FORO DE CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN
RIESGOS
EMPRESARIALES NOVIEMBRE 2012 NOVIEMBRE 2012 NOVIEMBRE 2012 NOVIEMBRE 2012 NOVIEMBRE 2012
DE LAS RRSS
AGRADECIMIENTOS El desarrollo de este Documento ha sido posible gracias a la colaboración de profesionales a los que deseamos manifestarles nuestro agradecimiento por el conocimiento y el tiempo que han dedicado. Listado de participantes (por orden alfabético de organizaciones): D.Mariano Blanco Gema Communication & Marketing Manager AIG D. Miguel Angel Rodríguez Oller Brand System & Work Enablement Manager IBM D. Mario Farnós Buesa Grupo de Delitos Telemáticos GUARDIA CIVIL
ÍNDICE C L U B E X C E L E N C I A E N G E S T I Ó N C L U B E X C E L E N C I A E N G E S T I Ó N C L U B E X C E L E N C I A E N G E S T I Ó N
I.
INTRODUCCIÓN .............................................. 5
II.
CONTEXTO................................................. 6
III. OPORTUNIDADES DE LAS RRSS ........................ 7
IV. RIESGOS DE LAS RRSS .................................. 9
V.
RECOMENDACIONES ................................. 13
VI. REFERENCIAS ........................................ 14
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I. INTRODUCCIÓN II. CONTEXTO III.OPORTUNIDADES DE LAS RRSS III. RIESGOS DE LAS RRSS IV.RECOMENDACIONES VI. REFERENCIAS
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INTRODUCCIÓN La aproximación de las organizaciones empresariales a los medios sociales propios de la Web 2.0 es ya hace años una realidad. Las distintas estrategias seguidas para convertirlos en parte integrante del negocio varía en función de la dimensión de la compañía, el negocio de la misma, el perfil de sus empleados y el de sus clientes. En este tema, hemos recorrido un camino diferente. La mayor parte de las herramientas “ofimáticas” que hoy utilizamos, tanto en el ámbito profesional como en el estrictamente personal, nacieron para uso profesional. Sin embargo, los instrumentos que hoy identificamos como parte de la categoría amplia y variada de “medios sociales” (Social Media) han proliferado a partir de su uso cotidiano en el ámbito personal para pasar a formar parte luego de la infraestructura tecnológica de nuestras empresas. Las redes sociales constituyen un fenómeno imparable y las organizaciones están adoptando cada vez más una actitud proactiva frente a ellas. Se perciben como una oportunidad para conocer mejor a sus grupos de interés y entablar con ellos conversaciones cercanas, sin la limitación que suponían los canales convencionales. Al mismo tiempo, es creciente la preocupación por los riesgos que representan (informáticos, reputacionales, pérdida de intimidad, filtración de información, y legales, fundamentalmente). La rapidez con que se están sucediendo los acontecimientos obliga a adoptar políticas de seguridad proactivas a la hora de manejar redes sociales. Tal es así que desde el Club Excelencia en Gestión hemos querido abordar con cierta rigurosidad la incorporación de los Servicios de Redes Sociales (SRS) a la actividad empresarial. Hemos reunido para ello a expertos de sectores diferentes, que han aportado su experiencia y conocimiento a uno de nuestros Foros de Intercambio: Mariano Blanco Gema (Director de Comunicación y Marketing, AIG Europe), Mario Farnós Buesa (Alférez de la Guardia Civil, Grupo de Delitos Telemáticos, U.C.O.), Miguel Ángel Rodríguez Oller (Brand System & Workforce Enablement Manager, IBM Spain, Portugal, Greece & Israel). El objetivo de este documento es el de trasladar al lector las principales conclusiones alcanzadas en ese foro y recoger las experiencias de este grupo de expertos al respecto de la incorporación de las Redes Sociales (RR.SS.) al ámbito corporativo. El contenido del mismo se dedicará, en primer lugar, a poner en contexto la realidad social de esas herramientas. Posteriormente, repasaremos las oportunidades que nos ofrecen, como empresas, las RR.SS. A partir de este punto, valoraremos el impacto de los riesgos que pueden suponer su utilización. Finalmente, sintetizaremos una serie de recomendaciones básicas que, a modo de “lista de comprobación”, puedan servir para minimizar dichos riesgos.
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CONTEXTO El interés por analizar el fenómeno de la incorporación de las RR.SS. a la actividad empresarial parte de la constatación -cualitativa y cuantitativa- de esta realidad cotidiana. Según los resultados publicados por The Cocktail Analysis en abril de 2012 (correspondientes a datos de diciembre de 2011), en España el 91% de los internautas disponen de, al menos, una cuenta activa en alguna red social, siendo la media de más de dos (concretamente 2,3). Más de la mitad (55%) de los usuarios de Internet móvil acceden a diario a estas cuentas. Este dato revela otra realidad importante a la hora de poner en contexto la popularización de los Servicios de Redes Sociales (SRS). Es el hecho de que van de la mano de lo que se ha convertido en nuestro país en un bien de consumo masivo, el móvil inteligente o smartphone, cuya penetración en España sigue liderando Europa, con más de un 63% del mercado de dispositivos móviles, según las cifras de ComScore correspondientes a octubre de 2012. Según los datos del informe Always On. Always Connected, elaborado por Accenture y AMETIC, a principios de 2012, el 76% de los Internautas españoles (19 millones de personas) eran usuarios de Internet móvil, frente al 49% (11 millones) de un año antes. Son, también según la misma fuente, las tabletas las que lideran el crecimiento en este tipo de acceso. En un año, se ha pasado de algo menos de la décima parte (9%) a casi una tercera parte (28%) de internautas que usan este dispositivo para acceder a Internet en nuestro país. La disponibilidad de este tipo de dispositivos y de los SRS se apoya en una infraestructura técnica, casi “mágica”. Va más allá de Internet o de la Web que conocemos. Responde a la metáfora de “la nube informática” (Cloud Computing). La realidad de esta metáfora ilustra visualmente un escenario en el que los recursos de almacenamiento, comunicaciones y procesamiento o capacidad de cómputo se virtualizan. Lo hacen tanto en términos organizativos como geográficos y tecnológicos. Eso tiene consecuencias muy graves para la protección de datos y el acceso a la información sensible de la empresa. Nuestra organización estará, por tanto, expuesta, tal y como nos advertía Mario Farnós (Grupo de Delitos Telemáticos de la Guardia Civil), a los efectos de una potencial discontinuidad en la prestación del servicio o la pérdida de control desde el punto de vista de la gestión de la tecnología.
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OPORTUNIDADES DE LAS RRSS El fenómeno de Facebook, cotizando en bolsa (NYSE) y con más de 1.000 millones de cuentas activas en todo el mundo ha teñido de “azul” el mapamundi de los SRS. Ha dejado, al mismo, tiempo, sitio para la aparición de una variedad creciente de fenómenos locales, no solo regionales sino también verticales, o especializados. Twitter se aproxima a los 500 millones de cuentas registradas gracias, en gran parte, a su popularización como canal corporativo para la comunicación con el cliente y la gestión de la marca.
LinkedIn se ha convertido, por el contrario, en la red social por excelencia en el ámbito profesional. También cotiza en bolsa (NYSE) y supera los 150 millones de usuarios registrados a mediados de 2012. Xing, empresa alemana lanzada en noviembre de 2003 como Open Business Club y que cotiza en bolsa (FSE) desde diciembre de 2006, ha conseguido mantener su área de influencia en el centro de Europa y en España tras la adquisición de eConozco y Neurona en 2007, actores locales con gran presencia en Latinoamérica. Xing sobrepasaba ya en septiembre de 2012 los 12,5 millones de usuarios. Viadeo, una red similar, de origen francés (fundada en junio de 2004) decía contar con alrededor de 35 millones de usuarios registrados en marzo de 2011. La presencia en estas redes y la práctica consciente y sistemática de una necesaria labor de networking se han convertido en las mejores herramientas para el desarrollo profesional del trabajador del conocimiento moderno; de la misma forma, entre los responsables de Recursos Humanos y profesionales del talento (Headhunters) se generaliza el uso de estos servicios como un valiosísimo instrumento para la identificación y la selección de los profesionales más indicados en cada caso. Según el informe: “Social Media is Changing Recruitment”, de Ciphr & Repple, los empleadores examinan a sus candidatos en las redes sociales de propósito genérico: más de tres cuartas partes usan Facebook (76%), más de la mitad Twitter (53%) y en menor medida, sorprendentemente, LinkedIn (48%). En este contexto, los responsables de marketing y comunicación están aprendiendo a desarrollar estrategias de reputación y marca que integran la dinámica propia de esos nuevos canales digitales. Eso ha provocado la consolidación de nuevas profesiones como yacimientos de empleo en tiempos de crisis. Destaca la de Community Manager. Estos profesionales, que disponen ya de una amplia oferta formativa, se perfilan en muchos casos como una palanca para el cambio organizativo frente a la realidad de esos nuevos medios sociales. Se trata de un perfil que ha evolucionado rápidamente en el ámbito corporativo. Ha pasado a internalizarse y ocupar posiciones de relativa responsabilidad en la operativa de los departamentos de comunicación y marketing. Mariano Blanco (AIG) compartía con los asistentes al foro su propia experiencia dentro de su empresa, en la que, como Director de Comunicación y Marketing para Europa ha asumido, además, las responsabilidades propias de un gestor de comunidades en el marco del proyecto de lanzamiento de Chatter, una red social corporativa para uso interno a nivel mundial dentro de la organización.
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La generalización en el uso cotidiano de las infotecnologías ha introducido un cambio fundamental de escala, de alcance y, sobre todo, de velocidad: si bien el correo electrónico llegó a España en 1985, su uso se generalizó en la empresa a partir de mediados o finales de los años 1990. El conocido como “software social” y la Web 2.0 se popularizaba a partir de 2004, año en que nacía el precursor del actual Facebook; mientras que Twitter hacía su aparición en 2006. Por otro lado, hay que recordar el hecho de que mientras que las redes sociales son una realidad desde que existen las estructuras sociales en la humanidad –tal y como nos recordaba Mariano Blanco en su intervención-, los instrumentos técnicos para su gestión sí han evolucionado de manera muy acelerada con el desarrollo de la tecnología digital y la Red en particular. El desarrollo de la Red ha provocado cambios fundamentales en la transmisión del conocimiento y en la organización del trabajo, debido a la dramática caída que la digitalización ha provocado en el coste de las comunicaciones. La popularización de Internet, como medio y como entorno sociotécnico, ha introducido, además de la velocidad, la transparencia, la nmediatez en el acceso y en la distribución de información. Eso se traduce en un cambio cuantitativo y, sobre todo, cualitativo en nuestra relación con las infotecnologías en general y con los medios sociales para la información, la relación y la comunicación en particular. Lo cotidiano de su uso hace que, por otra parte, se diluya su carácter instrumental para convertirse en verdaderos canales de comunicación que, de hecho, son capaces de perfilar segmentos de consumidores y usuarios, confundiendo uso personal y profesional y haciendo necesaria la formación y el entrenamiento de hábitos y habilidades (skills) digitales a todos los niveles, desde la alfabetización digital más básica hasta la sensibilización y la capacitación profesionales.
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RIESGOS DE LAS RRSS No debemos olvidar que la incorporación de las RRSS al ámbito empresarial, presentan oportunidades que conllevan riesgos. Por ello, desde el CEG, hemos querido dar a conocer los principales riesgos y presentar buenas prácticas que han puesto en marcha distintas organizaciones para anticiparse a ellos y minimizar su impacto. El número de riesgos a los que una empresa se expone hoy en la Red se multiplica y su impacto se ve agravado por la intensa conectividad que proporciona hoy Internet; lo cual puede tener un efecto muy negativo desde el punto de vista de la gestión de la reputación online. Si bien no es posible definir una clasificación exhaustiva de tales riesgos, sí se pueden identificar categorías muy extendidas y fácilmente reconocibles en términos de frecuencia e intensidad. Desde AIG, con la óptica de la gerencia de riesgos, Mariano Blanco nos propone un sencillo modelo de valoración en términos de frecuencia (relacionada con la probabilidad de su ocurrencia) e intensidad (medida cualitativa de la gravedad de su impacto) de las amenazas que suponen diferentes riesgos tecnológicos, así como una serie de medidas básicas para su mitigación que reproducimos a continuación. RIESGO
FRECUENCIA
INTENSIDAD
*****
**
Mediático/Reputacional
*
****
Stringent Control
Político/Legal
*
****
Triple Check, Audit
Assets/Patentes
**
*****
Restricción de copiado
Data
***
*****
Negación de acceso
*
**
Escala de permisos y barreras cortafuegos
****
*
Solidez Estructural
Absentismo
Privacy/Crime Virus
MEDIDAS Rules, Audit, Sanction
Tabla 1. Valoración y mitigación de riesgos tecnológicos
Hay dos dimensiones básicas que debemos tener en cuenta a la hora de considerar este tipo de planes para la gestión de riesgos. Una es la organizativa, en la que debemos considerar la integración de los diferentes departamentos implicados, que en parte estarán determinados por la dimensión de la organización. La otra es la operativa, asociada a la implantación del plan que 10
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se haya diseñado; y es muy importante definir una métrica adecuada, determinando los indicadores clave (Key Performance Indicators, KPI) en cada caso. Desde el punto de vista de la gestión de riesgos, también nos comenta que es muy recomendable diseñar un plan de continuidad del negocio (BCP, Business Continuity Plan) integrado, en el que se incluyan la comunicación, la identidad digital y la reputación online de la misma manera que se consideran en este tipo de instrumentos la seguridad física, los planes de evacuación contra incendios, la seguridad perimetral y lógica o la recuperación de datos ante desastres naturales. Un plan en el que no tenga cabida la improvisación y que contemple medidas tanto preventivas como reactivas. A la hora de diseñar un instrumento como este, resulta clave disponer de un modelo para la valoración de riesgos tecnológicos. Este esquema, que puede partir de alguna matriz más o menos estandarizada para la valoración de los mismos, ha de ser adaptado a cada empresa en particular y debe permitir cierto grado de flexibilidad de cara a considerar nuevas amenazas. Profundizando más en el proceso de las Redes Sociales, observamos que aparece una nueva vía de contacto que es fuente de potenciales riesgos: el terminal desde el que se accede. La popularización de los smartphones está dando paso a las tabletas, cuya oferta comercial ha ampliado los factores de forma disponibles. De hecho, según el informe “Always On. Always Connected” al que también hacíamos referencia más arriba, España lidera en Europa la adopción de estos dispositivos. Este nuevo canal de acceso hace que se abran más espacios (oportunidades) para la innovación, en diferentes ámbitos, a la vez que ofrece más elementos de riesgo que hay que valorar y gestionar adecuadamente para minimizar su impacto. Uno, directamente relacionado con el uso cotidiano de dispositivos cada vez más potentes y multifuncionales, es la tendencia a integrar en la actividad profesional de ciertos empleados el uso dual de esos dispositivos, popularizado por sus siglas anglosajonas como BYOD (Bring-Your-Own-Device) y que si bien puede proporcionar ciertas ventajas en términos del coste, también supone la exposición a determinados riesgos de seguridad relacionados con las fugas de información sensible, tal y como nos recordaba Mario Farnós de la Unidad de Delitos Telemáticos de la Guardia Civil. Ante los peligros que pueden suponer la sincronización de archivos y mensajes de correo electrónico corporativo en los dispositivos móviles, desde el GDT recomiendan ampliar las políticas de seguridad en la empresa, fundamentalmente en lo que se refiere a la navegación segura a través de dispositivos móviles y al acceso de esos dispositivos a través de redes WiFi. Los dispositivos móviles se han convertido, de hecho, en “el foco de infección” más importante para el malware en el año 2012, según los datos de la firma rusa Karpesky, en cuyo boletín anual encontramos datos que confirman la tendencia de 2011, año en que se multiplicaba por seis el número de amenazas para estos dispositivos, centradas en más de un 95 % en plataformas basadas en Android. Este tipo de riesgos, inherentes al uso empresarial de este tipo de dispositivos y medios sociales, deben entenderse, además, en un entorno en el que la percepción de ciertos conceptos básicos (como el de privacidad) cambian y se redefinen en la propia relación cotidiana con la tecnología. La misma reflexión acerca de la intimidad se pone de manifiesto en un escenario en el que
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empresas como Facebook, o Google ofrecen servicios de valor añadido a cambio de la cesión explícita del acceso (limitado) a lo que no hace muchos años se consideraban datos personales y que son parte integrante de nuestra intimidad en la Red. Según la encuesta “Pan European survey of practices, attitudes and policy preferences as regards personal identity data management”, más de la mitad (51%) de los usuarios europeos de redes sociales se muestran dispuestos a revelar en estos medios sus fotos, pero solo una proporción marginal de los mismos dicen considerarlas como “información personal”. Por otro lado, en términos de la percepción de seguridad en su uso, apenas una cuarta parte de esos usuarios (26%) dicen sentirse en total control de los datos que revelan en su actividad online. Esa situación ha hecho que la Unión Europea decidiera a principios de 2012 reformar su legislación en el ámbito de la protección de datos -basada en la directiva de 1995- introduciendo, entre otras modificaciones, el “derecho al olvido” en Internet; una cuestión que técnicamente se ha convertido en muy compleja debido, en parte, a la proliferación de infraestructuras basadas en Cloud Computing y a la aparición de las primeras oportunidades comerciales directamente derivadas del fenómeno Big Data. Obviamente, la sensación de control y la percepción de seguridad también están influidos por componentes culturales que, a su vez, determinan en cierto grado los términos legales actualmente vigentes para las RRSS. Una lectura comparada de los términos y condiciones que aceptamos como parte del contrato de servicio, por ejemplo, Tuenti y Facebook nos permitirá descubrir cómo sus formulaciones parten de una serie de principios jurídicos notablemente divergentes. Esto no debe hacernos dudar ni lo más mínimo a la hora de acudir a las instituciones de servicio público que tenemos a nuestra disposición, como es el caso del Grupo de Delitos Telemáticos de la Guardia Civil llegado el caso. La gestión de la marca en un contexto como el descrito se plantea, en palabras de Miguel Ángel Rodríguez como la sintonización de un sistema de involucración (System of Engagement) que sustituya al tradicional proceso de gestión de la relación con clientes (Customer Relationship Management, CRM). Un proceso que se basa en la explotación operativa de un verdadero Social Business, es decir un negocio dedicado a la gestión del capital social de la empresa. Este es el lenguaje que podemos encontrar en el caso de una organización multinacional, multicultural y centenaria como es IBM. La metáfora del árbol y la sombra, que en el conocido aforismo atribuido a A. Lincoln ilustraba la diferencia entre el ser y el parecer, es la misma que para el Brand Manager de IBM ilustra la diferencia entre la marca –lo que la empresa parece o proyecta en su comunicación- y lo que la empresa realmente es: “character is like a tree and reputation like a shadow. The shadow is what we think of it; the tree is the real thing”. El control y la monitorización continua de un empleado conforme, cortado por un patrón invariable que se asocia a la cultura corporativa, ya no es posible ni deseable. El enfoque de IBM, se apoya en el convencimiento de que el empleado es el mejor activo de la empresa a la hora de gestionar la relación con el cliente final en un mundo hiperconectado, como es el entorno que dibujan las redes sociales e Internet. Esto implica no solo renunciar a limitar el uso de los medios sociales en la empresa, sino muy al contrario, capacitar a los empleados para
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saber estar en ese entorno y autogestionar eficazmente su relación directa con un cliente que en el caso de IBM es exclusivamente empresarial. Es el caso de la iniciativa Digital IBMers que Miguel Ángel Rodríguez quiso compartir con los asistentes al foro. Se trata de un amplio proyecto de formación que, mediante la sensibilización y la capacitación de los empleados a diferentes niveles y en ámbitos diversos de la empresa, quiere ofrecer a todo el personal las habilidades requeridas y los recursos técnicos necesarios para gestionar de una manera proactiva su presencia e identidad online. El objetivo es ambicioso: más allá del concepto de los “embajadores de la marca” (brand ambassadors), se quiere conseguir apalancar el potencial de los propios empleados como activo para la gestión de la marca en la Red. Evidentemente, no todas las empresas presentan la complejidad organizativa o “multicultural” que atesora una organización como IBM. Aun así, las lecciones aprendidas en el proceso de implementación de una iniciativa de tales dimensiones, sí se pueden incorporar en la práctica cotidiana de otras organizaciones, tal y como comentábamos con Miguel Ángel Rodríguez en el debate. En este sentido es importante abordar las iniciativas formativas desde un punto de vista sistémico, holístico, que comprendan acciones de sensibilización y de capacitación. Por otro lado, debemos considerar al empleado como el principal activo de la empresa a la hora de construir una marca sólida, creíble más allá de las apariencias en la Red.
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RECOMENDACIONES Ante una variedad de riesgos tecnológicos –código malicioso, enlaces acortados, phising, fugas de información interna, suplantación de identidad, etc.- que acompañan a las múltiples ventajas de las RR.SS. en la empresa, desde el GDT de la Guardia Civil, Mario Farnós nos hacía una serie de recomendaciones a modo de buenas prácticas en el uso empresarial de los servicios de redes sociales. 1. Definir una política empresarial de uso a. Para el alta de usuarios en los RR.SS. i. Estableciendo procedimientos bien definidos para la creación de cuentas. ii. Realizando una adecuada gestión de los niveles de seguridad. b. Para un uso seguro de los RR.SS. i. Creando guías y manuales de estilo para las RR.SS. ii. Definiendo claramente los objetivos de la participación en las RR.SS. iii. Realizando una gestión de la presencia y la identidad online. c. Para la baja del servicio i. Asegurando una eliminación efectiva de las cuentas de usuario y de la información asociada a las mismas y no solo una desactivación de dichas cuentas. 2. Definir una configuración de privacidad adecuada al uso que se les va a dar a. Controlar i. Quién ve las publicaciones que realizamos desde la empresa. ii. Lo que publican sobre nosotros. b. Restringir i. Acceso a la información personal del perfil. ii. Aplicaciones y servicios vinculados al perfil. 3. Conocer los términos y condiciones del servicio 4. Conocer y observar la correcta aplicación de la legislación vigente para el tratamiento y la protección de datos de carácter personal que aplica a las RR.SS. (en el caso de España la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre). a. Las obligaciones para el prestador del servicio: i. Ofrecer información de la empresa: datos de contacto, responsable, finalidad y forma del ejercicio de los derechos. ii. Acceso a la información detallada del perfil. iii. Tener información sobre las políticas de privacidad. iv. Tener información del uso que se le da a los datos personales. b. Los derechos básicos del usuario: i. Información ii. Acceso iii. Rectificación iv. Cancelación
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CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN v. Oposición
REFERENCIAS Always On. Always Connected (Accenture – AMETIC, 2012) Observatorio de Redes Sociales (The Cocktail Analysis, 2012) Social networking and reputational risk in the workplace (Deloitte, 2009) La empresa 2.0 – cinco historias para triunfar con los medios sociales (IMADE, 2010) Guía para empresas: identidad digital y reputación online (INTECO, 2012) La Edad de la Empatía (Frans de Waal, 2008) Stuff IBMers Say: Microblogs as an Expression of Organizational Culture (AAAI, 2011) How IBM's Sam Palmisano Redefined the Global Corporation (HBR, 2012) Social Business (IBM, 2012) EU27 survey of electronic identity, privacy and data protection (European Comission, 2012) Términos y Condiciones (Jorge Morell Ramos) Grupo de Delitos Telemáticos. Unidad Central Operativa. Guardia Civil The NIST Definition of Cloud Computing (NIST, 2012) Kaspersky Security Bulletin 2012 IBM Gives Birth to Amazing E-mail-less Man (Wired, January 2012) Dictamen 5/2009 sobre las redes sociales en línea (Comisión Europea, 2009)
Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration (A. McAfee, 2006)
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