White Paper - Taller "La ejecución de la estrategia, asignatura pendiente"

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TALLER: La ejecución de la estrategia, asignatura pendiente DICIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013 DICIEMBRE 2013

AGRADECIMIENTOS El desarrollo de este Documento ha sido posible gracias a la colaboración de profesionales a los que deseamos manifestarles nuestro agradecimiento por el conocimiento y el tiempo que han dedicado.

Listado de participantes: D. Christian Tyden Director de División FranklinCovey CEGOS ESPAÑA Dña. Silvia Pascual Ortiz Gerente CEGOS DEPLOYMENT

ÍNDICE

C L U B EX CE LE N CI A E N G EST I Ó N C LU B EX CE LE N CI A E N G ES TI Ó N C L UB EX CE LE N CI A E N G ES TI Ó N

I. INTRODUCCIÓN II. ESTUDIO ENTRE LAS ORGANIZACIONES SOCIAS DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN III.TIPOS DE ESTRATEGIAS Y SU DESPLIEGUE III. LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

I. INTRODUCCIÓN Toda organización que desee sobrevivir en el entorno actual, dispone de una estrategia sólidamente fundamentada, basada en una visión capaz de incorporar en su definición, los cambios que la empresa necesita para la sostenibilidad de su actividad y sus resultados.

Una función inherente al rol de la Dirección, es comunicar esta estrategia a la organización, con pasión y convicción, para conseguir el compromiso del personal con su puesta en marcha.

Sin embargo, los hechos nos demuestran que trasladar la estrategia “del papel al mundo real”, no es tan sencillo, o lo que es lo mismo, no basta con comunicarla para que la estrategia se materialice.

Hechos tales como: la capacidad de escucha de la organización, el entendimiento del lenguaje estratégico, o la visualización del escenario futuro, reducen de forma drástica la asimilación y el impacto generado por el mensaje estratégico.

Por otro lado, la falta de una suficiente concreción de la aportación individual y de los equipos a la materialización de la estrategia, unido a la necesidad que éstos tienen de lidiar con el día a día con una agenda por lo general saturada, minimizan las probabilidades de que las personas, en el desempeño de su actividad, realicen acciones concretas en apoyo de la nueva estrategia.

Conseguir cerrar el “gap” entre lo que las personas hacen cada día y su preocupación por lo que hacen, con respecto a la prioridad del mensaje estratégico, es el mayor desafío al que se enfrenta cualquier organización, y por tanto, sus líderes.

Dada la importancia y vigencia de este tema para las organizaciones, desde el Club Excelencia en Gestión hemos querido abordar el concepto de “ejecución de la estrategia” apoyándonos en las experiencias de los expertos en la aplicación de una metodología específica en organizaciones líderes a nivel europeo, denominada “4DX: Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución” de la mano de Christian Tyden, Director de la División FranklinCovey, perteneciente al Grupo Cegos España, que posee la licencia exclusiva de distribución de esta metodología en España. A lo que contribuye la importante participación de las organizaciones socias del Club, en un estudio previo realizado antes de la celebración del taller el 10 de diciembre de 2013.

El contenido del presente documento abarca en primer lugar, el resultado del estudio realizado entre las empresas socias del Club, cuyos datos se presentan de forma contrastada, con los resultados de la base de datos disponibles de las organizaciones que aplican la metodología 4dx a nivel europeo. Estos resultados dan pie a la reflexión y exposición de la metodología 4dx, abordada desde una perspectiva de gestión en clave de excelencia, para aquellas empresas que en especial toman como referente las recomendaciones del Modelo EFQM. Por último, se incluye una lista de recomendaciones de carácter general, que pueden ayudar a cualquier organización, a reflexionar sobre cómo mejorar el despliegue estratégico.

II. ESTUDIO ENTRE LAS ORGANIZACIONES SOCIAS DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN Como ya hemos comentado en la introducción, resulta una tarea muy compleja convertir la visión de la compañía, diseñada a nivel del Comité de Dirección, en un conjunto de acciones y comportamientos que los empleados puedan ejecutar para alcanzar los objetivos estratégicos.

Según los datos de las investigaciones realizadas para FranklinCovey por la empresa de estudio de mercado Wirthlin Worldwide, los empleados consideran que dedican más de la mitad de su jornada laboral (4,8 frente a 3,2 horas) a tareas no vinculadas directamente a los objetivos estratégicos de su empresa. Esto es lo que se denomina “dedicación desenfocada” frente a la que sería la “dedicación centrada”. Más aún, si nos fijamos en los líderes, sólo el 10% de los directivos y mandos intermedios están claramente centrados en la estrategia. De acuerdo con el artículo “Beware of the Busy Manager”, este colectivo “confunde actividad frenética con acciones constructivas” y se destaca por su “ocupación improductiva.”

A nadie se le escapa que la clave de la ejecución de la estrategia está en las personas. Conseguir por tanto que las personas – líderes, individuos y equipos - trabajen en los proyectos, tareas e iniciativas realmente importantes para la organización, en el momento preciso, constituye un inmenso reto para las empresas. De aquí que evaluar y medir el grado de alineación entre la capacidad de trabajo de las personas y el despliegue de la estrategia corporativa, sea el verdadero punto de partida para mejorar la ejecución estratégica.

La Encuesta xQTM es la herramienta que evalúa, desde la perspectiva de los empleados, en qué medida están entendiendo y llevando a cabo los objetivos de la organización. El término "xQ" es la abreviatura de "cociente de ejecución", que expresa en qué medida las personas de la organización se centran y ejecutan los objetivos clave de ésta. La puntuación xQ™ es un número entre 0 y 100, donde 100 indica que todos los empleados están 100% centrados y ejecutando los objetivos clave.

La encuesta estructura un total de 27 preguntas en torno a 6 dimensiones o ejes: 1. CLARIDAD: ¿Conocen y entienden todos los empleados cuáles son los objetivos más importantes de su organización?

2. COMPROMISO: ¿Están comprometidos para alcanzar esos objetivos?

3. TRADUCCIÓN EN ACCIÓN: ¿Conocen qué necesitan para alcanzarlos? ¿Tienen la determinación para llegar hasta el final?

4. POSIBILITAR: ¿Disponen de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos?

5. SINERGIA: ¿Tienen las habilidades requeridas para trabajar en equipo? ¿Existe confianza suficiente para ir todos en la misma dirección?

6. RESPONSABILIDAD: ¿Tienen definida su responsabilidad en relación con los objetivos clave?

El informe resultante muestra las puntuaciones xQ obtenidas, que pueden compararse con las puntuaciones medias de xQ de una base de profesionales de los EE.UU. y Europa, y con los resultados del “benchmark” o ese 10% de empresas referentes que obtienen las puntuaciones máximas - los BIC (best-in-class). Esta base de datos es gestionada por FranklinCovey EE.UU. y alimentada a partir de los proyectos 4dx implantados en los clientes.

El cuestionario simplificado realizado a las empresas del Club con anterioridad a su asistencia al Taller "La ejecución de la estrategia, asignatura pendiente”, se estructuró tomando como referencia las seis dimensiones de la encuesta xQ™. Para poder establecer comparaciones válidas, se definieron 9 preguntas cerradas, relacionadas con la ejecución de la estrategia en la organización (1 pregunta por cada dimensión xQ), y 3 preguntas adicionales relativas a la ejecución individual, en equipo y por estructuras organizativas. Las respuestas obtenidas se promediaron y cuantificaron en base 100 para poder compararlas con los datos medios así como con los datos BIC, ambos a nivel europeo (ver gráficos a continuación). Como pregunta previa de caracterización de la respuesta, se solicitaba identificar el nivel de liderazgo ostentado en la organización.

Debemos considerar los resultados de este ejercicio teórico que exponemos a continuación, como un intento de dar a conocer durante el taller, este instrumento de medición y su finalidad, más que como un estudio estadísticamente representativo, si tenemos en cuenta tanto el método de comparación utilizado como el tamaño de la muestra obtenido de las organizaciones socias del Club.

Gráfico 1. Caracterización de las respuestas Líder primer nivel / Dirección general / Dirección de Área (A1) 33,33%

33,33%

Líder Unidad de Negocio / mando intermedio (A2) Líder de equipos (A3)

11,11%

Otro (A4) 22,22% Sin respuesta

Gráfico 2. Resultados globales comparados (Europa)

Datos encuesta 4DX Europa. Comparativa resultados CEG EJE RESPONSABILIDAD EJE SINERGIA 4DX Best in Class

EJE POSIBILITAR

4DX global

EJE TRADUCCIÓN EN ACCIÓN

Encuesta CEG

EJE COMPROMISO EJE CLARIDAD 0

50

100

Gráfico 3. Resultados globales comparados por sectores (Europa) Datos encuesta 4DX por sectores y media ejes. Comparativa resultados encuesta CEG 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Encuesta 4DX CEG global Educación

4DX BIC Encuesta 4DX CEG global Energía

4DX BIC Encuesta 4DX CEG global

4DX BIC Encuesta 4DX CEG global

Administración

Seguros

4DX BIC Encuesta 4DX CEG global

4DX BIC Encuesta 4DX CEG global

Tecnología & servicios

4DX BIC

Transportes

Resultados de la Encuesta xQTM del Club Excelencia en Gestión

A la vista de los gráficos podemos en primer lugar comentar que un tercio de los encuestados no cualificaron su rol como líderes de la organización. Del 66% restante de líderes, el 50% afirman ser líderes de primer nivel (33%), y el otro 50% se divide entre líderes de unidad de negocio (22%) y por último líderes de equipos (11%). Gráfico 1 Con respecto a los resultados obtenidos, podemos afirmar que en los datos globales (gráfico 2) los resultados de las empresas del Club, igualan o mejoran en un 10% la valoración global obtenida en las dimensiones de la encuesta xQTM , quedando unos 20 puntos por debajo de las valoraciones BIC Best in Class.

Gráfico 2 Los datos comparados segmentados por sectores (los principales sectores a los que pertenecían las empresas asistentes al taller) vuelven a presentar el mismo patrón.

Aunque a nivel sectorial, el resultado de las empresas del Club supera el valor “4DX global”, siguen estando en un nivel 60 puntos sobre los 80 puntos en que se encuentran las BIC. En resumen, se aprecia un gap de mejora de 20 puntos con respecto a las empresas que destacan por su excelencia en la ejecución de la estrategia, desde el punto de vista de sus empleados.

(Nota: recordemos que la encuesta xQ se administra a una muestra representativa del global de la organización, mientras que en el ejercicio realizado con las empresas del Club, cada respuesta se obtiene de un único directivo de estas).

Gráfico 3 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO: Aunque las empresas que toman como referente de excelencia el Modelo EFQM, son conscientes de la importancia de la comunicación por parte de los líderes del mensaje estratégico (Criterio 2) pueden estar enfrentándose en estos momentos, a un gap de ejecución en el despliegue estratégico, lo que puede comprometer la consecución de resultados sostenibles y la materialización de su visión. En palabras de Steven R. Covey, podría expresarse con la frase: “sin margen, no hay misión”.

III. TIPOS DE ESTRATEGIAS Y

SU DESPLIEGUE En la gestión de una organización, existen factores exógenos que no podemos controlar y definen los distintos escenarios en los que nos movemos.

Nadie contaba con la crisis; poco se puede hacer con los indicadores macroeconómicos; es como querer controlar el tiempo que va a hacer mañana: como mucho podemos escuchar la previsión y elegir si cogemos el paraguas o no, pero no podemos hacer nada para que salga el sol. Sin embargo, existen resultados que sí podemos controlar, y como líderes, debemos trabajar con ellos, definiendo y ejecutando estrategias que proporcionen el retorno deseado.

Figura 1.

La gestión de los resultados

Básicamente todas las estrategias pueden clasificarse en dos grandes tipos: 1. “El poder de la firma”: Son aquellas estrategias que se basan en el uso de recursos (económicos, imagen de marca, alianzas, tamaño, posicionamiento global, etc.) para generar grandes cambios. Por ejemplo: inversiones de capital, crecimientos estructurales, adquisiciones estratégicas, etc.

2. “Cambio de comportamiento”: Estas estrategias se basan en una transformación interna de cómo se orienta la organización hacia sus grupos de interés. Por ejemplo: mejorar la satisfacción del cliente, incrementar el compromiso interno, mejorar la rapidez o eficacia del proceso logístico, mejorar la consistencia operativa, etc.

Así como las estrategias del tipo 1 son de inmediata ejecución – en esencia basta con la “firma” del Presidente de la organización - las estrategias del tipo 2 (que podemos afirmar constituyen el grueso de las estrategias) basadas en cambios de comportamiento, requieren para su despliegue, de un enfoque y disciplina en el tiempo, para consolidar en las personas, hábitos de ejecución.

Claves para la ejecución de la estrategia Las dos grandes claves a respetar para conseguir un despliegue constante y con éxito de este tipo de estrategias, consisten en: • •

Conseguir trasladar a equipos e individuos, la propiedad sobre la estrategia.

Conseguir que una masa crítica de empleados, adquieran un elevado nivel de compromiso y dediquen tiempo y esfuerzo a incorporar dichos hábitos en su ejecución diaria (es el concepto denominado “mover la media”).

El Modelo 4DX de las Cuatro Disciplinas de la Ejecución, aporta una metodología clara y básica que permite generar el hábito y compromiso necesarios para ello.

Modelo 4DX de las Cuatro disciplinas de la Ejecución de FranklinCovey A continuación presentamos la metodología del Modelo 4DX de las Cuatro disciplinas de la Ejecución.

Es posible que muchas empresas vean este modelo y se digan con autoconvencimiento “¡pues vaya, si ya lo estoy practicando!”. Eso se debe a que el Modelo de las 4 disciplinas es intuitivo y de enorme sentido común. Pero lo que no se aprecia a primera vista, es que se basa en la generación de hábitos y compromiso.

Podríamos tomar como referencia la conocida frase de Beethoven que define el éxito como “un 2% de talento y un 98% de constante repetición”. Es decir, podemos haber definido el enfoque, podemos disponer de una maravillosa y visionaria estrategia, pero con todo, no representa más que el 2%. Lo complicado es conseguir que el 100% de las personas de la organización, lo pongan en práctica en “modo automático”, es decir, como parte indisociable de su día a día.

Figura 2. El modelo 4DX de las Cuatro Disciplinas de la Ejecución

IV.

LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

Disciplina 1: Centrarse en lo Estratégicamente Importante La mayoría de las empresas disponen de estrategias con un importante número de objetivos estratégicos, que a continuación despliegan a través de sus estructuras, bien mediantes planes operativos o tácticos, procesos o proyectos. Con suerte, en las más avanzadas disponen de sistemas de información que les permite identificar el rendimiento de estructuras, equipos y personas, y sumar hacia arriba, el resultado de todo ello.

Sin embargo la realidad es tozuda y nos dice que cuanto más compleja es la estrategia a desplegar y medir, más complicado es que las personas consigan integrar en su día a día, las nuevas actividades que esto implica, que demandan un nuevo comportamiento y por tanto mayor esfuerzo, para lo que nunca hay tiempo y se posterga a la espera de que lo urgente deje paso a lo importante.

En la comunicación de un mensaje estratégico, gran parte de éste se pierde por el camino: -

Solo un 50% de los destinatarios entendió el mensaje.

De este 50%, sólo un 50% supo qué hacer.

Y de este último 50%, solo un 50% se puso a hacerlo.

Figura 3. El torbellino y la estrategia

Por tanto, existe un bajo número de personas enfocada hacia los objetivos estratégicos (dedicación centrada) frente a un importante número de personas centrada en el día a día (“el torbellino”) que deja poco espacio para lo nuevo y lo estratégico. Como afirman Larry Bossidy y Ram Charan: “Las organizaciones no

ejecutan a menos que las personas adecuadas, individual y colectivamente, se centren en los tareas correctas y en el momento exacto”.

La identificación de los Principales Objetivos Estratégicos (POE) es lo que marca la diferencia. De todos los objetivos a desplegar, debemos identificar un número reducido de objetivos que marcan la diferencia. Su consecución es lo que da sentido a la estrategia. Si no se consigue, seguramente no se conseguirá gran parte del resto de objetivos. La experiencia nos demuestra que si somos capaces de establecer entre 1 y 3 Principales Objetivos Estratégicos, aumentaremos las posibilidades de que dichos objetivos se alcancen de manera excelente. A mayor número de objetivos, mayor dificultad tendrán las personas de centrarse en ellos (es un simple problema de dispersión), y por tanto peores, serán los resultados alcanzados.

“Cada día decimos “no” a buenas ideas. Decimos “no” a grandes ideas para mantenernos centrados en un número reducido de asuntos y así poder poner una enorme cantidad de energía en las que elegimos”. Tim Cook, Apple CEO.

Figura 4. Centrarse en menos para lograr más

Aplicar la Disciplina 1 se basa en cuatro sencillas reglas: 1. Definir los Principales Objetivos Estratégicos (no más de 1 ó 2 por persona a la vez).

2. Las Batallas tienen que hacer ganar la Guerra.

3. Puedes vetar, pero no imponer.

4. Un Principal Objetivo Estratégico (POE) debe explicitar un Gap (mover el resultado de X a Y, y para cuándo).

La “Guerra” es el objetivo estratégicamente importante y se define a nivel de la Alta Dirección.

Las “batallas” son el despliegue de dicho objetivo, a lo largo de la estructura organizativa, y lo establecen los líderes en la cadena de mando jerárquica junto con sus equipos.

Lo más importante de la Disciplina 1, es que cada persona defina su contribución al objetivo, su aportación a la “batalla”. Dichas aportaciones o “compromisos” son los que serán la base de la Disciplina 4 (rendición de cuentas) que veremos más adelante.

Finalmente la suma de las batallas individuales y colectivas, son lo que asegurará la consecución del objetivo global.

Disciplina 2: Actuar sobre Indicadores Predictivos Por lo general, los objetivos estratégicos están definidos a partir de indicadores históricos. Estos resultan útiles para ver el resultado obtenido en el tiempo. Sin embargo, no podemos actuar sobre ellos, solo vigilarlos y “rezar” para que se cumplan. Sería el equivalente a pretender variar la trayectoria del vehículo cuando conducimos mirando el espejo retrovisor.

Por el contrario, resulta mucho más práctico y útil, definir y medir indicadores predictivos, ya que: - Miden algo que lleva al objetivo histórico y - Por lo general miden algo sobre lo que podemos influir

Aplicar la Disciplina 2 se basa en tres sencillas reglas: 1. Ver el resultado a obtener (indicador histórico), como una “roca” 2. Identificar el indicador predictivo capaz de mover la roca (“palanca”).

3. Establecer las acciones que permitirán actuar sobre la palanca (plan de acción)

Disciplina 3: Mantener un Cuadro de Mando Convincente Al igual que cada persona establece qué es aquello que va a realizar sistemáticamente para conseguir el objetivo, para actuar sobre el indicador predictivo (la palanca), es importante que individuos y equipos establezcan y consensuen un cuadro de mando que les permita comprobar los avances hacia la consecución del objetivo.

Como si de un partido de fútbol se tratara, cuando los jugadores llevan el tanteo, “juegan diferente”. Es decir, al implicarlos en la definición del indicador y de su seguimiento, se convierten en propietarios del resultado. De este modo el propio método aplicado para el despliegue, genera un compromiso implícito.

Aplicar la Disciplina 3 se basa en dos sencillas reglas: 1. Definir cuadros de mando simples y con un importante nivel de visibilidad 2. Asegurarse de que incluyen tanto el indicador predictivo como el histórico al que éste contribuye.

La sencillez y visibilidad de los cuadros de mando requiere incluso que se elaboren a mano por los equipos, en vez de estar soportados en un sistema informático. Es recomendable que estos cuadros de mando estén ubicados en lugares comunes (ej. sala de reuniones, tablón del equipo) así de un simple vistazo, cualquier integrante del equipo puede conocer el rendimiento alcanzado.

Este tipo de herramienta puede resultar “perturbadora” para algunos líderes, pero no debemos engañarnos y confundir lo “rudimentario” de la forma, con lo consistente y efectivo de su contenido.

Disciplina 4: Crear una Cadencia de Rendición de Cuentas

Figura 5. Rendición de Cuentas

La finalidad de esta última fase es institucionalizar un proceso de rendición de cuentas que permita generar un hábito de reporte de los resultados alcanzados. Se aconseja que la periodicidad de dicho reporte a nivel de los equipos, sea semanal o quincenal.

El resultado de la rendición de cuentas permite revisar el cuadro de mando y a la vista de los éxitos alcanzados o de la falta de avance, volver a planificar las acciones o fijar nuevos compromisos individuales y/o del equipo.

Es interesante visualizar los indicadores predictivos del cuadro de mando, como indicadores sumatorios de los compromisos individuales. De ese modo, cada persona puede preguntarse “¿Qué puedo hacer esta semana para incrementar la puntuación del equipo?” y renovar en función de la periodicidad de la rendición de cuentas, renovar sus compromisos.

Por último, un seguimiento con carácter bimensual o trimestral debe realizarse a nivel de la Dirección, reportándose al Champion los resultados globales alcanzados.

V.

RECOMENDACIONES

El éxito en el proceso de implantación de “Las 4 Disciplinas de la Ejecución” reside en no contemplarlo meramente como una acción formativa o informativa, sino como la cristalización de un nuevo hábito de líderes y equipos, que requiere por tanto un entrenamiento y una consolidación.

En ese sentido, es necesario atravesar 5 etapas muy concretas, con una secuencia lógica, entendiendo que cada una de ellas implica unos plazos (ver figura 6).

Figura 6. Etapas de implantación de las 4DX

Todo el proceso de formación previo a la primera etapa de lanzamiento, está soportado por materiales de formación (“certificación de managers”) y de soporte a la implantación por consultores certificados de FranklinCovey. Es importante recordar que la metodología 4DX es una marca registrada (trademark) Franklin Covey y que en la certificación de los managers, se traslada propiedad intelectual para facultar a líderes clave de la organización para implantar y desplegar la metodología de las 4DX con sus equipos de trabajo, a todos los niveles de la organización, con el objetivo de implantar el proceso “de arriba hacia abajo” y obtener resultados tangibles de “abajo hacia arriba”.

En el proceso de certificación es clave la selección de líderes que puedan desplegar el proceso con sus equipos, que generen credibilidad y compromiso con el proceso.

Tras la formación, y dependiendo del alcance del despliegue (no es lo mismo gestionar una unidad o despliegue piloto que el despliegue en el global de la organización) transcurren entre 2-4 semanas en las que se lanzan los equipos. En el plazo de uno a 3 meses podemos esperar la puesta en práctica del proceso y ver los primeros avances. Entre 3 y 6 meses podemos ver el efecto del despliegue sobre los indicadores históricos. A partir de ahí, deberíamos esperar la consecución de los objetivos estratégicos prioritarios.

Por último, resulta importante crear un entorno adecuado de trabajo en equipo y de alineación con los objetivos. Para ello debemos asegurarnos de que los empleados: -

Conocen cuáles son los principales objetivos estratégicos

-

Los asumen como propios

-

Los traducen en acciones específicas

-

Adquieren la disciplina de la ejecución

-

Confían unos en otros y colaboran de manera eficaz y efectiva

VI.

REFERENCIAS

EXECUTION: THE DISCIPLINE OF GETTING THINGS DONE. Larry Bossidy y Ram Charan THE FOUR DISCIPLINES OF EXECUTION. Sean Covey, Jim Huling y Chris McChesney