ESTRATEGIA ECONÓMICA & EMPRESARIAL
Catalunya Empresarial M O N O G R Á F I C O E S P E C I A L info@comunicacionempresarial.net
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Situación y perspectivas de la pyme catalana IGNACIO MUR, Profesor del Departamento de Política y Empresa de ESADE
U
n aspecto recurrente y agravado en el último objetivo de alcanzar cuotas del 80%. Esto requiere solutrimestre que afecta significativamente a las cionar el obstáculo de la dimensión: necesitamos crecer pymes de nuestro país es la caída del mer- para tener la dimensión de consolidarnos en empresas cado nacional, incluso a nivel de consumos realmente multinacionales y esto exige, si es preciso, básicos. En general, las cifras de negocio en modificar criterios de control. el primer trimestre de 2012 caen entre un 5 y un 10% Otra línea estratégica a optimizar urgentemente es respecto al mismo periodo del año anterior. Únicamente nuestra posición en costes. Si somos capaces de sorprense salvan las empresas con fuerte negocio internacional, der al mercado con nuestra capacidad de innovación, los especialmente las no dependientes de Europa. costes no deben ser su primera preocupación. En con Otro aspecto estructural continúa siendo la falta de fianza, si se siente Apple, tranquilo. Sino, por favor trate financiación. El sistema financiero potencia cada día su de optimizar sus costes. selectividad sobre nuevas inversiones y recrudece su Está demostrado que nuestros clientes, cuando composición en los típicos procesos de refinanciación. pran, su factor clave de decisión es el precio. Me temo También nos podemos pregunque prefieren un producto más tar si hemos notado algo positivo barato fabricado fuera de Catalunde la Reforma Laboral. El nuevo Nos debemos enfocar a ya y/o España. El paradigma “no marco legal introduce aspectos podemos competir por costes” decapaces de generar expectativas mercados internacionales bemos olvidarlo. Debemos hacer positivas: la capacidad para esta- más lejanos y con mayor lo imposible por optimizar nuesblecer acuerdos laborales y su retra capacidad competitiva por tribución, adaptados a la situación potencial de crecimiento costes. En esta línea, la Reforma de cada empresa; el descuelgue de Laboral nos debería permitir un los convenios sectoriales nos debería aportar flexibili- avance considerable. Está también claro que debemos dad en los costes laborales y en consecuencia, capacidad exigir otras reformas, entre ellas la Reforma Energética. competitiva; el menor coste de las indemnizaciones en Son inasumibles los costes energéticos actuales, lastran los ajustes de plantillas por caída de la actividad, debería nuestra competitividad. También son apreciables los esfacilitar la continuidad de empresas reestructuradas... fuerzos realizados por las reformas fiscales para intentar De todos modos, la sensación es que esta buena medi- no gravar más a las Pymes. Esperemos que su aplicación da llega muy tarde. En cualquier caso, parecen existir real lo confirme. razones para pensar que podremos aumentar nuestra Por último, si algún día alguien resolviera el mayor competitividad desde los gastos de personal, siempre y problema de la economía española, el paro, serían las cuando la reforma laboral se aplique. pymes. Éstas deben mejorar mucho su competitividad Si tenemos un mercado nacional a la baja y un mer- para conquistar mercados internacionales y aumentar cado europeo plano, nos debemos enfocar a mercados penetración en el mercado español. Necesitan optimiinternacionales más lejanos y con mayor potencial de zar su posición en costes, lamentablemente la innovacrecimiento. Hoy ya no es suficiente tener un 50% del ción sola no es suficiente. Confiemos que las reformas negocio internacional; la pyme catalana debe fijarse el acometidas y pendientes nos faciliten este objetivo.
cambiar para permanecer Igual de comprometidos, con la misma calidad, con la misma cercanía de siempre… Y ahora, además, con nuevas ilusiones, nuevos retos y nuevas fórmulas para adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, para evolucionar, para ser mejores.
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Innovación tecnológica, orientación al cliente y mejora continua mantienen a la Clínica Bofill como un centro privado de referencia En la clínica gerundense se realizan anualmente 80.000 consultas, 6.000 intervenciones y 5.000 ingresos y se atienden más de 1.000 partos La Clínica Bofill, fundada en 1932, es una de las tres clínicas de la capital gerundense que funciona de forma privada y a través de mutuas aseguradoras. En 1995, la clínica, en la que 200 facultativos y 110 profesionales dan respuesta a prácticamente todas las especialidades médico-quirúrgicas, experimentó una primera fase de cambio organizativo profundo que culminó en 2008 con la introducción de la figura del Director de Procesos, que trabajaría conjuntamente con el Director de Tecnologías de la Información (IT) de la clínica. En breve, prevé ampliar instalaciones y pasar de 40 a 60 camas. Una apuesta clara por la innovación que supone una inversión anual de cerca del 6,5% de la facturación del centro y de la que explicaremos detalles más adelante pero que, tal como señala Juan Ortega, Director General del Clínica Bofill, “no es su capital más preciado, ya que éste es el de las personas y colaboradores de la clínica, a las que formamos para ofrecer el mejor servicio a todo aquel que venga al centro ya sea como trabajador, médico colaborador o paciente”. Para ello es necesario un alto sistema de formación que, tal como apunta Juan Ortega, “evite el parálisis del análisis” y por tanto el método utilizado se basa en la filosofía de “Lean Healthcare”. El responsable de la Clínica Bofill en este capítulo es Raúl Ortega, el Director de Procesos para quien el “método Lean nos proporciona velocidad de reacción, incremento considerable de motivación del personal y, sobre todo, extraer parte del gran potencial que tienen y contienen nuestros trabajadores y colaboradores, aunando dos términos antagónicos, en teoría: reducción de costes y aumento de la calidad”. El éxito del método de trabajo desarrollado en la Clínica Bofill se refleja en las cifras del centro, que
además de ser uno de los más importantes de Girona en especialidades de pediatría, traumatología, ginecología y cardiología, realizó en 2011 80.000 consultas, 6.000 intervenciones y 5.000 ingresos, y atendió más de 1.000 partos, siendo este apartado donde la clínica más ha crecido en los últimos años, pasando de 600 a 1.000 partos anuales en menos de cinco años. La clínica cuenta en la actualidad con 40 camas pero espera llegar a las 60 en breve después de ampliar sus actuales instalaciones situadas en el centro de la ciudad.
Innovación Tal como hemos señalado, la Clínica Bofill fundamenta su modelo de éxito en tres pilares: la orientación al cliente, la mejora continua basada en técnicas Lean y la innovación. Para RamonXirgu, Director de TI de la clínica, “bajo el paraguas de las TIC, la clínica mapea, analiza, optimiza, reinventa y expande todos los procesos de la organización a fin de poder crear, editar y transportar la información bajo petición y sin esperas”. Para ello se ha realizado una total remodelación de los sistemas de la Clínica, que a día de hoy, permiten por ejemplo acceder, consultar y editar historia clínica desde cualquier lugar, siempre garantizando el cum-
plimiento de la legislación vigente en materia de protección de datos. Tal como señala Xirgu, “para este proyecto ha sido necesaria la implantación de los programas específicos de cada área, que nos permiten digitalizar todos los datos de la asistencia médica, a la par que los equipos informáticos de soporte para el sistema. Se han dotado a los servicios clínicos de estaciones de trabajo portátiles desde los que desempeñan gran parte de su actividad y se ha conectado nuestro módulo principal con las áreas de diagnóstico clínico y por imagen para enviar las peticiones de pruebas y recibir los resultados en tiempo real poniendo en manos de los equipos asistenciales toda la información relevante del paciente”. Al final todo acaba convergiendo en el documento digital que representa la historia clínica electrónica: única, completa y accesible de forma local o remota por parte del equipo médico y en un futuro próximo posibilitando incluso el acceso al paciente.
Redes Sociales La clínica también ha aplicado la tecnología a aspectos más ligados al marketing farmacéutico, como señala su Directora de Comunicación Noemí Yepes: “Como servicios adicionales al propio cliente nues-
Un paso más en la Responsabilidad Social Hace cinco años, la Clínica Bofill decidió elaborar un plan de Responsabilidad Social que devolviera a la sociedad parte de lo que esta captaba de su entorno. Un proyecto que se ha incrementado desde entonces de manera significativa, incluso en estos últimos años de crisis. Tanta es la importancia de esta apartado que la propia clínica ha acuñado un concepto propio, “lo que llamamos RLSC (Responsabilidad Laboral Social Corporativa). Una serie de iniciativas llevadas a cabo y financiadas por los propios trabajadores y que la empresa únicamente apoya mediante infraestructura y gestión”, apunta su Director General. En este apartado, la Clínica Bofill cuenta con un programa de cursos gratuitos para cualquier persona interesada, dedicados a la prevención y educación en temas pediátricos, cuidados a personas dependientes o en edad avanzadas y cursos sobre alimentación saludable. Por ellos pasan más de 1.500 personas anualmente y representa una inversión de 47.000 euros, inversión que se lleva a cabo conjuntamente con la mutualidad Montepío de Chóferes de Gerona. Simultáneamente, parte del plan está enfocado a países en vías de desarrollo. Por ejemplo, el último proyecto de diseño, construcción y puesta en marcha de un modesto hospital materno-infantil en la República Democrática del Congo que se prevé que esté en funcionamiento a mediados del 2013.
tro centro dispone de sistema de reserva y gestión online de consulta a través de nuestra página web, recordatorios mediante mensajes SMS y programación coordinada de diversas pruebas y citas médicas a un paciente que cada día espera la mejor atención en el menor tiempo posible”. Y en relación a la personalización, por un lado la Clínica Bofill prevé llegar en breve a un nivel todavía más alto de interacción con el usuario a través del uso de las re-
des sociales y la web 2.0 y, por otro lado, a través de unidades médicas específicas que se adapten absolutamente al paciente, como por ejemplo la unidad de prevención de salud, dirigida muy especialmente a ejecutivos y personas con tiempo muy limitado en general, en la que realizamos un chequeo completo y somos capaces de reportar los resultados de la mayoría de las pruebas en el mismo día. www.clinicabofill.net
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Catalunya Empresarial Entrevista con el DR. TOMÁS ALONSO, DIRECTOR ASISTENCIAL, Y ANNA JOVER, DIRECTORA DE RESPONSABILIDAD Y GESTIÓN SOCIAL DE HOSPITAL PLATÓ DE BARCELONA
“Debemos dar respuesta a las expectativas que van más allá del puro diagnóstico y tratamiento clásicos” La adaptación a los grandes cambios sociales y de la Medicina es una premisa que debe cumplir cualquier centro hospitalario que quiera fraguarse un lugar destacado en la sanidad de un país. Precisamente, el Hospital Plató de Barcelona, fundado en 1925, ha sabido adaptarse a los retos que el paso del tiempo ha ido imponiendo en el sector sanitario. A lo largo de su historia, lo que sí se ha mantenido es el espíritu de trabajo en equipo y la máxima de dar la mejor calidad posible en su atención al paciente. Conozcamos más de Hospital Plató a través del Doctor Tomás Alonso y Anna Jover, Director Asistencial y Directora de Responsabilidad y Gestión Social respectivamente del centro.
unas expectativas cualitativas altas y con una mayor capacidad de autonomía y decisión propia sobre las actuaciones que sobre él pueden realizarse. Debemos, por tanto, dar respuesta a estas expectativas que van más allá del puro diagnóstico y tratamiento clásicos. La implantación en las organizaciones de códigos éticos, normas de conducta así como el consenso social en la forma de plantear la salud serán fundamentales.
-¿En qué ejes se ha fundamentado la filosofía corporativa de Hospital Plató desde sus inicios?
En el año 1925, nace de una iniciativa de la sociedad civil la Clínica Plató que, a imagen de la Clínica Mayo de Estados Unidos, representaba una organización en la que los médicos se integraban en una dinámica de trabajo en equipo y en colaboración de cirujano/médico, siendo esto revolucionario en aquella época. -Una filosofía que, sin duda, ha ido adaptándose a la evolución natural de la sociedad en general y del sector sanitario en particular, ¿no es así?
Realmente, la adaptación a los grandes cambios sociales y de la Medicina han sido una constante; por ello, Plató pasó de ser una sociedad anónima a ser una fundación con vocación de servicio público. De todos modos, a lo largo de todos estos años se ha mantenido el espíritu de trabajar en equipo y dar la mejor calidad posible. - Crear valor a través del servicio que prestan a miles de pacientes día tras día es
otra constante en su negocio. ¿Cuáles son las premisas que les dota de este valor añadido?
En la evolución de Hospital Plató, a partir de 1999 se creó el primer Plan Estratégico (2002). En él se delimitaron los valores que durante estos años se han ido conservando en los siguientes planes estratégicos. Para avanzar en el desarrollo de dichos valores se aprobaron dos líneas estratégicas claras: la aplicación del modelo de calidad EFQM y la Responsabilidad y Gestión Social. A partir de estas dos grandes líneas, mediante políticas y estrategias, se han ido creando proyectos para hacer realidad una organización enfocada a los resultados (tanto económicos como resultados de calidad y sostenibilidad), para lo que es fundamental que la gestión social vaya dirigida tanto a los propios profesionales como a los grupos de interés.
“Es fundamental que la gestión social vaya dirigida tanto a los propios profesionales como a los grupos de interés” -En este sentido, ¿qué necesidades detectan -más allá de un diagnóstico y tratamiento médicos- en el paciente del siglo XXI?
Siguiendo la esencia del modelo EFQM, creemos que tenemos que orientarnos a dos conceptos fundamentales, resultados asistenciales y resultados de percepción de nuestros clientes y grupos de interés. El paciente del siglo XXI es un paciente con gran capacidad de obtener información en múltiples canales de comunicación, con
-Precisamente, este siglo XXI les condujo a un gran cambio organizativo, recogido en el eje vertebrador "Hospital Plató del Segle XXI". ¿Qué aspectos sobrevivieron a este nuevo enfoque?
Sobrevivieron el trabajo en equipo, la cultura humanista en el trato de los profesionales de enfermería y la capacidad de adaptación en los cambios del sector y de la sociedad. -La innovación se erige como reto y a la vez como rasgo diferencial de su Hospital. ¿Cómo lo han incorporado en su 'core-business'?
La innovación se ha incorporado en nuestra cultura desde la base, es decir, la filosofía de la mejora continua debe estar incorporada como una herramienta normalizada. A partir de ello, se crean los canales de comunicación y trabajo para poder materializar las ideas que surgen. La aplicación de las competencias profesionales facilitará, en este tercer plan estratégico, la valoración de nuestros profesionales y, sobre todo, la búsqueda del talento.
La Responsabilidad Corporativa en el sector sanitario Desde Hospital Plató, afirman que la Responsabilidad Corporativa es una herramienta poco utilizada en el sector sanitario. Su Director Asistencial, el Doctor Tomás Alonso, y su Directora de Responsabilidad y Gestión Social, Anna Jover, lo atribuyen a que el sector sanitario va incorporando poco a poco ciertos criterios "y conceptos como el de la Responsabilidad Social, quizá por el hecho de que los resultados no son visibles o evidentes a corto plazo, es por lo que no se ha incorporado hasta hace poco tiempo en la gestión de los hospitales". Por otra parte, Alonso y Jover aducen que "se confunde en muchas ocasiones el Marketing y la Comunicación con la Responsabilidad Social, por ser esta última utilizada por las grandes empresas para su imagen corporativa, frenando muchas veces, ello, su implantación en el sector". “En nuestra opinión -concluyen-, la Responsabilidad Social y lo que nosotros llamamos la Gestión Social, es imprescindible en el sector sanitario y más frente a una crisis como la actual, que solamente con profesionales implicados y grupos de interés participativos, podremos superar las condiciones actuales.”
-La excelencia en el servicio, premisa que contiene su política de RS, ha sido premiada recientemente por el Club Excelencia en Gestión, quienes les han otorgado el Sello de Excelencia Europea 500+. ¿Qué representa este galardón para ustedes?
Un reconocimiento para nuestros profesionales y grupos de interés. Un sentido de responsabilidad y ganas de seguir trabajando en la mejora continua. -Ahora mismo, están bajo la influencia de su Plan Estratégico 2011-2014, los cuales adecuarán sus recursos a los nuevos retos que plantee el sector. En este contexto, ¿qué retos de futuro persigue?
Primero la sostenibilidad económica y social, así como seguir desarrollando un modelo sostenible sin olvidar la mejora continua de la calidad, tanto en el servicio hacia los pacientes como en la forma que la organización se relaciona con sus profesionales.
www.hospitalplato.com
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Entrevista con FRANCESC ESCÁNEZ, SOCIO FUNDADOR Y DIRECTOR GENERAL DE GRUPO ATLÀNTIDA VIATGES
“En los viajes, los clientes buscan exclusividad y, cada vez más, vivir una experiencia inolvidable” Entre sus destinos de lujo, Atlàntida Viatges ofrece viajes a las islas Cook, en pleno Pacífico Sur; la isla indonesia de Bali, Mongolia, Tanzania, Malawi y Namibia, entre otros Según datos del Instituto de Estudios Turísticos, los viajes de los residentes en España durante 2011 alcanzaron los 160,5 millones, lo que representa un aumento del 1,7% con respecto al año anterior. Esto quiere decir que, pese a la crisis y aunque nos contengamos en otras parcelas de nuestras vidas, los españoles no estamos dispuestos a renunciar a una reconfortable escapada o a unas merecidas vacaciones. En este terreno desarrolla su actividad desde 2002 Grupo Atlàntida Viatges, cuyos viajes exóticos recorren año tras año el globo terráqueo de uno a otro confín. -Pese a la crisis, Atlàntida Viatges protagoniza año tras año un crecimiento medio de más del 20%. ¿A qué factores cree que se debe este comportamiento?
Principalmente se debe a que tenemos un equipo muy profesional, que sabe perfectamente lo que el cliente busca y que le puede asesorar convenientemente para ofrecerle la opción de viaje que mejor se adapte a sus necesidades. Son muchos años de experiencia que se traducen en amplios conocimientos de los destinos y que nos permiten adaptarnos a las nuevas situaciones del mercado.
Lo que Atlàntida Viatges garantiza a sus clientes es, ante todo, que su viaje está diseñado única y exclusivamente a su medida. El cliente tiene la tranquilidad de estar asesorado por unos consultores que conocen perfectamente el destino, que le proporcionarán todos los datos e información necesarios para aprovechar al máximo la experiencia, ya sean lugares de interés, restaurantes especiales, novedades, buenos guías, mejoras de clase en las habitaciones del hotel, etc. Además, les ofrecemos un trato personalizado y muy cercano. -En cuanto a la innovación, ¿qué papel juega en el desarrollo de su negocio?
-Hay un par de segmentos como son los viajes de lujo o los viajes de novios que inciden positivamente en el crecimiento del Grupo. ¿Qué particularidades reúnen?
El segmento de lujo es el que se ha visto menos afectado por la crisis, por lo que la hemos notado menos. Además, hay demandas como la de los viajes de novios que no decaen, ya que los novios siempre quieren hacer un buen viaje del que se puedan acordar toda su vida. Por eso, el presupuesto para lunas de miel es un poco superior al de otro tipo de viajes, lo que nos permite ofrecer a los novios propuestas únicas y diferentes. -De todas formas, su oferta no se limita a destinos estándar, sino que siempre buscan ese viaje exótico que se remata con hoteles en entornos extraordinarios. ¿Qué les reporta a los usuarios este tipo de viajes y destinos?
“El cliente tiene la tranquilidad de estar asesorado por unos consultores que conocen perfectamente el destino” Lo que los clientes buscan es, sobre todo, la exclusividad (del hotel o del destino) y, cada vez más, el poder vivir una experiencia inolvidable. Esperan de nosotros que les presentemos propuestas sorprendentes, que su viaje se convierta en una experiencia única y diferente. Para ello, les recomendamos destinos nuevos, poco turísticos y que tengan un encanto especial. -¿Y qué valor añadido conlleva que estén gestionados por Atlàntida Viatges?
Para Atlàntida Viatges la innovación es muy importante, por lo que siempre estamos pendientes de adaptarnos a las nuevas tecnologías y aprovechar las ventajas que ofrecen. Por poner un ejemplo, el año pasado obsequiábamos con un iPad2 a los clientes que programaban un viaje de un determinado importe por persona. En el dispositivo incluíamos toda la información del viaje: el itinerario, los lugares a visitar, restaurantes recomendados y un largo etcétera de alternativas para que el cliente lo aprovechara al máximo durante su viaje. -Estudiando el comportamiento de la demanda y la evolución del sector, ¿hacia dónde cree que evolucionará el sector turístico en los próximos 2-3 años?
Nuestro sector en particular tiende a una mayor especialización y a la personalización total, lo que requerirá una profesionalidad aún más extraordinaria por nuestra parte. Trabajar en el sector de los viajes de lujo requiere un nivel de autoexigencia muy elevado, pues no se permiten errores. Hay que estar pendiente de los clientes las 24 horas del día, los siete días de la semana.
Relación de proximidad y confianza con el cliente A la hora de describir la relación que mantienen con sus clientes, el Fundador de Atlàntida Viatges, Francesc Escánez, lo resume en dos palabras: proximidad y confianza. "Tanto es así, -explica Escánez- que, en ocasiones, acaba convirtiéndose más en una amistad que en una relación consultor cliente." Para el equipo, lo más importante es "lograr su máxima satisfacción para que viaje con nosotros año tras año, como ya ocurre", prosigue. Grupo Atlàntida Viatges cuenta con clientes que llevan muchos años trabajando con ellos, que confían plenamente en ellos para la organización de sus viajes y que les recomiendan a sus familiares, amigos, conocidos, etc. "Nosotros valoramos mucho esta fidelidad, pues no se suele recomendar a alguien sin tener la certeza de que no te va a fallar, y éste es nuestro compromiso con el cliente", concluye Francesc Escánez.
-Y en esta previsión de futuro, ¿qué retos se plantea Atlàntida a corto-medio plazo?
Nuestro objetivo es seguir creciendo. Pero, más que en el número de oficinas, nuestro principal reto es crecer como equipo, siendo más profesionales, más eficientes y más resolutivos aprovechando las ventajas que nos brinda la tecnología actual. En definitiva, trabajamos para que el cliente aproveche cada vez más el valor añadido y la experiencia que le ofrecemos, sean cuales sean sus deseos. Queremos que nuestros clientes nos tengan la misma consideración que a su médico de confianza, su abogado o su notario; queremos convertirnos en su consultor de confianza para cualquier aspecto relacionado con los viajes. www.atlantidaviatges.com
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Entrevista con OSCAR SÁNCHEZ, DIRECTOR DE DIVERSIFICACIÓN DE HYDRO BUILDING SYSTEMS
“Buscamos que un edificio sea capaz de generar más energía de la que consume”
-A la hora de traer el concepto Powerhouse a España, ¿con qué situación prevén partir en nuestro país?
Conscientes del impacto que las fachadas y los sistemas de aislamiento de los edificios tienen en el consumo energético del mismo, Hydro Building Systems, cuya enseña en el mercado español es la marca Technal, da un paso al frente. Perteneciente al Grupo noruego Norsk Hydro y presente en 150 países, se erige como proveedor mundial de aluminio con actividades en toda la cadena de valor, desde la extracción de bauxita hasta el desarrollo de productos y soluciones de aluminio para la edificación. Según su Director de Diversificación, Oscar Sánchez, la manera de lograrlo es a través el concepto ‘Powerhouse’, del que conocemos más a lo largo de estas líneas. - Su misión es la de crear una sociedad más viable a través de productos que sean innovadores y eficientes. ¿En qué se fundamenta este principio?
La edificación supone el 40% del consumo energético a nivel europeo y, a su vez, las envolventes de los edificios son responsables aproximadamente de la mitad de esta demanda energética. Nuestra visión es la de crear una sociedad más viable a partir de nuestros productos. ¿Cómo? Haciendo que el sector de la edificación pase de ser consumidor a productor neto de energía. En definitiva, que un edificio sea capaz de generar más energía de la que consume tanto durante su fase de vida como para la producción de los materiales utilizados. No se trata tan solo de una teoría, ya que disponemos de varios proyectos que ilustran este concepto y que hemos desarrollado en Noruega. Lo denominamos Powerhouse. -¿De qué manera aportan valor las soluciones que desarrollan a propietarios e inquilinos?
desarrollar la solución, y que son el arquitecto, constructor, promotor y diseñador de la envolvente, además del inquilino. Se debe llegar a una comunión, y no a un conflicto, de intereses en la cadena de valor.
La primera y fundamental es la visibilidad. Actuamos sobre la envolvente y, por tanto, lo que hacemos es interiorizado por los grupos de interés más fácilmente. El sentimiento de pertenencia a esta iniciativa, así como el valor percibido del edificio, tienden a incrementarse. Por otro lado hay que tener en cuenta que los edificios están hechos para ocuparse, ya sea utilizándolos o bien habitando en ellos. Las mejoras de productividad de los ocupantes de este tipo de edificios, como ha demostrado el USGBC, superan con creces los ahorros conseguidos vía eficiencia energética. En definitiva, creemos más en la habitabilidad sostenible que en la edificación sostenible. Hay un cliché erróneo, aunque muy extendido, y es que en general se piensa que un edificio eficiente se basa tan solo en añadir grandes capas de aislamiento... pero no es cierto, lo primero que se tiene que hacer es diseñar un edificio que sepa tanto aprovechar las condiciones del exterior cuando nos interese (por ejemplo la luz solar) como aislarse de las mis-
Partimos de la base de que, tras la profunda crisis que está viviendo el sector de la edificación, el mismo necesariamente se ha de refundar basado en unos pilares diferentes. Los principales retos serán la normativa a aplicar y la financiación, y es ahí donde yo creo que las autoridades deben ejercer su papel, sobre todo en lo que se refiere a rehabilitación, ya que el principal reto lo representa el parque existente. Sabemos que existen otras compañías que comparten esta visión, lo que queremos es que conozcan y se comprometan con este proyecto, abierto y multisectorial.
“Se debe llegar a una comunión, y no a un conflicto, de intereses en la cadena de valor” mas cuando la situación sea desfavorable. La secuencia clave es, primero, diseñar la envolvente reduciendo al mínimo la demanda energética del edificio; segundo, mejorar la eficiencia de las instalaciones y, después y solo después, optimizar el mix energético con la introducción de la energía renovable que mejor se adapte a cada proyecto. -Y...¿en manos de quién está esa solución?
Nadie tiene la solución. Hay una serie de grupos de interés que, de manera conjunta, sí que puede llegar a
-Desde su posición experta, ¿creen que la empresa española apuesta suficientemente por la preservación medioambiental y la eficiencia energética?
En los últimos tiempos se han tomado decisiones en la dirección correcta. Primero las iniciativas que siguieron al CTE, luego el start-up del sector de las Empresas de Servicios Energéticos… Aun así creemos que aún hay cosas por hacer, como lo demuestran otros países con una mayor conciencia en materia medioambiental. Países Nórdicos, Reino Unido y Alemania, por ejemplo, son más innovadores tanto en la concepción del diseño de los edificios como en el desarrollo de modelos de financiación, que al final son facilitadores de todo este cambio de cultura. A la hora de la implantación deben intervenir, por un lado, la iniciativa privada como muestra de que todo esto puede llevarse a cabo y, por el otro, la Administración, que debe crear el marco legal que ampa-
Aluminio y sostenibilidad En palabras del Director de Diversificación de Hydro Building Systems, Oscar Sánchez, un edificio sostenible se basa en dos principios, “aminorar las necesidades de climatización y calefacción, y aprovechar al máximo la luz y la ventilación natural, y para ello es imprescindible la utilización de fachadas de aluminio”. El aluminio es infinitamente reciclable manteniendo todas sus propiedades. Por otro lado, el 93% del aluminio usado en edificación se recicla sin que haya que articular ningún mecanismo específico, pues el alto valor intrínseco de estos productos hace que el modelo se autofinancie. Además, la energía que se consume para reciclar aluminio tan solo representa un 5% del gasto energético que representa producir aluminio partiendo de mineral. La durabilidad es otro de sus beneficios. “La mayor sostenibilidad llega cuando una solución sobrevive el máximo tiempo posible en un edificio, sin necesidad de reponerlo, y en este aspecto el aluminio destaca claramente”, apunta Sánchez.
re estas iniciativas y que anime a los distintos actores implicados a participar de este objetivo común. -Y mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los retos a cortomedio plazo que persiguen?
Buscamos, sobre todo, exportar el concepto Powerhouse a otros países europeos, entre ellos España, donde estamos buscando constructores, arquitectos, inversores e inquilinos que compartan esta visión. Por otro lado, queremos abrirnos mercado en Asia, donde creemos que se va a apostar por la edificación sostenible. www.hydro.com oscar.sanchez@hydro.com
Tel. 93 265 47 19 /// www.1060comunicacion.net /// info@1060comunicacion.net
gabinete de comunicación /// diseño gráfico /// agencia de publicidad /// agencia de noticias
¿Tienes Web?
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GREEN BUILDING
Entrevista con VICENTE SEBASTIÁN, DIRECTOR DEL ÁREA DE INFRAESTRUCTURAS DE GRUPO ETRA
Entrevista con RAFAEL BARNOLA, DIRECTOR GENERAL DE ETRA BONAL
“El objetivo final del concepto ‘SmartCity’ es disponer de los “La integración y mantenimiento de mecanismos para mejorar el confort de los ciudadanos” sistemas de movilidad es fundamental en la eficiencia de cualquier ciudad” El Grupo ETRA es una organización líder en servicios urbanos sostenibles, principalmente en las áreas de movilidad y energía, que cuenta ya con 32 años de historia y, desde su fundación, ha sido un referente en la gestión del tráfico urbano, del transporte público y del alumbrado público en las principales ciudades españolas. Esta posición de liderazgo avala las propuestas del Grupo para las Smart Cities.
-¿Qué tiene que decir Grupo ETRA respecto a las Smart Cities?
Con relación a las Smart Cities existe una gran actividad y se está escribiendo mucho. Nosotros tenemos una visión más práctica al interaccionar de forma activa con el funcionamiento diario de la ciudad y tenemos claro que el objetivo final del concepto SmartCity es disponer de los mecanismos, tanto tecnológicos como organizativos, para mejorar el confort de los ciudadanos y reducir el impacto ambiental inherente a las propias ciudades. De hecho, somos expertos en las tres “disciplinas” que tienen mayor peso cuando pensamos en ciudades inteligentes: la movilidad de las personas y las mercancías, la eficiencia energética y la gestión de las comunicaciones. -¿Tienen algún proyecto para poner en práctica el concepto de las Smart Cities?
Lo estamos poniendo en práctica en varias ciudades partiendo de nuestra experiencia en eficiencia energética o de movilidad. Por ejempo, el sistema de ayuda a la explotación del transporte público de autobuses urbanos de ETRA implantado en ciudades como Madrid, Burgos, Bilbao, Vigo o la ciudad de Bogotá, que más allá de la gestión de la flota, ofrece información en tiempo real tanto en las paradas como en los smartphones de los usuarios y, además, interactúa con los sistemas de regulación semafórica para priorizar el tránsito del transporte público frente al privado. Otro ejemplo es el caso de la ciudad de Valencia, cuyo centro de gestión de tráfico integra en una misma plataforma información del estado del tráfico en la ciudad y área metropolitana, del nivel de ocupación de los aparcamientos públicos, previsión meteorológica, obras y ocupación de la vía pública, etc; se ha interco-
nectado con servicios como policía, 112 o DGT e informa en tiempo real a los ciudadanos a través de paneles de información, dispositivos personales y página web. Con estas bases hemos liderado el proyecto MARTA, desarrollado dentro del Programa CENIT, en el que además de implementar sistemas cooperativos entre los vehículos y las infraestructuras, se ha desarrollado lo que llamamos un Gestor Estratégico capaz de integrar información procedente de los sistemas de tráfico y transporte con información procedente de otras fuentes, como por ejemplo, redes de sensores ambientales para inferir situaciones problemáticas, así como para generar, comunicar y aplicar las estrategias necesarias para minimizar su impacto. Este concepto irá evolucionando según se vaya incorporando información procedente de otros servicios urbanos.
las capitales de provincia, que ya han interiorizado que el funcionamiento eficaz de las ciudades radica en la conexión de diferentes sistemas entre sí. Hay muchos municipios catalanes, con excelentes plataformas, que están en la línea de las Smart City y nuestra función es seguir colaborando en su consecución, lo que revierte en la mejor calidad de vida de sus habitantes. -¿Cuáles son los planes de futuro de ETRA BONAL? -¿Cuál es la especialidad de ETRA BONAL dentro del sector?
Dotamos a las infraestructuras de movilidad y energía de alto valor tecnológico, mejorando eficacia y seguridad. Prestamos servicios de instalación y mantenimiento, explotación, de sistemas de control semafórica, redes de comunicaciones, energía y gestión de flotas de transporte público. -¿La función de ETRA BONAL es ayudar a las ciudades a ser inteligentes?
Más inteligentes diría yo. Hemos trabajado para más de 40 ciudades catalanas, entre las que están todas
Refrigeración móvil de espacios industriales El sistema sostenible Port-A-Cool funciona por evaporación de agua, consume muy poca energía y refresca superficies de entre 65 y 325 m2 Las altas temperaturas suelen ser un impedimento para la creación de un ambiente de trabajo adecuado, con la consiguiente disminución de la productividad y la motivación de los trabajadores. La solución en las oficinas es obvia: la instalación de sistemas de aire acondicionado. No obstante, hay lugares donde es imposible su utilización o donde ésta supone un elevado coste económico y ecológico, como naves industriales, áreas de almacenaje, fábricas, talleres, hangares o carpas, entre otros. Ante esta situación, la empresa Life’s Cool Europe se ha convertido en importador exclusivo en el continente del líder mundial Port-A-Cool, un sistema de refrigeración desplazable que fabrica aire fresco a partir de la evaporación de agua, bajando la temperatura entre 6 y 10 grados.
El sistema ecológico Port-A-Cool solamente necesita para funcionar electricidad y agua, consumiendo únicamente el 10% de energía que requiere un aparato de aire acon-
dicionado convencional. Además, según aseguran desde Life’s Cool, es muy fácil de mantener y de manejar en cualquier superficie. Tanto el propio aparato como el tanque de
agua son desplazables para enfriar los puntos calientes de trabajo en la fábrica, nave o almacén, sin precisar una instalación completa de climatización y con unos modelos con
una autonomía que alcanza las ocho horas sin necesidad de estar conectados a una manguera de agua. No producen efecto de niebla ni de vapor húmedo, tan sólo aire que es capaz de refrescar entre 65 y 325 metros cuadrados de superficie. Al mismo tiempo, gracias a su estructura y a las almohadillas que incorpora, permiten filtrar las impurezas y limpiar el aire viciado, de modo que se permite renovar el ambiente en lugares como talleres y hangares industriales, pero también en espacios de uso público, como gimnasios o terrazas. Port-A-Cool cuenta con seis modelos de distintas dimensiones, aparatos cuyas aspas de ventilación tienen diámetros de 16, 24, 26 y 48 pulgadas, según las necesidades del espacio a refrigerar. Por sus características, pueden ser usados en ambientes abiertos o en espacios afectados por un incremento de la temperatura, como talleres mecánicos. También
Liderar y exportar. Hemos de mantener el liderazgo en integración y mantenimiento de los sistemas que han dotado a muchas ciudades catalanas de los servicios de movilidad, eficiencia energética y comunicaciones y que se engloban en el concepto de Smart City. Queremos continuar aportando valor con tecnología implantada, conocimiento de ciudades y su funcionamiento y nuestro objetivo no es sólo el mercado catalán o español, sino que, con el resto del grupo, estamos exportando nuestra tecnología y conocimiento a países europeos y EE.UU. www.grupoetra.com
están indicados para suplir equipos de refrigeración cuyos motores se sobrecalientan, aumentando su vida útil hasta un 50%.
Adecuado para el exterior Además, han demostrado su eficacia en espacios exteriores, terrazas, carpas o tiendas de campaña, que pueden ser provistas de un sistema de canalización, lo que les permite beneficiarse de una ventilación efectiva, económica y sostenible. De esta forma, se consigue refrigerar espacios que antes eran inalcanzables por los sistemas convencionales, proporcionando confort y un ambiente adecuado para los trabajadores. Además, con un menor impacto para el medio ambiente.
LIFE’S COOL EUROPE Diputació, 475 - 08013 Barcelona Tel. 93 231 28 10 - Fax. 93 231 14 76 www.lc-europe.com info@lc-europe.com
7 ESTRATEGIA ECONÓMICA & EMPRESARIAL Jueves 12 abril 2012
REMITIDO
Catalunya Empresarial
GREEN BUILDING
Entrevista con JORDI CAPDEVILA, DIRECTOR GENERAL DE PAREXGROUP
“Innovación significa desarrollar mejores prácticas en sostenibilidad y soluciones arquitectónicas vanguardistas” Soluciones para fachadas, para colocación de cerámica o para el tratamiento del hormigón. Estas son las soluciones que ofrece Parexgroup, presente en 20 países y cuyos más de 2.700 colaboradores a nivel mundial constituyen la piedra angular de su crecimiento. Parexgroup, proveedor líder de soluciones para una construcción sostenible y responsable, basa el desarrollo del negocio en la calidad, la innovación y la investigación. Su Director General, Jordi Capdevila, nos explica más acerca de la firma cuyos proyectos de rehabilitación persiguen importantes ahorros energéticos y han sido premiados en varias ocasiones.
orientados a decorar y aislar las fachadas, colocar revestimientos cerámicos y reparar y proteger estructuras y superficies de hormigón. -¿Qué ventajas les reportan sus soluciones a los constructores que apuestan por ustedes?
-¿Qué papel juega Parexgroup en la cadena de valor del sector de la construcción?
Somos uno de los principales proveedores de morteros industriales y soluciones especializadas en el sector de la construcción a nivel mundial. Dentro de la cadena nos ubicamos en las etapas finales del proceso constructivo, pues ofrecemos soluciones y sistemas para obras de rehabilitación y de nueva ejecución,
Quienes apuestan por nuestros productos saben que creamos soluciones líderes para una construcción sostenible y responsable con el objetivo de contribuir a la calidad de vida de nuestros consumidores ofreciendo confort, eficiencia energética y estética. Además, nuestra filosofía de trabajo continuo y sostenido en I+D+i con la última tecnología nos permite brindar soluciones constructivas vanguardistas, que cumplen con la normativa vigente, los controles de calidad más exigentes y están respaldadas con las garantías que plantea la LOE. -¿En qué ejes se fundamenta el desarrollo de su negocio?
Somos una empresa que se ha construido desde abajo. Nuestros merca-
dos y equipos locales son los activos más valiosos que tenemos. Gracias a su solidez, crecemos globalmente. También somos una empresa dinámica, decidida a mejorar su rendimiento a través de la innovación: gracias a ella hemos ideado una tecnología eficiente, personalizada, de uso fácil pero avanzada que respeta a las personas y su entorno. Para nosotros, innovación significa mejores prácticas en desarrollo sostenible y garantía de una atención al cliente excepcional. -¿Qué papel juegan los factores seguridad y preservación medioambiental en todo ello?
Nuestro objetivo es garantizar que las actividades que desarrollamos sean respetuosas con el medio ambiente, previniendo la contaminación, fomentando el uso de las buenas prácticas ambientales, el ahorro energético, etc. Somos una empresa certificada por AENOR en ISO 9001 y en Sistema de Gestión, Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS 18001). - ¿En qué tipo de proyectos suelen acudir a ustedes más a menudo?
Los proyectos son tan variados como nuestra gama de soluciones. Trabajamos con proyectos de rehabilitación relevantes motivados por una necesidad de mejora energética donde se aplican sistemas de aislamiento como el Coteterm, en los que colaboramos con arquitectos reconocidos internacionalmente como Carlos Ferrater (OAB). Trabajamos también con reparaciones estructurales
Entrevista con FRANCESC BUSQUETS, DIRECTOR GENERAL DE IBERMAPEI
“La especialización es una de las claves del éxito” Para Mapei la sostenibilidad no es ninguna novedad, ya que lleva desde los años 70 desarrollando productos respetuosos con el entorno y con las personas. Esta firma, de origen italiano y que lanza anualmente 200 nuevas fórmulas desarrolladas por sus propios laboratorios de I+D+i, es el mayor productor mundial de adhesivos, selladores y productos químicos para la construcción. Este 2012, además de ejercer de anfitrión del III Foro de Innovación y Técnicas de Rehabilitación y Construcción en el marco de Construtec, Mapei celebra su 75º aniversario. -¿Qué papel juegan los productos que desarrollan en el conjunto del sector?
Ya en sus inicios, la firma creada por Rodolfo Squinzi en Italia daba respuesta a un vacío detectado en la industria de la construcción local a través de la fabricación de pinturas para interiores y exteriores y productos de reparación de mampostería para edificios comerciales, hospitales y aeropuertos. Poco a poco, Mapei fue introduciendo en el mercado otros productos innovadores que satisfacían las distintas demandas del mercado, tales como adhesivos, selladores y productos químicos, entre otros. -¿Qué valor añadido le reportan al constructor, arquitecto, ingeniero...?
Contamos con 15 líneas de produc-
tos que cada año se refuerzan y renuevan. La especialización es una de las claves del éxito y, para satisfacer las demandas en todos los mercados, contamos con personal local en cada una de nuestras subsidiarias. Son personas que están en contacto constante con los mercados y clientes locales, les escuchan y trasladan a la compañía dichas necesidades. Es entonces cuando Mapei desarrolla nuevos productos o servicios o bien introduce mejoras en los ya existentes. Pero nuestro departamento de I+D no solo trabaja en función de las demandas del mercado, sino que siempre intenta anticiparse a sus futuras necesidades. -En este sentido, la I+D es el motor de crecimiento de Mapei...
Así es. Lanzamos 200 nuevas fór-
de edificios e impermeabilizaciones de depósitos, hasta llegar a soluciones menos complejas como pueden ser las reformas de baños y cocinas. -Alguno de ellos, como el proyecto del Grupo Alférez Rojas de Zaragoza, ha sido reconocido con el Premio Endesa a la rehabilitación más sostenible de 2010.
Nos enorgullece formar parte de proyectos de esta magnitud, pues no es más que el resultado de muchos años de trabajo y esfuerzo. Las obras no sólo afectan a los elementos comunes del edificio, ya que gran parte de la reforma se ha centrado en la rehabilitación de la fachada, en la que se ha aplicado nuestro Sistema de Aislamiento Térmico por el Exterior Coteterm, una marca pionera, líder de mercado y con más de 30 años de experiencia. El objetivo está enfocado a conseguir unos ahorros energéticos del 70% en invierno y del 60% en verano. Proyectos como el citado,y otros, como el Barrio de Lourdes de Tudela, las Casas del Hogar de Palencia o el Barrio de los Ángeles de Madrid, son los que nos motivan a seguir innovando en materia de soluciones constructivas. -¿Qué retos de futuro pretenden alcanzar más a corto plazo?
Continuar desarrollando soluciones y sistemas constructivos vanguardistas y de calidad, que mejoren la calidad de vida de sus usuarios, estética y energéticamente. www.parex.es
de transporte. Empezamos exportando producto a Francia y a Suiza, aunque el verdadero punto de inflexión fueron los Juegos Olímpicos de Montreal de 1976, cuyas pistas de atletismo se fijaron con adhesivos de Mapei. -¿Cómo fue la progresiva implantación en nuestro país?
En España, nuestra presencia data de los años 90. Al principio comercializábamos producto fabricado en Italia, pero con el tiempo fuimos adquiriendo una primera fábrica en Amposta (Tarragona), una segunda en Cabanillas del Campo (Guadalajara) y, junto con las delegaciones de Onda (Castellón), Badalona (Barcelona) y Palma de Mallorca, se constituyó ya el anclaje real de la empresa en nuestro país.
De izquierda a derecha, Francesc Busquets, Consejero Delegado y Director General de Ibermapei, y Giorgio Squinzi, CEO del Grupo Mapei
mulas al año, con lo que la inversión que destinamos a la investigación es constante, como lo es nuestro contacto con la comunidad científica global. El 5% de nuestra facturación anual va destinada a la I+D que desarrollamos en nuestros 18 centros de investigación distribuidos en distintos países europeos, americanos y asiáticos. -Esta estrategia de internacionalización arrancó
en los años 70. ¿Qué objetivos persigue esta vocación internacional de la firma?
Hoy en día contamos con una sólida estructura multinacional con presencia en 28 países, 68 subsidiarias, 59 fábricas y 7.500 trabajadores en todo el mundo. Más de 55.000 clientes confían en los productos de Mapei a nivel global. Esta estrategia de internacionalización surgió con dos objetivos: acercarnos a las necesidades locales y reducir los gastos
-El 70% de su inversión se centra en el desarrollo de soluciones ecosostenibles. ¿Cómo describiría, a grandes rasgos, su "política verde"?
Es uno de los pilares de nuestro negocio. Actualmente, uno de los principales objetivos del Centro de Investigación Corporativo es la eliminación de disolventes, la progresiva sustitución de materiales tóxicos por otros no tóxicos y el aumento del uso de materiales reciclados, así como la durabilidad de los materiales utilizados en nuestros productos. www.ibermapei.es
8 ESTRATEGIA ECONÓMICA & EMPRESARIAL Jueves 12 abril 2012
REMITIDO
Catalunya Empresarial
Hacienda y las valoraciones en el sector inmobiliario
Las franquicias generaron 20.000 puestos de trabajo en 2011
JOSÉ BORRAS ORTIGA
Este sistema comercial se erige como un importante generador de empleo en tiempos de crisis
Socio FIDE asesores legales y tributarios
Según un estudio de Tormo Asociados, empresa líder en consultoría en franquicia en nuestro país y una de las principales en el ámbito internacional, el año pasado se abrieron 2.328 centros franquiciados y se crearon 145 marcas. Así, la franquicia se establece como una importante fórmula comercial para crear empleo, puesto que estas aperturas supusieron la creación de más de 20.000 puestos de trabajo, según se desprende del estudio.
N
o constituye ninguna novedad, siones en el caballo de batalla entre la Adni nadie se va a sorprender por ministración y el contribuyente. ello si lo afirmamos, que la de- Recordemos que son múltiples las opeficiente valoración de los bienes raciones en las que puede tener graves coninmuebles ha sido una de las secuencias la problemática derivada de una causas de la debacle del sector inmobiliario mala valoración. A título de ejemplo podey, por ende, de la precaria situación econó- mos citar las ventas de inmuebles, las permutas inmobiliarias, las fusiones, escisiones y mica que estamos viviendo. Por esta razón, a los que nos corresponde demás operaciones con sociedades propietatrabajar frente a frente con la Administra- rias de activos inmobiliarios, las aportaciones ción, cuando nos encontramos con liquida- y las adjudicaciones de inmuebles, etc. ciones tributarias basadas en las tasaciones Puede resultar paradójico y sorprendente realizadas en plena burbuja inmobiliaria, que Hacienda mantenga como válidas las tano deja de angustiarnos el hecho de que saciones utilizadas para la concesión de présla Agencia Tributaria se siga aferrando a tamos por parte de las entidades financieras, dichos valores para fundamentar sustancio- préstamos que han resultado imposibles de sas actas por distintos conceptos tributarios devolución, consecuencia directa de la bur(básicamente IVA, Impuesto de Sociedades, buja inmobiliaria y la sobrevaloración de la vivienda. Pero sorprenImpuesto sobre Sucede más todavía cuando siones y Donaciones e son los propios TribuImpuesto sobre Trans- La Administración no nales los que aceptan misiones Patrimoniales ha reaccionado con dichas valoraciones, y Actos Jurídicos Dola celeridad debida al exigiendo únicamente cumentados). su revisión en los con Y es que la Admi- descalabro de precios sabidos supuestos de nistración no ha reaccionado con la celeri- que estamos viviendo en falta de motivación. Además, esta situación dad debida al descael sector inmobiliario cobra una especial gralabro de precios que vedad cuando dichas estamos viviendo en el sector inmobiliario. Consecuencia de todo tasaciones se constituyen en prueba pericial ello es que se sigue gravando una capaci- dentro de un proceso judicial de delito fiscal. dad contributiva superior a la real. Fren- Pero el aspecto sobre el que queremos llate a dicha voracidad recaudatoria, aparte mar la atención es precisamente el hecho de del consabido recurso contra cuestiones de que, siendo un tema conocido por todos, en fondo, a veces resulta útil, o por lo menos estos momentos ni se están cuestionando los necesario, acudir a la tasación pericial con- métodos de valoración utilizados, métodos que han incorporado un valor especulativo tradictoria. Es importante recordar la importancia inaceptable, ni se ha pedido ningún tipo de que han tenido para las arcas públicas los responsabilidad a las entidades que operan ingresos procedentes de los impuestos que en el sector inmobiliario. Situación que, apligravan las operaciones inmobiliarias. Por cada a la fiscalidad de dicho sector, ha peresta razón la aplicación de un “valor de mitido y permite gravar, en algunos supuesmercado” o del denominado “valor real” tos, una capacidad contributiva superior a la por parte de la Administración tributaria, real con total beneplácito y aquiescencia por prescindiendo del valor declarado por las parte de los Tribunales de Justicia. partes intervinientes en una operación inwww.fide.es mobiliaria, se ha convertido en muchas oca-
Fotografía de la sede central de The Helen Doron Group en Israel. La compañía tiene 24 centros en España, 10 de los cuales están en Catalunya.
La gran mayoría de expertos en el sector de las franquicias cree que en estos momentos es fundamental que quien se inicie en este tipo de negocio sea consciente de que debe buscar no la franquicia más rentable, sino una que realmente le guste, puesto que en el contexto actual el esfuerzo es fundamental. En este sentido, y según Eduardo A. Tormo, Director General de la consultora aconseja a los futuros emprendedores “interesarse por la marca, por quién hay detrás, tenemos la obligación de visitar sus establecimientos y constatar que lo que nos venden es cierto y que encaja con nosotros”. Un perfecto ejemplo del éxito del sistema de franquicias en nuestro país es Helen Doron Early English, empresa líder a nivel mundial en el sector de la enseñanza de inglés para niños. En total suma 24 franquiciados, de los cuales tres son “Master Franchisor”, es decir, que controlan un área de 3-4 millones de habitantes. Uno de ellos está en Catalunya, donde la compañía tiene 10 centros y prevé abrir más en breve. En el proceso de búsqueda de franquiciados, Helen Doron Early English valora el perfil ejecutivo de los candidatos, pero también que éstos tengan interés por la educación y bienestar de los más pequeños y que quieran trabajar en algo en lo que puedan realmente influir. Así,
Helen Doron, fundadora y directora general de la multinacional, afirma que los franquiciados deben ser “personas interesadas en la educación y que pueden usar su sentido del negocio, su conocimiento y sus habilidades no sólo para ganar dinero sino para crear algo inmensamente bueno para su región”.
Helen Doron: franquicia líder en educación de inglés para niños Para Helen Doron, directora de este grupo con más de 650 centros y presente en 32 países, “la franquicia es una buena oportunidad de negocio en tiempos de crisis, puesto que implica menos riesgo que otras opciones comerciales debido al apoyo constante de la empresa matriz. Esto es una gran ventaja para los emprendedores”. Así pues, es un buen momento para iniciarse como franquiciado; no sólo porque el mercado ofrece oportunidades en algunos sectores concretos, sino también porque mucha gente cuyo contexto laboral ha cambiado puede invertir en emprender un negocio de estas características. www.helendoron.com conhaim@helendoron.com