Leaders 2

LE MAGAZINE DES ENTREPRENEURS ET DES MANAGERS

# 02 MAI-JUIN 2015 - Prix 30 DH

Ghalia Sebti Directrice générale de Aït Manos Tawfik Bennani Gérant de Aït Manos

EXPORT

16 PRODUITS INSOLITES

SUCCESS STORY AÏT MANOS LA TRIBU DES MAINS DE MAÎTRE COUP DE PROJECTEUR SUR LA CENTRALE DE TAQA MAROC

QUI ONT DÉPASSÉ LES FRONTIÈRES DARI COUSPATE

MOHAMED KHALIL CRÉE SON ENTREPRISE À 54 ANS

SIERA

RETOUR SUR 60 ANS D’HISTOIRE

ÉDITORIAL

“ POUR VIVRE HEUREUX, VIVONS CACHÉS ”

C

hercher des PME qui exportent, c’est comme chercher, dans le noir, une aiguille dans une botte de foin. Il n’existe pas d’annuaire

officiel et public des exportateurs marocains. Comment peut-on, par conséquent, mettre en place des aides et des mesures à l’intention d’une population que l’on n’a pas répertoriée ? L’export marocain gagnerait à mieux connaître ses principaux acteurs, surtout ceux qui, armés de peu de moyens, mais de beaucoup d’audace, se risquent à l’international.

Convaincre ces PME de communiquer est une autre paire de manches. Nombre de dirigeants veulent garder leur activité dans l’ombre.

Communiquer, c’est s’exposer au grand public. « Et s’exposer n’est pas bien pour les affaires ! » Elles ne sont d’ailleurs pas les seules. Nombreux sont les grands groupes, surtout familiaux, qui rechignent à donner des informations... ceux-là mêmes qui devraient donner l’exemple.

Communiquer, c’est partager sa PAR HAYAT GHARBAOUI réussite ou son échec pour en inspirer d’autres et leur éviter les mêmes erreurs.

Des entrepreneurs ont accepté de rompre le silence et de nous relater leur aventure. Nous avons découvert que les exportateurs marocains avaient des idées novatrices. Une petite entreprise exporte des pattes de poulet en Chine. Une autre vend du pop-corn aux Américains. Une troisième exporte du zellige traditionnel sur tous les continents. Ce ne sont là que des exemples, parmi d’autres, d’entreprises ayant su développer un marché export de niche. Plusieurs d’entre elles se portent bien. D’autres traversent des difficultés. Certaines, découragées, envisagent même de cesser leur activité. Elles ont toutes du mérite, et un point en commun : le goût du risque.

Communiquer, c’est partager sa réussite pour en inspirer d’autres...

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 3

SOMMAIRE 4 | LEADERS MAI - JUIN 2015

08

S’INSPIRER

38

10 ENTOURAGE Neila Tazi La grande prêtresse de la communication

DOSSIER

30 LES AVENTURIERS DE L’EXPORT A la découverte de 16 entrepreneurs marocains qui exportent des produits insolites

12 MA VIE, MON ŒUVRE Mohamed Khalil Président-directeur général de Dari Couspate

ASPIRER

18 DUEL Marrakech vs Valencia

50

20 LIGNE DE VIE Adil Douiri L’homme-orchestre

52 NOUVEAU MAROC Khalid Bitar, de la pharmacie à la cosmétologie

22 SAGA Siera La survie d’une industrie 26 BUSINESS CASE Comment Copag a surmonté la fiscalisation des coopératives 30 SUCCESS STORY Aït Manos La tribu des mains de maître 34 BEST PRACTICES

54 BON VENT 56 24 HEURES À…

Coup de projecteur sur le complexe thermique de Taqa Morocco 62 COME-BACK Malik Touimi Benjelloun Serial entrepreneur 64 TOUR DU MONDE DES IDÉES

DOSSIER LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

Ils ont osé se tourner vers l’international malgré leur taille modeste.

P. 38

66 NOUVELLES TÊTES Dalil Guendouz Le nouveau directeur général chargé du pôle support chez Stokvis 69

COACHING

Communiquer en situation de crise Manager ses anciens collègues d’équipe Le codéveloppement, Qu’est-ce que c’est ?

# 02 MAI - JUIN 2015 RÉDACTRICE EN CHEF Hayat Gharbaoui CONSEIL ÉDITORIAL Elbraz Conseil DIRECTEUR ARTISTIQUE Wassim Wahid SECRÉTAIRE DE RÉDACTION Laïla Lebbar RÉDACTION Btissam Zejly, El Mehdi Berrada

56 30

MA VIE, MON ŒUVRE

« Il y avait peu d’évolution en matière de modes de consommation, de qualité et de conditionnement.

Une place était à prendre » P. 12

Renforcer le contrôle interne au sein de votre entreprise 76

RESPIRER

78 AFTERWORK Les adresses tendance pour un afterwork réussi 80 DRESS CODE 82 MA VOITURE ET MOI Tarik Fardous : « Ma Volkswagen Touareg est une valeur sûre »

84 NETWORK La course de fond a son club 85 DOUBLE VIE Yahya Chaâbi Une vie bien nourrie 86 J’ACHÈTE Must-have de saison Accessoires high-tech, mode ou design, vous ne résisterez pas aux dernières tendances du printemps 88 DIS-MOI OÙ TU HABITES Bourgogne, le triangle d’or 90 Pub du bimestre La première voiture classée X

ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO Dalal Saddiqi, Mehdi Nejjari, Asmaa Chaïdi Bahraoui, Lamia Louraoui, Nada Souleiman COACHING Mounaim Amraoui, Jean-Paul Bury, Mehdi El Yousfi, Marie Rose Lamonica, Philippe Leclerc ICONOGRAPHE Mehdy Maryouch CRÉDITS PHOTO Yassine Toumi , Shutterstock, AIC Press,DR CONCEPTION GRAPHIQUE Rampazzo & Associés LEADERS est une publication de TelQuel Media S.A. 34, rue Charam Achaykh, 5e étage, Quartier Palmier, Casablanca.

Tél. : 05 22 25 05 09 Fax : 05 22 25 13 37 Mail : contact@leaders-mag.ma PRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL Khalid El Hariry RESPONSABLE ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE Hanane Himmich DIRECTRICE COMMERCIALE Wafaa El Ouilani CHEF DE PUBLICITÉ Chaimae Legdali, Safaa Aqraou, Yasmina Olfi CHEF DE PUBLICITÉ DIGITALE Mirale Tazi RESPONSABLE MARKETING ET OPÉRATIONS SPÉCIALES Salma El Hariry Administration Fatima Boutouzzaze, Abdelhak El Faiz, Khalid Er-Rouif, Souad Ghomari, Hanane Khelf, Nasser Maatallah, Abdelkrim Rassiane CTP et impression GMS Print.

Distribution Sochepress.

Certification O.J.D. en cours.

N° dossier de presse 2015/06 DIRECTEUR DE LA PUBLICATION Khalid El Hariry

6 | LEADERS MAI - JUIN 2015

8 | leaders Mai - Juin 2015

S’INSPIRER

ENTOURAGE

Découvrez le réseau de Neila Tazi, l’une des figures incontournables du paysage culturel marocain.

P. 10 ENTREPRENDRE

« Au lieu de prendre ma retraite, j’ai créé une entreprise à 54 ans » Mohamed Khalil P-DG de Dari Couspate

P. 12

DEVINETTE

Il est à la fois ingénieur, financier, homme d’affaires, économiste et militant istiqlalien.

P. 20 SUCCESS STORY

Manar est l’une des premières industries du Maroc. Elle commercialise la marque Siera depuis les années soixante.

P. 22

Ghalia Sebti et Tawfik Bennani ont fait le pari d’investir dans l’artisanat alors que leur génération se tournait vers les nouvelles technologies.

P. 30

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 9

ENTOURAGE

S’INSPIRER

PAR EL MEHDI BERRADA

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LA GRANDE PRÊTRESSE DE LA COMMUNICATION

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Neila Tazi est une figure incontournable du paysage culturel marocain. Elle a produit plusieurs événements, dont le festival d’Essaouira, l’un des rendez-vous annuels les plus attendus.

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La fondatrice de A3 Groupe se caractérise, selon ses collaborateurs, par « un engagement et une détermination sans faille ». Le grand public a découvert Neila Tazi à la fin des années 1990, lors du lancement du Festival d’Essaouira Gnaoua et Musiques du monde. L’événement, qui célèbre cette année sa 18e édition, draine de grands mâa-

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KARIM TAZI Issu d’une famille de militants, il est actuellement à la tête de Richbond.

L’homme d’affaires est passé du statut de client régulier de l’agence A3 Communication à celui d’ami de Neila Tazi.

MOHAMED MEHRARI Momo et Neila ont démarré presque en même temps : Festival d’Essaouira en 98 et L’Boulvard en 99. Depuis, ils ne cessent de collaborer et de s’entraider.

lems gnaouis et des artistes étrangers de renom.

En 2013, une demande a été adressée à l’Unesco pour inscrire le festival au patrimoine mondial immatériel de l’humanité. L’on dit de Neila Tazi qu’elle a fait plus qu’aucun acteur politique pour la culture marocaine. Son réseau compte d’ailleurs un grand nombre de militants culturels.

ANDRÉ AZOULAY Le conseiller du roi, natif d’Essaouira, a grandement participé à la réussite du festival en faisant du lobbying en faveur de l’événement, notamment auprès des autorités de la ville.

MONIQUE EL GRICHI Conccurentes mais pas adversaires. Avec la directrice générale de l’agence Mosaïk, elles partagent la même passion pour la com’, et des fous rires complices.

MOHAMED ABDI Le mari de Neila Tazi est un militant associatif socialiste, cofondateur et ancien secrétaire général de l’association « Ni putes ni soumises ». Il a été le conseiller spécial de Fadela Amara lorsqu’elle était secrétaire d’État chargée de la Politique de la ville.

ZAKIA TAHIRI La réalisatrice et productrice franco-marocaine est une amie de longue date avec laquelle elle partage son amour pour le cinéma et l’audiovisuel.

10 | LEADERS MAI - JUIN 2015

NEILA TAZI Administratrice de A3 Groupe, cofondatrice et productrice du Festival d’Essaouira Gnaoua et Musiques du monde.

ALI HAJJI L’associé de Neila Tazi est le directeur général de Rezo Production et directeur délégué du Festival de Casablanca. Il a été chargé de mission au cabinet royal de 2003 à 2006.

MIRIEM BENSALAH La patronne des patrons et Neila sont inséparables. En plus d’être son amie, Neila est sa conseillère personnelle en communication. Neila préside par ailleurs la commission communication à la CGEM.

DRISS YAZAMI Le président du CNDH est un de ses proches. Ils ont collaboré lors du deuxième Forum mondial des droits de l’homme à Marrakech, et ont cofondé le Forum citoyen du festival gnaoua.

ABDESLAM ALIKANE Il est l’un des deux directeurs artistiques du Festival d’Essaouira. Le maâlem a fortement participé à la réussite de l’événement, et il a été son interface avec l’univers clos des gnaoua.

SAMIRA SITAIL La directrice générale adjointe de 2 M est une grande amie de Neila. Elle a toujours été un fidèle soutien pour la promotion du festival d’Essaouira, et d’autres manifestations culturelles.

12 | leaders Mai - Juin 2015

MA VIE, MON ŒUVRE

S’INSPIRER

PAR BTISSAM ZEJLY - PHOTOS MEHDY MARYOUCH

MOHAMED KHALIL

PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE DARI COUSPATE

“Mon entreprise est ma passion”

Mohamed Khalil est probablement le seul entrepreneur au monde à avoir introduit le couscous à une Bourse des valeurs. Passionné par son métier, il a surmonté tous les obstacles pour concrétiser ses projets les plus insolites, et a réussi à séduire les consommateurs même au-delà des frontières.

C

’est un hôte affable qui nous reçoit dans ses nouveaux locaux à Salé.

Né en 1941, dans l’oasis de Figuig, à la frontière algérienne, le président de Dari Couspate relate, sans jamais se départir de sa simplicité et de son sourire, un parcours singulier, riche en enseignements. Que ce soit au Maroc ou en Mauritanie, Mohamed Khalil était animé avant tout par le goût d’entreprendre. Ce qui ne l’a pas empêché de transmettre le flambeau à ses enfants de son vivant. Un véritable cas d’école.

Leaders. Vous avez connu la période du protectorat. Quels souvenirs en gardez-vous ?

MOHAMED KHALIL J’ai vécu la période de l’aprèsguerre. C’était difficile, mais Dieu merci, on s’en est bien sorti. Mon père cumulait deux fonctions.

Il était à la fois imam et commerçant.

Je suis le seul de mes neuf frères et sœurs à avoir poursuivi des études supérieures. Je n’ai accédé à l’école primaire qu’à l’âge de 8 ans. J’ai obtenu mon certificat d’études à Rabat très tard, mon brevet aussi. J’ai décroché mon baccalauréat en philosophie et lettres à 22 ans. Je n’étais pas un bon élève. J’ai redoublé plusieurs fois.

Mais comment un multi-redoublant peut-il finir lauréat d’une école de commerce ?

J’ai beaucoup hésité avant d’aller à Dijon. J’avais le choix entre entamer une carrière de professeur et poursuivre des études de sciences naturelles ou encore d’économie. Finalement, comme je bénéficiais d’une bourse d’études, j’ai choisi d’étudier en France. J’ai opté pour cette voie, parce que je suis issu d’un milieu dont le gagnepain était le commerce. Faire des études d’ingénierie n’était pas pour nous. Durant mes études, j’ai beaucoup voyagé. J’ai découvert un monde nouveau et palpitant. A Dijon, la ville de la moutarde, j’ai goûté à toutes les sauces (rires). En somme, j’ai passé quatre ans à ne rien faire¢!

Mais l’école, c’est un cycle de trois ans ?

Oui, j’ai encore redoublé une année. En gros, j’ai tout commencé tard dans ma vie.

L’entrepreneuriat aussi…

Aussi (rires)¢! Au lieu de prendre ma retraite, j’ai créé une entreprise à 54 ans.

Mais vous avez d’abord opté pour le salariat ?

J’ai obtenu mon diplôme et je suis rentré au Maroc en 1967. A l’époque, les offres d’emploi MAI - JUIN 2015 LEADERS | 13

S’INSPIRER

MA VIE, MON ŒUVRE

« IL Y AVAIT PEU D’ÉVOLUTION EN MATIÈRE DE MODES DE CONSOMMATION, DE QUALITÉ ET DE CONDITIONNEMENT. UNE PLACE ÉTAIT À PRENDRE. » pleuvaient. Il m’arrivait de signer des contrats avec des sociétés et de laisser tomber. J’ai attendu six mois avant de décider d’intégrer une entreprise. La Banque Populaire (BP) figure parmi les entretiens qui m’ont le plus marqué. J’ai été reçu par Omar Benabdeljalil, le fondateur de la banque et un éminent personnage ainsi que le directeur général, Ahmed Iraqi Houssaïni. Je n’en revenais pas.

J’ai d’abord signé le contrat avec la BP, mais j’ai opté finalement pour l’industrie. J’ai intégré Famo, une filiale de la multinationale Rivoire & Carret, spécialisée dans la production des pâtes alimentaires et du couscous.

Pourquoi ce choix ?

On m’avait fait une proposition alléchante à terme même si le salaire de départ proposé par la BP était plus intéressant. De plus, j’aime le commerce et Famo m’a offert le poste de directeur commercial d’entrée, car il était 14 | LEADERS MAI - JUIN 2015

vacant. Un juif marocain occupait le poste auparavant. Il est parti à cause de la guerre des Six Jours qui a éclaté en 1967 entre les Arabes et Israël. J’ai eu de la chance, car il était difficile à l’époque d’accéder à des entreprises gérées par des Occidentaux. J’ai donc été directeur commercial de Famo durant dix-huit ans, de 1967 à 1985.

C’est curieux que vous ayez choisi un secteur spécifique à votre région natale ?

C’est un pur hasard. Les Figuiguis sont arrivés dans le secteur de la minoterie à travers la boulangerie. Après l’Indépendance, certains ouvriers qui travaillaient en France sont rentrés au pays. Au même moment, beaucoup d’artisans français en boulangerie-pâtisserie étaient sur le départ. Les ouvriers marocains se sont alors regroupés afin de racheter leurs commerces. Par la suite, ils sont devenus industriels dans la minoterie.

N’était-il pas compliqué d’être directeur commercial à tout juste 26 ans ?

Non, parce que j’évoluais dans un milieu familier. Les commerçants étaient majoritairement soussis ou fassis. Nos clients étaient des petits commerçants, des grossistes et semi-grossistes.

Le contact était donc très facile. De plus, j’ai été formé par le directeur général. Philippe Vignon m’a beaucoup appris. C’est un poste qui m’a permis de voyager parce que je m’occupais également de l’export. Je partais souvent en Afrique subsaharienne, particulièrement en Côte d’Ivoire et au Sénégal.

C’est comme ça que vous vous êtes retrouvé en Mauritanie ?

J’étais un membre de la première délégation officielle ayant visité la Mauritanie, en 1984, après la reconnaissance de sa souveraineté par le Maroc. Famo en a profité pour faire des affaires même si les Mauritaniens consommaient plutôt du riz. Nous sommes arrivés à leur faire apprécier les pâtes et le couscous¢! Famo a fini par monter une petite usine en Mauritanie. J’étais en quelque sorte le promoteur de cette unité industrielle.

En 1984, Famo a été marocanisée. Les nouveaux acquéreurs voulaient céder l’usine mauritanienne. Elle leur posait problème d’autant plus

Mais comment avez-vous convaincu les dirigeants de garder l’usine en Mauritanie ?

Trois ans après la décision de Famo de mettre en vente l’usine, des Mauritaniens et un groupe étranger ont racheté l’affaire. Ils m’ont proposé de diriger l’unité, et d’entrer dans le capital avec une petite participation. Je me plaisais en Mauritanie, donc j’y suis resté. C’est un très beau pays qui m’a enseigné, entre autres, la sagesse. J’ai pris les rênes de cette affaire durant treize ans au cours desquels la production est passée de 1000 à 12 000 tonnes par an. Quand vous êtes commerçant, vous pouvez tout faire. Vous flairez le besoin des consommateurs et puis, comme j’étais en relation avec les services techniques, nous améliorions nos processus et nous développions nos méthodes de marketing. Cette expérience m’a permis de devenir davantage un industriel qu’un commercial.

A 54 ans, vous avez décidé de rentrer au Maroc.

Aviez-vous déjà songé à créer votre propre entreprise ?

Non, je comptais juste prendre ma retraite. J’ai d’abord voyagé avec ma femme partout dans le monde. J’ai réalisé, au bout de six mois que l’oisiveté ne me convenait pas. J’étais habitué à

travailler. Il fallait donc que je m’occupe d’une manière ou d’une autre. J’ai finalement décidé de créer ma propre entreprise. J’ai réalisé une étude de marché dans le secteur des pâtes alimentaires. Les résultats ont démontré qu’il y avait peu d’évolution en matière de modes de consommation, de qualité et de conditionnement. Une place était à prendre. Je suis donc allé voir mon banquier, qui était également un ami du lycée, avec un projet en tête : Dari Couspate.

Et j’ai fini par obtenir tous les crédits bancaires dont j’avais besoin.

SES POINTS FORTS

PERSÉVÉRANT

Malgré les difficultés auxquelles il a dû faire face, Mohamed Khalil n’a jamais baissé les bras. Ainsi, comme il n’arrivait pas à vendre son couscous au Maroc, il a décidé de le commercialiser en France.

PASSIONNÉ

Son entreprise est son moteur.

A 74 ans, il est toujours président de Dari Couspate.

Même s’il a déjà passé le flambeau à ses enfants pour la gestion opérationnelle, il garde un œil sur les questions stratégiques.

Vous avez bénéficié d’un financement parce que le banquier était votre ami. C’est du clientélisme, non ?

Non. J’ai obtenu ce financement parce que j’avais de l’expérience dans le secteur. Les banques sont regardantes vis-à-vis de l’expérience, et moi je cumulais presque trente ans dans le métier. Elles m’ont suivi aussi parce que je disposais d’un capital. J’ai investi les économies d’une vie. J’ai présenté un dossier bien ficelé à la banque et ils ont triplé la mise de départ. J’ai apporté 5 millions de dirhams et j’en ai obtenu 15. J’ai monté mon affaire. Et ça a marché. Le produit se vendait bien. La société enregistrait une croissance annuelle à 2 chiffres.

FLEGMATIQUE

Mohamed Khalil se caractérise par un tempérament calme qu’il doit sans doute aux treize années passées en Mauritanie, où il dit avoir expérimenté la sagesse. Son sang-froid lui a permis d’aborder sereinement des virages décisifs.

D’où vient le nom Dari ?

C’est le couscous fait maison¢! C’est comme si vous aviez préparé le couscous chez vous. Je tenais à me différencier des couscous industriels dont la qualité n’était pas comparable.

DR

que les relations entre la Mauritanie et le Maroc n’étaient pas au beau fixe. Le régime dirigeant était pro-Polisario. J’ai été mandaté par le nouveau management de Famo pour chercher des acquéreurs. La mission ne devait pas dépasser six mois. Je suis resté treize ans en Mauritanie.

(En haut) Mohamed Khalil pose avec les ouvriers du chantier lors de la construction, en 1995, de la première usine de Dari Couspate, d’une surface de 3000 m2. (A gauche) La nouvelle usine de Dari Couspate, à Salé, s’étend sur un terrain de 8000 m2.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 15

S’INSPIRER

MA VIE, MON ŒUVRE

Entreprendre paraît facile à vous entendre ?

Dès le démarrage, en 1995, les difficultés ont commencé. Il nous a fallu attendre un an pour obtenir les autorisations. L’électricité était à l’époque très chère, à cause notamment des branchements. Même pour obtenir une ligne téléphonique, il a fallu que le gouverneur luimême intervienne. J’étais tellement passionné par ce projet que je me suis impliqué dans les différentes phases de réalisation. J’ai supervisé tous les travaux au détail près. Cela m’a fait oublier les premiers désagréments. Les difficultés ont repris avec le démarrage de l’activité.

Je n’arrivais pas à faire référencer mes produits dans les grandes surfaces. En 1997, elles n’étaient pas assez développées et se contentaient de deux à trois produits. Je me suis alors tourné vers l’export. J’ai commencé par la France en participant à des salons. J’ai vendu mes produits à des grossistes qui les revendaient par la suite à des petites surfaces. Et là, coup de chance, un de nos grossistes est arrivé à vendre notre produit à Auchan qui l’a inclus dans son dépliant. Je suis revenu au Maroc et je l’ai montré aux grandes surfaces. Je leur ai demandé de m’expliquer pourquoi je n’arrivais pas à faire référencer mon couscous chez eux, alors que je le vendais chez Auchan. La situation a fini par se débloquer. Nos produits sont

désormais présents dans toutes les grandes et moyennes surfaces.

Pourquoi avez-vous choisi la ville de Salé pour construire votre usine ?

Les terrains de la zone industrielle casablancaise étaient chers. Nous nous sommes donc installés à Salé où les prix étaient plus abordables. Nous avons commencé à construire notre usine sur un terrain de 3000 m2.

Vous avez toujours vanté les qualités du couscous à base de blé dur. Quelle est la différence par rapport au blé tendre ?

C’est incomparable. Le couscous consommé par les Marocains est à base de blé tendre, une farine destinée essentiellement à la confection du pain. J’ai donc fait le choix de produire le couscous avec du blé dur. Il est certes cher, mais il est de qualité supérieure et facile à

digérer. Nous avons été les premiers à produire un couscous de haute qualité, avec une matière première sélectionnée et importée des EtatsUnis, d’Australie, de France, du Canada…

Après, il y a eu le couscous à base d’orge, le couscous bio…

C’est une idée qui m’a été soufflée indirectement par quelqu’un. Quand j’étais petit, je consommais le couscous à base d’orge. Et donc, on a décidé de le mettre sur le marché.

Et là, c’est le jackpot !

Exactement (rires)¢! Je l’ai d’abord testé dans un cercle familial. La réaction favorable a été immédiate. Nous l’avons mis sur le marché un an après les tests. Le produit a été une réussite.

Les grandes surfaces nous ont sollicités. La marque Dari a été connue par les consommateurs à partir de ce moment-là. Ce succès

« LE FAIT DE S’INTRODUIRE EN BOURSE EST LA MARQUE D’UNE VOLONTÉ D’ASSURER LA PÉRENNITÉ DE L’ENTREPRISE. » extraordinaire a duré deux ans. Puis tous les concurrents nous ont imités. Nous avons décidé de prendre un autre virage. Je me suis tourné vers la communication autour du couscous de qualité. Nous avons investi massivement jusqu’en 2004. Un autre virage encore plus décisif s’est imposé cette année-là. L’entreprise a pris une telle ampleur que j’ai commencé à me poser plusieurs questions : fallaitil continuer¢? Aurai-je la force de faire face¢?

Fallait-il faire appel à un associé¢?

Comment avez-vous pu trancher ?

J’ai rencontré un financier qui m’a ouvert les yeux en m’interpellant : « Pourquoi n’envisagestu pas une introduction en Bourse ? » C’était la solution à mon dilemme.

Mohamed Khalil avec sa fille Saïda, directrice administrative et financière, et son fils Hassan, directeur général de Dari Couspate.

16 | LEADERS MAI - JUIN 2015

Chiffre d’affaires en 2014

441

millions de dirhams Présence géographique

34%

45 pays

Parts de marché

180

Employés

Rares sont les entreprises familiales qui osent la transparence. N’était-il pas difficile de faire ce choix-là ?

L’engagement que j’avais pris dès le départ, c’était la transparence. Ce n’est pas à 54 ans qu’on commence à tricher. Je me suis conformé à la réglementation depuis le démarrage de Dari et je n’ai jamais donné un centime de « bakchich ». J’ai toujours prôné la rigueur dans la gestion de la société. Pas de noir¢! Les gens ne me croyaient pas. J’ai l’impression que vous n’y croyez pas¢!

Disons que nous avons du mal…

Je n’ai jamais eu besoin de transgresser les règles. J’avais tout ce que je voulais : mon entreprise marchait bien, mes produits se vendaient et je réalisais une croissance à deux chiffres.

Même quand j’étais à Famo, la gestion se faisait dans les règles de l’art. Au-delà de cette culture qui m’a imprégné, mon père nous a inculqué la droiture et le respect de soi et des autres.

Comment le businessman s’occupe-t-il en dehors des affaires ? Êtes-vous impliqué dans la politique ?

Non. Je ne fais pas de politique. Je fais du caritatif. J’encourage les associations sportives et artistiques. Je sponsorise les festivals tels que celui d’Essaouira, les musiques soufies de Fès, le cinéma féminin de salé, les Journées du

patrimoine Rabat-Salé… Un projet de Fondation Dari est d’ailleurs en gestation.

Vous a-t-il semblé naturel, depuis le début, de transmettre Dari à vos enfants ?

C’est un choix qui a été bien étudié. Le fait de s’introduire en Bourse est la marque d’une volonté d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Quand tout est clair et transparent, la transmission se fait assez aisément. Ma fille Saïda travaille avec moi depuis 1997. Hassan nous a rejoints en 2000. Amine est arrivé en 2008.

J’ai fait en sorte que mes enfants aient des parts égales du capital. Je reste aussi actionnaire et président. Hassan assure la direction

générale. Amine se charge du développement, du marketing et de l’export, et Saïda s’occupe de l’administration et des finances. Mes enfants ont été impliqués dans l’entreprise dès leur plus jeune âge. Rien n’est nouveau pour eux.

Où puise-t-on son inspiration à 74 ans pour entreprendre de nouvelles choses ?

Mon entreprise est ma passion. Je continue à travailler tant que la flamme est présente.

Je ne fais aujourd’hui que les choses qui me passionnent et qui font partie de moi. Je ne suis plus dans une approche commerciale ou de profit. L’argent m’importe peu au point où j’en suis.

Champion toutes catégories Dans un marché où coexistent 14 opérateurs, Dari Couspate concentre 34 % de parts de marché. Ce qui place la société en tant que leader sur le marché des pâtes et couscous. Elle est également leader à l’export. 80 % des exportations de couscous sont réalisées par Dari Couspate. L’export représente près de 30 % de son chiffre d’affaires. L’entreprise est présente dans 45 pays. Ses plus gros clients sont la France, la Belgique et la Hollande. Le dernier plan de développement de la société lui a permis d’agrandir l’usine et d’installer de nouvelles unités de production. Avec l’augmentation de sa capacité de production, Dari Couspate sera en mesure de satisfaire la demande croissante sur le marché national et international.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 17

S’INSPIRER

DUEL

PAR EL MEHDI BERRADA

190

100

millions de dirhams

millions de dirhams

5

29

ans d’existence

ans d’existence

MARRAKECH VALENCIA

Ce jus marocain mythique continue sereinement son expansion dans un marché assez concurrentiel.

Avec tout juste cinq ans d’existence, l’outsider a grignoté d’importantes parts de marché.

Marrakech s’enorgueillit d’être la seule marque à produire Valencia propose des nectars et des pur jus 100 %, baptisés du pur jus, sans aucun ajout au moment du « premium ». Le groupe a récemment lancé une gamme conditionnement. Les produits sont issus des récoltes du santé, « Valencia Essentiel », aux vertus antioxydantes.

LE Gharb ou du Souss. Le jus Marrakech est exporté vers 30 PRODUIT Plusieurs arômes sont disponibles : fraise et fruits pays, dont la Russie et la Chine. Dans la catégorie pur jus, rouges, grenadine, raisins rouges, citron gingembre…

Marrakech est leader avec 80 % de parts de marché. La Valencia revendique 15 % de part de marché (tous marque détient 13 % de parts sur le segment des nectars. produits confondus) à fin 2014.

Cherif Fodil, cofondateur et pdg de Citruma, est lauréat de l’Ecole spéciale des travaux publics de Paris. Il travaille pour plusieurs grandes entreprises privées avant de s’intéresser au rachat de Frumat, en liquidation judiciaire. Il constitue alors un tour de table avec Kacem Bennani-Smires du groupe Delassus et Jawad Alami, industriel et exportateur.

Ibrahim Belkora est le directeur général du holding Belkora qui opère principalement dans l’agriculture, l’immobilier et l’agro-industrie. Il a fait ses études à l’Ecole supérieure de commerce de Lyon avant de rejoindre l’entreprise familiale. Après la culture des fruits, le holding a décidé en 2007 de se lancer dans le secteur des jus emballés.

VERDICT

Marrakech a été créée en 1986 par l’entreprise Frumat Valencia est un produit commercialisé par l’entreprise installée à Kénitra. En 2004, la commercialisation des jus Agrojus basée à Meknès, et détenue par la famille Marrakech a été arrêtée suite à la mise en liquidation Belkora. Ce jus a été lancé en 2010 et a fait le buzz en LA MARQUE judiciaire de l’entreprise. En 2007, Citruma reprend raison d’une publicité controversée. Elle a toutefois l’usine ainsi que la marque phare Marrakech, qui est contribué à sa notoriété. L’objectif affiché est de relancée avec un packaging moderne, une gamme plus « démocratiser le marché des jus au Maroc, en offrant des étendue et une nouvelle identité visuelle. produits de très bonne qualité, à des prix abordables ».

18 | LEADERS MAI - JUIN 2015

A l’approche du mois de Ramadan, les deux concurrents vont déclencher à nouveau une guerre promotionnelle, en cherchant à se positionner dans des segments distincts. Cette répartition leur permet d’assurer leur leadership pour une gamme de produits ou pour certaines références.

S’INSPIRER

LIGNE DE VIE PAR EL MEHDI BERRADA

ADIL DOUIRI

L’HOMME-ORCHESTRE

Homme d’affaires, ingénieur, financier, économiste et militant istiqlalien... A 52 ans, Adil Douiri a tout connu.

A l’aube de l’introduction en Bourse de Mutandis, l’ancien ministre du Tourisme nous ouvre les portes de son passé.

1985

1980 1963

Adil voit le jour un samedi 16 novembre à Rabat.

Il obtient son baccalauréat scientifique à l’âge de 16 ans au lycée Lakanal à Paris. Puis il intègre les classes préparatoires du lycée Saint-Louis. C’est le même lycée où son père M’Hamed Douiri avait étudié avant de faire partie des premiers lauréats marocains de l’Ecole polytechnique de Paris (1948).

1969

PHOTOS DR

Il étudie à l’école Guessous, symbole de la résistance. Tous les nationalistes y envoyaient leurs enfants. Elle a été cofondée par son grand-père, Ahmed Balafrej, figure emblématique de la lutte pour l’Indépendance.

Balafrej est l’un des fondateurs du Mouvement national marocain et du parti de l’Istiqlal où Adil baigne dès son jeune âge.

20 | LEADERS MAI - JUIN 2015

1982

Il intègre l’École nationale des ponts et chaussées, et obtient son diplôme d’ingénieur à l’âge de 21 ans. Pour son projet de fin d’études chez Renault, il conçoit un support d’alternateur qui rend les moteurs de la Renault 9 et de la Renault 11 plus silencieux.

Il est recruté par la banque d’affaires européenne Paribas (aujourd’hui BNP Paribas) en tant qu’analyste de performance des portefeuilles financiers. Il est affecté au service de gestion des portefeuilles investis aux États-Unis. Il développe, avec un collègue, un système statistique informatisé pour le choix des valeurs, qui leur permettra de gérer un fonds de près de 700 millions de dollars. Le duo est maintes fois primé à l’échelle internationale. Il remporte le prix du meilleur gérant de portefeuille américain à Paris, attribué par la presse spécialisée en 1987, puis en 1991.

2004

Suite à un remaniement ministériel, Adil Douiri hérite, en plus du Tourisme, des portefeuilles de l’Artisanat et de l’Economie sociale, jusqu’à la fin de son mandat en octobre 2007. Il lance la vision pour le développement de l’artisanat. Il sera décoré par le roi Mohammed VI.

2015

Introduction prévue de Mutandis à la Bourse de Casablanca.

2010

Grand amateur de course automobile, Adil Douiri devient, via son entreprise Univers Motors, le représentant officiel de la prestigieuse marque italienne Ferrari.

L’ancien ministre a gagné une dizaine de trophées, en tant que pilote amateur.

1999

Il quitte la gestion quotidienne de la banque d’affaires et crée un conseil de surveillance, dont il devient le président. Il est actuellement administrateur de plusieurs entreprises cotées à la Bourse de Casablanca, telles BMCE Bank et Holcim Maroc.

1992

Adil Douiri regagne le Maroc après sept ans chez Paribas, avec l’idée de monter la première banque d’affaires du Royaume. Ses premiers actionnaires étaient feu Abdelaziz El Alami, Othman Benjelloun, Rothschild et Paribas.

Casablanca Finance Group (CFG group) doit son nom à Othman Benjelloun qui avait rejeté la proposition initiale « Atlas Finance ».

2012

Il soutient Chabat pour son élection au poste de secrétaire général du parti de l’Istiqlal contre Abdelouahed El Fassi et rejoint le comité exécutif.

2008

Il crée Mutandis, un projet qu’il avait en tête depuis 1999. Cette société d’investissement a pour vocation d’acquérir des industries marocaines de biens de consommation dans le but de les développer et de soutenir leur croissance.

A la demande de Abbas El Fassi, il fonde l’Alliance des économistes istiqlaliens, et il devient, lors de l’assemblée constitutive, son président. Il est aussi directeur financier du parti de l’Istiqlal et président du conseil d’administration de la société qui gère les deux journaux du parti, Al Alam et L’Opinion.

1988

Il est à l’origine de la création d’un fonds à San Francisco, en joint-venture entre Paribas Paris et Paribas San Francisco. Ce fonds avait pour objectif d’acquérir de petites sociétés américaines pour les revendre sur le marché boursier.

1994

2002

Mohammed VI le nomme ministre du Tourisme au sein du gouvernement Driss Jettou. Il met en œuvre le plan Azur. Il est l’initiateur de l’Open Sky avec son camarade de parti, Karim Ghallab, alors ministre des Transports et de l’Equipement. Il remet l’étude « Emergence » qu’il a réalisée pour son parti à Jettou en 2000. Ce dernier mandate McKinsey pour qu’il en fasse une étude chiffrée. Le plan Emergence est lancé trois ans plus tard.

1996

Adil Douiri fait partie du groupe de réflexion G14 auprès de feu Hassan II, et ce, jusqu’en 1999.

Il met en place le premier indice boursier de l’histoire du Maroc, le CFG 25. Constitué des 25 titres les plus importants de la Bourse de Casablanca, il représente près de 80% de la capitalisation globale.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 21

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SAGA

PAR HAYAT GHARBAOUI

SIERA LA SURVIE D’UNE INDUSTRIE

Des radios aux réfrigérateurs en passant par les téléviseurs, Manar a connu et survécu à toutes les révolutions technologiques des soixante dernières années. Retour sur l’histoire tumultueuse d’une des premières industries marocaines, et de sa marque phare Siera.

22 | LEADERS MAI - JUIN 2015

cain. Six ans plus tard, Manar troque le son pour l’image, la concurrence devenant plus féroce sur le marché des radios. Les téléviseurs commencent à envahir les foyers. La « petite boîte magique » arrive en Europe dans les années 60. Moulay Ali Kettani se saisit de l’opportunité et se lance dans la production de téléviseurs noir et blanc, toujours sous la marque Oumnia. 30 pièces sortent quotidiennement des ateliers marocains. Entre-temps, le dirigeant part à la recherche d’un partenaire technologique.

1957 Création de Manar par Moulay Ali Kettani, également fondateur du groupe Wafabank. A ses débuts, l’usine de Casablanca emploie 40 personnes pour la fabrication de postes radio à batterie, sous la marque Oumnia.

1963 Manar lance la fabrication de téléviseurs noir et blanc, sous la marque Oumnia.

Dans le cadre d’une joint-venture avec Philips, Manar réalise le montage de téléviseurs pour son partenaire tout en développant son propre réseau avec la marque Siera.

L’ÈRE PHILIPS

En 1963, Moulay Ali Kettani ouvre le capital de Manar à Philips. Le groupe Sopar, détenu par Kettani, et le néerlandais signent un accord de partenariat historique. Précurseur dans le transfert technologique, Moulay Ali Kettani veillera à garder 50¢% du capital de Manar. La fabrication de radios est définitivement abandonnée. Tout le personnel est transféré à la nouvelle unité de production de téléviseurs. Elle se trouve à Sour Jdid, près du site où sera érigée

DR

L

’histoire de la Manufacture nationale pour la réfrigération et l’électronique (Manar) se confond avec celle du Maroc indépendant. L’une des premières industries nationales reste peu connue du grand public contrairement aux marques renommées qu’elle fabriquait : Philips, Siera, Whirlpool…

Tout commence en 1957. Moulay Ali Kettani, le fondateur du groupe qui détenait, entre autres, Wafabank et Manatex, lance la Manufacture nationale pour la radio et la télévision. L’usine est installée sur le boulevard Emile Zola à Casablanca. A ses débuts, elle emploie 40 personnes pour la fabrication de postes radio à batterie, sous la marque Oumnia. Sous la houlette de son premier directeur général, Abdelmajid Benjelloun, la petite unité produisait entre 20 et 25 pièces par jour. Mohammed V, accompagné de Hassan II, alors prince héritier, avait même visité l’unité industrielle, considérée comme un fleuron maro-

58 ANS D’HISTOIRE

1977 Manar abandonne la production de téléviseurs noir et blanc.

Le show-room de Siera au siège de l’entreprise Manar, à Aïn Harrouda.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 23

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SAGA

quelques années plus tard la mosquée Hassan II. « C’était un saut qualitatif en termes de technologie », commente Abdeljalil Lahlou, actuel directeur général de Manar.

Le leader européen des téléviseurs fait son entrée sur le marché marocain, non sans quelques réticences. « Philips détenait à l’époque le plus grand nombre de brevets ; c’est la raison pour laquelle feu Moulay Ali Kettani tenait à s’associer à eux. Même s’il y avait une divergence de vision

entre les deux partenaires », affirme Abdeljalil Lahlou. Philips voulait rapatrier les dividendes alors que Sopar préférait investir. Moulay Ali Kettani avait toujours le dernier mot, car il savait que Philips avait beaucoup à gagner au Maroc.

Faire de l’assemblage localement permettait à la firme néerlandaise de bénéficier de taux de douane avantageux. En évitant des droits élevés, leurs produits devenaient plus compétitifs. En plus, « ils étaient rassurés d’avoir un partenaire

Abdeljalil Lahlou, directeur général de Manar.

ABDELJALIL LAHLOU

« On prospecte en Afrique » Jusqu’en 2007, Manar est leader du secteur électroménager avec 70 % de parts de marché. Son chiffre d’affaires frôle les 800 millions de dirhams. L’ouverture des marchés va obliger l’industriel marocain à céder du terrain à la concurrence. En 2013, Manar ne revendique plus que 25 % de parts de marché, pour un chiffre d’affaires de 420 millions de dirhams. Le groupe a été contraint de réduire ses effectifs, passant de 700 à 500 employés actuellement, mais il continue de se battre. Il lance chaque année de nouveaux produits, et sa gamme compte plus de 1000 références. Manar planche actuellement sur un plan d’investissement ambitieux s’étalant sur trois ans.

Il concerne l’augmentation de sa capacité de production. « Nous étudions trois projets d’investissements de l’ordre d’une cinquantaine de millions de dirhams sur le segment du Blanc », confie Abdeljalil Lahlou, directeur général. Ces projets ont pour objectif d’assurer la survie de Manar comme outil industriel en élargissant l’offre, en améliorant l’outil de production et en augmentant sa capacité de production pour les réfrigérateurs. L’entreprise prévoit une capacité installée de 100 000 unités pour tous les nouveaux produits. L’export est aussi un des axes stratégiques de l’entreprise. « On prospecte en Afrique, mais il faut gérer la trésorerie. On veut rester sain financièrement. On ne peut donc pas s’aventurer à avoir des impayés. ».

24 | LEADERS MAI - JUIN 2015

de la qualité de Moulay Ali Kettani. Son aura locale, son entourage et son réseau les ont poussés à franchir le pas. Ils ne seraient jamais venus seuls », précise Abdeljalil Lahlou.

L’ESSOR DE SIERA

Des équipes techniques de Philips s’installent au Maroc. Manar produit désormais pour Philips sous la même marque, et pour Sopar sous la marque Siera. Chacun des deux partenaires gère son propre réseau de distribution. Pour Siera, c’est Radelec, une autre filiale de Sopar, qui s’en charge. La production passe rapidement de quelques milliers à plus de 250 000 téléviseurs Philips et Siera par an. Progressivement, la production de téléviseurs noir et blanc est abandonnée.

Un an après, Manar entame un nouveau virage stratégique. Elle se lance, en 1978, dans la production de téléviseurs couleur et de réfrigérateurs. Moulay Ali Kettani veut acquérir un terrain pour installer la nouvelle usine. Le management de Philips refuse. « Moulay Ali Kettani ne cédait pas et était prêt à investir seul.

Finalement, sa détermination a eu raison de leur refus et le terrain a été acquis par la société » , raconte Abdeljalil Lahlou. La nouvelle usine est construite à Aïn Harrouda sur un terrain de 11,5 hectares. Ce même site abrite, aujourd’hui encore, le siège de l’entreprise et ses unités industrielles. « C’est ce terrain qui a assuré la pérennité de Manar », confie Abdeljalil Lahlou.

En 1984, Manar investit dans de nouvelles technologies et inaugure une seconde usine à Aïn Harrouda. Toute l’activité sera réunie sur ce site.

LE BRAS DE FER

Le partenariat entre Philips et Sopar se poursuit, mais il est semé d’embûches. Philips s’associe en 1989 à l’américain Whirlpool pour créer Whirlpool International. Cette nouvelle entité va porter désormais l’activité Electroménager des deux nouveaux alliés. « La stratégie était de maintenir notre activité, confie Abdeljalil Lahlou qui a rejoint l’entreprise dans les années 80. Je venais d’intégrer la société de leasing du groupe Sopar, l’ancienne Wafabail.

Un jour, Moulay Ali Kettani m’a appelé et m’a demandé de diriger Manar. » La production des réfrigérateurs prend le dessus sur celle des téléviseurs. La fabrication des téléviseurs sera définitivement abandonnée au milieu des années 80 pour être sous-traitée en Asie. Le personnel, lui, sera transféré à l’unité de fabrication des réfrigérateurs.

CHRONOLOGIE 1978-1979 La production de Manar évolue avec la demande, et s’étend aux téléviseurs couleur ainsi qu’aux réfrigérateurs.

1984 Manar investit sur le

plan technologique. Elle inaugure une seconde usine à Aïn Harrouda, où toute l’activité est transférée.

DR

La chaîne de production des réfrigérateurs.

1986 Manar arrête la production des téléviseurs et se concentre sur celle des réfrigérateurs.

DR

DR

1989 L’américain Whirlpool et le néerlandais Philips s’associent pour créer Whirlpool International.

Le début des années 90 marque un nouveau tournant dans la relation Philips-Sopar.

Abdeljalil Lahlou, qui a vécu cette période, se remémore la tension entre les partenaires. Le management est réparti entre Philips, pour la partie technique, et Sopar qui est en charge de l’aspect opérationnel et de la gestion. « C’était la bagarre pour les prérogatives et la prise de décision », commente Abdeljalil Lahlou.

En filigrane, le désengagement de Philips du segment Blanc au niveau international commence à poser problème. « Le management de Philips voulait intégrer Manar dans le package qu’elle cédait à Whirlpool. » Or, la firme américaine ne rachetait à l’époque que les entreprises dans lesquelles Philips était majoritaire.

La guerre pour le contrôle de Manar est déclarée. Philips exerce une pression sur Sopar, et sur Abdeljalil Lahlou en particulier, pour « nous déguiller et prendre le contrôle de Manar ». Le groupe marocain ne cède pas. Le management s’assure de la loyauté du représentant de Philips au Maroc et négocie avec Whirlpool. Il propose aux Américains de produire pour eux et de leur faciliter l’accès au marché local. Cette stratégie a permis au groupe Sopar de garder pied dans

L’unité de production de téléviseurs dans les années soixante.

420 Chiffre d’affaires en 2013

MDH

l’entreprise. En 1991, Whirlpool rachète les parts de Philips et reprend la gestion de toutes ses filiales dans le monde. Manar n’est pas dans le lot. Philips est mis dos au mur, mais s’entête à ne pas céder ses parts. C’est alors qu’un événement majeur survient. Le patriarche, Moulay Ali Kettani, décède le jeudi 31 mars 1994 à 75 ans. Quatre ans après, le néerlandais finit par céder ses parts (50¢%) dans Manar à Sopar contre une centaine de millions de dirhams. « Ils ont vendu contraints », concède Abdeljalil Lahlou.

La transaction marque le début d’une nouvelle ère. Manar absorbe la société de distribution Radelec. En 1999, Manar arrête de produire pour Whirlpool, préférant se concentrer sur le développement de sa marque Siera.

1991 Whirlpool rachète les parts de Philips.

1994 Décès de Moulay Ali Kettani (2e à droite).

DR

Abdelmajid Benjelloun, directeur général, accueille Mohammed V et Hassan II dans les premiers locaux de Manar.

1998 Manar reprend le contrôle de son capital et retrouve une totale indépendance stratégique concernant Siera.

2007 Siera change d’identité visuelle à l’occasion de son anniversaire : 50 ans au service des ménages marocains, depuis la radio transistor jusqu’à la dernière technologie LED.

2013 Inauguration d’une nouvelle unité de production, respectueuse de l’environnement, en partenariat avec l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI) et le ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 25

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BUSINESS CASE PAR MEHDI NEJJARI

COMMENT COPAG A SURMONTÉ LA FISCALISATION DES COOPÉRATIVES La Coopérative agricole de Taroudant a fait l’objet d’un contrôle fiscal en 2014. Cela n’est pas sans rappeler l’épisode de la fiscalisation des coopératives auquel elle a dû faire face en 2005. Une décennie plus tard, elle a surmonté cette épreuve pour devenir un véritable mastodonte industriel.

N

ous sommes en 1987. Le Maroc adhère au GATT et son commerce international entame une nouvelle ère. La même année marque le début du processus de libéralisation des exportations agricoles. 39 agriculteurs de Taroudant, menés par Taoufik Hadj Ahmed et M’Hamed Loultiti, décident de profiter de ce vent de libéralisation en se regroupant en coopérative pour la production d’agrumes.

La Coopération agricole de Taroudant, plus connue sous le nom de Copag, est née. Cette union leur permettra de mieux maîtriser les coûts et de renforcer toute la chaîne de valeur, de l’approvisionnement à la commercialisation, en passant par la production. Copag se lance dans l’exportation de fruits vers

l’Europe. Six ans après, la coopérative se lance dans l’activité laitière avec une petite unité dont les produits sont vendus sous la marque El Jaouda. L’unité connaîtra deux extensions en 1996 et 1999, avec un investissement de 140 millions de dirhams.

Quelques années plus tard, Copag devient un modèle d’économie sociale et de réussite industrielle. Elle innove et lance sur le marché plusieurs produits laitiers et dérivés. Elle lance également un jus de fruits. La coopérative, qui a démarré avec 39 agriculteurs, regroupe désormais 72 coopératives, dont 3 coopératives féminines. On recense 14 000 producteurs. Copag et sa marque phare, rebaptisée entre-temps Jaouda, parviennent à inquiéter le poids lourd du secteur laitier, Centrale Laitière, filiale de Danone.

LE PROBLÈME Dix-sept ans après sa création, la petite coopérative de Taroudant a fait du chemin.

En 2005, elle devient un acteur majeur du marché laitier. Le chiffre d’affaires de la coopérative croit doucement jusqu’à dépas dépasser le milliard de dirhams. Les parts de marché de Copag suivent la même tendance.

Le leader du marché, Centrale Laitière, se sent menacé. Il n’hésite pas à dénoncer ce qu’il estime être de la concurrence déloyale.

Son challenger bénéficie d’une exonération d’impôts grâce à son statut de coopérative.

En 2005, le gouvernement Jettou décide 26 | LEADERS MAI - JUIN 2015

d’assujettir à l’IS les coopératives réalisant plus de 5 millions de dirhams de chiffre d’affaires. C’est un coup de tonnerre dans l’univers des coopératives qui voient leur modèle économique chamboulé de fond en comble. Copag doit désormais verser 10 millions de dirhams d’impôts au fisc durant cette première année de fiscalisation, un montant qui a atteint en 2014 les 120 millions de dirhams. Cet épisode a fragilisé la coopérative. La situation se complique davantage avec l’assujettissement du secteur laitier à la taxe sur la valeur ajoutée.

3

milliards de DH LA SOLUTION « L’application de ces deux impôts nous a astreints à revoir à la baisse le prix du lait payé aux éleveurs, afin de rester compétitifs », confie M’Hamed Loultiti, président de la Coopérative agricole de Taroudant. Au lieu de contester la révision à la baisse du prix du litre de lait, et donc de leurs revenus, les éleveurs ont décidé de soutenir leur coopérative en augmentant notamment la production laitière.

Celle-ci est passée de 128 millions de litres de lait en 2004 à 170 millions en 2006, pour doubler littéralement en 2013 et atteindre les 245 millions de litres de lait. Il fallait garder le cap de la croissance au profit des 14 000 membres du groupement. « Nous avons innové et amélioré la gestion pour mieux maîtriser les charges et les coûts », se rappelle M’Hamed Loultiti. Cette amélioration de la gestion est passée par la mise en place d’une unité d’élevage en commun et par la modernisation des technologies de production et de transformation. Pour augmenter le potentiel de productivité des membres de la coopérative, de nouvelles races de vaches laitières, des salles

LA FISCALISATION EST UN COUP DE TONNERRE DANS L’UNIVERS DES COOPÉRATIVES QUI VOIENT LEUR MODÈLE ÉCONOMIQUE CHAMBOULÉ DE FOND EN COMBLE.

M’Hamed Loultiti, président de la Coopérative agricole de Taroudant.

de traites et un dispositif de stockage moderne ont été mis à leur disposition.

Copag a initié un processus d’innovation constante en lien étroit avec le milieu de la recherche. Cela lui a permis de développer une gamme de produits adaptée à toutes les catégories de consommateurs, et d’augmenter par conséquent sa part de marché. Le maître mot de ce grand chantier mené par la coopérative était la valorisation de la production agricole des adhérents. Enfin, Copag a mis en place une centrale d’achats, qui lui a permis de négocier avec ses fournisseurs, de matériel agricole notamment, des conditions d’achat optimales. La maîtrise des coûts

12

20

36

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93

13-14 11-12

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245

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En millions de litres

54

de revient lui a permis de garantir des prix corrects et très compétitifs sur le marché laitier. La coopérative a, par la suite, investi dans la recherche et le développement en se dotant d’infrastructures à la pointe de la technologie. Et ce grâce à des investissements cumulés évalués aujourd’hui à 1,7 milliard de dirhams.

La Coopérative de Taroudant a réussi à mettre progressivement sur le marché marocain 12 familles de produits, 22 marques et une centaine de références.

170

ÉVOLUTION DE LA PRODUCTION LAITIÈRE RÉCEPTIONNÉE

DR

Chiffre d’affaires en 2014

COMMERCIALISATION

15

agences

442

véhicules de distribution

51

semi-remorques de convoyage MAI - JUIN 2015 LEADERS | 27

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BUSINESS CASE

LE RÉSULTAT « L’intégration de tous les maillons de la chaîne de production est la force d’une coopérative », explique M’Hamed Loultiti. Copag a donc investi dans le capital humain. Elle a apporté aux éleveurs l’encadrement technique nécessaire afin de mieux produire grâce à une amélioration continue de la génétique du cheptel, et ce à des coûts concurrentiels. Sa centrale d’achat lui a permis de réaliser d’importantes économies d’échelle pour l’approvisionnement de ses membres en agrofournitures et l’acquisition du matériel agricole utilisé collectivement.

Copag a su négocier le virage de la fiscalisation puisqu’elle affiche une bonne santé financière. Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 3 milliards de dirhams en 2014, et revendique 25¢% de parts du marché Lait et dérivés et 20¢% de parts du marché Jus. Copag se subdivise désormais en quatre pôles : le lait, les agrumes, les cultures maraîchères et les viandes. Le géant industriel compte franchir une autre étape dans sa stratégie d’intégration. « Nous nous apprêtons à mettre en place un atelier de charcuterie en capita-

AU LIEU DE CONTESTER LA RÉVISION À LA BAISSE DU PRIX DU LITRE DE LAIT, ET DONC DE LEURS REVENUS, LES ÉLEVEURS ONT DÉCIDÉ DE SOUTENIR LA COOPÉRATIVE EN AUGMENTANT LA PRODUCTION LAITIÈRE. lisant sur notre longue expérience dans les viandes rouges. » L’atelier démarrera ses activités en juin prochain. L’épreuve de 2005 est surmontée, mais Copag s’apprête à en affronter une nouvelle. Depuis 2014, la coo-

pérative est sujette à un contrôle fiscal. Cette fois-ci, le fisc lui demande de payer des impôts sur les bénéfices, actions et dividendes. Copag est mieux armée pour affronter cette nouvelle crise.

COPAG EN CHIFFRES

108

adhérents

5800

14 000 producteurs

emplois directs Copag, c’est 12 familles de produits, 22 marques et une centaine de références.

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72

coopératives adhérentes, dont 3 coopératives féminines

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SUCCESS STORY

PAR BTISSAM ZEJLY - PHOTOS YASSINE TOUMI

AÏT MANOS

LA TRIBU DES MAINS DE MAÎTRE Ghalia Sebti et Tawfik Bennani font équipe dans la vie comme au travail. Ils ont fondé leur entreprise il y a vingt ans. Elle est gestionnaire. Il est créatif. La conjugaison de leurs talents leur a permis de se positionner et de prospérer sur un marché de niche.

D

ans un silence quasi religieux, une dizaine d’artisans s’affairent autour de panneaux de zellige réalisés selon une technique ancestrale. En apparence, l’atelier casablancais où ces mâalems officient ressemble à tout autre local où l’on crée ces mosaïques dont le Maroc est si fier. A une différence près : le zellige de Aït Manos est connu mondialement et s’exporte dans plus de 15 pays.

L’aventure commence en 1995, quand Ghalia Sebti et Tawfik Bennani se lancent dans la production d’ustensiles en céramique, le domaine d’expertise de ce dernier. L’activité piétine. L’ancienne skieuse professionnelle et son mari décident alors d’amorcer un nouveau 30 | LEADERS MAI - JUIN 2015

virage, et de se consacrer à la fabrication de zellige. « Ces quinze dernières années, les entrepreneurs étaient majoritairement portés sur les nouvelles technologies. C’étaient des investissements qu’Etat et banquiers soutenaient davantage, et également des projets plus en vogue. Nous avons dû faire face à une forte réticence. Il était très difficile de convaincre notre entourage de la pertinence de ce projet », souligne Ghalia Sebti, directrice générale.

Le couple n’en démord pas et se lance dans la fabrication de zellige de luxe, dans le respect d’une tradition séculaire. Les carreaux en terre cuite signés Aït Manos sont réalisés manuellement par une équipe d’artisans chevronnés.

Le nom de l’entreprise reflète l’état d’esprit qui

les anime. « Aït » en amazigh signifie « tribu » et « Manos » désigne les « mains » en espagnol.

Leurs réalisations sont remarquables, le challenge consiste désormais à les diffuser à l’international.

LA FORTUNE SOURIT AUX AUDACIEUX

Ghalia Sebti se souvient parfaitement de leurs débuts. « Nous n’avions même pas un local en propre. Pour réaliser les appels internationaux de prospection, j’utilisais le téléphone fixe chez mon père », raconte cette diplômée en commerce international. A l’époque, elle épluchait les magazines de décoration et d’architecture pour identifier des clients potentiels. C’est ainsi qu’elle a fini par décrocher sa première commande. « Le client s’appelait Michel Biehn, un décorateur qui avait sa boutique à L’Isle-surla-Sorgue en France. Je lui ai décrit nos produits et nos procédés de fabrication, et il a tout de suite passé commande ! » Pour Ghalia Sebti, la chance était de leur côté. « Nos clients nous faisaient confiance. Le paiement se faisait par virement Swift alors que nous n’étions même pas connus », s’étonne-t-elle encore. En revanche, les relations avec les banques n’étaient pas aussi aisées. Celles-ci avaient du mal à admettre qu’un projet artisanal pouvait nécessiter un financement. « Nous étions

« AÏT MANOS A ÉTÉ À LA BASE D’UNE GRANDE INNOVATION EN MATIÈRE D’ARTISANAT [...]

IL A PERMIS AU ZELLIGE MAROCAIN DE VOYAGER PARTOUT DANS LE MONDE, SANS ENCOMBRE. »

Les clés de succès

Audace

Ghalia Sebti et Tawfik Bennani ont fait le pari d’investir dans l’artisanat alors que leur génération se tournait plutôt vers les métiers liés aux nouvelles technologies.

Produit de niche

Aït Manos a opté pour un segment particulier au lieu de concurrencer les ténors du marché du carrelage moderne. La production de zellige artisanal de luxe a constitué un point de différenciation stratégique.

Innovation

Ils ont su s’adapter aux besoins de la clientèle étrangère, en développant un procédé qui facilite la pose du zellige. Ils ont aussi fait appel à des designers locaux et internationaux pour enrichir leur catalogue.

Ghalia Sebti, directrice générale de Aït Manos.

Mai - Juin 2015 leaders | 31

Panneau de zellige de la collection PikZel (Pixel et Zellige) créée en partenariat avec Myriam Mourabit.

Parterre de salle de bain motif Alhambra. Une création signée Aït Manos.

incompris. Un banquier m’a même dit un jour : “Mon père fabriquait des babouches dans la vieille médina de Fès dans 18 m2, pourquoi avez-vous besoin de 5000 m2¢? ’’ » La situation a tourné depuis en leur faveur. Aujourd’hui, plusieurs fonds d’investissement courtisent la fabrique à zellige pour financer son développement, en particulier à l’international.

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L’ASCENSION AMÉRICAINE

En 1996, Aït Manos décroche un important marché à l’international. Khalil Bennani, le frère de Tawfik, est alors architecte décorateur à New York chez le célèbre Peter Marino. Il leur commande du zellige pour un projet de villa mauresque en Floride, appartenant au patron du magazine Vogue. « L’échec n’était pas une option », commente Ghalia Sebti.

Aujourd’hui, la femme d’affaires estime que la collaboration avec le patron de Vogue a contribué au lancement de leur entreprise sur le marché américain. Mais pour réussir le pari de l’internationalisation, il fallait s’adapter. « Aït Manos a été à la base d’une grande innovation en matière d’artisanat. L’entreprise a mis en place un nouveau procédé de “prêt à poser”.

Il a permis au zellige marocain de voyager partout dans le monde, sans encombre », explique Mohamed Sairi, ancien directeur de la préservation du patrimoine, de la création et de la promotion au département de l’Artisanat et de l’Economie sociale. Avant cette innovation, il fallait que le mâalem se déplace avec le produit pour réaliser les fresques sur place. Aït Manos a développé un ensemble de techniques propres pour accompagner son projet d’inter32 | LEADERS MAI - JUIN 2015

nationalisation. En 1997, la société met au point le zellige préassemblé prêt à poser, qu’elle va breveter. Le couple peut désormais s’attaquer à d’autres marchés.

UN SUCCÈS CONTAGIEUX

Aït Manos participe au salon international du carrelage à Orlando, en Floride, et remporte le Award of Merit par Tiffany. « C’est à partir de là que les Etats-Unis deviennent le premier marché de l’entreprise », confie la gérante. Les plus gros importateurs et vendeurs de carrelage haut de gamme américains présents à Orlando s’intéressent à ce bijou de l’artisanat marocain : Ann Sacks, Walker Zanger, Country Floors…

Mais l’activité d’Aït Manos aux Etats-Unis n’est pas un long fleuve tranquille. L’entreprise subira de plein fouet la crise financière de 2009.

Cette année-là, les ventes accusent une baisse de 20¢%. Aït Manos réussit à tenir le choc grâce au marché marocain qui était en plein développement. D’autres pays vont s’intéresser à leur produit, y compris la France qui avait la

Aït Manos Un art ancestral

L’entreprise, qui compte près d’une cinquantaine de personnes, possède deux unités de fabrication sur une surface de 10 000 m2, avec une capacité de production mensuelle de plus de 4000 m2 de zellige. Le premier site est situé au cœur de Casablanca, près du quartier des Habous. Il dispose de deux fours où s’effectue la cuisson du zellige.

La deuxième unité, sise à Médiouna, est dotée de 4 fours. La société compte investir 860 000 dirhams pour implanter deux fours supplémentaires tous les deux ans. Pour fabriquer le zellige, Aït Manos recourt à un procédé manuel séculaire. Les maîtres artisans concassent l’argile brute pour produire une poudre, qui est mouillée et malaxée.

La préparation est moulée à la main dans un gabarit en bois. Les mâalems mettent en forme des carreaux de 10 x 10 cm à l’aide d’un couteau et d’une presse. Après les avoir frappés et aplatis un à un à l’aide d’une latte, ils les laissent sécher. La finition du zellige se fait à la feuille d’or ou d’argent ciselée. C’est ce ciselage qui révèle la terre sous la feuille ou l’émail.

Une poudre blanche appliquée au gabarit permet à l’artisan de tracer son motif.

Plusieurs finitions sont possibles. Les pièces sont coupées pour être assemblées par la suite.

Aït Manos a développé une palette de 34 coloris, et propose 300 combinaisons différentes de formes et de couleurs.

Pour créer ces modèles, Aït Manos fait appel à des designers tels que Myriam Mourabit ou Eric Gizard.

Khalil Bennani, architecte

Les mâalems fabriquent les carreaux avec la terre de la région de Fès, et le rendu est exceptionnel, en termes de qualité, de vernis et de finition.

C’est pour cela que Peter Marino, le numéro un de l’architecture de luxe aux USA, collabore avec Aït Manos depuis seize ans déjà. C’est le cas également d’Alberto Pinto, photographe et designer d’intérieur. C’est une véritable reconnaissance du métier !

10,6 MDH

Chiffre d’affaires en 2014

Myriam Mourabit, designer

Aït Manos est une société qui évolue sans cesse.

Cela m’a immédiatement séduite. Ghalia Sebti et Tawfik Bennani ont su structurer leur entreprise afin qu’elle réponde aux normes internationales.

Elle est techniquement très au point, ce qui évidemment m’intéresse en tant que designer puisque nous pouvons parler le même langage, technique, esthétique, marketing et commercial.

S’INSPIRER

Karim Tassi,

styliste et designer

J’ai beaucoup d’admiration pour le travail réalisé par l’équipe d’artisans de Aït Manos. Ils innovent tout en respectant les contraintes de cet art ancestral. Personne auparavant n’avait pensé à fabriquer un carreau à la feuille d’or et d’argent.

En matière de couleurs, les choix de Aït Manos sont assez audacieux et collent parfaitement à la demande des marchés étrangers.

Ghalia Sebti

est en charge de la gestion et du volet commercial.

PHOTO YASSINE TOUMI

DES AMBITIONS AFRICAINES

L’expansion sur le continent africain est le nouveau défi de Ghalia Sebti et Tawfik Bennani. « Nous avons des ambitions africaines, non pas parce que c’est la tendance du moment, mais parce que ce marché offre un réel potentiel de développement pour le zellige marocain. Il y a une place à prendre », note celle qui a créé en 2006 la Fédération des entreprises d’artisanat (FEA). Aït Manos a déjà posé ses zelliges recouverts à la feuille d’or dans le hall de l’aéroport de Corisco en Guinée équatoriale en 2011. « Les conditions techniques ont été exceptionnelles. On a travaillé avec un façadier espagnol pour poser 48 panneaux de 8 mètres de long par 4 mètres de large. Je vous laisse imaginer le poids de ce chantier. » L’ascension de l’entreprise ne semble pas effrayer cette sportive émérite, fan de montagne, de ski et de trekking. Parents de trois enfants, âgés de 20, 17 et 10 ans, le couple d’entrepreneurs envisage de prospecter des terrains inconnus. « Nous allons exposer prochainement nos fresques au Japon, un pays que nous n’avions jamais visité auparavant. » Chaque année, du 25 au 27 novembre, tous les professionnels de la décoration et de l’architecture se réunissent à Tokyo pour l’Interior Lifestyle Living. « Cette exposition représente un véritable défi. Les Japonais sont connus pour leur grande sensibilité à la décoration artisanale.

Ils ont un goût inné de l’esthétique et du fait main. » Le pays du Soleil levant pourrait bien être le prélude d’une percée asiatique. A condition que les moyens logistiques suivent. Pour l’instant, les lignes aériennes avec le Japon sont peu nombreuses. Cela ne semble pas décourager la « tribu des mains » qui rêve déjà d’une nouvelle contrée à conquérir grâce au zellige marocain.

Photo Jean-Yves Gabriele

réputation d’être un marché difficile. « En 2000, Laurent Berthier, dont la boutique Carrelages des Suds se trouve sur le célèbre boulevard Saint-Germain, devient notre client, après avoir vu les produits Aït Manos sur la 5e avenue de New York », se souvient Ghalia Sebti. En 2014, l’entreprise réalise 10,6 millions de dirhams de ventes, dont 95¢% à l’export. Le pays de l’oncle Sam compte pour plus de 60¢% du chiffre d’affaires de la fabrique à zellige.

Aït Manos rencontre également un vif succès auprès des pays du Golfe. L’année dernière, l’entreprise a remporté le chantier d’une mosquée en Arabie Saoudite pour la fourniture et la pose de zellige traditionnel.

VERBATIMS

SUCCESS STORY

Tawfik Bennani

est un expert en céramique. Il crée les modèles de zellige.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 33

BEST PRACTICES

S’INSPIRER

PAR NADA SOULEIMAN

Surveillance satellitaire des navires LE COUP DE JEUNE Le ministère de l’Agriculture et de la Pêche compte rénover et mettre à niveau le Centre national de surveillance des navires de pêche (CNSNP). L’appel d’offres a été remporté par CLS, le spécialiste français de l’océanographie spatiale. La solution VMS ou surveillance par

satellite, déployée par CLS, permettra de moderniser la surveillance et la localisation des navires de pêche, ainsi que d’améliorer les services offerts aux armateurs et aux pêcheurs. Le coût de cette nouvelle solution s’élève à près de 11 millions de dirhams.

DIGITAL JOBS FOR MOROCCAN YOUTH UNE INITIATIVE EN MARCHE

Une année après le lancement du programme « Digital jobs for moroccan youth », 770 Marocains ont pu bénéficier d’une formation aux NTIC pour pouvoir intégrer le marché de l’emploi. Il s’agit de la première promotion de jeunes diplômés issus de ce programme.

Impulsée par la Fondation éducation pour l’emploi (EFE) et la fondation Rockefeller, cette initiative compte offrir une formation professionnelle aux jeunes, tous les ans jusqu’en 2020.

Port Tanger Med UN TRAFIC PLUS FLUIDE Le port Tanger Med a été récompensé par le prix spécial du jury du colloque « Paris Africa Ports », organisé par Le Journal de la Marine marchande. A l’origine de cette distinction, la fluidité du trafic assuré par le port. Tanger Med a engagé la dématérialisation totale des procédures et a investi dans les systèmes d’informations pour décongestionner le port.

40

Les entreprises marocaines ayant obtenu le label halal Maroc décerné chaque année par l’Institut marocain de normalisation (Imanor). Une dizaine d’autres entreprises ont postulé pour décrocher le fameux sésame.

34 | LEADERS MAI - JUIN 2015

Sumilon Industries RIEN NE SE PERD TOUT SE TRANSFORME

L

’industriel indien, Sumilon Industries, démarrera en juin prochain la production de bouteilles issues de matériaux recyclés. Il réceptionnera son équipement, sur le site installé à Tanger Automative City, au cours du mois de mai. La société indienne recyclera les bouteilles en plastique, d’eaux minérales et de boissons entre autres. Elles serviront à la production de nouvelles bouteilles. Le processus de transformation inclut le nettoyage des bouteilles, la décontamination et le tri.

Sumilon Industries a investi 250 millions de dirhams pour son installation au Maroc et devrait augmenter sa mise de 110 millions de dirhams supplémentaires en 2016.

L’investisseur indien ambitionne de s’attaquer, par la suite, à l’industrie automobile.

ELÉPHANT VERT CERTIFIÉ La filiale marocaine du groupe Eléphant Vert, EV Biofertilisants Maroc, vient d’obtenir la certification ISO 9001 v 2008 délivrée par Bureau Veritas Maroc.

Le producteur de biofertilisants, basé à l’Agropolis de Meknès, a obtenu cette reconnaissance pour ses activités de production et de commercialisation.

L’entreprise produit 50 000 t/an de biofertilisants. Elle vise les 200 000 t/an à l’horizon 2021, grâce aux futures implantations.

Casablanca SMART CITY

T

ransformer la capitale économique en une ville intelligente pourrait bientôt devenir une réalité. La ville blanche vient de lancer son cluster Casablanca Smart City, « e-Madina ». Cette entité a été initiée par la Fédération marocaine des technologies de l’information (APEBI), en partenariat avec GreenTIC, le centre de recherche de l’université Hassan II et la wilaya. « e-Madina » devrait contribuer à la transformation de Casablanca, en mettant en place des projets numériques pour le recueil et le traitement d’informations utiles à la prise de décision. Ces données collectées et analysées devraient permettre de développer des solutions pour les usagers de la ville dans les domaines du transport, de l’énergie, de l’éducation, de l’environnement et de la santé.

S’INSPIRER

BEST PRACTICES

Autoroutes du Maroc SUR LES BANCS DE L’ÉCOLE

L

a société nationale des Autoroutes du Maroc va donner naissance à ADM Académie, une nouvelle entité dédiée au savoir-faire, à la recherche et à l’innovation. Elle proposera des cycles de formation aux cadres, techniciens et agents de maîtrise marocains et étrangers. Cette initiative s’inscrit dans la stratégie globale d’ADM en matière de valorisation et de redéploiement de ses ressources humaines. L’organisation d’ADM Académie s’articule autour de trois pôles fondamentaux : la formation, la recherche et l’incubation. Cette structure offrira une formation diplômante dans les domaines du génie civil, de l’informatique et des processus liés à la logistique. La formation continue sera, elle, dédiée à la fois au personnel d’ADM et aux candidats externes. La création d’une chaire est également au programme. Son rôle sera de promouvoir la

recherche dans les domaines de la circulation routière, le développement du concept des véhicules roulants intelligents et les aspects de durabilité et d’impact environnemental.

L’entité compte mettre en place un centre d’incubation destiné aux porteurs de projets innovants à forte valeur ajoutée, toujours en lien avec le métier autoroutier.

DLM ET UGTM ACCORD À QUATRE MAINS Delattre Levivier Maroc (DLM) vient de signer sa convention collective avec l’Union générale des travailleurs du Maroc (UGTM), ratifiant ainsi le pacte social. La convention régit la catégorie des employés, ouvriers et personnels d’exécution.

Cette action s’inscrit dans le cadre d’une approche participative fondée sur l’engagement, la volonté d’ouverture et le maintien d’un dialogue responsable et constructif. La convention est appelée à répondre tant aux exigences de compétitivité et de développement de DLM qu’aux aspirations de promotion sociale de ses salariés.

36 | LEADERS MAI - JUIN 2015

RENAULT

1000

Les emplois supplémentaires que Renault Maroc pourrait créer prochainement, grâce à l’accroissement de sa productivité.

MAROC TELECOM

Ikea L’ÈRE DU SPEED RECRUTEMENT Quelques mois avant son installation au Maroc, le géant suédois du mobilier Ikea lance une opération de recrutement massif, baptisée « Aji khdem mâana ». Le mode opératoire est inédit. Les 360 futurs employés n’auront, en effet, que quelques minutes pour convaincre les recruteurs. Ils pourront postuler pour un emploi dans différents départements : vente, logistique, restauration, communication, relation client et sécurité.

52

millions

12 MDH

Le nombre d’abonnés IAM à fin mars dernier. Ce chiffre prend en compte la consolidation des données des six filiales africaines acquises par Etissalat auprès de Vivendi, en janvier dernier.

ATLAS VOYAGE

L’investissement d’Atlas Voyage dans le support digital pour développer son offre ainsi que son activité web.

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

PAR DALAL SADDIQI PHOTOS MEHDY MARIOUCH

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT Contrairement à une idée reçue, les entreprises exportatrices marocaines sont en majorité des PME. Zoom sur 16 d’entre elles qui ont osé partir à la conquête du monde avec des produits insolites.

38 | LEADERS MAI - JUIN 2015

N

oureddine Rifi Belhaj (Boyauderie El Amal), perpétue la tradition familiale. Emboîtant le pas à son grand-père et à son père, il a créé son entreprise de boyauderie pour exporter vers les charcuteries européennes. Un marché considérable qu’il partage avec deux autres Marocains. La rencontre de Daniel Oiknine (Fer Attitude) avec la ferronnerie est une véritable révélation. Artiste dans l’âme, il se passionne

QUI SONT NOS EXPORTATEURS ?

QU’EXPORTONS-NOUS ?

5294

EXPORTATEURS

Electronique

8,7

milliards de DH Aéronautique

7,4

ont un CA supérieur à 500 MDH

Textile et Cuir

Automobile

40

9% ont un CA supérieur à 50 MDH

milliards de DH

Industrie pharma.

pour le langage des formes, crée des modèles de meubles originaux et en fait son gagne-pain à l’export. Sans site Internet ni publicité, ses œuvres trouvent acheteur jusqu’en NouvelleZélande¢! Hamid Mouhim (Faconex), lui, est un magicien de la confiserie. Après avoir rapporté d’Europe l’idée de mettre la barbe à papa à la fraise en boîte, il est le premier au monde à la décliner en six nouvelles saveurs.

La recette fonctionne et son concept fait mouche au-delà des frontières.

38,16

De l’audace

Ces trois entrepreneurs aux motivations et aux profils divers ont un point commun. A l’instar de quelque 5000 autres entreprises, ils ont osé s’aventurer dans l’activité d’export.

Un chiffre qui reste cependant très faible comparé aux 26 000 importateurs marocains.

ont des activités exportatrices régulières

D’autant plus que seuls 9¼% des entreprises exportatrices ont une activité régulière à l’export. Et si les grands groupes marocains se montrent aujourd’hui plus performants pour vendre leurs produits et services aux quatre coins du globe, le solde de la balance commerciale du Royaume reste largement déficitaire en 2015. Malgré une embellie, portée par l’exportation de phosphates, ce déficit ne saurait se résorber sans l’implication des PME et TPE qui représentent plus de 92 % du tissu économique national.

Exporter — tout comme entreprendre — comporte son lot de difficultés : celles du financement, de l’approvisionnement ou de la réglementation. C’est un risque que les entreprises de petite taille évitent de prendre. Mais les entrepreneurs qui s’arrêtent à cette lecture de l’export se privent ainsi d’un important moteur

986

millions de DH

Phosphates et dérivés milliards de DH

467

33,3

milliards de DH

Agriculture et Agroalimentaire

37,7

milliards de DH

de croissance et de développement. Ils privent également le Maroc d’une véritable manne financière. Les potentialités du Royaume sont encore peu exploitées, si l’on considère les produits du terroir par exemple. Mohamed Derrij, lui, l’a bien compris. Héritier d’une entreprise d’herboristerie, il se donne pour mission de la moderniser sans la dénaturer.

Son entreprise Derrij & fils exporte de la « sarguina », du « harmal » et du « fasoukh » (encens, NDLR) et rencontre un vif succès au MoyenOrient.

De la volonté

Tout exportateur peut s’attendre à essuyer quelques échecs avant de conquérir des marchés internationaux. S’aventurer et réussir à l’international résulte avant tout d’une volonté, celle du dirigeant de MAI - JUIN 2015 LEADERS | 39

Source : Ministère du Commerce extérieur

1%

milliards de DH

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

TRAFIC COMMERCIAL EN 2013

Transport aérien

Transport maritime

tonnes

millions de tonnes

52 883

75,5

l’entreprise. C’est le cas de Hicham Zizi, dont la société Sofeet exporte des pattes de poulet vers la Chine. Son idée ingénieuse de récupérer des déchets d’abattage de poulet, pour créer de la valeur ajoutée, bute contre des contraintes réglementaires. Mais il ne baisse pas les bras pour autant. Cette expérience prouve que les PME sont capables de se mesurer aux plus grands. C’est le cas notamment de EFOA, prestataire dans le domaine aéronautique. Son fondateur Raouf Moustahssine est arrivé à concurrencer les opérateurs français avec ses 36 qualifications, dont Airbus, Safran, Zodiac, Thales et Sogerma, pour ne citer que les plus connues.

De l’accompagnement

Le Maroc a raison de miser sur le décollage des exportations marocaines. Pour permettre à un plus grand nombre d’entreprises de franchir le pas, surtout en cette période de crise globale, de nombreuses mesures d’accompagnement ont été mises en place comme le « Contrat de croissance à l’export », doté d’un fonds de 1 milliard de dirhams. Ce programme est une initiative conjointe du gouvernement marocain et de la CGEM. Il vise la conversion, entre 2013 et 2017, de 75 entreprises exportatrices occasionnelles - ou non exportatrices - en entreprises exportatrices professionnelles et régulières. Il prévoit aussi le renforcement de 300 entreprises régulières qualifiées d’émergentes. Pour le volet financement, 40 | LEADERS MAI - JUIN 2015

une offre produit en faveur des PME et des TPE a vu le jour en 2013. Née d’un partenariat entre l’Etat, le Groupement professionnel des banques du Maroc et la Caisse centrale de garantie, « Mezzanine export » cible plus de 10 000 entreprises.

Elle offre jusqu’à 10 millions de dirhams, permettant de cofinancer 40 % du programme d’investissement de l’entreprise, à un taux de 2 %.

De la visibilité

En charge de la promotion des exportations marocaines, Maroc Export, à travers ses missions B to B à l’étranger, encourage également les entreprises nationales. « Pour nous développer, nous multiplions les salons internationaux et les rencontres. D’ailleurs, nous participons à toutes les caravanes de Maroc Export », déclare Mostafa Ait Radi, directeur général de Remorques Equipements. Tous les exportateurs s’accordent

sur le fait que les salons sont le meilleur moyen de faire connaître leurs produits.

C’est une étape essentielle de leur développement. Ils sont d’ailleurs nombreux à s’être envolés pour l’Exposition universelle Milan 2015 qui a débuté le 1er mai. « Nous sommes fiers de faire partie du pavillon marocain de cet événement d’envergure », déclare Omar Benadberrazik, responsable export de Côté Bougie.

Leaders dresse le portrait de 16 exportateurs animés par cet esprit d’aventure. Ils ont osé se tourner vers l’international malgré leur taille modeste. Ils ont fait de l’export leur credo et contribuent à promouvoir le label « Made in Morocco ». De la spiruline aux nattes en plastique, en passant par les petits pots pour bébé halal, ils rivalisent d’originalité. La majorité de ces entreprises prouvent qu’avec une idée, de l’ambition et de la persévérance, une petite entreprise marocaine peut traverser les frontières.

ILS ONT OSÉ SE TOURNER VERS L’INTERNATIONAL MALGRÉ LEUR TAILLE MODESTE.

Amal links

DU PALMIER AU PANIER Au milieu des années 90, Najib Serghini travaille pour une multinationale d’importexport de légumineuses. Il rencontre par un heureux hasard un collecteur de vannerie qui lui fait part d’un marché particulier qui se tient à une soixantaine de kilomètres de Fès. Des centaines d’artisans y vendent des meubles et objets fabriqués à partir de matières végétales. Avec seulement 15 000 dirhams en poche, il effectue un tour de prospection en Europe et revient au Maroc avec quelques commandes. Amal Links voit le jour en 1995. « Je prenais les commandes par télex, collectais les produits, me chargeais du stockage, de la finition et de l’emballage à Fès. Puis je louais un camion pour aller à Casablanca. Je tenais alors le rôle de commis et m’occupais du dédouanement et de l’export moi-même avant de rentrer à Fès présenter les documents à ma banque. » Les efforts de Najib Serghini seront récompensés puisqu’il réalise 180 000 dirhams de chiffre d’affaires dès la première année. Amal Links a transformé un ouvrage artisanal modeste en un véritable produit d’export. L’entreprise propose une gamme diversifiée d’accessoires réalisés en doum, issu du palmier nain sauvage. Paniers, corbeilles, couffins, fauteuils, paravents, tables ou porte-bébé… les produits développés par Amal Links sont déclinés selon les besoins des 32 pays clients. Le chiffre d’affaires de l’entreprise est entièrement réalisé à l’export. Ses marchés se répartissent entre l’Europe, le Brésil, les Etats-Unis, le Canada, l’Australie, la Nouvelle Zélande, le Japon et la Corée du Sud.

1995

Date de création

100 %

Part de l’export

10 MDH

CA annuel

26

Employés

BRODWAY

Il en connaît un rayon sur le laser

J

ean-Luc Lancien, ingénieur en bâtiment, quitte la Bretagne en 1996 pour cofonder Brodway, une société de sérigraphie, broderie et découpe laser sur badge. Les trois associés s’installent à Temara en vue de capter la clientèle de Rabat, et celle de Salé qui constituait à l’époque la plus importante zone textile de la région. Brodway démarre sans apport de fonds et recourt au leasing. En 2001, les associés décrochent un crédit de 1 MDH pour s’agrandir et acquérir une vingtaine de machines.

L’entreprise a connu des années fastes, mais aussi un passage à vide. « Nous avons eu la chance de travailler avec

1996

Date de création

40%

Part de l’export

l’entreprise Atlantic du Groupe Senoussi qui exportait des jeans vers le monde entier.

C’est ce qui nous a permis de nous développer. » Atlantic a déposé le bilan dans le sillage de la faillite du Groupe Senoussi. Le chiffre d’affaires de Brodway a été divisé par 3 en 5 ans. Le nombre d’employés est passé de 150 à 30.

Les dirigeants ne baissent pas les bras pour autant. Ils démarchent de nouveaux

30

3,36

MDH Employés CA 2013 prospects susceptibles de s’implanter au Maroc. C’est le cas de Lacoste. « Nous comptons sur ce type de clients et croisons les doigts pour qu’ils passent de grosses commandes. » L’activité export représente 40 % du chiffre d’affaires.

Brodway, qui a toujours refusé de travailler avec les contrefacteurs, tente de résister en attendant des jours meilleurs.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 41

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

FER ATTITUDE

L’homme de fer

D

e retour au Maroc après des études de gestion, Daniel Oiknine découvre le métier de la ferronnerie au début des années 1990 en observant des artisans à l’œuvre. Fasciné par leur talent, il s’y essaye et la magie opère. « Je voyais le fer comme quelque chose de rigide, je me suis rendu compte qu’il était au contraire très souple. Je suis rentré dans le langage des formes et j’ai découvert qu’il y avait une sorte de séduction dans les objets. C’est magique d’imaginer quelque chose et de pouvoir le réaliser. » Sans étude de marché ni business plan, l’autodidacte de la ferronnerie se lance dans l’aventure entrepreneuriale. Il crée Métiers d’Hier. Il se tourne vers l’export dès le début de son activité et démarche quelques clients au salon Maison & Objet à Paris. « L’artisanat marocain a été reconnu à l’étranger avant de l’être au Maroc. » Il fabrique un mobilier design digne des grands créateurs : chambres à coucher, tables, chaises, armoires… mais aussi des objets d’art.

Métiers d’Hier ne fait pas de publicité et n’a pas de site Internet. Mais l’entreprise, installée dans le quartier industriel de Sidi Ghanem, à Marrakech, a des clients dans le monde entier. Elle exporte vers une dizaine de pays, dont l’Australie et la Nouvelle-Zélande.

Daniel Oiknine n’est pas centré sur le développement de son entreprise. « Je n’ai pas l’obsession du volume. Je ne veux pas créer de multinationale et je n’ai pas de stratégie de croissance », avouet-il. Il veut juste vivre de sa passion au point de confier la gestion opérationnelle de l’entreprise

1998

Date de création

16,7 MDH

100 %

Part de l’export

CA 2013

200

Employés

42 | LEADERS MAI - JUIN 2015

à une amie. Pourtant, il n’a pas hésité à revoir le positionnement de ses produits. Si Métiers d’Hier se basait sur le respect de la tradition, depuis 2010, il a opté pour un design plus moderne et rebaptisé son entreprise Fer Attitude. Son atelier de 3000 m2 reste cependant

artisanal et ne compte que quelques machines.

Il emploie huit artisans qu’il a lui-même formés durant des années. Daniel Oiknine réalise jusqu’à présent 90 % de son chiffre d’affaires à l’export, mais il se réjouit d’observer une évolution du marché local.

1989

Date de création

90 %

Part de l’export

610 000 DH CA 2013

8

Employés

BOYAUDERIE EL AMAL

Une affaire de famille Noureddine Belhaj a hérité du savoir-faire de sa famille. Ces grands-parents travaillaient pour des commerçants juifs de Fès qui maîtrisaient la boyauderie et ses méthodes de fabrication ancestrales.

Pourtant, au lieu d’intégrer l’entreprise familiale créée en 1975 à Fès, Noureddine Belhaj a préféré lancer la sienne.

Boyauderie El Amal a vu le jour en 1998, à Béni Mellal. « J’ai

démarché mes propres clients en Allemagne, en France et en Espagne. J’ai même des clients hollandais. » Noureddine Belhaj a investi le secteur, fort de l’expérience de son père qui s’était lancé avant lui dans l’export. 200 ouvriers travaillent dans son unité de 3000 m² pour traiter, nettoyer, calibrer et mettre en conserve les boyaux. Le produit final est livré aux charcuteries

grossistes en Europe. L’usine traite 150 tonnes de boyaux par mois. « La boyauderie est un très grand marché et je n’ai aucun mal à écouler ma marchandise. La matière première nous arrive d’Australie, de France et du Chili, nous la traitons et la réexportons. » Le chiffre d’affaires de la Boyauderie El Amal croit de 10 % à 15 % par an. Il est réalisé entièrement à l’export.

2003

Date de création

CÔTÉ BOUGIE

Source de lumière En 2003, Saïda Kadiri démarre son activité dans la fabrication de bougies brutes. Elle souhaite concevoir des bougies contemporaines. Elle a l’idée ingénieuse d’insérer une plaque décorative sur un photophore.

Elle revendique la primeur de cette trouvaille qui sera reproduite pour devenir l’emblème de la bougie artisanale marocaine. Un an après son lancement, Saïda

Kadiri réussit un joli coup en exportant son produit en France. Et en trois ans à peine, Côté Bougie passe de 4 employés à 22. Mais le véritable essor à l’international aura lieu avec l’arrivée de Omar Benadberrazik, le fils de Saïda Kadiri, qui rejoint l’entreprise familiale en 2006 en tant que responsable export. « Il a donné un nouveau souffle à la société. » Le chiffre d’affaires est multiplié

7

MDH CA 2014

par 10, passant de 700 000 dirhams des débuts à 7 millions de dirhams en 2014, dont 30 % à l’export.

Côté Bougie exporte vers l’Europe, en particulier en Suisse et en France. Elle est également présente dans quelques pays africains, dont la Guinée et le Sénégal. « Nous assurons notre développement en participant aux salons internationaux comme le salon Maison & Objet à Paris.

30 %

Part de l’export

22

Employés

Cette année, nous nous rendons à Birmingham en Angleterre, et nous faisons partie du pavillon marocain de l’Exposition universelle Milan 2015. » Le tandem familial cible désormais les Etats-Unis.

AGRO-FOOD INDUSTRIE

Les petits pots dans les grands

L

’aventure de Philippe Karim Charot démarre par un projet de vie : celui de quitter la France pour un pays où il fait bon vivre et trouver une activité dans l’agroalimentaire, son domaine de compétences.

Il choisit le Maroc après avoir visité une dizaine de pays. Il s’y installe en 2004 avec Bruno Montier, son associé. Ils fondent Agro-Food Industrie à Marrakech et se lancent dans la fabrication de compotes halal 100 % fruits pour enfants et adultes, distribuées en grandes surfaces. Un an plus tard, les deux associés lancent une gamme de petits pots pour bébés, un produit dont les contraintes de production sont plus importantes et les règles de sécurité alimentaire drastiques.

Agro-Food s’attaque d’abord au marché local. « Nous n’avons démarré l’export qu’en 2009, car nous avons tenu à sécuriser la production et la bonne application de nos certifications ISO 22000 (norme sur la sécurité alimentaire) et IFS (International Food Standard), ce qui nous a positionnés sur un niveau de qualité supérieur », explique Karim Charot. A ce moment-là, l’entreprise exporte 22 références vers l’Algérie, la France, la Belgique, la Côte d’Ivoire et le Sénégal. Aujourd’hui, Agro-Food exporte vers 26 pays, dont la majorité accorde une véritable importance au halal, à l’instar de l’Arabie Saoudite et des Emirats arabes unis. Le positionnement halal a également permis à l’entreprise marocaine de se différencier sur des marchés saturés comme la France ou le Royaume-Uni. Agro-Food mise sur l’innovation. Elle a d’ailleurs

été primée lors de la 4e édition des Morocco Awards. En 2013, l’entreprise s’agrandit avec une deuxième usine, spécialisée dans la fabrication de céréales lactées infantiles. En tout, les deux associés auront consenti un investissement de 50 MDH pour concurrencer les géants mondiaux tels Nestlé ou Blédina de Danone. « Nous avons eu une grande joie lorsque Nasser Bin Khaled, un très gros client qatari, nous a référencés dans la grande distribution au Qatar et sur les vols Qatar Airways. » Si la production est dédiée à 90¢% à l’export, le Maroc n’est pas en reste. Agro-Food a lancé en septembre 2014 une nouvelle gamme de petits pots et de céréales destinée aux pharmacies. Au mois d’avril 2015, ils étaient déjà présents dans 4000 officines à travers le Royaume.

2004

Date de création

90%

Part de l’export

70

Employés MAI - JUIN 2015 LEADERS | 43

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

2006

Date de création

100 %

Part de l’export

1 MDH

CA annuel Zahwa Export Corporation

LA TRUFFE MALIGNE

Après trente années au sein de la Banque Africaine de Développement (BAD), en tant que directeur du département de déblocage de fonds en Côte d’Ivoire, Mohamed Bouaabdalli rentre au Maroc en 2006. Un exportateur lui propose de s’associer dans un business « juteux » : l’export de la truffe et des champignons sauvages. « Je me suis finalement lancé dans ce business tout seul puisque le spécialiste du domaine m’a abandonné en cours de route. » Le patron de Zahwa Export Corporation persévère, car il y voit un moyen d’occuper ses années de retraite.

Il investit ses propres fonds. Mais l’activité s’avère rapidement très complexe. Les champignons sauvages et les truffes sont des produits de niche, périssables et saisonniers. Ainsi, l’export de girolles vers l’Europe, les États-Unis et le Canada, comme celui des truffes vers l’Allemagne et l’Italie, ne peut être réalisé qu’entre décembre et février, période où il gèle dans ces pays. « La truffe marocaine est bonne. » Il réussit à l’exporter vers des pays très exigeants comme la Suisse et l’Allemagne. Il n’arrive cependant pas à faire face à la concurrence chinoise. Selon l’ancien salarié de la BAD, la multiplication des intermédiaires informels favorise la spéculation et provoque la hausse des prix. Mohamed Bouaabdalli avoue avoir songé à arrêter son activité dédiée exclusivement à l’export. Car elle souffre de la crise européenne et des défauts de paiement. Il ne dépasse pas 1 MDH de chiffre d’affaires par saison alors qu’il réalisait 2 à 3 MDH il y a trois ans. Mais il ne renonce pas facilement.

44 | LEADERS MAI - JUIN 2015

EFOA

L’aéronautique prend son envol

S

on diplôme en chaudronnerie aéronautique en poche, Raouf Moustahssine s’envole pour Paris. Il débute sa carrière chez Transair en 1988. Le jeune mécanicien rentre au Maroc deux ans plus tard pour intégrer l’armée en tant que civil. Il est en charge durant huit ans de la maintenance des avions militaires C130 Sogerma de la base aérienne de Kénitra. Moustahssine rejoint, en 2004, Simra, une multinationale de traitement de surface, de chaudronnerie aéronautique et d’assemblage. Il fait ses armes dans le métier en tant que formateur et directeur de production. En 2006, Raouf Moustahssine fonde son entreprise EFOA pour combler un vide dans le domaine de l’outillage aéronautique. Il investit un 1 MDH. « J’avais à peine deux employés et un local minuscule. Ma première affaire a consisté à fabriquer des trappes d’Airbus A320. » EFOA emménage dans la zone industrielle El Bouzanine à Nouaceur grâce à cette première commande qui lui rapporte 200 000 dirhams, et se dote de ses premières machines. Entre 2010 et 2012, le boom de la sous-traitance aéronautique bat son plein avec l’arrivée de clients comme Dassault, Airbus, Safran, ou Bombardier. Moustahssine relève un besoin dans le domaine de traitement de surface et se lance dans la protection et la peinture des

pièces aéronautiques. « Notre entreprise concurrence la France dans le traitement de surface. Elle dispose de 36 qualifications, dont Airbus, Safran, Zodiac, Thales, Sogerma… Nous sommes en cours de qualification Bombardier. » La seule société 100¢% marocaine qui travaille dans l’aéronautique prend une autre envergure en 2015. Son usine, qui se dresse sur 2000 m2, réalise un chiffre d’affaires de 16 MDH par an, avec un taux de croissance moyen de 30¢%.

EFOA a étendu son activité à la peinture et au contrôle par ressuage pour le domaine aéronautique. Les activités de découpe, de mise en forme et de soudure du titane et de l’aluminium seront lancées en juillet 2015. « J’ai décroché un contrat à l’export de 9 MDH/ an que je démarre en septembre prochain », confie Moustahssine. Cette nouvelle activité devrait faire évoluer la part du CA à l’export de 10¢% actuellement, à 50¢% en 2016.

2006

Date de création

16

MDH CA annuel

10 %

Part de l’export

DERRIJ & FILS

La tradition a du bon

M

ohamed Derrij et son frère baignent dans l’herboristerie depuis leur enfance. Dès 1978, date de la création du commerce familial, ils accompagnent leurs parents sur le terrain et apprennent les ficelles du métier. La spécialité de l’époque était la racine de sarghine, plus connue sous le nom de « sarghina ».

Les deux frères se rendent compte, à travers leurs différents voyages, du potentiel que peuvent receler d’autres produits typiquement marocains comme le harmal, le fasoukh ou le khôl. Lorsqu’ils reprennent le flambeau en 1995, ils entreprennent la modernisation des process et la diversification des produits. Ils se lancent notamment dans l’activité des plantes médicinales, ce qui va leur ouvrir les portes de l’export. « Nous sommes passés du marché traditionnel d’Afrique du Nord et du MoyenOrient à des produits vendus aux laboratoires et pharmacies en Europe. » Le chiffre d’affaires de l’entreprise croit de 20¢% par an pour atteindre 7,2 MDH en 2013. Les plantes médicinales ont supplanté les produits traditionnels. Ces derniers ne représentent plus que 30¢% du chiffre d’affaires. Pour accélérer son déve-

Date de création

7,2

MDH CA 2013

99%

Part de l’export

loppement, Derrij & fils a réussi à se renouveler, sans pour autant tourner le dos à l’héritage familial.

SETEXAM

L’algue à tout faire L’agar-agar est peu connu des Marocains. Pourtant ce produit est utilisé comme gélifiant dans l’industrie alimentaire et pharmaceutique, ainsi que dans la microbiologie et la cosmétologie. Il s’agit d’un des « premiers produits manufacturés, industriels et à valeur ajoutée, exportés par le Maroc indépendant », rappelle Rachid Lebbar pour qui la transformation de l’algue rouge marocaine n’a plus de secret. Sa famille a fondé l’entreprise en

1995

1960. L’activité de la société a toujours été orientée vers l’export. Depuis que Rachid Lebbar a repris l’affaire familiale, le chiffre d’affaires a été multiplié par cinq. Ses clients se répartissent entre une trentaine de pays en Asie, en Europe et aux Etats-Unis. Un exploit lorsque l’on apprend que Setexam est la seule rescapée des quatre usines opérant dans le même secteur au Maroc. « La crise mondiale de 2008 a été un véritable coup dur pour le secteur.

1960

Date de création

3%

100 %

Croissance annuelle du CA

Nous avons connu une baisse du chiffre d’affaires de 42 %. » L’épreuve a été surmontée, même si le rythme de croissance n’atteint plus que 3 % annuellement.

Rachid Lebbar, qui emploie 300 personnes dans une usine de 6 hectares, se bat contre des géants comme la Chine, ou encore l’Indonésie et le Chili qui ont développé des techniques d’aquaculture. A titre d’exemple, le quota de pêche de l’algue rouge au Maroc est

Part de l’export

300

Employés

de 6000 tonnes alors que l’Indonésie en produit 600 000 tonnes par an. Le Maroc ne représente donc que 1 % du marché mondial malgré ses 3500 km de littoral.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 45

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

TAJINI

Prêt à déguster

A

lors qu’il travaille dans une imprimerie d’étiquettes, Jamil Belhassain décide en 2007 de se consacrer pleinement à sa passion pour la cuisine et d’en faire son métier. Partant du constat que la cuisine marocaine est peu représentée à l’étranger, il envisage de la mettre en conserve et de l’exporter. Tout commence dans sa propre cuisine, transformée en laboratoire.

Il met au point ses recettes et lance son entreprise spécialisée dans les plats et les sauces cuisinées. « En créant Tajini, l’idée était de stimuler le même réflexe que lorsqu’on accompagne les pâtes de sauces italiennes préparées. » Comme son produit est destiné aux consommateurs étrangers, il multiplie les salons internationaux avec Maroc Export pour étoffer son carnet d’adresses. Un an plus tard, la sauce commence à prendre pour Tajini qui passe de la phase de laboratoire à la production industrielle. Il externalise sa production chez un sous-traitant opérant dans la conserverie. Ce n’est qu’en 2013 que Tajini lance son usine d’une capacité de production de 40 à 60 tonnes par mois grâce à une levée de fonds de 10 MDH auprès des fonds d’investissement Nebetou et Dayam. Il porte alors sa gamme à cinq sauces cuisinées pour tajines et couscous. Il met également la soupe harira dans un bocal en verre.

Tous ses produits sont 100¢% naturels, sans colorants ni conservateurs. « Nos produits sont halal et nous avons aussi une gamme casher.

Mais nous ne visons pas particulièrement les Marocains résidant à l’étranger ou le marché halal. » Ses produits rencontrent un vif succès sur tous les continents. Tajini s’attaque alors

au marché des plats cuisinés en barquette. Au menu, un couscous au poulet et légumes, un tajine citron confit, olives, carottes, et un tagine de boulettes de viande hachée. Des plats à

2007

15 %

Date de Croissance 25 création du CA Employés

REMORQUES ÉQUIPEMENTS

Ça roule !

La société Remorques Equipements a été créée en 2001, avec un investissement de 450 000 dirhams. Ce fabricant de remorquesciternes s’est aventuré dans l’export en 2007. « Nous voulions démontrer notre compétitivité à l’échelle internationale, surtout en Afrique, 46 | LEADERS MAI - JUIN 2015

et combler un vide. il n’y avait pas d’offre adaptée à la contrainte Afrique », explique le directeur général El Mostafa Ait Radi.

En effet, l’Europe ne présente pas une offre spécifique aux conditions de transport et de maintenance liées à l’état des routes, aux tonnages autorisés et aux conditions d’usage en

réchauffer au four micro-ondes prêts en 5 minutes. Jamil Belhassain s’aventure même du côté de la cuisine européenne : bœuf bourguignon, pâtes, lasagnes et poulet basquaise. « Nous commercialisons ces plats à destination des marchés casher mais nous sommes en train de développer d’autres marchés au MoyenOrient et en Afrique. » Lorsqu’on lui demande comment il a atteint un tel succès en réalisant lui-même ses recettes, Jamil Benhassain répond en plaisantant : « Tout le monde sait cuisiner, il suffit de savoir lire un livre de cuisine ! »

73,2

40 % Part de

MDH CA 2013 vigueur en Afrique. Remorques Equipement gagne son pari.

L’entreprise voit son chiffre d’affaires à l’export passer de zéro à 40 % « davantage par opportunité que par un rythme planifié ». El Mostafa Ait Radi compte miser sur l’export comme levier durable de croissance et atteindre le ratio

98

l’export

Employés de 50 %. Ses principaux marchés se situent actuellement en Libye, en Mauritanie, au Mali, en Guinée Conakry et en Guinée équatoriale.

FACONEX

Le goût de l’enfance

T

raducteur interprète de conférence, Hamid Mouhim a moins de 30 ans lorsqu’il se lance dans les affaires en reprenant une société immobilière en 1998. Dix années plus tard, une nouvelle opportunité s’offre à lui. Son cousin Abdellah Lemtiri Belhaj rentre de France avec l’idée de fabriquer de la barbe à papa industrielle.

Au départ, Hamid Mouhim est peu convaincu.

Un déplacement en France, puis en Belgique, lui fait prendre conscience du potentiel à l’export de ce produit. Les deux cousins créent alors Faconex, une société de fabrication de confiserie à l’export, et produisent leur première barbe à papa à la fraise. Faconex exporte timidement quelques conteneurs vers la France et la Belgique. Durant la deuxième année, l’entreprise signe un contrat d’exclusivité avec un distributeur local et pénètre le marché marocain. La troisième année, Faconex exporte vers 6 pays, puis 13 l’année

2008

Date de création

2,5

MDH CA 2013

suivante. Malgré ces nouveaux marchés, l’activité évolue lentement. Les difficultés financières se font sentir. Les deux associés ont sous-estimé l’investissement nécessaire.

Ils n’avaient misé que 1 million de dirhams.

Abdellah Lemtiri Belhaj n’y croit plus et quitte la société au bout de trois ans, faisant de Hamid Mouhim l’associé unique. L’entrepreneur polyglotte persévère. Parlant l’arabe, le français, l’espagnol, le russe et l’anglais, il arpente plusieurs salons internationaux chaque année. Il endosse le rôle de commercial, de gérant et de responsable développement. « Les clients accordent beaucoup d’importance à l’emballage. Dès le départ, nous avons investi dans un packaging vendeur, qui représente 70 % du coût de revient de la boîte de barbe à papa. » Mais le véritable point fort du patron de Faconex, c’est l’innovation. Il développe une gamme aux arômes naturels de pomme,

90 %

Part de l’export

22

Employés

citron, banane, mangue, vanille et tutti frutti.

De 6 employés, Faconex passe à 22 collaborateurs et part à la conquête de l’Europe, du Moyen-Orient, de l’Afrique et de l’Asie. Les pays du Moyen-Orient sont très friands de ce produit qui est nouveau pour eux. Le Liban, la Libye, l’Egypte, Dubaï, Bahreïn, le Koweït, l’Arabie Saoudite et l’Irak comptent parmi les clients fidèles de cette confiserie marocaine. L’entreprise quadruple son chiffre d’affaires grâce à l’introduction de nouveaux parfums (de 1,4 million de dirhams en 2011 à plus de 5 millions de dirhams en 2012).

Hamid Mouhim décide de s’attaquer en 2013 au marché du pop-corn industriel. L’entreprise réussit même l’exploit d’exporter aux Etats-Unis, le pays des rois du pop-corn. Mais, faute de financement, Faconex traverse des difficultés qui l’obligent à revoir à la baisse ses ambitions. Hamid Mouhim est aujourd’hui en quête d’un partenaire financier.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 47

DOSSIER

LES AVENTURIERS DE L’EXPORT

SPIRULINE VITALGUE

La santé en paillettes

L

’histoire de Spiruline Vitalgue débute en 2005, suite aux retrouvailles d’anciens amis, Philippe de Chancel, natif de Casablanca et diplômé en sport, et Marco Antonini qui vient d’obtenir son doctorat en sciences de l’environnement. Tous deux rêvent d’entreprendre au Maroc et décident de produire de la spiruline, une microalgue d’eau douce aux propriétés multiples que Marco Antonini a étudiée durant son cursus. La spiruline est un des aliments les plus nutritifs au monde. Elle contient plus de

2005

Date de création

590 000 DH CA 2013

48 | LEADERS MAI - JUIN 2015

60 %

Part de l’export

60 substances avec tous les acides aminés essentiels. Elle est importante pour les sportifs parce qu’elle permet un meilleur transport de l’oxygène dans le sang grâce à sa haute teneur en fer assimilable. « Nous avons étudié la spiruline pour la produire tout en gardant nos activités professionnelles respectives. » Il a fallu 3 ans aux associés pour mettre au point leur projet. « Nous avons commencé sur le toit de notre domicile en installant un petit laboratoire pour réaliser nos expériences. » En 2008, Marco Antonini se rend en France pour suivre une formation spécialisée dans la culture de la spiruline. Il rencontre celui qui deviendra leur troisième associé, Patrick Clément, un producteur de spiruline en France. L’équipe Vitalgue, au complet, décide de s’installer à Marrakech, une ville intéressante en termes de climat, où les producteurs peuvent travailler dix mois sur douze. L’équipe investit 1 MDH

et entame les travaux du site de production en 2009 avec une surface de 500 m2 de bassins.

Spiruline Vitalgue produit une spiruline artisanale, plus coûteuse que la spiruline industrielle des géants américains, chinois ou indiens. En 2010, elle lance sur le marché des sachets de 100 g de paillettes de spiruline déshydratée. La demande marocaine pour ce produit en est encore à ses débuts alors qu’elle connaît un véritable essor en France grâce au commerce en ligne. « Nous exportons en vrac à des revendeurs français qui réalisent leur packaging et apposent leur propre marque. » L’entreprise marocaine réalise 60¢% de son chiffre d’affaires à l’export. Elle dispose de 1000 m2 de bassins et compte s’agrandir dès l’hiver prochain. « Même en doublant d’un coup notre capacité, nous n’aurions pas assez de spiruline pour satisfaire la demande. » C’est dire le potentiel de cette petite algue.

SOFEET

Friandise chinoise

C

’est au cours d’un voyage en Chine que ce fils d’aviculteur a l’idée d’exporter des pattes de poulet. Un mets raffiné dont les Chinois sont friands et qu’ils cuisinent à toutes les sauces : bouillies, grillées, en soupe, caramélisées... alors qu’au Maroc elles finissent à la poubelle.

Hicham Zizi a bien étudié le marché avant de se lancer dans ce business. Il adossera son activité à l’usine d’élevage de poules pondeuses créée par son père en 1982.

Sofeet voit le jour en 2012. Hicham Zizi et sa famille mettent 2,5 MDH sur la table et emploient une quinzaine de personnes dans leur usine pour démarrer leur activité dédiée exclusivement à l’export vers la Chine. « Une fois l’idée murie, nous sommes retournés en Chine pour acheter les machines nécessaires pour le traitement et la préparation des pattes selon les normes exigées par les pays consommateurs. » Malgré un processus complexe, Sofeet s’adapte. Il faut une chaîne de pas moins de 7 machines pour que les pattes soient aptes à la commercialisation. Elles sont ébouillantées, nettoyées, puis blanchies dans l’eau glacée avant d’être séchées et triées manuellement. Elles sont ensuite emballées, congelées pendant une durée de 8 h à -35°/-40 C, et conservées à -20 °C avant d’être exportées.

Le marché est porteur, mais il est nécessaire de produire en quantité pour en bénéficier. « Il faut un minimum de 2 conteneurs par semaine pour couvrir ses charges fixes. » Sofeet collecte les pattes de poulet à Kénitra, Casablanca et Tanger. L’entreprise est obligée de se déplacer toujours plus loin pour remplir ses 6 conteneurs par mois, ce qui gonfle ses charges. Le seuil de rentabilité est difficile à franchir alors que le marché est occupé par l’Egypte, le Canada et Israël.

Malgré cela, la demande est largement supérieure à l’offre. Il suffit d’assurer le volume. C’est la principale contrainte que doit surmonter Sofeet. L’entreprise est confrontée à la rareté de la matière première, car la législation marocaine interdit de se fournir ailleurs que dans

2012

Date de création

100 % Part de 15

l’export

Employés les abattoirs agréés. « Nous produisons au Maroc 7 millions de poulets par semaine.

En admettant 10% de pertes, il en reste 6 millions, soit 12 millions de pattes. Multipliez ce chiffre par les 52 semaines de l’année.

624 millions de pattes sont jetées alors que des millions de Chinois voudraient les acheter. » Les abattoirs agréés ne couvrent que 10 % de la production nationale. Le reste est abattu dans les marchés traditionnels. Le certificat sanitaire nécessaire à l’exportation n’est pas accessible pour cette production. La société est actuellement en pourparlers avec les autorités pour débloquer la situation, et les abattoirs agréés sont déjà acquis à sa cause.

Car son activité de collecte de pattes de poulet évite aux abattoirs de devoir payer les services de la déchetterie publique.

Malgré les difficultés d’approvisionnement, Hicham Zizi reste confiant. Pour lui, exporter des pattes de poulet est une idée viable qui pourrait porter ses fruits dans un futur proche.

Uniplast Maghreb

IL VA VOUS EMBALLER Ingénieur en automatisme et en électricité, Bouchaïb Kasbane a travaillé pour de grands groupes (OCP, ONCF, RAM et ONA). En 1979, il lance Uniplast Maghreb, avec un apport de 1 MDH. « Le Maroc commercialisait son huile dans des boîtes métalliques ou des bouteilles en verre. L’entreprise pour laquelle je travaillais (ONA, NDLR) à l’époque m’avait envoyé en France, afin d’effectuer un master en plasturgie et créer des bidons et des bouteilles en plastique pour l’huile. C’est comme cela que j’en suis venu à la plasturgie. » En 1983, il contracte un crédit de 4 MDH et transforme son entreprise en SA spécialisée dans la fabrication de sachets en plastique. Puis il diversifie son activité avec le tissage de polypropylène (tapis en plastique) et les sacs industriels. En 2002, Uniplast Maghreb se lance sur le marché africain et exporte des nattes en plastique en Mauritanie, au Sénégal et au Burkina Faso. Bouchaïb Kasbane décide en 2007 de se restructurer et de créer un groupe de deux sociétés. Uniplast Maghreb se consacre au tissage de tapis et à la production de sachets pharmaceutiques à destination des pays africains. La nouvelle société Unibag Maghreb se spécialise, pour sa part, dans la production de sachets imprimés pour les multinationales installées au Maroc à l’instar de Coca Cola ou Danone, et les grandes surfaces comme Marjane, Label Vie, BIM ou Carrefour. « Nous exportons également des sachets imprimés biodégradables vers de grandes surfaces en France, qui les redistribuent ensuite en Europe. » Le groupe emploie actuellement 245 personnes et génère un chiffre d’affaires de 120 MDH, avec une croissance annuelle de 10¢%. Bouchaïb Kasbane ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. Il lance sa troisième entreprise installée dans la zone industrielle Sapino de Nouaceur. Opérationnelle au premier trimestre 2016, elle se chargera de la production et de l’export de systèmes goutte à goutte, de serres et de paillages. Cette nouvelle activité viendra stimuler l’activité à l’export du groupe, qui représente actuellement un quart du chiffre d’affaires.

1979

25 %

Date de création

Part de l’export

245

37 MDH

CA 2013

Employés

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 49

50 | leaders Mai - Juin 2015

ASPIRER

INNOVATEUR

Il a reçu le prix de l’entreprise innovante, en avril dernier. Khalid Bitar a troqué sa blouse de pharmacien pour devenir cosmétologue.

P. 52 SERIAL ENTREPRENEUR

Malik Touimi Benjelloun est retourné au Maroc pour lancer Eumatech.

P. 62 TOUR DU MONDE DES IDÉES

Vendre des pneus en ligne ou proposer des chaussures sur mesure via Internet ?

Découvrez l’avis de notre expert.

P. 64 NOMINATIONS

Au terminal charbonnier, six employés travaillent en alternance, de jour comme de nuit, pour assurer le déchargement du charbon. Ils manipulent un engin qui semble tout droit sorti du film Transformers. Bienvenue dans le complexe thermique de TAQA Morocco.

P. 56

Dalil Guendouz endosse une nouvelle responsabilité au sein du groupe Stokvis.

P. 66

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 51

NOUVEAU MAROC

ASPIRER

PAR NADA SOULEIMAN

Khalid Bitar, cofondateur et directeur général de Ircos Cosmetics.

KHALID BITAR

DE LA PHARMACIE À LA COSMÉTOLOGIE

Il a reçu le prix de l’entreprise innovante, en avril dernier, lors de la dernière édition du Hub Africa. Il y a quinze ans, Khalid Bitar est reparti de zéro pour lancer son laboratoire de produits cosmétiques. Retour sur le parcours de ce Marrakchi qui a su se réinventer pour aller au bout de ses rêves.

52 | LEADERS MAI - JUIN 2015

M

ême si son total look jeans, son chapeau beige et ses lunettes de soleil ne le laissent pas imaginer, Khalid Bitar est un homme d’affaires qui enchaîne les rendez-vous. Sa société Ircos Cosmetics vient même de remporter le prix de l’entreprise innovante au Hub Africa 2015.

Avec un nom de famille qui n’est pas sans rappeler celui d’Ibn Al-Baytar, le grand pharmacologue arabe du XIIIe siècle, le destin de Khalid Bitar semblait écrit. Après l’obtention d’un baccalauréat scientifique en 1986, il se voit attribuer une bourse du mérite pour son admission au sein de l’université de pharmacie de Ferrare, en Italie. Il décroche son doctorat en 1993 et s’engage dans la vie active. « Après un an passé au sein de la pharmacie centrale de Ferrare, j’ai dû rentrer à Marrakech pour des raisons familiales. J’ai ouvert ma propre officine que j’ai nommée Ibn Bitar. » Au bout de six années, la morosité de son activité, qui subit une rude concurrence, l’incite à reprendre des études supérieures.

A l’âge de 35 ans, il retourne à Ferrare pour se spécialiser dans le domaine de la cosmétique.

Toute sa famille l’encouragera à entreprendre ce changement de carrière. « Je me souviens que déjà tout petit, lorsque ma grand-mère et ma mère préparaient le ghassoul à la maison, ou travaillaient la rose pour en extraire le parfum, il observait avec attention toutes les étapes de préparation. Il disait qu’il allait en faire son métier plus tard », nous confie Badia, l’aînée de la fratrie.

UN VIRAGE AUDACIEUX

Au début des années 2000, Khalid Bitar, le docteur Riccardo Meneghelli, son ami rencontré durant ses études en Italie, et le docteur Midra Abdellah, pharmacien à Marrakech, s’associent et réunissent un capital de 200 000 dirhams pour créer Ircos Cosmetics. Au départ, l’entreprise employait uniquement une secrétaire et une ouvrière. Elle importait d’Italie des produits cosmétiques : crèmes hydratantes, écrans solaires, sérums antirides ou encore gels nettoyants. « Sous la pression des frais d’importation, j’ai opté en 2005 pour un emprunt d’un million de dirhams afin d’investir dans une usine. » Il décide alors de lancer la production de sa propre gamme de produits cosmétiques.

Le laboratoire débute son activité avec la fabrication de gels douche et de shampoings. Il se développe petit à petit en acquérant de nou-

3,8 MDH

Chiffre d’affaires en 2014

velles machines. Ircos Cosmetics propose aujourd’hui une gamme beaucoup plus étendue : crèmes, émulsions, savons, produits destinés aux spas, produits pharmaceutiques, gels anti-inflammatoires, bains de bouche, crèmes cicatrisantes... « Tous nos produits sont composés d’actifs performants extraits de plantes et de végétaux issus du terroir marocain, comme l’huile d’argan pressée à froid au sein du laboratoire, la figue de barbarie, l’aloe vera, l’eau de rose, l’huile de jojoba ou encore le calendula. » Les propriétés bio de ses produits et leur excellente qualité ont fait la renommée d’Ircos. Les laboratoires pharmaceutiques, tels que Ramo Pharm, Pharma Nov ou encore le laboratoire Arc Pharma, font appel à Ircos pour de la sous-

Khalid Bitar et sa soeur Badia.

« TOUS NOS PRODUITS SONT COMPOSÉS D’ACTIFS PERFORMANTS EXTRAITS DE PLANTES ET DE VÉGÉTAUX ISSUS DU TERROIR MAROCAIN. » traitance. Les établissements touristiques, tel le Riad des arômes à Marrakech, ainsi que les spas ou les boutiques qui veulent développer leur marque au Maroc ou à l’étranger, collaborent également avec Ircos. La société marocaine Afrikissime, spécialisée dans les produits cosmétiques à base de karité lui a fait confiance tout comme le spa Les trois Princes à Genève, Hair Maroc aux États-Unis ou encore l’entreprise marocaine Fenyadi.

L’INNOVATION, AXE STRATÉGIQUE

Pour faire face à sa croissance, Ircos a renforcé ses effectifs et emploie aujourd’hui 23 personnes. La société a été sélectionnée en 2012 pour bénéficier du programme d’investissement Imtiaz, ainsi que du programme Mous-

sanada (150 000 DH). « Cela nous a permis de certifier notre laboratoire aux normes de qualité ISO 22716 délivrée par le bureau Imanor et fixant les bonnes pratiques de fabrication. » La recherche et le développement représentent un axe primordial dans la stratégie d’Ircos.

L’équipe manque rarement un salon international de la cosmétique. Il s’agit de découvrir et de tester toutes les nouvelles matières premières incorporées dans les formules. L’innovation est une des clés de réussite d’Ircos Cosmetics. Le prix Hub Africa de l’entreprise innovante est venu récompenser les efforts fournis par Khalid Bitar et son équipe dans ce domaine. « Je ressens une grande fierté face au chemin accompli pour développer mon entreprise. Mais il reste encore beaucoup à faire. » MAI - JUIN 2015 LEADERS | 53

ASPIRER

BON VENT PAR NADA SOULEIMAN

Monregimecoach

M

UNE APPLI POUR MINCIR

onregimecoach est une application mobile marocaine qui vous aidera à garder ou à retrouver la ligne à l’approche de l’été.

C’est Eric Levasseur, ancien associé du célèbre et controversé Dr Dukan, inventeur du régime éponyme, qui l’a imaginée. L’application prône le principe du

« bien maigrir en mangeant bien ». Les abonnés ont accès aux menus et aux conseils personnalisés du coach, à des recettes, et même à une courbe de suivi du poids. Monrégimecoach propose deux formules selon les prestations sélectionnées : Gold à 4,5 DH/jour ou VIP à 11 DH/jour.

Jeshope.ma

LE VIDE-DRESSING VIRTUEL

Q

ue faire d’un vêtement acheté sur un coup de tête et que vous ne portez pas ?

Jeshope.ma est un véritable market place virtuel où vous pourrez vous défaire de vos vêtements superflus. La plateforme s’adresse aux particuliers et aux professionnels qui souhaitent vendre ou acheter des articles de mode neufs ou de seconde main, des accessoires déco, et même des produits de beauté. La jeune startup, lancée en avril 2015, milite en faveur de la responsabilité sociale et compte reverser une partie de ses bénéfices à l’hôpital psychiatrique Ar-Razi.

O’MyJobs

TRAVAILLER PRÈS DE CHEZ SOI

Buffalo Wild Wings

L’AMÉRIQUE DANS VOTRE ASSIETTE

PHOTOS DR

P

our les aficionados de poulet, une spécialité qui nous vient tout droit des Etats-Unis a fait son apparition à Casablanca, en avril dernier. Le restaurant Buffalo Wild Wings, situé sur le boulevard Zerktouni, propose les célèbres ailes de poulet préparées selon la recette traditionnelle américaine. Mohamed El Manjra a découvert cette enseigne au cours de ses études aux Etats-Unis. Pour lancer le concept au Maroc et aménager son premier point de vente, il prévoit un investissement d’un million de dirhams. Il envisage à terme de se déployer en franchise à travers le Royaume et en Afrique subsaharienne.

54 | LEADERS MAI - JUIN 2015

O’MyJobs, la nouvelle application dédiée à la recherche d’emploi, est basée sur le principe de la géolocalisation. L’utilisateur, qui télécharge l’application, a accès aux offres correspondant à sa zone de localisation. Les annonces publiées par les recruteurs se démarquent aussi grâce à une mise en avant géolocalisée. L’application est disponible gratuitement sur Google Play et sur App Store depuis le 1er mai... C’est la fête du Travail !

Adalia

L’ÉCOLE DES FUTURS ENTREPRENEURS

U

ne nouvelle école de management ouvrira ses portes en septembre prochain. Adalia School of Business se donne pour mission de former les managers et les entrepreneurs de demain. L’école s’adresse aux bacheliers, aux étudiants et aux cadres à travers différents cursus. Elle propose de nombreuses spécialités telles que le marketing digital, l’e-commerce, ou encore le supply chain management. Les programmes de Adalia School of Business sont conçus en partenariat avec les entreprises marocaines, pour mieux préparer l’intégration des étudiants dans l’environnement professionnel.

ASPIRER

24 HEURES À…

REPORTAGE RÉALISÉ PAR HAYAT GHARBAOUI PHOTOS YASSINE TOUMI

COUP DE PROJECTEUR SUR LA CENTRALE

A 20 km au sud d’El Jadida se trouve l’un des sites les plus sécurisés du pays, TAQA Morocco, qui fournit la moitié des besoins nationaux en électricité. Immersion dans le grand complexe thermique à charbon au moment où l’une de ces six unités est en cours de révision majeure.

TAQA MOROCCO BY NIGHT 480 employés sont à pied d’œuvre pour faire tourner les six unités de production de la centrale thermique, dont la capacité totale de production annuelle est de 2056 MW d’électricité.

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24 HEURES À…

EN DIRECT DU NAVIRE VERS LE PARC À CHARBON Mustapha, le chef d’escale, est aux commandes. Il supervise Une fois déchargé, le charbon est transféré l’opération de déchargement d’un navire de 65 000 tonnes de charbon. vers le parc à charbon sur deux convoyeurs.

LE ROYAUME DES 7 CALES Un « casque jaune » reprend son souffle dans l’une des 7 cales à charbon du navire.

Il faut 72 h en moyenne pour accomplir l’opération de déchargement.

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NOIR DÉSERT Le parc de stockage peut contenir jusqu’à un million de tonnes de charbon. Un technicien pilote le stacker, une machine au bras rotatif. Il répartit le charbon à divers endroits du parc. Les gratteurs sont chargés de transporter par convoyeur le charbon du parc vers la chaudière.

NETTOYAGE DE PRINTEMPS Une équipe entretient une vanne de vapeur d’inertage. Celle-ci balaie à la vapeur le broyeur et le nettoie pour éviter tout risque d’explosion.

LES DENTS DE LA MER Hassan et Hamid opèrent à la salle de commande. Ils supervisent l’alimentation des chaudières en charbon, suivant un programme d’expédition hebdomadaire. Le charbon est entreposé dans des silos avant d’être broyé. Un alimentateur régule le débit de charbon.

ÇA CHAUFFE !

Il fait entre 1200° et 1300° à l’intérieur de la chaudière.

Les hublots permettent d’entrevoir les flammes générées par la combustion du charbon. L’objectif est de transformer l’eau en vapeur, qui sera envoyée à la turbine.

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24 HEURES À…

LE CŒUR DU SYSTÈME Les six unités sont alignées les unes à la suite des autres.

Les deux dernières sont entrées en service en 2014. (photo) C’est ici que l’électricité est produite. La vapeur qui sort de la chaudière fait tourner la turbine à 3000 tours/min qui, à son tour, active l’alternateur. Le mouvement de ce dernier transforme l’énergie mécanique en énergie électrique.

CHECK-UP L’unité 4 est démontée pour la révision majeure (générale et approfondie) qui est réalisée tous les 8 ans. Le rotor (en haut) est en cours de contrôle. Le stator (en haut à droite) est visible.

LA TOUR DE CONTRÔLE Les six unités sont gérées à partir de trois salles de commande. Des capteurs, des instruments et des équipements installés dans toute la centrale permettent aux équipes de surveiller le bon fonctionnement des unités.

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1+1=3 L’électricité produite circule à travers des transformateurs qui vont amplifier la tension. De 18 000 et 22 000 volts, on passe respectivement à 400 000 et 225 000 volts.

LIVRAISON À DOMICILE La production électrique est acheminée par des câbles souterrains vers deux postes (225 kV et 400 kV) gérés par l’ONEE.

ET LA LUMIÈRE FUT L’ONEE se charge de la distribution de l’électricité produite par TAQA Morocco.

UNE ENTREPRISE ÉCO-CITOYENNE Les eaux usées sont traitées avant d’être rejetées à la mer à travers le canal. L’entreprise veille aussi à valoriser les résidus de charbon. Près de 90 % des cendres volantes sont recyclées par les cimentiers. Le reste est entreposé dans un site de stockage contrôlé et muni de mesures de protection environnementales.

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COME-BACK PAR BTISSAM ZEJLY

SERIAL ENTREPRENEUR

Intégrer une salle des marchés à la City ou continuer de diriger la startup qu’il a créée en 2000 à Paris ? Il y a treize ans, Malik Touimi Benjelloun a fait le choix de retourner au Maroc pour lancer Eumatech.

L

e destin de Malik Touimi Benjelloun semblait tout tracé.

Mais il a préféré emprunter des chemins de traverse. En 1998, ce lauréat de Dauphine, diplômé en gestion financière, intègre BNP Paribas. Dès l’an 2000, il tourne le dos au salariat et fonde Directskills, une startup spécialisée dans les achats de prestations intellectuelles. Et tout juste deux ans plus tard, il décide de revendre ses parts pour rentrer au Maroc. « Ça n’a pas été une décision facile. J’aurais pu poursuivre ma carrière au sein de la startup que j’avais créée, ou même accepter l’offre de BNP Paribas pour rejoindre leur salle des marchés à Londres », confie Malik Touimi Benjelloun, directeur général.

se lançant dans le head hunting (chasse de tête, NDLR). « Cette activité a connu un succès rapide parce qu’il n’y avait pas ou peu de prestataires compétents en la matière. » Depuis 2005, Eumatech a réalisé près de 800 missions de recrutement. Son chiffre d’affaires, qui a atteint 20 MDH en 2014, a été multiplié par 12 depuis sa création. Le nouveau président de Dauphine Alumni Maroc ambitionne de faire de son cabinet une référence en Afrique. « Nous devons absolument profiter de toutes les opportunités qui se présentent actuellement sur notre continent. »

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DR

LE CHOIX DU CŒUR

De retour à Casablanca à l’âge de 28 ans, il fonde Eumatech, une entreprise spécialisée dans le conseil et l’intégration de systèmes d’information dédiés à la supply chain, avec un capital de 120 000 dirhams. Malik Touimi Benjelloun et ses deux associés démarrent leur activité dans un local de 24 m2 au Technopark de Casablanca. Il se remémore des débuts difficiles. « Nous avons mangé du pain noir pendant les quatre premières années d’activité. Autant dire que la question d’abandonner le projet s’est posée à plusieurs reprises ! » Mais cet adepte de la course de fond ne renonce pas facilement.

Il finit par remporter ses premiers gros contrats entre 2006 et 2007, auprès de filiales du groupe ONA (SNI) et de l’ODEP. L’entreprise compte depuis, parmi ses clients, plusieurs groupes importants. « Nous équipons avec nos solutions des entreprises comme l’ANP, DHL Supply Chain, Disway, Marjane, Mondelez, L’Oréal, ONCF, SNTL, La Voie Express, Timar… » Le patron d’Eumatech ne s’arrête pas sur sa lancée et décide de diversifier son activité en

Eumatech a réalisé en 2014 un chiffre d’affaires de 20 MDH.

20

L’entreprise emploie 34 personnes.

34

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TOUR DU MONDE DES IDÉES PAR NADA SOULEIMAN

Ameublement

LES CLIENTS CRÉATIFS L’EXPERT AZIZ QADIRI Président de Réseau Entreprendre Maroc, un réseau de chefs d’entreprise qui accompagne les nouveaux entrepreneurs.

Litiges

L’AVOCAT DU WEB

L

a startup britannique, Swoon Editions, fondée en 2012 par Brian Harrison et Debbie Williamson, a créé une plateforme qui réunit consommateurs, artisans et fabricants de meubles. Les membres de la communauté donnent leur avis sur les différents modèles avant que ceux-ci n’entrent en phase de production. Seuls les prototypes les plus populaires sont produits et commercialisés.

En l’absence d’intermédiaires entre le client et l’artisan, Swoon Editions applique des tarifs avantageux ( jusqu’à 70¢% d’économies par rapport aux boutiques haut de gamme). Le concept connaît un grand succès. Fin 2014,

la startup a levé 4 millions de livres (60 MDH) pour augmenter sa capacité de production.

Ses effectifs sont passés de 3 à 36 salariés au cours des 12 derniers mois. www.swooneditions.com L’EXPERTISE N C’est un concept qui a ses chances de succès, car le Maroc regorge d’artisans spécialisés dans le bois, le cuir, l’osier, le fer forgé... En travaillant en réseau sur ce type de plateforme, ils auront la possibilité de développer leur business. Mais pour cela, ils devront faire preuve d’innovation, du design à la distribution des produits.

Accessoires

PHOTOS DR

LE CORDONNIER NUMÉRIQUE Les chaussures qui font mal, qui sont trop grandes, trop serrées ou pas adaptées... C’est de l’histoire ancienne. Une startup américaine a eu l’idée de proposer un concept de chaussures sur mesure via Internet. Feetz, véritable cordonnier numérique, allie la technologie 3D et le design. Lancée en Californie en 2013 par Lucy Beard, Feetz propose à l’internaute de s’inscrire sur son site en ligne pour définir le modèle, la couleur et la matière de son choix, puis d’envoyer 3 photos de ses pieds.

C’est à partir de ces photos que Feetz va réaliser la chaussure commandée en utilisant la technologie d’impression 3D. Le processus nécessite une semaine au maximum. La startup, encore en phase de test, propose

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aux intéressés de s’inscrire pour faire partie des bêta-testeurs. Elle commencera la commercialisation dans le courant de cette année.

Feetz prévoit de fabriquer 1000 paires de chaussures par mois à un prix avoisinant les 200 dollars. www.feetz.com L’EXPERTISE N Ce concept est adaptable au Maroc. La réussite repose sur la différenciation de l’offre qui devra veiller au respect d’une qualité en rapport avec le prix. La chaussure est un des produits les plus vendus par les sites marocains de e-commerce. La distribution et la créativité seront les facteurs clefs de succès.

Youstice rime avec justice.

Cette startup tchèque, qui a vu le jour en 2014, se présente comme une interface permettant de gérer les litiges entre clients et e-commerçants. Son fondateur, Zbynek Loebl, s’est appuyé sur son expérience d’avocat spécialisé dans les nouvelles technologies pour proposer ce nouveau service web. Techniquement, un plugin installé sur la plateforme e-commerce met en relation les différentes parties. Youstice est la première plateforme de règlement de litiges en ligne transfrontalière. Multilingue, elle s’adapte à tous les sites de commerce en ligne. Les clients mécontents peuvent choisir entre différentes combinaisons pour adresser leurs réclamations. Le commerçant répondra directement au client grâce à l’interface. www.youstice.com L’EXPERTISE N Un tel projet nécessite un accompagnement par des juristes expérimentés. Il faudra disposer d’une légitimité et soigner la communication pour que le projet décolle. Compte tenu de la lenteur et des contraintes de la justice marocaine, ce type de prestation trouvera preneur.

FRANCE USA

Automobile

P

DES PNEUS EN LIGNE

as le temps d’aller en magasin pour sélectionner et acheter de nouveaux pneus¢? Il est désormais possible de commander sur Internet et de se faire livrer n’importe où, en Europe, grâce à Tirendo. Cette société berlinoise, spécialisée dans la vente de pneumatiques par correspondance, a été lancée en 2011. Elle permet en quelques clics de sélectionner parmi une large gamme de pneus de qualité (Continental, Michelin, Pirelli) ou des marques à bas prix. Tirendo propose tous types de pneus : auto, moto, 4x4, SUV, utilitaires... L’achat en ligne de pneus neufs permet d’économiser jusqu’à 30¢% en comparaison à l’achat classique en magasin. Les frais de livraison sont gratuits. www.tirendo.fr L’EXPERTISE N Un utilisateur marocain achète généralement un pneu sur le lieu de montage. Il y a donc des réserves à émettre

concernant ce type de service. Même si la commercialisation en ligne offre plusieurs avantages (marque, qualité et prix transparents), ce projet devra s’appuyer sur un réseau de stations ou de garagistes. Ce qui réduit en partie l’attrait du site.

Service web

POWERPOINT EN RÉSEAU LiveLoop, une startup américaine, propose un service web qui va convertir les présentations PowerPoint en lien URL web. Cela permet de partager une présentation et de la consulter plus facilement à partir de n’importe quel support (ordinateur, tablette, smartphone). Lancée à San Francisco en 2010 par Amal Dorai et David Nelson, LiveLoop a été remarquée par Microsoft qui vient de la racheter en début d’année. Le géant de l’informatique compte utiliser cet outil pour rendre son célèbre logiciel PowerPoint plus collaboratif.

L’EXPERTISE N Ce service, qui répond à un besoin réel, peut rencontrer son public au Maroc. Mais à présent que Microsoft l’a acquis, il n’y a plus vraiment d’intérêt à proposer sur le marché une offre concurrente.

Gadget

UN RÉVEIL SUAVE SensorWake est un concept qui va révolutionner votre réveil, une fois commercialisé. Un jeune étudiant français de 19 ans en est l’initiateur. Le principe est simple. Il suffit de placer, dans un réceptacle fermé, une dosette contenant le parfum choisi parmi une large gamme, qui va de la vanille au café, en passant par l’odeur de pluie. Le réceptacle s’ouvre à l’heure prédéfinie. A l’aide d’un minuscule ventilateur, l’odeur se propage dans la pièce pour vous réveiller en l’espace d’une minute, selon son inventeur.

SensorWake a été sélectionnée par Google pour la finale de Google Science Fair, un concours mondial d’innovation. www. sensorwake.com/fr L’EXPERTISE N Ce gadget offre peu de débouchés sur le marché national. Il serait judicieux de le commercialiser en l’incorporant à la montre numérique ou au smartphone.

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NOMINATIONS PAR EL MEHDI BERRADA

MOUNIR OUDGHIRI

56 ans, est le nouveau patron de CBAO, la filiale sénégalaise d’Attijariwafa bank. Il a occupé jusque-là le poste de DGA, responsable de la banque de détail à l’international, en charge de la supervision des activités du groupe pour les implantations bancaires en Afrique, hors Maroc.

AIC PRESS

SEVAN MARIAN

DALIL GUENDOUZ

Directeur général chargé du pôle support chez Stokvis SON PROFIL

Dalil Guendouz prend les rênes du pôle Support du groupe Stokvis, spécialisé dans la distribution de matériel technique. A 48 ans, il quitte son fauteuil de conseiller de Saïd Alj, président de Sanam Holding, maison mère de Stokvis, pour occuper celui de directeur général chargé du pôle Support et filiales. L’ex-patron de l’Office national des aéroports (ONDA) est lauréat de l’Ecole Hassania des travaux publics (EHTP).

Il est également titulaire d’un diplôme d’études approfondies (DEA) de l’Ecole polytechnique de Paris. Il a commencé sa carrière en France, en tant qu’ingénieur à l’Institut national de recherche en informatique et en automatique à Paris (INRIA). De retour au Maroc, ce père de deux filles a occupé plusieurs postes avant d’être désigné, en 2005, à la tête de l’EHTP. En 2010, il est appelé à prendre la direction de l’ONDA, poste qu’il occupera jusqu’en 2014.

PHOTOS DR

SES POINTS FORTS

Réputé pour sa rigueur et son implication, Dalil Guendouz a su gagner la confiance de son cercle professionnel. Ses anciens collaborateurs gardent de lui l’image d’un dirigeant à l’écoute. « Toutes les idées, même les plus folles, étaient les bienvenues. Soyez fous, nous disait-il. » De l’avis de son entourage, c’est un homme sociable, qui

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s’adapte facilement en raison de sa simplicité et de son humilité. Son passage à l’ONDA a toutefois laissé des avis partagés, concernant notamment la mise à niveau de l’aéroport Mohammed V de Casablanca.

SA MISSION

Saïd Alj compte sur Dalil Guendouz pour restructurer les filiales de Stokvis. Le conseil d’administration a validé plusieurs résolutions.

Dalil Guendouz aura en charge la gestion des filiales, notamment Stokvis Motors, Stockvis Industries, et Komcat qui deviendra Stokvis Rental. Il est chargé d’opérer l’augmentation de capital de GMD, le distributeur exclusif de Fiat Group Automobiles Maroc dans la région de Rabat, racheté l’an dernier, et le changement de sa raison sociale pour Stokvis Automotive. Dalil Guendouz a également comme mission la création de trois nouvelles filiales. Il s’agit de Stokvis International, Stokvis Engins et Stokvis Agri.

La réorganisation des activités Stokvis aurait pour objectif de stopper la perte de vitesse du groupe. Le chiffre d’affaires de la société, cotée à la Bourse de Casablanca, a essuyé plusieurs baisses, ses dernières années. Il est passé de presque 1 milliard de dirhams en 2008 à moins de 500 millions de dirhams en 2014.

26 ans, devient directeur général de Kaymu Maroc, le premier site de shopping en ligne du Royaume. Diplômé de EDHEC Business School, il était auparavant directeur des ventes de la même entité.

RACHID SEFFAR

48 ans, a été nommé directeur général par intérim de Holcim, jusqu’à la fusion prévue entre le cimentier et Lafarge. Il remplace l’ancien PDG du groupe, Dominique Drouet, nommé directeur régional Afrique Moyen-Orient.

OMAR CHANNAWI

45 ans, a été nommé vice-président de Procter & Gamble de la région Asie et Pacifique. Il occupait, depuis 2012, le poste de directeur général de la zone Afrique Nord-Ouest.

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N°04 DÉCEMBRE 2014

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RENCONTRE AVEC CHRISTOPHE PILLET

NOUVEAUTÉS 2015

16 MODELES A DECOUVRIR

TELQUEL LIVE, ÉVÉNEMENTS

ÉDITION DÉLÉGUÉE, BRAND CONTENT

COACHING

LES 6 RÈGLES D’OR D’UNE COMMUNICATION DE CRISE EFFICACE

par Philippe Leclerc et Jean-Paul Bury, consultants, Personnalité

P. 70

LES 3 CLÉS POUR MANAGER SES ANCIENS COLLÈGUES D’ÉQUIPE

par Mehdi El Yousfi, consultant expert en organisation, Diorh

P. 72

COMPRENDRE LE CODÉVELOPPEMENT

par Marie Rose Lamonica, responsable accompagnement transformation

P. 73

8 ÉTAPES POUR RENFORCER LE CONTRÔLE INTERNE par Mounaim Amraoui, partner à Mazars Audit et Conseil

P. 74

VOUS ÉTIEZ SON COLLÈGUE. VOUS DEVENEZ SON BOSS. COMMENT GÉRER LA TRANSITION ?

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COACHING

COMMUNIQUER EN SITUATION DE CRISE tif, portant atteinte à leur notoriété.

Suite à l’incident, RAM a publié un communiqué. Par ailleurs, la compagnie a permis à un média d’interviewer le commandant de bord de l’avion.

Le management de Paul a également publié un communiqué le lendemain de

La direction de RAM confirme les informations relayées par les réseaux sociaux.

la tragédie. Il en a publié un deuxième, quatre jours plus tard, pour répondre aux attaques que l’enseigne a subies sur les réseaux sociaux.

Leaders a consulté deux experts pour vous donner les clés d’une communication réussie en situation de crise.

DR

Un avion de RAM reliant Paris à Agadir subit une dépressurisation. Un des serveurs du restaurateur Paul décède en service suite à une piqûre d’abeille. Ces deux événements ont déclenché une véritable crise pour les entreprises concernées. Ils ont généré un buzz néga-

Philippe Leclerc

Formateur chez Personnalité, animateur de sessions de média training et de perfectionnement aux techniques de communication pour dirigeants.

RAM ne communique que le lendemain des faits.

Les deux cas diffèrent l’un de l’autre, mais deux mots sont communs à toutes les situations de crise : affectivité et réactivité.

1 N Soyez empathique Un hashtag a été créé par les tweetos pour relayer en direct la situation de l’avion. Des termes alarmants ont circulé sur la toile, en l’absence de réaction de la compagnie.

CE QU’AURAIT DÛ FAIRE RAM

Le commandant de bord a finalement accordé une interview au 360 pour relater sa vision des faits.

Il fallait communiquer auprès de deux cibles : les passagers et le web. Il aurait sans doute été préférable que la compagnie se manifeste en prenant connaissance de l’incident, pour éviter le buzz négatif et l’affolement de la toile. Au lieu du terme « en difficulté » des gros titres, la presse aurait peut-être mis en avant la maîtrise et le professionnalisme du pilote. En revanche, selon ses déclarations, le commandant de bord semble avoir utilisé les mots qu’il fallait durant l’incident.

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L’opinion publique a tendance à s’identifier aux victimes, surtout en cas de décès.

Quand une cible est plongée dans un état émotionnel, toute communication axée sur le rationnel est vouée à l’échec. Le public percevra celui qui s’exprime comme une entité insensible.

La règle est simple : empathie, empathie, empathie.

2 N Adressezvous aux victimes et à leurs proches

L’autorité administrative ou politique, comme le chef d’entreprise qui va parler, doit privilégier une communication qui s’adresse aux victimes et aux proches : « Nos premiers mots, nos premières pensées vont vers les familles et les proches des victimes de cette terrible catastrophe. A l’heure où nous parlons, les circonstances précises ne sont pas encore déterminées... »

3 N Soyez réactif

Par la suite, il faut développer progressivement une communication plus rationnelle, appuyée sur les éléments de l’enquête. La réactivité, c’est de faire en sorte de parler le premier en partageant dès que possible les faits dont on dispose, sans occulter la dimension émotionnelle.

plusieurs semaines, c’est absolument indispensable.

DR

2 N Communiquer dans l’heure

Jean-Paul Bury

Conseiller pédagogique chez Personnalité, expert en training pluri-média.

Préparation intensive à l’interview en situation déstabilisante et en contexte de crise.

1 N Installer deux cellules de crise

Il est bon de rappeler une base intangible de la communication de crise. Il faut installer deux cellules dès le début de la crise, l’une émettrice, l’autre réceptrice. Car il va falloir combiner deux actions : émettre des messages et recueillir leur écho. Lors d’une crise qui peut durer plusieurs jours, voire

Il est indispensable de communiquer dans l’heure, quel que soit le degré de la crise. Au mieux, le message sera inutile si la crise ne se développe pas. Bien se souvenir que c’est le premier qui parle qui installe la « vérité ». Un premier message, même faux, sera toujours très difficile à effacer. Il laissera toujours une trace : « Calomniez, calomniez, il en restera toujours quelque chose. »

3 N Préserver le top manager de la première communication

Ce n’est pas lui qui doit prendre la parole le premier.

Il faut le garder en réserve, pour le faire intervenir ultérieurement, si la crise s’aggrave. Le seul fait de changer de niveau de

responsabilité, et de monter d’un cran, est le signe d’une bonne volonté.

4 N Bien prendre en compte l’attitude, la posture, le lieu de la prise de parole Le gérant de Paul qui

s’exprime à l’hôpital, et non sur le lieu de travail, fera preuve d’empathie. Il faut rester momentanément centré sur la victime, et mettre de côté l’aspect professionnel. L’entreprise doit afficher un visage humain durant le drame.

CE QU’AURAIT DÛ FAIRE PAUL La communication défaillante est en grande partie liée à la mauvaise appréciation des messages renvoyés par le public, suite à la décision du gérant de ne pas fermer le point de vente malgré le décès. Ce cas illustre bien la nécessité de combiner les deux éléments : affectivité et réactivité. Garder le commerce en activité alors qu’il y a mort d’homme, c’est privilégier le business au détriment de l’affect, et se mettre à dos l’opinion publique. Si une cellule d’écoute et de recueil des messages avait été mise en place, le message de compassion de la direction générale n’aurait pas autant tardé.

On ne peut émettre de message sans une pleine connaissance du terrain. La communication ne peut s’apprécier et se construire qu’en fonction du récepteur. Dans la communication de crise, cela est capital. Un jour de chiffre d’affaires en moins aurait sans doute renforcé l’image de l’enseigne. La réactivité, c’est penser à la victime en premier et à ses proches ensuite. Cela ne sera jamais réparé par un communiqué tardif.

En témoignent les titres des articles : « La direction s’explique… » Il aurait mieux valu que les articles de presse s’attardent sur les raisons de la fermeture du restaurant : « Le restaurant Paul fermera une journée par solidarité avec un employé âgé de 27 ans, décédé suite à une piqûre de guêpe. »

Des commentaires hostiles continuent d’animer la toile, plusieurs jours après le communiqué de Paul Maroc.

Paul Maroc a communiqué, sur sa page facebook, le lendemain de l’événement tragique.

Des facebookers vont appeler au boycott de l’enseigne.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 71

COACHING MANAGER SES ANCIENS COLLÈGUES D’ÉQUIPE

Mehdi El Yousfi, consultant expert en organisation, conduite du changement et management des ressources humaines au sein du cabinet Diorh.

Être promu au sein de son équipe constitue une étape valorisante et une belle reconnaissance. Mais passer d’une relation entre pairs à un lien hiérarchique, tout en préservant une relation saine et positive, est une tâche difficile.

Voici quelques clés pour une transition en douceur.

1 N Opter pour un rééquilibrage

progressif

Toute promotion requiert un rééquilibrage de la relation avec ses anciens collègues. Cela ne doit pas être synonyme de volte-face pour imposer son leadership. La prise de distance est salutaire. Elle est nécessaire, même si elle est susceptible d’être mal vécue par les collaborateurs habitués à une certaine proximité. Il ne s’agit pas de sombrer dans l’autoritarisme, mais de s’assurer que ses méthodes de travail sont comprises et acceptées. Pour cela, il convient de clarifier son propre rôle comme celui de ses collaborateurs, et d’expliciter les objectifs des uns et des autres.

2 N Éviter de tendre le bâton

pour se faire battre

Il n’est pas souhaitable de changer

72 | LEADERS MAI - JUIN 2015

brusquement d’attitude. Il est en revanche indispensable de faire preuve de clairvoyance dans ses prises de décision. L’aspect affectif sera délaissé au profit d’une véritable équité managériale, afin d’éviter toute tentation de favoritisme. Pour cela, il faut savoir prendre le temps d’écouter, faire preuve de la même disponibilité quel que soit le collaborateur, privilégier le travail collectif et reconnaître les succès individuels.

3 N Assumer son nouveau statut

Rappelez-vous que toute promotion méritée est la reconnaissance d’un parcours exemplaire. Évitez donc de verser dans une justification permanente de votre nouveau statut. Il s’agit d’assumer son nouveau rôle sans crainte de voir sa relation avec les

collaborateurs s’altérer ou se teinter de jalousie. Autrement, le manager risquerait de donner raison à ceux si prompts à critiquer son manque de carrure ou son incapacité à endosser les habits de décideur.

4 N Déployer son autorité naturelle

Manager ses anciens collègues requiert enfin une exemplarité de tous les instants, mais aussi une mise en avant de ses atouts et qualités. Il suffit de rester soi-même et d’exprimer les qualités qui ont conduit à cette nomination. Elle s’imposera naturellement aux autres s’ils ont le sentiment que cette nouvelle autorité se traduit par une volonté d’aller de l’avant, de réaliser les objectifs fixés et de progresser collectivement.

LE CODÉVELOPPEMENT QU’EST-CE QUE C’EST ?

Ce concept québécois pragmatique commence à se diffuser sur le continent américain et en Europe.

L’idée est de favoriser l’échange entre salariés pour mieux résoudre les problèmes qui se posent à eux. C’est un apprentissage construit entre pairs, en réponse aux difficultés rencontrées au quotidien. Il se base sur trois principes : 1. On part de l’expérience de ses collègues, plutôt que du savoir théorique, pour progresser.

2. C’est un travail de groupe où l’on apprend à coopérer.

3. On crée l’espace nécessaire à la prise de recul et, par effet miroir, les expériences du groupe nous aident à poser un nouveau regard sur la situation vécue.

1 N A quoi ça sert ?

Le codéveloppement est une méthode d’accompagnement collectif et collaboratif. Il se pratique dans un contexte de bienveillance, de parlervrai et de confidentialité.

On élargit la capacité d’action par l’analyse des situations concrètes vécues, on partage des best practices, on prend du temps et du recul, on ren-

force l’identité professionnelle, et on apprend à aider et à demander de l’aide. Le codéveloppement est souvent utilisé dans l’accompagnement du changement. D’où son intérêt dans les entreprises en pleine transformation.

2 N Etes-vous concerné ?

Le codéveloppement s’adresse à tous.

Si vous êtes manager ou chef d’entreprise, ce sera à vous de l’impulser… mais pas de l’animer. Le codéveloppement repose sur la confiance entre les participants, et les échanges ne seront sincères qu’en l’absence du chef. Les groupes sont constitués de personnes exerçant le même métier (vente, production, SAV...) ou la même fonction (managers, responsables de magasin...).

3 N Comment ça fonctionne ?

Le groupe de codéveloppement est composé de 5 à 8 participants et d’un animateur formé à cette méthode.

Chaque séance donne l’opportunité à l’un des participants - le « client » d’exposer une situation réelle qui le concerne personnellement : un projet, une préoccupation ou un

problème (les 3 P). Les autres participants ont un rôle de « consultants », et proposent leur écoute, un feed-back et des recommandations.

Au fil des 6 étapes clés (Exposé, Clarification, Contrat, Consultation, Synthèse & Plan d’action, Apprentissages & Régulation), le « client » va acquérir une vision plus claire de sa situation. Il va pouvoir repartir avec plusieurs suggestions d’actions à entreprendre. Seul le « client » décide de ce qu’il retient et de la mise en œuvre. Il devient « acteur de sa situation ». A chaque séance, un participant différent occupe la place de « client », ce qui permet à chacun de bénéficier des apports du groupe.

Le codéveloppement exige un engagement sur plusieurs semaines.

4 N Quels sont les bénéfices ?

Le codéveloppement mobilise l’intelligence collective au service de l’entraide, de l’efficacité et du développement des compétences. Si vous y participez, vous apprendrez à distinguer ce qui est secondaire de ce qui est essentiel. Vous explorerez des alternatives nouvelles, vous apprendrez de vos propres expériences (erreurs et bonnes idées) et de celles des autres participants. Grâce à ces expériences vécues, vous allez travailler avec de « nouvelles lunettes », prendre du recul et bénéficier d’alliés dans l’entreprise.

Si vous l’organisez pour vos collaborateurs, vous pourrez briser la dynamique de fonctionnement en silos, instaurer des pratiques de collaboration entre individus et entre directions, et développer des habiletés de gestion et de leadership.

Marie Rose Lamonica, responsable accompagnement transformation.

En savoir plus - Le site québécois de codéveloppement professionnel : www.aqcp.org - Le site de l’association française de codéveloppement : www.afcodev.com/codeveloppement.php

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 73

COACHING

RENFORCER LE CONTRÔLE INTERNE AU SEIN DE VOTRE ENTREPRISE

Le contrôle interne est l’ensemble des mesures d’autocontrôle appliquées par l’entreprise. C’est un processus transversal qui concerne tous les acteurs et qui contribue à l’amélioration de la gestion globale de l’entreprise.

clef, des coffres-forts pour les valeurs, des procédés d’archivage et de conservation de documents, l’archivage électronique des données, etc.

Un contrôle interne efficient libère des forces pour la création de valeur et l’innovation. Certes, le risque zéro n’existe pas et le contrôle interne ne saurait être considéré comme une sécurité à 100 %. Toutefois, un bon contrôle interne contribue à la maîtrise des risques significatifs de l’entreprise et à sa performance. Il permet aussi d’élever le degré de fiabilité de l’information comptable et financière qui constitue la base de toute prise de décision du management.

6 N Une maîtrise saine

des risques juridiques et contractuels

Il est crucial de porter une attention particulière à toutes les sécurités de nature juridique et contractuelle. Par exemple : la rédaction des contrats avec les salariés, les organismes sociaux, les fournisseurs, les clients…

1 N Une organisation

adaptée

L’entreprise doit formaliser ses organigrammes généraux et détaillés (par direction, par service, etc.) tout en veillant à la séparation des fonctions dites « incompatibles ». Du point de vue structurel de l’entreprise, il convient de séparer les tâches liées à la décision, l’exécution et le contrôle.

2 N Un manuel

de procédures opérationnelles

Ce manuel décrit « qui fait quoi ?

Qui contrôle quoi ? Et comment ? ». Il décrit également les best practices en matière de règles de gestion qui doivent y être intégrés. Il permet de définir aussi de manière précise les responsabilités et les attributions des différents acteurs.

3 N Un personnel de

qualité

L’emploi d’un personnel de qualité est indispensable pour l’application des instructions du management et le respect des

74 | LEADERS MAI - JUIN 2015

procédures. Cela suppose des méthodes d’embauche clairement définies, une formation continue et un plan de carrière précis pour chaque acteur interne.

Mounaim Amraoui, partner à Mazars Audit et Conseil

4 N Un système

d’information adapté et sécurisé

Il doit couvrir l’essentiel des activités opérationnelles et fonctionnelles : achats, ventes, etc. Un bon système d’information permet d’automatiser plusieurs opérations et contrôles afin de réduire l’exposition aux risques d’erreur.

La sécurité physique et logicielle du système d’information doit être assurée.

5 N Des protections

matérielles et sûres

Il faut mettre en place des méthodes de protection s’appliquant autant aux biens de l’entreprise qu’à ses informations : des magasins fermant à

7 N Un système de

pilotage pertinent

Ce système est assuré en général par la fonction du contrôle de gestion qui doit piloter les activités métiers et fonctionnelles grâce à des tableaux de bord faisant ressortir les clignotants essentiels des activités de l’entreprise, de suivi des réalisations par rapport aux budgets, etc.

8 N Une fonction d’audit

interne indépendante

Cette fonction, qui existe notamment dans les grandes structures, participe à l’élaboration de la cartographie des risques. Elle évalue le dispositif de contrôle interne et le degré de maîtrise des risques des différentes entités. La fonction de l’audit interne doit être totalement indépendante et dépendre directement de la direction générale, voire du conseil d’administration (via un comité d’audit).

Retrouvez en continu les sujets politiques, économiques, culturels et vidéos qui font l’actualité marocaine. Telquel.ma raconte, décrit, explore “Le Maroc tel qu’il est”

Pour nos lecteurs exigeants, nous vous livrons tous les jours, l’essentiel de l’actualité, directement dans votre boite email.

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76 | LEADERS MAI MARS - JUIN - AVRIL 2015 2015

RESPIRER

AFTERWORK

Les bons plans casablancais pour profiter du beau temps.

P. 78 NETWORK

On a coursé le Club marocain des coureurs de fond (CMCF).

P. 84 BOURGOGNE, LE TRIANGLE D’OR

Boui-boui pop, spas et enseignes de luxe cohabitent en toute harmonie.

P. 88 PUB DU BIMESTRE

Elle a intrigué les Marocains. Décryptage de la publicité « classée X » de Toyota.

P. 90 Tarik Fardous est un amoureux des belles mécaniques.

Il roule en Volkswagen Touareg.

P. 82 MAI - JUIN 2015 LEADERS | 77

RESPIRER

AFTERWORK PAR ASMAA CHAÏDI BAHRAOUI

LES TROIS MÂTS

Envie de prendre le large

S

ur le front de mer de Dar Bouazza, un établissement qui a tout du chalet alpin s’est imposé cet hiver. Gérald Cohen, le gérant des Trois Mâts, a su conjuguer cuisine raffinée et musique live pour inciter les plus frileux à venir déguster un risotto ou du poisson frais à la plancha autour du poêle. Avec l’arrivée des beaux jours, les fondues et raclettes ont fait place aux spécialités basques et aux fruits de mer. L’espace extérieur s’articule autour de la piscine.

Les transats king size invitent à la détente. Cette plage privée est l’une des plus spacieuses de la station balnéaire préférée des Casablancais. Lorsqu’on sait qu’il suffit d’une demi-heure de trajet pour déjeuner dans un cadre dépaysant, pourquoi ne pas prévoir ses prochaines réunions au soleil¢? r Ouvert de 11 h à 1 h du matin.

Les Trois Mâts chez Joe, Dar Bouazza.

Tél. 06 61 45 76 71

LA TABLE DE LA BAVAROISE

THE brasserie

L

es grands classiques de la cuisine traditionnelle française figurent au menu de La Table de La Bavaroise de Bouskoura. C’est la fidèle réplique de la mythique brasserie La Bavaroise de Casablanca. Mais, à Bouskoura, elle se dote, en prime, d’un espace burger et club à la carte, à la grande satisfaction des golfeurs.

On retrouve l’ambiance conviviale qui a fait le succès de l’enseigne auprès de sa clientèle habituelle. La Table de La Bavaroise offre un large choix de vins pour accompagner les mets et ravir les palais des amateurs comme des connaisseurs. rOuvert de 11 h à 1 h du matin.

Complexe Prestigia, Bouskoura Golf City.

Tél. 05 22 32 07 74

78 | LEADERS MAI - JUIN 2015

LA BODEGUITA

La Bodeguita se met au vert

D

ans le même esprit que sa grande sœur casablancaise, La Bodeguita a préparé plusieurs surprises pour séduire ses clients : une nouvelle carte de tapas concoctée par le chef maison, une carte de mojitos composée de huit recettes différentes, une sélection de vins tout droit venus d’Espagne et d’Amérique du Sud... L’équipe de La Bodeguita s’est mise sur son trente-et-un pour accueillir ses clients amoureux de nature et leur offrir des moments de pure détente et de plaisir, tous les jours de la semaine.

r Ouvert de 17h à 1h du matin.

Complexe Prestigia, Bouskoura Golf City.

Tél. 05 22 32 07 74

FIAT PLAYA

Sea, cars and fun Après Punta Marina, Playa Del Carmen, Quintana Roo, Cala Celeste… C’est au tour de la baie de Dar Bouazza d’accueillir sa Fiat Playa. Inaugurée l’année dernière, elle s’est offert un premier lifting avant d’attaquer la nouvelle saison estivale : un espace restaurant avec vue sur mer, une plage privée, trois piscines et dix jacuzzis. Tous les modèles de Fiat 500 sont à la disposition des clients qui voudraient effectuer un essai. Fiat Playa prévoit aussi une animation variée pour attirer les Casablancais durant les soirées ramadanesques.

LE P’TIT CERDAN CERD N PLAY CERDA PLA PLAYA YA YA

Le P’tit Cerdan a tout d’un grand

D

ernier-né de la franchise marocaine qui rend hommage au boxeur natif de Casablanca, Le P’tit Cerdan Playa propose une belle carte de brasserie avec une large variété de vins. Et surtout les mêmes tarifs que ses prédécesseurs. L’ambiance conviviale se prolonge à l’extérieur, où il fait bon s’attabler autour de la piscine. Le P’tit Cerdan Playa est aussi un bar à tapas, qui peut accueillir un team briefing¢.

Et les amateurs du ballon rond pourront suivre les matchs de leurs équipes fétiches sur des écrans géants. r Ouvert de 11 h à 1 h du matin.

Le P’tit Cerdan Playa, Dar Bouazza.

Tél. 05 22 33 05 15

PHOTOS DR

Ouvert de 11 h à 1 h du matin.

Fiat Playa, Dar Bouazza.

Tél. 06 61 26 91 69

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 79

RESPIRER

DRESS CODE

PAR ASMAA CHAÏDI BAHRAOUI

AMAL CLOONEY LE STYLE À COPIER

La working girl la plus célèbre du moment suscite l’intérêt de la fashion blogosphère. Loin des standards bling-bling hollywoodiens, la brillante avocate Amal Alamuddin, madame George Clooney à la ville, crée la tendance.

01

02 03

04

r 01. Un indispensable de la saison, le sac Lockit.

Rose pivoine pour l’éclat et la tendance colorée de la saison, mais une forme très sobre qui souligne le style intemporel de notre icône. Louis Vuitton, 33 500 DH

PHOTOS DR

r 02. Foulard paysage, pour accompagner le sac et moderniser la tenue.

Enroulé tel un chèche, ce foulard donne du peps à n’importe quelle petite robe classique. Suite Blanco, 149 DH 05 80 | LEADERS MAI - JUIN 2015

r 03. Indémodables escarpins décolletés

plissés en cuir beige. Le must pour un maximum de féminité quel que soit votre style, Zara, 499 DH r 04. La robe Baka allie un tissu fluide, un imprimé fleuri sur fond blanc et une longueur aux genoux pour avantager toutes les silhouettes. Collection Printemps/Eté 2015, Liu Jo, 2100 DH r 05. Lunettes de soleil noires « Starlette classique » avec une touche dorée sur les branches. Emilio Pucci, chez Lynx Optique, 2200 DH

LE BLEU RETOUR AUX SOURCES

Comme pour mieux refléter la couleur du ciel, la nouvelle saison revêt toutes les nuances de bleu. Et pour une allure chic et décontractée, en journée ou en soirée, coupe impeccable et belles matières sont de mise.

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r 01. Blazer chiné bleu gris à deux boutons, détails couture au niveau des poches et de la doublure. C’est l’indispensable de la saison, à marier avec tout, ou presque.

H & M, 800 DH

PHOTOS DR

r 02. Baskets en cuir et daim à semelle surélevée, juste ce qu’il faut pour allier confort et élégance.

Ermenegildo Zegna, 3600 DH

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r 03. Lunettes de soleil bleues avec branches façon écaille. La touche Street qui donne un

coup de jeune à votre tenue.

Converse, 650 DH r 04.

L’incontournable chemise blanche slim fit en coton, base de votre garde-robe.

Harmont & Blaine, 1700 DH r 05. Chèche uni bleu gris pour le chic et la prestance.

Massimo Dutti, 160 DH r 06. Pantalon bleu marine à revers, ceinture en toile à rayures bleu et blanc avec boucle en cuir marron. Zara Men, 399 DH

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 81

RESPIRER

MA VOITURE ET MOI PAR EL MEHDI BERRADA

TARIK FARDOUS

VOLKSWAGEN TOUAREG UNE VALEUR SÛRE

82 | LEADERS MAI - JUIN 2015

Un habitacle spacieux.

FICHE TECHNIQUE

Un tableau de bord sobre et pratique.

Modèle : Volkswagen Touareg (2010) Dimensions : Longueur 4,78 m - Largeur : 2,21 m - Hauteur : 1,72 m Poids : 2267 kg Moteur : 2,5 l (5 cylindres) Puissance : 177 ch Boîte de vitesse : Automatique et séquentielle à 6 rapports Consommation : 12 à 14 l/100 km en ville et 8 à 10 l/100 km sur route

O Tarik Fardous est un amoureux des belles mécaniques, doublé d’un fan de sport automobile.

Il a jeté son dévolu sur Volkswagen Touareg pour se lancer à l’assaut du bitume casablancais.

n a tendance à penser que les 4x4 sont inadaptés à la vie citadine, aux avenues encombrées et aux heures de pointe. Tarik Fardous ne partage pas cette vision des choses. Le responsable marketing et ventes de la société Oilibya sait de quoi il parle puisqu’il conduit une Volkswagen Touareg depuis cinq ans. « On a l’impression que c’est une grande voiture, car son aspect est imposant, alors qu’elle a la taille d’une berline. ». En effet, sa longueur de 4, 78m est similaire à celle d’une grande berline du même constructeur. « J’étais habitué aux berlines, pourtant, je n’ai eu aucun problème d’adaptation en optant pour un SUV. » A la recherche d’une voiture à la fois urbaine et confortable, Tarik Fardous estime que la Touareg répond parfaitement à ses attentes, tout en respectant son budget. Pour cet amateur d’automobile, les performances du moteur étaient un critère décisif au moment de l’achat du véhicule. Il faut dire que sur ce segment de voitures, le choix est vaste.

Presque tous les grands constructeurs ont lancé un SUV au cours de ces dernières années. Le modèle de Tarik Fardous est doté d’un moteur de 2,5 litres avec 5 cylindres en ligne qui développent une puissance de 177 ch.

L’automobile dispose aussi d’une boîte de vitesse automatique et séquentielle à 6 rapports. Sa consommation est de 12 à 14 l/100 km en ville et de l’ordre de 8 à 10 l/100 km sur route. « La consommation est bien sûr liée au style de conduite du propriétaire, mais ce que je peux vous assurer, c’est que le moteur

répond vite et les reprises sont assez puissantes », souligne Tarik Fardous. Seul hic, la puissance du moteur peut être considérée comme insuffisante au vu du poids du véhicule. « Je pense que ce n’est pas handicapant à partir du moment où l’on adopte une conduite normale, et non sportive ou agressive. »

PRIORITÉ À LA FIABILITÉ

La Touareg de Volkswagen bénéficie d’autres qualités qui ont convaincu les acquéreurs.

L’habitacle est spacieux et les passagers à l’arrière peuvent déployer leurs jambes sans être gênés par les sièges avant. « En plus de l’intérieur qui m’a particulièrement séduit, je trouve que le tableau de bord est sobre tout en étant pratique, ajoute Tarik Fardous. Au niveau de la conduite, la direction assistée est très souple et l’angle de braquage est assez important. Ce qui facilite la conduite et le stationnement en ville. » L’allemande est en effet réputée pour sa bonne tenue de route. Elle assure aux passagers une stabilité appréciable dans les virages. « Je me souviens que, lors d’un voyage dans une région montagneuse au nord du Maroc, beaucoup de voitures ont dérapé à cause de la chaussée glissante alors que je n’ai rencontré aucun problème. » Il exprime un seul regret. Il n’apprécie pas que la roue de secours soit une galette, même s’il devine que les constructeurs préfèrent mettre des roues plus fines pour gagner de l’espace dans le coffre. Mais Tarik Fardous reste convaincu de son choix. « C’est une voiture qui a un très bon rapport qualité-prix que je noterais 8/10 sans la moindre hésitation ! » MAI - JUIN 2015 LEADERS | 83

RESPIRER

NETWORK PAR LAMIA LOURAOUI

À FOND LA FORME

Déjà vingt-deux ans d’existence, et le Club marocain des coureurs de fond (CMCF) n’a pas pris une ride. Rencontre tonique.

L

orsque Abdelouahab Lahbabi et ses 11 camarades de course à pied, dont Paul Laperna et Mohamed Kabbaj, ont créé le CMCF de Casablanca en 1993, ils n’imaginaient pas l’engouement qu’ils allaient susciter. Ils se sont vite retrouvés submergés par les demandes d’adhésion. « Beaucoup de gens avaient envie de se lancer, mais il n’existait pas de structure adé-

PHOTOS CMCF

Marathon de Toulouse en 2008.

Marathon d’Istambul en 2013.

84 | LEADERS MAI - JUIN 2015

quate pour les prendre en charge. On est arrivé au bon moment pour rassembler toutes ces énergies », se souvient Abdelouahab Lahbabi.

Le club, qui comptait 30 membres à ses débuts, en regroupe aujourd’hui deux cents, dont un tiers de femmes. Il ne se contente plus de programmer des circuits sur la corniche pour les adhérents, mais organise également leur participation à des marathons internationaux. « C’est formidable de voir des gens peu sportifs

y prendre goût et vouloir aller plus loin. » Tous les membres du groupe, ou presque, ont lu Born to run de Christopher McDougall.

D’après l’auteur, c’est à la course que notre espèce doit sa survie. Et si aujourd’hui on ne court plus pour échapper à d’éventuels prédateurs, la dimension sociale perdure. « On ne s’ennuie jamais lorsqu’on s’exerce en groupe.

On prend de nouvelles habitudes, on se découvre de nouvelles aspirations, mais plus important encore, on apprend à partager et à se soutenir mutuellement », explique Khalid Benzakour, l’actuel président du CMCF et conseiller du président de l’école IGA Maroc.

JOINDRE L’UTILE À L’AGRÉABLE

Certes, il s’agit avant tout de course et de sueur, mais ici, il est question d’endurance et de dépassement de soi. Ça forge de belles camaraderies. Ça inspire même des idées bénévoles entre deux parcours : apprentissage des jeunes, soutien aux orphelins, sponsoring d’athlètes de haut niveau... La philosophie de la maison est de joindre l’utile à l’agréable.

Ce sport requiert du temps et, parfois, un investissement conséquent. On ne court pas à Paris ou à Tokyo comme on court sur la corniche ou au parc de la Ligue arabe. « Le club a participé à une cinquantaine de marathons étrangers. Ce sont des expériences extraordinaires, mais aussi coûteuses parce qu’on passe par des agences de voyages », précise le président du CMCF, luimême en pleine préparation du marathon de Chicago 2015. Le coureur doit débourser entre 5000 et 15 000 dirhams pour participer à un marathon international. Mais comme disait Balzac, « la passion paye aveuglément », et ce ne sont pas les adeptes du CMCF qui iraient le contredire¢!

DOUBLE VIE

RESPIRER

PAR LAMIA LOURAOUI

« J’AI FAIT DE MON MÉTIER UN HOBBY, ET DE MES HOBBIES UN MÉTIER ! »

YAHYA CHAÂBI

Une vie bien nourrie

A tout juste 28 ans, Yahya Chaâbi, le petit-fils de Haj Miloud, est un chef d’entreprise averti qui ne veut pas choisir entre ses deux passions : l’art culinaire et la plongée sous-marine.

D

éjà 12 restaurants à son actif — la chaîne Blueberry et le food-court d’Aswak Salam Rabat —, un planning surbooké, des allers-retours quasi quotidiens entre Rabat, Mohammédia et Kénitra… C’est à se demander comment Yahya Chaâbi trouve du temps pour ses loisirs. Le fils de Faouzi Chaâbi nous révèle

sa recette. « J’ai fait de mon métier un hobby, et de mes hobbies un métier ! » Alors qu’il aurait pu tout naturellement mettre ses compétences en marketing au service de l’entreprise familiale, Ynna Holding, il a préféré donner libre cours à sa passion. « J’ai toujours trouvé un côté ludique et généreux à la cuisine. On se dévoue pour faire plaisir. » Il confie que son métier lui permet à la fois de satisfaire son penchant pour

l’art culinaire et sa curiosité pour la symbolique des aliments. « C’est très éloigné du business, on est carrément dans la poésie, l’histoire et le savoir-faire d’un pays. Quand je voyage, je choisis mes destinations en fonction de ce que l’on y mange. » Si Yahya Chaâbi s’intéresse aux procédés et aux ustensiles employés, il est avant tout fasciné par les légendes qui entourent les plats et les épices.

BUSINESSMAN ÉPICURIEN

Pour ce businessman épicurien, il ne s’agit pas simplement de déguster ou de « vendre de la nourriture, mais aussi d’accéder à une culture » à travers l’un de ses piliers fondamentaux. Sa vision particulière du métier l’a conduit à explorer les saveurs en Europe, en Asie, en Afrique subsaharienne et en Amérique latine. « Je rapporte de mes voyages du matériel de cuisine, mais aussi des ingrédients et des essences que je vais recombiner à ma façon et faire découvrir à mes proches. » Ce globe-trotter au physique de lutteur cultive une autre passion singulière : la plongée sousmarine. « La beauté du monde marin me touche. Il y a tellement de choses qui s’y passent. Ça repositionne l’égo. La nature a une manière très élégante de nous remettre à notre place et de nous faire comprendre que tout ne tourne pas autour de nous. On en ressort serein et humble. » La mer des Caraïbes est la prochaine destination de Yayha Chaâbi. « Se préparer pour des séances de plongée est toujours un événement en soi. On va vers l’inconnu, on ne sait pas sur quoi l’on va tomber, mais on y va quand même. » Une métaphore de la vie en somme.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 85

RESPIRER

J’ACHÈTE

PAR ASMAA CHAÏDI BAHRAOUI

1800 DH Château de cartes.

Une table d’appoint pratique et ludique pour les amateurs de jeux de cartes, qui peut aussi faire office de table de nuit.

Empilables à l’infini, ces petites tables (50 x 36 x 50 cm) se transforment en étagères. Chez Jungle Concept Store.

MUST-HAVE DE SAISON

Accessoires high-tech, mode ou design, une sélection d’articles tendance à s’offrir ou à offrir.

6300 DH iPad Mini Folio Louis Vuitton. Ce bel étui en cuir allie

PHOTOS DR

glamour et fonctionnalité. L’iPad Mini Folio fourmille de détails pratiques, comme sa fermeture aimantée qui allume et éteint l’appareil, ou son rabat souple en fibres de verre qui permet de le positionner. Morocco Mall.

86 | LEADERS MAI - JUIN 2015

Cabinet Pixel de Boca Do Lobo. Baptisé Pixel en référence aux 1088 triangles qui composent le box de cette pièce unique, ce cabinet incarne le souhait par son créateur de rendre hommage à l’union du design et du travail manuel. Ce chefd’œuvre signé Boca Do Lobo peut servir à ranger des objets plus ou moins précieux que l’on ne voudrait pas laisser traîner.

En vente chez Via Tortora.

Prix sur demande.

A partir de 228 000 DH

Mini Cooper 5 portes.

Ressuscitée par BMW en 2001, la Mini Cooper n’a cessé d’évoluer.

Après la trois-portes, la Coupé, la Roadster, la Cabrio, la Countryman, la Paceman, et en attendant la future nouvelle Clubman, la Mini 5 portes est la septième déclinaison de ce concept légendaire.

Aujourd’hui, elle s’offre deux portières supplémentaires.

Avec cette facilité d’accès et le gain d’espace, la nouvelle Mini Cooper donne la sensation d’être au volant d’un kart. Comprenez une grande précision, une position de conduite parfaite et un châssis vif. De quoi convertir les plus récalcitrants à l’esprit Mini… devenu maxi !

Chez les revendeurs agréés.

800 DH

Naked Girls d’Esther Horchner.

L’esthétisme épuré de ce service à thé est rehaussé par un graphisme contemporain présent sur chaque élément. Illustré par Esther Horchner, Naked Girls a été réalisé dans le pur respect de la porcelaine artisanale. Chez Jungle Concept Store.

5990 DH OPPO N3. Tout le 69 DH* Peru Secreto de Nespresso. D’intensité 8, le

dernier grand cru de Nespresso, tout droit débarqué des landes péruviennes, laisse apparaître en bouche un subtil mariage de notes grillées. Rehaussée d’une touche de lait et d’onctueuses saveurs de cacao, la nouvelle édition limitée Peru Secreto recèle de surprenantes notes de banane flambée, de quoi ravir les plus gourmands.

Boutique Nespresso.

* L’étui de 10 capsules

savoir-faire du fabricant chinois a été mis en œuvre pour conférer à ce smartphone un design et une technologie inégalables. Le OPPO N3 est le fruit d’une innovation inédite permettant à l’appareil photo de pivoter sur lui-même avec une rotation automatique de 206°, afin d’immortaliser le moindre détail et « capturer la beauté » comme l’indique le slogan publicitaire.

En vente chez Jumia.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 87

RESPIRER

DIS-MOI OÙ TU HABITES PAR LAMIA LOURAOUI

BOURGOGNE

LE TRIANGLE

D’OR

BOURGOGNE, C’EST UN SPA PAR HABITANT, OU PRESQUE.

D’un institut de beauté à l’autre, il n’y a parfois qu’un pas. Comment arrivent-ils à se différencier ? Trouvez la réponse et gagnez un hammam pour deux !

Le quartier vibrant de Bourgogne a une âme, c’est indéniable. Il grouille de monde et d’activité et, surtout, il arrive à concilier les extrêmes casablancais.

Le boui-boui pop côtoie les enseignes de luxe sans complexe, et en parfaite harmonie.

Complexe sportif Bourgogne

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LA CHOCOLATERIE

BY LE BAR À CHOCOLAT

UP DOWN C’est vivant, énergique et jeune.

On peut arriver à dénicher un Proche de la appartement assez corniche vaste pour un loyer casablancaise, le de 7000 DH, quartier est exposé à deux pas du aux inconvénients haut standing de l’humidité. Et à qui démarre à la nuit tombée, 15 000 DH. attention aux rencontres indésirables...

88 | LEADERS MAI - JUIN 2015

LOFT ART GALLERY, UN BOL D’AIR ET D’ART pour

Un écrin de douceur pour s’accorder une pause méritée après les courses.

interrompre le rythme frénétique de la vie contemporaine.

L’AVENUE DU DR MOHAMED SIJELMASSI. L’un des fleurons

du quartier a subi des travaux d’aménagement. Des arbres centenaires ont été rasés et des panneaux publicitaires installés. Le collectif Sijelmassi a vu le jour pour dénoncer un urbanisme schizo.

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LE LOCAL, LA TOUCHE ROCK DU QUARTIER. Le restaurant

PLUSIEURS FIGURES CONNUES VIVENT OU ONT VÉCU DANS LE QUARTIER : Abderrahmane Youssoufi,

appartenait à un acteur amateur, fan de Jim Morrison & Co. Il a fini par vendre, mais la déco est restée fidèle à l’ambiance Seventies.

Amine Bendriouich, Noor, Hicham Ayouch… On n’en dira pas plus.

À PROXIMITÉ DE LA CLINIQUE BADR, LA CLINIQUE DU GSM.

On répare, on décode, on flashe, on recycle... jusqu’à l’obsolescence.

Clinique Badr

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« Y A PAS PHOTO », LE STUDIO QUI PROPOSE UN SERVICE INTÉGRAL, du tirage pour passeport

au book de mannequin, en passant par les accessoires, les cadres et le mailing de rappel. Avis aux accros de l’image.

CHAMPION INTERNATIONAL DE JIU-JITSU, fondateur d’une

académie d’arts martiaux et acteur en devenir (Casariders de Hicham Hajji), Mohamed Targuisti a plusieurs cordes à son arc et de beaux muscles !

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YVES SAINT LAURENT, CERRUTI ET STUDIO 14 SUR LE MÊME AXE,

c’est un peu comme pour la guerre des spas... sauf qu’ici, les légendes de la mode parlent d’elles-mêmes.

MAI - JUIN 2015 LEADERS | 89

RESPIRER

PUB DU BIMESTRE PAR HAYAT GHARBAOUI

LA SÉDUCTION AFFICHÉE

Le teaser de « La première voiture classée X » a suscité un vif débat sur l’identité de la mystérieuse marque. Décryptage.

Toyota est déterminée à renouveler son image. La marque automobile profite du lancement de la nouvelle Yaris sur le marché marocain pour créer le buzz à travers un teaser insolite. Le noir et le rouge, associés au symbole [-18 ans], évoquent l’univers des films pour adultes, « mais le terme voiture rappelle les gens à l’ordre immédiatement »,

explique Salma Moukbil, directrice marketing de Toyota. Le constructeur a opté pour une campagne publicitaire audacieuse, sans toutefois franchir la ligne rouge. C’est un succès. Le site a reçu plus de 100 000 visiteurs en deux semaines. « C’est le meilleur taux d’engagement d’un site web Toyota », commente le management.

FICHE TECHNIQUE CLIENT TOYOTA AGENCE DRIVE COMMUNICATION BUDGET 3 MDH (CAMPAGNE) DATE DE CRÉATION 2015 DURÉE DU 15 AVRIL AU 15 JUIN

UNE ÉTUDE DE CONSOMMATEURS RÉALISÉE EN EUROPE A RÉVÉLÉ UN PENCHANT POUR LE NOIR ET LE GRIS. CE CHOIX RÉPOND AUSSI À DES CONTRAINTES ESTHÉTIQUES, « LA COULEUR NOIRE FAISANT MIEUX RESSORTIR LE X QUI FAIT RÉFÉRENCE AU PARE-CHOC DU VÉHICULE. »

LE ROUGE SE DÉTACHE DU FOND NOIR, TOUT EN RENFORÇANT L’UNIVERS CHOISI POUR LE TEASER.

LA LETTRE X RAPPELLE LA FORME DE LA FACE AVANT DE LA YARIS. C’EST CE DESIGN UNIQUE QUI EST À L’ORIGINE DE LA CAMPAGNE DÉVELOPPÉE PAR TOYOTA MAROC.

LE MESSAGE : TOYOTA SE REFAIT UNE JEUNESSE. LES VOITURES DE LA MARQUE JAPONAISE PEUVENT ÉGALEMENT CONVENIR À UNE CLIENTÈLE JEUNE, DYNAMIQUE ET TOTALEMENT ÉMANCIPÉE.

CE SYMBOLE FAIT RÉFÉRENCE À L’ÂGE LÉGAL D’OBTENTION DU PERMIS.

90 | LEADERS MAI - JUIN 2015