também algumas novidades. Ângela Pereira, responsável pela área de roupa e loiça, destaca o alinhamento do design entre os vários produtos. Na roupa, as máquinas de lavar e os secadores ProTex sobressaem, desde logo, pela sua porta XXL em vidro, um dos elementos que contribui para este alinhamento. Na loiça, as máquinas ProClean apresentam o mesmo conceito de design, mostrando um novo painel touch control e acabamentos em inox escovado. Esta gama inclui uma característica inovadora, a função Auto-Off, que elimina por completo o consumo de energia após o ciclo de lavagem, o que significa o fim do consumo no modo stand-by.

O Grupo Electrolux vai implementar para a AEG um programa de parceiros, no âmbito do qual estes terão de “tratar a marca de forma digna, com um linear representativo”. Os parceiros serão seleccionados com base em diferentes critérios, nomeadamente a sua capacidade para garantir serviços qualificados, como a entrega e a instalação dos produtos, e o acesso a um nível de formação adequado, um dos pilares da estratégia do grupo para 2011. Para os parceiros que promovem vendas pela Internet, estas deverão cumprir um rigoroso código de conduta. E todos estes aspectos serão consignados mediante a assinatura de um contrato de distribuição selectiva.

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MaxiSense, que introduz o primeiro ecrã TFT disponível numa vitrocerâmica, o MaxiSight. Este novo interface permite um controlo rápido e intuitivo da placa. Consegue-se visualizar cada zona de aquecimento através de gráficos e de textos que vão aparecendo no visor com toda a informação necessária, incluindo a temperatura, o progresso do aquecimento e o estado de cada zona de indução. O MaxiSight introduz ainda uma nova forma de intervenção na placa, assegurando uma maior precisão no ajuste do aquecimento. Ao nível da livre instalação, a NEUE Kollektion

Mercado Estratégias

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Electro Reportagem

] Conteúdos recolhidos por Cidália Ribeiro

Hotpoint apresenta as novidades ao mercado internacional em Roma A Hotpoint-Ariston realizou, no passado dia 20 de Maio, em Roma, o evento internacional “Hotpoint - O Filme” onde os convidados, clientes e imprensa de todos os mercados europeus testemunharam as últimas inovações da marca. A apresentação decorreu num cenário verdadeiramente diferente, no estúdio 5 da Cinecittá, no coração da “Cidade Eterna”, num evento memorável que veio confirmar a aposta na inovação e “desenvolvimento de produtos verdadeiramente diferentes”.

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esta apresentação, com cenário de produção de Hollywood, a Hotpoint-Ariston deixou claro que está na linha da frente em inovação, eficiência e design, tendo por base as exigências dos consumidores para criar “produtos inteligentes que garantem a excelência”, tal como o afirmou o próprio presidente da companhia, Andrea Merloni. Um bom exemplo são os novos modelos de máquinas de lavar a roupa Aqualtis. Lançada em 2006, esta gama surpreendeu pelo seu design e por ser a primeira a disponibilizar uma capacidade de 7,5 quilogramas. Hoje, os seus modelos evoluíram, oferecendo até 11 quilogramas de capacidade e uma classificação energética que permite aos consumidores gastarem até menos 10 por cento que o padrão da classe A+++. Esta nova geração de máquinas está também enriquecida com ciclos de lavagem com soluções exclusivas que cuidam das cores e dos tecidos mais delicados, como o programa anti-alérgico, a opção Steam Hygiene, que elimina 99,9 por cento dos germes, ou ainda programas especiais para lãs de acordo com os standards Woomark Platinum Star. A Hotpoint-Ariston também estudou e anali-

A Hotpoint-Ariston deixou claro que está na linha da frente em inovação, eficiência e design, tendo por base as exigências dos consumidores para criar “produtos inteligentes que garantem a excelência”.

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Armando Anjos

sou o modo como os utilizadores interagem com as máquinas de lavar a roupa, com o objectivo de melhorar a usabilidade dos seus produtos. Como resultado, os novos modelos dispõem de sistemas de programação intuitivos, com displays LCD, dígitos e LED’s cujo texto foi redesenhado para aumentar a sua legibilidade. Ao mesmo tempo, o diâ-

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metro da porta, de 34 centímetros, que abre como um livro, e a ligeira inclinação do tambor tornam a tarefa de carregar e retirar a roupa da máquina mais confortável. A completar tudo isto, o tambor das máquinas Aqualtis é feito de titânio, oferecendo uma maior resistência à corrosão e uma maior estabilidade durante as rotações. O reservatório do detergente, com o sistema especial de dosagem fácil, garante um uso inteligente do detergente líquido, sem desperdícios desnecessários.

Electro Reportagem

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As máquinas Aqualtis prometem manter as cores vibrantes e os brancos mesmo brancos graças à introdução de um novo sistema exclusivo, o Hydro Thermal Tech, que garante uma temperatura constante no interior do tambor durante todo o ciclo de lavagem. De igual modo, com os ciclos delicados, as máquinas Aqualtis lavam com a suavidade da lavagem à mão. A Care Technology permite efectuar lavagens inteligentes, adaptadas ao tipo de fibra e ao volume da carga a lavar.

Graças às elevadas temperaturas e aos cinco enxaguamentos adicionais no final da lavagem, o ciclo anti-alérgico da Aqualtis elimina todos os vestígios de detergente e a maior parte dos agentes causadores de alergias, como os pêlos dos animais, o pó ou os pólens. Complementarmente, com a opção Steam Hygiene, no final de cada ciclo de lavagem, é injectado vapor no tambor. Sem o recurso a aditivos químicos, esta opção garante que 99,9 por cento das bactérias comuns são eliminadas, protegendo, ao mesmo tempo, o ambiente e as pessoas com peles mais delicadas.

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[ Electro

Reportagem

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Beko veste-se de negro Com especial enfoque no design e no aumento das prestações relacionadas com a eficiência energética e a redução dos consumos, a Auferma reuniu recentemente os seus clientes para apresentar as novidades das marcas que representa no mercado nacional. Com a tónica colocada sobretudo na Beko, a empresa portuguesa destacou produtos diferenciadores que, numa altura particularmente difícil como a actual, marcada pela quebra nas vendas, conferem, no entender de Camilo Oliveira, director comercial da empresa, mais margens que deixam um ganho atractivo na loja.

aposta da Beko continua nos produtos de frio, que apresentam um novo design a acompanhar a estética lançada o ano passado nas outras famílias. Segundo Camilo Oliveira, a Beko continua a ser líder de mercado em congeladores verticais e tem já uma forte quota em frigoríficos. Além da evolução da classe energética, em alguns aparelhos o sistema de frio foi também melhorado, tornando-se mais homogéneo e evitando a mistura de cheiros. As máquinas de lavar a roupa são outra das apostas da Beko. Neste domínio, os modelos de oito quilogramas já atingem a eficiência energética de A-50% e os de nove quilogramas A++. As máquinas de lavar a loiça mudaram também o design e viram evoluir a sua classe energética, passando a A+. Nesta gama, o destaque vai para o novo modelo com lavagem inteligente. Nos secadores de roupa, a novidade vai para um aparelho de oito quilogramas com classe energética A+ e um novo modelo de nove quilogramas. A sofisticação do negro A inovação no design tem sido uma grande aposta da marca e um bom exemplo é a nova Black Collection da Beko. Com uma ampla gama de electrodomésticos em branco, silver e aço inoxidável, a marca vem agora 52

Máquina de lavar a loiça com capacidade para 12 conjuntos que lava uma carga completa em 58 minutos, mantendo os parâmetros da classe A.

Combinado No Frost com dispensador de água, de classe A de eficiência energética.

propor um novo e sofisticado acabamento em preto brilhante. A Black Collection é composta por modelos de encastre e de livre instalação, das máquinas de lavar a loiça aos combinados, máquinas de lavar e secar a

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Conteúdos recolhidos por Cidália Ribeiro Fotos: DR e Rm

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Reportagem

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Da esquerda para a direita: Do Mehmet Koz, Camilo Oliveira e Orhan Sayman.

“Mantivemos as vendas em todas as famílias, excepto nas máquinas de lavar a roupa, o que é um reflexo da equipa de 12 vendedores que trabalha arduamente em conjunto com os parceiros, chegando mesmo a ter um ‘papel social’ no mercado, devido ao facto de ser uma organização vocacionada para o retalho tradicional”.

Secador de condensação de sete quilogramas, com programa que seca 1,2 quilogramas de roupa em apenas 30 minutos.

roupa e fornos, pensados para um consumidor que quer verdadeiramente afirmar o seu estilo na cozinha. Além da apresentação de produtos novos, este encontro pretendeu também ser um

momento de convívio que “anime um pouco o mercado”. Para Camilo Oliveira, “as relações pessoais entre a Auferma e os seus parceiros, continuam a ser um elemento diferenciador e da máxima importância, até

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Máquina de lavar a roupa de oito quilogramas de capacidade, de classe A+ de eficiência energética, que lava uma carga completa em apenas uma hora.

porque esta altura é particularmente difícil”. A estratégia da Auferma para enfrentar estes tempos passa por aumentar o leque de clientes, apostando nas margens que deixam um ganho atractivo para a loja e, assim, colmatar o decréscimo de vendas. “Mantivemos as vendas em todas as famílias, excepto nas máquinas de lavar a roupa, o que é um reflexo da equipa de 12 vendedores que trabalha arduamente em conjunto com os parceiros, chegando mesmo a ter um ‘papel social’ no mercado, devido ao facto de ser uma organização vocacionada para o retalho tradicional”.

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Electro Reportagem

] Texto: Carina Rodrigues Fotos: Candy e Rm

Grupo Candy-Hoover apresenta as suas grandes novidades para 2011 O Grupo Candy-Hoover reuniu os seus parceiros de negócio, no hotel da Penha Longa, em Sintra, para apresentar uma das suas grandes novidades para este ano, a gama Evo, composta por novos modelos de máquinas de lavar a roupa e a loiça da marca Candy. Com esta nova gama, a Candy-Hoover ambiciona, segundo confirmou João Paulo Ferreira, director geral do grupo em Portugal, consolidar a sua posição no mercado nacional, atingindo, tanto na roupa como na loiça, uma quota de oito por cento como grupo, e aumentar a sua distribuição numérica nos pontos de venda. Paralelamente, esta nova gama permitirá ainda, no entender deste responsável, melhorar o preço médio dos produtos, por apresentar características diferenciadoras face à actual oferta disponível no mercado.

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Esta capacidade dos novos modelos vai ser inclusivamente o grande foco da comunicação que a Candy vai fazer sobre os mesmos, a de uma nova e “perfeita” equação, em que 20 é igual a 40. Com esta mensagem, a marca vai destacar os benefícios da sua nova gama, nomeadamente o máximo respeito pelos tecidos e cores, poupanças energéticas até 60 por cento e economias de água até 15 por cento face a um ciclo de 40 ºC. A gama EVO é uma linha completa de máquinas de lavar a roupa e a loiça. Ainda este ano vão estar disponíveis secadores de roupa dentro da mesma estética. Simultaneamente, aproveitando o lançamento desta gama, o grupo Candy-Hoover anunciou aos seus parceiros algumas grandes novidades também

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m dos aspectos mais distintivos dos novos modelos é o Mix Power System, uma tecnologia exclusiva da Candy que mistura, logo no início do ciclo de lavagem, a água e o detergente numa solução única e altamente concentrada. Esta nova tecnologia aumenta, segundo a Candy, o poder de lavagem do detergente, permitindo utilizar temperaturas de lavagem muito baixas, mas mantendo toda a qualidade. Por exemplo, com as máquinas Grand’O Evo da Candy, é possível lavar a roupa a 20 ºC com a mesma performance de uma lavagem a 40ºC. Tudo isso significa poupanças, de energia, de água, das cores e dos tecidos, que são tratados com o máximo respeito.

O grupo entrou numa nova fase, cujo posicionamento assenta em ser um “parceiro de futuro para um distribuidor com futuro”. Em Portugal, a Candy Hoover levou a cabo um processo de reestruturação, tendo criado uma estrutura independente para o retalho e outra para a distribuição moderna. Um processo que teve por objectivo adequar a estrutura comercial ao mercado e realidade actuais. “A reestruturação visou a eficácia, tornando a estrutura mais leve e mais eficiente, para que possamos estar mais presentes e juntos dos nossos clientes. 54

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“Um parceiro de futuro para um distribuidor com futuro” Todos estes novos produtos vão permitir, no entender da empresa, maiores e melhores vendas. O grupo entrou numa nova fase, cujo posicionamento assenta em ser um “parceiro de futuro para um distribuidor com futuro”. Em Portugal, a Candy Hoover levou a cabo um processo de reestruturação, tendo criado uma estrutura independente para o retalho e outra para a distribuição moderna. Um processo que teve por objectivo adequar a estrutura comercial ao mercado e realidade actuais. “A reestruturação visou a eficácia, tornando a estrutura mais leve e mais eficiente, para que possamos estar mais presentes e juntos dos nossos clientes. Cada vez temos de emagrecer mais as estruturas para que se

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Os objectivos, nesta nova fase, são muito claros, “colocar as marcas no mercado mais abrangente e reconquistar o espaço que merecem”, defende João Paulo Ferreira. “No caso da Hoover, temos também de recuperar a notoriedade de outros tempos, aproveitando que o consumidor ainda se lembra bastante desta e a reconhece, mais do que a própria distribuição”. De acordo com o director geral do grupo, Candy e Hoover são duas marcas que se completam e oferecem bons produtos a um preço justo. “Inovam constantemente e seguem na vanguarda de produção”. tornem rentáveis; caso contrário, coloca-se em risco as próprias organizações”, sublinha João Paulo Ferreira. Estando, desde há um ano, inserida num cluster Portugal-Espanha, cujo Iberian Cluster Managing Director é Javier Lacalle Lizarraga, a empresa está a operar uma série de mudanças com o objectivo de estar cada vez mais próxima dos clientes, respondendo às suas necessidades e exigências de forma mais eficiente. A criação das duas estruturas independentes permitirá dar um apoio mais eficaz, profissional e especializado aos dois segmentos de distribuição, privilegiando sempre a proximidade com os clientes e com as lojas. A equipa que coordena a distribuição moderna fica reforçada com um Key Account Manager, Pedro Aguiar, profissional com larga experiência comercial que, nos últimos cinco anos, desempenhou as funções de Key Account Manager na Sonicel/Panasonic. As contas da grande distribuição serão divididas com Jorge Rosendo, no que diz res-

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da marca Hoover, esperadas para o segundo semestre. Especialista na área de aspiração e tratamento do chão, a Hoover vai entrar no segmento dos robots, um mercado apetecível e que, de acordo com José Craveiro, duplicou na Europa no último ano. Segundo o responsável pela área de pequenos domésticos, o aspecto diferenciador dos modelos Robo Com 2 é a sua lâmpada UV que vai alicerçar a grande aposta da marca para a sua gama de Floor Care este ano, o combate às alergias. Mas a grande novidade da Hoover é, efectivamente, a sua entrada no mercado dos sistemas de engomar, com modelos que estão, na opinião de José Craveiro, recheados de tecnologia inovadora e que vão chegar mesmo a tempo da campanha de Natal.

Electro

peito aos grandes domésticos, e José Craveiro, no caso dos pequenos domésticos. O segmento do retalho ficou entregue a três comerciais que dividem o país em três grandes áreas geográficas, Norte, Centro e Sul. Os objectivos, nesta nova fase, são muito claros, “colocar as marcas no mercado mais abrangente e reconquistar o espaço que merecem”, defende João Paulo Ferreira. “No caso da Hoover, temos também de recuperar a notoriedade de outros tempos, aproveitando que o consumidor ainda se lembra bastante desta e a reconhece, mais do que a própria distribuição”. De acordo com o director geral do grupo, Candy e Hoover são duas marcas que se completam e oferecem bons produtos a um preço justo. “Inovam constantemente e seguem na vanguarda de produção. A Hoover, por exemplo, no que respeita a aspiração, continua a investir em novas tecnologias, para não se cingir a vender produtos de baixo preço”.

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MOMENTOS Electro

Prémios “Masters da Distribuição”, Junho de 2011

Inauguração do Forum Sintra, Abril de 2011

Inauguração da Audilar Express, Junho de 2011

Viagem Hotpoint-Ariston a Roma, Maio de 2011

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Convenção expert, Abril de 2011

Convenção Auferma, Maio de 2011

Lançamento da gama EVO da Candy, Maio de 2011

Teka na Tektónica, Maio de 2011

Lançamento da NEUE Kollektion da AEG, Abril de 2011

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MOMENTOS Electro

Dia da Família Rowenta, Maio de 2011

Lançamento da gama LUCE da Hotpoint-Ariston, Maio de 2011 Teka nos Globos de Ouro, Maio de 2011

Showcooking na Susiarte-expert, Maio de 2011

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Inauguração da nova loja Ponto Frio, Maio de 2011

AGORA G

R A US

= 40ºC

*Roupa de sujidade média

Lava a 20º com a performance de 40º*

Nova gama concebida para gerar valor Poupança energética até 60%

Poupança de água até 15%

Lava juntamente roupas brancas e de cor

KNOWS HOW

www.candy.pt

Candy GrandO' Evo. Na vanguarda da evolução tecnológica.