Coach blok в„–9

познавая грани бесконечности

№9(25) октябрь–ноябрь 2013

Осознавай эмоции Действуй эффективно Tailored Фокус на клиента и его доверие

Как гореть и не сгореть? Руководство о профессиональном выгорании

Дебби Дойг

Поддержать и развить веру в себя

Информационно-аналитический журнал «Coach magazine» OOO «Издательский Дом «ДА» Тел. (812) 400-50-70 E-mail:info@coachmag.ru www.coachmag.ru Главный редактор: Ольга Адамова chief@coachmag.ru Выпускающий редактор: Татьяна Столбова Дизайн и верстка: Мария Латынина Маркетинг и реклама: Елена Любаневич reklama@coachmag.ru Подписка: Виктор Хачатрян podpiska@coachmag.ru

З

дравствуй, дорогой Читатель! Ты снова листаешь журнал Coach magazine, а это значит, что мы в очередной раз поработали над тем, чтобы собрать на наших страницах максимум полезной и интересной информации. Очередной выпуск мы посвятили Америке, стране, ставшей символом свободы и демократии и давшей миру столько поводов говорить о себе, что сосчитать их невозможно.

Coach magazine особенно трепетно относится к этой части мира, ведь даже само название журнала пришло именно оттуда. К тому же, многие темы в издании так или иначе связаны с этой страной. Взять, например, статью этого номера, посвященную лояльности к клиентам. Само это понятие зародилось и культивировалось в Штатах и оттуда пришло в Россию, принеся с собой такие милые нашему сердцу клиентские бонусы и прочие радости прозападного стиля рыночных взаимоотношений. А чего стоит направление позитивной психологии, которое постепенно завоевывает мир, заставляя нас улыбаться и думать исключительно о хорошем?.. В общем, Америке все еще есть чем удивить мир. Хорошего тебе настроения, дорогой Читатель! До встречи в следующих выпусках Ольга Адамова

Фотограф: Виктор Смородина Все рекламируемые товары и услуги имеют необходимые лицензии и сертификаты. Редакция не несет ответственности за содержание рекламной информации. Мнение авторов может не совпадать с мнением редакции. Полное или частичное воспроизведение материалов допускается только с письменного разрешения ООО «ИД «ДА», Ссылка на журнал «Coach magazine» обязательна. Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) ПИ номер ФС77-43309 от 28 декабря 2010 года.

ISSN 2221-609X Отпечатано в типографии «Периферия», Санкт-Петербург, Лабораторный пр., д. 23, литер А Тираж 10 000. Цена свободная

4

содержание

coach персона Дебби Дойг: коучинг поддерживает веру в себя Tailored: Практические секреты самой эффективной Тренинговой компании России

Как гореть и не сгореть? Руководство

Голод

Захватывающая

Оценка

Решительное действие

Вдох

Устойчивость

Союзники

Инвестиции

цель

о профессиональном выгорании 6

12

коучинг pro Модель коактивного коучинга

Зоны комфорта

20

коучинг life Возможности в квадрате

24

Регина Ивлева: комплексный подход в изучении иностранных языков

26

территория осознанности 16

Воспитание эффективного управленца 28 Большая Игра

32

содержание

Лучшие инвестиции — это инвестиции в знания Осознавай эмоции — действуй эффективно

34

Талантливые сотрудники: кто они и как ими управлять?

50

38

Руководителями не рождаются

52

консалтинг

стиль coach

Программы лояльности персонала. Блажь или необходимость?

Америка на все случаи жизни

54

Велнесс по-русски

58

библиотека

59

любят — не любят? Придут — не придут? Лояльность в гостиничном бизнесе

42

P. S. 46

Афоризмы

60

5

6

coach персона

Дебби Дойг: Коучинг поддерживает веру в себя

coach персона

Лицензированный коуч Game on Global Coaching and Consulting, тренер the Bigger Game — о том, как помогать людям и компаниям развиваться в уважении друг к другу и сотрудничестве.

Краткое резюме ОБРАЗОВАНИЕ

ОПЫТ

1981–1982 Университет Иллинойса, Программа чикагской епархии архиепископа

1973 — настоящее время Работа при духовенстве Лидер группы «Межличностные отношения и навыки коммуникации»

1983 Университет Лойола, обучение по программе «Межличностное общение и построение отношений» при епархии архиепископа Чикаго 2006–2008 Институт подготовки коучей, Сан Рафаэль, Калифорния, США 2007–2008 Институт изменений бизнеса, Сан Рафаель, Калифорния, США 2007–2008 The Bigger Game, Лос-Анджелес, США

1990–1996 Бухгалтер и специалист по развитию Bud Solk & Associates Advertizing & Marketing, Чикаго, США 1996 — настоящее время Специалист по валютному регулированию и международным операциям / бухгалтер Jensen Technologies / Jensen Group, Санкт-Петербург, Россия http://www.jensen.ru «Дженсен Груп» — динамично развивающаяся компания, работающая на российском рынке инвестиций и девелопмента недвижимости с 1991 года

Сентябрь 2006 — настоящее время Основатель и управляющий директор Game on Coaching & Consulting, Чикаго, США www.thebiggergame.com

СЕРТИФИКАТЫ И ЛИЦЕНЗИИ Институт подготовки коучей (активный сертифицированный коуч) Международная федерация коучей (член федерации и сертифицированный коуч) Лицензия риелтора штата Иллинойс / Лицензия оценщика стоимости недвижимости

СФЕРЫ КОМПЕТЕНЦИИ Лидерство/Развитие лидерского мастерства в рамках международных отношений, индивидуальный коучинг, менеджмент, финансовая компетентность, корпоративная стратегия, межличностные отношения и коммуникация

7

8

coach персона

Как вы стали коучем? До того, как стать коучем, я 10 лет работала в инвестиционной компании, бизнес которой находится в Санкт-Петербурге. В один прекрасный день я поняла, что влюбилась в этот город, и, что важнее всего, всем сердцем полюбила русских людей. В то время у меня и мысли не было о том, что это может значить для меня в будущем. Завершилась моя карьера в той компании, но не моя история с Россией. В 2006 году я начала практиковать коучинг и проводить тренинги по модели коактивного коучинга. У меня был многолетний корпоративный опыт в сфере ипотечного кредитования, недвижимости, рекламной и налоговой деятельности; в то же время я была вовлечена в духовную деятельность. Именно там я открыла для себя коучинг.

После того, как я получила свои лицензии и сертификаты (ICF, the Bigger Game etc.), я поняла, что хочу принести свои знания людям в США и России. Какие открытия вы сделали, работая коучем? Коучинг — это процесс, полный открытий как для клиента, так и для коуча. Одна из моих ролей как коуча — отражать то, что я вижу и слышу от своих клиентов, и это позволяет им посмотреть на себя подругому, увидеть картину в целом. Меня зачаровывает, когда я обнаруживаю, что мои клиенты тоже «зеркалят» во мне что-то, на что мне нужно обратить внимание. Я очень доверяю своей интуиции и ценю ее. Я постоянно убеждаюсь в том, насколько люди одновременно ранимые и сильные, насколько твердо мы придер-

Меня зачаровывает, когда я обнаруживаю, что мои клиенты тоже «зеркалят» во мне что-то, на что мне нужно обратить внимание.

coach персона

Коуч — это человек, который совершает увлекательное путешествие со своим клиентом, независимо от того, путешествуют ли они по жизни при свете или в полной темноте.

Как измерить эффективность работы живаемся того, чем являемся, и какие огромные у нас возможности становиться коуча? Коучинг поддерживает веру в себя. теми, кем мы можем быть. Я глубоко верю в то, что все мы желаем Какой ваш основной инструмент коу- быть целостными, хотим близкого общечинга? Как коучинг влияет на сотрудни- ния и понимания со стороны друг друга. Мы живем в мире левого полушария. ков и компанию в целом? Достаточно сложный вопрос. Я исполь- Нам нужны доказательства! Хотя намнозую модель коактивного коучинга как го чаще личностное развитие человека инструмент. Также я использую Большую и его рост не оцениваются методами Игру и командный коучинг. Все три моде- левого полушария, здесь необходимо ли имеют одинаковую систему ценности. доверие. В них заложена вера в то, что мы целостК счастью, многие начинают осознавать ны и способны творить уже сейчас, такие, необходимость интеграции двух полушакакие есть, и вера в то, что с каждым днем рий. Как коуч, я хочу, чтобы мои клиенты мы продолжаем все больше становиться снова и снова открывали то, кем они мотеми, кем мы можем быть. Благодаря такой гут быть — и это правое полушарие. И засистеме ценности и веры эти модели могут тем — я хочу, чтобы они действовали, пооказывать огромное позитивное влияние казывали миру, кем они являются, — и это на компании и их сотрудников. Только левое полушарие. подумайте, что случится, если компании Был ли коуч успешен, вдохновляя и подбудут сотрудничать и создавать — вместо водя своего клиента к действиям, которые того, чтобы конкурировать друг с другом. выбрал сам клиент? Научил ли коуч своего Представьте, что компании общаются меж- клиента замечать в себе больше? Говорил ду собой, уважая и интересуясь жизнью ли коуч клиенту о его собственной ответдруг друга, задавая вопрос о том, что воз- ственности? Ответы на эти и многие другие можно, а не указывая на то, что правильно вопросы в какой-то степени помогают оцеили неправильно. Такие компании могут нить эффективность коуча. создать очень многое и их влияние может быть огромным. Существует ли четкая граница между персональным и бизнес-коучингом? Как вы мотивируете своих клиентов? Разница лишь в тех действиях, которые Будучи коучем, я учу своих клиентов на- предпринимают клиенты, но ценности, на ходить свою собственную мотивацию. В то мой взгляд, едины. Ценности, которые подже время я всегда напоминаю им, кем они талкивают клиента к действиям, говорят могут быть на самом деле, я верю в них, о том, кто он есть на самом деле и кем мои тем самым вдохновляю. Я вижу огромный жет быть. В коучинге мы говорим о разнипотенциал моих клиентов наравне с чело- це между тем, что делает клиент, и кем яввеческими слабостями. Коуч — это чело- ляется. Люди часто не отделяют поступки век, который совершает увлекательное пу- человека от самого человека, от того, кто тешествие со своим клиентом, независимо он есть на самом деле. Мои личные ценноот того, путешествуют ли они по жизни при сти и качества, которые я привношу в мою свете или в полной темноте. Коуч способен работу — это то, кем я являюсь, а моя рабовидеть как сильные, так и слабые стороны та — это то, что я делаю, чтобы задействосвоего клиента. Когда люди создают огром- вать то, чем я являюсь. ное доверительное поле в своих взаимоотношениях, очень часто мотивация появляРасскажите о развитии коучинга в США, ется естественно, сама собой. Великобритании, Европе и России. Хорошим сравнением здесь будет пазл, Квалифицированно я могу говорить у которого много частей. Коуч смотрит только о развитии коучинга в Америке. на каждую часть этого пазла вместе со Хотя, я совершенно точно знаю, что коучинг своим клиентом, но в то же время коуч долгое время был более популярен в Велинапоминает ему, что есть целая картинка кобритании и Европе, чем в США. Что касапазла, а не только множество его частей. ется России, исходя из моего опыта работы Как раз целая картинка и есть то, кем мо- здесь, я вижу и верю, что это быстро развижет быть клиент. вающийся рынок.

9

10

coach персона В Америке коучинг развивается и количественно, и качественно. Люди больше узнают о коучинге и типичным является обращение скорее к коучу, чем к психотерапевту. Коучинг отличается от психотерапии тем, что, опираясь на настоящий момент, ведет клиента вперед. Это не значит, что мы не обращаемся к прошлому клиента, просто коучинг не пытается «фиксировать» состояние. Многие хотят исследовать свой внутренний потенциал и развиваться; коуч помогает клиенту найти свой собственный путь. Что касается качества услуг, важно доверять себя и компанию исключительно лицензированным коучам для получения той или иной программы, услуги. Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать коуч? Главное — это огромное желание служить людям. Коучи очень любознательны и постоянно стремятся узнавать все больше и больше.

Очень важно для коучей умение слушать. Им необходимо учиться этому и развивать три уровня слушания: себя, других, и всего, что происходит вокруг. Также важно быть «осознанным» и понимать, кто ты есть на самом деле, для того чтобы быть максимально успешным в работе с клиентами.

Что доставляет вам радость и удовольствие в жизни? Я наслаждаюсь близким общением с друзьями и моей семьей. Я очень люблю читать, писать, танцевать и слушать ветер. Это интервью я бы хотела закончить несколькими коучинговыми вопросами для читателей:

Каков потенциал развития коучинга? Потенциал огромен, такой, какой только мы можем себе представить. Мы всегда находимся перед выбором. Оба, клиент и коуч, в своей профессиональной и личной жизни могут выбирать, насколько они готовы и хотят продвинуться в своем развитии. Очень важная составляющая выбора — ответственность за наши собственные действия. Насколько мы развиваемся в свободе выбора, настолько растет наша ответственность, наш потенциал и осознанность действий.

Какой была бы ваша жизнь, если бы она была в точности такой, как вы хотите? Что бы вы сделали, если бы не боялись? Если бы у вас было достаточно денег и вы точно знали, что у вас получится реализовать желаемое, что бы это было? Что важно для вас? Если бы ваша жизнь была книгой, вы читали бы ее? Где вы не откровенны с самим собой? Если бы ваша жизнь была музыкой, какая это была бы песня?

coach персона

11

12

coach персона

TAILORED: ПРАКТИЧЕСКИЕ СЕКРЕТЫ САМОЙ ЭФФЕКТИВНОЙ ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ РОССИИ

coach персона

В сентябрьском номере Coach magazine мы опубликовали результаты рейтинга самых эффективных тренинговых компаний России 2012–2013, который мы готовили несколько месяцев на основе отзывов более ста российских и международных компаний — самых требовательных заказчиков тренингов в нашей стране (читайте № 8 (24) сентябрь 2013). Рейтинг эффективности по результатам опроса по 15 критериям возглавила непубличная и очень необычная компания в этой области — Tailored. Пользуясь случаем, нам удалось взять интервью у управляющего партнера и генерального директора Tailored Константина Кора.

Тренинги в нашей стране уже довольно давно перестали быть диковинкой и сейчас перестают быть даже модным трендом

Константин, вопрос по рынку тренингов в России. Какие основные тренды, на ваш взгляд, сегодня существуют? Я не могу говорить за весь российский рынок, могу лишь поделиться несколькими наблюдениями. На мой взгляд, тренинги в нашей стране уже довольно давно перестали быть диковинкой и сейчас перестают быть даже модным трендом. Причем не только для достаточно искушенных больших западно-ориентированных компаний, но даже для средних и малых по капитализации российских компаний, которые думают о своей эффективности и сотрудниках, от которых она напрямую зависит. Позитивная тенденция состоит в том, что запрос Клиентов становится все более детальным и предметным, направленным на решение конкретной, часто четко сформулированной задачи или ситуации. Но не все так лучезарно, ведь на рынке тренинга в России, на мой взгляд, попрежнему большое количество компаний с весьма спорными стандартами качества услуг. Часто такие компании работают, что называется, «по знакомству», но поскольку качество предоставляемых ими услуг неоднозначное, они, так или иначе, влияют в целом на «среднее арифметическое» значение качества предоставления услуг тренинга в России. Тем не менее, появляются и развиваются компании, которые серьезно подходят к делу. Как правило, это компании, которые предоставляют достаточно узкий спектр программ и фокусируются на практику. Верю, что со временем таких компаний станет больше и вместе с этим возрастет повсеместное уважение и доверие к тренинговым продуктам у собственников бизнеса и топ-менеджеров, которые инвестируют в развитие своих людей. Другой тенденцией сегодня стало привлечение всевозможных развлекательных аспектов в тренинг. Используются элемен-

ты театра, спорта, фотографии, моделирования, различных игр. Если эти «дополнения» напрямую завязаны с результативностью программы и осознанно направлены на достижение целей Клиента, этот тренд, безусловно, позитивный, потому что позволяет разнообразить программы развития и обучения. Достойным примером является лицензионная программа БОЛЬШАЯ ИГРА, о которой я рассказывал ранее, и которую ваш журнал начал поддерживать в качестве информационного партнера. С другой стороны, если развлекательная составляющая стоит во главе угла или даже доминирует, эффективности здесь, на мой взгляд, не так много.

Tailored уже достиг высот в обучении и развитии персонала, активно работает с крупнейшими корпорациями России и мира, даже возглавил рейтинг самых эффективных тренинговых компаний. Поделитесь секретами эффективности компании. Это скорее особенности, и их много. Помимо уникальной для России команды современных тренеров-практиков, фокуса на внутреннего заказчика и практической направленности программ, о которых я говорил ранее, большое значение для эффективности тренинга играет фокус на Клиента и его доверие. У нас в компании, например, есть негласное правило: в одной области на одном уровне мы работаем только с одной компанией на рынке. На первый взгляд это может звучать абсурдно: зачем же своими руками ограничивать себе возможности сотрудничества с большинством потенциальных Заказчиков? С одной стороны это так, но с другой, мы делаем это, платим эту цену, для дополнительного комфорта и доверия наших Клиентов. Тренер, работая с конкурентами и оставаясь при этом человеком, может без какого-то

13

14

coach персона

умысла в момент дискуссии, обсуждения или иллюстрации инструментов использовать опыт, наработки, аргументы или находки, полученные при работе с прямым конкурентом Заказчика, и наоборот. Не будем забывать, что многие наши Клиенты, будучи лидерами рынка, очень трепетно и внимательно относятся к своей интеллектуальной собственности. Мы же в Тэйлорд предупреждаем даже саму возможность таких ошибок, и взамен получаем доверие Клиента, которое выражается в предоставлении очень важной для грамотного фокуса тренинговой программы детальной внутренней информации о развитии бизнеса нашего Заказчика, эффективности подразделений и конкретных сотрудников. Кроме того, такой подход позволяет лучше сфокусироваться на конкретном Клиенте, а не взваливать на себя ношу браться за каждый запрос, быстро увеличивая объем клиентской базы, но теряя качество и глубину проработки потребностей и специфики каждого Заказчика. Мы искренне гордимся, что наши Партнеры привлекают нас не «от случая к случаю», а на постоянной основе, когда есть потребность в нашей экспертизе.

А если Клиент вам предложит запрос вне области вашей компетенции, вы за него возьметесь? Когда запрос Заказчика выходит за границы четырех больших областей, в которых работает Тэйлорд, мы можем в лучшем случае посоветовать кого-то еще из экспертов в этом вопросе, если таковых знаем, но, разумеется, они будут работать по своему контракту. Это еще одна из особенностей нашей компании — мы не беремся за Клиентский запрос лишь бы взяться, не беремся за то, в чем мы не профессионалы. Это также вызывает доверие и уважение Заказчика и напрямую связано с эффективностью работы Tailored. При этом бывают случаи, когда Заказчик ставит перед нами необычные и многоуровневые задачи, которые, оставаясь в рамках наших компетенций, далеко выходят за классические задачи тренинга. Некоторые из таких кейсов кратко описаны в нашем журнале на сайте, но одну из таких ситуаций расскажу. Один наш давний партнер и Заказчик, компания с мировым именем, десятки лет

входящая в Fortune100, обратилась к нам с непростым запросом. Одно из ключевых ее подразделений по регулярной внутренней оценке удовлетворенности показало очень низкие показатели мотивации, другое, напротив — показало низкие показатели качества работы по оценке коллег. Ситуация на тот момент в компании была непростая, переходная, поэтому Заказчик обратился к нам с просьбой, используя тренинговые инструменты, деликатно исправить ситуацию, не усложняя ее и не говоря о ней напрямую. Благодаря доверительным отношениям с Клиентом, мы собрали всю внутреннюю информацию по работе подразделений, провели большую подготовительную работу с внутренними Заказчиками, и в результате сделали отвлеченные на первый взгляд программы. В первом случае — программу по командной интеграции, во втором — по внутреннему сервису, создав условия, когда участники сами определили для себя правила эффективного взаимодействия с другими службами. Следующий опрос удовлетворенности показал ожида-

coach персона

Мы не беремся за Клиентский запрос лишь бы взяться, не беремся за то, в чем мы не профессионалы. Это также вызывает доверие и уважение Заказчика и напрямую связано с эффективностью работы Tailored.

емые нами результаты, и приятно удивил зависит, горят ли глаза у сотрудников комнашего Заказчика. пании или они опущены в пол. За последний год к нашему Клубу присоединилось 2013-й год скоро подходит к концу. множество компаний, заводов, крупнейКакие важные вехи прошел Tailored за ших промышленных, торговых, высокоэтот год? технологичных предприятий из самых разЗапущено очень много интересных и пер- ных отраслей. спективных проектов в этом году. Например, Особенностью Клуба является то, что совсем недавно мы с нашими партнерами каждый раз он проводится на новой плоотметили первый юбилей Мотивационно- щадке, знакомя членов Клуба с различныго Клуба, который мы создали вместе с из- ми предприятиями и бизнесами изнутри. вестной рекрутинговой компанией EMG Нам удалось привлечь на наши регулярProfessionals. ные встречи лучших экспертов-спикеров, Идея Мотивационного Клуба — создать обсудить в комфортной обстановке кейсы качественную площадку для профессио- лидеров рынка и найти множество практинального обсуждения насущных вопросов ческих решений. мотивации персонала, политики компенсаВедь качественные практические решения ций и льгот, всего того, от чего напрямую и инструменты — это и есть кредо Тэйлорд.

15

16

коучинг pro Дебби Дойг, коуч высшей категории ICF, лицензированный тренер the Bigger Game

коучинг pro

Модель коактивного коучинга Люди применяют сегодня коучинг по многим причинам. Некоторые используют его, потому что им нужна помощь для решения некоторых вопросов. Другие ищут коуча, так как меняют работу. Иногда люди, у которых есть работа, хотят найти коуча, чтобы сбалансировать работу и личную жизнь. Есть те, кто хочет чегото большего в жизни, а другие знают, чего хотят, но не могут этого достигнуть. В зависимости от причины, по которой человек ищет коуча, коучинг делится на несколько видов. Можно перечислить несколько: карьерный коучинг, исполнительный коучинг, личностный коучинг и т. д.

17

18

коучинг pro

Также есть несколько разных моделей коучинга. Одна из таких моделей известна во всем мире — это модель коактивного коучинга. Она была создана Институтом Коучинга, одной из первых школ, аккредитованных Международной Федерацией Коучинга. Эта модель предполагает такой тип отношений между коучем и клиентом, когда оба взаимодействуют и вместе работают над решением вопроса. Модель основывается на 4-х краеугольных камнях, 3-х принципах и 5 контекстах. Мы обсудим 4 краеугольных камня в этой статье.

Основы коактивного коучинга: 1. Клиент сам по себе креативен, изобретателен и целостный человек.

2. Коактивный коучинг относится ко всей жизни клиента.

3. План исходит от клиента.

4. Коуч действует в каждый момент времени в зависимости от клиента. Клиент сам по себе креативен, изобретателен и целостный человек. Этот первый пункт просто означает, что клиента не нужно каким-то образом менять. Клиент не сломлен, даже если он приходит к коучу с проблемами. Это самая большая разница между коучингом и психологией. Проведение психотерапии — это все равно, что поход к доктору со сломанной рукой. Человек

идет на прием, потому что ему нужно починить то, что сломано. Люди идут к психологу, потому что чувствуют, что что-то в них сломано и это нужно починить. В коучинге важно понимание, что клиента не нужно «чинить». Он хорош сам по себе. Роль коуча — помочь открыть клиенту то, что он уже знает о себе, но, возможно, забыл, или помочь открыть что-то большее, что он может о себе узнать. Внимание фокусируется не на исправлении прошлого, хотя моменты из прошлого могут «всплыть» во время коучинга. Акцент ставится на то, что клиент хочет делать в будущем. Второй принцип — коактивный коучинг относится ко всей жизни клиента. Хотя многие понимают, что все части нашей жизни связаны, есть люди, которые этого не осознают. Например, если человек, находящийся в браке, много и долго работает, это влияет на то время, которое он проводит со своей второй половиной, а это, в свою очередь, сказывается на отношениях. Также это влияет на самого человека, так как у него может не хватать времени на себя. А если есть дети, то это сказывается и на детях. Это простой пример, но в жизни есть множество областей, которые должны быть сбалансированы. План исходит от клиента — третий краеугольный камень. Многие люди думают, что коучинг — это когда им говорят,

что делать. Они верят, что коуч решает, что лучше для них. В коактивном коучинге все наоборот. Каждый клиент в самом начале обучается, как приходить на сессию с готовым вопросом к обсуждению. Клиент, а не коуч, ответственен за то, о чем будет сессия. Обязанность коуча помочь клиенту найти ответы на свои вопросы. Коуч делает это с помощью 3-х принципов и 5 контекстов. Коуч действует в каждый момент времени в зависимости от клиента. Во время сессии коуч слушает, что клиент говорит словами, а также обращает внимание, что он говорит телом и что он не говорит. Коуч задает вопросы, которые основаны на этих исследованиях. В человеческой природе есть качество: человек задает вопрос, думая, что знает ответ. Коуч должны быть готов услышать ответ, который дает клиент, а не тот, который он ожидает. «Действовать в момент времени» означает уметь услышать ответ и понять, куда идти дальше. В этом и заключается магия, когда клиент начинает с одной темы, а вопросы и ответы уводят его и коуча куда-то глубже. Вне зависимости от причин коучинга коактивный коучинг предлагает клиенту прекрасную возможность делать то, что он хочет делать, а не то, что должен. Клиент делает выбор — жить свою жизнь ради цели и с целью.

20

коучинг pro

Как гореть и не сгореть? РУКОВОДИТЕЛЮ О ПРОФЕССИОНАЛЬНОМ ВЫГОРАНИИ

Представьте ситуацию, когда во время движения на автомобиле вдруг неожиданно заканчивается бензин. А если подобное произойдет во время полета на самолете? Причина проста — топливо сгорело раньше времени. Что вы можете почувствовать? Разочарование, гнев, страх, обиду? Так и в бизнесе. Только топливом, двигающим компанию к успеху, создающим и реализующим проекты и замыслы, являются сотрудники. И, к сожалению, они горят и выгорают. Этому явлению, которое называется «профессиональное выгорание», подвержены все без исключения, начиная с руководителя и заканчивая рядовым сотрудником. Что же можно сделать, чтобы горение было без выгорания? На что обратить внимание? На эти вопросы мы и постараемся ответить. Выгорание. Что это? Научный и практический интерес к синдрому выгорания обуслов­лен тем, что этот синдром — непосредственное проявление всё возра­стающих проблем, связанных с самочувствием сотрудников, эффек­тивностью их труда и стабильностью деловой жизни организации. Обеспокоенность работодателей и управленцев выгоранием сотруд­ ников объясняется тем, что оно начинается незаметно, а его послед­ствия в виде «упущенной прибыли» очень дорого обходятся компании. Синдром выгорания проявляется в трех группах переживаний: 1. Эмоциональном истощении Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоцио­нального перенапряже-

ния и в чувстве опустошенности, исчерпан­ ности собственных эмоциональных ресурсов. Человек чувствует, что не может отдаваться работе, как раньше. Возникает ощущение «при­глушенности», «притупленности» эмоций, в особо тяжелых проявле­ниях возможны эмоциональные срывы.

2. Деперсонализации Деперсонализация представляет собой тенденцию развивать не­гативное, бездушное, циничное отношение к реципиентам. Контакты становятся обезличенными и формальными. Возникающие негатив­ные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявлять­ся во внутреннем сдерживаемом раздражении, которое со временем вырывается наружу в виде вспышек раздражения или конфликтных ситуаций.

3. Редукции личных достижений Редуцирование персональных достижений проявляется как сни­жение чувства компетентности в своей работе, недовольство собой, уменьшение ценности своей деятельности, негативное самовосприя­тие в профессиональном плане. Замечая за собой негативные чувства или проявления, человек винит себя, у него снижается как профес­сиональная, так и личная самооценка, появляется чувство собствен­ной несостоятельности, безразличие к работе, происходит занижение собственных дости­жений, потеря смысла и желания вкладывать личные усилия на рабочем месте.

Не­гативные последствия выгорания проявляются следующим образом. Так, межличностные последствия проявляются в социальных (общественных), семейных отношениях, а также в рабочих конфликтах или деструктивном напряжении при общении с коллегами, деловыми партнерами, клиентами и т. д. «Вы­горающие» на работе люди часто возвращаются домой раздражитель­ ными и эмоционально истощенными. Они полностью поглощены ра­ бочими проблемами, от которых не могут освободиться даже в кругу семьи или друзей. Установочные последствия выгорания заключают­ся в развитии негативных установок по отношению к клиентам, ра­боте, организации или к себе, в отчуждении от работы и, как следст­вие, в снижении лояльности и привлекательности работы в данной организации. Поведенческие последствия проявляются как на уровне отдельного работника, так и на уровне организации. «Выгоревшие» работники прибегают к неконструктивным или неэффективным мо­делям поведения, чем усугубляют собственное переживание стрес­са и повышают напряженность вокруг себя, что сказывается на сни­жении качества работы и коммуникаций. В организации ухудшается психологическая атмосфера, возрастают текучесть кадров, конфликтность, снижаются количественные и качественные по­ казатели работы. Выгорание — основной фактор профессиональной деморализации, отлынивания от работы, низкой производительно­с ти, конфликтности в семье и на работе, физи-

коучинг pro что любая профессиональная деятельность способна порождать психологические причины развития стресса, а любой психологический стресс внутри межличностной природы находит свое отражение в поведенческой, в том числе и трудовой, активности человека.

ческой болезни и дист­ресса. Выгорание может провоцировать злоупотребление алкоголем или различными медикаментозными средствами, например, снотвор­ным. Психофизиологические последствия отражаются в психосома­тических расстройствах, таких как бессонница, головные боли и др. Симптомами выгорания являются постоянное чувство озабочен­ности по поводу работы; чувство усталости и пустоты, связанное с ней; раздражение, направленное на коллег или на субъектов делово­го общения; отношение к совершаемой работе как к тяжкой необхо­димости, а не как к тому, что может приносить удовлетворение. Синдром выгорания относится к числу феноменов личностной де­формации. Выгорание развивается, как правило, у тех, кто по роду своей деятельности должен много общаться с другими людьми, при­чем от качества коммуникации зависит результат деятельности (мо­ральный и материальный). К таким людям относятся руководители, менеджеры (особенно среднего звена), консультанты, агенты по продажам, сотрудники в сфере здоровья и услуг и другие. Выгорание опасно тем, что оно представляет собой не эпизод, а ко­нечный результат процесса «сгорания дотла». Жертвы выгорания мо­ гут испытывать неуверенность в себе и неудовлетворенность личной жизнью. Если личная жизнь не дает достаточных оснований для само­уважения и доказательств значимости, то «выгорающие» люди еще с большим усердием пытаются найти подтверждение смысла своей жизни и самоактуализироваться в работе. Ежедневная

Причины выгорания От чего зависит выгорание — от личности или от организационных условий работы? Некоторое время назад считалось, что выгорание — дело личное. И к этому вопросу подходили так же, как к замене лампочки. Павел Слободской Сгорел — заменили. Такой подход дорого Wingwave-коуч, член Европейской обходится компаниям. Сегодняшние научАссоциации коучинга, ные исследования говорят, что выгорание преподаватель Немецкой школы в большей мере зависит от условий работы, коучинга и медиации чем от личностных особенностей. Однако есть свидетельст­ва, что существуют личностработа с по­стоянной перегрузкой и психоло- ные характеристики, предрасполагающие гической зависимостью от нее ведет к нака- к психическому выгоранию. Рассмотрим разпливанию последствий стрессов и истоще- личные факторы риска его появления. нию запаса жизнен­ной энергии человека. Социально-психологические, личностные Выделяют различные виды стрессов, возникающих в дея­тельности и влияющих на и профессиональные факторы риска психивыгорание. К ним относятся: рабочий стресс, ческого выгорания Жертвой выгорания может стать любой профессиональный стресс, организацион­ ный стресс. Первый возникает из-за причин, работник. Это связано с тем, что разноосвязанных с работой, — условий труда, места бразные стрессоры присутствуют или могут работы. Второй — из-за причин, касающих- появиться на работе в каждой из организася профессии, рода или вида деятельности. ций. Синдром выгорания развивает­ся как Третий — вследствие нега­тивного влияния следствие комбинации организационных, профессиональных стрессов и личностных особенностей организации. Психологическая специфика стресса за- факторов. Вклад той или иной составлявисит не только от внеш­них воздействий, ющей в динамику его развития различен. хотя они и должны быть достаточно сильны- Специалисты в области стресс- менеджменми для человека, но и от личностного смы- та полагают, что выгорание заразно, подобтуации, но инфекцион­ной болезни. Иногда можно сла цели деятельности, оценки си­ в которой он находится. Поэтому и трудовая встретить «выгорающие» отделы и даже деятельность, и та или иная производствен- целые организации. Те, кто подвержен этоная ситуация могут выступать не столь­ ко му процессу, становятся циниками, негатипричиной, сколько поводом для возникно- вистами и пессимистами; взаимодействуя стояния работников. на рабо­те с другими людьми, которые наховения стрессового со­ При этом истинные причины стресса кроют- дятся под воздействием такого же стресса, ся в личностных особенностях человека: его они могут быстро превратить целую группу мировоззрении и установ­ках, потребностях, в собрание «выгоревших». Выгорание наиболее опасно в начале мотивах и целях, стереотипах восприятия, пози­ циях в межличностном взаимодейст- своего развития. «Выгораю­щий» сотрудник, вии, особенностях стрессоустойчивости или как правило, почти не осознает его симптоособенностях внутриличностной динамики. мов, по­этому первыми замечают изменения Перечень стресс-факторов очень широк. в его поведении коллеги. Очень важно воПрактически любые ас­пекты трудовой сре- время увидеть подобные проявления и прады могут стать причиной стресса, если они вильно органи­зовать систему поддержки оце­ниваются субъектом деятельности как таких работников. Известно, что болезнь превосходящие его возмож­ности справить- легче предупредить, чем лечить, и эти слова ся с ними. Следует учитывать также и то, справедливы также в от­ношении выгорания.

21

22

коучинг pro Специфика деятельности, способствующей выгоранию занятых людей, включает: • постоянно присущее рабочим ситуациям ощущение новизны; • специфика трудового процесса определяется не столько характе­ром «предмета» труда, сколько особенностями и свойствами са­мого «производителя»; • необходимость постоянного саморазвития, так как иначе «возни­кает ощущение насилия над психикой, приводящее к подавленно­сти и раздражительности»; • эмоциональная насыщенность межличностных контактов; • ответственность за подопечных; • постоянное включение в деятельность волевых процессов. Профессиональное выгорание связано с административными, управ­ленческими и коммуникативными характеристиками организации, психологическим климатом, статусно-ролевыми и личностными осо­ бенностями персонала. Многочисленные исследования объясняют выгорание как явление многофакторного производст­венного (рабочего) стресса, что позволяет изучать его как системную реакцию в целом. Различные характеристики организационной среды, такие как кад­ровая политика, график работы, характер руководства, система возна­граждений, социально-психологический климат и т. п., влияют на развитие стресса на рабочем месте и, как следствие, выгорания.

профессиональ­ ного стресса. Если у человека есть ощущение, что он не в состоянии ничего изменить в своей работе, что от него ничего не зависит и его мнение не имеет значения, то вероятность развития выгорания увеличивается. Общим признаком и главной причиной выгорания выступает наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника. Значимыми причинами выгорания выступают слабости руководства и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоение от осознания того, что коллеги переживают те же трудности. Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях: субъективном, поведенческом, когнитивном, физиологическом, организационном. Индивидуальность работников — один из основных факторов удовлетворенности работой. Неудовлетворенность может возникать из-за наличия невостребованных умений отдельных сотрудников. Если у работника есть умения и знания, которые он хочет применять в своей работе, но они не требуются на его работе, то у него возникает неудовлетворенность. Последняя может также возникать, если работа не связана с реализацией важных для сотрудника потребностей. К таким потребностям можно отнести, например, потребность в самоактуализации, уважении и статусе, принадлежности к обществу, в творчестве.

На процесс выгорания влияют также: • неопределенное (или трудноизмеримое) содержание работы; • работа, требующая исключительной продуктивности; К субъективным причинам и проявле• характер руководства, не соответствуниям выгорания относят следующие страющий содержанию работы; • работа, требующая соответствующей хи у работников: • страх не справиться с работой; подготовки (тренировки); • страх допустить ошибку; • неопределенность или недостаток от• страх быть обойденным другими; ветственности.

• страх потерять работу; • страх потерять собственное «Я». Любая должность предполагает наличие определенной меры от­ветственности (матеК организационным причинам выгорариальной и за людей), способствует появлению выгорания. Исследователи обнаружи­ли, ния относят: • нарушение чувства комфорта и безопасчто специалисты, ответственные за других людей, испытывают более высокий уровень ности труда; • дефицит времени для завершения планапряжения, чем те, кто имеет дело с иными сторонами производства. Неопреде- новых заданий; • трудные и ранее незнакомые производленность или недостаток ответст­венности также могут вносить свою лепту в развитие ственные задачи;

• чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи; • конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив; • длительная работа без отдыха, переутомление; • несправедливые наказания, незаслуженное осуждение или пристрастная критика, лишение вознаграждения. Что делать? Одна из функций руководителя — вести наблюдение за поведением и состоянием коллектива. В ходе наблюдения следует выявлять признаки наличия выгорания, подобные тем, что описаны выше. После выявления можно сделать вывод о наличии выгорания в коллективе и принять меры по его предотвращению. Лучшая тактика — это профилактика. Здесь сама собой напрашивается необходимость разработки программы профилактики стресса и выгорания в организации как одной из составляющих кадровой политики. Это, к сожалению, не самое трудное. Сложнее всего признать наличие выгорания! Для многих руководителей оно как бы не существует в природе. Но выгорание есть, в современных условиях его не может не быть. Индивидуальное выгорание значимых для организации лиц редко остается без последствий для дел в самой организации. В любой организационной структуре — производственной, управленческой — все процессы происходят в прямой или косвенной взаимосвязи. В переплетениях социально-психологических и индивидуально-психологических компонентов очень трудно разобраться даже опытному специалисту. Потери менеджерами целевых и прочих ориентиров, особенно во время перемен, вносят существенную дезориентацию в настроения и дела подчиненных. Скрытое или явное торможение в делах со стороны демотивированного персонала отвлекает менеджмент на «тушение пожаров», как правило, в ущерб движению вперед. В комплекс профилактических мероприятий входит мониторинг уровня стресса и выгорания у сотрудников. В процесс обучения сотрудников кроме повышения профессиональной квалификации необходимо включить тренинги по коммуникации, личностному росту, стресс-менеджменту, эффективному поведению в конфликтных ситуаци-

коучинг pro и коммуникативными характеристиками организации, психологическим климатом, статусно-ролевыми и личностными осо­ бенностями персонала. В организациях реже подвержены выгоранию те люди, которые имеют стабильную и привлекательную работу, предпола­ гающую возможность творчества, профессионального и личностного роста; имеют высокую удовлетворенность качеством жизни в различ­ных ее аспектах, разнообразные интересы, перспективные жизненные планы; по типу жизненной установки — оптимистичны и жизнерадост­ны; успешно преодолевают жизненные невзгоды и возрастные кри­зисы; сохраняют активность жизненной позиции; обладают высоким творческим потенциалом. Меньший риск выгорания у тех, кто получает сильную и надеж­ ную социальную, профессиональную поддержку, располагает кругом надежных друзей и содействием со стороны семьи, творческой обста­новкой на рабочем месте, обладает сильным творческим потенциалом и использует креативные способы реЗаключение Профессиональное выгорание связано шения жизненных и производ­с твенных с административными, управ­ленческими вопросов. ях и др. Создание прозрачной и понятной для сотрудников системы оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации. Создание обратной связи руководства с сотрудниками в виде встреч или неформальной поддержки. Кроме этого менеджеров следует обучать навыкам управления, постановке целей, элементам коучинга. Полезно осуществлять поддержку и сопровождение руководителей и значимых сотрудников в форме коучинга. Так, например, Организационный или Системный коучинг позволяет руководителю посмотреть на сложившуюся ситуацию в компании с различных точек зрения, спланировать и осуществить необходимые изменения, которые подойдут только его компании и его ситуации. Эмоциональный коучинг позволяет устранить эмоциональные блоки у сотрудников, устранить страхи, стрессы, сформировать новую мотивацию, вдохнуть в них новую жизнь. Персональный Лайф-коучинг позволяет рассмотреть различные сферы жизни сотрудника, произвести необходимые изменения и сохранить его для компании.

Реже выгорание встречается у тех, кто работает в организациях с сильным корпоративным духом. Риск выгорания снижается при высокой профессиональной компе­тентности. Если, наряду с производственными процессами, контролируются процессы социально-психологические (мониторинг выгорания и стресса, групповая динамика, командная работа и т. д.), то уровень деструктивных проявлений не превысит допустимых параметров, не будет мешать реальному движению вперед. Если что-либо вызывает опасения, то, своевременно обратившись к специалистам, можно избежать серьезных материальных и моральных издержек. Использование современных технологий коучинга позволяет персонально подойти к проблеме профессионального выгорания и эффективно спасти и сохранить сотрудника для компании и раскрыть новые возможности. Если уделять проблеме выгорания должное внимание, то есть реальная возможность максимально использовать профессиональный и творческий потенциал сотрудников, снизить неизбежные издержки, сохранить позитивную динамику развития организации.

Профилактика и снижение: — профессионального выгорания — депрессивных состояний — синдрома менеджера — трудоголизма — стрессов

Формирование мотивации, ресурсов, раскрытие потенциала Профессиональный мониторинг, тренинги по стрессменеджменту, эмоциональный, организационный коучинг, лайф-коучинг

Начните менять свою жизнь уже сегодня Павел Слободской Сертифицированный EMDR-терапевт Профессиональный коуч, wingwave-коуч Консультант по обучению и развитию персонала Работа осуществляется очно и по Skype Тел: +7 (960) 280 39 92 Skype: psipom vk.com/p.slobodskoy

23

24

коучинг life

Возможности в квадрате Немецкие инструменты для коуча: Квадрат ценности и развития профессора Шульца фон Туна Большинство людей оценивает окружающих по шкале «хорошо или плохо». Жизнь дает нам много примеров такого подхода: руководитель именно так дает оценку сотрудникам, девушка — потенциальным женихам, мать — своим детям, учитель — ученикам… А можно ли вообще механически переносить систему школьных отметок на межличностные отношения?

Система эта, без сомнения, порочна. После каждого акта оценивания, ассесмент-центра, рядом с победителями оказываются деморализованные «двоечники». Они не могут распознать в себе потенциал развития и навсегда прикрепляют к себе ярлык неудачника, лузера. Между тем неоспорим экзистенциальный факт: в межличностных отношениях любое свойство личности, любая добродетель эффективна и конструктивна только в том случае, если она переживается и функционирует в балансе и взаимодействии со своим «противосвойством», с комплементарной «зеркальной добродетелью», которая призвана противостоять заострению и обесцениванию данного свойства. Так, храбрость составляет баланс с осторожностью, щедрость с бережливостью и т. д. При таком подходе ни одно качество человека само по себе не является поводом поставить на нем клеймо. Противоположные свойства — добродетели и результаты их развития — четыре вершины квадрата ценностей, одной из базовых моделей коучинга. Логика квадрата гласит: любая добродетель может переродиться в порок. Для того, чтобы этого не произошло, нужна противоположная добродетель, или «сестра-добродетель». У квадрата ценностей длинная история. Первоначальная идея принадлежит Аристотелю, развил ее Пауль Хедвиг (1967), а Фридеманн Шульц фон Тун (1989) превратил квадрат ценностей в инструмент коммуникации и модель личностного развития. (В России проф. Фридеманн Шульц фон Тун известен как автор модели «4 уха») Руководители и коучи Германии, Австрии и Швейцарии используют «Квадрат ценности и развития», по-немецки «Werte und Entwicklungsquadrat», для корректирующей обратной связи, для анализа и улаживания конфликтных ситуаций, для нахождения жизненного равновесия и др. Квадрат в решении конфликта Причиной проблем часто является то, что участники коммуникации исходят из негативных преувеличений. Каждая из сторон видит в свойствах и поведении другой стороны только негативное заострение, но не ценное дополнение. Руководитель и/ или коуч может в этом случае предложить переосмысление ситуации и сконструировать «противосвойство». Это противосвойство можно подать как импульс, как идею, выделить в нем положительный аспект.

коучинг life Элеонора Сандуленко, генеральный директор компании «FBK-Coaching», представитель Института Шульца фон Туна в России

Квадрат в коучинге Рассмотрим два примера. На консультацию к вам пришел человек, который по праву гордится высокой работоспособностью. Та же работоспособность, склонность отдавать себя другим без остатка, переразвившись, становится для человека тяжким бременем. Перед нами изможденный работой трудоголик, который в своей беспредельной самоотдаче уничтожает себя самого. Понимание этого даст клиенту ясное направление развития: он придет к внутренней гармонии и сбалансированной жизни, если станет развивать заботу о самом себе, научится видеть и уважать собственные границы. У другого клиента переразвита как раз забота о себе. И он парадоксальным образом впадает в депрессию, ему кажется, что жизнь лишена смысла, ведь получить все удовольствия мира он не в силах. Квадрат возможностей позволяет показать ему, в каком направлении нужно двигаться, чтобы выйти из депрессивного состояния. Заботу о себе надо уравновесить, развивая в себе работоспособность, умение тратить себя на других. У коуча, который только начинает работать с данной моделью, возникает вопрос: а достаточно ли только обозначить клиенту направление развития для того, чтобы добиться изменений? В большинстве случаев нет. Человек отдает предпочтение тому или иному направлению развития по многим внутренним причинам. Клиент внутренне сопротивляется изменениям, даже если мысленно соглашается с коучем. Чаще всего клиенту трудно бывает в один прыжок преодолеть пропасть, отделяющую его от новой ценности, нового качества. Шаг к новой противоположной ценности часто оказывается слишком большим. Поэтому в консультировании/ коучинге важно преобразовать соответствующее направление развития в лестницу со ступеньками, которые выстраиваются друг за другом и представляют собой шаги-упражнения с возрастающей степенью сложности.

Высокая работоспособность

Забота о самом себе

Трудоголизм, разрушительное самопожертвование

Гедонистическое оберегание себя

Рис. 1. Рекомендованные направления при консультировании разных клиентов пересекаются

Высокая работоспособность

Забота о самом себе

Трудоголик

Гедонистическое самощажение

Рис.2. Преобразование направлений развития в лестницу со ступеньками-упражнениями с возрастающей степенью сложности Ступенька 1 в направлении заботы о себе могла бы звучать так: «Направьте ваше внимание на вопрос, что вам здесь и сейчас могло бы принести пользу — что должно бы было произойти в течение этого часа, если всё было бы так, как вы хотели?». Ступенька 2 могла бы стать таким домашним заданием: позволить себе каждый день делать пятиминутный перерыв через час напряженной работы, и т. д. Конечно, лестница должна соответствовать индивидуальным обстоятельствам, каждая новая ступенька содержит вызов, с которым человек может справиться, и т. д.

Используя «Квадрат ценности и развития» в своей коуч-практике (в компаниях Volkswagen Group Rus, Liebherr, B/S/H/, Komparex, Kreisel, Magna и др.) при работе с руководителями я заметила, что этот инструмент точно и быстро помогает моим клиентам посмотреть на ситуацию, на себя, на своих подчиненых под другим углом зрения. Отвечая на вопрос «Что есть хорошего в плохом?», исследуя отрицательные, негативные характеристики, они вдруг с радостью обнаруживают, что есть путь и направление для развития, что всегда есть положительное «зерно», опираясь на которое, можно выстроить гармоничные отношения и разрешить любой конфликт.

25

26

коучинг life

Ивлева Регина Владимировна Закончила Восточный факультет СПГУ, кафедру тибето-монгольской филологии, аспирантуру Восточного ф-та СПбГУ, доцент, кандидат филологических наук, докторант при Академии Наук Монголии. С 2004 г. доцент кафедры иностранных языков СПбГМУ им. академика И. П. Павлова. Регина рассказала читателям Coach magazine о комплексном подходе в изучении иностранных языков и влиянии этого процесса на личностный и духовный рост человека.

Как родилась идея создания образовательного центра? Почему именно иностранные языки? В 2008 г. я основала Образовательный центр, основным направлением которого было преподавание иностранных языков — именно в этой сфере у меня было больше опыта и знаний. Интерес и увлечение своей работой привело к открытию бизнеса в этом направлении. Хотелось максимально полно использовать знания, умения и опыт, накопленные за время преподавания. Поддерживала идея помогать людям раскрывать их потенциал и формировать новые возможности за счет овладения новыми знаниями (иностранными языками), повышения их языковой компетенции. Хотелось, чтобы результатом обуче-

коучинг life ния иностранному языку, помимо знания самого языка, было умение думать быстро и гибко, умение общаться, желание учиться и развивать свою культуру и духовность. За пять лет на рынке образовательных услуг было достигнуто многое. Тысячи людей прошли обучение в нашем центре, а начинали мы с одной небольшой группы. Для многих из них знания, полученные у нас, стали во многом решающими в их дальнейшей карьере и обучении. Также мы предлагаем услуги корпоративным клиентам. В числе наших клиентов крупные компании. Мы принимаем активное участие в социально значимых культурных мероприятиях. Например, за 2012 год мы вручили более четырехсот интеллектуальных призов молодым людям на мероприятиях, организованных фондом социальных программ «Мария» и ведущими университетами Санкт-Петербурга. В числе таких призов — возможность бесплатно изучать любой иностранный язык в нашем образовательном центре.

торые были передовыми на момент, когда я только начинала бизнес, сегодня кажутся уже отстающими от современного темпа. Они, несомненно, работают и эффективны по сей день. Но использовать только эти методики уже недостаточно, возникает потребность подключать какие-то более эффективные механизмы. И речь здесь идет не об увеличении количества поглощаемого материала в определенный отрезок времени, а качественно ином подходе к самому процессу обучения и в итоге более глубокому, качественному и быстрому результату.

часто задумываться о том, как в короткий срок мне удавалось достичь результата. И только когда я подошла к процессу обучения со стороны коучингового подхода, я поняла, как это работает. Ведь нельзя всерьез четко разделять жизнь человека на отдельные сферы: образование, семья, здоровье и пр. Жизнь человека — все это в комплексе, одно влияет на другое, все взаимосвязано. Какие-то моменты или установки, мешающие обучению, так же не дают, например, проявить себя в коллективе. Таким образом, подспудно решаются и другие жизненные задачи.

Коуч-подход тем и уникален, что работает не только на уровне сознания

Есть ли у вас какой-то особенный подход в работе с людьми? Предлагая свои услуги, надо совершенно четко представлять, что необходимо клиенту, и предлагать ему тот продукт, который максимально соответствует его запросу и гарантированно приведет к требуемому результату. Ответственность за результат одинаково лежит как на обучающей стороне, так и на обучающемся. Без планомерной работы и усилий обучающегося трудно ожидать впечатляющих результатов. Безусловно, огромная роль в этом процессе того, кто обучает. Важно умение правильно подобрать программу, сделать процесс обучения увлекательным и доступным. Создание творческого пространства и гармоничной атмосферы, уникальной благодаря вкладу каждого участника процесса, помогает достичь глубокого эффекта обучения.

Разработка такой методики привела меня в коучинг, так как здесь используются особые подходы и инструменты. Коучинг уникален тем, что обеспечивает индивидуальный подход к каждому обучающемуся и в то же время дает универсальные навыки и техники, которые могут быть применены при реализации любых других целей. Также он помогает решать множество задач в процессе самого изучения языка, так как при этом осознаются и прорабатываются механизмы, блокирующие или тормозящие быстрое усвоение знаний. Устраняя такие блоки, мы получаем не только желаемый результат в обучении, но также улучшение в других сферах жизни. На мой взгляд, это перспективный образовательный подход на сегодняшний момент. Он позволяет проводить обучение не только индивидуально, но и в группах, а также он-лайн, и при этом быть максимально настроенным на обучающегося, на сознательные и подсознательные механизмы, влияющие на результат. Коуч-подход тем и уникален, что работает не только на уровне сознания, но и намеренно прорабатывает те моменты, которые необходимо проработать на уровне подсознания. Тогда результат приходит лавинообразно. В своей личной практике я неоднократно использовала такой подход при изучении языков, а также достижении других образовательных целей. Поначалу это происходило интуитивно. Но, начав обучать других, я стала

На ваш взгляд, работает ли в образовании врачебный девиз «Не навреди» и зависит ли мотивация ученика от подхода и настроя преподавателя? Это хороший девиз. Преподаватель (или коуч) создает среду, способствующую развитию учащегося, является гидом и помощником. В том числе, задачей его является выявление на самом начальном этапе мотивированности учащегося. При этом сам учащийся может не осознавать своих мотивов. Задача преподавателя (или коуча) — помочь сформулировать их и при недостаточной степени мотивации помочь повысить ее. Мой подход состоит из нескольких четких шагов, первый из которых — мотивация и постановка конкретных задач. Обучающийся должен четко понимать, что и в какие сроки он желает достичь и для чего ему это нужно.

Вы сделали выбор в пользу творческого и индивидуального подхода в образовании. Какие методики вы используете в своей работе, является ли коуч-подход ключевым в работе с клиентом? В наш 21 век скорость получения и переработки информации увеличивается в разы. Сейчас рождаются дети абсолютно нового формата мышления, с совершенно другими способностями принимать и перерабатывать информацию. Поэтому те методики, ко-

Какова ваша персональная формула успешной работы с людьми? Моя личная формула успешной работы с людьми — профессионализм и желание делиться своими знаниями, опытом и умением. Взаимодействовать с людьми с позиции любви и доброжелательности. В завершение нашей беседы поделитесь, пожалуйста, планами на будущее. В дальнейшем я хочу заниматься именно таким коучинговым подходом. То есть компания все больше приобретает характер коучинговой компании, так как меняется подход, идет полное обновление линейки продуктов. Мы постепенно сворачиваем существующую деятельность, чтобы выйти на рынок уже в новом формате, представить новые продукты. Возможно, будет ребрендинг — для того, чтобы отразить новую наполненность компании. беседовала Ольга Адамова

27

28

теория осознанности

теория осознанности

Воспитание эффективного управленца

Президентская программа ориентирована на подготовку специалистов для работы в отечественных условиях, учитывая специфику российской деловой среды. Обучаясь по Президентской программе, каждый слушатель разрабатывает и защищает проект по развитию своего предприятия. Владислав Расковалов, директор Санкт-Петербургского Межрегионального ресурсного центра, рассказал читателям Coach magazine о специфике обучения на Программе и воспитании эффективного управленца. Расскажите, какие типы образовательных программ профессиональной переподготовки существуют? Обучение специалистов проводится по двум типам образовательных программ профессиональной переподготовки — «А» и «В», а также по программе повышения квалификации — «Q». Программы типа «А» (advanced — продвинутые) Это проектно-ориентированные образовательные программы по одной из трех специальностей направления «Экономика и управление»: «менеджмент», «маркетинг», «финансы и кредит», которые предусматривают переподготовку специалистов с ориентацией на более глубокую проработку проекта в интересах организации, направившей специалиста на обучение. Программы типа «В» (basic — базовые) Это базовые образовательные программы профессиональной переподготовки по одной из трех специальностей направления «Экономика и управление»: «менеджмент», «маркетинг», «финансы и кредит». Программы типа «А» и «В» предусматривают:  общий объем обучения 550 академических часов;

 в том числе 180 академических часов обучения иностранному языку;  длительность обучения 5–9 месяцев в зависимости от выбранной формы (с отрывом, с частичным отрывом, без отрыва от работы). Программы повышения квалификации типа «Q» (qualification — квалификация) Повышение квалификации специалистов по образовательным программам «Развитие предпринимательства» (развитие малого и среднего бизнеса) и «Менеджмент в сфере инноваций» (управление инновациями в корпорациях, инновационный малый бизнес). Общий объем обучения — 120 академических часов. В Санкт-Петербурге мы делаем акцент на проектно-ориентированные программы. Со следующего года планируем переходить на новую проектно-консалтинговую форму, для того, чтобы выпускник мог презентовать свой проект потенциальному инвестору. Необходимо найти такую форму работы с инвестором, чтобы максимальное количество наших слушателей реализовали свои проекты. Следует отметить, что сама Программа является формой государственночастного партнерства. Мы устанавливаем приоритетные направления развития субъекта: образование, здравоохранение, логистика, ЖКХ, и под эти направления объявляем конкурс, по итогам которого проходят те,

кто соответствует требованиям. После обучения мы проводим конкурс Губернатора на лучший проект; большинство победителей уже реализовали проекты в городской инфраструктуре. Ведется ли постпрограммная деятельность? Какие краткосрочные программы и стажировки вы предлагаете? В соответствии с самой структурой Президентской программы помимо обучения идет не ограниченная во времени постпрограммная работа. Мы содействуем карьерному росту выпускника и помогаем в поиске партнеров в наших регионах или за рубежом. Наши стажировки проходят как за рубежом, так и на российских лучших предприятиях. Иногда эффективнее стажироваться на наших предприятиях с зарубежным совместным капиталом, когда коллеги из других стран уже адаптировались к российским условиям. Таким образом можно быстрее перенимать зарубежный опыт. Постпрограммный период помогает отслеживать деятельность наших выпускников. В России всего более 75000 подготовленных топ-менеджеров. Также был создан Союз ресурсных центров по формату постпрограммной работы, которым разрабатываются тематические отраслевые стажировки за рубеж. Готовим стажировки в Китай, Испанию, Германию. В союзе ресурсных центров Санкт-Петербург является председательствующим.

29

30

теория осознанности

Самое главное — хорошо отработать все стадии, для того, чтобы качество продукции соответствовало конкурентности. Также мы учим, как правильно презентовать проект, заинтересовать инвестора, партнера. Чему уделяется особое внимание при подготовке управленческих кадров Президентской программы? Во-первых, люди приходят уже с высшим образованием. Главное, направить человека, выявить его лидерские качества и определить приоритетные направления, где он по своим компетенциям может быть автором идеи и исполнителем. Очень важно, когда ты являешься лидером, а это — профессиональные, культурные и поведенческие качества. Лидер прежде всего тот, кому доверяют, на кого ориентируются. Мы используем специальные программы, кейсы, деловые игры для выявления и оценки лидерских качеств. Сейчас мы планируем формат, когда будем обращаться к исполнительным органам власти. Мы перешли в подчинение администрации Губернатора и работаем не только с реальным сектором экономики, но и с Комитетами кадровой политики и государственной службы. Такого рода совместное мероприятие, в том числе деловая игра «власть и бизнес» в проектах города, является наиболее эффективной формой обучения.

Благодаря чему на Программе осуществляется развитие конкурентоспособности управленца и организации? Конкуренция — это востребованность и инновационность того или иного продукта. Продукт востребован, если он совершенен на всех стадиях своего развития, начиная от идеи, конструкции, и заканчивая маркетингом. Самое главное — хорошо отработать все стадии, для того, чтобы качество продукции соответствовало конкурентности. Также мы учим, как правильно презентовать проект, заинтересовать инвестора, партнера. Расскажите, пожалуйста, о современных подходах и технологиях управления. Продукт является инновационным, если он востребован и его покупают. Формы управления постоянно совершенствуются, такой процесс продолжается всю жизнь. Во всех областях жизни нужны новые знания, так и управленческие навыки должны постоянно совершенствоваться. Есть так называемые технологические платформы и кластеры. НИИ, образовательные институты и производства должны быть объединены в структуры по отраслевому принципу. Французы,

например, кластеры называют пиком конкурентоспособности. Новые методы инновационного обучения мы рассматриваем как взаимодействие образовательных учреждений, НИИ и производства, создание базовых кафедр. В ресурсном центре сейчас есть базовые кафедры. Акцент делается на интерактивные формы занятий с минимумом лекций. Каковы планы по развитию региональной сети? Мы разработали рекомендации, как институционально управлять Президентской программой субъектов Федерации через структуры, аналогичные нашим ресурсным центрам, которых в России уже создано порядка 26. Идеологом выступал Санкт-Петербург. Это взаимодействие между органами исполнительной власти, вузами, предприятиями, зарубежными партнерами и выпускниками. Субъекты Федерации будут перенимать наш опыт и создавать такие структуры. Мы взаимодействуем на федеральном уровне, так был создан союз регионов, в который входят Москва, Калининград, Архангельск, Омск, Ярославль, Калуга, Тверь, Алтай и другие регионы.

9 по 14 декабря 2013 года

Деловая программа «Деловой Петербург. Малый бизнес в большом городе» Основная цель программы — развитие межрегиональных связей малого и среднего бизнеса регионов РФ с предприятиями Санкт-Петербурга, содействие продвижению продукции и услуг региональных предприятий на рынок города

12 декабря 2013 года

Встреча участников Клуба путешественников «Италия» в каминном зале СПБ ГБУ «Ресурсный центр» На встречу приглашены итальянский дирижер-премьер Фабио Мастранжело, директор Galleria Murano Елена Еленская, преподаватель центра итальянского языка «Italika» Клаудиа Битто, менежеры группы компаний «Мозель», представители других компаний

32

теория осознанности

БОЛЬШАЯ

Зоны комфорта

Голод

Захватывающая

Оценка

Решительное действие

Вдох

Устойчивость

Союзники

Инвестиции

цель

Мы продолжаем публикацию статей о «Большой Игре», написанных от первого лица коучем высшей категории ICF Debby Doig — лидером и лицензированным тренером the Bigger Game. Всякий раз, когда я провожу мастерские Большой Игры, я рассказываю одну историю. В ней речь идет о мужчине, который не способен учиться. Его зовут Джонни. Джонни работал в большой продуктовой компании. Его задачей была упаковка продуктов питания и других предметов, купленных клиентами, в сумки, чтобы они могли забрать их домой. Раз месяц в компании, в которой он работал, проводился обучающий семинар для сотрудников. Однажды приехал тренер по мотивации. Предметом ее выступления был

«клиентский сервис». Данная тема семинара прекрасно вписывалась в стратегию компании, поскольку оказание сервиса было ключевым моментом в ее достижении успеха. В презентации делался акцент на том, что у каждого человека есть что-то ценное, что он может предложить другим. Джонни был восхищен тем, что говорила оратор. Но из-за своей необучаемости он сомневался, что у него есть что-либо ценное, что он мог бы предложить другим людям. Он решил поговорить об этом со спикером по-

сле семинара. Он рассказал ей, что восхищен идеей делать что-то еще в своей жизни, помимо ежедневной рутины. Но он также задал вопрос: как можно было бы реализовать это желание, учитывая его жизненные ограничения? Оратор слушала, улыбалась и убеждала его в том, что абсолютно каждый может чтото предложить другим людям, даже Джонни. Он вернулся домой и стал думать, что же он может предложить людям. Он думал и думал. Наконец его осенило. Каждый день, возвращаясь домой с работы, он стал записывать все свои мысли на маленьких кусочках бумаги. Он просил своего отца искать в интернете интересные мысли, если самому в голову ничего не приходило. Он приносил эти бумажки на работу и клал их в пакеты с продуктами клиентов. Кроме самого Джонни и покупателей никто об этом не знал. Как-то раз менеджер магазина заметил, что очередь в кассу Джонни была очень длинной. По громкоговорителю он объявил, что есть другие свободные кассы, и попросил покупателей перейти туда, чтобы им не пришлось долго ожидать в очереди. Никто не сдвинулся с места. Все остались стоять у кассы Джонни. Менеджер повторил объявление. Никакой реакции. Тогда он сам подошел к концу очереди и стал говорить покупателям, что им следует перейти в другую кассу. Покупатели ответили, что они лучше подождут, но зато их обслужит Джонни. Когда менеджер спросил, почему, клиенты сказали, что пусть они потратят время в очереди, но зато узнают «мысль дня» Джонни. История о Джонни учит каждого квадрату Большой Игры. Статья предыдущего выпуска была посвящена зонам комфорта. Когда мы застреваем в зонах комфорта и нам это никоим образом не помогает, мы создаем себе преграды. Хотя ограничения Джонни были реальными, он, тем не менее, был в силах сдвинуться с зоны комфорта и начать играть в Большую Игру; так же можем и мы. Как показала статья прошлого месяца, когда мы начинаем понимать, служат ли нам наши зоны комфорта, мы намеренно можем выбрать, на чем сконцентрировать свое внимание. Что же может мотивировать нас выбрать выход из зоны комфорта, когда она не идет нам на пользу? Один из способов, которому нас учит Большая Игра — квадрат «Голод». Нам всем понятен физический голод. Наши желудки урчат, чтобы их покормили. Они чувствуют себя пустыми. Мы концентрируемся на еде. Мы знаем, чего хотим,

теория осознанности и хотим этого немедленно! Нам необходима еда, чтобы поддерживать в себе жизнь. Духовный и эмоциональный голод может быть настолько же сильным, и даже больше, чем физический. К сожалению, нас часто учат подавлять духовный и эмоциональный голод. Например, в детстве мы учимся жить. Большая часть из того, чему мы научились, соответствует детскому возрасту. Однако эти навыки теряют актуальность, когда мы вырастаем. Подумайте о двухлетнем ребенке. Он, почти как и взрослый, почувствовав голод, знает, чего он хочет, и что он хочет этого немедленно. Но когда малыши чего-то хотят, они начинают кричать, становятся красными, бьются в истерике — в общем, делают все, чтобы получить желаемое. Конечно же, подобное поведение неприемлемо для взрослого. И в общем случае, нашим родителям быстро удается донести это до нас. Наряду с познанием того, что мы не можем вести себя как двухлетний ребенок, мы часто бессознательно познаем, что то, чего мы жаждем, тоже неприемлемо. Другими словами, мы понижаем уровень голода, как в телевизоре громкость, когда он слишком громко работает. То, что мы подсознательно выносим из своего детства, — лишь одна из причин снижения чувства голода, но есть и другие. Мы не получаем того, что хотим, соответственно — разочаровываемся. Поэтому мы перестаем пытаться, т. к. не хотим повторения разочарования. Мы не верим, что знаем, как сделать что-то и добиться желаемого. И ничего не делаем. Или мы верим, что голод, исходящий изнутри, настолько велик, что убеждаем себя в том, что мы — всего лишь малая крупица в этой Вселенной и поэтому наши желания ничтожны. Мы придумываем столько поводов подавить этот голод, сколько людей живет на Земле. Заглушение чувства голода — еще один способ заснуть вместо того, чтобы жить. В общем случае мы опускаем уровень голода до 2–3. При такой «громкости» мы

еле-еле можем услышать то, чего хотим. Мы настолько заняты устройством жизни по навязанным правилам, что не можем узнать, какой действительно жизнью мы хотели бы жить. Остановитесь на минуту, прислушайтесь к себе. На каком уровне находится ваше чувство голода в данный момент? Как узнать, что уровень нашего голода находится слишком низко? Вы когда-нибудь чувствовали беспокойство, неудовлетворенность? Или даже пустоту внутри? Возникало ли у вас когда-нибудь ощущение, что вы хотите большего, но не знаете, чего? Одним из последствий подавления голода является незнание, чего конкретно мы хотим, даже если знаем, что эта потребность в общем-то есть. Несмотря на все это, мы глубоко творческие люди. И наш голод продолжает подталкивать нас к пробуждению. Наравне со способами заглушить чувство голода существуют способы его разбудить, открыть, чего же мы действительно желаем. Большая Игра предлагает взглянуть на нашу жизнь с трех точек зрения: Нет, не это! С этой точки зрения наш голод вызван возмущением, трагедией, нетерпимостью к статусу-кво. По всему миру мы встречаем людей, которые выходят на улицы с требованием изменить существующее положение вещей. Они выражают свой голод с точки зрения: «Нет, не так!». Чего-то не хватает! Здесь мы осматриваемся, смотрим вокруг: на окружающий нас мир, на наши семьи, наши компании или другие сообщества, участниками которых мы являемся, и понимаем, что чего-то не хватает. Мы можем увидеть недостаток уважения к различиям между нациями. Или нехватку общения в нашей семье, или недостаток групповой работы в компаниях. Опять-таки, взглянув на мир

глобально, мы увидим, что у людей по всему миру наблюдается сильное желание быть услышанными. Они выражают его через перспективу «Чего-то не хватает». Мало того! С этой точки зрения мы смотрим на то, что уже есть в мире, в наших семьях, компаниях. Мы также часто можем увидеть, что еще возможно получить, сделать, изменить. Из простых действий, как записки Джонни. Или более глобальных поступков. Даже учитывая наличие насилия в мире, мы можем найти мужество и вдохновение. Мы видим надежду. С этой перспективы голод проглядывается через «Мало того!». С какой бы перспективы мы не подходили к этому вопросу, мы можем открыть больше о нашем собственном чувстве голода. Обнаружение этого голода призывает к дальнейшим действиям. Посмотрите на свою жизнь с этих точек зрения и прислушайтесь к внутреннему голосу. Оглянитесь на окружающий мир, семьи, организации, в которых вы работаете. В целом на мир. В чем заключается ваш голод? Чего вы жаждете? Что для вас «Нет, не это!», «Чего-то не хватает!», «Мало того!»? Когда вы найдете ответы на эти вопросы, повысьте уровень своего голода. Затем еще раз повысьте. Чего вы по-настоящему, действительно очень сильно хотите? Когда ваше чувство голода настолько велико, что кажется невозможным добиться этого, значит, уровень вашего голода достиг 10 баллов. Представьте, чего вы можете достичь, пробудив голос голода внутри себя! Представьте, что вы смогли бы дать миру, включив на максимум уровень голода! Как Джонни, если мы позволим себе обнаружить и поверить в наш голод, мы не сможем удержаться и передадим другим тот дар, который получили сами. Представьте, что было бы с миром, если бы мы все играли в такую же Большую Игру, как Джонни!

The Bigger Game готовы организовать игру для вас в форматах:

2 дня, 1 день, пол-дня (демонстрационная сессия) Программа будет проводиться только лицензированным тренером The Bigger Game, коучем высшей категории ICF, вместе с русским ко-тренером Для корпоративных программ: info@tailored.ru или по тел.: (812) 716 22 55 или онлайн-заявка на сайте www.tailored.ru

Для индивидуального посещения: info@coachmag.ru или по тел.: (812) 400 50 70

33

34

теория осознанности

Лучшие инвестиции — это инвестиции в знания! Интервью с Вадимом Ширяевым, экспертом-консультантом по бизнес-стратегиям, президентом Содружества организаций по развитию бизнеса России (СОМАР)

теория осознанности Вадим, какое ваше главное достижение в жизни? Для меня самое важное — передавать свои знания другим и развиваться самому. На эту тему есть хорошее высказывание: «Помогая другим подняться в гору, ты сам поднимаешься к вершине». Я научил более 100 человек развивать себя, свою команду и свой бизнес. Причем большинство из них уже имеют своих учеников. Это если говорить о профессиональных достижениях. А если о личном… Я очень много путешествую. Побывал уже в более чем 160 городах разных стран мира. Мне интересны различные культуры, а еще это стимул, вдохновение, множество друзей, радость знакомства. Кто-то из гуру сказал, что есть 3 главные вещи, в которые нужно инвестировать. Это знания, впечатления и здоровье. Я очень бережно отношусь к здоровью, готов бесконечно получать знания и впечатления. А были ли у вас случаи, когда мозг уже сопротивлялся чему-то новому? Конечно. Много раз. И тогда я ложусь спать! Такое бывает достаточно часто. Ведь когда приехал в новый город, то впечатлений масса. И часов через 6 мозг требует: «Надо идти спать!». Поспать, пообедать, поболтать, а потом можно снова идти за знаниями и впечатлениями. Ведь это наша духовная еда. Вот, например, я очень люблю пиво! А выпил кружку — и больше пока не хочется. Но через 2 часа снова захочется. На экскурсиях часто бываете? Да. Но не могу вынести более 7 дней экскурсионных программ. Даже, наверное, 5. Поэтому, если я еду куда-то на «экскурсионку», то я чередую ее с «пляжкой». А какие города на вас произвели наибольшее впечатление? Токио, Кембридж, Питер, Рим, как ни странно — Одесса. Владивосток очень люблю.

ное количество умных, адекватных людей, которые могут организовать свое дело. Именно для них мы должны стать теми индикаторами, которые позволят им самих себя вырастить. Это сейчас меня вдохновляет, и этим я сейчас занимаюсь. В чем вы видите свою миссию? Изначально была миссия — помочь компаниям дальневосточного региона, далее — создать высокопрофессиональные маркетинговые агентства. Эти миссии считаю выполненными. А сейчас, как видите, задачи у нас гораздо серьезнее. Какое из своих маркетинговых решений вы считаете самым лучшим? Я считаю уникальным проект Flash-Point. Мы соединили японско-азиатские, американские и европейские практические знания с лучшими методиками советских времен (в т. ч. ТРИЗ, армия, силовики, комсомол) в одну технологию, по которой можно командно разрабатывать решения для бизнеса. Участвуя в бизнес-симуляторах по технологии FlashPoint, можно разработать стратегию компании, ее позиционирование и коммуникационную стратегию. Проект проходит раз в год, в январе. На него съезжаются представители бизнес-сообщества России, Украины, Беларуси, Казахстана и других стран. Этот проект прекрасен. FlashPoint, пожалуй, самый эффективный бизнес-симулятор, который вообще существует. Мы уже проводили его в Сингапуре, скоро лечу с ним в Лондон. Везде он проходит с успехом. Также по технологии FlashPoint проводятся мероприятия во многих городах России — City FlashPoint. В 2013 году мы провели 6 таких мероприятий. City FlashPoint с успехом прошел в Ростове-на-Дону, Красноярске, Томске, Иркутске, Екатеринбурге, Казани. Таким образом, FlashPoint — это и событие в формате катализатора, когда участники в условиях неопределенности отрабатывают взаимодействие, и уникальная технология разработки решения одновременно. И, конечно, не могу не вспомнить текущее решение — проект СОМАР. По сути, это сильнейшее решение в области управления знаниями. Но его еще нужно развивать и развивать.

Над чем вы сейчас работаете? Продолжаю проект СОМАР (Содружество организаций по развитию бизнеса России — примеч. ред.). Этот проект позволяет делать знания доступными для бизнеса. Мы хотим сделать максимальное количество компаний успешными на всероссийском и международном уровнях. Для этого я обуА что вам помогает? Что вдохновляет? чаю сейчас порядка 120 человек, у каждого На самом деле все не так сложно, как каиз которых стоит задача обучить еще по 12–14 человек минимум. Существует огром- жется. Главное — подход. Я часто встречался

Основной совет — начинайте бизнес на растущих рынках. Для того, чтобы такие найти, нужно чувствовать тренды, постоянно быть в поиске идей уникальных продуктов/ услуг, которые решат проблему потребителя.

35

36

теория осознанности с людьми, которые научили меня все упрощать. Мой девиз — сила в простоте. Я не знаю, что меня вдохновляет. Наверное, просто вижу то, что не видят другие. Я четко вижу тренды. Очень помогает в этом внедренная нами в компании система управления знаниями. Применяя методики управления знаниями, можно расти бесконечно как на личностном, так и на командном, организационном, межорганизационном уровнях. В нашей компании систему управления знаниями мы начали внедрять в 2002 году. Один из результатов внедрения — высокая степень прогнозирования будущего. Мы ЗНАЕМ будущее, мы видим, что будет завтра. И это вдохновляет. А бывали ли в вашей жизни неудачи? Конечно! В 1998 году, за несколько месяцев до кризиса, я создал агентство. Вложил в него много денег. Но кризис эта структура не выдержала. Было очень обидно, очень. Еще был неудачный выход со своим бизнесом в Казахстан. До этого мы успешно вышли в Украину, в Белоруссию, но с Казахстаном не сложилось. Мы вышли на казахстанский рынок, пожали всем руки, сняли, так сказать, лавры, но не учли, что потребуется гораздо больше ресурсов. В то время в этой стране все пошло на спад — и мы не завершили задуманное. Это послужило хорошим уроком — я понял, что важно не много, а качественно. У ошибок есть один плюс — на них можно учиться. Что вы можете порекомендовать начинающим предпринимателям? Какие книги им читать? Начинающим предпринимателям я хочу, прежде всего, порекомендовать потренироваться в продажах, добиться в этом успеха. Основной совет — начинайте бизнес на растущих рынках. Для того, чтобы такие найти, нужно чувствовать тренды, постоянно быть в поиске идей уникальных продуктов/услуг, которые решат проблему потребителя. И, конечно же, учиться эффективному маркетингу, который является движком для развития бизнеса. Обычно я рекомендую к прочтению более 100 книг, помогающих в жизни и бизнесе. Но пока предприниматель не станет успешным в продажах, все бесполезно. Когда этот этап уже пройден, можно начинать читать. Полезны «Аквариум» Виктора Суворова, все труды Пако Андерхила, «Нау-

ка побеждать» Александра Суворова, «Академия» Айзека Азимова. Далее можно переходить к книгам Джека Траута, Игоря Манна, Игоря Березина. Жаль, что многие успешные маркетологи-практики книг не пишут. Иначе я бы рекомендовал прочесть труды Юния Давыдова, Павла Дедкова, Евгения Кадушина… Но, увы. Они слишком заняты, чтобы писать книги. Вы женаты? Чем занимается ваша жена? Женат. Моя жена занимается развитием нашей семьи. А в воспитании ребенка ваша роль какая? Я учу ребенка смыслам. Управлению смыслами. Я учу его заглядывать в будущее, быть сильным и стабильным. У сына все получается лучше, чем у меня. Ему 11 лет. Он знает 4 языка, гордость своей школы, спортсмен. Он — пример, лидер, авторитет с самого детства, у него куча друзей, даже социальная группа у него есть успешная — около 1000 человек. И вообще, наблюдая за подрастающим поколением, я вижу, что те, кому около 20 — они почему-то инертные. А вот те, кому 8–12, — совсем другие. Они думающие, социальные, искренние. Тем, кто формировался в 90-х, значительно тяжелее в жизни. Чтобы добиться чего-то, им нужно гораздо больше в себя инвестировать. Интересно также поколение, которым за 40. Вы знаете, что каждый третий таксист в Москве — это разорившийся бизнесмен? Когда едешь в такси, они постоянно рассказывают свои грустные истории. Иногда это напрягает. Но я их слушаю, это тоже опыт. Даже было несколько раз, что у меня деньги не брали. Я иногда даю им подсказки, как быть, что делать. И первое, что советую — срочно начинай инвестировать в себя! Срочно изучай английский язык! Срочно брось пить и курить! Срочно займись своими духовными и моральными принципами! А как вы расслабляетесь? Я стараюсь не напрягаться. Есть, конечно, место, где нужно очень сильно напрягаться — это офис СОМАР в Москве. Там каждый день совершается прорыв в чемто, мы всегда действуем на ускорение. Там я за 8–12 часов выматываюсь напрочь. Как мои ребята там выживают, я не знаю. Но они молодые — им 20–25 лет.

Есть маркетинговые правила, которые нужно соблюдать. Они выстраданы на опыте, ошибках и удачах других компаний и людей. В принципе, я стараюсь вообще не делать лишних движений. У меня была хорошая знакомая, очень любившая встречать рассвет. Я тоже люблю рассветы. Посмотрите вокруг — столько всего позитивного. Вон какое небо голубое! А люди этого не замечают. Часто езжу на футбольные матчи. Я — заядлый болельщик, на выездных матчах сборной России бываю в разных странах. И сам занимаюсь спортом. Какие цели вы ставите себе на ближайшие 5 лет? Наверное, в каком-то смысле у меня нет цели. Это уже процесс — быть еще точнее, еще быстрее, еще глубже, еще мультикультурнее, еще больше стран посетить, еще больше языков выучить, еще больше знаний приобрести. Какой ваш главный совет предпринимателям, серьезно задумавшимся над маркетинговой политикой своей компании? Не нужно изобретать велосипед, а лучше изучать и применять то лучшее, что уже существует. Есть маркетинговые правила, которые нужно соблюдать. Они выстраданы на опыте, ошибках и удачах других компаний и людей. И, конечно же, постоянно заниматься самосовершенствованием и инвестировать в собственные знания. В том числе, и маркетинговые. Беседовала Севинч Гаджиева

Проф. д-р Вернер Реген, Германия, президент ЕСА в России и СНГ, представитель Международного союза по поддержке медиации DACH e.V. (отделение DACH в России)

Организаторы:

22–23 февраля 2014 года Третья Международная конференция ЕСА «Планета коучинга» Тема: «Управляй отношениями и эмоциями в бизнесе и семье»

Ютта Шлипхаке-Ховда

Норвегия

«Проектный коучинг»

Бернхард Юхниевич Германия

«Актуальные дискуссии о стрессе и выгорании в бизнесе и семье»

Д-р Гудрун Хенне, Германия

«Будущее компаний и компетенции их руководителей»

Зарегистрируйтесь до Нового года на сайте www.co4me.ru и получите в подарок книгу «Издательства Вернера Регена»! Место проведения: Ленинградская областная торгово-промышленная палата Санкт-Петербург, В. О., Малый проспект, дом 22, лит. А.

тел. +7 (812) 974 co4me.ru@gmail.com

При поддержке:

14 68 Ленинградская областная ТПП

Северо-западное отделение РААСН

38

теория осознанности

Осознавай эмоции — действуй эффективно Вопрос повышения личной эффективности всегда является актуальным. И мы уже не раз рассуждали на эту тему и рассматривали элементы личной эффективности с разных сторон. В этот раз давайте исследуем методы увеличения эффективности через призму эмоционального интеллекта и умение работать со своими эмоциями. На самом деле рассуждений на эту тему и определений личной эффективности множество. При таком многообразии определений и подходов все они так или иначе основаны, во‑первых, на осознании своих личных жизненных целей, создании осознанного видения своего будущего, и, во‑вторых, призывают к осознанному действию в направлении реализации этих самых целей.

Вообще идея осознания и осознанного подхода в любых диалогах о личной эффективности есть и будет центральной, что и логично, и пугающе одновременно. Возможно ли всегда и везде на 100 % осознанно действовать? Вопрос о стопроцентном осознании каждого действия останется открытым еще долгое время. Убеждена, что идеальный результат не достижим, и нет необходимости

его достигать. Осознанный процесс — это процесс, который находится все время под контролем. Исходя из этой идеи, вряд ли кто стремится все время держать на контроле абсолютно все действия и процессы, например — свое дыхание, перемещение ног при ходьбе, или процесс катания на карусели. При этом ключ к личной эффективности именно в повышении осознанности не во всех, но в нужных процессах. И первая

теория осознанности

Татьяна Васильева, консультант, исполнительный директор Тренинговой Компании EQuator

Результат, который манит и заражает энергией, свой личный результат — он делает СВОЕ дело.

задача — это как раз определить области осознанности. Для повышения своей личной эффективности человеку необходимо, во‑первых, определиться с личными целями, затем со способами их достижения и с необходимыми ресурсами (знание, время, деньги и т. д.), и только после этого выбрать и совершить (а если цель глобальная, то совершать — на протяженном отрезке времени) необходимые осознанные (!) действия, направленные на достижение цели. Какие сложности возникают на каждом из этих этапов, как повысить осознанность для эффективного прохождения всех этапов? Для того, чтобы получить ответ, выясним три ключевых вопроса: Что мешает осознанным действиям? Что помогает осознавать? И основной вопрос: что делать для развития осознанности? Итак, по порядку. Что мешает. Что может помешать процессу осознания личных целей? Одно время ко мне на консультации приходил молодой человек, который никак не мог решить задачу, как лучше построить свой бизнес. На протяжении нескольких наших встреч он настойчиво повторял, что то мероприятие, которое он планировал и готовил для пиара своей компании, не принесет нужных результатов, что сотрудники плохо собирают информацию, отвратительно обзванивают и еще хуже верят в результат, что скорей всего они просто не хотят, чтобы мероприятие прошло успешно и бизнес развивался. На мой вопрос, а в какой результат верит он сам, клиент удивился и тут же рассеянно ответил, что такой вопрос себе даже не задавал. Так же, как и не задавал себе вопрос, почему и для чего вообще он сейчас делает, то что делает. Не было ответа и на вопрос не как он будет делать бизнес, а какой он будет делать бизнес! Позже мы выяснили, что сама идея делать именно этот бизнес была вовсе не его,

а скорее — некоторое ожидание ближайшего окружения, и что вообще-то сделать бизнес для мужчины — это просто «очень круто», а дальше от страха, что уже пора (время-то идет), бизнес начали выстраивать исходя из тех ресурсов, что уже были. Но сам бизнес не приносил удовольствия, не заражал энергией и где-то подспудно, как говорится, «душа стремилась к другому». И действительно, после долгих, в чем-то трудных размышлений и осознаний, удалось определить направление желаемого развития, ту область деятельности, в которой хотелось достигать успеха. На тот момент необходимые ресурсы для создания уже нового бизнеса были не в зоне ближайшего доступа, и для того, чтобы решиться на новый путь, для начала пришлось проработать страхи и сомнения по поводу возможности получения этих ресурсов. Молодой человек начал долгую и трудную работу по поиску и привлечению ресурсов: он пошел учиться, нашел и привлек партнера, сейчас набирает новую команду, теперь уже понимая, что будет им говорить, что от них требовать и во что верить — потому как четко определил результат и действительно хочет его достичь. Результат, который манит и заражает энергией, свой личный результат — он делает СВОЕ дело. При всей поэтичности данного примера, ситуация, к сожалению, частая: из-за страха, что ничего не получится или не успеется, или из идеи «просто уже пора, надо бы» люди начинают делать «уже хоть что-нибудь», и на это «что-нибудь» иногда уходят годы и даже десятилетия. Что помешало в данном примере осознать свою цель и осознанно выбрать ресурсы? Безусловно, некоторые внутренние установки, эмоциональное состояние (страх, неуверенность) и, как следствие, отсутствие своей цели. Стереотипы, установки, которые влекут сильные и неосознаваемые эмоции, часто начинают руководить нашими действиями, «пряча» и «скрывая» истинные мотивы и желания, т. к. «вытаскивать» их страшно и иногда мучительно. У кого-то может возникнуть вопрос: «А что же мешает, если цель определена, проверена и осознанна?». И все равно что-то мешает — время идет, а движение в направлении цели происходит медленно и сложно.

39

40

теория осознанности Тогда имеет смысл анализировать действия — насколько они осознаны? Например, популярный вопрос руководителей и собственников бизнеса, — как начать делегировать свои обязанности и полномочия? — чаще всего трудно разрешим не на уровне развития компетенции, а на эмоциональном уровне. Чаще всего на уровне логики руководители принимают решение делегировать часть своих задач, для того чтобы высвободить время и силы для стратегически важных вопросов, для задач собственного развития, которые в конечном итоге будут влиять на развитие бизнеса и дадут большие результаты, нежели оперативное управление, внимательный контроль и т. д. Но когда дело доходит до постановки задачи, находятся причины не доверять, сомневаться в компетентности сотрудника, по привычке делать все самому, забывая про другие свои важные задачи, цели, планы. На тренингах и консультациях часто можно услышать фразы: «некому поручить», «я ему дольше объяснять буду», «они не понимают специфики», «ну это же мое» и т. д. На первый взгляд отказ от делегирования — это осознанное действие. При этом то, что влияет на принятие решения об этом — чаще всего неосознанные эмоции. Когда мы говорим об осознанном действии, мы говорим о действии, которое я выбираю как средство достижения определенной цели. Принятие решения о действии, которое сейчас необходимо совершить, часто очень быстрый процесс, происходящий у нас в мозгу, и не всегда определен логикой. Иногда это импульсивное решение, продиктованное нашим организмом (защитной реакцией; «инстинктом справедливости», который не имеет логических обоснований, а является зачастую величиной субъективной). Подробнее этот механизм можно изучить в трудах нейроэкономики. И чтобы не вносить сложность в наш диалог, просто возьмем лишь вывод: часто на принятие сиюминутных решений о том, как действовать, влияют неосознанные эмоции. Именно они чаще всего и провоцируют неосознанные действия, цели которых если и определены, то не осознаваемы человеком. Итак, основной помехой для осознания целей и осознанных действий — это возможные неосознанные стереотипы и эмоции.

навать эмоции (при постановке целей, при выборе методов достижения и при принятии решений о необходимом действии). Итак, что помогает осознавать эмоции: 1) Признание наличия эмоций Первое, что поможет работать над осознанием эмоций — это принятие самой идеи о том, что они есть, и о том, что они влияют на наше поведение. Для людей деловых, а особенно когда мы заводим речь об эффективности, эта идея кажется во многом сомнительной.

Эмоции — это неотъемлемая часть нашей жизни.

Так уж устроен наш организм, что способен испытывать эмоции. Мало того, способность испытывать эмоции — это важнейшая функция организма, прежде всего отвечающая за сохранность организма. Если организм не способен, например, испытать эмоцию страха, то в опасной ситуации он скорей всего просто погибнет, т. к. для того чтобы спастись, нужен выброс адреналина в кровь, т. е. организму необходимо реагировать. Если дать простое определение, то эмоция — это реакция организма на окружающие события. С природой спорить тяжело, при этом многие пытаются утверждать, что эмоции — дело лишнее, особенно в бизнесе, а потому их лучше оставлять вне. Прежде всего это утверждение свойственно людям потому, что часто эмоции ассоциируются с чем-то неуправляемым, мешающим, сложным и т. д. Вот задумайтесь, что в первую очередь придет на ум, если вас попросят представить эмоционального человека? Скорей всего, это прилагательные: нервный, истеричный, некомпетентный и т. д. Да, люди, активно проявляющие свои эмоции вовне (по разным причинам, чаще всего это связано с неумением управлять ими), вызывают опасения, а страх стать таким же заставляет людей вообще отказаться от мысли, что эмоции необходимо учитывать в деловой жизни. При этом, если вспомнить примеры, которые рассматривали, мы выяснили, что чаще всего осознанно действовать мешают именно неосознанные эмоции, а потому отказаться от идеи, что они есть, и никак их Что помогает? не учитывать, значит так и оставить эмоции Мы определили: чтобы действовать осоз- в неосознанной области, т. е. отказаться от нанно (и быть эффективным) — важно осоз- задачи повышения личной эффективности.

Трудно научиться управлять своими эмоциями, если я их не осознаю, и еще труднее научиться осознанно управлять эмоциями других людей, если я еще не управляю своими эмоциями.

теория осознанности

2) Идентификация (определение) эмоций Для того чтобы научиться осознавать свои эмоции, необходимо научиться их определять, т. е. называть свои эмоции словами. Одним из важнейших инструментов осознания, помимо мозга (аппарата нашего мышления), является слово. Все предметы, явления, события в этом мире мы называем какими-либо словами. Когда речь заходит про эмоции, какая классификация прежде всего приходит на ум? В 95 % случаев люди отвечают: положительные и отрицательные. Но для определения способа работы с эмоцией (т. е. управления) недостаточно такого бинарного деления. Нужен более широкий словарь. Поэтому для осознания эмоций имеет смысл определить некоторый словарь эмоций.

ровать свое эмоциональное состояние и его влияние на действия. Навык осознания своих эмоций — не только один из базовых навыков эмоциональной компетентности (в понятие «эмоциональная компетентность» входят четыре навыка: умения осознавать свои эмоции и осознавать эмоции других людей; умения управлять своими эмоциями и управлять эмоциями других людей), но и первичный. Трудно научиться управлять своими эмоциями, если я их не осознаю, и еще труднее научиться осознанно управлять эмоциями других людей, если я еще не управляю своими эмоциями. Кроме того, осознание своих эмоций — это очень трудный навык, во‑первых, потому что сложно подбирать слова, во‑вторых, потому что нет привычки это делать. Когда мы работаем над развитием этого навыка на тренингах и в программах 3) Наработка навыка развития управленческих навыков, мы осознания своих эмоций Чтобы научиться осознавать свои эмо- используем и рекомендуем для самостояции, важно выработать привычку анализи- тельной тренировки несколько приемов:

 Задавать себе вопрос «Что я сейчас чувствую?» или «Какую эмоцию я сейчас испытываю?». Ответ помогает сформировать привычку осознавать (для того, чтобы осознать, необходимо назвать слово, причем четко обозначающее название эмоции, слова «нормально», «хорошо» и т. д. не являются названиями эмоций) и анализировать эмоции;  Для того, чтобы первое время помнить, что необходимо задавать себе этот вопрос, можно завести напоминание в телефоне, чтобы несколько раз в день сигнал напоминал вам о необходимости проанализировать свои эмоции;  Можно вести дневник наблюдений, например, вечером вспоминать события дня и эмоции, с ними связанные. Таким образом, ряд несложных, и при этом, что очень важно, ежедневных действий, поможет вам развить навык осознания эмоций. Я уверена: начав осознавать свои эмоции и анализировать их влияние на ваши действия, вы сделаете ряд интересных открытий. Успехов и удовольствия!

41

42

консалтинг

Программы лояльности персонала

Блажь или необходимость? Специфика работы консультанта заключается в том, что он общается с большим количеством топов и предпринимателей из разных сфер бизнеса. Я в этом плане не исключение. И истории, которые я часто слышу, похожи одна на другую.

консалтинг

Александр Беспалов, консалтинговая группа «Беспалов и партнеры»

Менеджер в туристическом агентстве торгует путевками «налево», клиентам компании продает недействительные путевки-туры, не бронируя при этом реально билеты и гостиницы. Деньги — в карман. Единичный случай — скажете вы? Вовсе нет, к сожалению. Программист из веб-студии уходит из компании, прихватив с собой программные коды. Доказать это практически невозможно, если коды еще не лицензированы, а многие ли наши соотечественники могут похвастаться оперативностью в защите авторских прав? Администратор салона берет из кассы «в долг» некую сумму денег, понимая, что не выполнит поставленные перед ним задачи

43

44

консалтинг и рискует увольнением, а затем просто не выходит на работу, «зачитывая» эти деньги в счет своей зарплаты, которую в противном случае ему бы просто не выплатили. Таких примеров можно привести десятки и сотни. И все корни этих проблем кроются в таком понятии, как лояльность персонала. Точнее, в данном случае — нелояльность. Многие руководители и менеджеры по персоналу считают, что достаточно платить сотрудникам приемлемую зарплату, максимум — проводить время от времени корпоративы и оплачивать обеды. Вопрос только в том, достаточно ли этого для обеспечения лояльности персонала? Можем смело ответить — нет.

Где же искать успешные технологии вовлечения сотрудников в корпоративную жизнь? Как вариант — у тренеров. Что такое лояльность в разрезе HR? Это состояние, при котором персонал не берет взятки, даже если они по размеру превышают сумму его зарплаты, не тащит в дом пачку бумаги из офиса по принципу «фирма оплатит», не транжирит деньги в командировках и не пытается скопировать на флешку коммерческую информацию с рабочего компьютера «на всякий случай». Другими словами — это состояние, при котором сотрудник компании ассоциирует себя с компанией, где он работает, воспринимает ее как «свою», а не придерживается статуса наемного работника. Это — именно та цель, к которой должен стремиться в своей работе любой профессиональный HR-менеджер. Программы, нацеленные на повышение лояльности персонала, бывают разные. Главное, как и в любом другом процессе управления, внедрять и использовать их систематически, а не от случая к случаю. Хотя, наверно,

самое главное все же другое — не подходить к этому процессу формально. Ведь мы работаем с людьми, а не с роботами, одной формализацией здесь не обойтись, важно отношение. Приведу пример. Директор одной небольшой компании обратился ко мне с просьбой помочь разработать и внедрить корпоративный кодекс. Руководитель этот, хоть и достаточно молодой, но нацеленный именно на стратегический подход, верно рассудил, что такие методы смогут в долгосрочной перспективе решить и проблему лояльности персонала. Действительно, корпоративный кодекс, который, по сути, представляет собой некий свод неформальных правил и отношений, сложившихся в компании, и принимаемый всеми сотрудниками (например, стиль одежды, отношение к опозданиям, обращение на «Вы» или на «ты», и даже — какие спиртные напитки приветствуются на корпоративных мероприятиях, а какие — нет), является хорошим инструментом повышения лояльности. Однако, как и многие другие, директор хотел разработать этот кодекс сам и ознакомить сотрудников «под подпись». И это реальный шанс превратить изначально хорошую идею в очередную «формальную бумажку». Я предложил другие подходы. Не секрет, что человек гораздо охотнее будет выполнять те правила, которые сам предложил. И в составлении такого кодекса корпоративных отношений обязательно должны участвовать все сотрудники. Можно, например, провести конкурс-акцию «Какие правила необходимы для нашей компании». Это можно сделать и банальным ящиком для сбора таких предложений и собирать их в течение недели, напоминая об этой акции письмами и объявлениями. Можно предложить и более креативные методы — общую доску с цветными листочками (один лист — одно правило), чтобы повысить наглядность предложений, а затем устроить голосование. А самое смешное (необычное, удивительное, небанальное) правило — удостоить какого-то приза. Либо придумать что-то другое, но тоже наглядное и привлекающее внимание. Конечно, итоговый документ все же будет достаточно формализованным, и в него должны войти в первую очередь те правила, которые хотят внедрить в организации собственники и топ-менеджмент,

но уверен, что часть идей, предложенных сотрудниками, в том или ином виде может быть отражена в корпоративном кодексе. А главное — ни один сотрудник уже не пропустит мимо этот документ — еще бы, ведь он сам принимал участие в его разработке! И выполняться такие правила будут гораздо охотнее. Да и до новых сотрудников донести сами коллеги смогут проще и понятнее. Кстати, донести правила, которые будут отражены в таком кодексе, тоже можно по-разному. К примеру, развешенные в виде красиво оформленных картинок или объявлений по стенам офиса, такие правила будут восприниматься

консалтинг гораздо лучше, чем напечатанные стандартным кеглем 12 шрифтом Таймс в официальном документе. В целом, не удивительно, что многие HRменеджеры в наших российских компаниях зачастую ограничиваются классическим и достаточно формальным набором инструментов управления персоналом. Ведь создание необходимого отношения — это не совсем их работа. Тут в дело должен вступить PR-менеджер, реализующий грамотную политику внутреннего корпоративного PR. И эффективно работать в тесной связке с HR-ом, а такое, к сожалению, случается крайне редко.

Где же искать успешные технологии вовлечения сотрудников в корпоративную жизнь? Как вариант — у тренеров. И вовсе не проводя постоянно тренинги и отправляя сотрудников на очередные «веревочные курсы». А просто «подглядывая» за теми инструментами, которые грамотные тренеры используют в своих программах для вовлечения в работу всех участников, донесения информации, разделения ответственности и пр. Банальные доски с маркерами или цветными стикерами, использующиеся как внутрикорпоративная «доска объявлений», зачастую будут работать лучше, чем внутрикорпоративный web-портал.

Потому что будут больше способствовать созданию определенного отношения внутри коллектива, созданию атмосферы «командности». Хотя, портал успешно может дополнить оффлайн-инструменты — если его грамотно включить в общую систему ценностей сотрудников. Именно система ценностей, единая для всей команды, независимо от роли и статуса конкретного сотрудника, разделяемая и одобряемая всем коллективом — вот в чем секрет лояльности персонала любой компании. И сложности в ее разработке и внедрении — это достойный вызов для любого, даже самого профессионального HR-а.

45

46

консалтинг

Любят — не любят? Придут — не придут? Программы лояльности в гостиничном бизнесе В прошлом номере журнала Coach magazine мы начали разговор о клиентоориентированном подходе и его составляющих. В этой статье предлагаю рассмотреть такой важнейший компонент системы клиентоориентированности, как программы лояльности. Как я уже упоминала в предыдущей статье, гостиничный и туристический бизнес — это та сфера, которая взаимодействует с клиентом наиболее тесно. Поэтому будет интересно изучить работу систем лояльности именно в этой области. Что же такое системы лояльности и почему они так важны? Программы лояльности можно метафорически описать как пирожное без вишенки, т. е. бизнес привлекателен и «вкусен» для клиента, но в нем нет того самого сладкого топпинга, который привяжет клиента раз и навсегда. Единого определения для программ лояльности эксперты до сих пор не разработали. Наиболее часто под этим термином понимают комплекс маркетинговых мероприятий для развития отношений с существующими клиентами с целью развития продаж уже на зрелом этапе развития компании.

На практике же предприниматели-владельцы малого и среднего бизнеса имеют в виду под программами лояльности введение каких-либо скидочных или бонусных карт, причем зачастую эти карты имеют такой внешний вид, что вряд ли способны сформировать хотя бы минимальную лояльность клиента. Думаю, вам встречались карточки из небольших розничных магазинов, напечатанные на цветном принтере, вырезанные вручную ножницами и заполненные кривым почерком? Прежде всего, это происходит от непонимания самой концепции программ лояльности, того, как

они работают и зачем нужны. Как говорится, слышим звон, да не знаем, где он. На сегодняшний день в России довольно мало профессионально сделанных программ лояльности (в качестве примера можно привести программы таких серьезных рыночных игроков, как X5 Retail Group и Сбербанк); данное явление все еще воспринимается как нечто из области делового гламура. Бизнесы, которые не могут позволить себе потратить большие средства на разработку качественных программ лояльности, не идут дальше скидочных карт, нередко при этом не просчитывая

консалтинг

Ирина Вострикова, к. ф. н., начальник отдела конгрессновыставочной деятельности Санкт-Петербургского государственного экономического университета, бизнес-тренер

экономическую сторону скидки и теряя в доходах. Те же предприятия, которые выделяют значительные бюджеты на формирование лояльности, создают настолько запутанные системы получения бонусов и скидок, что клиенты просто не понимают, как ими пользоваться, и соответственно — не пользуются! Профессионалы выделяют следующие функции программ лояльности: • Они позволяют узнавать постоянного клиента (если человек владеет вашей картой, значит, он уже как минимум один раз у вас был); • Дают разнообразные привилегии клиентам (бонусы, скидки, подарки и пр.); • Позволяют коммуницировать с клиентом (через рассылки, например); • Дают возможности аналитики для компании (позволяют сегментировать клиентов, разрабатывать предложения под выделенные сегменты и тестировать созданные предложения). Важно помнить, что программы лояльности направлены именно на постоянных клиентов в устоявшихся, зрелых бизнесах, которые при этом преследуют две основные цели — увеличение среднего чека и повышение частоты покупок. На рынке туристического и отельного бизнеса программы лояльности широко распространены. Несомненно, тон здесь задают иностранные компании, среди которых лидером считается гостиничный гигант Marriott со своей системой Marriott Rewards. Приведем некоторые примеры: Так, Marriott Rewards предлагает клиентам воспользоваться бонусами в виде размещения в номерах по выбору во всех отелях своей сети, а это более 2000 точек по всему миру, перевести эти бонусы в мили различных авиакомпаний, скидки при посещении ресторанов, автосалонов, мага-

зинов и пр. Кроме того, это самая быстрая отельная программа накопления бонусов в мире. Если у Marriott разработан сложный комплекс взаимодействия со всеми возможными потребностями клиента во время путешествия, то в Hilton предпочли внедрить специализированную программу лояльности, направленную на мобильных деловых людей. Конечно, клиентам предлагается первоклассное обслуживание и, кроме того, привилегии в виде накопления бонусов HHonors или милей в более чем 40 партнерах-авиакомпаниях. Соответственно, Hilton обеспечивает своей программой логистику клиента «перелет — проживание», чем значительно облегчает ему организацию деловой поездки. Но вышеуказанные примеры — лишь техническая сторона вопроса, так называемая экономическая лояльность. Качественная программа не может быть сведена только к данному фактору. По-настоящему привлекательные системы задействуют так называемую эмоциональную лояльность. Это место стыковки программ лояльности с общей философией клиентоориентированного подхода. Эмоциональная лояльность клиента является хорошим показателем качества работы персонала, рекламы и самих бонусов. Без этой составляющей клиент, заинтересованный только скидками, быстро уйдет к конкурентам, предложившим большие скидки. И, наконец, эмоционально нелояльный клиент никогда не расскажет о товаре или услуге друзьям, не запустит сарафанное радио. Яркий пример работы с эмоциональной лояльностью — компания Apple, которая трансформирует своих покупателей в проповедников своего бренда. Компания GrubHub, специализирующаяся на онлайн-заказах и доставке блюд из раз-

ных ресторанов, является признанным лидером на американском рынке. В GrubHub запустили программу лояльности в виде игры. Общеизвестно, что США — страна геймеров, поэтому элементы игромании в программе сработали весьма эффективно и, несомненно, сформировали ту самую эмоциональную лояльность. Гостиничная сеть Ritz-Carlton выделяет бюджет в 2000 долларов, который сотрудники могут потратить на лояльность одного гостя. Сотрудники наделены полномочиями самостоятельно решать проблемы постояльцев, исправлять промахи отеля и т. д. Например, одному из клиентов пришлось достаточно долго ждать обслуживания в переполненном ресторане, за что официант предложил ему бесплатные закуски и десерт. На вопрос, почему он так сделал, официант ответил, что ему даны полномочия делать гостей счастливыми!

По-настоящему привлекательные системы задействуют так называемую эмоциональную лояльность Чтобы профессионально поговорить о работе программ лояльности в индустрии гостеприимства в России, я пригласила Глеба Попова, эксперта по программам лояльности и стратегическому развитию, совладельца компании «Бизнес-Аналитика». Глеб разработал более 40 программ лояльности, включая программы для таких клиентов, как «Сбербанк России», «X5 Retail Group» (бренд «Перекресток»), «Союз садоводов России», кобейджинговые и кобрендинговые проекты для «Совкомбанк», «MasterCard», «Уралсиб». Глеб, как вы считаете, что сегодня в России понимают под программами лояльности? Существует множество определений, мне ближе всего такое: программа лояльности — это маркетинговый инструмент для работы с постоянными покупателями.

47

48

консалтинг

Насколько в целом развит рынок программ лояльности в России? В связи с тем, что даже профессионалы не сошлись в едином мнении, предприниматели тем более этого не понимают. Под лояльностью подразумевается выдача разных пластиковых карт своим клиентам, при этом могут быть самые разные ситуации: карты могут выдаваться абсолютно всем, даже тем, кто еще не совершил покупку, или наоборот — случается, что карту получить практически невозможно. Приведу пример из своей практики: есть магазины, в которых средний чек составляет около 300 рублей, а карту лояльности выдают на покупку от 3000 руб. Очевидно, что ни о каких постоянных покупателях речь здесь не идет, а собирается база неких людей, которые почему-то сделали в этом магазине крупную покупку. Никакого отношения к программе лояльности подобная система не имеет. Какие схемы поощрения клиентов встречаются в области туризма и отельного бизнеса? Во-первых, обратите внимание, что самые известные программы лояльности (Marriott, Inter Continental, Starwood и т. д.) встречаются у крупных даже не отелей, а именно сетей, и рассчитаны на клиентов, часто путешест-

вующих по всему миру или по конкретной стране. Клиентам предлагается накопить и потратить бонусы в рамках данной сети. Что касается более мелких игроков, то они чаще участвуют в партнерских программах, когда программу лояльности организует, например, авиакомпания, или это может быть коалиционная программа, которые очень популярны в Европе, Канаде, Австралии. Но хочу обратить внимание, что в крупных отелях тенденция сегодняшнего дня — это снижение стоимости привилегий. Т. е. если раньше, чтобы получить какие-либо преференции от отеля, нужно было прожить в нем 5–7 или 10 ночей, то сейчас это количество увеличено. Какова специфика программ лояльности для туристического и гостиничного бизнеса в России? Вопрос очень широкий. Прежде всего, обратим внимание на рыночные предпосылки. В России гостиничный рынок еще не устоялся, крупных сетей у нас пока очень мало, можно назвать разве что Азимут, Гелиопарк и несколько других. В большинстве случаев это обособленные отели в разных городах, существующие сами по себе. А вот количество отдельных игроков очень и очень велико, поэтому большие программы лояльности в России пока не действуют.

И еще один важный момент — ценообразование в наших отелях. Номер в гостинице средней руки, с трудом дотягивающей до трех звезд, может стоить около 4000 рублей (более 130 долларов), при этом в Европе за такую цену можно жить в гораздо более комфортных условиях. Это очень сильно стимулирует развитие хостелов и квартирных бюро. Люди не хотят платить деньги за непонятный сервис. Поэтому создание программы лояльности без выстроенного сервиса не имеет никакого смысла. Следующая особенность малых отелей состоит в том, что они практически не знают своих клиентов. Мы проводили ряд исследований гостиничного рынка и опрашивали как экспертов, так и клиентов — путешественников, которые совершают много поездок. Я был неприятно поражен, что требования постояльцев к отелям невероятно элементарны, например, они просто не хотят, чтобы дуло от окна, и хотят, чтобы была хорошая шумоизоляция, чтобы в номере была горячая вода; среди требований к ванным комнатам — только «нормальный душ», и все! Таким образом, сейчас говорить о программах лояльности в российском отельном бизнесе практически рано, хотя очень многие гостиницы пытаются их запускать в рамках одного отеля. На данном этапе необходимо добиться хоть какого-то уровня сервиса от российских отелей. Что можно посоветовать малым отелям для грамотной работы с клиентами? Прежде всего, необходимо разобрать все точки контакта с клиентом. Внимательно посмотреть: вот клиент попадает в отель, куда он направляется, как он общается на стойке администратора, что он спрашивает. Он может зайти в ресторан, прачечную, мини-офис и т. д. Нужно собрать четкую линейку запросов клиента в вашем отеле. Далее ваша задача — придумать некую «фишку» в каждой точке. Например, в большинстве крупных отелей за границей гостей встречает швейцар и принимает багаж; не всегда это может себе позволить небольшой отель, но хотя бы какая-то приятная табличка на двери уже оказывает положительное влияние на общение с клиентом. Еще один совет малым гостиницам — работа с персоналом. Нужно настроить ваших администраторов на то, чтобы они ловили моменты общения с постояльцами, для того, чтобы использовать эти моменты

консалтинг в дальнейших PR-кампаниях. Один из известнейших примеров этой техники — облетевшая весь мировой интернет история о курортном отеле, где отдыхала семья с маленьким ребенком. Ребенок забыл там своего плюшевого мишку. Родители написали в отель, что потерян любимый мишка, что ребенку объяснили, что мишка еще решил остаться немного отдохнуть, и попросили менеджеров поискать игрушку и вернуть по почте. Вскоре семье пришла посылка, где был мишка, но кроме того — его фотографии на пляже, с коктейлем, на теннисном корте и т. д. Для ребенка и его родителей эта история стала настоящим чудом. Сколько времени потратили менеджеры, чтобы сделать фотографии? Не больше часа, я думаю, а гостиница получила PR мирового масштаба. Очень хорошо на посетителей отелей действуют так называемые «внезапные поощрения». Например, когда вы заселяете гостя, вы видите его паспорт и дату рождения. Очевидно, что будет очень мало клиентов, у которых день рождения попадает на период пребывания в вашей гостинице. Затраты на торт или бутылку шампанского копеечные, но постоялец будет вам благодарен, ему будет приятно. Кроме того, можно дарить какие-то небольшие, но приятные подарки сотому посетителю (или клиенту, заселившемуся в праздничный день или в день рождения вашего отеля — прим. ИВ). Внезапные поощрения помогают клиенту привыкнуть к определенному отношению, его поощряют, казалось бы, просто так, но это работает на вас: клиент получает положительные эмоции и готов простить, возможно, какие-то огрехи. В туристической сфере не всегда наблюдаются прямые взаимоотношения с клиентом, в цепочке предоставления услуги много посредников. Работа курортного отеля (в Турции, например) сильно отличается от работы гостиницы в Москве или Лондоне. Курортные отели бронируются, в основном, туристическими агентствами, а если клиент заказывает номер самостоятельно, то, скорее всего, через какой-либо интернет-сервис. Соответственно, до момента оказания услуги (непосредственно заселения) отель и клиент напрямую не контактируют. Как работают программы лояльности в таком случае? Еще раз хочу напомнить, что программа лояльности — это система, направленная

на работу с постоянными клиентами. Если в вашей цепочке имеются агенты, которые влияют на вашу прибыль, то можно также разработать программу лояльности, направленную на агентов. Например, есть крупные компании, которые организуют командировки своих сотрудников, и фактически для вас постоянным клиентом является менеджер, который бронирует номера. Соответственно, существуют системы поощрения таких агентов, причем далеко не всегда это денежная премия, это могут быть призы, подарки или услуги отеля для данного менеджера. (Например, отель Азимут Советская как-то предлагал для своих турагентов за какое-то минимальное количество броней — пиццу, за следующую ступень — ужин в своем ресторане и т. д. — прим. ИВ) Есть ли возможности инноваций в программах лояльности или уже все изобретено? Инновации всегда можно использовать в неких мелочах. Можно проявлять

креативность в этих самых точках контакта. Клиент заходит в ванную или подходит к стойке администратора, можете ли вы его как-то удивить? Изобрести чтото принципиально новое, к сожалению, вряд ли получится, а мелочи позволят вам выделиться и приятно удивить ваших гостей. Спасибо, Глеб, за интересную информацию. А мне остается заметить, что в программах лояльности, как и во всех сферах, касающихся работы с людьми, необходимо учитывать психологические факторы, комбинируя их с экономическими расчетами. Голые цифры способны максимум оставить покупателя удовлетворенным, но не произведут тот wow-эффект, который вывел Ritz-Carlton и Marriott в лидеры мирового бизнеса. В работе над статьей использовались материалы сайтов www.glebpopov.ru, www.loyalty.info, www.loyalty360.org

49

50

консалтинг

Талантливые сотрудники: кто они и как ими управлять? Нужны ли бизнесу талантливые сотрудники? Одни говорят, что талантливыми сотрудниками трудно управлять: они дорого стоят, требуют к себе особого отношения и в любой момент способны уйти в конкурирующую компанию или начать собственный бизнес. Другие отстаивают позицию, что талантливый сотрудник интересен и выгоден для компании: там, где обычный специалист получит средние результаты, талантливый добьется выдающихся успехов. При этом талантливый мотивирован не деньгами, а содержательным интересом к работе, его можно максимально задействовать в инновационном проекте, получив колоссальную прибыль для компании. Кто же прав? Аргумент «против» талантливых сотрудников. Известно, что есть бизнес-процессы, в которых таланты не представляют первостепенной важности. Например, операторы в Call-центрах или продавцы в магазинах недорогой одежды. Аргумент «за» талантливых. Есть и другие направления бизнеса, построенные исключительно на талантливых сотрудниках. В первую очередь, это IT-сфера, рекламные и производственные компании, издательский бизнес, разного рода проектные мастерские, в которых трудятся рекламисты, архитекторы, редакционные работники, консультанты, эксперты и инженерно-технический персонал.

теллектом и работающему в русле общего вектора развития компании. Он является мозговым центром коллектива. Им может выступать основатель компании или управляющий, работающий по найму. Зачастую мозговым центром является не один сотрудник-стратег, а целая группа единомышленников. Для стратегически одаренного специалиста важно, чтобы он имел возможность влиять на политику компании, принимать долгосрочные решения, входить в команду ведущих экспертов. Многие бизнесы учитывают эту особенность талантливых стратегов и организуют специализированные мероприятия, в рамках которых аккумулируются бизнес-идеи. Такими событиями могут стать, например, биржа идей, всевозможные клубы для обКакими бывают таланты и как суждения инновационных идей и спосоими управлять? бов внедрения их в бизнес. Трудно найти замену сотруднику, обладаВажно, что на таких совещаниях могут ющему незаурядным стратегическим ин- присутствовать не только менеджмент выс-

шего и среднего уровня управления, но и линейные сотрудники. Обсуждение проводится на основе принципа «срывания погон», когда, невзирая на должностной статус участников, мнение каждого из них подвергается анализу на предмет пользы для компании. На таком совещании преодолевается негативное восприятие принятия решений «через голову», когда талантливый линейный специалист вынужден годами ждать реализации своей бизнес-идеи только потому, что его непосредственный руководитель не обладает достаточной компетентностью, а прямого выхода к «топам» нет. Креативщики — специалисты, способные формулировать инновационные идеи развития компании. Бизнес не может стоять на месте, стагнация — это движение вспять. Более того, бизнес должен постоянно находиться на шаг впереди по отношению к конкурентам. Для этого при решении нестандартных задач организу-

консалтинг

Наталья Самоукина кандидат психологических наук, коуч-консультант, бизнес-тренер Moscow Business School

ются мозговые штурмы, командные игры, корпоративные соревнования проектов, конкурсы новых бизнес-идей. При этом, заказывая тренинги, руководители нередко просят выделять креативщиков поименно, чтобы впоследствии поощрить талантливых сотрудников и выдвинуть их на ключевые управленческие позиции. В период изменений в компании талантливые сотрудники становятся лидерами инноваций. Они способны первыми увидеть проблемные участки в работе и предложить комплекс мер по внедрению инноваций, активно проявляют собственную инициативу, убеждены в необходимости перемен и берут ответственность за изменения. Поскольку основная часть сотрудников, как правило, сопротивляется переменам, лидеры инноваций ведут агитационную деятельность, объясняя коллегам важность и необходимость изменений в работе компании. Стиль такой агитации может быть разным. Например, пропаганда необходимости перемен, используя технологии продажи. В роли товара выступают новые идеи, клиентов — коллеги как внутренние клиенты. В ходе импровизированной информационной кампании лидеры инноваций формулируют преимущества, получаемые в результате перемен. Это могут быть эмоциональные беседы с коллегами, заражающие их духом перемен, энергией поиска и достижения выдающихся результатов, еще не достигнутых в других компаниях. Как правило, лидеры инноваций — яркие люди, которые ставят цель и находят способы ее реализации. Они способны меняться и легко отказываются от устаревших стереотипов. Лидеры инноваций — энергичные, открытые в коммуникациях сотрудники, свободно высказывающиеся в дискуссиях. Кроме того, они активно участвуют в «мозговых атаках», позитивны в общении, мотивированы только на достижения и не занимаются моббингом и интригами.

К талантливым можно также отнести коммуникаторов — сотрудников, одаренных в общении. Любой бизнес связан со стрессом и конфликтами, темы типичных корпоративных конфликтов всем известны. С трудом находят общий язык производственники и менеджеры по продажам, сотрудники зарабатывающих бизнес-подразделений и обслуживающей инфраструктуры, креативщики и сотрудники регламентированных подразделений, например, бухгалтерии. Напряженные отношения нередко возникают между «гвардией» и «новичками», новаторами и работниками, ценящими стабильность. Именно поэтому сотрудники, выполняющие связующую функцию между конфликтующими группировками, особенно ценятся в любой компании. Коммуникатора видно сразу: если он идет по коридору, к нему подходят с вопросами или для того, чтобы просто переброситься парой слов, и он легко общается с каждым. Среди коммуникаторов есть: • Общительные сотрудники, выполняющие функцию «мостов» и связывающие людей с разной профессиональной и должностной позицией.

• Позитивные люди, выполняющие роль «жилетки», сочувствующие и поддерживающие в период неудачи или ошибки.

• Сильные и опекающие «мамочки», выращивающие молодых сотрудников. Самомотивация — основа таланта Талантливый — это прежде всего, самомотивированный сотрудник. Самомотивированным сотрудникам нравится содержание работы, а деньги и бонусы для них вторичны. Такие сотрудники — трудная задача для хэдхантеров, их практически невозможно «перекупить», они вдохновлены идеей, а не деньгами. Хантер сам должен быть «асом» своего дела, чтобы придумать идею, которая реально вдохновит самомотивированную «звезду».

Как правило, результаты самомотивированных сотрудников значительно выше результатов «подневольных», контролируемых специалистов. Самомотивированные работают не «от звонка до звонка», а с полной самоотдачей, как говорится, «на совесть». Самомотивированные сотрудники самостоятельны, они сами находят идеи и ставят себе задачи. Запрограммированные на движение и рост, они эффективно работают без детального контроля со стороны руководителя, например, в командировках и условиях дистанцированного и мобильного офиса. Самомотивированные работники ответственны и сами контролируют свою работу. Самостоятельно поставленную задачу они не бросают, а доводят до конца. Их не нужно контролировать в ходе решения, контроль по результату является для них вполне достаточным. Как распознать талантливых и самомотивированных? Есть несколько важных признаков: • Такие сотрудники, как правило, оптимистичны. В любой, даже самой трудной ситуации, они стремятся найти выход, извлечь ценный опыт, получить новую информацию или сформировать новый навык. Трудную ситуацию они рассматривают как стимул для личностного роста.

• Самомотивированные сотрудники любят говорить, что проблем нет, есть только задачи. Если все же они применяют словосочетание «решение проблем», то акцент делают на слове «решение». Они не любят зацикливаться на одном решении и всегда ищут альтернативные подходы.

• Самомотивированные и талантливые сотрудники уверены в себе, они верят в свои способности и свой потенциал.

• В ситуации конфликта талантливый сотрудник не тратит время на обсуждение коммунальных проблем по типу «кто прав, а кто виноват». Ему интересно содержание. Он анализирует проблемную ситуацию и принимает конструктивное решение.

• Нередко талантливый и самомотивированный сотрудник нацелен не на карьерный рост по вертикали, а выбирает горизонтальную (центростремительную) карьеру. Он получает истинное удовольствие от своей работы и стремится к решению все более трудных задач.

51

52

консалтинг Самые лучшие вожди те, существование которых никто не замечает. Лао-Цзы, китайский философ

РУКОВОДИТЕЛЯМИ

НЕ РОЖДАЮТСЯ! Вглядишься и понимаешь, как по-разному мы руководим людьми… Подчас, используя все свои знания, опыт и пачку дипломов, мы терпим фиаско. Или наоборот. «Безусые юнцы», такие как Риккардо Семлер, становятся настоящими лидерами и возглавляют компании, создавая в них ни на что не похожий стиль управления.

Реальный мир большой, но не бесконечный В разных странах в ходу разные концепции управления. Иногда похожие, как братья-близнецы, местами как двоюродные тетки, но чаще — словно солнце и луна. С одним только трудно спорить: в каждом из подходов есть что-то особенное, уникальное и безусловно эффективное.

XXI век, господа! Все становится возможным… В России мы постоянно ограничиваем себя разговорами о менталитете, кросскультурных отличиях, существующих ограничениях и прочих «шишечках и ямочках», не позволяющих внедрить или адаптировать уже имеющиеся в мире подходы, проверенные временем.

консалтинг

Юлия Власова, генеральный директор компании Train & Fun

Может, хватит из себя строить умников? Когда нет собственных идей, можно и нужно брать чужие и доводить их до совершенства. И пока еще все окончательно не развалилось, возьмем все самое лучшее у других, создадим собственное управленческое «зелье» и ускорим движение к светлому будущему. А почему бы и нет? «Группизм» в Стране Восходящего Солнца Самая эффективная модель управления, в основе которой ставка делается на коллективную работу, взаимовыручку и поддержку. Японцы по нашим меркам — невыносимые «работяги». Сколько бы японец денег не получал, он будет продолжать трудиться. Чтобы у сотрудников постоянно сохранялся интерес к работе, в Японии создана целая система профессионального роста и развития внутри компании. Широкая специализация и взаимозаменяемость позволяют избежать перебоев в работе и не дают профессионально «выгореть» людям, которые всю жизнь трудятся на одном месте. А заботливое и продуманное отношение к человеческим нуждам достойно самых высоких похвал. Руководить в таких условиях легко и приятно. Китайские метаморфозы Высочайшая работоспособность китайских менеджеров поражает воображение, хотя предлагаю не путать китайскую работоспособность с трудолюбием. Расслабляться руководителю некогда, ведь сотрудники работают как заводные при наличии неусыпного контроля. При его отсутствии сотрудники могут тихонько уснуть в уголке, сладко посапывая. Китайские менеджеры умеют довольствоваться малым, но считать деньги умеют хорошо. Одобрение или неудовольст-

ют (да особо и не мечтают о них), однако и своего не упустят. В компаниях строго следят за результативностью и царящей в коллективе атмосферой. Ведь фирма — это одна семья! Пресекаются любые конфликты, все решается в конструктивном ключе, без перехода на личности. Работают много, но главное — без фанатизма. Немецкие менеджеры стремятся к комфорту, и при достижении оного могут притормозить, перейдя на энергосберегающий режим (что в целом для современного руководителя совсем даже неплохо). К всевозможным рискам относятся с большим подозрением. Поэтому ваши предложения по усовершенствованию процессов воспримут прохладно. А услышав предложение «давайте быстро срубим бабло» испугаются и вежливо пошлют вас на хутор бабочек ловить, неспешно продолжив свой насквозь капиталистический путь.

вие начальника сотрудники прочитают с помощью конверта в день зарплаты. Китайские руководители против нематериальной мотивации, и поэтому тимбилдинги или корпоративы вряд ли кого порадуют. Прийти придут, но скорее из уважения (лучше бы конверт, так как-то надежнее). Руководителю, решившему наказать нерадивого сотрудника, достаточно в мягкой и деликатной форме произнести при всех свое замечание. А такРоссийский… же напомнить, что родители и даже предки Пока что в России властвует предпринибудут расстроены таким положением дел. Более действенного способа воздействия на мательский подход (бежим туда, где можно быстро заработать). Мы безнадежно устакитайских сотрудников пока не придумали. рели и поросли не просто мхом, а вонючей плесенью (простите за «эстетику»)! Американские чудеса Одно радует: все больше молодых бизАмериканские руководители под стать американским мультгероям — энергичные несменов начинают входить в «ледяную и несгибаемые. Умеют, любят и стремят- воду» российского бизнеса и без страха ся работать ради работы и собственных и сомнений ломать стереотипы, нажитые целей. Максималисты до мозга костей. Из за годы «непосильного труда» нами и налюбой ситуации и каждого сотрудника шими предшественниками. Главной особенностью российского выжмут все и даже чуть больше. Как правило, стиль управления достаточно агрес- управления на сегодняшний день является сивный и настойчивый. У руководителя установка «быстро заработать, чтобы потом есть полномочия единолично принимать не работать!». Управленцев у нас не любят, важные решения, что в разы повышает но все мечтают ими стать. Стиль руководстэффективность оперативного управления. ва — согласно поговорке «ввяжемся в бой, Правда, потом только он будет за них от- а там посмотрим». По факту руководители вечать, зато какая свобода! Большинство в России заложники «хотелок» вышестояамериканских менеджеров в принципе не щих руководителей или собственных завыпризнают высказываний «мы не сможем шенных амбиций. К счастью, в стране все еще действуют этого сделать» или «это невозможно». Наоборот, там, где вы увидите только «дырку командные эффекты (во всяком случае, от бублика», американец обязательно за- мы в них пока верим) и профессиональное метит возможность, и, уж не сомневайтесь, развитие через реализацию творческих целей и проектов. Российские руководиобязательно ей воспользуется. тели, несомненно, одни из самых привлекательных и элегантных (чего не отнять, Немецкий семейный прагматизм Немецкие руководители — это спо- так это наш фасад), а уж если у них в руках койные и рассудительные рационалисты. интересная задача, то они будут впереди Ежели что и делают, то очень продуманно планеты всей, делая НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗи основательно. Звезд с неба не хвата- МОЖНЫМ!

53

54

стиль coach

Америка на все случаи жизни Такая далекая и такая близкая — Америка всегда на слуху: с ней постоянно сравнивают нашу страну, ее боятся и в нее неизменно стремятся. По поводу Америки у нас сложилась мас- пости» населения страны. Турфирма «Нева» сможете увидеть самое интересное в страса стереотипов — от крайне сложного полу- приглашает вас в незабываемое путеше- не своими глазами, но и развеять мифы или чения визы до задорновской массовой «ту- ствие по Америке, в котором вы не просто подтвердить существующие слухи.

стиль coach Нью-Йорк, Нью-Йорк… Начнем с классики… Одним из самых привлекательных городов мира, столицей финансовой и культурной жизни США, по праву считается Нью-Йорк. Оказавшись здесь, непременно посетите центральную часть Манхэттена: Таймс Сквер, Бродвей, 5 авеню, здание ООН, Рокфеллер-центр, знаменитый небоскреб Эмпайр Стейт Билдинг, загляните в Маленькую Италию и Китайский квартал. В финансовом центре города не пройдите мимо здания Нью-Йоркской фондовой биржи и непременно прогуляйтесь по знаменитому Уолл-Стриту, а затем не поленитесь дойти до Бэттери парка, откуда открывается фантастический вид на статую Свободы. Кроме того, объектами must go & see Нью-Йорка являются здания музея Метрополитен, Линкольн-центра, Метрополитен Опера, знаменитый Центральный парк, а также смотровая площадка напротив строительства Башни Свободы на месте небоскребов Всемирного Торгового Центра. Дом президента

Капитолий, здания Сената, Конгресса, Верховного Суда, Библиотеки Конгресса и Шекспировской библиотеки — вот они, основные достопримечательности столицы США. По проспекту Пенсильвания, миновав здания Государственного архива и Почтового управления, можно добраться до Белого Дома — основной резиденции и места работы Президента США. Со 170-метровой высоты грандиозного Монумента Дж. Вашингтона можно увидеть весь город, а также лесные массивы штатов Мэриленд и Вирджиния. Недалеко от монумента расположены прекрасные памятники Линкольну, Джеферсону и Рузвельту и монументы в память о погибших во время войн. Ну, а отсюда уже рукой подать до самого Пентагона.

Мекка звезд

Лос-Анджелес неизменно ассоциируется с Голливудом и всемирно известным Голливудским бульваром, выложенным золотыми звездами с отпечатками рук кинозвезд. Бульвар Сансет и Сансет Плэйс, музей миллионера Гетти и Walt Disney Concert Hall достойны того, чтобы пополнить копилку впечатлений, не говоря уже о Беверли Хиллз и роскошных пляжах Санта-Моники. Гангстерский рай

Чикаго — город, расположенный на озере Мичиган, хоть и ассоциируется до сих пор у многих с некогда властвовавшими здесь гангстерами, в настоящее время является крупнейшим торговым центром страны, подтверждением чему служит популярная у туристов улица Волшебная Миля (Magnificent Mile), являющаяся частью Мичиган-авеню (Michigan Avenue) и славящаяся многочисленными магазинами. Кроме того, интерес здесь представляют небоскреб Сирс Тауэр (Sears Tower), который был возведен в 1973 году и до 1996 года оставался самым высоким зданием в мире; один из самых первых небоскребов в Америке — здание в готическом стиле Трибьюн Тауэр (Tribune Tower), построенное в 1922 году.

От игры до свадьбы

Осмотр города казино Лас-Вегаса стоит начать с прогулки по Стрипу, где вас ждут невероятные сюрпризы и незабываемое путешествие в сказку. Вы увидите мега-курорт Луксор (Luxor), который откроет перед вами двери Древнего Египта, посетите город небоскребов Нью-Йорк (отель New York-New York) и сможете стать свидетелем схватки пиратов с английским фрегатом на острове Сокровищ в отеле Treasure Island.

Для любителей острых ощущений открыт парк самых быстрых аттракционов Speed Roller Coaster и Las Vegas Cyber Speedway. Если надумаете посетить один из самых дорогих казино-курортов Лас-Вегаса — знаменитый Bellagio с уникальным шоу фонтанов, то берегите не только свой кошелек, но и честь, ведь Лас-Вегас славится своими свадебными церемониями, в том числе и весьма спонтанными… Немногие знают, что город казино располагает множеством других возможностей для развлечений. Например, можно отправиться в таинственный сад (Secret Garden) с дельфинарием Dolphin Habitat — настоящий тропический рай, в котором обитают дельфины, а также белые тигры, слоны. Для любителей острых ощущений открыт парк самых быстрых аттракционов Speed Roller

55

56

стиль coach

США

cтрана, основанная эмигрантами Первые люди (индейские племена, мигрировавшие из Сибири на Аляску) заселили территорию США около 10 тыс. лет назад, а их потомки оставались преобладающим этническим компонентом до конца XVII века.

100 долларов самая крупная купюра страны Третий по распространенности язык в США — язык глухих. На первом и втором — американский и испанский.

Coaster и Las Vegas Cyber Speedway. А те, кто любит экстрим за рулем, могут прокатиться с ветерком по автостраде Las Vegas Motor Speedway, которая проходит на севере города и представляет собой самый большой гоночный круг. Здесь вам предоставится возможность побывать в легендарном Эльдорадо, золотом руднике, насладиться захватывающей дух панорамой реки Колорадо в пасти Черного Каньона и совершить вертолетную прогулку к Большому Каньону. А уж знаменитые боксерские матчи в ЛасВегасе собирают тысячи поклонников, ведь в этих боях участвуют только звезды бокса первой величины!

От Аляски до Гавайев

Город в стиле «диско»

Знакомство с Сан-Франциско лучше начать с центральной части города. Здесь достойны внимания финансовый центр, самая извилистая улица мира — Ломбард (Lombard), многочисленные архитектурные ансамбли «Золотых ворот» Калифорнии, а также Китайский и Японский кварталы и Маленькая Италия. Конечно же, всегда рады гостям самый длинный в мире мост Бэй Бридж (Bay Bridge) и мост «Золотые ворота» (Golden Gate Bridge), который считается символом Сан-Франциско и всего Западного побережья США. Кроме того, национальной гордостью являются городской парк Golden Gate и исторический отель Fairmont, описанный Хэйли в романе «Отель». Загляните также на Рыбацкую набережную Fisherman’s Warf, ставшую одним из самых популярных мест посещения туристов. Прогулявшись по «Пирсу 39», вы сможете заглянуть в укромный уголок, где по соседству с аттракционами, магазинами и ресторанами проживают в покое и идиллии сотни морских котиков.

Ну а если душа просит чего-то эксклюзивного, то можем отправить вас даже на Аляску — землю первобытной природы, изрезанную фьордами и взметнувшуюся к облакам чарующими снежными горами. Кстати, Аляска — самый большой по площади штат США, расположенный в северо-западной части Северной Америки. От Азии Аляску отделяет Берингов пролив шириной всего 82 км. Тем же, кому по душе более теплая обстановка, распахнет свои объятья «пляжная» Америка. Так, в тысячах километрах от большой земли, посреди бескрайнего Тихого океана затерян пятидесятый штат США — Гавайи, для которого характерны вулканические пики, поросшие пышной тропической зеленью, километры пляжей кораллового песка, самые красивые закаты, удивительные тропические лагуны и высокие океанские волны, а также сладкие мотивы полинезийских мелодий и завораживающий танец хула-хула. А на побережье Атлантического океана к вашим услугам шикарный Майами с его уникальными пляжами и достопримечательностями. Одни только названия улиц — Коллинз Авеню (Collins Avenue) и Оушен Драйв (Ocean Drive) — способны увлечь за собой. Америка многолика и способна предложить отдых на все случаи жизни, поэтому, с чего начать, выбирать и решать только вам! Турфирма «Нева» предлагает групповые экскурсионные, а также индивидуальные туры в США.

58

стиль coach

Велнесс по-русски Травяной сбор, используемый центром Sandra, — это оздоровительный комплекс из 50 трав, получивший высочайшую оценку как в России, так и в мире. Патентом на этот чудесный препарат владеет российский фитоцентр «ПРАСКОВЬЯ», а эксклюзивным правом на его использование в СанктПетербурге обладает только центр Sandra. Наша жизнь наполнена стрессом. Как часто мы перегружаем свой организм, не даем себе возможности лишний раз отдохнуть и восстановиться, подчас не осознавая, насколько важно жить в гармонии с собой и собственным телом. Именно для того, чтобы мы чувствовали себя здоровыми, полными сил и энергии, для того, чтобы пробудить и поддержать в нас желание жить качественной, здоровой, полной радости и умиротворения жизни, и был создан центр здоровья Sandra. Наряду с широким списком оздоровительных и spa-процедур, центр Sandra

представляет кедровую фито-бочку — уникальную авторскую методику очищения организма на тканевом и клеточном уровне. Разработана данная методика супругами Лосевскими, создателями и руководителями фитоцентра «ПРАСКОВЬЯ». Процедура выглядит следующим образом: вы садитесь в кедровую бочку, куда подается пароконцентрат лечебных трав. Во время процедуры голова находится снаружи, вы дышите чистым неперегретым воздухом, поэтому фито-бочка легко переносится даже теми, кто не любит любые банные процедуры. Все тело мягко и глубоко прогревается, аромат трав успокаи-

вает и поднимает настроение, все тревоги и заботы отступают. В целом фито-бочка напоминает японскую баню «о-фуро», только она во много раз полезнее, приятнее и безопаснее для организма. Бочка делается из сибирского кедра, прожившего не меньше 300 лет. В результате процедуры достигается мощный оздоровительный эффект, в жарком воздухе поры раскрываются, организм отдает накопленные в коже шлаки и токсины и впитывает целебный эффект травяного сбора. Нормализуется обмен веществ, сердечно-сосудистая деятельность, уходит лишний вес, улучшается состояние кожи и суставов.

библиотека «Менеджер поиска ценностей» — путь к ценностям менеджера

Петер Кенсок

Менеджмент на основе ценностей должен быть простым, практичным и ориентированным на решение, если действительно призван служить самому себе, родным, сотрудникам, клиентам или собственной фирме. Петер Кенсок, разработал способ, с помощью которого каждый человек может быстро и просто познать самого себя. «Менеджер поиска ценностей» — путь к ценностям менеджера» — это новое руководство для руководителей, управляющих на основе ценностей, содержащее анализ ценностей и ролей, как отдельных людей, так и команды. Руководство будет полезно, в равной степени, как для тех, кто не занимается этой темой, так и для профессиональных тренеров и коучей. «Мне кажется, что выбирать из заданного списка понятия и, затем называть их своими ценностями — это слишком упрощённый подход», — говорит Петер Кенсок. «Ценности и комбинации ценностей являются такими же индивидуальными, как отпечатки пальцев».

Play Your Bigger Game Играя в Большую Игру, вы создаете жизнь, полную вдохновения и открытий. Книга Play Your Bigger Game будет мотивировать вас действовать за пределами ограничений. Она предлагает инструменты, пути достижения цели и вдохновляющие истории, помогающие утолить голод вашей души и жить наполненной жизнью.

Сунь-цзы для менеджеров

Вернер Шванфельдер

Уже на протяжении 2500 лет существуют 13 заповедей искусства стратегии Сунь-цзы. Мудрые изречения китайского генерала переживут любой метод менеджмента — в Азии его трактат об искусстве стратегии, ставший классикой, и сегодня входит в число самых читаемых произведений среди менеджеров и политиков (в Приложении к данной книге трактат воспроизводится полностью в переводе академика Н. И. Конрада). Вернер Шванфельдер наглядно демонстрирует современным менеджерам мудрые мысли Сунь-цзы. Он показывает, как менеджеры могут извлечь пользу из трактата древнего учителя. От стратегии постановки цели через конфликт-менеджмент к коммуникации внутри фирмы — у Сунь-цзы найдутся полезные советы и рекомендации для всех важных сфер деятельно¬сти менеджера.

Принцип человечности

Йоахим Бауэр

Что делает человека человеком — книга о важнейшем секрете успеха эволюции. Нейробиологи во всем мире все чаще говорят о так называемом «социальном разуме» (social brain). Вывод: изначально мы настроены не на эгоизм и конкуренцию, а на сотрудничество и отзывчивость. Мозг поощряет успешную кооперацию выработкой веществ, создающих положительные эмоции и хорошее самочувствие. Йоахим Бауэр не только описывает, как функционирует наш «социальный разум», но и наглядно демонстрирует читателю, как его функционирование влияет на жизнь людей — от воспитания детей до профессионального общения и вопросов войны и мира. «Лучшим наркотиком для человека является человек» (Йоахим Бауэр).

59

60

P. S.

Афоризмы

П

одверженность изменениям — удел всего живого. Н. Буало

Т

от, кто не смотрит вперед, оказывается позади. Д. Герберт

В

ремя никогда не стоит, жизнь развивается, человеческие взаимоотношения видоизменяются каждые пятьдесят лет. И. Гёте

К

аждый мечтает изменить мир, но никто не ставит целью изменить самого себя. Неизвестный автор

Т

о, что должно вознестись на самый верх, начинается в самом низу. П. Сир

Б

ез движения — жизнь только летаргический сон.

Е

динственный путь к достижению устойчивости жизни — непрестанное движение вперед.

Ж. -Ж. Руссо

Г. Уоллес

Компания EMG Professionals и компания Tailored объявляют набор ВОЛОНТЕРОВ, которые будут задействованы в помощи детям, воспитанникам детского дома-интерната №4 в Павловске

• Бесплатное обучение и подготовка • Возможна гибкая занятость

Волонтерская поддержка Детского Дома будет обеспечена официально через аккредитованные благотворительные организации

vk.com/ subbotnie_massderskie_podoroznik

www.shag-navstrechu.ru

www.perspektivy.ru

Если Вы готовы и открыты сердцем к помощи, обращайтесь по телефону:

(812) 326 80 97

www.emg-prof.ru

www.tailored.ru