Indice Autoridades
Pág. 03
Memoria Ejercicio 2010 / 2011
Pág. 04
Memoria y Balance al 31 de marzo de 2011
03
07
Pág. 19
Pág. 87
Objetivo y estrategia
Resultados en los clientes
04
08
Pág. 27
Pág. 97
Personas
Resultados en las personas
01
05
09
Pág. 07
Pág. 51
Pág. 107
Introducción
Alianzas y recursos
Resultados en la sociedad
02
06
10
Pág. 13
Pág. 77
Pág. 123
Liderazgo
Procesos
Resultados clave
Autoridades
Presidente Vicepresidente 1ro. Vicepresidente 2do. Consejeros
Consejo Directivo ejercicio 2010 / 2011
Ing. Franco A. Livini Ing. Juan Mosca Arq. Aldo Brunetta Sr. Roberto Baccanelli Dr. Enrique Beveraggi Ing. Roberto Bonatti Ing. Roberto Chioccarelli Dr. Guillermo Jaim Etcheverry Sr. Renato Montefiore Cdor. Dario Mosca Sr. Eduardo Tarditi
Revisores de cuentas Titulares
Dr. Roberto J. Barraza Dr. Jorge Battaglini Dr. Carlos Omar Perez
Suplentes
Dr. Gustavo J. Policella Dr. Pedro Rodi単o
Memoria y Balance Memoria Ejercicio 2010 / 2011
Memoria Ejercicio 2010/2011 Señores Socios:
de demanda creciente que, priorizando mantener la
La Memoria de este ejercicio marca, con la inauguración
calidad que distingue nuestra marca, no siempre pudo
del nuevo edificio, un significativo hito en la historia
ser correspondida.
de nuestro Hospital porque registra el progresivo avance, no sólo del proyecto médico, sino también de
El monto total de la inversión realizada fue de 111 MM
la profesionalidad de la gestión que lo ha sustentado.
de pesos, la cual se efectuó con: 67 MM con fondos
Sin duda la fluida comunicación y sinérgica interacción
operativos, 11 MM con liquidez de inversiones propias
del Consejo Directivo, rector de la Institución, con el
y 33 MM con financiación externa. Es decir, un 70%
Comité Operativo, integrado por la Dirección Médica y
provino de fondos propios.
la Dirección de Gestión, han permitido alcanzar en los distintos campos de actividad de nuestro Hospital, los
Por lo que se refiere a la obra del nuevo edificio, la
objetivos establecidos.
inversión fue de 87 MM de pesos, de los cuales 61 provinieron de fondos operativos y 26 de financiación
Cabe destacar cómo esta modalidad se extendió a
bancaria. Para la segunda etapa del nuevo edificio de
cada grupo específico de trabajo, evidenciando un
quirófanos, se invertirá un total de 39 MM de pesos,
alto grado de eficiencia que constituye un alentador
de los cuales 16 se afectaron al próximo ejercicio y 23
potencial para la concreción de futuros logros.
al siguiente.
También en este ejercicio se verificó un incremento
La inversión prevista para el próximo ejercicio es de
del volumen de prestaciones del 11% en un marco
60,5 MM de pesos.
4
Sin duda, amerita señalar que la inversión realizada en los últimos cuatro años fue de 260 MM de pesos realizada en un 80% con fondos operativos. Cumpliendo con el mandato estatutario fundacional de nuestra Institución, en este ejercicio el aporte destinado a las residencias médicas, investigación, docencia y donaciones alcanzan los 32,4 MM de pesos. En el área de Recursos Humanos prosigue el programa de una sistemática y gradual capacitación en todos los niveles operativos, a fin de asegurar una mejora integral de los servicios de atención al paciente. La Escuela de Medicina del Instituto Universitario obtuvo una alta calificación por parte del Comité Evaluador de la Comisión Nacional de Evaluación
El Presidente Ing. Franco Livini con el Director Médico Dr. Atilio Migues y el Vicedirector Médico de Planeamiento Estratégico Dr. Fernán González Bernaldo de Quirós.
y Acreditación Universitaria (CONEAU) y logró, en consecuencia, la acreditación por el término de 6 años,
en nuestra historia: así, como para el Instituto
el máximo previsto por la legislación vigente.
Universitario posibilita contar con un calificado ámbito de aprendizaje, para el Hospital significa evolucionar
La estrecha vinculación entre el Instituto Universitario
en forma definitiva hacia un hospital universitario con
y el Hospital ha sido un paso de gran trascendencia
identidad propia.
5
Memoria y Balance Memoria Ejercicio 2010 / 2011
El Hospital comenzó el proceso de acreditación en
El resultado económico fue positivo y se mantiene una
la Joint Commission International (JCI). Para ello se
sana estructura patrimonial.
ha efectuado un detallado análisis de las diferencias
La situación financiera es sólida, con una buena
entre la realidad actual y las metas de la JCI, y se
liquidez y un endeudamiento programado para
ha desarrollado un programa de tres años para
nuevas inversiones.
implementar las mejoras necesarias. A ese efecto, se creó el Comité de Calidad integrado por los técnicos en
Con verdadero orgullo queremos resaltar la tradicional
la materia y con el compromiso de las autoridades del
vocación médica de nuestros profesionales que
Hospital.
mantiene el alto prestigio de nuestra Institución y de la medicina argentina. Asimismo, como siempre,
El ICBME (Instituto de Ciencias Básicas y Medicina
manifestamos nuestro reconocimiento a la dedicada
Experimental) continuó con sus líneas de investigación,
colaboración de todo el personal.
siendo la Farmacogenómica una de las principales. Con ese sentido de lealtad y de pertenencia que nos El proyecto de HIBAtv comenzó a funcionar. Se
une a nuestro Hospital, es que seguiremos juntos
crearon los equipos de trabajo, se dotó al grupo con
construyendo su porvenir.
la tecnología necesaria y se produjeron los primeros materiales multimediales. Algunos de ellos de protección y promoción de la salud, hábitos saludables, cuidado del medio ambiente, manejo de personas con enfermedades crónicas y una serie de contenidos institucionales y de oferta de servicios sanitarios en toda la red de la institución, los cuales son transmitidos por el canal que el Hospital ofrece en sus pantallas a lo largo de la red.
6
Ing. Franco Livini Presidente
Introduccion
Fachada Nuevo Edificio.
Introduccion
Mostrador de atenci贸n en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.
Memoria y Balance Introducción
1.
INTRODUCCION
PERFIL DE LA
organización El Hospital Italiano de Buenos Aires es una asociación
del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500
civil sin fines de lucro que desde 1853 brinda servicios
profesionales del ámbito administrativo y de gestión.
médicos de alta calidad, educa con altos estándares a alumnos de grado y posgrado, y realiza investigación
A nivel asistencial, cuenta con más de 40 especia-
básica y aplicada.
lidades médicas que lo convierten en centro de medicina general, un completo equipamiento de
Está constituido por dos hospitales: uno de alta
diagnóstico y tratamiento, y un plantel profesional
complejidad y otro de mediana complejidad; una
reconocido
red de 23 centros médicos propios de atención
una universidad propia que dicta las carreras de
ambulatoria y 150 consultorios particulares. Allí
Enfermería y Medicina, y un Instituto de Ciencias
atiende 2.500.000 consultas y 40.000 egresos
Básicas y Medicina Experimental.
internacionalmente.
Además,
posee
anuales. Su capacidad de internación es de 750 camas (200 de cuidados críticos); además, cuenta con 600 camas de medicina domiciliaria.
NUEVO FORMATO DE
presentación
Conforman su equipo de trabajo 6.300 personas, 2.300
En función de la misión y los objetivos del Hospital
médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros
Italiano de Buenos Aires y de las políticas y
10
prioridades definidas por su Consejo Directivo, esta
CRITERIOS DE
autoevaluación
memoria ha modificado su formato de presentación. A partir del ejercicio 2010/2011, y para convertirse en un instrumento más en el logro de las metas institucionales, expone sus resultados siguiendo el modelo de calidad EFQM adoptado por el Hospital para su gestión. Este modelo fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management o EFQM, según sus siglas en inglés), una organización sin fines de lucro constituida por más de 700 ONG y empresas cuya misión es impulsar la excelencia en Europa de manera sostenida.
Para que logren instaurar su sistema de gestión de calidad, el modelo EFQM propone a las organizaciones que se autoevalúen a partir de nueve criterios. Cinco de ellos son los denominados “agentes facilitadores” —Liderazgo, Objetivo y estrategia, Personas, Alianzas y recursos, y Procesos—, que abordan lo que la organización hace y cómo lo hace. Los
restantes
cuatro
criterios
se
denominan
“resultados”, ya que permiten evaluar lo que la organización consigue. Dichos criterios incluyen Resultados en los clientes, Resultados en las personas, Resultados en la sociedad y Resultados clave.
Esta memoria corresponde al período que se
En síntesis, los nueve criterios propuestos por el
extiende del 1 de abril de 2010 al 31 de marzo
modelo EFQM, y los logros que el Hospital Italiano
de 2011 y fue elaborada con la participación de
ha alcanzado según cada uno de ellos, se analizan y
todas las áreas de la institución.
relatan en el documento a continuación.
11
Memoria y Balance Introducci贸n
Modelo de Calidad EFQM
>
Agentes facilitadores
Objetivo y estrategia
Procesos
Alianzas y recursos
>
12
>
Resultados en las personas
Personas
Liderazgo
Resultados
Resultados en los clientes Resultados en la sociedad
Innovaci贸n y aprendizaje
Resultados clave
Liderazgo
Consultorios en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
Liderazgo
Sala de espera en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
Memoria y Balance Liderazgo
2.
LIDERAZGO
El Hospital Italiano sostiene un sistema de gestión
4. Detección de las oportunidades de mejora y desa-
que promueve la responsabilidad y el compromiso
rrollo de los planes de acción para concretarlas.
de las personas con los objetivos institucionales. En línea con ello, la Dirección decidió formar un equipo de trabajo con sus principales directivos y gestores para desarrollar un modelo de competencias
Se entiende por competencias a los comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función.
directivas. Este desarrollo implica varias tareas: desde definir el perfil de liderazgo deseado hasta organizar actividades que permitan analizar las oportunidades para alcanzarlo.
ELECCION DE LAS
competencias Los directivos del Hospital debieron elegir aquellas
Con este objetivo, el equipo trabajó en cuatro etapas,
competencias que consideran clave para su gestión
tres de las cuales ya están cumplidas:
de un listado que las clasificaba en tres dominios:
1. Elección de las 10 competencias directivas conside-
• Competencias técnicas y de manejo en el ámbito de
radas clave por los directivos de la organización.
responsabilidad.
2. Generación de una encuesta que sirva como guía para
• Competencias personales y de autogobierno.
la autoevaluación en función de estas competencias.
• Competencias interpersonales y de relación con
3. Realización de la encuesta a directivos y gerentes.
los demás.
16
Las competencias elegidas fueron las siguientes: • Orientación al cliente: capacidad de definir las conductas directivas sobre la base del conocimiento efectivo de las necesidades y expectativas de la gente. • Gestión de recursos: capacidad de adaptar la planificación estratégica al recurso estructural y humano existente. • Networking: capacidad de contactarse con otras personas que disponen de información o poder de decisión en lo que concierne a un proceso, competencia o capacidad. • Comunicación efectiva: capacidad de trascender los niveles jerárquicos, educacionales, culturales o sociales, para mantener una comunicación positiva, proactiva y bidireccional. • Integridad: rectitud, bondad, honradez y capacidad de generar confianza.
• Trabajo en equipo: capacidad de organizar un grupo de personas para que trabajen con el claro objetivo de conseguir una meta determinada. • Toma de decisiones: capacidad para elegir entre alternativas sobre la base de los mejores resultados que obtendría la institución en su conjunto (y no un individuo). • Gestión de conflictos: capacidad para prevenir o contener la escalada de un problema o para reducir su naturaleza destructiva, con el fin de alcanzar un acuerdo e, incluso, la resolución del propio conflicto. Todas estas competencias conforman un perfil que expresa clara y específicamente la cultura que la institución quiere promover y será utilizado, por consiguiente, como herramienta para medir la evolución cultural.
• Delegación: capacidad de asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. • Coaching: capacidad para desarrollar el potencial latente de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz.
17
Memoria y Balance Liderazgo
GENERACION Y UTILIZACION DE LA
encuesta de autoevaluación A partir de esta elección de competencias directivas clave y de la definición de cada una de ellas, se elaboró un cuestionario semi-estructurado para que los directivos, ya sean jefes de servicio o gerentes, pudieran autoevaluarse. Esta autoevaluación no fue pensada para cuantificar o perfilar conductas, sino para funcionar como guía que ayudase a reflexionar sobre aquellos aspectos del liderazgo que no hacen a las habilidades profesionales propiamente dichas. También busca promover en los directivos la introspección y reflexión personal sobre cómo se ejerce ese liderazgo, cómo se ponen en práctica las competencias directivas y cuáles son las oportunidades para mejorarlas o adquirirlas. Para ello, en la cuarta etapa de trabajo, que se implementará
en
2011/2012,
se
desarrollarán
actividades que permitan cumplir los planes de mejora propuestos.
18
Objetivo y estrategia
Pallier de escalera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.
Objetivo y estrategia
Consultorio en el Nivel 3 del Nuevo Edificio.
Memoria y Balance Objetivo y estrategia
3.
OBJETIVO Y ESTRATEGIA
A partir de las directrices establecidas por su Consejo Directivo, el Hospital Italiano de Buenos Aires diseña e implementa estrategias para garantizar el cumplimiento de la misión y visión institucionales.
alumnos de grado y posgrado, y desarrolla investigación básica y aplicada.” Visión La visión de la institución es “ser un hospital de excelencia, líder en el sistema de salud de la Argentina, que busca consolidar su integración a la comunidad científico-académica internacional”.
En este sentido, la planificación estratégica es un proceso clave para la gestión de la organización.
estratégico
Misión y Visión del Hospital Italiano de Buenos Aires
El Hospital decidió diferenciarse estratégicamente
Misión
posicionamiento:
“El Hospital Italiano es una asociación civil sin fines de lucro constituida en centro de medicina general y de alta complejidad. Desde 1853, brinda servicios médicos de alta calidad, procurando cuidar, promover y recuperar la salud de la comunidad. Forma con altos estándares a
22
POSICIONAMIENTO
de otras organizaciones a través del siguiente
• Ser una sociedad de beneficencia con prestigio centenario. • Buscar la excelencia médica. • Equilibrar la red asistencial a través de la incorporación de múltiples hospitales. • Desarrollar la hiper especialización y la tecnología
de punta, asociadas a un modelo de cuidado continuo. • Continuar
con
la
educación
médica
y
la
investigación. • Fomentar el compromiso institucional de sus integrantes.
A partir de la planificación estratégica, el Hospital definió 10 programas clave, que le permitirán alcanzar el posicionamiento deseado. Éstos fueron los avances de cada programa en el último ejercicio: 1. Construcción de una red integrada de salud (HIBAred). Mediante esta red, establecida con
Criterios que sustentan la planificación estratégica La planificación estratégica del Hospital se apoya en los siguientes criterios: • Combinar y desarrollar adecuadamente la excelencia con la eficiencia. • Posicionarse en función de su diferencial estratégico: el capital humano y un entorno de aprendizaje continuo. • Desarrollar tecnologías costo efectivas en los análisis marginales. • Alcanzar la escala que le brinde sustentabilidad económica. • Mantener la brecha de excelencia con el entorno.
hospitales de mediana complejidad en la ciudad y centros ambulatorios concentradores, el Hospital espera alcanzar continuidad en el cuidado y escala. Para ello, amplió su red de centros ambulatorios y la complejidad de alguno de ellos. 2. Construcción de un liderazgo regional latinoamericano, que le permita participar en el sistema de salud global como camino a la excelencia y al conocimiento. En este sentido, el Hospital organizó una serie de actividades, tanto en el país como en el extranjero, para compartir proyectos y experiencias con otras organizaciones reconocidas en el exterior. 3.Obtencióndeacreditacionesdejerarquíaglobal,como la otorgada por la Joint Commission International (JCI,
23
Memoria y Balance Objetivo y estrategia
el órgano de acreditación de patrones de calidad para
medicina cardiovascular y en la neurocirugía. Se creó
instituciones sanitarias más importante del mundo)
el Instituto de Medicina Cardiovascular, donde se
y Hospital comprometido con el medioambiente.
planifican y desarrollan los proyectos de integración
Para la acreditación JCI, se analizaron y describieron
entre los servicios de Hemodinamia, Cardiología y
las brechas entre la realidad actual y los estándares
Cirugía Cardiovascular.
solicitados, y se iniciaron los primeros proyectos para cerrarlas. El avance en materia medioambiental, por
6. Rediseño arquitectónico del Hospital, para adap-
su parte, tiene como objetivo reducir el impacto en el
tarlo a las necesidades modernas. Se avanzó con una
entorno que produce la propia operatoria del Hospital,
serie de modificaciones edilicias, que incluyeron un
para fortalecer las condiciones de salud de la población
nuevo edificio central de 15.000 metros cuadrados,
a su cargo y de la comunidad en general, optimizando
diseñado según los mayores estándares de seguridad
los procesos de atención, la accesibilidad y el uso
y confort, y dotado con la más moderna tecnología.
racional de los recursos (energía, agua, materiales de oficina, residuos peligrosos, etc.).
7. Desarrollo informático como instrumento de gestión sanitaria. El proyecto informático Itálica
4. Estímulo a la investigación clínica independiente
permitió implementar la nueva historia clínica de
y a los centros de entrenamiento. Se impulsaron
internación domiciliaria y de los servicios de terapia
los proyectos de investigación básica y clínica, y se
intensiva adultos y unidad coronaria.
entregaron becas para proyectos de investigación a médicos jóvenes del Hospital.
8. Análisis y rediseño de los productos médicos. Se avanzó en el programa que apunta a analizar y
5. Relanzamiento de la alta complejidad en la
24
gestionar los productos médicos, definiendo con más
exactitud cada uno de los servicios sanitarios que
cultural del público, fortalecer los vínculos al interior
el Hospital brinda a la comunidad, sus procesos de
de la institución, fidelizar a los usuarios del Hospital y
cuidados asistenciales, los costos y los resultados en
contribuir con la imagen institucional.
términos de calidad. 9. Desarrollo de un plan de alianzas estratégicas con aseguradores y proveedores clave de la salud global. El objetivo de este plan es potenciar la tarea conjunta y aprovechar mejor las oportunidades que brindan los modelos de alianzas, en beneficio mutuo. El Hospital avanzó en la concreción de acuerdos de colaboración con proveedores sanitarios de jerarquía internacional y con otros hospitales y universidades, tanto del país como del extranjero.
El dato El nuevo edificio central del Hospital Italiano implicó la construcción de un pabellón de 7 niveles y 15 mil metros cuadrados cubiertos, con una nueva Central de Emergencias, más consultorios y una Unidad de Terapia Intensiva que incrementó un 35% su capacidad de internación.
10. Creación del programa HIBATV. Este programa es una herramienta estratégica de comunicación multimedial del Hospital Italiano, que apunta a difundir las actividades asistenciales y docentes, alentar la participación activa de la comunidad, promover modos de vida que permitan cuidar la salud respetando los deseos individuales y la identidad
25
Personas
Sala de espera en el Nivel 2 del Nuevo Edificio.
Personas
Recepci贸n en el Nivel 0 del Nuevo Edificio.
Memoria y Balance Personas
4.
PERSONAS
El Hospital Italiano promueve el desarrollo del potencial de las personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipo. Fomenta la igualdad entre ellas, brindándoles formación, reconocimiento por su desempeño y una comunicación fluida, para motivarlas e incrementar su grado de compromiso.
El dato El plantel del Hospital Italiano está conformado por 6.300 personas: 2.300 médicos (800 en formación intensiva), 2.500 miembros del equipo de salud (1.100 son enfermeros) y 1.500 profesionales del ámbito administrativo y de gestión.
Estas acciones, integradas en un plan de gestión de recursos humanos, reflejan una orientación marcada del Hospital hacia sus integrantes, que se logra dando una respuesta rápida a sus necesidades, profundizando la difusión de la estrategia institucional y priorizando el buen clima de trabajo.
PLANIFICACION, GESTION Y MEJORA DE
recursos humanos
LOS
Las políticas de los recursos humanos del Hospital nacen del Comité de Gestión y son implementadas por la gerencia de Recursos Humanos, mientras que la supervisión está a cargo de las diferentes áreas. La gestión de las personas es un proceso estratégico, plasmado como tal en el mapa de procesos del Hospital.
30
CLIMA ORGANIZACIONAL El determinante del éxito de una organización son las personas, y por eso el Hospital se ocupa de propiciar el buen clima en el que éstas se desempeñan y desarrollan. Con ese fin, puso en marcha un programa para medir el clima, que tiene especial relevancia tanto para la confección de un diagnóstico como para la ejecución de un plan que mejore la percepción de calidad del entorno de trabajo que tienen las personas y, en consecuencia, su efectividad.
COMPROMISO DEL PERSONAL
lograrlos. Ejemplo de ello son el desarrollo del proyecto Identificación de talentos y los encuentros interactivos entre miembros de la dirección y el personal. Estas acciones tienen como finalidad mejorar la motivación, el convencimiento con la tarea desempeñada y la satisfacción personal y profesional: • Encuentros interactivos: para mejorar la comunicación entre el personal y la organización y entre el propio personal, se celebraron reuniones con miembros de la Dirección de Gestión, Recursos Humanos y diferentes niveles de la organización.
Para desarrollar la misión y alcanzar la visión, resulta
En estos encuentros, que sumaron siete en total
fundamental contar con la motivación del personal
durante el ejercicio 2010/2011 y a los cuales asistieron
y su compromiso con el proyecto. Esto quiere
80 personas, se intercambiaron opiniones sobre la
decir involucrarlo en el desarrollo de las políticas y
marcha del Hospital. Para el próximo período, está
estrategias de la organización.
planificado duplicar la cantidad de encuentros.
Para eso, el Hospital identifica los factores que inciden
• Proyecto Identificación de talentos: se trata de una
en la satisfacción de su plantel e incorpora, a sus
iniciativa creada para seleccionar profesionales con
planes de gestión anuales, las acciones necesarias para
alto potencial, aptos para desarrollar capacidades
31
Memoria y Balance Personas
directivas, que tengan espíritu emprendedor y sientan confianza en sí mismos, atracción por los
El Hospital Italiano prioriza el desarrollo de las
desafíos, curiosidad por aprender y vocación de
personas, su compromiso con la organización y
trabajo en equipo.
la gestión del conocimiento, para cumplir con el nivel de excelencia buscado.
Para participar de este proyecto se seleccionaron 25 profesionales de distintas áreas de gestión: Finanzas,
Planificación,
Ingeniería,
Recursos
Humanos, Comercial, Abastecimiento, Comunicación Institucional y Custodia Patrimonial. Distribuidos en cinco equipos y luego de una capacitación sobre métodos para el análisis de proyectos, los participantes se dedicaron a estudiar y proponer mejoras sobre
GESTION DE LA SELECCION Y LA
contratación
El Hospital Italiano cuenta con diferentes modalidades de selección y contratación de personal, de acuerdo con el puesto a cubrir:
ciertos procesos declarados prioritarios por el Comité
PROFESIONALES MEDICOS
de Gestión, tales como Vigilancia, Deducciones,
Para cubrir los puestos de jefe de servicio, el Hospital
Optimización de los tiempos de ingreso del personal
realiza concursos abiertos, que se publican en la prensa
de enfermería, Gestión de quejas y reclamos, y Ciclo
gráfica. Los interesados retiran las bases durante un
de la medicación.
período de dos semanas aproximadamente y cuentan con un período igual para presentar la documentación.
Además, los participantes del proyecto recibieron un coaching de los gerentes y directores con relación a las
Luego, el comité evaluador, conformado por jefes
tareas que iban a desarrollar.
de departamento y la Dirección Médica, analiza
32
los antecedentes curriculares recibidos y cita a los postulantes que están en condiciones de ser
Renovación de contratos de jefaturas de servicio
entrevistados. Por último, selecciona al profesional que considera la mejor opción y lo propone al Consejo Directivo. El cargo es renovable por dos períodos de tres años cada uno.
Servicio de Cirugía General Dr. Eduardo de Santibañes Servicio de Obstetricia Dr. Lucas Otaño
Nombramientos de jefes de servicio
Servicio de Nefrología Dr. Salomón Algranati
Jefe de Hemodinamia Dr. Daniel Berrocal
Servicio de Clínica Pediátrica Dr. Julián Llera
Jefe de Endocrinología, Metabolismo y Medicina Nuclear
Servicio de Neonatología
Dra. Patricia Fainstein Day
Dr. Carlos Fustiñana
Jefe de Hemato - Oncología Pediátrica
Servicio de Neurología Pediátrica
Dra. Mónica Leonor Makiya
Dr. Guillermo Agosta
Jefe de Cirugía Plástica y Estética
Servicio de Salud Mental Pediátrica
Dr. Hugo Loustau
Dr. Roberto Pallia
33
Memoria y Balance Personas
RESIDENTES
incluye cerca de 400 residentes y becarios de
El proceso de selección de residentes está a cargo del
primer y segundo nivel, y más de 150 becarios de
departamento de Docencia e Investigación y consta de tres etapas: 1) Inscripción, según promedio académico de carrera. Solo pueden inscribirse quienes hayan obtenido un promedio final de carrera de 7 puntos. 2) Examen escrito, que todos los años prepara el Comité de Residentes y Becarios, y cuya mayor parte consiste en preguntas de aplicación clínica.
perfeccionamiento (programas post residenciales para obtener una subespecialización). Los becarios de primer y segundo nivel se encuentran desarrollando
24
programas
de
carrera
de
especialización en la Universidad de Buenos Aires y 8 en el Instituto Universitario del Hospital Italiano.
3) Entrevista personal a un número de postulantes
ENFERMEROS
por orden de mérito, a cargo del jefe de cada servicio,
La contratación de enfermeros se da a través de
el responsable del Programa de Residencia y un
convocatorias constantes, que realizan en conjunto
tercer entrevistador elegido por su experiencia. Esta
la gerencia de Recursos Humanos y el departamento
instancia, en la cual se evalúan aspectos actitudinales
de Enfermería. Para la selección se utiliza la técnica
y habilidades para la comunicación y para la relación
de Assessment Centre, que permite evaluar a los
con los pares, define el ingreso a la residencia.
candidatos en su perfil tanto actitudinal como profesional.
Alrededor de 1400 profesionales compiten cada año para acceder a los programas formativos del Hospital.
Una de las mejoras recientes en este proceso estuvo
El grupo actual (médicos, enfermeros, laboratoristas y
vinculada a la optimización del tiempo de selección,
licenciados en Psicología, Farmacia y Fonoaudiología)
que bajó un 24%. El Hospital continúa trabajando
34
para hacer más eficiente el ingreso de enfermeros a
en cuenta a personas referidas por trabajadores
la institución.
de la institución. En cada caso, se evalúa el perfil del candidato y, si no se lo puede postular para
P E R S O N A L A DMINISTRATIVO, PROFESIONAL E S N O M E D I COS, TECNICOS Y DE APOYO D E L A A C T I V I DAD HOSPITALARIA
oportunidades existentes, se lo reserva para futuras búsquedas. En el último ejercicio, aumentaron las entrevistas a referidos.
Cuando surge la necesidad de contratar otro tipo de personal, las diferentes áreas presentan un requerimiento que es analizado por el departamento de Dotación y Compensaciones. Una vez aprobada la vacante y definida la descripción del puesto, el área de Empleos y Desarrollo inicia la búsqueda, que puede ser interna, entre el propio personal, o externa.
INTEGRACION DE LOS TRABAJADORES
a su puesto
Las personas incorporadas al Hospital participan, durante su primer día de trabajo, de un curso de inducción que tiene un doble objetivo:
Las búsquedas internas se publican en la intranet
• transmitir información sobre la historia y los valores
y se comunican, a través de mails, a todo el plantel,
de la institución;
lo que ha enriquecido el proceso de selección. De
• dar a conocer la reglamentación general adminis-
esta manera, el Hospital brinda oportunidades de
trativa y las normas de higiene y seguridad necesarias
promoción o pases de área a sus recursos, que en el
para desenvolverse en el ámbito hospitalario.
último ejercicio cubrieron 31 posiciones. Desde 2010, esta inducción fue enriquecida con Las búsquedas externas, por otra parte, tienen
la proyección del video institucional y con una
35
Memoria y Balance Personas
capacitación a cargo del departamento de Higiene y
de nacimiento, estado civil, teléfono— y laborales —
Seguridad.
cuentas bancarias, puesto de trabajo, categoría—, y también podrán realizar trámites administrativos, como por ejemplo los pedidos de licencia por
METODOLOGIAS INNOVADORAS PARA MEJORAR
la forma de trabajar
vacaciones o de autorización por horas extras, los cambios de domicilio, la carga de nuevos vínculos
El Hospital se preocupa por incorporar metodologías
familiares —nacimiento de hijo o casamiento— y las
informáticas de punta que le permitan hacer más
actualizaciones de datos personales, entre otros.
eficiente el trabajo de su gente. A continuación, se describen los avances del ejercicio 2010/2011 al
El entorno del portal personal de servicios al
respecto.
empleado es tan sencillo y seguro que se puede ingresar a él en cualquier momento y desde
PORTAL PERSONAL DE SERVICIOS
cualquier lugar. Permite mejorar las comunicaciones
AL EMPLEADO
internas y ofrece un servicio de mayor calidad a los
Se avanzó en el desarrollo y en la primera etapa de implementación de este portal, una solución mediante la cual los trabajadores del Hospital Italiano podrán acceder en forma online (por Internet o intranet) a información tanto personal como corporativa.
empleados, al simplificar y automatizar los procesos administrativos, colaborando así con la reducción de costos en la impresión de papel y con el cuidado del medioambiente.
SISTEMA SICOP PARA PERSONAL TERCERIZADO
De esta manera, podrán visualizar sus liquidaciones
Otro sistema informático desarrollado para mejorar
de sueldo, sus datos personales —domicilio, fecha
la gestión de los recursos humanos es el denominado
36
SICOP, que fue implementado en septiembre de 2010
sistema de gestión desarrollado por el Ministerio de
para la organización del personal de las empresas
Educación nacional, que registra y administra todas
tercerizadas.
las actividades académicas del departamento de Docencia e Investigación.
Este sistema busca garantizar un control efectivo de la mano de obra prestada por terceros, salvaguardando
Durante 2010, se incorporaron al sistema las residencias
los intereses y responsabilidades de la institución en
de Medicina Familiar, Pediatría, Otorrinolaringología,
todo lo que respecta a las obligaciones patronales
Oftalmología y Psiquiatría, con programa detallado.
establecidas por las disposiciones vigentes en materia
A futuro, el objetivo es sumar progresivamente al
laboral y previsional.
resto de las residencias, becas de iniciación y becas de perfeccionamiento con programa en reelaboración, para
Actualmente, el SICOP controla 43 empresas
completar la base de datos.
tercerizadas que brindan servicios dentro del Hospital con una nómina de más de 1.000 empleados. IDENTIFICACION, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
GESTION ACADEMICA ELECTRONICA DE RESIDENTES Y BECARIOS
del conocimiento
Por sus características, la práctica asistencial implica y
Para lograr una base de datos unificada de todas
lleva a mejorar de manera continua las competencias
las personas que se están formando en el Hospital
de los profesionales. En el Hospital, esta formación
Italiano, comenzó a implementarse el Soporte
se desarrolla de forma tanto teórica como práctica,
Informático Guaraní de Gestión Académica Electrónica
en el propio puesto de trabajo. Porque identificar
de Residentes y Becarios. El SIU-Guaraní es un
y clasificar el conocimiento y las habilidades de las
37
Memoria y Balance Personas
personas es imprescindible para desarrollar planes de
DEPARTAMENTO DE DOCENCIA
capacitación que permitan mejorarlos y adecuarlos a
E INVESTIGACION
las necesidades de la organización. El Hospital Italiano cuenta con un departamento COMITE DE BECAS Con el fin de incentivar el estudio de grado y posgrado, el Hospital creó un Comité de Becas de Estudio que colabora económicamente con la formación de sus empleados. En este último ejercicio, el Comité —que evalúa los casos y efectúa su seguimiento— reelaboró la metodología aplicada para el otorgamiento de becas, que hasta el momento beneficia a 43 personas de la institución. En este mismo sentido avanzó el proyecto para completar el secundario que, según se estima, comenzará en el segundo semestre de 2011. A través de este proyecto, más de 100 empleados podrán concluir estos estudios bajo el sistema Adultos 2000 in company, tanto en el Hospital Central como en la sede de San Justo.
38
de Docencia e Investigación (DDI), encargado de promover y facilitar las actividades educativas y de investigación, para que se desarrollen con la continuidad y la calidad necesarias. Otro de los objetivos de este departamento es, a través del Convenio Global de Alianza Estratégica, contribuir al crecimiento del Instituto Universitario del Hospital Italiano, evitando la duplicidad de actividades y contenidos. El DDI tiene bajo su supervisión la formación en servicio para profesionales de la salud, que el Hospital brinda a través de las residencias, becas de iniciación (para extranjeros) y becas de perfeccionamiento. En el marco de esta formación se llevan a cabo los siguientes programas:
• Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa
del Hospital. Los cursos que integran el PROARES son
(PROMEC):
los siguientes:
Tiene como objetivo acordar modificaciones que resulten en mejoras a la calidad educativa. Para
- Herramientas informáticas
ello, sus instrumentos son el análisis de programas
- Reanimación cardio pulmonar: cursos Basic Life
educativos, las encuestas a docentes y residentes,
Support (BLS) y Advanced Cardiac Life Support (ACLS)
las entrevistas a docentes y los grupos focales
- Bioética
con residentes, junto a la confección final de un
- Metodología de la investigación
documento con propuestas de mejora.
- Seguridad del paciente y error en medicina
Este programa incluye, hasta el presente, las siguientes
En el marco del PROARES, el Hospital firmó un con-
carreras: Anestesiología, Cirugía General, Cirugía
venio con la American Heart Association (Asociación
Pediátrica, Diagnóstico por Imágenes, Gastroenterología,
Americana del Corazón, AHA según sus siglas en
Oftalmología, Ortopedia y Traumatología, Nefrología,
inglés). A través de este convenio, se constituyó
Neonatología, Neurología Infantil, Psicología, Psiquiatría,
en uno de los pocos hospitales universitarios
Terapia Radiante, Tocoginecología, Urología y la Maestría
latinoamericanos con la calificación de AHA Provider,
en Educación para los Profesionales de la Salud.
es decir, habilitado para la provisión de cursos de reanimación cardiopulmonar en todos sus niveles.
• Programa de Actualización para las Residencias (PROARES):
Los cursos de Salvacorazones y Basic Life Support
Es un programa transversal de formación sistemática
fueron dictados, en conjunto con la Dirección del
y obligatoria para todos los programas de residencias
Hospital, a 139 enfermeros, camilleros y adminis-
39
Memoria y Balance Personas
trativos, en una actividad que no solo ahorrará vidas
Introducción a la Investigación Clínica, que aumentó
sino que también incidirá positivamente en términos
a dos el número de ediciones en el año. Este curso es
de extensión a la comunidad.
obligatorio para los residentes del Hospital, pero está abierto a todo personal interesado en la investigación.
Convenio con la American Heart Association
• Curso de Gestión de Protocolos de Investigación e Introducción a las Buenas Prácticas Clínicas:
Son sus alcances potenciales:
Se organizó, con la sección de Farmacología Clínica
- Colaborar con la política institucional de
del servicio de Clínica Médica, el curso Gestión de
disminuir las muertes por eventos cardíacos a través del programa Salvacorazones, el
Protocolos de Investigación e Introducción a las
entrenamiento del personal hospitalario y la
Buenas Prácticas Clínicas. El objetivo de este curso, que
reciente instalación de cardiodesfibriladores.
fue dictado en dos oportunidades, es que los médicos,
- Instruir a los alumnos del Instituto Universitario
técnicos, enfermeros y administrativos que participan
del Hospital Italiano en las maniobras esenciales de reanimación cardiopulmonar.
en protocolos profundicen sus conocimientos,
- Con los alumnos como vector de extensión
tanto en los fundamentos éticos que sustentan la
universitaria,
colaborar
con
la
educación
documentación que se presenta como en la manera
e instrucción en el área de las escuelas y
de implementar estos documentos. Además, busca
comunidades barriales cercanas.
que puedan alcanzar los conocimientos mínimos en buenas prácticas clínicas.
• Curso de Metodología de la Investigación: Como parte del esquema del PROARES, continuó
• Consejo de Investigación:
desarrollándose
El departamento de Docencia e Investigación
40
el
curso
teórico-práctico
de
el
involucrar desde el planteo de la idea hasta la
funcionamiento del Consejo de Investigación de
presentación ante el Comité de Ética de Protocolos
la Dirección Médica, que reúne a miembros de los
de Investigación y la preparación de la publicación.
departamentos y comités hospitalarios relacionados
En 2010, 39 protocolos recibieron el asesoramiento
con la investigación, junto a representantes del grupo
del CIC.
ha
mantenido
la
responsabilidad
sobre
de investigadores con patrocinio externo. • Séptimas Jornadas de Investigación Clínica: El Consejo discute y regula las líneas de investigación
Se organizaron por séptimo año consecutivo las
prioritarias para la institución. También patrocina
Jornadas de Investigación Clínica, en las que se
la investigación independiente, aplicando para ello
expusieron más de 170 trabajos presentados o
el costo adicional percibido a la investigación con
publicados por médicos del Hospital. El ganador del
patrocinio externo, administrado a través del DDI.
premio “José Tessler” al mejor trabajo científico fue “Validez diagnóstica de los métodos de localización
Con motivo de la realización del segundo y tercer lla-
preoperatoria y del monitoreo intraoperatorio de PTH
mado a concurso para financiación de investigacio-
en el manejo del hiperparatiroidismo primario”, de
nes, el último año el Consejo otorgó en total 6 becas
la sección de Cabeza y Cuello del servicio de Cirugía
a grupos hospitalarios con proyectos no financiados
General, el servicio de Endocrinología y el servicio de
por la industria biomédica.
Diagnóstico por Imágenes.
• Comité de Investigación Clínica (CIC):
• Comité de Investigación Experimental (CIE):
El Comité de Investigación Clínica asesora en la
El CIE funciona en el departamento de Docencia e
elaboración de protocolos. Esta asesoría puede
Investigación como una extensión del Instituto de
41
Memoria y Balance Personas
Ciencias Básicas y Medicina Experimental (ICBME).
3-metil-glutaril Co A reductasa en la fibrosis cardíaca y renal asociada a la edad”, del Dr.
Sus funciones son las siguientes:
José Alfie.
- Evaluar y asesorar en protocolos de investigación
• “Efecto del uso de antioxidantes en el
experimental: Durante 2010, el CIE recibió 7
trasplante de hepatocitos”, del Dr. Anselmo
protocolos de investigación experimental para
Bologna.
evaluación
instancia
• “Regeneración uretral en un modelo animal
obligatoria y vinculante, previa a su presentación al
de daño uretral previo”, del Dr. Gustavo
Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI)
Villoldo.
para su aprobación definitiva.
• “Evaluación del efecto de la hipotermia
y
asesoramiento,
como
inducida luego de hipertermia espontánea en - Actividades académicas: Este año se organizaron las
un modelo de shock hemorrágico en ratas”,
Segundas Jornadas de Investigación Experimental
del Dr. Federico Mazzini.
Animal, durante las cuales se presentaron diversos modelos experimentales en desarrollo en el
- Evaluación de actividades formativas que utilicen
Hospital:
animales: A partir de 2010, el CIE evalúa las
42
• “Recuperación de patrones de aprendizaje y
actividades de formación que requieran el uso de
análisis estadístico de la actividad neuronal en
animales. Para ello, los profesionales deben llenar
un modelo computacional de giro dentado”, del
un formulario donde detallan los procedimientos a
estudiante Nicolás Quiroz.
realizar: desde las técnicas de anestesia y sedación
• “Efecto de la inhibición crónica de la enzima
hasta los mecanismos de eutanasia. Este es un
convertidora de angiotensina y de la 3-hidroxi-
requisito obligatorio para la realización de todas
las actividades de experimentación de este tipo
diseñó un estudio para evaluar la habilidad de los
y permite velar por el bienestar de los animales
residentes y becarios para interpretar los diseños de
involucrados en ellas.
investigación y las pruebas estadísticas publicadas con mayor frecuencia en la literatura científica. Durante
• Comité de Investigación en Educación Médica
junio y julio de 2009, se aplicó el instrumento de
(CIEM):
medición a los residentes del Hospital. Los resultados
Durante 2010, el CIEM avanzó en las siguientes líneas
fueron presentados en un informe elaborado para su
de trabajo:
publicación.
1) Comunicación entre profesionales en el pase de
3) Síndrome de burnout en residentes. Actualmente
guardia en áreas de cuidados intensivos. Se elaboró
se están analizando los datos del estudio de burnout
un artículo para comunicar los resultados del estudio
(también llamado síndrome de desgaste profesional
realizado en 2008, que analiza la situación de la
o de la “cabeza quemada”) en los residentes del
comunicación de la información médica en el pase
Hospital Italiano que fueron encuestados durante el
de guardia en las áreas de cuidados intensivos.
período 2006-2009.
Actualmente se está definiendo la publicación a la que puede ser enviado.
4) Deserción de los estudiantes del primer año de la Carrera de Enfermería. El objetivo de este estudio fue
2) Interpretación de los resultados de estudios de
identificar las causas de deserción de los estudiantes
investigación: Validación de un instrumento en los
de primer año de enfermería del Instituto Universitario,
residentes de un hospital universitario. En un proyecto
durante
conjunto con el Comité de Investigación Clínica, se
información, se diseñó una encuesta telefónica que se
el
período
2007-2010.
Para
obtener
43
Memoria y Balance Personas
implementó durante los meses de julio y octubre de
aprendizaje en servicio, como los siguientes:
2010 y cuyos resultados están siendo procesados para
- Evaluación y promoción de residentes y becarios:
su posterior presentación y publicación.
situaciones especiales.
Objetivos del CIEM - Estimular la investigación en educación para
todas las profesiones de la salud en todas las
- Instrumentos de evaluación de desempeño. - Compartiendo la experiencia de participar en el Programa de Mejoramiento de la Calidad Educativa.
instancias del Hospital.
No obstante, estos espacios de encuentro también
- Ofrecer asesoramiento metodológico y, de
son aprovechados para lograr un feedback efectivo de
acuerdo a sus posibilidades, apoyo logístico,
para el desarrollo de investigaciones en el área educativa a miembros de la institución.
- Estimular la toma de decisiones fundamentada en la educación basada en la mejor evidencia disponible (Best Evidence Medical Education).
los participantes acerca de la labor que el departamento de Docencia e Investigación se ha propuesto lograr.
• Ateneos pedagógicos: Durante 2010, el Hospital inició en conjunto con su Instituto Universitario una nueva instancia de formación docente, que consiste en encuentros
• Formación docente de coordinadores y jefes de
abiertos a todos los trabajadores interesados en la
residentes:
docencia, tanto de grado como de posgrado. Este año,
Se realizaron tres encuentros de formación docente
los temas elegidos fueron dos:
que involucraron a coordinadores de residencia y a
- Los pases de sala como herramienta docente.
jefes de residentes. En estos encuentros se trataron
- El uso de porfolios: ¿excentricidad o herramienta de
temas relativos a la programación y supervisión del
mejora docente?
44
OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE A NIVEL INDIVIDUAL,
de equipo y de organización El Hospital diseña y fomenta oportunidades de aprendizaje a todo nivel. Entre ellas, se destaca la Biblioteca Central, cuyo objetivo es respaldar la labor profesional, docente y de investigación, en el área biomédica, de todos los integrantes del equipo de salud de la institución y del país. Para ello, tiene por misión enseñar, investigar y brindar servicios a la comunidad académica y profesional del Hospital Italiano y del Instituto Universitario, asegurando
libros electrónicos, una base de datos de drogas e información para pacientes. • OVID: 57 títulos se acceden a través de esta plataforma, 52 de los cuales pertenecen al editor Lippincott Williams & Wilkins. • UpToDate: recurso electrónico accesible vía web que abarca más de 8.500 tópicos en 17 especialidades médicas e incluye alrededor de 97.000 páginas de texto, gráficos, vínculos a resúmenes de Medline, más de 385.000 referencias y una base de datos de drogas. El contenido se actualiza en forma continua. • Elsevier editor: 13 títulos, que se acceden a través de
que su colección y servicios estén integrados con
su plataforma Science Direct.
las funciones que estas instituciones desempeñan y
• American Medical Association: 7 títulos.
facilitando el acceso a la información.
• BMJ Publishing Group: 6 títulos. • Wiley editor: 6 títulos, accesibles a través de Wiley
Integran la biblioteca 4.300 libros, 250 videos y las
Interscience.
siguientes suscripciones electrónicas:
• Grupo Nature: 2 títulos.
• MD Consult Core Collection: contiene acceso a 80
• SAGE Publications: 2 títulos.
revistas en texto completo (incluyendo la colección
• Oxford University Press: 1 título.
general de las Clínicas de Norteamérica), más 50
• 17 títulos de editores varios.
45
Memoria y Balance Personas
R E M U N E R A C I O N ES, RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO
y atención a las personas El Hospital adopta diversas medidas de reconocimiento y recompensa que buscan la satisfacción de sus integrantes.
ACUERDOS SALARIALES En junio de 2010 se firmó un acuerdo entre la Federación de Trabajadores de la Sanidad Argentina y la Asociación de Hospitales Particulares sin fines de lucro, por medio del cual se otorgó un incremento en la escala salarial del Convenio Colectivo de Trabajo (CCT) 103/75 de un 32% remunerativo. Este incremento se efectivizó de la siguiente manera: un 20% en julio de 2010 y un 12% en diciembre 2010. En enero de 2011 se acordó:
sus tareas solo en días sábados, domingos y feriados. En aquellas situaciones en las que, por la sumatoria de estos días no laborales, se acumulen más de tres jornadas seguidas de labor, los sectores deberán reprogramar los planteles teniendo en cuenta el límite acordado. b) Incorporar al CCT103/75 Art.7 un nuevo inciso, el 2 i, que establece el otorgamiento de un adicional salarial mensual equivalente al 15% del salario básico de la categoría Personal Técnico a todos aquellos que posean u obtengan el título universitario de “Licenciado en Imágenes” y se desempeñen en la función para la que se han formado. En noviembre de 2010 se celebró un acuerdo de empresa por el cual se incorporaron los 260 pesos que en el ejercicio anterior se otorgaron como adicional no remunerativo, bajo el concepto “Adicional HI-
a) Incorporar al CCT103/75 un nuevo artículo, el 43,
2010”. Este monto, que equivale al 18,25% del sueldo
que establece un máximo de tres jornadas, continuas
básico de la categoría Mucama del CCT103/75, fue
o alternadas, para aquellas personas que desarrollen
incluido dentro del concepto “Lavado y Planchado”.
46
Asimismo, se incrementó en un promedio del 32% el
2) Sistema de compensaciones para el personal del
salario del personal por fuera de convenio, pasante,
departamento de Informática en Salud: basado en
residente y médico. El límite inferior fue un 27%,
la posibilidad de establecer dos niveles salariales para
garantizado para todo el personal, mientras que el
cada puesto. Esto permite el desarrollo profesional y
máximo alcanzó el 36%, sobre la base de la evaluación
la motivación de los empleados, que no necesitarán la
de desempeño realizada por la autoridad máxima de
liberación de una vacante para lograr una recomposi-
cada área.
ción salarial. Al mismo tiempo, se incrementó el salario de desarrolladores y técnicos para lograr una mayor
SISTEMA DE COMPENSACIONES En correspondencia con la política de remuneraciones y buscando una mayor competitividad y equidad, el Hospital estableció nuevos sistemas de compensaciones para dos de sus áreas más complicadas en términos de escasez de capital humano. 1) Sistema de compensaciones para coordinadores y supervisores de enfermería: basado en la antigüedad en el cargo y el turno de trabajo, generó un incremento en el salario y le otorgó al departamento de Enfermería la posibilidad de atraer a sus enfermeros para que acepten cargos de supervisión.
atracción y retención de talentos. Otros logros en materia de compensaciones fueron los siguientes: a) Ajuste del salario de las jefaturas de instrumentación en base a equidad del puesto. b) Reconocimiento de honorarios del personal instrumentador por participación en los diferentes trasplantes que realiza el Hospital. c) Diseño de un sistema de retribución al personal médico con dedicación exclusiva en las áreas intensivas.
47
Memoria y Balance Personas
En términos de recompensas no dinerarias, se desa-
firmado con la Universidad de Flores, que permite
rrollaron unas jornadas de reconocimiento para
acceder a descuentos en la matrícula y en las cuotas
el grupo de involucrados en el proyecto del Nuevo
de las carreras de grado y posgrado y en actividades
Edificio Central y en el proyecto Identificación de
extracurriculares.
talentos. Vinculado al beneficio del gimnasio, y atento a la dispersión geográfica de su personal, el Hospital incorDIFERENTES NIVELES DE BENEFICIOS SOCIALES
poró una red deportiva con 16 sedes distribuidas en distintos barrios de Capital Federal y Gran Buenos Aires.
Además de las compensaciones monetarias y de aquellas en términos de reconocimiento y valoración,
• Política del beneficio de almuerzo, desayuno,
el Hospital propicia otro tipo de beneficios sociales
merienda y cena
que contribuyen al concepto de compensación total.
El personal que desempeña sus tareas en el Hospital Central o en la sede de San Justo cuenta con un
• Programa Más Beneficios
comedor en planta. Por su parte, el personal que
En el marco de este programa, se renovaron los
trabaja en los Centros Médicos Ambulatorios (tanto
convenios con las empresas que brindan descuentos
los de la Capital Federal como los del Gran Buenos
especiales al personal de la institución y se obtuvo
Aires) percibe el pago de este beneficio junto con la
una mejora en la mayoría de los casos. Actualmente,
liquidación de haberes del mes.
se encuentran vigentes 18 convenios en rubros
• Guardería
como indumentaria, tecnología, telefonía, gimnasio
Este beneficio está destinado al personal femenino
y educación, entre los cuales se destaca el acuerdo
con hijos de hasta 5 años, que acredite la concurrencia
48
del niño a un establecimiento educativo o que
localidad, e incluye el traslado entre el Hospital y la
presente el comprobante de pago de una niñera por
colonia. Allí, hay disponible personal especializado en
el cuidado infantil durante la jornada de trabajo.
la atención de niños con capacidades diferentes, bajo
Pueden gozar de este beneficio tanto las mujeres
dedicación exclusiva y personalizada.
que se desempeñan en Hospital Central como las que lo hacen en San Justo y en los Centros Médicos Ambulatorios. Aquellas que trabajan en la sede central pueden optar por el uso de la guardería del Colegio Galileo Galilei, que integra el grupo Vaneduc, compuesto por más de siete colegios y por la Universidad Abierta Interamericana.
CAMPANAS DE INMUNIZACIONES A través del Servicio de Medicinal Laboral, el Hospital efectuó una campaña de vacunación antigripal entre su personal, logrando la inoculación del 65%, y completó la vacunación antitetánica y anti-hepatitis B en el staff de riesgo. Además, tuvo una participación activa en la campaña de vacunación contra la rubéola y de la triple bacteriana acelular (dTap).
• Colonia de vacaciones Sumado al beneficio de guardería, el Hospital organizó una colonia de vacaciones para los hijos de todo el personal, a la cual concurre un promedio de 150 niños. Se realiza en dos locaciones: en las instalaciones del Club Ciudad de Buenos Aires para los empleados del Hospital Italiano Central y del Open Park de San Justo para los empleados de esa
49
Memoria y Balance Personas
HOMENAJE POR FALLECIMIENTO Con sentido pesar, el Hospital recuerda a todos aquellos socios, médicos y miembros del personal que durante muchos años colaboraron y apoyaron a la institución y que han fallecido durante este último ejercicio. Un recuerdo especial al Dr. José Gabay, quien fuera subjefe del servicio de Hemodinamia; al Dr. Alejandro Ayzaguer, médico del servicio de Diagnóstico por Imágenes; al Dr. Bruno Famá, jefe honorario del servicio de Obstetricia; al Dr. Germán Welz, médico consultor del servicio de Hepatología; al Dr. Hernán Herrero, médico asesor de la Vicedirección Médica de San Justo, y al Dr. Agustín Piras, médico consultor del servicio de Otorrinolaringología.
50
Alianzas y recursos
Central de Emergencias en el Nivel -1 del Nuevo Edificio.
Alianzas y recursos
Sala de espera en el Nivel 1 del Edificio Gasc贸n.
Memoria y Balance Alianzas y recursos
5.
ALIANZAS Y RECURSOS
El Hospital Italiano planifica y gestiona las alianzas externas, sus proveedores y recursos
GESTION DE ALIANZAS
externas
internos en apoyo de su política y estrategia, y del funcionamiento eficaz de sus procesos.
La concreción de alianzas con diferentes organizaciones le da al Hospital la posibilidad de mejorar sus
Durante la planificación, establece un equilibrio entre
servicios, incrementar la satisfacción de los pacientes
las necesidades actuales y futuras de la organización,
y avanzar en el desarrollo de su objetivo y estrategia.
la comunidad y el medioambiente. Mapa de alianzas del Hospital Italiano Grupo de interés
Organización aliada
Mejora
Aporte para el Hospital Italiano
Aporte para el aliado
Sociedad
Fundación Instituto Universitario del Hospital Italiano de Buenos Aires
Se llevan a cabo proyectos que permiten la integración entre el saber y el saber-hacer, la optimización de recursos y la implementación de estrategias educativas.
Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado
Liderazgo en la docencia y potenciación en la educación de grado y posgrado
54
Grupo de interés
Sociedad
Organización aliada
Mejora
Aporte para el Hospital Italiano
Aporte para el aliado
Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria INTA y Universidad de Morón
En el marco del programa Pro-Huerta, se desarrolla una huerta en espacios del Hospital de San Justo. La llevan adelante personas de bajos recursos luego de una capacitación realizada por ingenieros agrónomos de la Universidad de Morón, bajo la supervisión del INTA, que también dona las semillas.
Impacto social
Impacto social
Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, Distrito III
Se acordó un convenio de cooperación en actividades académicas, que se desarrollan en conjunto para todos los profesionales del Distrito III del Colegio Médico de la Provincia de Buenos Aires, y que se realizan alternadamente entre el Hospital Italiano de San Justo y la sede del Colegio en Morón.
Liderazgo en docencia
Información, educación y comunicación continuas
Secretaría de Salud de la Municipalidad de La Matanza, provincia de Buenos Aires, y Colegio Médico de Morón
Se organizan ateneos hospitalarios abiertos, con participación activa de la Secretaria de Salud de la Municipalidad de La Matanza, el hospital público de la zona y los profesionales del Colegio Médico de Morón.
Liderazgo en docencia
Mejora en la capacitación
55
Memoria y Balance Alianzas y recursos
Grupo de interés
Sociedad
Organización aliada
Mejora
Aporte para el Hospital Italiano
Aporte para el aliado
Dirección General de Cultura y Educación de la provincia de Buenos Aires
Se organizó un taller de prevención de muerte súbita neonatal en jardines maternales. Este taller fue declarado de interés por la Dirección General de Cultura y Educación a través de la resolución nº 7010/2011.
Liderazgo en formación en salud
Mejora en la capacitación
Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires
En el Hospital, se dictan carreras de médicos especialistas, de forma integrada a los regímenes de residencias y a las becas de perfeccionamiento.
Liderazgo en docencia
Mejora en los programas de formación
Hospitalia
El Hospital Italiano participa de reuniones periódicas con los hospitales italianos de la Argentina. Como parte de esta red, se establecen acuerdos para la derivación de pacientes y la realización de pruebas complementarias, y se desarrollan programas docentes.
Integración – Acceso a innovación
Integración – Acceso a innovación
ACAMI
El Hospital Italiano integra la Asociación Civil de Actividades Médicas Integradas (ACAMI), que es la primera cámara argentina de prestadores y financiadores sin
Mejora de las condiciones asistenciales
Integración y potenciación de logros comunes
Sistema sanitario
56
Grupo de interés
Sistema sanitario
Proveedores
Organización aliada
Mejora
Aporte para el Hospital Italiano
Aporte para el aliado
fines de lucro del sector de salud. Allí se realizan encuentros donde los integrantes discuten sobre las condiciones necesarias para el desarrollo de la actividad médicoasistencial. Hospitales de colectividad
El Hospital Italiano integra la Asociación de Hospitales de Colectividad y Particulares. En las reuniones de esta asociación, los integrantes debaten y acuerdan negociaciones colectivas con las asociaciones gremiales.
Mejora de las condiciones laborales
Integración y potenciación de logros comunes
Laboratorio Gador
El laboratorio brinda apoyo a la Unidad de Biología del Envejecimiento del Hospital Italiano de San Justo.
Mejora en investigación
Mejora de las relaciones
57
Memoria y Balance Alianzas y recursos
GESTION DE RECURSOS
económicos y financieros El Hospital Italiano desarrolla e implementa estrategias de gestión económica, financiera y presupuestaria, contemplando las necesidades del plan médico. Lo hace de la siguiente manera: • En el largo plazo, con un plan estratégico quinquenal. • En el mediano plazo, con planes anuales como el plan de gestión económica, el plan de gestión financiera y el plan de inversiones.
fondos, factura los servicios asistenciales, realiza el control presupuestario y genera toda la información necesaria para la gestión de los recursos económicos en función de sus necesidades, incluido el control de desvíos presupuestarios. Así, además, da respuesta a los requerimientos de la normativa legal.
El presupuesto, que se presenta en marzo, prioriza las acciones de acuerdo al plan estratégico. Una vez aprobado por parte del Consejo Directivo, se
• En el corto plazo, con la mensualización del plan de
difunde en la reunión de presentación del Plan de
gestión a través de un pronóstico del mes en curso y el
Gestión Anual a todos los líderes.
trimestre subsiguiente. El Hospital traza dichos planes en función de las evoluciones macroeconómicas y microeconómicas del
GESTION DE LOS EDIFICIOS, INSTALACIONES,
equipos y materiales
entorno, lo que le permite gestionar sus recursos para apoyar las políticas y objetivos que ha establecido.
La actividad del Hospital Italiano de Buenos Aires, tanto en la sede central como en la de San Justo, se
Mediante
este
proceso,
presupuesta
gastos,
ingresos e inversiones, administra el flujo de
58
desarrolla en forma ininterrumpida las 24 horas del día, los 365 días del año.
Para dar respuesta a esta actividad, la gestión de
El Hospital destinó un presupuesto anual tanto para
edificios, instalaciones, equipos y servicios cumple
los gastos operativos en las líneas de Ingeniería
estrictos estándares de disponibilidad, calidad de
de Planta, como para inversiones en obras,
prestación, tiempo de respuesta y seguimiento
equipamiento e instalaciones de infraestructura.
de la normativa vigente, tanto para las acciones
Ambos presupuestos tienen un seguimiento de
preventivas como para las correctivas.
ejecución mensual, de acuerdo con las normas y procedimientos establecidos en su aprobación.
Asimismo, existen procesos definidos y diferenciados para las distintas tareas: • mantenimiento edilicio, de instalaciones y de equipos; • limpieza; • gestión energética, de seguridad y de bioseguridad; • cuidado medioambiental.
Superficie total A nivel edilicio, el Hospital Italiano cuenta con • 65.000 m2 cubiertos en su predio histórico y 8.500 m2 en sus edificios anexos.
Estos procesos se evalúan en base a índices de
• 17.000 m2 cubiertos en un parque de 16 ha
disponibilidad
en su sede de San Justo.
y siguen dos premisas centrales:
que los bienes muebles y los equipos alcancen su máxima duración, y que los ámbitos productivos (consultorios, habitaciones, quirófanos, salas de
• 8.200 m2 en sus 23 centros médicos, que atienden de lunes a viernes de 8 a 20 horas.
prácticas, etc.) no queden bloqueados por tareas imprevistas.
59
Memoria y Balance Alianzas y recursos
GESTION DE
mantenimiento La gestión del mantenimiento de edificios, equipos
ción a nuevas tecnologías. Para el abordaje de todas
e instalaciones se realiza a través de rutinas de
estas tareas, el Hospital cuenta con personal propio y
mantenimiento aplicadas para cada uno de ellos. Su
personal de empresas contratadas, especialmente en
misión es garantizar que estos recursos funcionen
los casos de equipos críticos o de gran complejidad.
correctamente, que alcancen la máxima durabilidad, que se brinde seguridad a los pacientes y al personal,
El Hospital evalúa a estas empresas en función de
y que se solucionen en el menor tiempo posible las
su cumplimiento en cuanto al tiempo y a la calidad
fallas o desperfectos.
de respuesta. Para ello, circuló una encuesta de satisfacción entre los jefes de departamento y de
La
gestión
está
dividida
en
departamentos,
responsables según edificios o instalaciones: • Mantenimiento en Sede Central. • Mantenimiento en Edificios Periféricos. • Comunicaciones. • Instalaciones e Infraestructura.
servicios médicos, usuarios de las prestaciones tercerizadas, quienes evaluaron su eficacia y eficiencia. A partir de los resultados de la encuesta se acordaron ajustes con las empresas contratadas. Durante el ejercicio, el Hospital incorporó un 20% de las
• Equipamiento Médico – Ingeniería Clínica.
instalaciones al monitoreo a distancia. Este monitoreo
• Servicios Generales.
permite un control centralizado, electrónico, de los parámetros de funcionamiento de la iluminación y la
La misión de cada responsable es tener activo el plan
climatización, colaborando con el ahorro energético y
preventivo y el índice de disponibilidad, y gestionar las
el uso racional de las instalaciones. Está planificada,
intervenciones para tareas correctivas, los repuestos y
para el próximo ejercicio, la incorporación de un 20%
el plan de recambios por obsolescencia o por adapta-
más de equipos a este sistema.
60
Para este ejercicio, el objetivo es mantener los índices
el 97% y el 99%. Los porcentajes restantes son los
de disponibilidad de los equipos e instalaciones entre
asignados a parada de máquina por plan.
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento correctivo
El Hospital dispone de un plan de mantenimiento
Además de las iniciativas en materia de prevención,
preventivo basado en un sistema de rutinas para todo
el Hospital posee una estrategia de mantenimiento
el parque de equipos e instalaciones, con distintas
correctivo, que le permite solucionar los desperfectos
complejidades de procesos y frecuencias según el
que surjan eventualmente.
área. Este sistema hace foco en las llamadas “áreas
Para ello, cuenta con un Sistema Informático (SAC) que
críticas”, como terapias, quirófanos y la Central de Emergencias; luego, en áreas de alta producción, como habitaciones de internación, salas de prácticas y salas diagnósticas; luego, en áreas ambulatorias y, por último, en áreas comunes y oficinas.
posee un módulo de Órdenes de Trabajo (OT). A este módulo pueden acceder personas autorizadas, por centro de costos, a canalizar reclamos en cualquiera de las líneas de mantenimiento, instalaciones, equipos, servicios, aprovisionamiento de materiales, repuestos
Este mantenimiento preventivo sigue, para el 100%
o compras de bienes. Durante el ejercicio, ingresaron
de equipos e instalaciones, protocolos dados por
un total de 33.780 OT, que fueron derivadas por la mesa
los manuales de cada equipo o por la normativa
de ayuda de Ingeniería de Planta, según especialidad y
vigente (por ejemplo, para calderas y ascensores),
urgencia, a los responsables de cada departamento,
que requieren una rutina y frecuencia específica. Al
encargados de asignarles el recurso y la solución.
conjunto de equipos e instalaciones se lo clasifica según su criticidad por asistencia de vida al paciente o por su función vital dentro del ámbito médico.
61
Memoria y Balance Alianzas y recursos
GESTION DE
inversiones en obras
atención pública mal localizadas, generando un marcado cambio en el acceso y la circulación de los pacientes y del personal.
El desarrollo de los planes de reforma y obras de inversión y su control siguen una planificación anual y se enmarcan dentro del Plan Maestro definido por el Hospital. La Dirección establece las prioridades y estrategias de acuerdo con la inversión anual del ejercicio, siguiendo premisas muy marcadas. Todas las obras agregan conceptos de valor como la mejora en las áreas de atención al público, la renovación de las instalaciones o el aumento de la seguridad contra incendio y de los medios de escape, entre otros.
SEDE CENTRAL
Éste fue el objetivo de obras tales como • la relocalización de la Farmacia y la Óptica para socios del Plan de Salud en el pasillo de circulación pública de la Planta Baja; • las reubicaciones de los servicios de Clínica Médica, Neurocirugía, Nefrología y ART; • el traslado de atención ambulatoria de especialidades de Pediatría (Cardiología y Neurología pediátricas) para vincularlas con lo que será el Centro de la Mujer y el Niño; • el traslado del Hospital de Día Pediátrico en vinculación y cercanía con la Guardia Pediátrica; • las obras de ampliación y modernización tecnológica
Durante este ejercicio, las obras se focalizaron en el
del Centro Quirúrgico de Ortopedia y Traumatología,
reordenamiento de los servicios médicos dentro de
que crecerá en número de salas de operación y
las áreas dejadas por la mudanza al nuevo edificio.
consultorios;
El objetivo: agrupar servicios afines, aumentar las
• la unificación, en un solo edificio, del departamento
unidades productivas y reordenar actividades con
de Informática en Salud, con la reforma integral del
62
Centro de Distribución y Almacenaje de Drogas de
seguimiento y consulta, bajo la premisa de consolidar
acuerdo a normas;
el Instituto de Medicina Cardiovascular de la sede.
• el traslado de las áreas de Administración desde
Este servicio, además, recibe soporte con la creación
el Plan de Salud Central hacia el Anexo de Perón
de cuatro salas de Terapia Intermedia vinculadas en
4253, todo ello para aumentar el número de
forma directa con la Terapia Polivalente existente.
consultorios, tanto en la demanda espontánea como
• La construcción del área de Cirugía Ambulatoria,
en consultorios programados, y atender a mayor
con cuatro salas de operaciones y prácticas de baja
cantidad de socios en menor tiempo de turnos.
complejidad, situadas en primer piso y vinculadas al centro quirúrgico existente.
SEDE SAN JUSTO
• La reconversión del Pabellón Raggio en habitaciones
Las obras de este ejercicio se han focalizado en
de internación. En este ejercicio, se completó un
incrementar las áreas productivas: quirófanos, habitaciones, consultorios, etc. En tal sentido se
de primera categoría, para dar cobertura a la demanda módulo de cuatro habitaciones.
inscriben los siguientes avances:
Además, y para optimizar la infraestructura general
• La remodelación del bloque Quirúrgico y del área
del Hospital Italiano de San Justo, se construyó una
de Maternidad —salas de dilatantes y quirófanos— siguiendo las normativas de seguridad y de cuidados que estos espacios requieren, con apoyo e infraestructura acordes. • La creación del servicio de Hemodinamia, con
cámara de media tensión que potencia la energía de todo el predio, se trasladó la confitería y se iniciaron los trabajos para mejorar integralmente la playa interna de estacionamiento para pacientes y empleados.
sala de procedimientos y de recuperación y área de
63
Memoria y Balance Alianzas y recursos
CENTROS MEDICOS Las obras para mejorar la infraestructura edilicia
y comunicación de imágenes que luego son visualizadas en la historia clínica multimedia.
también alcanzaron a los centros médicos del Hospital
Entre las principales adquisiciones se cuentan
Italiano e incluyeron
las siguientes:
• el traslado del centro médico de Villa Urquiza a un
• Equipo de Angiografía Digital, incorporado al
nuevo edificio con mayor número de consultorios;
servicio de Hemodinamia del Nuevo Edificio
• las mejoras edilicias del centro de Palpa, con la
Central.
incorporación de un área de densitometría y la
• Equipo de Tomografía Multi Slice de 16 cortes,
instalación de un ascensor;
incorporado al servicio de Diagnóstico por
• el inicio de obra del nuevo centro médico en la
Imágenes, Tomografía.
localidad de Morón, provincia de Buenos Aires.
• Equipo de Resonancia Magnética de 1,5 Tesla, incorporado al servicio de Diagnóstico por
Incorporación de tecnología médica con adecuación edilicia Durante el ejercicio, el Hospital adquirió y
64
Imágenes, Resonancia. • Mamógrafo Digital, incorporado al servicio de Diagnóstico por Imágenes.
montó, en forma escalonada, equipos de
• Equipo de Cámara Gamma para estudios
diagnóstico de gran porte y de última tecnología
SPECT, incorporado al servicio de Medicina
en varios de sus servicios médicos. Estos equipos,
Nuclear.
que requirieron instalaciones especiales e
• Equipos digitales de Radiología, incorporados
incluso la adecuación edilicia para su puesta
al servicio de Diagnóstico por Imágenes,
en marcha, disponen de un sistema de archivo
Radiología.
Cuando los equipos tienen una vida media esperada GESTION DE
equipamiento biomédico
larga (mayor a 5 años), las nuevas tecnologías pesan más en la decisión. En los equipos de vida media esperada corta, este factor resulta menos importante.
El Hospital asigna recursos para la compra de equipamiento biomédico en función de distintas
Finalmente, cuando se determina la necesidad
prioridades: brindar continuidad en el servicio,
de incorporar nuevo equipamiento, se gestionan
efectuar una reposición por baja, incorporar nuevas
compras mediante concurso abierto, en el cual se
prácticas y renovar el parque tecnológico (un 10% del
evalúan los siguientes puntos:
presupuesto queda asignado a contingencias). Con cada compra, trata de incorporar la última tecnología. Para ello, considera los siguientes parámetros:
a) Antecedentes de respuesta y cumplimiento en el Hospital. Se toma en cuenta la opinión del usuario, del departamento de Ingeniería Clínica y de la gerencia de Suministros. b) Composición del parque instalado. Dado que el
a) compatibilidad con la tecnología existente
equipamiento es en su mayoría importado y que
b) curva de aprendizaje del personal
los proveedores tienen pocos repuestos locales, si la
c) evidencia de que la tecnología ha superado
experiencia es buena, se concentra en pocas marcas.
la prueba inicial
Esto permite, al tener un parque de equipos grande,
d) relación costo-beneficio
que el servicio técnico sea más efectivo y eficiente.
e) uso que va a tener dentro de la institución
c) Antigüedad del proveedor en el mercado.
65
Memoria y Balance Alianzas y recursos
Equipos adquiridos Cantidad 1
Equipo de hibridación in situ fluorescente
1
Servocuna
1 1 1 1 1
5
4 4 1 1 1 1 1
4
8 8 3
1 1 1
66
Equipo
Rotablator para aterectomía direccional coronaria, marca Boston Cientific (reposición) Arco en C
Sistema óptico de 4mm para artroscopía, sistema Panoview Plus gran angular, autograbable R.Wolf Cámara digital CCD r Camilla ginecológica Camillas
Camillas de traslado Striker para circular por rampas Camillas Striker con porta sueros común
Cardioversor convencional, Dyne ucp 200 Cardiovesor, Rhamicron 780 S
Centrífuga modelo DCS-16RTV, equipada con cabezal para 16 portatubos de 15ml y adaptadores de 8ml (reposición)
Centrífuga para tuboseependorf 1,5 a 2m, rotor ángulo fijo, autoclavable Cialítica marca Hanolux Cunas
Desfibriladores automáticos Electrocardiógrafos Ecógrafos
Electrobisturí argón marca Valley Electrobisturí bipolar
Equipo de cardiografía por impedancia
Cantidad 1 1 1
2 3
2
1 1
3 3
1
8
6 3
1
7
4 4 2
1 1 1
3
Equipo Equipo de otoemisiones acústicas y producto de distorsión (equipo de otoemisiones acústicas clínica Capella, versión 1.0 Madsen)
Equipo de potenciales evocados auditivos + otoemisiones acústicas (equipo de otoemisiones acústicas portatil Accuscreen, versión TDA 1.18 A 1M-Madsen) Equipo RX Dinar Mos AF-500
Equipos de ARM, con módulo neonatal, tubuladoras y calentador humificador Maquett I Equipos de láser de 170mw-p/perif. San Martín, Avellaneda, Caseros (reposición) Fibrobroncoscopios, uno adulto y otro pediátrico
Incubadora neonatal con servo-humedad digital y balanza incorporada (reposición) Laringofibroscopio
Lavadoras de endoscopios Luces
Mesa de partos, marca Medifa, modelo 400340, con plano para piernas Mesas de comer Hill-Rom
Mesas para instrumentación Mesas tipo Mayo Pettinari
Microscopio BX51 con fluorescencia y campo largo Monitores MP 20 Monitores VM6
Monitores multiparamétricos MP 40 Monitores VM8, 2 oxímetros Neuroestimulador Óptica de 0°
Pinza bipolar
Respiradores multiprocesados servo S Maquett
67
Memoria y Balance Alianzas y recursos
Cantidad 1
2
12
1 1
4 1
Equipo Rinofibroscopio Olympus ENF-P30T3 Satélites
Saturómetros
Silla de ruedas para transporte de pacientes Ventilador Maquett S
Ventiladores microprocesados Maquett Video laringoscopio
G E S T I O N D E L A S EGURIDAD DEL PACIENTE Y DE LA
protección hospitalaria
Como resultado del trabajo de la Comisión de Seguridad del Paciente y para cumplir uno de los puntos para la acreditación de calidad Hospital
a la Unidad Coronaria. Allí, un equipo de médicos monitorea y está en condiciones de asistir ante eventos cardiológicos de urgencia. Además, se efectuaron las siguientes mejoras:
Cardio Seguro, el Hospital ha colocado seis equipos
• Se optimizaron las técnicas de movilización de
portátiles de reanimación para pacientes que
pacientes mediante la utilización de grúas Viking
sufran fibrilación ventricular. Estos equipos están
M y Sabina, lo que reduce los factores de riesgo de
estratégicamente ubicados en áreas de circulación
lesiones músculo-esqueléticas.
y reportan, a través de una red, su estado de carga,
• Se integró el Nuevo Edificio Central al sistema de
la apertura del gabinete para uso y otras alarmas
detección y alarma de incendio existente en otras
68
áreas significativas del Hospital. • Se amplió el sistema de cámaras con el fin de extender la monitorización a áreas clave, lo que representa una mejora tecnológica importante para el control de la seguridad.
siguientes controles: • Ingresos totales • Días de stock • Evolución de condiciones de pago • Proveedores con cronograma • Farmacia Plan de Salud versus Compañía de
GESTION DE
compras El proceso de compras del Hospital Italiano se
Servicios Farmacéuticos (mandataria) • Ingresos al circuito de emergencia • Aumentos de precios versus inflación
efectúa a través de concurso de precios. Esta metodología asegura que las ofertas contengan toda
Paralelamente, el área de Auditoría del Hospital tiene
la información que se requiere para compararlas: las
acceso libre a la documentación a través del sistema,
propuestas técnicas, comerciales y financieras. La
que asigna a los insumos una fórmula de stock para
propuesta técnica es revisada por el sector solicitante,
asegurar su ingreso en tiempo y forma.
mientras que la económica-financiera es analizada bajo su exclusiva responsabilidad por la gerencia de
Al mejorar el abastecimiento en la provisión de me-
Abastecimiento.
dicamentos, disminuyó de manera significativa la cantidad de elementos faltantes. También se redujo
Esta gerencia cuenta, desde 2010, con un Tablero de
considerablemente la compra a través de terceros. En
Control de Gestión Interna que mide mensualmente
total, estas medidas han generado una productividad
el desempeño del sector, haciendo foco en los
de 1,4 millones de pesos.
69
Memoria y Balance Alianzas y recursos
COMITE DE INSUMOS ALTERNATIVOS Y
ofrecido pero no el oferente y —dentro de una ventana
DESARROLLO DE PROVEEDORES
de tiempo— pueden ir mejorando sus precios. A
Con motivo de la revisión del proceso de compras, se
largo plazo, el Hospital aspira a que toda oferta,
creó el Comité de Insumos Alternativos y Desarrollo de Proveedores y se implementó un plan de reducción de costos, cuyo seguimiento es semanal y arroja
comunicación escrita, contacto telefónico, control de pagos e, incluso, la evaluación de proveedores se refleje en este sitio.
ahorros por 1,6 millones de pesos al año.
Grandes números Además
de
estos
resultados
monetarios,
la
creación del Comité promueve un cambio cultural
Monto anual de compras: $500 millones
que demuestra que existen opciones de mejoras
Órdenes de compra anuales: 12.000
económicas sin ir en detrimento de la calidad. Los
Órdenes de compra abiertas versus cerradas: 80 / 20% respectivamente
resultados se miden trimestralmente a través del área de Control de Gestión.
Clientes internos: 47 Proveedores activos: 1.250
En cuanto a mejoras técnicas, la novedad más importante de este ejercicio fue el nacimiento del sitio http://www.hospitalitaliano.org.ar/abastecimiento. Su objetivo: que el Hospital pueda comprar a través del sistema de subasta online de aquellos insumos
GESTION
medioambiental
considerados commodities.
El Hospital Italiano creó un grupo transdisciplinario
En ese sistema, los contendientes ven el último precio
del medio ambiente como factor inherente al
70
cuya misión es hacer respetar y promover el cuidado
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores
uso y solicitud de bolsas y cestos verdes por sistema
sanitarios, de los pacientes y del público en general.
SAF, entre otras. • Instalación de un puesto ecológico en el pasillo
Este grupo define e implementa políticas de cuidado
técnico, que funcione como espacio de encuentro y
medioambiental dentro del Hospital. Entre ellas,
participación para la promover el cuidado del medio
se destacan la disminución del consumo y el uso
ambiente entre los empleados del Hospital.
racional del papel, la segregación de residuos, la
• Integración de redes con otras instituciones que
recolección de residuos reciclables, la eliminación del
tengan planes en curso, como la entablada con la
uso de sustancias tóxicas (como mercurio o freón 11)
Cooperativa del Oeste, a la cual se envían los residuos
en el Hospital y el cuidado de los recursos naturales
reciclables, y con la organización Salud sin Daño.
(agua, energía, espacios verdes, etc.).
• Desarrollo del sitio web “Salud y Medio Ambiente”, con el objetivo de generar un espacio virtual de
Como parte de esta gestión, se evaluaron y diseñaron
acceso desde la intranet del Hospital para difundir
las siguientes propuestas, pensadas para promover
los proyectos institucionales relacionados con salud
el cambio cultural y la participación de todos los
y medio ambiente, otorgar información y promover
miembros del Hospital:
el cuidado medioambiental entre los empleados del
• Desarrollo de capacitaciones para difundir y
Hospital.
concientizar respecto de la problemática ambiental y fortalecer los circuitos institucionales de cuidado del entorno. Hubo capacitaciones sobre prevención
GESTION DE LA INFORMACION Y DEL
conocimiento
de dengue en el ámbito hospitalario, disgregación de residuos, uso y solicitud de anotadores reciclables,
La gestión de la información y el conocimiento es
71
Memoria y Balance Alianzas y recursos
fundamental para las actividades que realiza el
el registro de enfermería. Finalmente, se anuló la
Hospital porque le permite mejorar los procesos
impresión de las solicitudes urgentes, para avanzar
asistenciales y profundizar el saber médico producto
hacia un modelo de gestión “sin papeles”, alineado
de la investigación.
con el proyecto de hospital sustentable.
GESTION DE LA INFORMACION
Información de pacientes internados: Finalizó la implementación de la colocación de una pulsera
Con el objetivo de desarrollar una estrategia de
con código de barras en el proceso de admisión para
gestión de la información, el Hospital llevó adelante
internación, como parte del proyecto de mejoramiento
los siguientes proyectos:
de la seguridad del paciente. El objetivo de esta primera etapa del proyecto es identificar en forma
Información del paciente: Se rediseñó el formato
unívoca a los pacientes mediante esta pulsera, que
de la historia clínica electrónica Itálica y se unificó
servirá de control para administrar correctamente
el acceso a toda la información de los pacientes a
los medicamentos y hemoderivados, y también para
través de un portal asistencial, disponible para todos
extraer muestras para su procesamiento y análisis,
los profesionales de la salud, como parte del proceso
entre otros. Esta implementación alcanzó tasas
de mejora continua del sistema de información
adecuadas de completitud y corrección, luego de las
y siguiendo las tendencias tecnológicas actuales.
correspondientes auditorías.
Paralelamente, se planificó una ampliación de las funcionalidades con las que contaba la historia
Información del proceso quirúrgico: El proyecto de
clínica, para incluir el registro de las evoluciones de
informatización abarca todas las fases del proceso
la internación, la prescripción de medicamentos y
quirúrgico: desde la indicación de la práctica y la
72
reserva del turno en quirófano, hasta la evaluación pre-anestésica, la apertura del episodio quirúrgico y los partes quirúrgicos y de anestesia. Esta primera etapa del proyecto se implementó en las prestaciones quirúrgicas realizadas en la unidad de Cirugía Ambulatoria. Información para la gestión - Inteligencia de Negocios: El proyecto tiene como finalidad el análisis y la divulgación eficiente de datos para la toma oportuna de decisiones tanto a nivel asistencial como de gestión. Para ello, culminó la selección de una herramienta para crear una nueva base de datos institucional, el sistema Cognos 8 de IBM, sobre base de datos Oracle.
Proyectos informáticos Como parte de su estrategia de gestión de la información, el Hospital desarrolló los siguientes proyectos informáticos:
• Servicios terminológicos a terceros
El sistema de información del Hospital avanzó de tal manera en el campo de las terminologías clínicas que se hizo posible brindar servicios
terminológicos a otras instituciones. Dichos servicios están siendo utilizados por entidades tanto locales como internacionales. • Gestión de proyectos
Con la finalidad de optimizar los recursos del departamento de Informática en Salud,
se definieron diversas medidas: se formalizó el uso de herramientas para la gestión de
proyectos, se conformó un área encargada de
la administración del porfolio de proyectos (con más de 100 proyectos activos) y se dictó un curso universitario para la gestión de proyectos
aplicados a sistemas de información de 4 meses de duración.
• Rediseño de la página web institucional
Culminó el rediseño de la página web institucional,
que
incluye
ahora
mayores
funcionalidades y una nueva organización de la información.
73
Memoria y Balance Alianzas y recursos
GESTION DEL CONOCIMIENTO
de evaluar proyectos de investigación de otras
En el entorno sanitario, la gestión del conocimiento es
instituciones, en carácter de comité independiente.
fundamental. Sobre todo, con una plantilla altamente especializada, con más de 40 especialidades médicas, y con la intensa actividad de investigación que
Esto implica que puede evaluar el proyecto de investigación en sí mismo y la infraestructura y la idoneidad de los investigadores de todos los centros
desarrolla el Hospital.
de investigación en los que se lleva adelante el estudio.
Comité de Ética de Protocolos de Investigación
carácter de comité independiente.
Durante 2010, el Comité ha evaluado 9 protocolos en
• Protocolos de investigación: Durante este ejercicio, el Comité de Ética de Protocolos de Investigación (CEPI) ha recibido 155 protocolos de investigación
Protocolos diseñados por profesionales del Hospital
32% 68%
para su evaluación, de los cuales el 68% corresponde a protocolos diseñados por profesionales del Hospital
Proyectos diseñados por la industria farmacéutica
y el 32% restante, a proyectos patrocinados por la industria farmacéutica. De todos ellos, el 85% ha sido aprobado, mientras que el 15% restante son protocolos rechazados o que aún se encuentran en proceso de evaluación. Por sus características, composición y funcionamiento, el Comité fue reconocido con la capacidad
74
15% 85%
Protocolos rechazados o en proceso de evaluación
Protocolos aprobados
• Monitoreo: el Comité de Ética de Protocolos de
para la firma de la Dirección Médica. Hasta el
Investigación es el único que cuenta con monitor.
momento, han evaluado 229 contratos, de los cuales
Por este motivo, el CEPI fue además consultado por
ya se han firmado 128.
comités de otros centros de salud del país, como el Hospital Central de Mar del Plata y el Hospital Eva Perón (ex Castex) de San Martín, provincia de Buenos Aires. En 2010, el CEPI realizó un total de 13 monitoreos en los servicios de Cardiología, Ginecología, Nefrología, Neurología,
Cardiología
Infantil,
Neurología
Pediátrica y en las siguientes secciones del servicio de Clínica Médica: Geriatría, Oncología, Hepatología, Hematología e Infectología. También se realizaron monitoreos en el centro DIM Clínica Privada, en Ramos Mejía, Buenos Aires. • Evaluación de contratos tripartitos: Desde octubre de 2007, y siguiendo la norma hospitalaria 35/07, miembros del CEPI, junto al departamento de Legales y dos médicos de la institución con experiencia en protocolos, han evaluado los contratos propuestos
75
Procesos
Tom贸grafo Multislice de 64 pistas.
Procesos
Angi贸grafo 3D.
Memoria y Balance Procesos
6.
PROCESOS
El Hospital Italiano diseña, gestiona y mejora sus procesos con un fin primordial: satisfacer
ESTRATEGIA, OPERACION
y apoyo
plenamente a sus clientes y a otros grupos de interés, y generar cada vez mayor valor para ellos.
Los macroprocesos estratégicos están directamente relacionados con la planificación a mediano y largo
Como parte de esta gestión, el Hospital redefinió
plazo. Aportan información para la conducción y
su mapa de procesos, en el que identificó tres
el cumplimiento de la misión, visión y objetivos, a
macroprocesos generales: estratégicos, operativos y
partir de conocer los recursos propios y analizar las
de apoyo, que posteriormente definió e interrelacionó.
necesidades y expectativas de los clientes, su grado
Esta clasificación le garantiza a la organización que
de satisfacción o insatisfacción y las causas de ello.
sus diferentes unidades y servicios puedan actuar de
Se trata de procesos como la planificación de la
manera transversal e integrada.
comunicación, la gestión de alianzas o la gestión de la información, a partir de los cuales el Hospital puede emitir las guías adecuadas al resto de sus
El mapa de procesos es una herramienta que ofrece una visión general del sistema de gestión,
procesos institucionales y asegurar una respuesta a las necesidades y expectativas antes mencionadas.
mediante la representación gráfica de todos los procesos que lo componen y de las relaciones
Los macroprocesos operativos están ligados a la
que se establecen entre ellos.
misión asistencial de la institución y por eso son clave.
80
Subyacen a aquellos servicios ofrecidos directamente a los clientes externos, como por ejemplo, la atención ambulatoria, la internación, el diagnóstico y tratamiento, etc. Los macroprocesos de apoyo dan soporte a todos los demás procesos de la institución: permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios para la prestación del servicio. Estos procesos se clasifican, a su vez, en operativos, administrativos y generales. • Los procesos de apoyo operativo forman parte del servicio sanitario y sustentan en forma directa a los procesos operativos del Hospital. Entre ellos se cuentan los servicios de hotelería, esterilización, traslados, etc. • Los procesos de apoyo administrativo, como la gestión financiera, de recursos humanos, de abastecimiento, etc., están por fuera del ámbito sanitario pero también dan apoyo a sus servicios. • Los procesos de apoyo general, como su nombre lo indica, dan soporte a todos los demás.
El dato 31 son los procesos, entre estratégicos, operativos y de apoyo, que integran el sistema de gestión del Hospital.
81
Memoria y Balance Procesos
Procesos estratégicos
Procesos estratégicos
Procesos apoyo general
Mapa de procesos del Hospital Italiano Control de gestión Gestión de la información hospitalaria
Mejora continua
Planificación estratégica
Plan de Comunicación
Gestión de la información
Gestión de alianzas
Gestión de las personas
Atención al cliente - Gestión de quejas, reclamos y sugerencias Servicio sanitario Docencia e investigación
Medicina domiciliaria
Ambulatorio
Necesidades satisfechas
Internación Internación tercer nivel
Urgencias
Servicios de diagnóstico y tratamiento
82
abastecimiento
Gestión de
Gestión de RRHH
Gestión de legales
Equipamiento y mantenimiento
Contabilidad
Gestión financiera
Dotación y capacitación
Provisión de insumos
Producto
Representación legal
Gestión de los traslados
Hotelería
Cobranzas y pagos
Gestión de
planeamiento
Nutrición
Productos y facturación
Gestión comercial
Presupuestos y contratos int.
Esterilización
Contratos externos
Procesos apoyo administrativo
Procesos apoyo operativo
Guías de prácticas clínicas
Gestión de
Gestión comercial
instalaciones
Cliente
Empadronamiento
Necesidades y espectativas
Macroprocesos operativos
Cliente
Proceso asistencial
Mejoras en los procesos Proceso / subproceso
Necesidad detectada
Servicio de protección hospitalaria
Optimizar el servicio.
Mejoras Reasignación de puestos de vigilancia. Reemplazo de cámaras analógicas y unificación de la central de monitoreo. Control de fichada de los vigiladores.
Tiempo de ingreso del personal de enfermería
Mejorar el tiempo de ingreso del personal de enfermería.
Mejora de los plazos de pago al proveedor que entrega los resultados de los estudios socioambientales. Realización del estudio fast track durante el assessment. Envío al estudio profundo solo de aquellos casos de duda de los profesionales. Propuesta óptima: nuevo día de assessment, fast track en preocupacional, el mismo día o al día siguiente, socioambiental simple y el resto, en los tres meses de prueba. Habilitación de una línea 0800 directa para Empleos.
Deducciones
Acotar las deducciones por diferencias de arancel.
Generación, en el sistema de facturación, del histórico de precios para las entidades debitadoras.
Acotar las deducciones por falta de documentación.
Digitalización e indexación de autorizaciones en internación. Penalización del 100% del honorario médico.
Acotar las deducciones por mala codificación de la práctica.
Capacitación de facturistas y secretarias. Revisión de la parametrización y composición de los módulos. Armado de contratos claros y parametrizables.
Protocolos de investigación
Controlar los procesos administrativos.
Regulación de la presentación, aprobación y seguimiento de protocolos de investigación, así como de la facturación, los pagos y las cobranzas relacionados con ellos, mediante la confección de una normativa institucional.
Facturación del canon a Sodexo
Detectar desvíos en la facturación de servicios a consumidores.
Definición del proceso que garantice el control del cumplimiento de los términos del contrato celebrado entre la institución y la empresa Sodexo, en lo referente al canon establecido sobre la facturación de servicio a consumidores.
83
Memoria y Balance Procesos
Proceso / subproceso
Necesidad detectada
Mejoras
Apertura, modificación y cierre de fondos fijos
Estandarizar la administración de los fondos fijos.
Implementación de la normativa para el registro de información adecuada. Definición del control interno para la apertura, la modificación y el cierre de fondos fijos en el Hospital Italiano, así como la distribución de responsabilidades inherentes al proceso.
Alta de usuarios para personal externo
Identificar al personal externo que accede a los sistemas informáticos del Hospital para garantizar los niveles de seguridad informática.
Definición de la normativa para la creación de la identificación de usuario del personal externo a la institución, así como la asignación de roles y funciones.
Comité de Evaluación de Medicamentos e Insumos Biomédicos
Contar con un comité de evaluación que vele por la calidad de los medicamentos e insumos biomédicos y que mantenga al Hospital a la vanguardia de los avances tecnológicos en efectividad y seguridad.
Reglamentación del funcionamiento y de las responsabilidades del Comité de Farmacia, Terapéutica y Productos Biomédicos.
Impresión del informe de hospitalización
Ahorrar papel.
Eliminación de la copia de los informes.
Medicina domiciliaria
Optimizar los recursos, evitar la duplicación de tareas.
Mejoras en el software utilizado a fin de que la información se registre en tiempo y forma.
Digitalización de la historia clínica
Optimizar los tiempos del control de cierre de historias clínicas por parte del facturista.
Diseño, desarrollo e implementación del sistema Hoja de cierre electrónica en todos los sectores de internación, para detectar automáticamente los faltantes de documentación.
Digitalización del legajo ambulatorio
Ahorrar papel.
Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de digitalización: Módulo de Escaneo e Indexación y Visualizador Administrativo.
Reducir traslados internos de documentación en cada canje ambulatorio entre la recepción y los cuartos / médicos (por ej., Diagnóstico por Imágenes).
Diseño, desarrollo e implementación de los sistemas de reportes en cada servicio.
Optimizar y estandarizar la forma de archivar digitalmente la documentación de resguardo (autorizaciones, bonos, etc.).
84
Confección del procedimiento de digitalización ambulatoria.
Proceso / subproceso
Necesidad detectada
Depósito de Tecnología
Rediseñar los procesos del Depósito de Tecnología con la inclusión del Administrador de Depósito, determinando sus responsabilidades.
Mejoras Confección del procedimiento de ingreso / egreso de equipamiento al depósito.
Definir un proceso auditable y controlado de todo el equipamiento del depósito, tanto en su ingreso como en su egreso. Identificar todo el equipamiento ingresado al depósito, mediante su registro en los sistemas informáticos y mediante la aplicación de una etiqueta con nro. de inventario que permita seguir su trazabilidad a lo largo de la vida útil.
Creación de depósitos y subdepósitos.
Comodato de equipos
Estandarizar el proceso que describa la operatoria de adquisición de equipos en comodato, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: la redacción de un contrato de “mutuo” que establezca claramente (entre otros) los siguientes aspectos: mantenimiento del equipo, robos, asistencia, reemplazos, cláusula de salida y valor de los reactivos.
Confección del procedimiento de comodato de equipos.
Adquisición de equipamiento bajo la modalidad de “mutuos”
Definir y documentar un procedimiento que describa la operatoria de adquisición de equipos bajo la modalidad de “mutuos”.
Confección del procedimiento de “mutuos”.
Áreas jerárquicas administrativas
Optimizar y documentar el proceso de cambios a áreas jerárquicas administrativas, de manera tal de definir un responsable de su aprobación, de su actualización en sistema y de la correspondiente comunicación a usuarios.
Confección del procedimiento de alta, baja y modificación a áreas jerárquicas administrativas.
Asignación de turnos en call center
Actualizar la operatoria.
Confección de los procedimientos del call center para la asignación de turnos, incorporando las nuevas tareas desarrolladas en el sector.
85
Memoria y Balance Procesos
Proceso / subproceso
Necesidad detectada
Mejoras
Identificación de pacientes internados
Reducir la probabilidad de error en la identificación.
Implementación de pulseras para identificación de pacientes internados.
Atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud
Resolver la ausencia de documentación sobre la operatoria relacionada con la atención domiciliaria de pacientes de Plan de Salud.
Confección del procedimiento de atención domiciliaria de pacientes del Plan de Salud, con las acciones a seguir en caso de contingencia.
Admisión de pacientes para internación en Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos (UCIP)
Resolver los problemas de organización en la admisión de pacientes internados en UCIP, que surgen como consecuencia de la falta de procesos.
Confección del procedimiento para la admisión de pacientes en UCIP, incluyendo la centralización de la solicitud de camas en una casilla genérica. Mejora en la comunicación entre las partes involucradas. Confección de un formulario para los casos de urgencia, con el fin de obtener la información del paciente en forma más detallada y precisa.
Bloqueo de camas
Documentar el proceso, solucionar la falta de definición de responsables de bloqueos, evitar las demoras.
Confección del procedimiento para el bloqueo de camas y asignación de responsables para solicitarlos, medidas que disminuyeron la solicitud de bloqueos. Mejora de la comunicación entre las partes involucradas, que aceleró los tiempos de respuestas.
Requerimiento a proveedores de mano de obra de terceros
Actualizar la operatoria.
Reglamentación de la operatoria relacionada con la solicitud y control de mano de obra de terceros. Así se garantiza un control efectivo del personal tercerizado que desarrolla tareas en el ámbito del Hospital, salvaguardando los intereses y responsabilidades de la institución en todo lo que respecta a las obligaciones patronales establecidas por las disposiciones vigentes en materia laboral y previsional.
Seguridad para contratistas y prestadores de servicios
Actualizar la operatoria.
Documentación de la operatoria relacionada con empresas contratistas dentro del Hospital, para el cumplimiento de las disposiciones generales de Seguridad, Higiene y Protección Ambiental que rigen en la institución.
86
Resultados en los clientes
87
Recepci贸n de internaci贸n General en el Nivel 0 del Edificio Gasc贸n.
Resultados en los clientes
Habitaci贸n de Internaci贸n General en el Edificio Gasc贸n.
Memoria y Balance Resultados en los clientes
7.
RESULTADOS EN LOS CLIENTES
El Hospital Italiano trabaja para profundizar la
• Seguridad de paciente: lidera el cambio cultural que
orientación al cliente de todas sus actividades
permite utilizar el error como motor de mejora.
y para elevar la calidad en la prestación de
• Hospital sustentable: es el encargado de edificar un
sus servicios de salud. Y lo hace por dos vías:
hospital preocupado por el medio ambiente.
brindando información completa a los usuarios y
• Hospital seguro: se enfoca en generar un hospital
garantizándoles un trato digno y atención oportuna. Como estrategia para aumentar la excelencia en sus prestaciones, el Hospital creó un Comité de Calidad, dependiente de la Dirección y dividido en grupos responsables de diferentes temáticas:
con capacidad de funcionamiento real las 24 horas, los 365 días del año. • Perspectiva
humanitaria:
busca
conocer
las
verdaderas necesidades y expectativas de la gente, priorizando los derechos de los pacientes. • Control de infecciones: trabaja para generar la
• Tableros de comando: es el encargado de generar un
cultura de un hospital que cuida a sus pacientes en
Cuadro de Mando Integral por servicio, departamento
el ámbito de las patologías infecciosas y realiza una
y hospital.
gestión correcta de los antibióticos.
• Gestión de quejas y reclamos: tiene la tarea de
• Procesos asistenciales: diagrama los circuitos
rediseñar el área y conocer de forma activa la voz del
hospitalarios que integran procesos asistenciales
usuario.
comunes.
90
Asimismo, con el fin de monitorear correctamente
En cada uno de estos programas, la herramienta
las acciones de mejora continua, el Hospital realizó
utilizada para efectivizar las mediciones —con
una vez más la medición de indicadores de proceso y
algunas modificaciones propias para adaptarla al
resultado, en el marco del Plan de Salud.
Hospital— continúa siendo HEDIS 2000, la última edición disponible del Health Plan Employer Data and
Los resultados de esta medición se dividen en dos
Information Set.
componentes: medición de la efectividad del cuidado médico y percepción del paciente con relación a la calidad de atención recibida.
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL
cuidado médico
El Plan de Salud amplió los Programas de Manejo de Patologías Prevalentes y Prevenibles: agregó a las intervenciones ya conocidas sobre hipertensión arterial, diabetes, insuficiencia renal crónica y síndromes coronarios agudos, otras no menos prevalentes como depresión, medicación inapropiada, deterioro cognitivo, fractura de cadera y riesgo de caídas.
91
Memoria y Balance Resultados en los clientes
Indicadores de calidad del cuidado médico Indicador
2007
2008
2009
2010
Consejo para dejar de fumar
68,10%
64,10%
69,70%
71,30%
Beta-bloqueantes post-infarto agudo del miocardio
95,30%
95,20%
94,70%
96,30%
Vacunación contra el virus de la Influenza
60,70%
59,50%
58,60%
74,80%
Colesterol LDL menor a 130 mg/dl post-infarto agudo del miocardio
71,83%
77,00%
73,81%
77,12%
Estado de inmunización en niños
95,90%
95,87%
97,90%
93,30%
Control de la hemoglobina glicosilada en diabéticas
58,40%
64,70%
64,43%
67,30%
Control de la tensión arterial
58,02%
60,20%
65,69%
65,32%
Examen obstétrico posparto
89,50%
96,80%
97,30%
94,80%
Rastreo de cáncer de colon
30,10%
36,60%
42,99%
46,11%
Rastreo de cáncer de cuello uterino
63,23%
71,70%
72,33%
73,07%
Rastreo de cáncer de mama
64,71%
70,00%
72,99%
69,74%
Tratamiento de las fracturas en pacientes post-menopausia
39,89%
69,87%
76,61%
79,00%
MEDICION DE LA CALIDAD DE
atención recibida
CAHPS (Consumer Assessment Health Patient Survey), el Hospital decidió analizar otros aspectos de la atención ambulatoria. En especial, optó por
A partir de 2010, y en función del “efecto techo”
considerar la aceptabilidad y la opinión de los usuarios
elevado que observó en la encuesta de satisfacción
como rubros mensurables de la calidad en salud.
92
El primer paso fue, entonces, incorporar la aceptabili-
REALIZACION DE LAS ENCUESTAS
dad dentro de los aspectos a evaluar. Y hacerlo
Las encuestas comenzaron, en principio, por aquellos
comparando las mediciones de la organización con una base constituida por una población equivalente en términos de instrucción y poder adquisitivo. Luego, se seleccionaron aquellos aspectos que mejor resumen las necesidades percibidas por los usuarios: • Trato al usuario • Médicos especialistas • Instalaciones
usuarios del mismo sexo (mujeres), de 25 a 44 años y con igual nivel educativo, para que las diferencias entre establecimientos no se vieran tan influenciadas por estas variables. En cada establecimiento, se midieron los seis indicadores de insatisfacción bruta, en función de una población homogénea en edad, sexo y nivel de educación.
• Turnos
También se midieron seis indicadores de importancia,
• Enfermería
construidos según la relevancia que le adjudica la
• Médico de cabecera
población a cada uno de los aspectos.
Y se eligieron aquellas preguntas que distinguen
Conociendo este dato y la insatisfacción bruta,
a los usuarios satisfechos de los insatisfechos,
finalmente se construyó un indicador global
midiendo el porcentaje de insatisfacción para
ponderado para cada establecimiento.
intentar evitar el “efecto techo”. Así, se obtuvieron seis indicadores de insatisfacción bruta, uno por
A continuación se presenta la tabla global de
cada aspecto mencionado.
resultados en los Centros Médicos Ambulatorios y el Hospital Central de Atención del Plan de Salud.
93
Memoria y Balance Resultados en los clientes
Evaluación de la calidad percibida: medición del porcentaje de insatisfacción Aspectos
Porcentaje de importancia en la satisfacción (*)
Porcentaje de insatisfacción bruta - Valor propio
Porcentaje de insatisfacción bruta Valor de referencia (**)
Médico de cabecera
28
6
8,5
Enfermería
14
12
18,1
Instalaciones
6
13
14,8
Trato al usuario
14
18
27,9
Médicos especialistas
26
10
9,6
Turnos
12
38
40,5
Valor propio en % Insatisfacción global ponderada
11,13
Valor de referencia en % 14,36
(*) Grado de relevancia que le adjudica la población a cada uno de los aspectos. (**) Otras instituciones de salud del ámbito de la Argentina, para similares características de edad, sexo y nivel educativo.
OTRAS
mediciones
objetivo de satisfacer las necesidades específicas de las comunidades china, coreana y de los Testigos de
El Hospital lleva adelante el Programa de Asistencia
Jehová, promover su integración y contemplar las
Médica Transcultural del Plan de Salud, con el triple
diferencias culturales.
94
En este sentido, se trabajó con el área de Prequirúrgico para mejorar la identificación de pacientes Testigos de Jehová y brindarles una atención adecuada a sus necesidades específicas. En el marco de este trabajo conjunto, se lograron identificar 54 pacientes en el último ejercicio. Asimismo, durante este mismo período se firmaron 47 directivas anticipadas, el documento escrito por el cual el paciente expresa su voluntad sobre el tipo de atención que desea recibir. Y se realizaron, en total, 938 facilitaciones idiomáticas entre pacientes de las colectividades china y coreana y profesionales de los distintos servicios del Hospital.
El dato Más de 900 fueron las interpretaciones en idioma chino y hangul que se realizaron para facilitar la comunicación entre miembros de colectividades y profesionales del Hospital.
95
Resultados en las personas
Hospital de D铆a en el Nivel -1 del Edificio Gasc贸n.
Resultados en las personas
Pallier del 谩rea de Internaci贸n General en el Edificio Gasc贸n.
Memoria y Balance Resultados en las personas
8.
RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Si se concibe a las personas del modo que lo hace
residentes, personal administrativo y auxiliar, y
el Hospital Italiano, como un eje estratégico de
pasantes— para lo cual fue necesario entrevistar a
su gestión, es imprescindible analizar los factores
1.415 personas.
que inciden en su satisfacción y trabajar para mejorarlos día a día.
Por otra parte, en línea con el objetivo estratégico de incrementar la cantidad de enfermeros —que
A continuación, se detallan parámetros relacionados
constituyen una necesidad trasversal a toda la
con esta satisfacción, como la cobertura de puestos
institución— se aumentó en un 11,5% su dotación.
de trabajo por promoción interna, la formación de los
Concretamente, el número de enfermeros creció en
empleados, los beneficios para ellos, la salud laboral y
118 personas. El personal administrativo, por su parte,
la comunicación interna.
decreció un 1,35%.
COBERTURA DE PUESTOS DE
trabajo
PROMOCION
interna
Durante el último ejercicio, el Hospital cubrió 502
La cobertura de puestos a través de promociones
posiciones —entre profesionales de la salud, técnicos,
internas tiene por finalidad facilitar el desarrollo
100
REDUCCION DE
profesional de los empleados y brindarles opor-
horas extra
tunidades de crecimiento a través de la movilidad vertical o también horizontal, con pases entre
Haciendo eco de las percepciones transmitidas en la
áreas. En el último ejercicio, 31 puestos de trabajo se
comunicación con los mandos medios, el Hospital
cubrieron bajo esta modalidad.
redujo un 11,4% las horas extra, con relación al ejercicio anterior.
30.000
Cantidad de horas extra
25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
2009 - 2010
16.313
17.377
17.827
20.394
18.221
17.176
19.364
19.903
18.969
17.522
26.974
22.732
2010 - 2011
16.158
14.249
15.304
16.677
18.946
17.609
19.659
19.500
16.913
14.663
18.484
18.881
Horas extra Abril 09 - Marzo 10
Horas extra Abril 10 - Marzo 11
Evolución de las horas extra: comparativo abril de 2009 / marzo de 2011
Períodos
101
Memoria y Balance Resultados en las personas
formación En el marco del Programa de Actualización para las
20 cursos, que tuvieron un total de 457 inscriptos,
Residencias (PROARES), transversal para todos los
durante el último período.
programas de residencias del Hospital, se dictaron Los números de PROARES ACLS (Advanced Cardiac Life Support)
BLS (Basic Life Support)
ATLS (Advanced Trauma Life Support)
9 97 96 1
2 15 15 0
1 27 27 0
Nº cursos Nº inscriptos Nº aprobados Nº desaprobados
SEGURIDAD Y SALUD
laboral
Herramientas informáticas
2 99 66 33
Bioética
Metodología de la investigación
Seguridad del paciente y error en medicina
Total
2 77 61 16
2 78 45 15
2 66 45 21
20 457 355 86
- Consultas en consultorio: 33.370 - Extracciones de sangre: 5.156
A continuación se presentan los resultados del
- Exámenes médicos periódicos: 1.758
ejercicio con relación a la actividad desarrollada por
- Exámenes médicos de ingreso: 831
el área de Medicina Laboral y Atención Médica del
- Vacunados con antitetánica: 548
Personal (AMPER).
102
• Personal inmunizado: 98,9%
MONITOREO DE LA
- Vacunados contra la hepatitis B: 403
comunicación interna
• Personal en riesgo inmunizado: 99,6%
- Accidentes de trabajo denunciados: 497
• Biológicos: 112
• No biológicos: 385
Entre septiembre y noviembre de 2010, se realizó una encuesta para diagnosticar el estado actual de
- Dosimetría mensual de radiaciones ionizantes: en el total del personal expuesto, no se encontraron exposiciones superiores a la máxima permisible por la Ley 17.557.
la comunicación interna en el Hospital. El estudio se enfocó sobre una muestra de 400 casos: participaron 173 administrativos, 94 enfermeros, 88 médicos y 45 técnicos del Hospital Central, la sede San Justo y los Centros Médicos Ambulatorios.
¿Cómo se enteran de las novedades los empleados del Hospital? 70 60
Porcentaje
50 40 30 20 10 0 Mail
Pizarra
Comentarios de compañeros
Revista Entre Nosotros
Comunicaciones de RRHH
Carteleras
Intranet
Reuniones Comentarios Conocidos de otras de otros con el instituciones sectores supervisor
103
Memoria y Balance Resultados en las personas
¿Cómo se enteran los empleados de las novedades
REVISTA ENTRE NOSOTROS
del Hospital? Cada uno utiliza un promedio de
La revista Entre Nosotros es un canal de comunicación
tres canales de comunicación, principalmente el correo electrónico, la pizarra y los comentarios de compañeros. El cuarto canal más usado es, para los administrativos, la Revista Entre Nosotros y para médicos, técnicos y enfermeros, la intranet. Por otra parte, si se los consulta por el grado de interés que les despiertan los diferentes medios de comunicación, manifiestan estar muy interesados por el mail, la intranet y la revista. En síntesis, la encuesta detectó que el 38% del personal considera que
la comunicación interna
funciona bien en el Hospital, pero que es importante trabajar más sobre ella. Mientras tanto, casi la mitad desconoce al responsable del área a cargo de estos temas, como también lo que hace cada sector del Hospital.
interna que se distribuye en todos los sectores del Hospital. Está organizada en siete secciones, que se desarrollan a lo largo de 20 páginas y tiene una tirada mensual de 3.000 ejemplares. En la encuesta de satisfacción, la mayoría de los entrevistados considera que la revista es informativa, participativa y creativa. Y ven a los temas que aborda la publicación como variados, interesantes y reducidos. Las secciones más leídas son Novedades institucionales, Sociales, Acciones con la comunidad, Espacio de arte y Nota de tapa. Las menos consultadas, por su parte, son la editorial y la Piazza del bambino. Un dato a tener en cuenta: el 37% de los entrevistados presta la revista a otras personas, principalmente a sus colegas, familiares y amigos, lo que indica que su mensaje trasciende las barreras del Hospital.
104
Opiniones sobre la revista Entre Nosotros repetitiva
La revista es...
tediosa reflexiva creativa y novedosa participativa informativa 0
10
20
30
40
50
60 Porcentaje
105
Resultados en la sociedad
Sala de juegos terap茅utica en el Nivel 0 del Edificio Gasc贸n.
Resultados en la sociedad
Habitaci贸n de Internaci贸n Pedi谩trica en el Edificio Gasc贸n.
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
9.
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
El Hospital prioriza las acciones que fortalecen el vínculo con la comunidad en la que opera.
ACTIVIDADES COMO MIEMBRO RESPONSABLE
de la sociedad
Por eso, renueva ejercicio tras ejercicio su compromiso social, no solo a nivel asistencial sino,
El desarrollo de estas actividades se divide en
fundamentalmente, en el ámbito de la formación
tres grandes ámbitos de aplicación: formación y
para la salud y en la actuación como hospital
educación para la salud, asistencia sanitaria gratuita
comprometido con el medio ambiente.
a personas de bajos recursos y acción social.
En línea con ello, este capítulo detalla resultados
FORMACION Y EDUCACION PARA LA SALUD
relevantes de
La información es la principal herramienta para la
- la actividad del Hospital como miembro responsable
toma de decisiones responsables. Por eso, el Hospital
de la sociedad;
apoya iniciativas con fines educacionales como las
- las acciones que lleva adelante para contribuir a la
que se llevaron a cabo el último período:
preservación de los recursos.
• Control de enfermedades, charlas y talleres. En el período 2010/2011 se organizaron: - 6 jornadas informativas y de control de
110
enfermedades como glaucoma, EPOC, hepatitis,
Santa María del Camino, se celebró un encuentro
diabetes, cáncer de mama y cáncer de cuerdas
sobre meningitis, vacunación, prevención de
vocales, con motivo de la celebración del día
infecciones respiratorias en niños y Gripe A.
mundial de cada patología.
También se organizaron las Olimpíadas de Salud en la Escuela N° 24 del barrio y la actividad
- 20 charlas, talleres y cursos sobre prevención,
Fútbol de la Salud en las escuelas N° 24 y 17.
diagnóstico y tratamiento de dermatitis atópica en la infancia, glaucoma, Parkinson y enfermedad
- 5 talleres sobre cuidados de la sexualidad en
con cuerpos de Levy. También se organizaron
la adolescencia en el Centro de Salud Monseñor
talleres sobre climaterio, resucitación neonatal
Tomás Reggio, en Derqui, de los cuales
para maestras de jardín de infantes y capaci-
participaron 84 adolescentes.
tación a cuidadores de ancianos. • Actividades aeróbicas al aire libre. Desde hace tres - 8 charlas, talleres y jornadas sobre temas
años se realiza la Caminata Urbana y la Feria de la
vinculados a la salud. Dirigidos a personas de
Salud. Esta actividad —que en su última edición tuvo
todas las edades, en el Centro de Salud San
1.100 inscriptos— apunta a transmitir la importancia
Pantaleón del barrio Bajo Boulogne, San Isidro,
de caminar para llevar una vida más sana y a
se organizaron un taller de embarazo saludable,
concientizar a la comunidad sobre los beneficios
un taller de crianza, la charla “Mujeres para la
de practicar actividad aeróbica. Además, la Feria de
salud”, un taller de higiene personal y una charla
la Salud tiene por propósito lograr la interacción
de educación sexual y HIV para adolescentes.
con la comunidad y difundir herramientas para una
Por otra parte, y exclusivo para padres del jardín
alimentación saludable. Por otra parte, desde hace
111
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
9 años, se lleva a cabo la Carrera y Marcha Aeróbica
individuales y la identidad cultural del público,
por los Derechos de los Niños Curados de Cáncer, que
fortalecer los vínculos del Hospital, fidelizar a sus
el último año tuvo la participación de más de 1.500
usuarios y contribuir con la imagen de la institución.
personas. Su objetivo: concientizar a la comunidad
Ya hay 33 paneles televisivos instalados en salas de
sobre el reconocimiento de los derechos de los niños
espera del nuevo edificio, con una programación
con cáncer para que, cuando sean adultos curados,
armada de 20 minutos, dedicada a la salud y al medio
no sufran discriminación, y recaudar fondos para
ambiente, la educación para la salud y la atención
la Asociación para el Futuro del Niño (FUNI), que
integral al paciente.
contribuye con el departamento de Pediatría desde el enfoque social de la medicina.
• Campus virtual. Durante 2010, se realizaron 38 cursos virtuales universitarios de posgrado a través
• Apariciones en prensa no especializada. Los médicos
del campus virtual que el Hospital Italiano pone a
del Hospital aparecieron en 110 oportunidades en
disposición de profesionales internos y externos.
la prensa gráfica y sitios web no especializados,
De estos cursos, participaron 36 tutores y 1.408
donde aportaron información y conocimientos en
estudiantes en el período 2010/2011.
prevención y formación para la salud. • Herramienta multimedia HIBATV. Es una herra-
Composición de la matrícula - Año 2010
mienta estratégica de comunicación multimedial del
80%
Hospital Italiano que tiene por objetivo promover las
60%
acciones y actividades asistenciales y docentes. En
40%
línea con ello, se propone generar la participación
20%
activa de la comunidad, alentar modos de vida que
0%
permitan cuidar la salud respetando los deseos
112
75%
25%
Alumnos del Hospital Italiano Alumnos externos
Composición de la matrícula argentina por ubicación geográfica - Año 2010
El Hospital contribuye a la formación de
80%
62%
60% 40%
Contribución a la formación de recursos humanos en salud
los recursos humanos en salud otorgando descuentos en aranceles del campus virtual a
38%
los grupos que se indican a continuación: • Profesionales del Hospital: 50%
20%
• Becarios del Hospital: 100%
0%
• Residentes de otras instituciones: 50% CABA
Otras provincias
• Grupos institucionales: 20% Además, según el caso, se asignan otras becas por el 25%, 50% o 75% del arancel.
Composición de la matrícula según arancelamientoAño 2010
Esta política promocional para el acceso educativo
80% 63%
40%
de profesionales nacionales y extranjeros muestra la clara vocación del Hospital Italiano por la docencia,
60%
que es reconocida internacionalmente: en marzo de
37%
2011, el Hospital obtuvo el cuarto puesto de visibilidad
20%
académica a nivel Latinoamérica según el “Ranking of World Hospitals”. Este mismo ranking lo coloca,
0% Abonó el arancel completo
Abonó con descuento
a su vez, en el primer lugar de la Argentina y en el puesto 96 a nivel mundial.
113
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
Ranking of World Hospitals* Ranking continental 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Hospital
País
Ranking mundial
INCA Instituto Nacional de Cáncer
31
Salud Universitaria Católica
64
Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo
93
Hospital Italiano de Buenos Aires
96
Hospital Israelita Albert Einstein. (Albert Einstein Sociedade Beneficente Israelita Brasileira)
111
Hospital Clínico de la Universidad de Chile
237
Hospital de Clínicas de Porto Alegre
371
Hospital Sirio Libanés
386
Instituto do Coração do Hospital das Clínicas
389
Hospital Universitário da Universidade Federal do maranhão
548
Hospital Universitario Polydoro Ernani de São Thiago
567
Hospital de Clínicas Dr. Manuel Quintela Hospital Universitario
572
Fleury Medicina e Saúde
578
Instituto de Investigaciones en Ciencias de la Salud
617
Hospital de Clínicas da Universidade Federal do Paraná
642
Fundación Favaloro Hospital Universitario
666 *Fuente: http/hospitals.webometric.info/
Esta
iniciativa
del
Laboratorio
Cybermetrics,
cuantitativo de los contenidos web de diferentes
perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones
hospitales,
Científicas (CSIC, el mayor organismo público
generación y comunicación académica del conoci-
de investigación en España), realiza un análisis
miento científico.
114
relacionados
con
los
procesos
de
Luego, confecciona un ranking que muestra el
licenciada en Enfermería y 4 residentes del servicio de
volumen, la visibilidad y el impacto:
Medicina Familiar y Comunitaria, que rotan en forma
• de la producción científica de una institución (documentos mencionados, contribuciones de conferencias, pre-impresos, monografías, tesis, informes); • de sus materiales formativos (cursos, seminarios o talleres de documentación, bibliotecas digitales, bases de datos, páginas personales); • de la información general sobre sus departamentos, grupos de investigación, servicios de apoyo y personas que trabajan o asisten a cursos.
ASISTENCIA SANITARIA GRATUITA A PERSONAS D E B A J O S R E CURSOS El Hospital brinda asistencia médica en el Bajo Boulogne y en Derqui, provincia de Buenos Aires, en un trabajo conjunto con organizaciones sociales de la zona.
permanente. Además, rotan médicos y pasantes del país y del exterior, estudiantes de la carrera de Medicina y de la Licenciatura en Enfermería (práctica de enfermería comunitaria) del Instituto Universitario y estudiantes de otras escuelas locales. La atención, en cifras
El Centro de Salud San Pantaleón, actualmente, tiene empadronadas a 5.436 personas, dentro de un área de referencia de aproximadamente 20.000 habitantes. El último año, el equipo del Hospital brindó los siguientes servicios: • 5.480 consultas médicas, un promedio de 456 mensuales. • 4.550 consultas de enfermería, un promedio de 379 mensuales (3.500 correspondieron a
• Centro de Salud San Pantaleón. Brinda atención
personas adultas y 1.050, a niños).
médica primaria a la población del Bajo Boulogne. El
• 191 tomas de Papanicolaou.
equipo del Hospital que allí trabaja está compuesto por un director ejecutivo, 5 médicos de día, 1
• 19 controles de embarazo.
115
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
Además, los profesionales que colaboran en el Centro
1998, el departamento de Pediatría del Hospital
San Pantaleón, intervinieron en distintas campañas
Italiano colabora, junto con FUNI, con el Centro de
de vacunación:
Salud Monseñor Tomás Reggio. Situado en Derqui,
- Contra la gripe H1N1 en el barrio Copacabana: alcanzó a 30 niños y una embarazada. - Contra la gripe H1N1 a grupos especiales: abarcó a todo el personal que trabaja en el jardín Santa María del Camino y a pacientes de riesgo, con vacunas donadas por el Hospital Italiano. - Contra la hepatitis B: inmunizó a 6 docentes del jardín Santa María del Camino con vacunas provenientes del Hospital Italiano. - Contra el sarampión: los médicos del Hospital colaboraron en la aplicación de 100 vacunas, convocados por la secretaría de salud de la municipalidad de San Isidro. Además, se realizaron controles de salud y de vacunación a 110 niños, alumnos del jardín Santa María del Camino. • Centro de Salud Monseñor Tomás Reggio. Desde
116
provincia de Buenos Aires, este centro brinda asistencia sanitaria a los niños que viven en la Casa de Santa Marta. Allí concurren 6 pediatras de cabecera del Hospital durante la semana y, una vez por mes, los especialistas en Neurología, Neumonología, Dermatología y Cardiología. Esta intervención profesional se realiza bajo la coordinación de un médico, que se encarga de derivar aquellas situaciones que requieren atención al Hospital Italiano o a otras instituciones de la zona.
Consultas atendidas
Durante el ejercicio, los médicos del Hospital atendieron • 1.789 consultas de Clínica Pediátrica; • 327 consultas de especialidades: Neurología (72), Neumonología (108), Dermatología (83) y Cardiología (64).
Además de asistencia sanitaria, el departamento
servicio de limpieza de espacios comunes. Asimismo,
de Pediatría del Hospital colabora con los niños del
el Hospital realiza una donación mensual en especies
centro a través de un programa de becas de apoyo
que es distribuida entre las familias.
escolar, implementado junto con las Hermanas del Casa de Santa Marta y FUNI. Su objetivo es apoyar la escolaridad secundaria de jóvenes motivados a terminar sus estudios pero que no tienen recursos económicos para hacerlo. Actualmente, el programa sostiene a un grupo de 25 becarios.
• Casa Ronald Mc Donald. Brinda alojamiento temporario, contención y apoyo a familias obligadas a permanecer lejos de sus hogares porque sus hijos deben someterse a tratamientos médicos en el departamento de Pediatría del Hospital. Allí, tienen prioridad de ingreso los pacientes de programas de
Ingresos a la casa Ronald Mc Donald Durante el ejercicio ingresaron 250 familias, con la siguiente procedencia: Argentina: 192
- Buenos Aires: 25 - Catamarca: 2 - Chaco: 2 - Corrientes: 12 - Entre Ríos: 5 - Formosa: 39 - Jujuy: 8 - La Pampa: 7 - La Rioja: 3 - Mendoza: 3 - Misiones: 6 - Neuquén: 2 - Río Negro: 6
- Salta: 3 - San Juan: 4 - San Luis: 2 - Santa Cruz: 1 - Santa Fe: 18 - Santiago del Estero: 5 - Tierra del Fuego: 8 - Tucumán: 20
Otros países: 58 - Brasil: 1 - Ecuador: 8 - Uruguay: 28 - Venezuela: 21
trasplante, los pacientes oncológicos y los bebés nacidos pre-término. En total, la casa cuenta con 30 habitaciones que pueden alojar hasta cuatro personas
ACCION SOCIAL
por familia cada una y requiere que el Hospital
La tercera línea de trabajo del Hospital Italiano
disponga, para su funcionamiento, de un servicio
como miembro responsable de la sociedad es la que
social, un servicio de mantenimiento, vigilancia y un
concentra actividades sociales como las siguientes:
117
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
• Personal del Hospital participó de maratones
donado a escuelas, centros comunitarios y centros
de lectura para niños en las salas de espera de
de salud.
Pediatría de la sede San Justo, con el apoyo de la Fundación Leer. • Se entregaron 500 kits de útiles escolares a los
A continuación, se enumera otra serie de actividades destinadas a promover la educación para la salud.
niños de la comunidad de Santa María del Camino,
• El Hospital cuenta con una publicación mensual, la
donde el Hospital presta servicios sanitarios.
revista Aprender Salud, que contiene información sobre el cuidado de la salud desde una perspectiva
• Voluntarios del Hospital participaron de la campaña
que prioriza el empoderamiento de los pacientes.
nacional “Nochebuena para todos”, elaborando 40
Esta revista, que ya alcanzó su tercer año de vida, se
cajas con elementos para celebrar la cena navideña,
envía a los socios del Plan de Salud y está disponible
que fueron enviadas a familias carenciadas de
para toda la comunidad a través de la página web
distintos puntos del país.
del Hospital.
• El Hospital formó un equipo interdisciplinario de trabajo para favorecer la inserción laboral de jóvenes y adultos con discapacidad. Para ello, seleccionó un conjunto de instituciones especializadas en este tema y está evaluando los programas de Ministerio de Trabajo para implementar tales prácticas. • Con la inauguración del Nuevo Edificio Central, se generó mobiliario y material en desuso, que fue
118
Próximos planes para la revista Aprender Salud
Como es el medio de comunicación por excelencia con los socios, tiene una tirada de 90.000 ejemplares de distribución gratuita; su financiación se sostiene en un 50% por la venta de publicidad. Para fines de 2011, se espera un crecimiento de la revista en 16 páginas y, para 2012, se estima el lanzamiento de su suscripción paga.
• Delhospital ediciones. Es el órgano de publicaciones del Hospital Italiano, que edita diferentes títulos dirigidos tanto a profesionales como a la comunidad en general. Durante 2010, publicó 4 títulos y alcanzó la suma de 34 libros en catálogo, entre los que se cuentan: - Diabetes sin miedo. Aprender para no temer. - Centro de Salud San Pantaleón. - Familias con niños y adolescentes. Consultas y dispositivos. - Intercambios. Diálogos de dos médicos de familia luego de algunas consultas.
Ventas realizadas La venta de ejemplares de la editorial alcanzó, durante este período, la cifra de 3.516 unidades, de las cuales el 31,7% (1.117 libros) correspondió a ventas internas; el 42,2% (1.485), a ventas por canales externos; y el 6,4% (224), a ventas de los autores. Los títulos para profesionales están siempre presentes en los congresos de la especialidad, mientras que los de extensión comunitaria se venden en los centros médicos del Hospital y, a través de distribuidores, en las librerías más populares. El título más vendido continúa siendo el Manual para familiares y cuidadores de personas con enfermedad de Alzheimer y otras demencias, con 1.713 ejemplares en total. Otros títulos que han tenido buenas ventas son Cáncer colorrectal, con 710 ejemplares; Endocrinología y metabolismo, con 557, y Ecocardiografía práctica, con 597. Concretamente en 2010, los libros con mayor venta fueron Del nacimiento a los primeros pasos, con 220 ejemplares; Medidas prácticas para el control de infecciones hospitalarias, con 258; Incontinencia urinaria, con 237, y Diabetes sin miedo. Aprender para no temer, con 183 ejemplares.
119
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
INFORMACION PARA CONTRIBUIR A LA PRESERVACION
de los recursos MEDIOAMBIENTE
• Segregación de residuos. El Hospital logró un alto compromiso de su plantel y una fuerte puesta en práctica de las tareas de separación de residuos, que le permitieron obtener los siguientes resultados:
mejora la imagen institucional. 5. Optimización de costos. Al separar los desechos infecciosos, que constituyen solo el 10% del total de los residuos, disminuyen los costos de tratamiento, ya que el 90% restante no lo necesita. Además, el manejo desorganizado de los residuos, particularmente de los patogénicos, incrementa el número de infecciones intrahospitalarias y el ausentismo del personal, que
1. Reducción de un 30% de los residuos enviados a
elevan los gastos de atención médica y los costos por
relleno sanitario. Pasaron de 2.700 kg semanales en
días no trabajados.
2009 a 1.800 kg semanales en 2010. 2. Incremento en la separación de residuos secos enviados a la Cooperativa del Oeste. Se enviaron, en 2009, 4.000 kg mensuales de residuos secos segregados, que aumentaron a 6.000 kg en 2010. 3. Óptimos resultados en la segregación correcta de líquidos peligrosos. Las últimas evaluaciones del centro de investigaciones toxicológicas detectaron la inexistencia de químicos en los vertidos a cloaca. 4. Reducción del impacto ambiental. Disminuyó la cantidad de residuos peligrosos existentes, lo que
120
En el Hospital de San Justo
Residuos generados: 8000 kg/año, que se acumulan internamente y se disponen a través de empresas locales. Residuos segregados: -14 tn/mes de líquidos radiológicos -15 tn/mes de residuos patológicos reciclados Reducción de residuos: se redujo la cantidad de residuos generados en el comedor, que pasó de 30 kg/día a 6 kg/día. Esto fue posible
gracias a la implementación de un programa de capacitación para promover el cambio cultural en este sentido.
• Ahorro de papel. Para fomentar una menor utilización de papel, el Hospital implementó el Proyecto de Recambio de Fotocopiadoras por Scanner de Red. Como resultado, se retiraron 24 fotocopiadoras: 3 de centros periféricos, 15 del Hospital Central y 6 del Hospital de San Justo. Además se instalaron 17 scanners de red en sectores que no contaban con fotocopiadoras, como por ejemplo el nuevo edificio, que recibió 10 scanners. La próxima etapa del proyecto tiene por meta el retiro de 19 fotocopiadoras que quedan en todo el Hospital. Así, se habrá cerrado un proyecto que comenzó en 2009, cuando la cantidad de fotocopiadoras en uso ascendía a 77.
Beneficios del reemplazo de fotocopiadoras
- Costos: se redujeron en un 80% los generados por el contrato de alquiler de las fotocopiadoras y por la compra de papel. - Agosto de 2008: En el inicio del proyecto, el costo total fue de 10 mil dólares y la cantidad de copias alcanzó las 313.121. - Febrero de 2011: Al finalizar la segunda etapa del proyecto, el costo total fue de 2 mil dólares y las copias emitidas fueron 77.069. - Documentación compartida con otros sectores: la información se guarda en el servidor con diferentes niveles de accesos para mayor seguridad. - Documentación a enviar a otros sectores: el envío de la documentación se optimiza con el uso del correo electrónico. - Archivo en papel: se eliminó, en muchos casos, todo tipo de archivo en papel, que fue reemplazado por el archivo digital. - Libros, documentos personales, etc.: queda restringido el uso del scanner solo al personal con acceso otorgado.
121
Memoria y Balance Resultados en la sociedad
O T R A S M E D I C I O NES • Erradicación del dengue El Hospital creó una comisión para la erradicación del dengue y llevó adelante diversas medidas para concretar este objetivo: testeos continuos de larvas de mosquito en todo el predio, eliminación periódica de recipientes que alberguen agua, contención de huecos en árboles con distintos procedimientos de cierre, fumigaciones y reuniones periódicas. • Donaciones de órganos En el Hospital Central: - 12 donantes de tejidos - 4 donantes multiorgánicos En el Hospital de San Justo - 11 donantes de tejido - 3 donantes cadavéricos - 8 donantes vivos, todos de cabeza femoral
122
Resultados clave
123
Fachada del Nuevo Edificio.
Resultados clave
Laboratorio del Instituto de Ciencias Bรกsicas y Medicina Experimental.
Memoria y Balance Resultados clave
10.
RESULTADOS CLAVE
El Hospital Italiano mide los resultados destacados vinculados a elementos clave de su política y estrategia.
ACTIVIDAD
asistencial
Éstos abarcan desde aspectos económicos referidos
Hay dos áreas primordialmente involucradas en
al Plan de Salud y a la atención de obras sociales
la asistencia directa del paciente: los consultorios
y prepagas, hasta otros no económicos, como la
externos, que atienden problemas ambulatorios
actividad asistencial del Hospital tanto en su sede
(aquellos que no requieren internación), y las áreas
central como en la de San Justo y en los Centros
de internación, para pacientes que sí necesitan
Médicos Ambulatorios.
hospitalización. A continuación, se describen algunos indicadores clave para este segmento.
126
C O N S U L T A S MENSUALES Consultas (promedio mensual)
250.000
224.682
225.000
Cantidad de pacientes
200.000
164.233
175.000
143.144
150.000 125.000
107.848
100.000
118.369
132.074
9% 7%
7%
6%
3%
13%
192.133
8%
8%
20%
97.875
169.725
181.738
205.577
-11%
75.000 94%
50.000 25.000 0
6%
2001
93%
92%
35%
20% 7%
8%
2002
2003
San Justo
89%
13%
54% 11%
12%
2004
87%
88%
2005
28% 13%
2006
86%
9% 14%
2007
86%
86%
11%
-0%
14%
14%
2008
2009
Buenos Aires (Central + Centros Médicos Ambulatorios)
86%
86%
9%
8% 14%
14%
2010
2011
Total
Este indicador mide el promedio mensual de consultas realizadas. A marzo de 2011, éstas ascendieron a 224.682, de las cuales el 86% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 14% restante, a la sede de San Justo. Con relación al año anterior, las consultas aumentaron un 9% tanto en el Central como en San Justo.
127
Memoria y Balance Resultados clave
E G R E S O S M E N S UALES Egresos (promedio mensual) 4.000
3.380
3.500
2.797
Cantidad de pacientes
3.000
2.359
2.500 2.000
1.982
2.136
2.636
3.171 2%
7% 5%
6%
5%
4%
6%
7%
15%
1.813
2.511
2.971
3.490
-12%
1.500 1.000
95%
98%
92%
89%
89%
500 0
2%
2001
192% 5%
2002
78% 8%
2003
51% 11%
2004 San Justo
12% 11%
2005
88%
15% 12%
2006
87%
14% 13%
2007
Buenos Aires
86%
85%
9%
16%
14%
15%
2008
2009
86%
5% 14%
2010
85%
9% 15%
2011
Total
Este indicador mide el promedio mensual de egresos. En el último ejercicio, éstos totalizaron 3.490, de los cuales el 85% correspondió al Hospital Central y a Centros Médicos Ambulatorios, y el 15% restante, al Hospital de San Justo. Con relación al año anterior, los egresos en esta sede aumentaron un 9%, mientras que crecieron un 2% en Sede central y Centros Médicos Ambulatorios.
128
C I R U G I A S M E NSUALES Cirugías (promedio mensual)
3.500
2.880
Cantidad de pacientes
3.000
2.679
2.500
1.830
2.000
1.678 1.500
3.040
1.434
1.312
1.464
2.009
2.179
11%
17%
0%
9%
2%
3%
2.216
10%
13%
11%
-10%
1.000 94%
96%
94%
93%
92%
92%
87%
89%
500
0
4%
2001
28%
6%
2002
24%
36%
6%
8%
2003
2004 San Justo
2%
25%
7%
8%
2005
2006
53% 11%
2007
Buenos Aires
12% 13%
2008
87%
84%
49%
16%
2009
8%
16%
2010
82%
18%
18%
2011
Total
Este indicador representa el promedio mensual de cirugías. A marzo de 2011, se realizaron 3.040, el 82% de ellas en la sede central y el 18% restante, en la de San Justo. Con relación al año anterior, las cirugías aumentaron un 18% en San Justo y un 3% en el Hospital Central.
129
Memoria y Balance Resultados clave
O C U P A C I O N D E CAMAS Evolución de la ocupación de camas 100%
84%
85%
87%
87%
89%
89%
89%
86% 80%
78%
80%
d-10
e-11
f-11
82%
75%
50%
25%
0%
a-10
m-10
j-10
j-10
a-10
Nivel razonable
s-10
o-10
n-10
m-11
% de ocupación
El porcentaje de ocupación de camas es un indicador que refleja la eficiencia en la gestión de los recursos. El nivel razonable de ocupación es del 75%, mientras que en el Hospital promedia un 82% en su sede central.
130
D I A G N O S T I C O POR IMAGENES
Diagnóstico por imágenes: pacientes e intervencionismo
Diagnóstico por imágenes: prácticas realizadas e intervencionismo 17.375
20.471
17.392
686.271
777.310
838.798
2008 / 2009
2009 / 2010
2010 / 2011
387.211
427.441
471.579
2008 / 2009
2009 / 2010
2010 / 2011
Pacientes
Prácticas realizadas
17.012
19.674
17.422
Intervencionismo
Intervencionismo
TRASPLANTES ADULTOS Y PEDIATRICOS A marzo de 2011, las prácticas realizadas habían
Cantidad de trasplantes adultos y pedriátricos
crecido un 7,9%, mientras que los procedimientos bajo
250
imágenes (intervencionismos) disminuyeron un 15%.
200 150 100
Por su parte, la cantidad de pacientes atendidos en Diagnóstico por Imágenes fue, en el último ejercicio, de 470.000, lo que implica un aumento del 10,3%
44
52
200
187
2009 / 2010
2010 / 2011
50 0
Adultos
Pedriátricos
respecto del período anterior. En cambio, en el mismo
A marzo de 2011, la cantidad de trasplantes de adultos
lapso, la cantidad de personas que debieron ser
disminuyó un 6,5% con relación al período 2009/2010,
sometidas a una intervención disminuyó un 13,5%.
mientras que los pediátricos aumentaron un 18%.
131
Memoria y Balance Resultados clave
T I P O S D E T R A S PLANTES 2010 /2011
2009 /2010 Tipo de trasplante Cardíaco
Adulto
Pediátrico
Total
Adulto
Pediátrico
Total
8
0
8
6
1
7
De córnea
41
1
42
38
11
49
Hepático
35
15
50
37
15
52
Hepático-renal
0
0
0
1
1
2
Intestinal
0
1
1
0
1
1
De médula ósea
13
3
16
17
10
27
De meñisco
3
0
3
2
0
2
Óseo
55
11
66
37
1
38
Pancreático
0
0
0
1
0
1
Pulmonar
7
0
7
7
0
7
Reno-Pancreático
15
0
15
13
0
13
Renal
23
13
36
28
11
39
Tendinoso
0
0
0
0
1
1
200
44
244
187
52
239
Total trasplantes
La mayor parte de los 239 trasplantes realizados en
por otros renales y óseos. Como novedad del período,
el período 2010/2011 fueron hepáticos y de córnea
el Hospital efectuó un trasplante tendinoso, otro
(juntos, concentraron el 42% del total), seguidos
pancreático y dos trasplantes hepático-renales.
132
PLAN DE SALUD /
asegurador propio El Hospital Italiano cuenta con un sistema de medicina
ponen limitaciones para incorporar nuevos afiliados
prepaga que les brinda asistencia a más de 146.000
si tienen 65 años o más, este hospital de comunidad
socios, desde hace más de 30 años, en 23 propios
acepta personas de hasta 85 años.
de todo el país. A diferencia de varias prepagas, que
C A R T E R A D E AFILIADOS Evolución de la cartera de afiliados
127.636
131.312
134.208
138.535
144.488
Cantidad de socios
116.674
11.421
10.590
13.268
13.576
12.849
Marzo 2006
Marzo 2007
Marzo 2008
Marzo 2009
Marzo 2010
Plan Corporativo
2.452 Marzo 2011
Planes Individuales
133
Memoria y Balance Resultados clave
La cantidad de socios es un indicador que mide cómo
era de 144.488 socios, lo que implica un crecimiento
evolucionó el número de afiliados al Plan de Salud de
del 4,3% respecto al período anterior, dado por la
acuerdo a cada tipo de cobertura médica que ofrece:
incorporación de 5.953 nuevos afiliados. El plan
corporativo o individual.
corporativo, por su parte, sufrió una caída de 10.426 afiliados (80,9%) debido a la salida de la cuenta Citroën – Peugeot.
A marzo de 2011, la cartera de afiliados individuales Socios del Plan de Salud (en miles) 160 140
128
120 100 80
106 80
81
88
Marzo 2001
Marzo 2002
Marzo 2003
138
144
147
Marzo 2007
Marzo 2008
Marzo 2006
151
146
114
60 40 20 0 Marzo 2004
Marzo 2005
Marzo 2006
Marzo 2010
Marzo 2011
C U O T A S Y F A C T URACION
precios producidos en julio 2010 y enero 2011, y a los
La cuota promedio de los planes individuales tuvo un
cambios en el mix de planes que componen la cartera de
crecimiento del 30%, que se debió a los aumentos de
socios. El valor de la cuota a marzo de 2011 era de 458 pesos.
134
Por otra parte, la facturación total del Plan de Salud
Esta es una estrategia de posicionamiento que
durante el ejercicio fue de 781.633.138 pesos. Esta cifra
diferencia al Hospital Italiano de los hospitales de
—que muestra un incremento del 28% con respecto
comunidad y las prepagas —ya que fideliza a los
al año anterior— incluye las cuotas ordinarias de
socios actuales brindándoles oferta médica de la
los planes de salud individual y corporativo, la venta
institución en su barrio de residencia— y, a su vez,
producida por la red de farmacias propias y otros
impacta comercialmente en el crecimiento del padrón
ingresos. Precisamente, la facturación de las farmacias
de asociados.
propias creció un 25% en este ejercicio. OBRAS SOCIALES Y PREPAGAS /
D E S C E N T R A L I ZACION DE OFERTA MEDICA El Plan de Salud siguió profundizando la descentralización de la oferta médica y alcanzó un total de 1.435.538 consultas en los Centros Médicos Ambulatorios. Con las aperturas de los nuevos centros médicos en Morón y Barrio Norte —sumados a las ampliaciones de Villa Urquiza, Villa del Parque, San Isidro y San Justo— se espera una mejoría sustancial de este indicador. Actualmente las consultas se realizan un 58% en el Plan de Salud y un
aseguradores externos La actividad hospitalaria con clientes externos representó el 56% de la actividad de internación y el 24% de la actividad ambulatoria del Hospital Italiano. Por otra parte, la facturación para este segmento ascendió durante el período a 620.019.900 pesos como resultado de la acción sobre los precios y de la actividad de la institución. Esta cifra representa:
42% de manera descentralizada en centros médicos y
• Un incremento del 39% respecto del ejercicio
consultorios particulares.
anterior. Y permite acumular un crecimiento del 91%
135
Memoria y Balance Resultados clave
en la facturación de la cartera de clientes externos del
310, de los cuales solamente 228 mantuvieron actividad
Hospital durante el último bienio.
mensual. El 13% de ellos (unos 29 financiadores)
• Un aumento del 11% en la actividad medida a través
constituyen el 80% de la facturación, lo que permite
del indicador Días cama de clientes externos.
considerar como razonable el nivel de dispersión del
• Un aumento de precios del 28% en el ejercicio
riesgo en términos absolutos.
presupuestario. En este sentido, se cumplieron las metas previstas, ya que: Finalmente, el resultado de la gestión sobre la cartera de entidades externas culminó el período con un incremento de la contribución marginal positiva, que pasó del 28% al 34%.
• disminuyó del 29% al 18% la incidencia relativa del segmento de entidades nacionales sobre el total de facturación externa; • aumentó del 20 al 27% la participación del segmento de entidades provinciales, lo que refleja cómo se
C A R T E R A D E C LIENTES
afianzó el posicionamiento del Hospital Italiano en el
De acuerdo con los objetivos comerciales expresados
interior del país;
en su Plan de Gestión, el Hospital buscó equilibrar la prevalencia de los diferentes segmentos de clientes para conformar una cartera más flexible, saneada y de riesgo razonablemente diversificado, ante las previsibles rigideces que presentan los incrementos
• creció del 18% al 22% la incidencia de las entidades de personal de Dirección; • se mantuvo estable, en torno al 20%, la cartera de entidades de medicina prepaga.
de aranceles.
La participación relativa del segmento de pacientes
Los financiadores activos durante el período fueron
la mayor actividad comercial del Hospital sobre
136
privados bajó del 8% al 7%. Este dato se explica por
entidades no clientes, con el objetivo de facilitar la atención institucional de patologías complejas, y por
El Hospital Italiano de San Justo creció gracias
la incidencia de nuevos acuerdos comerciales para
a importantes convenios con nuevas entidades
introducir la Cirugía Robótica entre las prestaciones
que le permitieron pasar a una etapa de
de los financiadores.
redefinición de su cartera.
Facturación externa por segmento (expresada en pesos) 164.864.999
133.653.993 124.577.077 114.437.447
98.996.505 85.259.882
91.079.345
97.580.457
40.715.001 38.029.955
26.462.168 20.728.478
Provinciales
Dirección
Prepagas
Nacionales 2009 - 2010
Privadas
Mutuales
10.607.564 11.513.288
ART
3.059.699 2.770.872
Exterior
1.641.937 385.856
Otros
2010 - 2011
137
Balance y resultado economico
Memoria y Balance Balance y resultado económico
BALANCE Y RESULTADO ECONOMICO
SITUACION
e c o n ó mica-financiera El ejercicio económico que cerró el 31 de marzo de 2011
del dólar con el resto de las monedas.
arrojó un superávit económico final de 60,5 millones
La sólida situación económica del Hospital Italiano se
de pesos, un 68% superior al que se registró en el
afianzó en el presente ejercicio. Algo similar ocurrió
ejercicio anterior.
con su situación patrimonial y financiera, donde la amplia generación operativa de fondos se vio reflejada
El contexto nacional del negocio estuvo caracterizado
en una posición financiera neta fuerte, que favoreció el
por cuatro fenómenos: precios de las prestaciones
cumplimiento del Plan de Inversiones Anual. Este fue
condicionados por regulaciones crecientes; costos
diagramado de acuerdo con la estrategia que apunta
que se incrementaron por la alta incidencia de las
a aumentar la capacidad instalada y a reemplazar e
negociaciones salariales y la aceleración inflaciona-
incorporar equipamiento médico, en busca de una
ria; leve apreciación del tipo de cambio, y tasa de
mayor eficiencia y productividad. También se satisfizo
interés negativa. El contexto externo repercutió a
la necesidad de fondos destinados a desarrollar una
través de las crisis extranjeras, que contribuyeron a
organización integrada y en red.
la volatilidad del mercado financiero y a la paridad
140
En cuanto a la actividad asistencial, se mantuvo sostenida y se adaptó aprovechando las nuevas instalaciones que le brinda la finalización de obra del Nuevo Edificio Central, financiado en un 70% con fondos operativos. La evolución de los indicadores económicos y financieros fue muy satisfactoria. El Hospital gestionó una caja operativa y de inversiones corrientes de $95 millones. La relación deuda-patrimonio sufrió un decrecimiento, producto del replanteo de la estructura de financiamiento; y tanto el rendimiento operativo sobre los activos como el rendimiento ordinario operativo de la inversión se incrementaron. La estrategia financiera se diagramó a partir del modelo de eficacia, eficiencia y evaluación de riesgos —orientado al cumplimiento de los objetivos institucionales— y sus decisiones tendieron a optimizar el valor generado por la institución.
141