MEMORIA 2011 - HOSPITAL ITALIANO

Indice Autoridades

Pág. 03

Memoria Ejercicio 2010 / 2011

Pág. 04

Memoria y Balance al 31 de marzo de 2011

03

07

Pág. 19

Pág. 87

Objetivo y estrategia

Resultados en los clientes

04

08

Pág. 27

Pág. 97

Personas

Resultados en las personas

01

05

09

Pág. 07

Pág. 51

Pág. 107

Introducción

Alianzas y recursos

Resultados en la sociedad

02

06

10

Pág. 13

Pág. 77

Pág. 123

Liderazgo

Procesos

Resultados clave

Autoridades

Presidente Vicepresidente 1ro.

Vicepresidente 2do.

Consejeros

Consejo Directivo ejercicio 2010 / 2011

Ing. Franco A. Livini Ing. Juan Mosca Arq. Aldo Brunetta Sr. Roberto Baccanelli Dr. Enrique Beveraggi Ing. Roberto Bonatti Ing. Roberto Chioccarelli Dr. Guillermo Jaim Etcheverry Sr. Renato Montefiore Cdor. Dario Mosca Sr. Eduardo Tarditi

Revisores de cuentas Titulares

Dr. Roberto J. Barraza Dr. Jorge Battaglini Dr. Carlos Omar Perez

Suplentes

Dr. Gustavo J. Policella Dr. Pedro Rodi単o

Memoria y Balance Memoria Ejercicio 2010 / 2011

Memoria Ejercicio 2010/2011 Señores Socios:

de demanda creciente que, priorizando mantener la

La Memoria de este ejercicio marca, con la inauguración

calidad que distingue nuestra marca, no siempre pudo

del nuevo edificio, un significativo hito en la historia

ser correspondida.

de nuestro Hospital porque registra el progresivo avance, no sólo del proyecto médico, sino también de

El monto total de la inversión realizada fue de 111 MM

la profesionalidad de la gestión que lo ha sustentado.

de pesos, la cual se efectuó con: 67 MM con fondos

Sin duda la fluida comunicación y sinérgica interacción

operativos, 11 MM con liquidez de inversiones propias

del Consejo Directivo, rector de la Institución, con el

y 33 MM con financiación externa. Es decir, un 70%

Comité Operativo, integrado por la Dirección Médica y

provino de fondos propios.

la Dirección de Gestión, han permitido alcanzar en los distintos campos de actividad de nuestro Hospital, los

Por lo que se refiere a la obra del nuevo edificio, la

objetivos establecidos.

inversión fue de 87 MM de pesos, de los cuales 61 provinieron de fondos operativos y 26 de financiación

Cabe destacar cómo esta modalidad se extendió a

bancaria. Para la segunda etapa del nuevo edificio de

cada grupo específico de trabajo, evidenciando un

quirófanos, se invertirá un total de 39 MM de pesos,

alto grado de eficiencia que constituye un alentador

de los cuales 16 se afectaron al próximo ejercicio y 23

potencial para la concreción de futuros logros.

al siguiente.

También en este ejercicio se verificó un incremento

La inversión prevista para el próximo ejercicio es de

del volumen de prestaciones del 11% en un marco

60,5 MM de pesos.

4

Sin duda, amerita señalar que la inversión realizada en los últimos cuatro años fue de 260 MM de pesos realizada en un 80% con fondos operativos.

Cumpliendo con el mandato estatutario fundacional de nuestra Institución, en este ejercicio el aporte destinado a las residencias médicas, investigación, docencia y donaciones alcanzan los 32,4 MM de pesos.

En el área de Recursos Humanos prosigue el programa de una sistemática y gradual capacitación en todos los niveles operativos, a fin de asegurar una mejora integral de los servicios de atención al paciente.

La Escuela de Medicina del Instituto Universitario obtuvo una alta calificación por parte del Comité Evaluador de la Comisión Nacional de Evaluación

El Presidente Ing. Franco Livini con el Director Médico Dr. Atilio Migues y el Vicedirector Médico de Planeamiento Estratégico Dr. Fernán González Bernaldo de Quirós.

y Acreditación Universitaria (CONEAU) y logró, en consecuencia, la acreditación por el término de 6 años,

en nuestra historia: así, como para el Instituto

el máximo previsto por la legislación vigente.

Universitario posibilita contar con un calificado ámbito de aprendizaje, para el Hospital significa evolucionar

La estrecha vinculación entre el Instituto Universitario

en forma definitiva hacia un hospital universitario con

y el Hospital ha sido un paso de gran trascendencia

identidad propia.

5

Memoria y Balance Memoria Ejercicio 2010 / 2011

El Hospital comenzó el proceso de acreditación en

El resultado económico fue positivo y se mantiene una

la Joint Commission International (JCI). Para ello se

sana estructura patrimonial.

ha efectuado un detallado análisis de las diferencias

La situación financiera es sólida, con una buena

entre la realidad actual y las metas de la JCI, y se

liquidez y un endeudamiento programado para

ha desarrollado un programa de tres años para

nuevas inversiones.

implementar las mejoras necesarias. A ese efecto, se creó el Comité de Calidad integrado por los técnicos en

Con verdadero orgullo queremos resaltar la tradicional

la materia y con el compromiso de las autoridades del

vocación médica de nuestros profesionales que

Hospital.

mantiene el alto prestigio de nuestra Institución y de la medicina argentina. Asimismo, como siempre,

El ICBME (Instituto de Ciencias Básicas y Medicina

manifestamos nuestro reconocimiento a la dedicada

Experimental) continuó con sus líneas de investigación,

colaboración de todo el personal.

siendo la Farmacogenómica una de las principales.

Con ese sentido de lealtad y de pertenencia que nos El proyecto de HIBAtv comenzó a funcionar. Se

une a nuestro Hospital, es que seguiremos juntos

crearon los equipos de trabajo, se dotó al grupo con

construyendo su porvenir.

la tecnología necesaria y se produjeron los primeros materiales multimediales. Algunos de ellos de protección y promoción de la salud, hábitos saludables, cuidado del medio ambiente, manejo de personas con enfermedades crónicas y una serie de contenidos institucionales y de oferta de servicios sanitarios en toda la red de la institución, los cuales son transmitidos por el canal que el Hospital ofrece en sus pantallas a lo largo de la red.

6

Ing. Franco Livini Presidente

Introduccion

Fachada Nuevo Edificio.

Introduccion

Mostrador de atenci贸n en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.

Memoria y Balance Introducción

1.

INTRODUCCION

PERFIL DE LA

organización El Hospital Italiano de Buenos Aires es una asociación

del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500

civil sin fines de lucro que desde 1853 brinda servicios

profesionales del ámbito administrativo y de gestión.

médicos de alta calidad, educa con altos estándares a alumnos de grado y posgrado, y realiza investigación

A nivel asistencial, cuenta con más de 40 especia-

básica y aplicada.

lidades médicas que lo convierten en centro de medicina general, un completo equipamiento de

Está constituido por dos hospitales: uno de alta

diagnóstico y tratamiento, y un plantel profesional

complejidad y otro de mediana complejidad; una

reconocido

red de 23 centros médicos propios de atención

una universidad propia que dicta las carreras de

ambulatoria y 150 consultorios particulares. Allí

Enfermería y Medicina, y un Instituto de Ciencias

atiende 2.500.000 consultas y 40.000 egresos

Básicas y Medicina Experimental.

internacionalmente.

Además,

posee

anuales. Su capacidad de internación es de 750 camas (200 de cuidados críticos); además, cuenta con 600 camas de medicina domiciliaria.

NUEVO FORMATO DE

presentación

Conforman su equipo de trabajo 6.300 personas, 2.300

En función de la misión y los objetivos del Hospital

médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros

Italiano de Buenos Aires y de las políticas y

10

prioridades definidas por su Consejo Directivo, esta

CRITERIOS DE

autoevaluación

memoria ha modificado su formato de presentación.

A partir del ejercicio 2010/2011, y para convertirse en un instrumento más en el logro de las metas institucionales, expone sus resultados siguiendo el modelo de calidad EFQM adoptado por el Hospital para su gestión.

Este modelo fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management o EFQM, según sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro constituida por más de 700 ONG y empresas cuya misión es impulsar la excelencia en Europa de manera sostenida.

Para que logren instaurar su sistema de gestión de calidad, el modelo EFQM propone a las organizaciones que se autoevalúen a partir de nueve criterios. Cinco de ellos son los denominados “agentes facilitadores” —Liderazgo, Objetivo y estrategia, Personas, Alianzas y recursos, y Procesos—, que abordan lo que la organización hace y cómo lo hace.

Los

restantes

cuatro

criterios

se

denominan

“resultados”, ya que permiten evaluar lo que la organización consigue. Dichos criterios incluyen Resultados en los clientes, Resultados en las personas, Resultados en la sociedad y Resultados clave.

Esta memoria corresponde al período que se

En síntesis, los nueve criterios propuestos por el

extiende del 1 de abril de 2010 al 31 de marzo

modelo EFQM, y los logros que el Hospital Italiano

de 2011 y fue elaborada con la participación de

ha alcanzado según cada uno de ellos, se analizan y

todas las áreas de la institución.

relatan en el documento a continuación.

11

Memoria y Balance Introducci贸n

Modelo de Calidad EFQM

>

Agentes facilitadores

Objetivo y estrategia

Procesos

Alianzas y recursos

>

12

>

Resultados en las personas

Personas

Liderazgo

Resultados

Resultados en los clientes Resultados en la sociedad

Innovaci贸n y aprendizaje

Resultados clave

Liderazgo

Consultorios en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.

Liderazgo

Sala de espera en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.

Memoria y Balance Liderazgo

2.

LIDERAZGO

El Hospital Italiano sostiene un sistema de gestión

4. Detección de las oportunidades de mejora y desa-

que promueve la responsabilidad y el compromiso

rrollo de los planes de acción para concretarlas.

de las personas con los objetivos institucionales.

En línea con ello, la Dirección decidió formar un equipo de trabajo con sus principales directivos y gestores para desarrollar un modelo de competencias

Se entiende por competencias a los comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función.

directivas. Este desarrollo implica varias tareas: desde definir el perfil de liderazgo deseado hasta organizar actividades que permitan analizar las oportunidades para alcanzarlo.

ELECCION DE LAS

competencias Los directivos del Hospital debieron elegir aquellas

Con este objetivo, el equipo trabajó en cuatro etapas,

competencias que consideran clave para su gestión

tres de las cuales ya están cumplidas:

de un listado que las clasificaba en tres dominios:

1. Elección de las 10 competencias directivas conside-

• Competencias técnicas y de manejo en el ámbito de

radas clave por los directivos de la organización.

responsabilidad.

2. Generación de una encuesta que sirva como guía para

• Competencias personales y de autogobierno.

la autoevaluación en función de estas competencias.

• Competencias interpersonales y de relación con

3. Realización de la encuesta a directivos y gerentes.

los demás.

16

Las competencias elegidas fueron las siguientes: • Orientación al cliente: capacidad de definir las conductas directivas sobre la base del conocimiento efectivo de las necesidades y expectativas de la gente.

• Gestión de recursos: capacidad de adaptar la planificación estratégica al recurso estructural y humano existente.

• Networking: capacidad de contactarse con otras personas que disponen de información o poder de decisión en lo que concierne a un proceso, competencia o capacidad.

• Comunicación efectiva: capacidad de trascender los niveles jerárquicos, educacionales, culturales o sociales, para mantener una comunicación positiva, proactiva y bidireccional.

• Integridad: rectitud, bondad, honradez y capacidad de generar confianza.

• Trabajo en equipo: capacidad de organizar un grupo de personas para que trabajen con el claro objetivo de conseguir una meta determinada.

• Toma de decisiones: capacidad para elegir entre alternativas sobre la base de los mejores resultados que obtendría la institución en su conjunto (y no un individuo).

• Gestión de conflictos: capacidad para prevenir o contener la escalada de un problema o para reducir su naturaleza destructiva, con el fin de alcanzar un acuerdo e, incluso, la resolución del propio conflicto.

Todas estas competencias conforman un perfil que expresa clara y específicamente la cultura que la institución quiere promover y será utilizado, por consiguiente, como herramienta para medir la evolución cultural.

• Delegación: capacidad de asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas.

• Coaching: capacidad para desarrollar el potencial latente de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz.

17

Memoria y Balance Liderazgo

GENERACION Y UTILIZACION DE LA

encuesta de autoevaluación A partir de esta elección de competencias directivas clave y de la definición de cada una de ellas, se elaboró un cuestionario semi-estructurado para que los directivos, ya sean jefes de servicio o gerentes, pudieran autoevaluarse.

Esta autoevaluación no fue pensada para cuantificar o perfilar conductas, sino para funcionar como guía que ayudase a reflexionar sobre aquellos aspectos del liderazgo que no hacen a las habilidades profesionales propiamente dichas. También busca promover en los directivos la introspección y reflexión personal sobre cómo se ejerce ese liderazgo, cómo se ponen en práctica las competencias directivas y cuáles son las oportunidades para mejorarlas o adquirirlas.

Para ello, en la cuarta etapa de trabajo, que se implementará

en

2011/2012,

se

desarrollarán

actividades que permitan cumplir los planes de mejora propuestos.

18

Objetivo y estrategia

Pallier de escalera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.

Objetivo y estrategia

Consultorio en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.

Memoria y Balance Objetivo y estrategia

3.

OBJETIVO Y ESTRATEGIA

A partir de las directrices establecidas por su Consejo Directivo, el Hospital Italiano de Buenos Aires diseña e implementa estrategias para garantizar el cumplimiento de la misión y visión institucionales.

alumnos de grado y posgrado, y desarrolla investigación básica y aplicada.”

Visión La visión de la institución es “ser un hospital de excelencia, líder en el sistema de salud de la Argentina, que busca consolidar su integración a la comunidad científico-académica internacional”.

En este sentido, la planificación estratégica es un proceso clave para la gestión de la organización.

estratégico

Misión y Visión del Hospital Italiano de Buenos Aires

El Hospital decidió diferenciarse estratégicamente

Misión

posicionamiento:

“El Hospital Italiano es una asociación civil sin fines de lucro constituida en centro de medicina general y de alta complejidad. Desde 1853, brinda servicios médicos de alta calidad, procurando cuidar, promover y recuperar la salud de la comunidad. Forma con altos estándares a

22

POSICIONAMIENTO

de otras organizaciones a través del siguiente

• Ser una sociedad de beneficencia con prestigio centenario.

• Buscar la excelencia médica.

• Equilibrar la red asistencial a través de la incorporación de múltiples hospitales.

• Desarrollar la hiper especialización y la tecnología

de punta, asociadas a un modelo de cuidado continuo.

• Continuar

con

la

educación

médica

y

la

investigación.

• Fomentar el compromiso institucional de sus integrantes.

A partir de la planificación estratégica, el Hospital definió 10 programas clave, que le permitirán alcanzar el posicionamiento deseado. Éstos fueron los avances de cada programa en el último ejercicio: 1. Construcción de una red integrada de salud (HIBAred). Mediante esta red, establecida con

Criterios que sustentan la planificación estratégica La planificación estratégica del Hospital se apoya en los siguientes criterios: • Combinar y desarrollar adecuadamente la excelencia con la eficiencia.

• Posicionarse en función de su diferencial estratégico: el capital humano y un entorno de aprendizaje continuo.

• Desarrollar tecnologías costo efectivas en los análisis marginales.

• Alcanzar la escala que le brinde sustentabilidad económica.

• Mantener la brecha de excelencia con el entorno.

hospitales de mediana complejidad en la ciudad y centros ambulatorios concentradores, el Hospital espera alcanzar continuidad en el cuidado y escala.

Para ello, amplió su red de centros ambulatorios y la complejidad de alguno de ellos.

2. Construcción de un liderazgo regional latinoamericano, que le permita participar en el sistema de salud global como camino a la excelencia y al conocimiento. En este sentido, el Hospital organizó una serie de actividades, tanto en el país como en el extranjero, para compartir proyectos y experiencias con otras organizaciones reconocidas en el exterior.

3.Obtencióndeacreditacionesdejerarquíaglobal,como la otorgada por la Joint Commission International (JCI,

23

Memoria y Balance Objetivo y estrategia

el órgano de acreditación de patrones de calidad para

medicina cardiovascular y en la neurocirugía. Se creó

instituciones sanitarias más importante del mundo)

el Instituto de Medicina Cardiovascular, donde se

y Hospital comprometido con el medioambiente.

planifican y desarrollan los proyectos de integración

Para la acreditación JCI, se analizaron y describieron

entre los servicios de Hemodinamia, Cardiología y

las brechas entre la realidad actual y los estándares

Cirugía Cardiovascular.

solicitados, y se iniciaron los primeros proyectos para cerrarlas. El avance en materia medioambiental, por

6. Rediseño arquitectónico del Hospital, para adap-

su parte, tiene como objetivo reducir el impacto en el

tarlo a las necesidades modernas. Se avanzó con una

entorno que produce la propia operatoria del Hospital,

serie de modificaciones edilicias, que incluyeron un

para fortalecer las condiciones de salud de la población

nuevo edificio central de 15.000 metros cuadrados,

a su cargo y de la comunidad en general, optimizando

diseñado según los mayores estándares de seguridad

los procesos de atención, la accesibilidad y el uso

y confort, y dotado con la más moderna tecnología.

racional de los recursos (energía, agua, materiales de oficina, residuos peligrosos, etc.).

7. Desarrollo informático como instrumento de gestión sanitaria. El proyecto informático Itálica

4. Estímulo a la investigación clínica independiente

permitió implementar la nueva historia clínica de

y a los centros de entrenamiento. Se impulsaron

internación domiciliaria y de los servicios de terapia

los proyectos de investigación básica y clínica, y se

intensiva adultos y unidad coronaria.

entregaron becas para proyectos de investigación a médicos jóvenes del Hospital.

8. Análisis y rediseño de los productos médicos.

Se avanzó en el programa que apunta a analizar y

5. Relanzamiento de la alta complejidad en la

24

gestionar los productos médicos, definiendo con más

exactitud cada uno de los servicios sanitarios que

cultural del público, fortalecer los vínculos al interior

el Hospital brinda a la comunidad, sus procesos de

de la institución, fidelizar a los usuarios del Hospital y

cuidados asistenciales, los costos y los resultados en

contribuir con la imagen institucional.

términos de calidad.

9. Desarrollo de un plan de alianzas estratégicas con aseguradores y proveedores clave de la salud global.

El objetivo de este plan es potenciar la tarea conjunta y aprovechar mejor las oportunidades que brindan los modelos de alianzas, en beneficio mutuo. El Hospital avanzó en la concreción de acuerdos de colaboración con proveedores sanitarios de jerarquía internacional y con otros hospitales y universidades, tanto del país como del extranjero.

El dato El nuevo edificio central del Hospital Italiano implicó la construcción de un pabellón de 7 niveles y 15 mil metros cuadrados cubiertos, con una nueva Central de Emergencias, más consultorios y una Unidad de Terapia Intensiva que incrementó un 35% su capacidad de internación.

10. Creación del programa HIBATV. Este programa es una herramienta estratégica de comunicación multimedial del Hospital Italiano, que apunta a difundir las actividades asistenciales y docentes, alentar la participación activa de la comunidad, promover modos de vida que permitan cuidar la salud respetando los deseos individuales y la identidad

25

Personas

Sala de espera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.

Personas

Recepci贸n en el Nivel 0 del Nuevo Edificio.

Memoria y Balance Personas

4.

PERSONAS

El Hospital Italiano promueve el desarrollo del potencial de las personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipo.

Fomenta la igualdad entre ellas, brindándoles formación, reconocimiento por su desempeño y una comunicación fluida, para motivarlas e incrementar su grado de compromiso.

El dato El plantel del Hospital Italiano está conformado por 6.300 personas: 2.300 médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500 profesionales del ámbito administrativo y de gestión.

Estas acciones, integradas en un plan de gestión de recursos humanos, reflejan una orientación marcada del Hospital hacia sus integrantes, que se logra dando una respuesta rápida a sus necesidades, profundizando la difusión de la estrategia institucional y priorizando el buen clima de trabajo.

PLANIFICACION, GESTION Y MEJORA DE

recursos humanos

LOS

Las políticas de los recursos humanos del Hospital nacen del Comité de Gestión y son implementadas por la gerencia de Recursos Humanos, mientras que la supervisión está a cargo de las diferentes áreas. La gestión de las personas es un proceso estratégico, plasmado como tal en el mapa de procesos del Hospital.

30

CLIMA ORGANIZACIONAL El determinante del éxito de una organización son las personas, y por eso el Hospital se ocupa de propiciar el buen clima en el que éstas se desempeñan y desarrollan. Con ese fin, puso en marcha un programa para medir el clima, que tiene especial relevancia tanto para la confección de un diagnóstico como para la ejecución de un plan que mejore la percepción de calidad del entorno de trabajo que tienen las personas y, en consecuencia, su efectividad.

COMPROMISO DEL PERSONAL

lograrlos. Ejemplo de ello son el desarrollo del proyecto Identificación de talentos y los encuentros interactivos entre miembros de la dirección y el personal.

Estas acciones tienen como finalidad mejorar la motivación, el convencimiento con la tarea desempeñada y la satisfacción personal y profesional: • Encuentros interactivos: para mejorar la comunicación entre el personal y la organización y entre el propio personal, se celebraron reuniones con miembros de la Dirección de Gestión, Recursos Humanos y diferentes niveles de la organización.

Para desarrollar la misión y alcanzar la visión, resulta

En estos encuentros, que sumaron siete en total

fundamental contar con la motivación del personal

durante el ejercicio 2010/2011 y a los cuales asistieron

y su compromiso con el proyecto. Esto quiere

80 personas, se intercambiaron opiniones sobre la

decir involucrarlo en el desarrollo de las políticas y

marcha del Hospital. Para el próximo período, está

estrategias de la organización.

planificado duplicar la cantidad de encuentros.

Para eso, el Hospital identifica los factores que inciden

• Proyecto Identificación de talentos: se trata de una

en la satisfacción de su plantel e incorpora, a sus

iniciativa creada para seleccionar profesionales con

planes de gestión anuales, las acciones necesarias para

alto potencial, aptos para desarrollar capacidades

31

Memoria y Balance Personas

directivas, que tengan espíritu emprendedor y sientan confianza en sí mismos, atracción por los

El Hospital Italiano prioriza el desarrollo de las

desafíos, curiosidad por aprender y vocación de

personas, su compromiso con la organización y

trabajo en equipo.

la gestión del conocimiento, para cumplir con el nivel de excelencia buscado.

Para participar de este proyecto se seleccionaron 25 profesionales de distintas áreas de gestión: Finanzas,

Planificación,

Ingeniería,

Recursos

Humanos, Comercial, Abastecimiento, Comunicación Institucional y Custodia Patrimonial. Distribuidos en cinco equipos y luego de una capacitación sobre métodos para el análisis de proyectos, los participantes se dedicaron a estudiar y proponer mejoras sobre

GESTION DE LA SELECCION Y LA

contratación

El Hospital Italiano cuenta con diferentes modalidades de selección y contratación de personal, de acuerdo con el puesto a cubrir:

ciertos procesos declarados prioritarios por el Comité

PROFESIONALES MEDICOS

de Gestión, tales como Vigilancia, Deducciones,

Para cubrir los puestos de jefe de servicio, el Hospital

Optimización de los tiempos de ingreso del personal

realiza concursos abiertos, que se publican en la prensa

de enfermería, Gestión de quejas y reclamos, y Ciclo

gráfica. Los interesados retiran las bases durante un

de la medicación.

período de dos semanas aproximadamente y cuentan con un período igual para presentar la documentación.

Además, los participantes del proyecto recibieron un coaching de los gerentes y directores con relación a las

Luego, el comité evaluador, conformado por jefes

tareas que iban a desarrollar.

de departamento y la Dirección Médica, analiza

32

los antecedentes curriculares recibidos y cita a los postulantes que están en condiciones de ser

Renovación de contratos de jefaturas de servicio

entrevistados. Por último, selecciona al profesional que considera la mejor opción y lo propone al Consejo Directivo. El cargo es renovable por dos períodos de tres años cada uno.

Servicio de Cirugía General Dr. Eduardo de Santibañes Servicio de Obstetricia Dr. Lucas Otaño

Nombramientos de jefes de servicio

Servicio de Nefrología Dr. Salomón Algranati

Jefe de Hemodinamia Dr. Daniel Berrocal

Servicio de Clínica Pediátrica Dr. Julián Llera

Jefe de Endocrinología, Metabolismo y Medicina Nuclear

Servicio de Neonatología

Dra. Patricia Fainstein Day

Dr. Carlos Fustiñana

Jefe de Hemato - Oncología Pediátrica

Servicio de Neurología Pediátrica

Dra. Mónica Leonor Makiya

Dr. Guillermo Agosta

Jefe de Cirugía Plástica y Estética

Servicio de Salud Mental Pediátrica

Dr. Hugo Loustau

Dr. Roberto Pallia

33

Memoria y Balance Personas

RESIDENTES

incluye cerca de 400 residentes y becarios de

El proceso de selección de residentes está a cargo del

primer y segundo nivel, y más de 150 becarios de

departamento de Docencia e Investigación y consta de tres etapas: 1) Inscripción, según promedio académico de carrera.

Solo pueden inscribirse quienes hayan obtenido un promedio final de carrera de 7 puntos.

2) Examen escrito, que todos los años prepara el Comité de Residentes y Becarios, y cuya mayor parte consiste en preguntas de aplicación clínica.

perfeccionamiento (programas post residenciales para obtener una subespecialización).

Los becarios de primer y segundo nivel se encuentran desarrollando

24

programas

de

carrera

de

especialización en la Universidad de Buenos Aires y 8 en el Instituto Universitario del Hospital Italiano.

3) Entrevista personal a un número de postulantes

ENFERMEROS

por orden de mérito, a cargo del jefe de cada servicio,

La contratación de enfermeros se da a través de

el responsable del Programa de Residencia y un

convocatorias constantes, que realizan en conjunto

tercer entrevistador elegido por su experiencia. Esta

la gerencia de Recursos Humanos y el departamento

instancia, en la cual se evalúan aspectos actitudinales

de Enfermería. Para la selección se utiliza la técnica

y habilidades para la comunicación y para la relación

de Assessment Centre, que permite evaluar a los

con los pares, define el ingreso a la residencia.

candidatos en su perfil tanto actitudinal como profesional.

Alrededor de 1400 profesionales compiten cada año para acceder a los programas formativos del Hospital.

Una de las mejoras recientes en este proceso estuvo

El grupo actual (médicos, enfermeros, laboratoristas y

vinculada a la optimización del tiempo de selección,

licenciados en Psicología, Farmacia y Fonoaudiología)

que bajó un 24%. El Hospital continúa trabajando

34

para hacer más eficiente el ingreso de enfermeros a

en cuenta a personas referidas por trabajadores

la institución.

de la institución. En cada caso, se evalúa el perfil del candidato y, si no se lo puede postular para

P E R S O N A L A DMINISTRATIVO, PROFESIONAL E S N O M E D I COS, TECNICOS Y DE APOYO D E L A A C T I V I DAD HOSPITALARIA

oportunidades existentes, se lo reserva para futuras búsquedas. En el último ejercicio, aumentaron las entrevistas a referidos.

Cuando surge la necesidad de contratar otro tipo de personal, las diferentes áreas presentan un requerimiento que es analizado por el departamento de Dotación y Compensaciones. Una vez aprobada la vacante y definida la descripción del puesto, el área de Empleos y Desarrollo inicia la búsqueda, que puede ser interna, entre el propio personal, o externa.

INTEGRACION DE LOS TRABAJADORES

a su puesto

Las personas incorporadas al Hospital participan, durante su primer día de trabajo, de un curso de inducción que tiene un doble objetivo:

Las búsquedas internas se publican en la intranet

• transmitir información sobre la historia y los valores

y se comunican, a través de mails, a todo el plantel,

de la institución;

lo que ha enriquecido el proceso de selección. De

• dar a conocer la reglamentación general adminis-

esta manera, el Hospital brinda oportunidades de

trativa y las normas de higiene y seguridad necesarias

promoción o pases de área a sus recursos, que en el

para desenvolverse en el ámbito hospitalario.

último ejercicio cubrieron 31 posiciones.

Desde 2010, esta inducción fue enriquecida con Las búsquedas externas, por otra parte, tienen

la proyección del video institucional y con una

35

Memoria y Balance Personas

capacitación a cargo del departamento de Higiene y

de nacimiento, estado civil, teléfono— y laborales —

Seguridad.

cuentas bancarias, puesto de trabajo, categoría—, y también podrán realizar trámites administrativos, como por ejemplo los pedidos de licencia por

METODOLOGIAS INNOVADORAS PARA MEJORAR

la forma de trabajar

vacaciones o de autorización por horas extras, los cambios de domicilio, la carga de nuevos vínculos

El Hospital se preocupa por incorporar metodologías

familiares —nacimiento de hijo o casamiento— y las

informáticas de punta que le permitan hacer más

actualizaciones de datos personales, entre otros.

eficiente el trabajo de su gente. A continuación, se describen los avances del ejercicio 2010/2011 al

El entorno del portal personal de servicios al

respecto.

empleado es tan sencillo y seguro que se puede ingresar a él en cualquier momento y desde

PORTAL PERSONAL DE SERVICIOS

cualquier lugar. Permite mejorar las comunicaciones

AL EMPLEADO

internas y ofrece un servicio de mayor calidad a los

Se avanzó en el desarrollo y en la primera etapa de implementación de este portal, una solución mediante la cual los trabajadores del Hospital Italiano podrán acceder en forma online (por Internet o intranet) a información tanto personal como corporativa.

empleados, al simplificar y automatizar los procesos administrativos, colaborando así con la reducción de costos en la impresión de papel y con el cuidado del medioambiente.

SISTEMA SICOP PARA PERSONAL TERCERIZADO

De esta manera, podrán visualizar sus liquidaciones

Otro sistema informático desarrollado para mejorar

de sueldo, sus datos personales —domicilio, fecha

la gestión de los recursos humanos es el denominado

36

SICOP, que fue implementado en septiembre de 2010

sistema de gestión desarrollado por el Ministerio de

para la organización del personal de las empresas

Educación nacional, que registra y administra todas

tercerizadas.

las actividades académicas del departamento de Docencia e Investigación.

Este sistema busca garantizar un control efectivo de la mano de obra prestada por terceros, salvaguardando

Durante 2010, se incorporaron al sistema las residencias

los intereses y responsabilidades de la institución en

de Medicina Familiar, Pediatría, Otorrinolaringología,

todo lo que respecta a las obligaciones patronales

Oftalmología y Psiquiatría, con programa detallado.

establecidas por las disposiciones vigentes en materia

A futuro, el objetivo es sumar progresivamente al

laboral y previsional.

resto de las residencias, becas de iniciación y becas de perfeccionamiento con programa en reelaboración, para

Actualmente, el SICOP controla 43 empresas

completar la base de datos.

tercerizadas que brindan servicios dentro del Hospital con una nómina de más de 1.000 empleados.

IDENTIFICACION, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO

GESTION ACADEMICA ELECTRONICA DE RESIDENTES Y BECARIOS

del conocimiento

Por sus características, la práctica asistencial implica y

Para lograr una base de datos unificada de todas

lleva a mejorar de manera continua las competencias

las personas que se están formando en el Hospital

de los profesionales. En el Hospital, esta formación

Italiano, comenzó a implementarse el Soporte

se desarrolla de forma tanto teórica como práctica,

Informático Guaraní de Gestión Académica Electrónica

en el propio puesto de trabajo. Porque identificar

de Residentes y Becarios. El SIU-Guaraní es un

y clasificar el conocimiento y las habilidades de las

37

Memoria y Balance Personas

personas es imprescindible para desarrollar planes de

DEPARTAMENTO DE DOCENCIA

capacitación que permitan mejorarlos y adecuarlos a

E INVESTIGACION

las necesidades de la organización.

El Hospital Italiano cuenta con un departamento COMITE DE BECAS Con el fin de incentivar el estudio de grado y posgrado, el Hospital creó un Comité de Becas de Estudio que colabora económicamente con la formación de sus empleados. En este último ejercicio, el Comité —que evalúa los casos y efectúa su seguimiento— reelaboró la metodología aplicada para el otorgamiento de becas, que hasta el momento beneficia a 43 personas de la institución.

En este mismo sentido avanzó el proyecto para completar el secundario que, según se estima, comenzará en el segundo semestre de 2011. A través de este proyecto, más de 100 empleados podrán concluir estos estudios bajo el sistema Adultos 2000 in company, tanto en el Hospital Central como en la sede de San Justo.

38

de Docencia e Investigación (DDI), encargado de promover y facilitar las actividades educativas y de investigación, para que se desarrollen con la continuidad y la calidad necesarias. Otro de los objetivos de este departamento es, a través del Convenio Global de Alianza Estratégica, contribuir al crecimiento del Instituto Universitario del Hospital Italiano, evitando la duplicidad de actividades y contenidos.

El DDI tiene bajo su supervisión la formación en servicio para profesionales de la salud, que el Hospital brinda a través de las residencias, becas de iniciación (para extranjeros) y becas de perfeccionamiento.

En el marco de esta formación se llevan a cabo los siguientes programas:

• Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa

del Hospital. Los cursos que integran el PROARES son

(PROMEC):

los siguientes:

Tiene como objetivo acordar modificaciones que resulten en mejoras a la calidad educativa. Para

- Herramientas informáticas

ello, sus instrumentos son el análisis de programas

- Reanimación cardio pulmonar: cursos Basic Life

educativos, las encuestas a docentes y residentes,

Support (BLS) y Advanced Cardiac Life Support (ACLS)

las entrevistas a docentes y los grupos focales

- Bioética

con residentes, junto a la confección final de un

- Metodología de la investigación

documento con propuestas de mejora.

- Seguridad del paciente y error en medicina

Este programa incluye, hasta el presente, las siguientes

En el marco del PROARES, el Hospital firmó un con-

carreras: Anestesiología, Cirugía General, Cirugía

venio con la American Heart Association (Asociación

Pediátrica, Diagnóstico por Imágenes, Gastroenterología,

Americana del Corazón, AHA según sus siglas en

Oftalmología, Ortopedia y Traumatología, Nefrología,

inglés). A través de este convenio, se constituyó

Neonatología, Neurología Infantil, Psicología, Psiquiatría,

en uno de los pocos hospitales universitarios

Terapia Radiante, Tocoginecología, Urología y la Maestría

latinoamericanos con la calificación de AHA Provider,

en Educación para los Profesionales de la Salud.

es decir, habilitado para la provisión de cursos de reanimación cardiopulmonar en todos sus niveles.

• Programa de Actualización para las Residencias (PROARES):

Los cursos de Salvacorazones y Basic Life Support

Es un programa transversal de formación sistemática

fueron dictados, en conjunto con la Dirección del

y obligatoria para todos los programas de residencias

Hospital, a 139 enfermeros, camilleros y adminis-

39

Memoria y Balance Personas

trativos, en una actividad que no solo ahorrará vidas

Introducción a la Investigación Clínica, que aumentó

sino que también incidirá positivamente en términos

a dos el número de ediciones en el año. Este curso es

de extensión a la comunidad.

obligatorio para los residentes del Hospital, pero está abierto a todo personal interesado en la investigación.

Convenio con la American Heart Association

• Curso de Gestión de Protocolos de Investigación e Introducción a las Buenas Prácticas Clínicas:

Son sus alcances potenciales:

Se organizó, con la sección de Farmacología Clínica

- Colaborar con la política institucional de

del servicio de Clínica Médica, el curso Gestión de

disminuir las muertes por eventos cardíacos a través del programa Salvacorazones, el

Protocolos de Investigación e Introducción a las

entrenamiento del personal hospitalario y la

Buenas Prácticas Clínicas. El objetivo de este curso, que

reciente instalación de cardiodesfibriladores.

fue dictado en dos oportunidades, es que los médicos,

- Instruir a los alumnos del Instituto Universitario

técnicos, enfermeros y administrativos que participan

del Hospital Italiano en las maniobras esenciales de reanimación cardiopulmonar.

en protocolos profundicen sus conocimientos,

- Con los alumnos como vector de extensión

tanto en los fundamentos éticos que sustentan la

universitaria,

colaborar

con

la

educación

documentación que se presenta como en la manera

e instrucción en el área de las escuelas y

de implementar estos documentos. Además, busca

comunidades barriales cercanas.

que puedan alcanzar los conocimientos mínimos en buenas prácticas clínicas.

• Curso de Metodología de la Investigación: Como parte del esquema del PROARES, continuó

• Consejo de Investigación:

desarrollándose

El departamento de Docencia e Investigación

40

el

curso

teórico-práctico

de

el

involucrar desde el planteo de la idea hasta la

funcionamiento del Consejo de Investigación de

presentación ante el Comité de Ética de Protocolos

la Dirección Médica, que reúne a miembros de los

de Investigación y la preparación de la publicación.

departamentos y comités hospitalarios relacionados

En 2010, 39 protocolos recibieron el asesoramiento

con la investigación, junto a representantes del grupo

del CIC.

ha

mantenido

la

responsabilidad

sobre

de investigadores con patrocinio externo.

• Séptimas Jornadas de Investigación Clínica: El Consejo discute y regula las líneas de investigación

Se organizaron por séptimo año consecutivo las

prioritarias para la institución. También patrocina

Jornadas de Investigación Clínica, en las que se

la investigación independiente, aplicando para ello

expusieron más de 170 trabajos presentados o

el costo adicional percibido a la investigación con

publicados por médicos del Hospital. El ganador del

patrocinio externo, administrado a través del DDI.

premio “José Tessler” al mejor trabajo científico fue “Validez diagnóstica de los métodos de localización

Con motivo de la realización del segundo y tercer lla-

preoperatoria y del monitoreo intraoperatorio de PTH

mado a concurso para financiación de investigacio-

en el manejo del hiperparatiroidismo primario”, de

nes, el último año el Consejo otorgó en total 6 becas

la sección de Cabeza y Cuello del servicio de Cirugía

a grupos hospitalarios con proyectos no financiados

General, el servicio de Endocrinología y el servicio de

por la industria biomédica.

Diagnóstico por Imágenes.

• Comité de Investigación Clínica (CIC):

• Comité de Investigación Experimental (CIE):

El Comité de Investigación Clínica asesora en la

El CIE funciona en el departamento de Docencia e

elaboración de protocolos. Esta asesoría puede

Investigación como una extensión del Instituto de

41

Memoria y Balance Personas

Ciencias Básicas y Medicina Experimental (ICBME).

3-metil-glutaril Co A reductasa en la fibrosis cardíaca y renal asociada a la edad”, del Dr.

Sus funciones son las siguientes:

José Alfie.

- Evaluar y asesorar en protocolos de investigación

• “Efecto del uso de antioxidantes en el

experimental: Durante 2010, el CIE recibió 7

trasplante de hepatocitos”, del Dr. Anselmo

protocolos de investigación experimental para

Bologna.

evaluación

instancia

• “Regeneración uretral en un modelo animal

obligatoria y vinculante, previa a su presentación al

de daño uretral previo”, del Dr. Gustavo

Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI)

Villoldo.

para su aprobación definitiva.

• “Evaluación del efecto de la hipotermia

y

asesoramiento,

como

inducida luego de hipertermia espontánea en - Actividades académicas: Este año se organizaron las

un modelo de shock hemorrágico en ratas”,

Segundas Jornadas de Investigación Experimental

del Dr. Federico Mazzini.

Animal, durante las cuales se presentaron diversos modelos experimentales en desarrollo en el

- Evaluación de actividades formativas que utilicen

Hospital:

animales: A partir de 2010, el CIE evalúa las

42

• “Recuperación de patrones de aprendizaje y

actividades de formación que requieran el uso de

análisis estadístico de la actividad neuronal en

animales. Para ello, los profesionales deben llenar

un modelo computacional de giro dentado”, del

un formulario donde detallan los procedimientos a

estudiante Nicolás Quiroz.

realizar: desde las técnicas de anestesia y sedación

• “Efecto de la inhibición crónica de la enzima

hasta los mecanismos de eutanasia. Este es un

convertidora de angiotensina y de la 3-hidroxi-

requisito obligatorio para la realización de todas

las actividades de experimentación de este tipo

diseñó un estudio para evaluar la habilidad de los

y permite velar por el bienestar de los animales

residentes y becarios para interpretar los diseños de

involucrados en ellas.

investigación y las pruebas estadísticas publicadas con mayor frecuencia en la literatura científica. Durante

• Comité de Investigación en Educación Médica

junio y julio de 2009, se aplicó el instrumento de

(CIEM):

medición a los residentes del Hospital. Los resultados

Durante 2010, el CIEM avanzó en las siguientes líneas

fueron presentados en un informe elaborado para su

de trabajo:

publicación.

1) Comunicación entre profesionales en el pase de

3) Síndrome de burnout en residentes. Actualmente

guardia en áreas de cuidados intensivos. Se elaboró

se están analizando los datos del estudio de burnout

un artículo para comunicar los resultados del estudio

(también llamado síndrome de desgaste profesional

realizado en 2008, que analiza la situación de la

o de la “cabeza quemada”) en los residentes del

comunicación de la información médica en el pase

Hospital Italiano que fueron encuestados durante el

de guardia en las áreas de cuidados intensivos.

período 2006-2009.

Actualmente se está definiendo la publicación a la que puede ser enviado.

4) Deserción de los estudiantes del primer año de la Carrera de Enfermería. El objetivo de este estudio fue

2) Interpretación de los resultados de estudios de

identificar las causas de deserción de los estudiantes

investigación: Validación de un instrumento en los

de primer año de enfermería del Instituto Universitario,

residentes de un hospital universitario. En un proyecto

durante

conjunto con el Comité de Investigación Clínica, se

información, se diseñó una encuesta telefónica que se

el

período

2007-2010.

Para

obtener

43

Memoria y Balance Personas

implementó durante los meses de julio y octubre de

aprendizaje en servicio, como los siguientes:

2010 y cuyos resultados están siendo procesados para

- Evaluación y promoción de residentes y becarios:

su posterior presentación y publicación.

situaciones especiales.

Objetivos del CIEM - Estimular la investigación en educación para

todas las profesiones de la salud en todas las

- Instrumentos de evaluación de desempeño.

- Compartiendo la experiencia de participar en el Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa.

instancias del Hospital.

No obstante, estos espacios de encuentro también

- Ofrecer asesoramiento metodológico y, de

son aprovechados para lograr un feedback efectivo de

acuerdo a sus posibilidades, apoyo logístico,

para el desarrollo de investigaciones en el área educativa a miembros de la institución.

- Estimular la toma de decisiones fundamentada en la educación basada en la mejor evidencia disponible (Best Evidence Medical Education).

los participantes acerca de la labor que el departamento de Docencia e Investigación se ha propuesto lograr.

• Ateneos pedagógicos: Durante 2010, el Hospital inició en conjunto con su Instituto Universitario una nueva instancia de formación docente, que consiste en encuentros

• Formación docente de coordinadores y jefes de

abiertos a todos los trabajadores interesados en la

residentes:

docencia, tanto de grado como de posgrado. Este año,

Se realizaron tres encuentros de formación docente

los temas elegidos fueron dos:

que involucraron a coordinadores de residencia y a

- Los pases de sala como herramienta docente.

jefes de residentes. En estos encuentros se trataron

- El uso de porfolios: ¿excentricidad o herramienta de

temas relativos a la programación y supervisión del

mejora docente?

44

OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE A NIVEL INDIVIDUAL,

de equipo y de organización El Hospital diseña y fomenta oportunidades de aprendizaje a todo nivel. Entre ellas, se destaca la Biblioteca Central, cuyo objetivo es respaldar la labor profesional, docente y de investigación, en el área biomédica, de todos los integrantes del equipo de salud de la institución y del país. Para ello, tiene por misión enseñar, investigar y brindar servicios a la comunidad académica y profesional del Hospital Italiano y del Instituto Universitario, asegurando

libros electrónicos, una base de datos de drogas e información para pacientes.

• OVID: 57 títulos se acceden a través de esta plataforma, 52 de los cuales pertenecen al editor Lippincott Williams & Wilkins.

• UpToDate: recurso electrónico accesible vía web que abarca más de 8.500 tópicos en 17 especialidades médicas e incluye alrededor de 97.000 páginas de texto, gráficos, vínculos a resúmenes de Medline, más de 385.000 referencias y una base de datos de drogas. El contenido se actualiza en forma continua.

• Elsevier editor: 13 títulos, que se acceden a través de

que su colección y servicios estén integrados con

su plataforma Science Direct.

las funciones que estas instituciones desempeñan y

• American Medical Association: 7 títulos.

facilitando el acceso a la información.

• BMJ Publishing Group: 6 títulos.

• Wiley editor: 6 títulos, accesibles a través de Wiley

Integran la biblioteca 4.300 libros, 250 videos y las

Interscience.

siguientes suscripciones electrónicas:

• Grupo Nature: 2 títulos.

• MD Consult Core Collection: contiene acceso a 80

• SAGE Publications: 2 títulos.

revistas en texto completo (incluyendo la colección

• Oxford University Press: 1 título.

general de las Clínicas de Norteamérica), más 50

• 17 títulos de editores varios.

45

Memoria y Balance Personas

R E M U N E R A C I O N ES, RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO

y atención a las personas El Hospital adopta diversas medidas de reconocimiento y recompensa que buscan la satisfacción de sus integrantes.

ACUERDOS SALARIALES En junio de 2010 se firmó un acuerdo entre la Federación de Trabajadores de la Sanidad Argentina y la Asociación de Hospitales Particulares sin fines de lucro, por medio del cual se otorgó un incremento en la escala salarial del Convenio Colectivo de Trabajo (CCT) 103/75 de un 32% remunerativo. Este incremento se efectivizó de la siguiente manera: un 20% en julio de 2010 y un 12% en diciembre 2010.

En enero de 2011 se acordó:

sus tareas solo en días sábados, domingos y feriados.

En aquellas situaciones en las que, por la sumatoria de estos días no laborales, se acumulen más de tres jornadas seguidas de labor, los sectores deberán reprogramar los planteles teniendo en cuenta el límite acordado. b) Incorporar al CCT103/75 Art.7 un nuevo inciso, el 2 i, que establece el otorgamiento de un adicional salarial mensual equivalente al 15% del salario básico de la categoría Personal Técnico a todos aquellos que posean u obtengan el título universitario de “Licenciado en Imágenes” y se desempeñen en la función para la que se han formado.

En noviembre de 2010 se celebró un acuerdo de empresa por el cual se incorporaron los 260 pesos que en el ejercicio anterior se otorgaron como adicional no remunerativo, bajo el concepto “Adicional HI-

a) Incorporar al CCT103/75 un nuevo artículo, el 43,

2010”. Este monto, que equivale al 18,25% del sueldo

que establece un máximo de tres jornadas, continuas

básico de la categoría Mucama del CCT103/75, fue

o alternadas, para aquellas personas que desarrollen

incluido dentro del concepto “Lavado y Planchado”.

46

Asimismo, se incrementó en un promedio del 32% el

2) Sistema de compensaciones para el personal del

salario del personal por fuera de convenio, pasante,

departamento de Informática en Salud: basado en

residente y médico. El límite inferior fue un 27%,

la posibilidad de establecer dos niveles salariales para

garantizado para todo el personal, mientras que el

cada puesto. Esto permite el desarrollo profesional y

máximo alcanzó el 36%, sobre la base de la evaluación

la motivación de los empleados, que no necesitarán la

de desempeño realizada por la autoridad máxima de

liberación de una vacante para lograr una recomposi-

cada área.

ción salarial. Al mismo tiempo, se incrementó el salario de desarrolladores y técnicos para lograr una mayor

SISTEMA DE COMPENSACIONES En correspondencia con la política de remuneraciones y buscando una mayor competitividad y equidad, el Hospital estableció nuevos sistemas de compensaciones para dos de sus áreas más complicadas en términos de escasez de capital humano.

1) Sistema de compensaciones para coordinadores y supervisores de enfermería: basado en la antigüedad en el cargo y el turno de trabajo, generó un incremento en el salario y le otorgó al departamento de Enfermería la posibilidad de atraer a sus enfermeros para que acepten cargos de supervisión.

atracción y retención de talentos.

Otros logros en materia de compensaciones fueron los siguientes: a) Ajuste del salario de las jefaturas de instrumentación en base a equidad del puesto. b) Reconocimiento de honorarios del personal instrumentador por participación en los diferentes trasplantes que realiza el Hospital. c) Diseño de un sistema de retribución al personal médico con dedicación exclusiva en las áreas intensivas.

47

Memoria y Balance Personas

En términos de recompensas no dinerarias, se desa-

firmado con la Universidad de Flores, que permite

rrollaron unas jornadas de reconocimiento para

acceder a descuentos en la matrícula y en las cuotas

el grupo de involucrados en el proyecto del Nuevo

de las carreras de grado y posgrado y en actividades

Edificio Central y en el proyecto Identificación de

extracurriculares.

talentos.

Vinculado al beneficio del gimnasio, y atento a la dispersión geográfica de su personal, el Hospital incorDIFERENTES NIVELES DE BENEFICIOS SOCIALES

poró una red deportiva con 16 sedes distribuidas en distintos barrios de Capital Federal y Gran Buenos Aires.

Además de las compensaciones monetarias y de aquellas en términos de reconocimiento y valoración,

• Política del beneficio de almuerzo, desayuno,

el Hospital propicia otro tipo de beneficios sociales

merienda y cena

que contribuyen al concepto de compensación total.

El personal que desempeña sus tareas en el Hospital Central o en la sede de San Justo cuenta con un

• Programa Más Beneficios

comedor en planta. Por su parte, el personal que

En el marco de este programa, se renovaron los

trabaja en los Centros Médicos Ambulatorios (tanto

convenios con las empresas que brindan descuentos

los de la Capital Federal como los del Gran Buenos

especiales al personal de la institución y se obtuvo

Aires) percibe el pago de este beneficio junto con la

una mejora en la mayoría de los casos. Actualmente,

liquidación de haberes del mes.

se encuentran vigentes 18 convenios en rubros

• Guardería

como indumentaria, tecnología, telefonía, gimnasio

Este beneficio está destinado al personal femenino

y educación, entre los cuales se destaca el acuerdo

con hijos de hasta 5 años, que acredite la concurrencia

48

del niño a un establecimiento educativo o que

localidad, e incluye el traslado entre el Hospital y la

presente el comprobante de pago de una niñera por

colonia. Allí, hay disponible personal especializado en

el cuidado infantil durante la jornada de trabajo.

la atención de niños con capacidades diferentes, bajo

Pueden gozar de este beneficio tanto las mujeres

dedicación exclusiva y personalizada.

que se desempeñan en Hospital Central como las que lo hacen en San Justo y en los Centros Médicos Ambulatorios.

Aquellas que trabajan en la sede central pueden optar por el uso de la guardería del Colegio Galileo Galilei, que integra el grupo Vaneduc, compuesto por más de siete colegios y por la Universidad Abierta Interamericana.

CAMPANAS DE INMUNIZACIONES A través del Servicio de Medicinal Laboral, el Hospital efectuó una campaña de vacunación antigripal entre su personal, logrando la inoculación del 65%, y completó la vacunación antitetánica y anti-hepatitis B en el staff de riesgo. Además, tuvo una participación activa en la campaña de vacunación contra la rubéola y de la triple bacteriana acelular (dTap).

• Colonia de vacaciones Sumado al beneficio de guardería, el Hospital organizó una colonia de vacaciones para los hijos de todo el personal, a la cual concurre un promedio de 150 niños. Se realiza en dos locaciones: en las instalaciones del Club Ciudad de Buenos Aires para los empleados del Hospital Italiano Central y del Open Park de San Justo para los empleados de esa

49

Memoria y Balance Personas

HOMENAJE POR FALLECIMIENTO Con sentido pesar, el Hospital recuerda a todos aquellos socios, médicos y miembros del personal que durante muchos años colaboraron y apoyaron a la institución y que han fallecido durante este último ejercicio.

Un recuerdo especial al Dr. José Gabay, quien fuera subjefe del servicio de Hemodinamia; al Dr. Alejandro Ayzaguer, médico del servicio de Diagnóstico por Imágenes; al Dr. Bruno Famá, jefe honorario del servicio de Obstetricia; al Dr. Germán Welz, médico consultor del servicio de Hepatología; al Dr. Hernán Herrero, médico asesor de la Vicedirección Médica de San Justo, y al Dr. Agustín Piras, médico consultor del servicio de Otorrinolaringología.

50

Alianzas y recursos

Central de Emergencias en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.

Alianzas y recursos

Sala de espera en el Nivel 1 del Edificio Gasc贸n.

Memoria y Balance Alianzas y recursos

5.

ALIANZAS Y RECURSOS

El Hospital Italiano planifica y gestiona las alianzas externas, sus proveedores y recursos

GESTION DE ALIANZAS

externas

internos en apoyo de su política y estrategia, y del funcionamiento eficaz de sus procesos.

La concreción de alianzas con diferentes organizaciones le da al Hospital la posibilidad de mejorar sus

Durante la planificación, establece un equilibrio entre

servicios, incrementar la satisfacción de los pacientes

las necesidades actuales y futuras de la organización,

y avanzar en el desarrollo de su objetivo y estrategia.

la comunidad y el medioambiente.

Mapa de alianzas del Hospital Italiano Grupo de interés

Organización aliada

Mejora

Aporte para el Hospital Italiano

Aporte para el aliado

Sociedad

Fundación Instituto Universitario del Hospital Italiano de Buenos Aires

Se llevan a cabo proyectos que permiten la integración entre el saber y el saber-hacer, la optimización de recursos y la implementación de estrategias educativas.

Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado

Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado

54

Grupo de interés

Sociedad

Organización aliada

Mejora

Aporte para el Hospital Italiano

Aporte para el aliado

Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTA y Universidad de Morón

En el marco del programa Pro-Huerta, se desarrolla una huerta en espacios del Hospital de San Justo. La llevan adelante personas de bajos recursos luego de una capacitación realizada por ingenieros agrónomos de la Universidad de Morón, bajo la supervisión del INTA, que también dona las semillas.

Impacto social

Impacto social

Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, Distrito III

Se acordó un convenio de cooperación en actividades académicas, que se desarrollan en conjunto para todos los profesionales del Distrito III del Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, y que se realizan alternadamente entre el Hospital Italiano de San Justo y la sede del Colegio en Morón.

Liderazgo en docencia

Información, educación y comunicación continuas

Secretaría de Salud de la Municipalidad de La Matanza, provincia de Buenos Aires, y Colegio Médico de Morón

Se organizan ateneos hospitalarios abiertos, con participación activa de la Secretaria de Salud de la Municipalidad de La Matanza, el hospital público de la zona y los profesionales del Colegio Médico de Morón.

Liderazgo en docencia

Mejora en la capacitación

55

Memoria y Balance Alianzas y recursos

Grupo de interés

Sociedad

Organización aliada

Mejora

Aporte para el Hospital Italiano

Aporte para el aliado

Dirección General de Cultura y Educación de la provincia de Buenos Aires

Se organizó un taller de prevención de muerte súbita neonatal en jardines maternales.

Este taller fue declarado de interés por la Dirección General de Cultura y Educación a través de la resolución nº 7010/2011.

Liderazgo en formación en salud

Mejora en la capacitación

Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires

En el Hospital, se dictan carreras de médicos especialistas, de forma integrada a los regímenes de residencias y a las becas de perfeccionamiento.

Liderazgo en docencia

Mejora en los programas de formación

Hospitalia

El Hospital Italiano participa de reuniones periódicas con los hospitales italianos de la Argentina. Como parte de esta red, se establecen acuerdos para la derivación de pacientes y la realización de pruebas complementarias, y se desarrollan programas docentes.

Integración – Acceso a innovación

Integración – Acceso a innovación

ACAMI

El Hospital Italiano integra la Asociación Civil de Actividades Médicas Integradas (ACAMI), que es la primera cámara argentina de prestadores y financiadores sin

Mejora de las condiciones asistenciales

Integración y potenciación de logros comunes

Sistema sanitario

56

Grupo de interés

Sistema sanitario

Proveedores

Organización aliada

Mejora

Aporte para el Hospital Italiano

Aporte para el aliado

fines de lucro del sector de salud.

Allí se realizan encuentros donde los integrantes discuten sobre las condiciones necesarias para el desarrollo de la actividad médicoasistencial.

Hospitales de colectividad

El Hospital Italiano integra la Asociación de Hospitales de Colectividad y Particulares.

En las reuniones de esta asociación, los integrantes debaten y acuerdan negociaciones colectivas con las asociaciones gremiales.

Mejora de las condiciones laborales

Integración y potenciación de logros comunes

Laboratorio Gador

El laboratorio brinda apoyo a la Unidad de Biología del Envejecimiento del Hospital Italiano de San Justo.

Mejora en investigación

Mejora de las relaciones

57

Memoria y Balance Alianzas y recursos

GESTION DE RECURSOS

económicos y financieros El Hospital Italiano desarrolla e implementa estrategias de gestión económica, financiera y presupuestaria, contemplando las necesidades del plan médico. Lo hace de la siguiente manera: • En el largo plazo, con un plan estratégico quinquenal.

• En el mediano plazo, con planes anuales como el plan de gestión económica, el plan de gestión financiera y el plan de inversiones.

fondos, factura los servicios asistenciales, realiza el control presupuestario y genera toda la información necesaria para la gestión de los recursos económicos en función de sus necesidades, incluido el control de desvíos presupuestarios. Así, además, da respuesta a los requerimientos de la normativa legal.

El presupuesto, que se presenta en marzo, prioriza las acciones de acuerdo al plan estratégico. Una vez aprobado por parte del Consejo Directivo, se

• En el corto plazo, con la mensualización del plan de

difunde en la reunión de presentación del Plan de

gestión a través de un pronóstico del mes en curso y el

Gestión Anual a todos los líderes.

trimestre subsiguiente.

El Hospital traza dichos planes en función de las evoluciones macroeconómicas y microeconómicas del

GESTION DE LOS EDIFICIOS, INSTALACIONES,

equipos y materiales

entorno, lo que le permite gestionar sus recursos para apoyar las políticas y objetivos que ha establecido.

La actividad del Hospital Italiano de Buenos Aires, tanto en la sede central como en la de San Justo, se

Mediante

este

proceso,

presupuesta

gastos,

ingresos e inversiones, administra el flujo de

58

desarrolla en forma ininterrumpida las 24 horas del día, los 365 días del año.

Para dar respuesta a esta actividad, la gestión de

El Hospital destinó un presupuesto anual tanto para

edificios, instalaciones, equipos y servicios cumple

los gastos operativos en las líneas de Ingeniería

estrictos estándares de disponibilidad, calidad de

de Planta, como para inversiones en obras,

prestación, tiempo de respuesta y seguimiento

equipamiento e instalaciones de infraestructura.

de la normativa vigente, tanto para las acciones

Ambos presupuestos tienen un seguimiento de

preventivas como para las correctivas.

ejecución mensual, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos en su aprobación.

Asimismo, existen procesos definidos y diferenciados para las distintas tareas: • mantenimiento edilicio, de instalaciones y de equipos; • limpieza; • gestión energética, de seguridad y de bioseguridad; • cuidado medioambiental.

Superficie total A nivel edilicio, el Hospital Italiano cuenta con • 65.000 m2 cubiertos en su predio histórico y 8.500 m2 en sus edificios anexos.

Estos procesos se evalúan en base a índices de

• 17.000 m2 cubiertos en un parque de 16 ha

disponibilidad

en su sede de San Justo.

y siguen dos premisas centrales:

que los bienes muebles y los equipos alcancen su máxima duración, y que los ámbitos productivos (consultorios, habitaciones, quirófanos, salas de

• 8.200 m2 en sus 23 centros médicos, que atienden de lunes a viernes de 8 a 20 horas.

prácticas, etc.) no queden bloqueados por tareas imprevistas.

59

Memoria y Balance Alianzas y recursos

GESTION DE

mantenimiento La gestión del mantenimiento de edificios, equipos

ción a nuevas tecnologías. Para el abordaje de todas

e instalaciones se realiza a través de rutinas de

estas tareas, el Hospital cuenta con personal propio y

mantenimiento aplicadas para cada uno de ellos. Su

personal de empresas contratadas, especialmente en

misión es garantizar que estos recursos funcionen

los casos de equipos críticos o de gran complejidad.

correctamente, que alcancen la máxima durabilidad, que se brinde seguridad a los pacientes y al personal,

El Hospital evalúa a estas empresas en función de

y que se solucionen en el menor tiempo posible las

su cumplimiento en cuanto al tiempo y a la calidad

fallas o desperfectos.

de respuesta. Para ello, circuló una encuesta de satisfacción entre los jefes de departamento y de

La

gestión

está

dividida

en

departamentos,

responsables según edificios o instalaciones: • Mantenimiento en Sede Central.

• Mantenimiento en Edificios Periféricos.

• Comunicaciones.

• Instalaciones e Infraestructura.

servicios médicos, usuarios de las prestaciones tercerizadas, quienes evaluaron su eficacia y eficiencia. A partir de los resultados de la encuesta se acordaron ajustes con las empresas contratadas.

Durante el ejercicio, el Hospital incorporó un 20% de las

• Equipamiento Médico – Ingeniería Clínica.

instalaciones al monitoreo a distancia. Este monitoreo

• Servicios Generales.

permite un control centralizado, electrónico, de los parámetros de funcionamiento de la iluminación y la

La misión de cada responsable es tener activo el plan

climatización, colaborando con el ahorro energético y

preventivo y el índice de disponibilidad, y gestionar las

el uso racional de las instalaciones. Está planificada,

intervenciones para tareas correctivas, los repuestos y

para el próximo ejercicio, la incorporación de un 20%

el plan de recambios por obsolescencia o por adapta-

más de equipos a este sistema.

60

Para este ejercicio, el objetivo es mantener los índices

el 97% y el 99%. Los porcentajes restantes son los

de disponibilidad de los equipos e instalaciones entre

asignados a parada de máquina por plan.

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento correctivo

El Hospital dispone de un plan de mantenimiento

Además de las iniciativas en materia de prevención,

preventivo basado en un sistema de rutinas para todo

el Hospital posee una estrategia de mantenimiento

el parque de equipos e instalaciones, con distintas

correctivo, que le permite solucionar los desperfectos

complejidades de procesos y frecuencias según el

que surjan eventualmente.

área. Este sistema hace foco en las llamadas “áreas

Para ello, cuenta con un Sistema Informático (SAC) que

críticas”, como terapias, quirófanos y la Central de Emergencias; luego, en áreas de alta producción, como habitaciones de internación, salas de prácticas y salas diagnósticas; luego, en áreas ambulatorias y, por último, en áreas comunes y oficinas.

posee un módulo de Órdenes de Trabajo (OT). A este módulo pueden acceder personas autorizadas, por centro de costos, a canalizar reclamos en cualquiera de las líneas de mantenimiento, instalaciones, equipos, servicios, aprovisionamiento de materiales, repuestos

Este mantenimiento preventivo sigue, para el 100%

o compras de bienes. Durante el ejercicio, ingresaron

de equipos e instalaciones, protocolos dados por

un total de 33.780 OT, que fueron derivadas por la mesa

los manuales de cada equipo o por la normativa

de ayuda de Ingeniería de Planta, según especialidad y

vigente (por ejemplo, para calderas y ascensores),

urgencia, a los responsables de cada departamento,

que requieren una rutina y frecuencia específica. Al

encargados de asignarles el recurso y la solución.

conjunto de equipos e instalaciones se lo clasifica según su criticidad por asistencia de vida al paciente o por su función vital dentro del ámbito médico.

61

Memoria y Balance Alianzas y recursos

GESTION DE

inversiones en obras

atención pública mal localizadas, generando un marcado cambio en el acceso y la circulación de los pacientes y del personal.

El desarrollo de los planes de reforma y obras de inversión y su control siguen una planificación anual y se enmarcan dentro del Plan Maestro definido por el Hospital.

La Dirección establece las prioridades y estrategias de acuerdo con la inversión anual del ejercicio, siguiendo premisas muy marcadas. Todas las obras agregan conceptos de valor como la mejora en las áreas de atención al público, la renovación de las instalaciones o el aumento de la seguridad contra incendio y de los medios de escape, entre otros.

SEDE CENTRAL

Éste fue el objetivo de obras tales como • la relocalización de la Farmacia y la Óptica para socios del Plan de Salud en el pasillo de circulación pública de la Planta Baja; • las reubicaciones de los servicios de Clínica Médica, Neurocirugía, Nefrología y ART; • el traslado de atención ambulatoria de especialidades de Pediatría (Cardiología y Neurología pediátricas) para vincularlas con lo que será el Centro de la Mujer y el Niño; • el traslado del Hospital de Día Pediátrico en vinculación y cercanía con la Guardia Pediátrica; • las obras de ampliación y modernización tecnológica

Durante este ejercicio, las obras se focalizaron en el

del Centro Quirúrgico de Ortopedia y Traumatología,

reordenamiento de los servicios médicos dentro de

que crecerá en número de salas de operación y

las áreas dejadas por la mudanza al nuevo edificio.

consultorios;

El objetivo: agrupar servicios afines, aumentar las

• la unificación, en un solo edificio, del departamento

unidades productivas y reordenar actividades con

de Informática en Salud, con la reforma integral del

62

Centro de Distribución y Almacenaje de Drogas de

seguimiento y consulta, bajo la premisa de consolidar

acuerdo a normas;

el Instituto de Medicina Cardiovascular de la sede.

• el traslado de las áreas de Administración desde

Este servicio, además, recibe soporte con la creación

el Plan de Salud Central hacia el Anexo de Perón

de cuatro salas de Terapia Intermedia vinculadas en

4253, todo ello para aumentar el número de

forma directa con la Terapia Polivalente existente.

consultorios, tanto en la demanda espontánea como

• La construcción del área de Cirugía Ambulatoria,

en consultorios programados, y atender a mayor

con cuatro salas de operaciones y prácticas de baja

cantidad de socios en menor tiempo de turnos.

complejidad, situadas en primer piso y vinculadas al centro quirúrgico existente.

SEDE SAN JUSTO

• La reconversión del Pabellón Raggio en habitaciones

Las obras de este ejercicio se han focalizado en

de internación. En este ejercicio, se completó un

incrementar las áreas productivas: quirófanos, habitaciones, consultorios, etc. En tal sentido se

de primera categoría, para dar cobertura a la demanda módulo de cuatro habitaciones.

inscriben los siguientes avances:

Además, y para optimizar la infraestructura general

• La remodelación del bloque Quirúrgico y del área

del Hospital Italiano de San Justo, se construyó una

de Maternidad —salas de dilatantes y quirófanos— siguiendo las normativas de seguridad y de cuidados que estos espacios requieren, con apoyo e infraestructura acordes.

• La creación del servicio de Hemodinamia, con

cámara de media tensión que potencia la energía de todo el predio, se trasladó la confitería y se iniciaron los trabajos para mejorar integralmente la playa interna de estacionamiento para pacientes y empleados.

sala de procedimientos y de recuperación y área de

63

Memoria y Balance Alianzas y recursos

CENTROS MEDICOS Las obras para mejorar la infraestructura edilicia

y comunicación de imágenes que luego son visualizadas en la historia clínica multimedia.

también alcanzaron a los centros médicos del Hospital

Entre las principales adquisiciones se cuentan

Italiano e incluyeron

las siguientes:

• el traslado del centro médico de Villa Urquiza a un

• Equipo de Angiografía Digital, incorporado al

nuevo edificio con mayor número de consultorios;

servicio de Hemodinamia del Nuevo Edificio

• las mejoras edilicias del centro de Palpa, con la

Central.

incorporación de un área de densitometría y la

• Equipo de Tomografía Multi Slice de 16 cortes,

instalación de un ascensor;

incorporado al servicio de Diagnóstico por

• el inicio de obra del nuevo centro médico en la

Imágenes, Tomografía.

localidad de Morón, provincia de Buenos Aires.

• Equipo de Resonancia Magnética de 1,5 Tesla, incorporado al servicio de Diagnóstico por

Incorporación de tecnología médica con adecuación edilicia Durante el ejercicio, el Hospital adquirió y

64

Imágenes, Resonancia.

• Mamógrafo Digital, incorporado al servicio de Diagnóstico por Imágenes.

montó, en forma escalonada, equipos de

• Equipo de Cámara Gamma para estudios

diagnóstico de gran porte y de última tecnología

SPECT, incorporado al servicio de Medicina

en varios de sus servicios médicos. Estos equipos,

Nuclear.

que requirieron instalaciones especiales e

• Equipos digitales de Radiología, incorporados

incluso la adecuación edilicia para su puesta

al servicio de Diagnóstico por Imágenes,

en marcha, disponen de un sistema de archivo

Radiología.

Cuando los equipos tienen una vida media esperada GESTION DE

equipamiento biomédico

larga (mayor a 5 años), las nuevas tecnologías pesan más en la decisión. En los equipos de vida media esperada corta, este factor resulta menos importante.

El Hospital asigna recursos para la compra de equipamiento biomédico en función de distintas

Finalmente, cuando se determina la necesidad

prioridades: brindar continuidad en el servicio,

de incorporar nuevo equipamiento, se gestionan

efectuar una reposición por baja, incorporar nuevas

compras mediante concurso abierto, en el cual se

prácticas y renovar el parque tecnológico (un 10% del

evalúan los siguientes puntos:

presupuesto queda asignado a contingencias).

Con cada compra, trata de incorporar la última tecnología. Para ello, considera los siguientes parámetros:

a) Antecedentes de respuesta y cumplimiento en el Hospital. Se toma en cuenta la opinión del usuario, del departamento de Ingeniería Clínica y de la gerencia de Suministros. b) Composición del parque instalado. Dado que el

a) compatibilidad con la tecnología existente

equipamiento es en su mayoría importado y que

b) curva de aprendizaje del personal

los proveedores tienen pocos repuestos locales, si la

c) evidencia de que la tecnología ha superado

experiencia es buena, se concentra en pocas marcas.

la prueba inicial

Esto permite, al tener un parque de equipos grande,

d) relación costo-beneficio

que el servicio técnico sea más efectivo y eficiente.

e) uso que va a tener dentro de la institución

c) Antigüedad del proveedor en el mercado.

65

Memoria y Balance Alianzas y recursos

Equipos adquiridos Cantidad 1

Equipo de hibridación in situ fluorescente

1

Servocuna

1 1 1 1 1

5

4 4 1 1 1 1 1

4

8 8 3

1 1 1

66

Equipo

Rotablator para aterectomía direccional coronaria, marca Boston Cientific (reposición) Arco en C

Sistema óptico de 4mm para artroscopía, sistema Panoview Plus gran angular, autograbable R.Wolf Cámara digital CCD r Camilla ginecológica Camillas

Camillas de traslado Striker para circular por rampas Camillas Striker con porta sueros común

Cardioversor convencional, Dyne ucp 200 Cardiovesor, Rhamicron 780 S

Centrífuga modelo DCS-16RTV, equipada con cabezal para 16 portatubos de 15ml y adaptadores de 8ml (reposición)

Centrífuga para tuboseependorf 1,5 a 2m, rotor ángulo fijo, autoclavable Cialítica marca Hanolux Cunas

Desfibriladores automáticos Electrocardiógrafos Ecógrafos

Electrobisturí argón marca Valley Electrobisturí bipolar

Equipo de cardiografía por impedancia

Cantidad 1 1 1

2 3

2

1 1

3 3

1

8

6 3

1

7

4 4 2

1 1 1

3

Equipo Equipo de otoemisiones acústicas y producto de distorsión (equipo de otoemisiones acústicas clínica Capella, versión 1.0 Madsen)

Equipo de potenciales evocados auditivos + otoemisiones acústicas (equipo de otoemisiones acústicas portatil Accuscreen, versión TDA 1.18 A 1M-Madsen) Equipo RX Dinar Mos AF-500

Equipos de ARM, con módulo neonatal, tubuladoras y calentador humificador Maquett I Equipos de láser de 170mw-p/perif. San Martín, Avellaneda, Caseros (reposición) Fibrobroncoscopios, uno adulto y otro pediátrico

Incubadora neonatal con servo-humedad digital y balanza incorporada (reposición) Laringofibroscopio

Lavadoras de endoscopios Luces

Mesa de partos, marca Medifa, modelo 400340, con plano para piernas Mesas de comer Hill-Rom

Mesas para instrumentación Mesas tipo Mayo Pettinari

Microscopio BX51 con fluorescencia y campo largo Monitores MP 20 Monitores VM6

Monitores multiparamétricos MP 40 Monitores VM8, 2 oxímetros Neuroestimulador Óptica de 0°

Pinza bipolar

Respiradores multiprocesados servo S Maquett

67

Memoria y Balance Alianzas y recursos

Cantidad 1

2

12

1 1

4 1

Equipo Rinofibroscopio Olympus ENF-P30T3 Satélites

Saturómetros

Silla de ruedas para transporte de pacientes Ventilador Maquett S

Ventiladores microprocesados Maquett Video laringoscopio

G E S T I O N D E L A S EGURIDAD DEL PACIENTE Y DE LA

protección hospitalaria

Como resultado del trabajo de la Comisión de Seguridad del Paciente y para cumplir uno de los puntos para la acreditación de calidad Hospital

a la Unidad Coronaria. Allí, un equipo de médicos monitorea y está en condiciones de asistir ante eventos cardiológicos de urgencia.

Además, se efectuaron las siguientes mejoras:

Cardio Seguro, el Hospital ha colocado seis equipos

• Se optimizaron las técnicas de movilización de

portátiles de reanimación para pacientes que

pacientes mediante la utilización de grúas Viking

sufran fibrilación ventricular. Estos equipos están

M y Sabina, lo que reduce los factores de riesgo de

estratégicamente ubicados en áreas de circulación

lesiones músculo-esqueléticas.

y reportan, a través de una red, su estado de carga,

• Se integró el Nuevo Edificio Central al sistema de

la apertura del gabinete para uso y otras alarmas

detección y alarma de incendio existente en otras

68

áreas significativas del Hospital.

• Se amplió el sistema de cámaras con el fin de extender la monitorización a áreas clave, lo que representa una mejora tecnológica importante para el control de la seguridad.

siguientes controles: • Ingresos totales • Días de stock • Evolución de condiciones de pago • Proveedores con cronograma • Farmacia Plan de Salud versus Compañía de

GESTION DE

compras El proceso de compras del Hospital Italiano se

Servicios Farmacéuticos (mandataria) • Ingresos al circuito de emergencia • Aumentos de precios versus inflación

efectúa a través de concurso de precios. Esta metodología asegura que las ofertas contengan toda

Paralelamente, el área de Auditoría del Hospital tiene

la información que se requiere para compararlas: las

acceso libre a la documentación a través del sistema,

propuestas técnicas, comerciales y financieras. La

que asigna a los insumos una fórmula de stock para

propuesta técnica es revisada por el sector solicitante,

asegurar su ingreso en tiempo y forma.

mientras que la económica-financiera es analizada bajo su exclusiva responsabilidad por la gerencia de

Al mejorar el abastecimiento en la provisión de me-

Abastecimiento.

dicamentos, disminuyó de manera significativa la cantidad de elementos faltantes. También se redujo

Esta gerencia cuenta, desde 2010, con un Tablero de

considerablemente la compra a través de terceros. En

Control de Gestión Interna que mide mensualmente

total, estas medidas han generado una productividad

el desempeño del sector, haciendo foco en los

de 1,4 millones de pesos.

69

Memoria y Balance Alianzas y recursos

COMITE DE INSUMOS ALTERNATIVOS Y

ofrecido pero no el oferente y —dentro de una ventana

DESARROLLO DE PROVEEDORES

de tiempo— pueden ir mejorando sus precios. A

Con motivo de la revisión del proceso de compras, se

largo plazo, el Hospital aspira a que toda oferta,

creó el Comité de Insumos Alternativos y Desarrollo de Proveedores y se implementó un plan de reducción de costos, cuyo seguimiento es semanal y arroja

comunicación escrita, contacto telefónico, control de pagos e, incluso, la evaluación de proveedores se refleje en este sitio.

ahorros por 1,6 millones de pesos al año.

Grandes números Además

de

estos

resultados

monetarios,

la

creación del Comité promueve un cambio cultural

Monto anual de compras: $500 millones

que demuestra que existen opciones de mejoras

Órdenes de compra anuales: 12.000

económicas sin ir en detrimento de la calidad. Los

Órdenes de compra abiertas versus cerradas: 80 / 20% respectivamente

resultados se miden trimestralmente a través del área de Control de Gestión.

Clientes internos: 47 Proveedores activos: 1.250

En cuanto a mejoras técnicas, la novedad más importante de este ejercicio fue el nacimiento del sitio http://www.hospitalitaliano.org.ar/abastecimiento.

Su objetivo: que el Hospital pueda comprar a través del sistema de subasta online de aquellos insumos

GESTION

medioambiental

considerados commodities.

El Hospital Italiano creó un grupo transdisciplinario

En ese sistema, los contendientes ven el último precio

del medio ambiente como factor inherente al

70

cuya misión es hacer respetar y promover el cuidado

mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores

uso y solicitud de bolsas y cestos verdes por sistema

sanitarios, de los pacientes y del público en general.

SAF, entre otras.

• Instalación de un puesto ecológico en el pasillo

Este grupo define e implementa políticas de cuidado

técnico, que funcione como espacio de encuentro y

medioambiental dentro del Hospital. Entre ellas,

participación para la promover el cuidado del medio

se destacan la disminución del consumo y el uso

ambiente entre los empleados del Hospital.

racional del papel, la segregación de residuos, la

• Integración de redes con otras instituciones que

recolección de residuos reciclables, la eliminación del

tengan planes en curso, como la entablada con la

uso de sustancias tóxicas (como mercurio o freón 11)

Cooperativa del Oeste, a la cual se envían los residuos

en el Hospital y el cuidado de los recursos naturales

reciclables, y con la organización Salud sin Daño.

(agua, energía, espacios verdes, etc.).

• Desarrollo del sitio web “Salud y Medio Ambiente”, con el objetivo de generar un espacio virtual de

Como parte de esta gestión, se evaluaron y diseñaron

acceso desde la intranet del Hospital para difundir

las siguientes propuestas, pensadas para promover

los proyectos institucionales relacionados con salud

el cambio cultural y la participación de todos los

y medio ambiente, otorgar información y promover

miembros del Hospital:

el cuidado medioambiental entre los empleados del

• Desarrollo de capacitaciones para difundir y

Hospital.

concientizar respecto de la problemática ambiental y fortalecer los circuitos institucionales de cuidado del entorno. Hubo capacitaciones sobre prevención

GESTION DE LA INFORMACION Y DEL

conocimiento

de dengue en el ámbito hospitalario, disgregación de residuos, uso y solicitud de anotadores reciclables,

La gestión de la información y el conocimiento es

71

Memoria y Balance Alianzas y recursos

fundamental para las actividades que realiza el

el registro de enfermería. Finalmente, se anuló la

Hospital porque le permite mejorar los procesos

impresión de las solicitudes urgentes, para avanzar

asistenciales y profundizar el saber médico producto

hacia un modelo de gestión “sin papeles”, alineado

de la investigación.

con el proyecto de hospital sustentable.

GESTION DE LA INFORMACION

Información de pacientes internados: Finalizó la implementación de la colocación de una pulsera

Con el objetivo de desarrollar una estrategia de

con código de barras en el proceso de admisión para

gestión de la información, el Hospital llevó adelante

internación, como parte del proyecto de mejoramiento

los siguientes proyectos:

de la seguridad del paciente. El objetivo de esta primera etapa del proyecto es identificar en forma

Información del paciente: Se rediseñó el formato

unívoca a los pacientes mediante esta pulsera, que

de la historia clínica electrónica Itálica y se unificó

servirá de control para administrar correctamente

el acceso a toda la información de los pacientes a

los medicamentos y hemoderivados, y también para

través de un portal asistencial, disponible para todos

extraer muestras para su procesamiento y análisis,

los profesionales de la salud, como parte del proceso

entre otros. Esta implementación alcanzó tasas

de mejora continua del sistema de información

adecuadas de completitud y corrección, luego de las

y siguiendo las tendencias tecnológicas actuales.

correspondientes auditorías.

Paralelamente, se planificó una ampliación de las funcionalidades con las que contaba la historia

Información del proceso quirúrgico: El proyecto de

clínica, para incluir el registro de las evoluciones de

informatización abarca todas las fases del proceso

la internación, la prescripción de medicamentos y

quirúrgico: desde la indicación de la práctica y la

72

reserva del turno en quirófano, hasta la evaluación pre-anestésica, la apertura del episodio quirúrgico y los partes quirúrgicos y de anestesia. Esta primera etapa del proyecto se implementó en las prestaciones quirúrgicas realizadas en la unidad de Cirugía Ambulatoria.

Información para la gestión - Inteligencia de Negocios: El proyecto tiene como finalidad el análisis y la divulgación eficiente de datos para la toma oportuna de decisiones tanto a nivel asistencial como de gestión. Para ello, culminó la selección de una herramienta para crear una nueva base de datos institucional, el sistema Cognos 8 de IBM, sobre base de datos Oracle.

Proyectos informáticos Como parte de su estrategia de gestión de la información, el Hospital desarrolló los siguientes proyectos informáticos:

• Servicios terminológicos a terceros

El sistema de información del Hospital avanzó de tal manera en el campo de las terminologías clínicas que se hizo posible brindar servicios

terminológicos a otras instituciones. Dichos servicios están siendo utilizados por entidades tanto locales como internacionales.

• Gestión de proyectos

Con la finalidad de optimizar los recursos del departamento de Informática en Salud,

se definieron diversas medidas: se formalizó el uso de herramientas para la gestión de

proyectos, se conformó un área encargada de

la administración del porfolio de proyectos (con más de 100 proyectos activos) y se dictó un curso universitario para la gestión de proyectos

aplicados a sistemas de información de 4 meses de duración.

• Rediseño de la página web institucional

Culminó el rediseño de la página web institucional,

que

incluye

ahora

mayores

funcionalidades y una nueva organización de la información.

73

Memoria y Balance Alianzas y recursos

GESTION DEL CONOCIMIENTO

de evaluar proyectos de investigación de otras

En el entorno sanitario, la gestión del conocimiento es

instituciones, en carácter de comité independiente.

fundamental. Sobre todo, con una plantilla altamente especializada, con más de 40 especialidades médicas, y con la intensa actividad de investigación que

Esto implica que puede evaluar el proyecto de investigación en sí mismo y la infraestructura y la idoneidad de los investigadores de todos los centros

desarrolla el Hospital.

de investigación en los que se lleva adelante el estudio.

Comité de Ética de Protocolos de Investigación

carácter de comité independiente.

Durante 2010, el Comité ha evaluado 9 protocolos en

• Protocolos de investigación: Durante este ejercicio, el Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI) ha recibido 155 protocolos de investigación

Protocolos diseñados por profesionales del Hospital

32% 68%

para su evaluación, de los cuales el 68% corresponde a protocolos diseñados por profesionales del Hospital

Proyectos diseñados por la industria farmacéutica

y el 32% restante, a proyectos patrocinados por la industria farmacéutica. De todos ellos, el 85% ha sido aprobado, mientras que el 15% restante son protocolos rechazados o que aún se encuentran en proceso de evaluación.

Por sus características, composición y funcionamiento, el Comité fue reconocido con la capacidad

74

15% 85%

Protocolos rechazados o en proceso de evaluación

Protocolos aprobados

• Monitoreo: el Comité de Ética de Protocolos de

para la firma de la Dirección Médica. Hasta el

Investigación es el único que cuenta con monitor.

momento, han evaluado 229 contratos, de los cuales

Por este motivo, el CEPI fue además consultado por

ya se han firmado 128.

comités de otros centros de salud del país, como el Hospital Central de Mar del Plata y el Hospital Eva Perón (ex Castex) de San Martín, provincia de Buenos Aires.

En 2010, el CEPI realizó un total de 13 monitoreos en los servicios de Cardiología, Ginecología, Nefrología, Neurología,

Cardiología

Infantil,

Neurología

Pediátrica y en las siguientes secciones del servicio de Clínica Médica: Geriatría, Oncología, Hepatología, Hematología e Infectología. También se realizaron monitoreos en el centro DIM Clínica Privada, en Ramos Mejía, Buenos Aires.

• Evaluación de contratos tripartitos: Desde octubre de 2007, y siguiendo la norma hospitalaria 35/07, miembros del CEPI, junto al departamento de Legales y dos médicos de la institución con experiencia en protocolos, han evaluado los contratos propuestos

75

Procesos

Tom贸grafo Multislice de 64 pistas.

Procesos

Angi贸grafo 3D.

Memoria y Balance Procesos

6.

PROCESOS

El Hospital Italiano diseña, gestiona y mejora sus procesos con un fin primordial: satisfacer

ESTRATEGIA, OPERACION

y apoyo

plenamente a sus clientes y a otros grupos de interés, y generar cada vez mayor valor para ellos.

Los macroprocesos estratégicos están directamente relacionados con la planificación a mediano y largo

Como parte de esta gestión, el Hospital redefinió

plazo. Aportan información para la conducción y

su mapa de procesos, en el que identificó tres

el cumplimiento de la misión, visión y objetivos, a

macroprocesos generales: estratégicos, operativos y

partir de conocer los recursos propios y analizar las

de apoyo, que posteriormente definió e interrelacionó.

necesidades y expectativas de los clientes, su grado

Esta clasificación le garantiza a la organización que

de satisfacción o insatisfacción y las causas de ello.

sus diferentes unidades y servicios puedan actuar de

Se trata de procesos como la planificación de la

manera transversal e integrada.

comunicación, la gestión de alianzas o la gestión de la información, a partir de los cuales el Hospital puede emitir las guías adecuadas al resto de sus

El mapa de procesos es una herramienta que ofrece una visión general del sistema de gestión,

procesos institucionales y asegurar una respuesta a las necesidades y expectativas antes mencionadas.

mediante la representación gráfica de todos los procesos que lo componen y de las relaciones

Los macroprocesos operativos están ligados a la

que se establecen entre ellos.

misión asistencial de la institución y por eso son clave.

80

Subyacen a aquellos servicios ofrecidos directamente a los clientes externos, como por ejemplo, la atención ambulatoria, la internación, el diagnóstico y tratamiento, etc.

Los macroprocesos de apoyo dan soporte a todos los demás procesos de la institución: permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios para la prestación del servicio. Estos procesos se clasifican, a su vez, en operativos, administrativos y generales.

• Los procesos de apoyo operativo forman parte del servicio sanitario y sustentan en forma directa a los procesos operativos del Hospital. Entre ellos se cuentan los servicios de hotelería, esterilización, traslados, etc.

• Los procesos de apoyo administrativo, como la gestión financiera, de recursos humanos, de abastecimiento, etc., están por fuera del ámbito sanitario pero también dan apoyo a sus servicios.

• Los procesos de apoyo general, como su nombre lo indica, dan soporte a todos los demás.

El dato 31 son los procesos, entre estratégicos, operativos y de apoyo, que integran el sistema de gestión del Hospital.

81

Memoria y Balance Procesos

Procesos estratégicos

Procesos estratégicos

Procesos apoyo general

Mapa de procesos del Hospital Italiano Control de gestión Gestión de la información hospitalaria

Mejora continua

Planificación estratégica

Plan de Comunicación

Gestión de la información

Gestión de alianzas

Gestión de las personas

Atención al cliente - Gestión de quejas, reclamos y sugerencias Servicio sanitario Docencia e investigación

Medicina domiciliaria

Ambulatorio

Necesidades satisfechas

Internación Internación tercer nivel

Urgencias

Servicios de diagnóstico y tratamiento

82

abastecimiento

Gestión de

Gestión de RRHH

Gestión de legales

Equipamiento y mantenimiento

Contabilidad

Gestión financiera

Dotación y capacitación

Provisión de insumos

Producto

Representación legal

Gestión de los traslados

Hotelería

Cobranzas y pagos

Gestión de

planeamiento

Nutrición

Productos y facturación

Gestión comercial

Presupuestos y contratos int.

Esterilización

Contratos externos

Procesos apoyo administrativo

Procesos apoyo operativo

Guías de prácticas clínicas

Gestión de

Gestión comercial

instalaciones

Cliente

Empadronamiento

Necesidades y espectativas

Macroprocesos operativos

Cliente

Proceso asistencial

Mejoras en los procesos Proceso / subproceso

Necesidad detectada

Servicio de protección hospitalaria

Optimizar el servicio.

Mejoras Reasignación de puestos de vigilancia.

Reemplazo de cámaras analógicas y unificación de la central de monitoreo.

Control de fichada de los vigiladores.

Tiempo de ingreso del personal de enfermería

Mejorar el tiempo de ingreso del personal de enfermería.

Mejora de los plazos de pago al proveedor que entrega los resultados de los estudios socioambientales.

Realización del estudio fast track durante el assessment.

Envío al estudio profundo solo de aquellos casos de duda de los profesionales.

Propuesta óptima: nuevo día de assessment, fast track en preocupacional, el mismo día o al día siguiente, socioambiental simple y el resto, en los tres meses de prueba.

Habilitación de una línea 0800 directa para Empleos.

Deducciones

Acotar las deducciones por diferencias de arancel.

Generación, en el sistema de facturación, del histórico de precios para las entidades debitadoras.

Acotar las deducciones por falta de documentación.

Digitalización e indexación de autorizaciones en internación.

Penalización del 100% del honorario médico.

Acotar las deducciones por mala codificación de la práctica.

Capacitación de facturistas y secretarias.

Revisión de la parametrización y composición de los módulos.

Armado de contratos claros y parametrizables.

Protocolos de investigación

Controlar los procesos administrativos.

Regulación de la presentación, aprobación y seguimiento de protocolos de investigación, así como de la facturación, los pagos y las cobranzas relacionados con ellos, mediante la confección de una normativa institucional.

Facturación del canon a Sodexo

Detectar desvíos en la facturación de servicios a consumidores.

Definición del proceso que garantice el control del cumplimiento de los términos del contrato celebrado entre la institución y la empresa Sodexo, en lo referente al canon establecido sobre la facturación de servicio a consumidores.

83

Memoria y Balance Procesos

Proceso / subproceso

Necesidad detectada

Mejoras

Apertura, modificación y cierre de fondos fijos

Estandarizar la administración de los fondos fijos.

Implementación de la normativa para el registro de información adecuada. Definición del control interno para la apertura, la modificación y el cierre de fondos fijos en el Hospital Italiano, así como la distribución de responsabilidades inherentes al proceso.

Alta de usuarios para personal externo

Identificar al personal externo que accede a los sistemas informáticos del Hospital para garantizar los niveles de seguridad informática.

Definición de la normativa para la creación de la identificación de usuario del personal externo a la institución, así como la asignación de roles y funciones.

Comité de Evaluación de Medicamentos e Insumos Biomédicos

Contar con un comité de evaluación que vele por la calidad de los medicamentos e insumos biomédicos y que mantenga al Hospital a la vanguardia de los avances tecnológicos en efectividad y seguridad.

Reglamentación del funcionamiento y de las responsabilidades del Comité de Farmacia, Terapéutica y Productos Biomédicos.

Impresión del informe de hospitalización

Ahorrar papel.

Eliminación de la copia de los informes.

Medicina domiciliaria

Optimizar los recursos, evitar la duplicación de tareas.

Mejoras en el software utilizado a fin de que la información se registre en tiempo y forma.

Digitalización de la historia clínica

Optimizar los tiempos del control de cierre de historias clínicas por parte del facturista.

Diseño, desarrollo e implementación del sistema Hoja de cierre electrónica en todos los sectores de internación, para detectar automáticamente los faltantes de documentación.

Digitalización del legajo ambulatorio

Ahorrar papel.

Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de digitalización: Módulo de Escaneo e Indexación y Visualizador Administrativo.

Reducir traslados internos de documentación en cada canje ambulatorio entre la recepción y los cuartos / médicos (por ej., Diagnóstico por Imágenes).

Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de reportes en cada servicio.

Optimizar y estandarizar la forma de archivar digitalmente la documentación de resguardo (autorizaciones, bonos, etc.).

84

Confección del procedimiento de digitalización ambulatoria.

Proceso / subproceso

Necesidad detectada

Depósito de Tecnología

Rediseñar los procesos del Depósito de Tecnología con la inclusión del Administrador de Depósito, determinando sus responsabilidades.

Mejoras Confección del procedimiento de ingreso / egreso de equipamiento al depósito.

Definir un proceso auditable y controlado de todo el equipamiento del depósito, tanto en su ingreso como en su egreso.

Identificar todo el equipamiento ingresado al depósito, mediante su registro en los sistemas informáticos y mediante la aplicación de una etiqueta con nro. de inventario que permita seguir su trazabilidad a lo largo de la vida útil.

Creación de depósitos y subdepósitos.

Comodato de equipos

Estandarizar el proceso que describa la operatoria de adquisición de equipos en comodato, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: la redacción de un contrato de “mutuo” que establezca claramente (entre otros) los siguientes aspectos: mantenimiento del equipo, robos, asistencia, reemplazos, cláusula de salida y valor de los reactivos.

Confección del procedimiento de comodato de equipos.

Adquisición de equipamiento bajo la modalidad de “mutuos”

Definir y documentar un procedimiento que describa la operatoria de adquisición de equipos bajo la modalidad de “mutuos”.

Confección del procedimiento de “mutuos”.

Áreas jerárquicas administrativas

Optimizar y documentar el proceso de cambios a áreas jerárquicas administrativas, de manera tal de definir un responsable de su aprobación, de su actualización en sistema y de la correspondiente comunicación a usuarios.

Confección del procedimiento de alta, baja y modificación a áreas jerárquicas administrativas.

Asignación de turnos en call center

Actualizar la operatoria.

Confección de los procedimientos del call center para la asignación de turnos, incorporando las nuevas tareas desarrolladas en el sector.

85

Memoria y Balance Procesos

Proceso / subproceso

Necesidad detectada

Mejoras

Identificación de pacientes internados

Reducir la probabilidad de error en la identificación.

Implementación de pulseras para identificación de pacientes internados.

Atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud

Resolver la ausencia de documentación sobre la operatoria relacionada con la atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud.

Confección del procedimiento de atención domiciliaria de pacientes del Plan de Salud, con las acciones a seguir en caso de contingencia.

Admisión de pacientes para internación en Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos (UCIP)

Resolver los problemas de organización en la admisión de pacientes internados en UCIP, que surgen como consecuencia de la falta de procesos.

Confección del procedimiento para la admisión de pacientes en UCIP, incluyendo la centralización de la solicitud de camas en una casilla genérica. Mejora en la comunicación entre las partes involucradas. Confección de un formulario para los casos de urgencia, con el fin de obtener la información del paciente en forma más detallada y precisa.

Bloqueo de camas

Documentar el proceso, solucionar la falta de definición de responsables de bloqueos, evitar las demoras.

Confección del procedimiento para el bloqueo de camas y asignación de responsables para solicitarlos, medidas que disminuyeron la solicitud de bloqueos. Mejora de la comunicación entre las partes involucradas, que aceleró los tiempos de respuestas.

Requerimiento a proveedores de mano de obra de terceros

Actualizar la operatoria.

Reglamentación de la operatoria relacionada con la solicitud y control de mano de obra de terceros. Así se garantiza un control efectivo del personal tercerizado que desarrolla tareas en el ámbito del Hospital, salvaguardando los intereses y responsabilidades de la institución en todo lo que respecta a las obligaciones patronales establecidas por las disposiciones vigentes en materia laboral y previsional.

Seguridad para contratistas y prestadores de servicios

Actualizar la operatoria.

Documentación de la operatoria relacionada con empresas contratistas dentro del Hospital, para el cumplimiento de las disposiciones generales de Seguridad, Higiene y Protección Ambiental que rigen en la institución.

86

Resultados en los clientes

87

Recepci贸n de internaci贸n General en el Nivel 0 del Edificio Gasc贸n.

Resultados en los clientes

Habitaci贸n de Internaci贸n General en el Edificio Gasc贸n.

Memoria y Balance Resultados en los clientes

7.

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

El Hospital Italiano trabaja para profundizar la

• Seguridad de paciente: lidera el cambio cultural que

orientación al cliente de todas sus actividades

permite utilizar el error como motor de mejora.

y para elevar la calidad en la prestación de

• Hospital sustentable: es el encargado de edificar un

sus servicios de salud. Y lo hace por dos vías:

hospital preocupado por el medio ambiente.

brindando información completa a los usuarios y

• Hospital seguro: se enfoca en generar un hospital

garantizándoles un trato digno y atención oportuna.

Como estrategia para aumentar la excelencia en sus prestaciones, el Hospital creó un Comité de Calidad, dependiente de la Dirección y dividido en grupos responsables de diferentes temáticas:

con capacidad de funcionamiento real las 24 horas, los 365 días del año.

• Perspectiva

humanitaria:

busca

conocer

las

verdaderas necesidades y expectativas de la gente, priorizando los derechos de los pacientes.

• Control de infecciones: trabaja para generar la

• Tableros de comando: es el encargado de generar un

cultura de un hospital que cuida a sus pacientes en

Cuadro de Mando Integral por servicio, departamento

el ámbito de las patologías infecciosas y realiza una

y hospital.

gestión correcta de los antibióticos.

• Gestión de quejas y reclamos: tiene la tarea de

• Procesos asistenciales: diagrama los circuitos

rediseñar el área y conocer de forma activa la voz del

hospitalarios que integran procesos asistenciales

usuario.

comunes.

90

Asimismo, con el fin de monitorear correctamente

En cada uno de estos programas, la herramienta

las acciones de mejora continua, el Hospital realizó

utilizada para efectivizar las mediciones —con

una vez más la medición de indicadores de proceso y

algunas modificaciones propias para adaptarla al

resultado, en el marco del Plan de Salud.

Hospital— continúa siendo HEDIS 2000, la última edición disponible del Health Plan Employer Data and

Los resultados de esta medición se dividen en dos

Information Set.

componentes: medición de la efectividad del cuidado médico y percepción del paciente con relación a la calidad de atención recibida.

MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL

cuidado médico

El Plan de Salud amplió los Programas de Manejo de Patologías Prevalentes y Prevenibles: agregó a las intervenciones ya conocidas sobre hipertensión arterial, diabetes, insuficiencia renal crónica y síndromes coronarios agudos, otras no menos prevalentes como depresión, medicación inapropiada, deterioro cognitivo, fractura de cadera y riesgo de caídas.

91

Memoria y Balance Resultados en los clientes

Indicadores de calidad del cuidado médico Indicador

2007

2008

2009

2010

Consejo para dejar de fumar

68,10%

64,10%

69,70%

71,30%

Beta-bloqueantes post-infarto agudo del miocardio

95,30%

95,20%

94,70%

96,30%

Vacunación contra el virus de la Influenza

60,70%

59,50%

58,60%

74,80%

Colesterol LDL menor a 130 mg/dl post-infarto agudo del miocardio

71,83%

77,00%

73,81%

77,12%

Estado de inmunización en niños

95,90%

95,87%

97,90%

93,30%

Control de la hemoglobina glicosilada en diabéticas

58,40%

64,70%

64,43%

67,30%

Control de la tensión arterial

58,02%

60,20%

65,69%

65,32%

Examen obstétrico posparto

89,50%

96,80%

97,30%

94,80%

Rastreo de cáncer de colon

30,10%

36,60%

42,99%

46,11%

Rastreo de cáncer de cuello uterino

63,23%

71,70%

72,33%

73,07%

Rastreo de cáncer de mama

64,71%

70,00%

72,99%

69,74%

Tratamiento de las fracturas en pacientes post-menopausia

39,89%

69,87%

76,61%

79,00%

MEDICION DE LA CALIDAD DE

atención recibida

CAHPS (Consumer Assessment Health Patient Survey), el Hospital decidió analizar otros aspectos de la atención ambulatoria. En especial, optó por

A partir de 2010, y en función del “efecto techo”

considerar la aceptabilidad y la opinión de los usuarios

elevado que observó en la encuesta de satisfacción

como rubros mensurables de la calidad en salud.

92

El primer paso fue, entonces, incorporar la aceptabili-

REALIZACION DE LAS ENCUESTAS

dad dentro de los aspectos a evaluar. Y hacerlo

Las encuestas comenzaron, en principio, por aquellos

comparando las mediciones de la organización con una base constituida por una población equivalente en términos de instrucción y poder adquisitivo.

Luego, se seleccionaron aquellos aspectos que mejor resumen las necesidades percibidas por los usuarios: • Trato al usuario • Médicos especialistas • Instalaciones

usuarios del mismo sexo (mujeres), de 25 a 44 años y con igual nivel educativo, para que las diferencias entre establecimientos no se vieran tan influenciadas por estas variables.

En cada establecimiento, se midieron los seis indicadores de insatisfacción bruta, en función de una población homogénea en edad, sexo y nivel de educación.

• Turnos

También se midieron seis indicadores de importancia,

• Enfermería

construidos según la relevancia que le adjudica la

• Médico de cabecera

población a cada uno de los aspectos.

Y se eligieron aquellas preguntas que distinguen

Conociendo este dato y la insatisfacción bruta,

a los usuarios satisfechos de los insatisfechos,

finalmente se construyó un indicador global

midiendo el porcentaje de insatisfacción para

ponderado para cada establecimiento.

intentar evitar el “efecto techo”. Así, se obtuvieron seis indicadores de insatisfacción bruta, uno por

A continuación se presenta la tabla global de

cada aspecto mencionado.

resultados en los Centros Médicos Ambulatorios y el Hospital Central de Atención del Plan de Salud.

93

Memoria y Balance Resultados en los clientes

Evaluación de la calidad percibida: medición del porcentaje de insatisfacción Aspectos

Porcentaje de importancia en la satisfacción (*)

Porcentaje de insatisfacción bruta - Valor propio

Porcentaje de insatisfacción bruta Valor de referencia (**)

Médico de cabecera

28

6

8,5

Enfermería

14

12

18,1

Instalaciones

6

13

14,8

Trato al usuario

14

18

27,9

Médicos especialistas

26

10

9,6

Turnos

12

38

40,5

Valor propio en % Insatisfacción global ponderada

11,13

Valor de referencia en % 14,36

(*) Grado de relevancia que le adjudica la población a cada uno de los aspectos. (**) Otras instituciones de salud del ámbito de la Argentina, para similares características de edad, sexo y nivel educativo.

OTRAS

mediciones

objetivo de satisfacer las necesidades específicas de las comunidades china, coreana y de los Testigos de

El Hospital lleva adelante el Programa de Asistencia

Jehová, promover su integración y contemplar las

Médica Transcultural del Plan de Salud, con el triple

diferencias culturales.

94

En este sentido, se trabajó con el área de Prequirúrgico para mejorar la identificación de pacientes Testigos de Jehová y brindarles una atención adecuada a sus necesidades específicas. En el marco de este trabajo conjunto, se lograron identificar 54 pacientes en el último ejercicio.

Asimismo, durante este mismo período se firmaron 47 directivas anticipadas, el documento escrito por el cual el paciente expresa su voluntad sobre el tipo de atención que desea recibir. Y se realizaron, en total, 938 facilitaciones idiomáticas entre pacientes de las colectividades china y coreana y profesionales de los distintos servicios del Hospital.

El dato Más de 900 fueron las interpretaciones en idioma chino y hangul que se realizaron para facilitar la comunicación entre miembros de colectividades y profesionales del Hospital.

95

Resultados en las personas

Hospital de D铆a en el Nivel -1 del Edificio Gasc贸n.

Resultados en las personas

Pallier del 谩rea de Internaci贸n General en el Edificio Gasc贸n.

Memoria y Balance Resultados en las personas

8.

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Si se concibe a las personas del modo que lo hace

residentes, personal administrativo y auxiliar, y

el Hospital Italiano, como un eje estratégico de

pasantes— para lo cual fue necesario entrevistar a

su gestión, es imprescindible analizar los factores

1.415 personas.

que inciden en su satisfacción y trabajar para mejorarlos día a día.

Por otra parte, en línea con el objetivo estratégico de incrementar la cantidad de enfermeros —que

A continuación, se detallan parámetros relacionados

constituyen una necesidad trasversal a toda la

con esta satisfacción, como la cobertura de puestos

institución— se aumentó en un 11,5% su dotación.

de trabajo por promoción interna, la formación de los

Concretamente, el número de enfermeros creció en

empleados, los beneficios para ellos, la salud laboral y

118 personas. El personal administrativo, por su parte,

la comunicación interna.

decreció un 1,35%.

COBERTURA DE PUESTOS DE

trabajo

PROMOCION

interna

Durante el último ejercicio, el Hospital cubrió 502

La cobertura de puestos a través de promociones

posiciones —entre profesionales de la salud, técnicos,

internas tiene por finalidad facilitar el desarrollo

100

REDUCCION DE

profesional de los empleados y brindarles opor-

horas extra

tunidades de crecimiento a través de la movilidad vertical o también horizontal, con pases entre

Haciendo eco de las percepciones transmitidas en la

áreas. En el último ejercicio, 31 puestos de trabajo se

comunicación con los mandos medios, el Hospital

cubrieron bajo esta modalidad.

redujo un 11,4% las horas extra, con relación al ejercicio anterior.

30.000

Cantidad de horas extra

25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

Febrero

Marzo

2009 - 2010

16.313

17.377

17.827

20.394

18.221

17.176

19.364

19.903

18.969

17.522

26.974

22.732

2010 - 2011

16.158

14.249

15.304

16.677

18.946

17.609

19.659

19.500

16.913

14.663

18.484

18.881

Horas extra Abril 09 - Marzo 10

Horas extra Abril 10 - Marzo 11

Evolución de las horas extra: comparativo abril de 2009 / marzo de 2011

Períodos

101

Memoria y Balance Resultados en las personas

formación En el marco del Programa de Actualización para las

20 cursos, que tuvieron un total de 457 inscriptos,

Residencias (PROARES), transversal para todos los

durante el último período.

programas de residencias del Hospital, se dictaron Los números de PROARES ACLS (Advanced Cardiac Life Support)

BLS (Basic Life Support)

ATLS (Advanced Trauma Life Support)

9 97 96 1

2 15 15 0

1 27 27 0

Nº cursos Nº inscriptos Nº aprobados Nº desaprobados

SEGURIDAD Y SALUD

laboral

Herramientas informáticas

2 99 66 33

Bioética

Metodología de la investigación

Seguridad del paciente y error en medicina

Total

2 77 61 16

2 78 45 15

2 66 45 21

20 457 355 86

- Consultas en consultorio: 33.370 - Extracciones de sangre: 5.156

A continuación se presentan los resultados del

- Exámenes médicos periódicos: 1.758

ejercicio con relación a la actividad desarrollada por

- Exámenes médicos de ingreso: 831

el área de Medicina Laboral y Atención Médica del

- Vacunados con antitetánica: 548

Personal (AMPER).

102

• Personal inmunizado: 98,9%

MONITOREO DE LA

- Vacunados contra la hepatitis B: 403

comunicación interna

• Personal en riesgo inmunizado: 99,6%

- Accidentes de trabajo denunciados: 497

• Biológicos: 112

• No biológicos: 385

Entre septiembre y noviembre de 2010, se realizó una encuesta para diagnosticar el estado actual de

- Dosimetría mensual de radiaciones ionizantes: en el total del personal expuesto, no se encontraron exposiciones superiores a la máxima permisible por la Ley 17.557.

la comunicación interna en el Hospital. El estudio se enfocó sobre una muestra de 400 casos: participaron 173 administrativos, 94 enfermeros, 88 médicos y 45 técnicos del Hospital Central, la sede San Justo y los Centros Médicos Ambulatorios.

¿Cómo se enteran de las novedades los empleados del Hospital?

70 60

Porcentaje

50 40 30 20 10 0 Mail

Pizarra

Comentarios de compañeros

Revista Entre Nosotros

Comunicaciones de RRHH

Carteleras

Intranet

Reuniones Comentarios Conocidos de otras de otros con el instituciones sectores supervisor

103

Memoria y Balance Resultados en las personas

¿Cómo se enteran los empleados de las novedades

REVISTA ENTRE NOSOTROS

del Hospital? Cada uno utiliza un promedio de

La revista Entre Nosotros es un canal de comunicación

tres canales de comunicación, principalmente el correo electrónico, la pizarra y los comentarios de compañeros. El cuarto canal más usado es, para los administrativos, la Revista Entre Nosotros y para médicos, técnicos y enfermeros, la intranet.

Por otra parte, si se los consulta por el grado de interés que les despiertan los diferentes medios de comunicación, manifiestan estar muy interesados por el mail, la intranet y la revista.

En síntesis, la encuesta detectó que el 38% del personal considera que

la comunicación interna

funciona bien en el Hospital, pero que es importante trabajar más sobre ella. Mientras tanto, casi la mitad desconoce al responsable del área a cargo de estos temas, como también lo que hace cada sector del Hospital.

interna que se distribuye en todos los sectores del Hospital. Está organizada en siete secciones, que se desarrollan a lo largo de 20 páginas y tiene una tirada mensual de 3.000 ejemplares.

En la encuesta de satisfacción, la mayoría de los entrevistados considera que la revista es informativa, participativa y creativa. Y ven a los temas que aborda la publicación como variados, interesantes y reducidos. Las secciones más leídas son Novedades institucionales, Sociales, Acciones con la comunidad, Espacio de arte y Nota de tapa. Las menos consultadas, por su parte, son la editorial y la Piazza del bambino.

Un dato a tener en cuenta: el 37% de los entrevistados presta la revista a otras personas, principalmente a sus colegas, familiares y amigos, lo que indica que su mensaje trasciende las barreras del Hospital.

104

Opiniones sobre la revista Entre Nosotros repetitiva

La revista es...

tediosa reflexiva creativa y novedosa participativa informativa 0

10

20

30

40

50

60 Porcentaje

105

Resultados en la sociedad

Sala de juegos terap茅utica en el Nivel 0 del Edificio Gasc贸n.

Resultados en la sociedad

Habitaci贸n de Internaci贸n Pedi谩trica en el Edificio Gasc贸n.

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

9.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

El Hospital prioriza las acciones que fortalecen el vínculo con la comunidad en la que opera.

ACTIVIDADES COMO MIEMBRO RESPONSABLE

de la sociedad

Por eso, renueva ejercicio tras ejercicio su compromiso social, no solo a nivel asistencial sino,

El desarrollo de estas actividades se divide en

fundamentalmente, en el ámbito de la formación

tres grandes ámbitos de aplicación: formación y

para la salud y en la actuación como hospital

educación para la salud, asistencia sanitaria gratuita

comprometido con el medio ambiente.

a personas de bajos recursos y acción social.

En línea con ello, este capítulo detalla resultados

FORMACION Y EDUCACION PARA LA SALUD

relevantes de

La información es la principal herramienta para la

- la actividad del Hospital como miembro responsable

toma de decisiones responsables. Por eso, el Hospital

de la sociedad;

apoya iniciativas con fines educacionales como las

- las acciones que lleva adelante para contribuir a la

que se llevaron a cabo el último período:

preservación de los recursos.

• Control de enfermedades, charlas y talleres. En el período 2010/2011 se organizaron: - 6 jornadas informativas y de control de

110

enfermedades como glaucoma, EPOC, hepatitis,

Santa María del Camino, se celebró un encuentro

diabetes, cáncer de mama y cáncer de cuerdas

sobre meningitis, vacunación, prevención de

vocales, con motivo de la celebración del día

infecciones respiratorias en niños y Gripe A.

mundial de cada patología.

También se organizaron las Olimpíadas de Salud en la Escuela N° 24 del barrio y la actividad

- 20 charlas, talleres y cursos sobre prevención,

Fútbol de la Salud en las escuelas N° 24 y 17.

diagnóstico y tratamiento de dermatitis atópica en la infancia, glaucoma, Parkinson y enfermedad

- 5 talleres sobre cuidados de la sexualidad en

con cuerpos de Levy. También se organizaron

la adolescencia en el Centro de Salud Monseñor

talleres sobre climaterio, resucitación neonatal

Tomás Reggio, en Derqui, de los cuales

para maestras de jardín de infantes y capaci-

participaron 84 adolescentes.

tación a cuidadores de ancianos.

• Actividades aeróbicas al aire libre. Desde hace tres - 8 charlas, talleres y jornadas sobre temas

años se realiza la Caminata Urbana y la Feria de la

vinculados a la salud. Dirigidos a personas de

Salud. Esta actividad —que en su última edición tuvo

todas las edades, en el Centro de Salud San

1.100 inscriptos— apunta a transmitir la importancia

Pantaleón del barrio Bajo Boulogne, San Isidro,

de caminar para llevar una vida más sana y a

se organizaron un taller de embarazo saludable,

concientizar a la comunidad sobre los beneficios

un taller de crianza, la charla “Mujeres para la

de practicar actividad aeróbica. Además, la Feria de

salud”, un taller de higiene personal y una charla

la Salud tiene por propósito lograr la interacción

de educación sexual y HIV para adolescentes.

con la comunidad y difundir herramientas para una

Por otra parte, y exclusivo para padres del jardín

alimentación saludable. Por otra parte, desde hace

111

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

9 años, se lleva a cabo la Carrera y Marcha Aeróbica

individuales y la identidad cultural del público,

por los Derechos de los Niños Curados de Cáncer, que

fortalecer los vínculos del Hospital, fidelizar a sus

el último año tuvo la participación de más de 1.500

usuarios y contribuir con la imagen de la institución.

personas. Su objetivo: concientizar a la comunidad

Ya hay 33 paneles televisivos instalados en salas de

sobre el reconocimiento de los derechos de los niños

espera del nuevo edificio, con una programación

con cáncer para que, cuando sean adultos curados,

armada de 20 minutos, dedicada a la salud y al medio

no sufran discriminación, y recaudar fondos para

ambiente, la educación para la salud y la atención

la Asociación para el Futuro del Niño (FUNI), que

integral al paciente.

contribuye con el departamento de Pediatría desde el enfoque social de la medicina.

• Campus virtual. Durante 2010, se realizaron 38 cursos virtuales universitarios de posgrado a través

• Apariciones en prensa no especializada. Los médicos

del campus virtual que el Hospital Italiano pone a

del Hospital aparecieron en 110 oportunidades en

disposición de profesionales internos y externos.

la prensa gráfica y sitios web no especializados,

De estos cursos, participaron 36 tutores y 1.408

donde aportaron información y conocimientos en

estudiantes en el período 2010/2011.

prevención y formación para la salud.

• Herramienta multimedia HIBATV. Es una herra-

Composición de la matrícula - Año 2010

mienta estratégica de comunicación multimedial del

80%

Hospital Italiano que tiene por objetivo promover las

60%

acciones y actividades asistenciales y docentes. En

40%

línea con ello, se propone generar la participación

20%

activa de la comunidad, alentar modos de vida que

0%

permitan cuidar la salud respetando los deseos

112

75%

25%

Alumnos del Hospital Italiano Alumnos externos

Composición de la matrícula argentina por ubicación geográfica - Año 2010

El Hospital contribuye a la formación de

80%

62%

60% 40%

Contribución a la formación de recursos humanos en salud

los recursos humanos en salud otorgando descuentos en aranceles del campus virtual a

38%

los grupos que se indican a continuación: • Profesionales del Hospital: 50%

20%

• Becarios del Hospital: 100%

0%

• Residentes de otras instituciones: 50% CABA

Otras provincias

• Grupos institucionales: 20% Además, según el caso, se asignan otras becas por el 25%, 50% o 75% del arancel.

Composición de la matrícula según arancelamientoAño 2010

Esta política promocional para el acceso educativo

80% 63%

40%

de profesionales nacionales y extranjeros muestra la clara vocación del Hospital Italiano por la docencia,

60%

que es reconocida internacionalmente: en marzo de

37%

2011, el Hospital obtuvo el cuarto puesto de visibilidad

20%

académica a nivel Latinoamérica según el “Ranking of World Hospitals”. Este mismo ranking lo coloca,

0% Abonó el arancel completo

Abonó con descuento

a su vez, en el primer lugar de la Argentina y en el puesto 96 a nivel mundial.

113

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

Ranking of World Hospitals* Ranking continental 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Hospital

País

Ranking mundial

INCA Instituto Nacional de Cáncer

31

Salud Universitaria Católica

64

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo

93

Hospital Italiano de Buenos Aires

96

Hospital Israelita Albert Einstein. (Albert Einstein Sociedade Beneficente Israelita Brasileira)

111

Hospital Clínico de la Universidad de Chile

237

Hospital de Clínicas de Porto Alegre

371

Hospital Sirio Libanés

386

Instituto do Coração do Hospital das Clínicas

389

Hospital Universitário da Universidade Federal do maranhão

548

Hospital Universitario Polydoro Ernani de São Thiago

567

Hospital de Clínicas Dr. Manuel Quintela Hospital Universitario

572

Fleury Medicina e Saúde

578

Instituto de Investigaciones en Ciencias de la Salud

617

Hospital de Clínicas da Universidade Federal do Paraná

642

Fundación Favaloro Hospital Universitario

666 *Fuente: http/hospitals.webometric.info/

Esta

iniciativa

del

Laboratorio

Cybermetrics,

cuantitativo de los contenidos web de diferentes

perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones

hospitales,

Científicas (CSIC, el mayor organismo público

generación y comunicación académica del conoci-

de investigación en España), realiza un análisis

miento científico.

114

relacionados

con

los

procesos

de

Luego, confecciona un ranking que muestra el

licenciada en Enfermería y 4 residentes del servicio de

volumen, la visibilidad y el impacto:

Medicina Familiar y Comunitaria, que rotan en forma

• de la producción científica de una institución (documentos mencionados, contribuciones de conferencias, pre-impresos, monografías, tesis, informes); • de sus materiales formativos (cursos, seminarios o talleres de documentación, bibliotecas digitales, bases de datos, páginas personales); • de la información general sobre sus departamentos, grupos de investigación, servicios de apoyo y personas que trabajan o asisten a cursos.

ASISTENCIA SANITARIA GRATUITA A PERSONAS D E B A J O S R E CURSOS El Hospital brinda asistencia médica en el Bajo Boulogne y en Derqui, provincia de Buenos Aires, en un trabajo conjunto con organizaciones sociales de la zona.

permanente. Además, rotan médicos y pasantes del país y del exterior, estudiantes de la carrera de Medicina y de la Licenciatura en Enfermería (práctica de enfermería comunitaria) del Instituto Universitario y estudiantes de otras escuelas locales.

La atención, en cifras

El Centro de Salud San Pantaleón, actualmente, tiene empadronadas a 5.436 personas, dentro de un área de referencia de aproximadamente 20.000 habitantes. El último año, el equipo del Hospital brindó los siguientes servicios: • 5.480 consultas médicas, un promedio de 456 mensuales.

• 4.550 consultas de enfermería, un promedio de 379 mensuales (3.500 correspondieron a

• Centro de Salud San Pantaleón. Brinda atención

personas adultas y 1.050, a niños).

médica primaria a la población del Bajo Boulogne. El

• 191 tomas de Papanicolaou.

equipo del Hospital que allí trabaja está compuesto por un director ejecutivo, 5 médicos de día, 1

• 19 controles de embarazo.

115

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

Además, los profesionales que colaboran en el Centro

1998, el departamento de Pediatría del Hospital

San Pantaleón, intervinieron en distintas campañas

Italiano colabora, junto con FUNI, con el Centro de

de vacunación:

Salud Monseñor Tomás Reggio. Situado en Derqui,

- Contra la gripe H1N1 en el barrio Copacabana: alcanzó a 30 niños y una embarazada.

- Contra la gripe H1N1 a grupos especiales: abarcó a todo el personal que trabaja en el jardín Santa María del Camino y a pacientes de riesgo, con vacunas donadas por el Hospital Italiano.

- Contra la hepatitis B: inmunizó a 6 docentes del jardín Santa María del Camino con vacunas provenientes del Hospital Italiano.

- Contra el sarampión: los médicos del Hospital colaboraron en la aplicación de 100 vacunas, convocados por la secretaría de salud de la municipalidad de San Isidro.

Además, se realizaron controles de salud y de vacunación a 110 niños, alumnos del jardín Santa María del Camino.

• Centro de Salud Monseñor Tomás Reggio. Desde

116

provincia de Buenos Aires, este centro brinda asistencia sanitaria a los niños que viven en la Casa de Santa Marta. Allí concurren 6 pediatras de cabecera del Hospital durante la semana y, una vez por mes, los especialistas en Neurología, Neumonología, Dermatología y Cardiología. Esta intervención profesional se realiza bajo la coordinación de un médico, que se encarga de derivar aquellas situaciones que requieren atención al Hospital Italiano o a otras instituciones de la zona.

Consultas atendidas

Durante el ejercicio, los médicos del Hospital atendieron • 1.789 consultas de Clínica Pediátrica; • 327 consultas de especialidades: Neurología (72), Neumonología (108), Dermatología (83) y Cardiología (64).

Además de asistencia sanitaria, el departamento

servicio de limpieza de espacios comunes. Asimismo,

de Pediatría del Hospital colabora con los niños del

el Hospital realiza una donación mensual en especies

centro a través de un programa de becas de apoyo

que es distribuida entre las familias.

escolar, implementado junto con las Hermanas del Casa de Santa Marta y FUNI. Su objetivo es apoyar la escolaridad secundaria de jóvenes motivados a terminar sus estudios pero que no tienen recursos económicos para hacerlo. Actualmente, el programa sostiene a un grupo de 25 becarios.

• Casa Ronald Mc Donald. Brinda alojamiento temporario, contención y apoyo a familias obligadas a permanecer lejos de sus hogares porque sus hijos deben someterse a tratamientos médicos en el departamento de Pediatría del Hospital. Allí, tienen prioridad de ingreso los pacientes de programas de

Ingresos a la casa Ronald Mc Donald Durante el ejercicio ingresaron 250 familias, con la siguiente procedencia: Argentina: 192

- Buenos Aires: 25 - Catamarca: 2 - Chaco: 2 - Corrientes: 12 - Entre Ríos: 5 - Formosa: 39 - Jujuy: 8 - La Pampa: 7 - La Rioja: 3 - Mendoza: 3 - Misiones: 6 - Neuquén: 2 - Río Negro: 6

- Salta: 3 - San Juan: 4 - San Luis: 2 - Santa Cruz: 1 - Santa Fe: 18 - Santiago del Estero: 5 - Tierra del Fuego: 8 - Tucumán: 20

Otros países: 58 - Brasil: 1 - Ecuador: 8 - Uruguay: 28 - Venezuela: 21

trasplante, los pacientes oncológicos y los bebés nacidos pre-término. En total, la casa cuenta con 30 habitaciones que pueden alojar hasta cuatro personas

ACCION SOCIAL

por familia cada una y requiere que el Hospital

La tercera línea de trabajo del Hospital Italiano

disponga, para su funcionamiento, de un servicio

como miembro responsable de la sociedad es la que

social, un servicio de mantenimiento, vigilancia y un

concentra actividades sociales como las siguientes:

117

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

• Personal del Hospital participó de maratones

donado a escuelas, centros comunitarios y centros

de lectura para niños en las salas de espera de

de salud.

Pediatría de la sede San Justo, con el apoyo de la Fundación Leer.

• Se entregaron 500 kits de útiles escolares a los

A continuación, se enumera otra serie de actividades destinadas a promover la educación para la salud.

niños de la comunidad de Santa María del Camino,

• El Hospital cuenta con una publicación mensual, la

donde el Hospital presta servicios sanitarios.

revista Aprender Salud, que contiene información sobre el cuidado de la salud desde una perspectiva

• Voluntarios del Hospital participaron de la campaña

que prioriza el empoderamiento de los pacientes.

nacional “Nochebuena para todos”, elaborando 40

Esta revista, que ya alcanzó su tercer año de vida, se

cajas con elementos para celebrar la cena navideña,

envía a los socios del Plan de Salud y está disponible

que fueron enviadas a familias carenciadas de

para toda la comunidad a través de la página web

distintos puntos del país.

del Hospital.

• El Hospital formó un equipo interdisciplinario de trabajo para favorecer la inserción laboral de jóvenes y adultos con discapacidad. Para ello, seleccionó un conjunto de instituciones especializadas en este tema y está evaluando los programas de Ministerio de Trabajo para implementar tales prácticas.

• Con la inauguración del Nuevo Edificio Central, se generó mobiliario y material en desuso, que fue

118

Próximos planes para la revista Aprender Salud

Como es el medio de comunicación por excelencia con los socios, tiene una tirada de 90.000 ejemplares de distribución gratuita; su financiación se sostiene en un 50% por la venta de publicidad. Para fines de 2011, se espera un crecimiento de la revista en 16 páginas y, para 2012, se estima el lanzamiento de su suscripción paga.

• Delhospital ediciones. Es el órgano de publicaciones del Hospital Italiano, que edita diferentes títulos dirigidos tanto a profesionales como a la comunidad en general. Durante 2010, publicó 4 títulos y alcanzó la suma de 34 libros en catálogo, entre los que se cuentan: - Diabetes sin miedo. Aprender para no temer.

- Centro de Salud San Pantaleón.

- Familias con niños y adolescentes. Consultas y dispositivos.

- Intercambios. Diálogos de dos médicos de familia luego de algunas consultas.

Ventas realizadas La venta de ejemplares de la editorial alcanzó, durante este período, la cifra de 3.516 unidades, de las cuales el 31,7% (1.117 libros) correspondió a ventas internas; el 42,2% (1.485), a ventas por canales externos; y el 6,4% (224), a ventas de los autores. Los títulos para profesionales están siempre presentes en los congresos de la especialidad, mientras que los de extensión comunitaria se venden en los centros médicos del Hospital y, a través de distribuidores, en las librerías más populares.

El título más vendido continúa siendo el Manual para familiares y cuidadores de personas con enfermedad de Alzheimer y otras demencias, con 1.713 ejemplares en total. Otros títulos que han tenido buenas ventas son Cáncer colorrectal, con 710 ejemplares; Endocrinología y metabolismo, con 557, y Ecocardiografía práctica, con 597.

Concretamente en 2010, los libros con mayor venta fueron Del nacimiento a los primeros pasos, con 220 ejemplares; Medidas prácticas para el control de infecciones hospitalarias, con 258; Incontinencia urinaria, con 237, y Diabetes sin miedo. Aprender para no temer, con 183 ejemplares.

119

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

INFORMACION PARA CONTRIBUIR A LA PRESERVACION

de los recursos MEDIOAMBIENTE

• Segregación de residuos. El Hospital logró un alto compromiso de su plantel y una fuerte puesta en práctica de las tareas de separación de residuos, que le permitieron obtener los siguientes resultados:

mejora la imagen institucional.

5. Optimización de costos. Al separar los desechos infecciosos, que constituyen solo el 10% del total de los residuos, disminuyen los costos de tratamiento, ya que el 90% restante no lo necesita. Además, el manejo desorganizado de los residuos, particularmente de los patogénicos, incrementa el número de infecciones intrahospitalarias y el ausentismo del personal, que

1. Reducción de un 30% de los residuos enviados a

elevan los gastos de atención médica y los costos por

relleno sanitario. Pasaron de 2.700 kg semanales en

días no trabajados.

2009 a 1.800 kg semanales en 2010.

2. Incremento en la separación de residuos secos enviados a la Cooperativa del Oeste. Se enviaron, en 2009, 4.000 kg mensuales de residuos secos segregados, que aumentaron a 6.000 kg en 2010.

3. Óptimos resultados en la segregación correcta de líquidos peligrosos. Las últimas evaluaciones del centro de investigaciones toxicológicas detectaron la inexistencia de químicos en los vertidos a cloaca.

4. Reducción del impacto ambiental. Disminuyó la cantidad de residuos peligrosos existentes, lo que

120

En el Hospital de San Justo

Residuos generados: 8000 kg/año, que se acumulan internamente y se disponen a través de empresas locales.

Residuos segregados: -14 tn/mes de líquidos radiológicos -15 tn/mes de residuos patológicos reciclados Reducción de residuos: se redujo la cantidad de residuos generados en el comedor, que pasó de 30 kg/día a 6 kg/día. Esto fue posible

gracias a la implementación de un programa de capacitación para promover el cambio cultural en este sentido.

• Ahorro de papel. Para fomentar una menor utilización de papel, el Hospital implementó el Proyecto de Recambio de Fotocopiadoras por Scanner de Red. Como resultado, se retiraron 24 fotocopiadoras: 3 de centros periféricos, 15 del Hospital Central y 6 del Hospital de San Justo.

Además se instalaron 17 scanners de red en sectores que no contaban con fotocopiadoras, como por ejemplo el nuevo edificio, que recibió 10 scanners.

La próxima etapa del proyecto tiene por meta el retiro de 19 fotocopiadoras que quedan en todo el Hospital.

Así, se habrá cerrado un proyecto que comenzó en 2009, cuando la cantidad de fotocopiadoras en uso ascendía a 77.

Beneficios del reemplazo de fotocopiadoras

- Costos: se redujeron en un 80% los generados por el contrato de alquiler de las fotocopiadoras y por la compra de papel.

- Agosto de 2008: En el inicio del proyecto, el costo total fue de 10 mil dólares y la cantidad de copias alcanzó las 313.121.

- Febrero de 2011: Al finalizar la segunda etapa del proyecto, el costo total fue de 2 mil dólares y las copias emitidas fueron 77.069.

- Documentación compartida con otros sectores: la información se guarda en el servidor con diferentes niveles de accesos para mayor seguridad.

- Documentación a enviar a otros sectores: el envío de la documentación se optimiza con el uso del correo electrónico.

- Archivo en papel: se eliminó, en muchos casos, todo tipo de archivo en papel, que fue reemplazado por el archivo digital.

- Libros, documentos personales, etc.: queda restringido el uso del scanner solo al personal con acceso otorgado.

121

Memoria y Balance Resultados en la sociedad

O T R A S M E D I C I O NES • Erradicación del dengue El Hospital creó una comisión para la erradicación del dengue y llevó adelante diversas medidas para concretar este objetivo: testeos continuos de larvas de mosquito en todo el predio, eliminación periódica de recipientes que alberguen agua, contención de huecos en árboles con distintos procedimientos de cierre, fumigaciones y reuniones periódicas.

• Donaciones de órganos En el Hospital Central: - 12 donantes de tejidos - 4 donantes multiorgánicos En el Hospital de San Justo - 11 donantes de tejido - 3 donantes cadavéricos - 8 donantes vivos, todos de cabeza femoral

122

Resultados clave

123

Fachada del Nuevo Edificio.

Resultados clave

Laboratorio del Instituto de Ciencias Bรกsicas y Medicina Experimental.

Memoria y Balance Resultados clave

10.

RESULTADOS CLAVE

El Hospital Italiano mide los resultados destacados vinculados a elementos clave de su política y estrategia.

ACTIVIDAD

asistencial

Éstos abarcan desde aspectos económicos referidos

Hay dos áreas primordialmente involucradas en

al Plan de Salud y a la atención de obras sociales

la asistencia directa del paciente: los consultorios

y prepagas, hasta otros no económicos, como la

externos, que atienden problemas ambulatorios

actividad asistencial del Hospital tanto en su sede

(aquellos que no requieren internación), y las áreas

central como en la de San Justo y en los Centros

de internación, para pacientes que sí necesitan

Médicos Ambulatorios.

hospitalización. A continuación, se describen algunos indicadores clave para este segmento.

126

C O N S U L T A S MENSUALES Consultas (promedio mensual)

250.000

224.682

225.000

Cantidad de pacientes

200.000

164.233

175.000

143.144

150.000 125.000

107.848

100.000

118.369

132.074

9% 7%

7%

6%

3%

13%

192.133

8%

8%

20%

97.875

169.725

181.738

205.577

-11%

75.000 94%

50.000 25.000 0

6%

2001

93%

92%

35%

20% 7%

8%

2002

2003

San Justo

89%

13%

54% 11%

12%

2004

87%

88%

2005

28% 13%

2006

86%

9% 14%

2007

86%

86%

11%

-0%

14%

14%

2008

2009

Buenos Aires (Central + Centros Médicos Ambulatorios)

86%

86%

9%

8% 14%

14%

2010

2011

Total

Este indicador mide el promedio mensual de consultas realizadas. A marzo de 2011, éstas ascendieron a 224.682, de las cuales el 86% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 14% restante, a la sede de San Justo. Con relación al año anterior, las consultas aumentaron un 9% tanto en el Central como en San Justo.

127

Memoria y Balance Resultados clave

E G R E S O S M E N S UALES Egresos (promedio mensual) 4.000

3.380

3.500

2.797

Cantidad de pacientes

3.000

2.359

2.500 2.000

1.982

2.136

2.636

3.171 2%

7% 5%

6%

5%

4%

6%

7%

15%

1.813

2.511

2.971

3.490

-12%

1.500 1.000

95%

98%

92%

89%

89%

500 0

2%

2001

192% 5%

2002

78% 8%

2003

51% 11%

2004 San Justo

12% 11%

2005

88%

15% 12%

2006

87%

14% 13%

2007

Buenos Aires

86%

85%

9%

16%

14%

15%

2008

2009

86%

5% 14%

2010

85%

9% 15%

2011

Total

Este indicador mide el promedio mensual de egresos. En el último ejercicio, éstos totalizaron 3.490, de los cuales el 85% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 15% restante, al Hospital de San Justo.

Con relación al año anterior, los egresos en esta sede aumentaron un 9%, mientras que crecieron un 2% en Sede central y Centros Médicos Ambulatorios.

128

C I R U G I A S M E NSUALES Cirugías (promedio mensual)

3.500

2.880

Cantidad de pacientes

3.000

2.679

2.500

1.830

2.000

1.678 1.500

3.040

1.434

1.312

1.464

2.009

2.179

11%

17%

0%

9%

2%

3%

2.216

10%

13%

11%

-10%

1.000 94%

96%

94%

93%

92%

92%

87%

89%

500

0

4%

2001

28%

6%

2002

24%

36%

6%

8%

2003

2004 San Justo

2%

25%

7%

8%

2005

2006

53% 11%

2007

Buenos Aires

12% 13%

2008

87%

84%

49%

16%

2009

8%

16%

2010

82%

18%

18%

2011

Total

Este indicador representa el promedio mensual de cirugías. A marzo de 2011, se realizaron 3.040, el 82% de ellas en la sede central y el 18% restante, en la de San Justo. Con relación al año anterior, las cirugías aumentaron un 18% en San Justo y un 3% en el Hospital Central.

129

Memoria y Balance Resultados clave

O C U P A C I O N D E CAMAS Evolución de la ocupación de camas 100%

84%

85%

87%

87%

89%

89%

89%

86% 80%

78%

80%

d-10

e-11

f-11

82%

75%

50%

25%

0%

a-10

m-10

j-10

j-10

a-10

Nivel razonable

s-10

o-10

n-10

m-11

% de ocupación

El porcentaje de ocupación de camas es un indicador que refleja la eficiencia en la gestión de los recursos. El nivel razonable de ocupación es del 75%, mientras que en el Hospital promedia un 82% en su sede central.

130

D I A G N O S T I C O POR IMAGENES

Diagnóstico por imágenes: pacientes e intervencionismo

Diagnóstico por imágenes: prácticas realizadas e intervencionismo 17.375

20.471

17.392

686.271

777.310

838.798

2008 / 2009

2009 / 2010

2010 / 2011

387.211

427.441

471.579

2008 / 2009

2009 / 2010

2010 / 2011

Pacientes

Prácticas realizadas

17.012

19.674

17.422

Intervencionismo

Intervencionismo

TRASPLANTES ADULTOS Y PEDIATRICOS A marzo de 2011, las prácticas realizadas habían

Cantidad de trasplantes adultos y pedriátricos

crecido un 7,9%, mientras que los procedimientos bajo

250

imágenes (intervencionismos) disminuyeron un 15%.

200 150 100

Por su parte, la cantidad de pacientes atendidos en Diagnóstico por Imágenes fue, en el último ejercicio, de 470.000, lo que implica un aumento del 10,3%

44

52

200

187

2009 / 2010

2010 / 2011

50 0

Adultos

Pedriátricos

respecto del período anterior. En cambio, en el mismo

A marzo de 2011, la cantidad de trasplantes de adultos

lapso, la cantidad de personas que debieron ser

disminuyó un 6,5% con relación al período 2009/2010,

sometidas a una intervención disminuyó un 13,5%.

mientras que los pediátricos aumentaron un 18%.

131

Memoria y Balance Resultados clave

T I P O S D E T R A S PLANTES 2010 /2011

2009 /2010 Tipo de trasplante Cardíaco

Adulto

Pediátrico

Total

Adulto

Pediátrico

Total

8

0

8

6

1

7

De córnea

41

1

42

38

11

49

Hepático

35

15

50

37

15

52

Hepático-renal

0

0

0

1

1

2

Intestinal

0

1

1

0

1

1

De médula ósea

13

3

16

17

10

27

De meñisco

3

0

3

2

0

2

Óseo

55

11

66

37

1

38

Pancreático

0

0

0

1

0

1

Pulmonar

7

0

7

7

0

7

Reno-Pancreático

15

0

15

13

0

13

Renal

23

13

36

28

11

39

Tendinoso

0

0

0

0

1

1

200

44

244

187

52

239

Total trasplantes

La mayor parte de los 239 trasplantes realizados en

por otros renales y óseos. Como novedad del período,

el período 2010/2011 fueron hepáticos y de córnea

el Hospital efectuó un trasplante tendinoso, otro

(juntos, concentraron el 42% del total), seguidos

pancreático y dos trasplantes hepático-renales.

132

PLAN DE SALUD /

asegurador propio El Hospital Italiano cuenta con un sistema de medicina

ponen limitaciones para incorporar nuevos afiliados

prepaga que les brinda asistencia a más de 146.000

si tienen 65 años o más, este hospital de comunidad

socios, desde hace más de 30 años, en 23 propios

acepta personas de hasta 85 años.

de todo el país. A diferencia de varias prepagas, que

C A R T E R A D E AFILIADOS Evolución de la cartera de afiliados

127.636

131.312

134.208

138.535

144.488

Cantidad de socios

116.674

11.421

10.590

13.268

13.576

12.849

Marzo 2006

Marzo 2007

Marzo 2008

Marzo 2009

Marzo 2010

Plan Corporativo

2.452 Marzo 2011

Planes Individuales

133

Memoria y Balance Resultados clave

La cantidad de socios es un indicador que mide cómo

era de 144.488 socios, lo que implica un crecimiento

evolucionó el número de afiliados al Plan de Salud de

del 4,3% respecto al período anterior, dado por la

acuerdo a cada tipo de cobertura médica que ofrece:

incorporación de 5.953 nuevos afiliados. El plan

corporativo o individual.

corporativo, por su parte, sufrió una caída de 10.426 afiliados (80,9%) debido a la salida de la cuenta Citroën – Peugeot.

A marzo de 2011, la cartera de afiliados individuales Socios del Plan de Salud (en miles) 160 140

128

120 100 80

106 80

81

88

Marzo 2001

Marzo 2002

Marzo 2003

138

144

147

Marzo 2007

Marzo 2008

Marzo 2006

151

146

114

60 40 20 0 Marzo 2004

Marzo 2005

Marzo 2006

Marzo 2010

Marzo 2011

C U O T A S Y F A C T URACION

precios producidos en julio 2010 y enero 2011, y a los

La cuota promedio de los planes individuales tuvo un

cambios en el mix de planes que componen la cartera de

crecimiento del 30%, que se debió a los aumentos de

socios. El valor de la cuota a marzo de 2011 era de 458 pesos.

134

Por otra parte, la facturación total del Plan de Salud

Esta es una estrategia de posicionamiento que

durante el ejercicio fue de 781.633.138 pesos. Esta cifra

diferencia al Hospital Italiano de los hospitales de

—que muestra un incremento del 28% con respecto

comunidad y las prepagas —ya que fideliza a los

al año anterior— incluye las cuotas ordinarias de

socios actuales brindándoles oferta médica de la

los planes de salud individual y corporativo, la venta

institución en su barrio de residencia— y, a su vez,

producida por la red de farmacias propias y otros

impacta comercialmente en el crecimiento del padrón

ingresos. Precisamente, la facturación de las farmacias

de asociados.

propias creció un 25% en este ejercicio.

OBRAS SOCIALES Y PREPAGAS /

D E S C E N T R A L I ZACION DE OFERTA MEDICA El Plan de Salud siguió profundizando la descentralización de la oferta médica y alcanzó un total de 1.435.538 consultas en los Centros Médicos Ambulatorios. Con las aperturas de los nuevos centros médicos en Morón y Barrio Norte —sumados a las ampliaciones de Villa Urquiza, Villa del Parque, San Isidro y San Justo— se espera una mejoría sustancial de este indicador. Actualmente las consultas se realizan un 58% en el Plan de Salud y un

aseguradores externos La actividad hospitalaria con clientes externos representó el 56% de la actividad de internación y el 24% de la actividad ambulatoria del Hospital Italiano.

Por otra parte, la facturación para este segmento ascendió durante el período a 620.019.900 pesos como resultado de la acción sobre los precios y de la actividad de la institución.

Esta cifra representa:

42% de manera descentralizada en centros médicos y

• Un incremento del 39% respecto del ejercicio

consultorios particulares.

anterior. Y permite acumular un crecimiento del 91%

135

Memoria y Balance Resultados clave

en la facturación de la cartera de clientes externos del

310, de los cuales solamente 228 mantuvieron actividad

Hospital durante el último bienio.

mensual. El 13% de ellos (unos 29 financiadores)

• Un aumento del 11% en la actividad medida a través

constituyen el 80% de la facturación, lo que permite

del indicador Días cama de clientes externos.

considerar como razonable el nivel de dispersión del

• Un aumento de precios del 28% en el ejercicio

riesgo en términos absolutos.

presupuestario.

En este sentido, se cumplieron las metas previstas, ya que: Finalmente, el resultado de la gestión sobre la cartera de entidades externas culminó el período con un incremento de la contribución marginal positiva, que pasó del 28% al 34%.

• disminuyó del 29% al 18% la incidencia relativa del segmento de entidades nacionales sobre el total de facturación externa; • aumentó del 20 al 27% la participación del segmento de entidades provinciales, lo que refleja cómo se

C A R T E R A D E C LIENTES

afianzó el posicionamiento del Hospital Italiano en el

De acuerdo con los objetivos comerciales expresados

interior del país;

en su Plan de Gestión, el Hospital buscó equilibrar la prevalencia de los diferentes segmentos de clientes para conformar una cartera más flexible, saneada y de riesgo razonablemente diversificado, ante las previsibles rigideces que presentan los incrementos

• creció del 18% al 22% la incidencia de las entidades de personal de Dirección; • se mantuvo estable, en torno al 20%, la cartera de entidades de medicina prepaga.

de aranceles.

La participación relativa del segmento de pacientes

Los financiadores activos durante el período fueron

la mayor actividad comercial del Hospital sobre

136

privados bajó del 8% al 7%. Este dato se explica por

entidades no clientes, con el objetivo de facilitar la atención institucional de patologías complejas, y por

El Hospital Italiano de San Justo creció gracias

la incidencia de nuevos acuerdos comerciales para

a importantes convenios con nuevas entidades

introducir la Cirugía Robótica entre las prestaciones

que le permitieron pasar a una etapa de

de los financiadores.

redefinición de su cartera.

Facturación externa por segmento (expresada en pesos) 164.864.999

133.653.993 124.577.077 114.437.447

98.996.505 85.259.882

91.079.345

97.580.457

40.715.001 38.029.955

26.462.168 20.728.478

Provinciales

Dirección

Prepagas

Nacionales 2009 - 2010

Privadas

Mutuales

10.607.564 11.513.288

ART

3.059.699 2.770.872

Exterior

1.641.937 385.856

Otros

2010 - 2011

137

Balance y resultado economico

Memoria y Balance Balance y resultado económico

BALANCE Y RESULTADO ECONOMICO

SITUACION

e c o n ó mica-financiera El ejercicio económico que cerró el 31 de marzo de 2011

del dólar con el resto de las monedas.

arrojó un superávit económico final de 60,5 millones

La sólida situación económica del Hospital Italiano se

de pesos, un 68% superior al que se registró en el

afianzó en el presente ejercicio. Algo similar ocurrió

ejercicio anterior.

con su situación patrimonial y financiera, donde la amplia generación operativa de fondos se vio reflejada

El contexto nacional del negocio estuvo caracterizado

en una posición financiera neta fuerte, que favoreció el

por cuatro fenómenos: precios de las prestaciones

cumplimiento del Plan de Inversiones Anual. Este fue

condicionados por regulaciones crecientes; costos

diagramado de acuerdo con la estrategia que apunta

que se incrementaron por la alta incidencia de las

a aumentar la capacidad instalada y a reemplazar e

negociaciones salariales y la aceleración inflaciona-

incorporar equipamiento médico, en busca de una

ria; leve apreciación del tipo de cambio, y tasa de

mayor eficiencia y productividad. También se satisfizo

interés negativa. El contexto externo repercutió a

la necesidad de fondos destinados a desarrollar una

través de las crisis extranjeras, que contribuyeron a

organización integrada y en red.

la volatilidad del mercado financiero y a la paridad

140

En cuanto a la actividad asistencial, se mantuvo sostenida y se adaptó aprovechando las nuevas instalaciones que le brinda la finalización de obra del Nuevo Edificio Central, financiado en un 70% con fondos operativos.

La evolución de los indicadores económicos y financieros fue muy satisfactoria. El Hospital gestionó una caja operativa y de inversiones corrientes de $95 millones.

La relación deuda-patrimonio sufrió un decrecimiento, producto del replanteo de la estructura de financiamiento; y tanto el rendimiento operativo sobre los activos como el rendimiento ordinario operativo de la inversión se incrementaron.

La estrategia financiera se diagramó a partir del modelo de eficacia, eficiencia y evaluación de riesgos —orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales— y sus decisiones tendieron a optimizar el valor generado por la institución.

141