EL MARKETING EDITORIAL: UNA ESTRATEGIA GANADORA
El presente informe forma parte del proyecto R.E.A.D.Y. for the Year 2000, patrocinado generosamente por Cepiprint, la asociaci贸n que representa al sector de la industria papelera para diarios y revistas dentro de la confederaci贸n de las Industrias Paperleras Europeas, y por PubliGroupe, el grupo internacional de publicidad y promoci贸n basado en Suiza.
ÍNDICE INTRODUCCIÓN
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THE GUARDIAN: CREACIÓN DE UNA IMAGEN DE MARCA FUERTE5 ¿C OMO SURGIO EL INTERES POR EL MARKETING EDITORIAL? LA INVESTIGACION COMO PUNTO DE PARTIDA EL VALOR AÑADIDO DE LA SECCION G2 Y LOS SUPLEMENTOS DE EMPLEO OTROS EJEMPLOS DE VALOR AÑADIDO LA COLABORACION PARA CUBRIR EVENTOS PROGRAMADOS
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LA NEWSPAPER SOCIETY: CÓMO AYUDAR A LA PRENSA REGIONAL BRITÁNICA A COMPETIR CON TÍTULOS NACIONALES 9 LOS MULTIPLES DESAFIOS ENCUESTAS DESTINADAS A INFORMAR A ANUNCIANTES Y EDITORES REGIONALES
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EL CASO DE NORTHEAST PRESS: REESTRUCTURAR DESDE LA BASE 12 DIVISION DE LOS GRUPOS DE INTERES EN SUBGRUPOS IMPORTANCIA DEL DISEÑO PARTICIPACION DE LA PLANTILLA UN CAMINO CONCRETO HACIA LA ACCION MAS ALLA DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO
THE NEWCASTLE CHRONICLE AND JOURNAL LTD. ELABORACION E IMPLEMENTACION DE ENCUESTAS THE EVENING CHRONICLE THE JOURNAL THE S UNDAY S UN
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ABERDEEN JOURNALS LTD.: CÓMO VALERSE DE LAS NOTICIAS LOCALES 23 ADAPTACION DE LA INFORMACION A LOS INTERESES DE LOS LECTORES
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El presente informe fue elaborado a partir de un viaje de estudio a cuatro periódicos en el Reino Unido organizado por la Wan en Julio de 1997.
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INTRODUCCIÓN Desde hace ya mucho los periódicos recurren a estudios de marketing para definir sus principales actividades comerciales: la publicidad y las ventas. Pero a medida que la competencia se intensifica, las opciones se multiplican y disminuye el tiempo de ocio, con las consiguientes bajas en las ventas, los directores de periódicos han dejado de lado sus temores de "bajar el nivel" y comenzado a examinar sus publicaciones a través de los ojos de los lectores. Lo que ven ya no es más una fuente exclusiva e incuestionable de información, sino un producto de consumo tan expuesto a las vicisitudes del mercado como cualquier otro artículo perecedero. Es por ello que algunas compañías están utilizando el departamento de marketing no solamente para promover las ventas de los periódicos y espacios publicitarios, sino también como elemento determinante para el desarrollo del producto en sí. De hecho, si bien los cambios que sufre el mercado están suscitando mayor interés por el "marketing editorial", este proceso está a su vez actuando como agente de cambios en materia de contenidos, de infraestructuras, de formatos. A raíz de esto, aparecen periódicos con contenidos adaptados a lectores específicos; periódicos que ofrecen una mejor relación entre calidad y tiempo disponible. Como cualquier otra forma de marketing, la eficacia del marketing editorial se basa en un instrumento imprescindible: la investigación. Prácticamente todos los periódicos que hayan integrado estrategias de marketing editorial llevan a cabo estudios regulares y significativos como parte de sus actividades cotidianas. Estos estudios radican esencialmente en una estrecha colaboración entre el departamento editorial y el de marketing. Las reuniones conjuntas, la colaboración en la investigación y la creación de equipos para proyectos
interdepartamentales constituyen sólo algunas de las manifestaciones concretas de esta nueva acción cooperativa. Es obvio que estas nuevas relaciones acarrean cambios en la cultura empresarial. Los periodistas, sin dejar de trabajar como siempre lo han hecho, adoptan no obstante nuevos enfoques. Los periódicos se mejoran, se adaptan, se refuerzan y se consolidan. Se identifican nuevas posibilidades y se intenta aprovecharlas de manera adecuada. En Gran Bretaña, los periódicos han estado recurriendo al marketing editorial desde hace ya cierto tiempo, lo cual explica por qué el Newspaper Management & Marketing Bureau de la Asociación Mundial de Periódicos decidió organizar allí un viaje de estudio en torno a este tema.
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THE GUARDIAN: CREACIÓN DE UNA IMAGEN DE MARCA FUERTE The Guardian, publicado por el Guardian Media Group, es uno de los más antiguos diarios independientes del mundo. Fundado en 1821, es propiedad del Scott Trust, cuya misión es la de defender la independencia financiera y editorial del periódico, el único en Inglaterra que pasó de ser regional (con el nombre de Manchester Guardian) a nacional. Con ventas que sobrepasan los 400.000 ejemplares diarios - cifra que alcanza 540.000 los sábados -, The Guardian representa el producto central de la compañía que edita también The Observer, la publicación dominical más vieja del país, y una serie de periódicos locales y regionales. Calificado como uno de los periódicos de "calidad" en el Reino Unido, se posiciona como una primera opción de compra y, de hecho, tiene un porcentaje elevado de lectores exclusivos: un 76% no lee otros periódicos. "Nuestros lectores son urbanos, cultos y profesionales, y generalmente no nos abandonan," dice Carl Lyons, Jefe de Productos en el Departamento de Marketing del Guardian. También suelen ser más jóvenes que los lectores de otros diarios de calidad: la edad promedio es de 40 años. En lo que a frecuencia de lectura se refiere, The Guardian vende un promedio de tres periódicos por semana y por persona. Las publicaciones de calidad representan el 20% del mercado total de la prensa en el Reino Unido. Este segmento se encuentra dominado por The Times y el Daily Telegraph, que compiten encarnizadamente uno con otro, seguidos por The Guardian y The Independent, entre los cuales la competencia es igualmente intensa.
¿Cómo surgió el interés por el marketing editorial? Se considera generalmente el lanzamiento de The Independent en 1987 como factor desencadenante del desarrollo de estrategias de marketing y gestión de la marca por parte de los directores del Guardian. "Cuando apareció The Independent, se despertó repentinamente el interés por el marketing," dice Lyons. "Sirvió de catalizador para estrechar las relaciones (entre el departamento editorial y el de marketing) y para que los directores buscaran adaptar el producto a los lectores." Esta competencia directa, de más está decir, representó una amenaza para The Guardian. En los primeros años de The Independent, recuerda Lyons, "se nos acercaron mucho en volumen de ventas, llegando casi a sobrepasarnos." La guerra de tarifas que se libró en el Reino Unido también contribuyó a reforzar los lazos entre los dos departamentos. Al ser The Guardian el único periódico nacional que mantuvo intacto su precio de venta, tuvo que reaccionar frente a la reducción drástica de precios practicada por The Times, The Daily Telegraph y The Independent (el cual sufrió considerablemente durante este período). Para compensar el mantenimiento del precio, The Guardian decidió realzar el producto y la imagen de la marca. El marketing editorial fue y sigue siendo un elemento clave de su estrategia. Hoy en día, The Guardian busca incrementar sus ventas en 10.000 ejemplares diarios, tanto con un aumento de frecuencia de lectura como atrayendo a nuevos lectores, especialmente los compradores de The Independent. Por otra parte, los jóvenes lectores se renuevan constantemente. La investigación como punto de partida
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 6 Los principios del marketing editorial exigen que "se elabore un programa de desarrollo y se sepa quiénes son los lectores actuales y potenciales," afirma Stephen Palmer, Director de Marketing de The Guardian. ¿Cuál es la clave del éxito? "La investigación y nada más que eso," declara categóricamente. "La investigación debe ser una labor constitutiva, no una operación ocasional. Cada día es necesario organizar grupos de opinión, paneles de debate y otras actividades. Luego, tenemos que asegurarnos que esta información se integre en el momento de tomar decisiones." En última instancia, "para añadir valor no se trata de añadir volumen, sino de realzar la marca en su globalidad." The Guardian creó su departamento de marketing a fines de los años 70, pero en ese entonces la investigación giraba principalmente en torno a las ventas publicitarias. Si bien éstas no han dejado de ocupar un lugar predominante en los estudios de mercado, a partir de 1982 la mitad de las actividades del departamento empezaron a estar destinadas a volver más atractivo el periódico como producto. Actualmente, el presupuesto anual de investigación es de alrededor de medio millón de libras en un presupuesto global de marketing que alcanza los 5 millones de libras. Al menos el 90% se invierte en el segmento del mercado comprendido entre 18 y 35 años de edad. The Guardian tiene acceso a - y suele cofinanciar - una serie de instrumentos, estudios y operaciones de investigación. Existen las cifras de ventas, recabadas tanto semanal como mensualmente; la National Reader Survey (encuesta nacional de lectores), que analiza las modalidades de lectura y el índice de visibilidad de la publicidad; el Target Group Index, un sondeo de consumo que permite establecer los tipos de consumidores; el BBS, que pone de relieve las reacciones suscitadas por determinados productos; el estudio MMS, que determina los espacios
atribuidos respectivamente a las noticias y a la publicidad (p.ej. cuánto lugar ocupan los deportes en The Guardian, la proporción de anuncios de automóviles o de anuncios de Coca Cola); y, por último, el estudio ROAR, realizado a instancias de The Guardian y de seis otros medios informativos para examinar los comportamientos de un sector sumamente veleidoso: el de los de 18 a 24 años de edad. Aunque la mayor parte de estos instrumentos se usan primordialmente como soportes publicitarios, los datos están a la disposición del departamento editorial cuando resultan necesarios. El ROAR, por ejemplo, sirve para "comprender a los lectores cuando se trata de atraer a los jóvenes de 18 a 24 años," dice Lyons. Además de los estudios citados, The Guardian organiza numerosos paneles, tests, grupos de opinión y encuestas telefónicas para no perder de vista la pertinencia de sus contenidos editoriales. "Empleamos una combinación de investigación cualitativa y cuantitativa," dice Lyons, aunque "la cualitativa nos resulta más útil." Los datos cuantitativos sirven sobre todo para ratificar el análisis cualitativo. Entre los últimos proyectos se incluyen estudios cualitativos de Sport '97, Jobs and Money y del Friday Review, todos productos de creación reciente; estudios cualitativos y cuantitativos sobre la posición de The Guardian en el mercado; y un estudio interno del contenido de The Guide, la cartelera semanal de espectáculos. Algunas de estas encuestas ad hoc se comparten con el departamento de planificación publicitaria. Por ejemplo, un estudio cualitativo de folletos empresariales realizado para el departamento publicitario puede también suministrar datos al departamento editorial para sus páginas empresariales. Por último, The Guardian lleva a cabo un estudio de amplio espectro sobre los lectores de prensa de calidad, que consiste en recabar
7 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora información sobre comportamientos, frecuencia de compra y otros temas más. Los resultados del estudio se integran luego en el proceso decisorio. "Esta integración se efectúa de tres maneras: a través de charlas informales, de reuniones programadas semanal y anualmente, y de una planificación de la marca en otras ocasiones a fin de elaborar un plan común," explica Palmer. "Tenemos una gran sinergía y excelentes relaciones. Yo, por ejemplo, puedo acudir directamente al director si quiero discutir algún punto," prosigue. Cada director, claro está, conserva una independencia absoluta con respecto al contenido del periódico. El valor añadido de la sección G2 y los suplementos de empleo Gracias a los estudios intensivos y a la estrecha colaboración entre el departamento editorial y el de marketing, The Guardian no sólo ha mejorado su producto central sino que ha creado nuevos suplementos. "Hemos incorporado nuevas secciones, más color y más promociones publicitarias," explica Lyons. Indudablemente uno de los ejemplos más notables de esfuerzo combinado de los dos departamentos fue cuando, en 1990, el periódico lanzó su prestigiosa segunda sección, la G2, un tabloide que le permitió mantener su éxito editorial y comercial en materia de anuncios clasificados y brindar a la vez un contenido de interés general. El periódico pudo también encarar de frente ciertas dificultades contextuales: volver más accesible el periódico a los jóvenes y al público femenino ("esto se logra tanto a través de la forma como del contenido"), publicar un suplemento a cuatro colores para rivalizar con las revistas, y presentar de manera más novedosa y atractiva las notas y artículos a través del diseño.
Esta segunda sección, que nació en realidad en 1988, constituyó la plataforma para los anuncios de empleo, un sector en el cual The Guardian tenía y sigue teniendo - un 40% del mercado. Pero los estudios habían demostrado que esta especificidad en torno al empleo "daba a los lectores la posibilidad de comprar sólo un día en particular," explica Palmer, mientras que con la sección G2 se podía decir que "más allá del interés específico de cada uno, siempre podía encontrarse algo interesante." Por otra parte, a medida que la economía empezó a repuntar, los anuncios de empleo se extrajeron de la sección G2 y pasaron a formar un suplemento aparte. A través del suplemento Tuesday's Education, por ejemplo, The Guardian puede suministrar información especializada sobre este ámbito, lo cual a su vez permite a los anunciantes llegar a los profesionales del sector. En cuanto a los lectores, sienten que se les está ofreciendo un producto de calidad. "Esta táctica ha sido reproducida para otros días de la semana," dice Palmer, citando los suplementos Job and Money, Online, Society y Media. Los días viernes, en cambio, no hay un mercado predefinido para anuncios clasificados. "En algún momento de la jornada, el viernes deja de ser un día de semana para pasar a ser parte del fin de semana," explica Palmer. "Los lectores jóvenes son poco susceptibles de volver a su casa e instalarse a leer el diario, por lo cual hay que darles otro motivo para comprar." La respuesta de The Guardian a este dilema fue la publicación del semanario Friday Review, con noticias y carteleras culturales, y Sport '97, que trae información deportiva. Otros ejemplos de valor añadido Hoy en día, el departamento editorial y el de marketing continúan colaborando,
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 8 particularmente cuando de suplementos especiales y eventos editoriales se trata. The Guardian dispone de una unidad interna dedicada a la vez al desarrollo publicitario y a la labor editorial. A título de ejemplo, cabe citar la edición conjunta del suplemento Jobs and Money y la sección de empleo en el tabloide de los días jueves. La unidad se encarga asimismo de producir suplementos. Por ejemplo, a los efectos de crear un suplemento sobre el fútbol, se juntan diseñadores de la unidad interna con personal de marketing, patrocinios y publicidad. El redactor deportivo adjunto supervisa el contenido, y la plantilla a cargo de la distribución controla cuándo y dónde sale a la venta. La unidad interna jugó también un papel decisivo en la concepción y elaboración de The Guide, la guía semanal de bolsillo con carteleras de espectáculos que se entrega con el periódico los sábados sin recargo alguno. Las ventas registraron una alza de 150.000 ejemplares, incremento que se debe sin duda a la presencia de la guía. "Las encuestas nos habían recalcado la necesidad de una guía de formato apropiado, que durara toda la semana," explica Lyons. "Empezamos con un tabloide, pero por razones de comodidad de los lectores, optamos luego por un formato más reducido." Existen tres ediciones de The Guide: para las zonas sur, norte y oeste. Los gastos de publicación se recuperan sin dificultad. La colaboración para cubrir eventos programados Los dos departamentos colaboran también en la preparación de eventos programados. El departamento editorial, por ejemplo, publicó un suplemento de ocho folios durante las recientes elecciones. Un representante del servicio de marketing asistió a todas las
reuniones editoriales, no solamente a fin de promocionar el suplemento en el mercado sino también de "actuar como portavoz," dice Lyons. El Festival de Glastonbury, uno de los mayores encuentros musicales en el Reino Unido y un evento clave para los jóvenes, constituyó otra oportunidad para que el departamento de marketing se implicara aún más estrechamente. De hecho, The Guardian se convirtió este año en el principal patrocinador, con la publicación de un número especial en miniatura de The Guide, distribuido gratuitamente. The Guardian gozó de una gran visibilidad durante el acontecimiento, gracias además a publicidad en los boletos de entrada y en las pantallas gigantes colocadas al lado del escenario. Hubo también colaboración con el departamento editorial para la cobertura informativa del evento, incluyendo reportajes, entrevistas y relaciones públicas. Sin el servicio de marketing, "hubiéramos alcanzado el mismo nivel informativo, pero nuestros redactores no hubieran sabido por qué el festival resultó tan importante para los lectores," explica Palmer.
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LA NEWSPAPER SOCIETY: CÓMO AYUDAR A LA PRENSA REGIONAL BRITÁNICA A COMPETIR CON TÍTULOS NACIONALES La Newspaper Society representa a la totalidad de la prensa local y regional en el Reino Unido, con publicaciones tanto pagas como gratuitas. Funcionando en alguna medida como grupo de presión dentro de la industria, la Society se dedica además a promover las ventajas y oportunidades que ofrece la prensa regional en el mercado publicitario nacional y a asesorarla para hacer frente a los desafíos del mercado. Esto se lleva a cabo mediante estudios del mercado, una difusión de las mejores prácticas y soluciones, ideas para generar más ingresos y el uso de nuevas aplicaciones en los medios informativos. Por consiguiente, la Newspaper Society, con su base de datos que abarca toda la industria, constituye "la mejor fuente única de información regional, ya sea en materia de medios, de demografía o de mercado," dice Chris Stanley, Director de Marketing de la organización. La prensa regional en el Reino Unido representa un mercado sumamente disperso. Existen unas 150 compañías de prensa regional, pero los 10 mayores se acaparan el 71% de los ingresos, y los 20 mayores, el 90%. "La propiedad de estas compañías se ha polarizado mucho: o bien se trata de empresas enormes o bien de pequeñas firmas familiares," explica Stanley. No obstante, las compañías más grandes se ocupan específicamente de la prensa regional, lo cual según Stanley ha renovado las mentalidades y reforzado el nivel de compromiso. Los periódicos regionales tienden a no competir con otros diarios regionales en sus territorios circunscriptos. Sin embargo, muchos de ellos representan
una segunda opción de compra, como vespertinos, con respecto a las publicaciones nacionales. Por otra parte, el marketing directo, las revistas y la radio presentan otro tipo de competencia. Los múltiples desafíos La prensa regional inglesa tiene un papel clave en un mercado publicitario activo: el 21% de los gastos publicitarios del país se invierten allí, o sea unos 2,3 mil millones de libras anuales en un mercado total de 11 mil millones. Esta cifra no dista mucho del 26% representado por la televisión, y supera el 15% generado por la prensa nacional. No obstante, ha mermado con respecto al 30% que se destinaba a ella hace dos décadas. La publicidad representa un promedio del 70% de los ingresos de los periódicos regionales (40% de publicidad visual, 60% de clasificados). Sin embargo, sólo el 10% procede de anunciantes nacionales. Paralelamente, se constata que solamente el 6% de los gastos publicitarios nacionales se invierten en la prensa regional. A resultas de esto, la Newspaper Society realiza grandes esfuerzos de promoción de este medio para atraer a anunciantes nacionales y a agencias importantes. Son muchos los factores que inciden en la salud de la prensa regional. Desde 1975, se ha registrado una baja significativa en las ventas, del orden del 35%, a pesar de que el público lector está menguando a un ritmo menor. El número de lectores por cada ejemplar no sólo está en aumento, sino que sobrepasa el número de miembros de una familia normal. Jim Chisholm, consultor periodístico, afirma que la merma en el número de lectores es responsable del 12% de la disminución de las ventas, mientras que el factor de frecuencia de lectura incide en un 50%. "Se observa que, comparado con el 80% que había anteriormente, sólo un 50% de la gente lee un periódico diario. Pero
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 10 además, un 35% de los lectores leen un periódico no comprado por ellos."
Encuestas destinadas a informar a anunciantes y editores regionales
Por otra parte, han aumentado los puntos de venta, pasando de 41.000 a 54.000, aunque ha bajado el número de puestos tradicionales de prensa del 60% al 40%. De estos, solamente un 40% reparte a domicilio, lo cual significa que un 59% de las ventas de periódicos regionales en el Reino Unido son aisladas (35% seis días por semana, y 24% de publicaciones irregulares, sin entrega a domicilio).
Una de las funciones principales de la Newspaper Society es la de aumentar la parte de publicidad nacional en la prensa regional, y dedica muchos esfuerzos a la investigación con este objetivo. Cabe mencionar particularmente la JICREG, una labor conjunta de la industria cuyo propósito es elaborar pautas comunes para interpretar y analizar la información obtenida con el marketing regional, que luego se suministra a anunciantes nacionales para que puedan establecer programas: cifras de duplicación, desglose de costos, alcance acumulativo, análisis de programas, etcétera.
Dada la creciente inseguridad en el mercado de lectores, no es de extrañar que muchos periódicos regionales estén ofreciendo ellos mismos un servicio de entrega a domicilio. "Los editores tienen la impresión de que se pueden mejorar las posibilidades de venta," dice Stanley. "Los vendedores de periódicos no se lucen en generar ganancias. A medida que se van sumando las cuentas, los gastos se vuelven más elevados. Necesitamos que el dinero se recaude regularmente y no que se creen barreras psicológicas. Es ésta una de las razones por las cuales los editores quieren ofrecer un reparto directo: para controlar el movimiento del dinero." Este tipo de servicio de reparto exige un "marketing eficaz con datos sobre quiénes son y dónde se encuentran nuestros clientes actuales y potenciales." Si bien la guerra de tarifas entre los periódicos nacionales no tuvo una repercusión directa en las publicaciones regionales, redujo la diferencia de precio de venta entre la prensa nacional y la regional. Para contrarrestar esta tendencia a la nivelación, la prensa regional realzó sus productos con más suplementos, promociones, ofertas de fin de semana y programas de televisión. Es lógico que los lectores pretendan pagar menos por un periódico regional que por uno nacional.
Pero la Newspaper Society también se ha aventurado en terrenos más directamente ligados a la renovación editorial, como las ventas de ejemplares aislados u ocasionales. La organización llevó a cabo recientemente, en colaboración con cuatro editores regionales, 4.300 entrevistas en cuatro localidades diferentes, en cada una de las cuales los entrevistadores permanecieron una semana. Se estudiaron 10 puntos de venta en cada zona como muestra representativa. Se entrevistaron a los clientes en cada sitio para averiguar "quiénes eran los competidores entre los minoristas," explica Mike Jeanes, Jefe de Estudios de Mercado. Los resultados de la encuesta pusieron de manifiesto que las ediciones vespertinas, vale decir, la prensa regional, vendían más que los títulos nacionales. (Las golosinas constituyen el segundo artículo más vendido en estas tiendas). En los puntos de venta no tradicionales, sin embargo, son los periódicos nacionales los que encabezan las ventas. La encuesta hizo hincapié en las ofertas de empleo como principal incentivo de compra. Se observó además que las mujeres compran periódicos regionales más que los hombres, y que la prensa regional atrae a los grupos C1, C2 y D, y
11 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora a los mayores de 35. Una de las categorías menos interesadas es la de jóvenes que han dejado su hogar, quienes tienden más a leer publicaciones nacionales, probablemente por estar menos implicados en la comunidad. Cuando forman pareja, el interés por la prensa regional suele aumentar, pero decrece nuevamente con los hijos (aunque en esta categoría en particular, la prensa regional se defiende bien con respecto a la nacional). Por último, la prensa regional atrae a adultos que se han integrado recientemente en la comunidad, aunque este interés decae al cabo de cinco años. El estudio de la Newspaper Society sobre ventas ocasionales también indagó acerca de las horas de compra: la hora pico para los nacionales se sitúa a las 9 de la mañana; los regionales, en cambio, se venden más a las 3 de la tarde. La prensa regional es particularmente vulnerable los días sábado, cuando la prensa nacional, gracias al amplio desarrollo de sus productos, duplican su volumen de ventas, reduciéndose a la vez a la mitad las de los periódicos regionales. Peor aún, el 48% de los compradores sabatinos no leen el diario durante el resto de la semana. Dadas las características poco alentadoras del sábado - los periódicos son menos espesos y aparecen más tarde -, muchos editores temen que estas ediciones no puedan retener a los compradores durante largos plazos. Basándose en estos resultados, la Newspaper Society emitió una serie de recomendaciones. En el plano editorial, convendría que la prensa regional reforzara las noticias deportivas. "Los deportes son un aliciente importante para comprar periódicos nacionales," dice Jeanes. La cobertura en la prensa regional, aunque extensa, suele ser superficial. "Se hacen reportajes sobre partidos y se publican estadísticas. Hay que introducir más humor, más ídolos, más chismes." Jeanes prosigue diciendo que la prensa regional debería apuntar más a adultos recién llegados a la comunidad, y, dada
la importancia de los anuncios de empleo, crear plataformas de empleo varios días diferentes y/o publicar una edición de síntesis los sábados para incrementar las ventas de ese día. En lo que a marketing se refiere, la prensa regional necesita adoptar diferentes estrategias adaptadas a la clientela de los diversos puntos de venta. También podría ofrecerse un servicio de reparto a domicilio. En último término, habría que examinar la manera de competir contra los títulos nacionales los sábados. "El momento culminante de las ventas sabatinas se acaba el mediodía, pero las ediciones vespertinas aún no han salido," observa Jeanes.
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EL CASO DE NORTHEAST PRESS: REESTRUCTURAR DESDE LA BASE La creciente competencia de otros medios informativos, la falta de preocupación por los márgenes de beneficio, la elevada remuneración de periodistas que escriben para un público de ingresos bajos: para los tres periódicos de Northeast Press en el noreste de Inglaterra (en las ciudades de Sutherland, Hartleypool y South Shields), el efecto combinado de estos tres factores produjo durante una década un lento pero incesante deterioro. Desde la cifra de 70.000 ejemplares por noche en 1977, las ventas del Sunderland Echo, la principal publicación del grupo, acusaron una baja de 10.000 ejemplares en el término de diez años. Era obvio que había que tomar medidas para revertir esta merma, particularmente en vista de que la compañía acababa de invertir 20 millones de libras en la compra de nuevas impresoras y necesitaba aprovechar las posibilidades que esto les brindaba. Para ello, el periódico tuvo que volver al punto de partida y plantear - a sí mismo y a sus lectores - algunas preguntas elementales: ¿cómo implicar más al lector? ¿Cómo crear alianzas y ofrecer a los lectores un producto mejor adaptado a sus necesidades específicas? Y por sobre todo, ¿cómo integrar este proceso de desarrollo en el quehacer cotidiano? Esta operación de reestructuración se bautizó con el nombre de "Project Generation", y dio lugar a la más exhaustiva investigación jamás emprendida por la empresa. Lanzada en la primavera de 1996, el proyecto de 70 millones de libras fue dirigido por un equipo de tres personas (dos redactores y un consultor externo), se llevó a cabo en varias etapas y culminó con la publicación de un Sunderland Echo completamente renovado. Primero, la
compañía dividió la zona de marketing en 13 secciones específicas (no necesariamente geográficas). "Nuestro objetivo consistía en identificar relaciones comunitarias en toda la región y establecer una estructura de alianzas, impacto del título, puntos de venta, etcétera," explica Geoff Siggens, Analista de Marketing del Grupo Northeast Press. La compañía efectuó a continuación un análisis de niveles de interés con el fin de determinar los temas que mayor interés suscitaban entre los lectores, y compartimentó el mercado mediante un análisis por segmentos para definir grupos objetivo. Por último, se aplicaron los resultados de la investigación para elaborar modelos de mercado que permitieran comprender mejor los comportamientos y hábitos del público lector. Durante la primera etapa del análisis de niveles de interés, la compañía recurrió a muestras aleatorias y llevó a cabo 1.300 entrevistas detalladas a domicilio, con el objeto de medir dos cosas: el grado de interés que despertaban treinta categorías temáticas, y una evaluación de la calidad de la información. Se hicieron grupos de lectores en base a las necesidades, y se definieron los mercados específicos a partir de estos grupos. La segunda fase consistió en un estudio de lectura y evaluación con la participación de 1.200 lectores, destinado a calcular el tráfico de lectores a través de las páginas del diario. Se realizó a continuación una clasificación según los diferentes comportamientos. Gracias a esta investigación rigurosa, el Sunderland Echo pudo identificar grupos objetivo bien definidos. "Analizamos a nuestro público lector, y encontramos a dos tipos de grupos interrelacionados," dice Siggens. El primero fue el de los grupos de interés: los que compartían intereses similares entre las treinta categorías temáticas. El segundo fue el de los grupos de reacción, o sea aquéllos que manifestaban una
13 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora actitud parecida ante los periódicos y los medios informativos en general. "Hicimos un estudio cruzado entre los dos tipos para definir los principales grupos objetivo." División de los grupos de interés en subgrupos • Los entusiastas (15%), a quienes les interesa un amplio espectro de temas; • los exclusivamente locales (19%), centrados predominantemente en las noticias locales; • madres jóvenes (23%), cuyos centros de interés son las noticias locales, la delincuencia y su prevención, la televisión, la educación, la salud pública y personal, y las ofertas promocionales; • los deportivos (17%); • los "antideportivos" (20%); • y, por último, los "jóvenes dispersos", que representan una causa perdida para los periódicos, y en quienes no tiene sentido malgastar esfuerzos. Después de eliminar las tres últimas categorías (las de los deportivos y antideportivos se anulaban mutuamente), quedaron tres grupos de interés en los cuales valía la pena poner todas las energías. Pero para afinar aún más el proceso, se hizo una comparación cruzada con los grupos de reacción: • los super aficionados, ávidos lectores de periódicos; • los aficionados de los medios informativos, entusiasmados por todo tipo de medios de comunicación, y por ende una clientela potencial para otros medios competitivos; • los perseverantes, adeptos a los periódicos, pero con algunas insatisfacciones; • los diletantes aficionados, que leen sólo ocasionalmente los periódicos, pero con una actitud general positiva; • los dubitativos, que no saben exactamente qué les interesa;
• los diletantes insatisfechos, que son también inconstantes, pero sin una gran afinidad con la prensa; • los que rechazan la prensa local, y leen únicamente títulos nacionales; • los que rechazan los periódicos en general, que representan una causa perdida. Le Sunderland Echo decidió canalizar sus esfuerzos en los grupos de los super aficionados, los aficionados de los medios informativos, los perseverantes, y los dos grupos de diletantes. Los puntos de intersección entre estos y los grupos de interés en un gráfico terminaron definiendo definitivamente el mercado. A través del Project Generation, la compañía determinó que por lo menos el 50% de sus lectores se interesaban por cuatro temas claves: la salud, la delincuencia, el empleo y la educación. La investigación puso de manifiesto además una gran volatilidad en el mercado: uno de cada siete lectores había cambiado de periódico en el transcurso del año, lo cual demostraba que los hábitos de lectura eran más inconstantes de lo que se había supuesto. Sin embargo, cuando se interrogó a los lectores sobre el medio que utilizaban para obtener información específica, el Sunderland Echo y las otras publicaciones del grupo se encontraron, como era de esperar, en una posición dominante en cuanto a difusión de noticias locales. Este predominio empezó a menguar cuando se trataba de información de la zonas aledañas, para terminar casi desapareciendo en el ámbito de las noticias nacionales. Desde ese entonces, el Sunderland Echo ha suprimido prácticamente toda información nacional en sus páginas; queda solamente una columna con noticias breves en página 2. Esta decisión no suscitó protesta alguna. El estudio demostró también que los índices de lectura no necesariamente coincidían con los niveles de interés de los lectores. Los niveles altos de interés
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 14 con índices bajos de lectura ponían de relieve los puntos flojos del periódico. De hecho, hubo diez temas que aparecieron mejor clasificados que las noticias locales, las cuales constituyen no obstante la sustancia vital del diario. Importancia del diseño Además del análisis de niveles de interés, el Sunderland Echo estudió la influencia del diseño en la percepción del producto. Examinó seis criterios para obtener un índice global: impacto inicial de la página, hacinamiento, equilibrio y calidez cromáticos, interferencia de la publicidad y predominio de imágenes. Los resultados para las páginas en blanco y negro, que suelen tener un diseño sencillo, fueron relativamente claros. Una buena presentación inicial resultaba tan positiva como negativa la interferencia de la publicidad. Con respecto a las páginas en color, en cambio, los resultados revistieron características más complejas. Diversos factores intervenían para provocar una impresión positiva: el predominio de imágenes, el equilibrio cromático, la calidez y el impacto inicial. "El hacinamiento constituye el principal factor negativo. Aunque la presencia excesiva de publicidad no es en sí un elemento negativo, se convierte en tal al perturbar el equilibrio cromático. Por otra parte, cuantas más imágenes haya en la página, menos se percibe el fenómeno de hacinamiento," explica Siggens. El efecto de la publicidad tenía más relación con la manera en como se presentaban los anuncios que con el volumen. "Una vez alcanzado el umbral crítico de publicidad que soporta una página, conviene que el contenido editorial se adapte a - en vez de competir con - el contenido publicitario," prosigue Siggens. Es más: el estudio demostró que la publicidad puede realzar la presentación
de una página. Para facilitar esto, el Sunderland Echo ha decidido adaptar el contenido editorial a los anuncios presentes en la página y no lo contrario, vale decir una diagramación modular en lugar de piramidal. Se invirtieron grandes esfuerzos en diseñar una primera plana que correspondiera a objetivos claramente definidos y presentara una fuerte impronta personal del periódico. A estos efectos, se reunieron en una sala en el centro de la ciudad a transeúntes tomados al azar, a quienes se les presentaron elementos dispersos del diario: imágenes y titulares de tamaños diferentes, textos de notas, artículos breves y extensos, y diversos recortes con títulos. Los artículos habían sido filtrados y correspondían a centros de interés predefinidos. "No estábamos buscando una presentación perfecta, sino la disposición que tuviera el mayor impacto," explica Derek Walker, Director Adjunto del Sunderland Echo. Se prefirió recurrir a un grupo aleatorio antes que a grupos específicos porque "no hay que perder de vista que una presentación eficaz puede atraer también al lector ocasional." Como resultado de estas pruebas, se concluyó que la primera plana del Sunderland Echo no debía contener sino un solo titular - siempre sobre un acontecimiento local a menos que hubiera sucedido algo muy importante en el ámbito nacional -, una sola foto y varias notas breves. "Efectuamos pruebas similares en las páginas interiores, experimentando con diferentes combinaciones, aunque sin modificar el tamaño ni la ubicación de los anuncios," dice Walker. "Los anuncios son prioritarios en materia de color. Si hay un anuncio a cuatro colores en una página, es improbable que usemos color para el contenido editorial, a fin de evitar una sobrecarga cromática que pueda deslucir el aspecto general de la página."
15 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora Una vez concluidos estos experimentos, seis especialistas se reunieron durante una semana y desarmaron el periódico. El diseño se adaptó a las necesidades expresadas por los lectores. El último día, se presentó una maqueta impresa a 3000 individuos, los mismos que habían participado en el estudio del contenido. La mitad de las entrevistas se realizaron por escrito, y la otra mitad oralmente. La maqueta se imprimió con dos manchetas: The Echo (el título anterior) y The Sunderland Echo. Al final, se adoptó este último para reflejar claramente una pertenencia a la comunidad de Sunderland. El tercer aspecto del Project Generation fue el estudio del tránsito a través de las páginas del periódico. El gráfico de lectura demostró que el interés era fuerte al principio, más bien desfalleciente en el medio, con un repunte en los anuncios clasificados, otra baja y una alza renovada en la página final. "Nuestro propósito es el de prolongar el interés de los lectores al entrar en el diario y colmar las carencias de la parte central," dice Siggens. "Si se puede retener más tiempo el interés en una determinada página, redundará también en beneficio de los anunciantes." Participación de la plantilla La plantilla también intervino en el estudio de tránsito de lectura, comparando luego estos resultados con los de las encuestas de lectores. Se constataron algunas discrepancias: "La plantilla tiende a sobrestimar los deportes y menoscabar las noticias locales," dice Siggens. "Un uso constructivo de este tipo de información puede contribuir a cambiar la cultura de la empresa." Otro tema en el que se registraron disparidades fue el de cómo enfocar una noticia. Se empleó el método del "triángulo mágico" para definir esto. Según este método, las noticias pueden
ser acontecimientos (muere un hombre atropellado), problemas (muere atropellada una cuarta víctima) o campañas (la velocidad máxima debe reducirse en ese tramo de la carretera). Al preguntarse a la plantilla sobre la mejor ubicación del periódico en el triángulo, se obtuvieron diversas respuestas que defendían con igual convicción las tres posiciones posibles. Al formular la misma pregunta a los lectores, la respuesta fue más unánime. Esto permitió al Sunderland Echo conocer su posición actual, y determinar el rumbo a tomar para satisfacer las necesidades del mercado objetivo. El desafío, consistente en trasladarse a otro vértice del triángulo, puede enfrentarse mejor si se incluyen desde el comienzo a miembros de la plantilla en el Project Generation. Además del personal de marketing y ventas, todos los periodistas participaron activamente en el estudio de lectura y evaluación y en el análisis del "triángulo mágico". Se llevaron a cabo, siempre que fuera posible, extensas sesiones de discusión sobre los resultados de la investigación: se crearon equipos interdepartamentales para examinar los aspectos fundamentales (color, presentación publicitaria, contenido local, imagen de marca), grupos de debate, tests, etcétera. Luego, se constituyeron equipos separados para examinar las maneras de poner en aplicación los resultados de los estudios. "No ha habido capacitación propiamente dicha, pero sí un proceso de reeducación," dice Walker. "Los periodistas siguen adelante con su labor habitual, pero con objetivos más claros y sin perder de vista al lector. No pretendemos que los periodistas escriban de otra manera, sino que sepan adónde se dirigen. Por ejemplo, si se trata de escribir una nota sobre coches, más vale que sea sobre un Ford Escort que sobre un Jaguar. Si es una receta de cocina, pues que no sea demasiado cara. Los
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 16 periodistas han desarrollado una mayor capacidad para ir más allá de los acontecimientos, sin que necesariamente todas nuestras notas se conviertan en problemas o campañas." Los empleados han recibido nuevos objetivos y definiciones profesionales más personalizados. "Se repartieron responsabilidades específica e individualmente," dice Siggins. La medida fue recibida con entusiasmo general. El Project Generation ha tenido también un impacto organizativo. "Hemos modificado nuestro enfoque editorial. Antes teníamos listas de notas al azar, mientras que ahora están elaboradas temáticamente. Si no hay nada sobre el tema de salud ni hoy ni mañana, bueno pues, se prescinde del tema, " explica Walker. Por otra parte, el periódico está formando un equipo de desarrollo de nuevos productos para aumentar la creatividad, y existe ahora un nuevo puesto, el de director de gestión de lectores, destinado a entablar relaciones a largo plazo con el público lector.
- El periódico debe concentrarse en contenidos claves. La educación, por ejemplo, es un tema de gran importancia para los lectores, y hay que tratarlo desde la perspectiva de los padres con respecto a los hijos. El periódico debe incluir los programas televisivos, sin dejar de respetar el volumen de la teleaudiencia por cable. Hace falta más información sobre la prevención de la delincuencia y sobre salud personal. - Demasiados directores tienden a instaurar barreras departamentales: es indispensable cambiar la cultura de la empresa. - El periódico debe mejorar su presentación y la disposición de las secciones a fin de facilitar su lectura. - Es importante orientar a los lectores y adelantarse a los hechos en el momento de informar. Los lectores están buscando soluciones, dice Walker. De hecho, fue una sorpresa para la plantilla del Echo constatar hasta qué punto los lectores estaban buscando orientación. - También hay que pensar en términos de accesibilidad, y dar más importancia al papel de los periodistas en la comunidad.
Un camino concreto hacia la acción El Project Generation ha permitido al Sunderland Echo establecer objetivos bien definidos, que se están intentado alcanzar con el nuevo formato. El Echo tiene también mejor identificado al público objetivo (un poco más joven, y compuesto de más mujeres). El nuevo Sunderland Echo procura integrar una serie de imperativos que emanaron del estudio: - La información local es la materia prima del periódico, y todo debe girar en torno a ella. El artículo de primera plana, por ejemplo, siempre tiene que ser de índole local (salvo en caso de un suceso nacional muy importante).
- Las tres publicaciones vespertinas tienen que tener objetivos claros y constantes. - La estructura editorial tiene que basarse en afinidades bien definidas, y no meramente en requisitos logísticos. El periódico debe utilizar microediciones muy específicas para la difusión de noticias locales. - Por último, hay que crear vínculos con la comunidad mediante la participación en espectáculos, la organización de concursos, y el patrocinio de actividades que le permitan circunscribir mejor las necesidades de los lectores.
17 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora Más allá del desarrollo del producto "Poseemos ahora una imagen mucho más definida y la usamos de una manera estrictamente controlada," dice Walker. Se realiza actualmente un rastreo de cada proceso, como el tránsito de lectura. Cada mes se efectúa un estudio de lectura y evaluación, que posiblemente cobre una frecuencia semanal. Una clasificación de niveles de interés se llevará a cabo con intervalos más espaciados: una o dos veces al año. "Los temas de interés predominantes no cambian a corto plazo," afirma Siggens. "Hemos encontrado que es cada vez menor el desfase entre los temas de interés y su cobertura informativa." El Project Generation ha permitido también al Sunderland Echo volver más eficaces sus actividades de marketing. Entre otras cosas, se elaboran estrategias de marketing directo más científicas y se conoce mejor a la clientela específica en los diferentes puntos de venta. Con el lanzamiento del nuevo Sunderland Echo, la meta es la de remontar un déficit del 3% para alcanzar una situación estable. Algunos directores más ambiciosos quisieran incluso ver un incremento del 1% en los próximos 12 meses. Sigue resultando difícil evaluar con precisión los resultados. "La aparición de las nuevas impresoras en línea y los problemas técnicos ocasionados se han repercutido en las ventas. Pero ahora que sabemos que podemos editar el periódico a tiempo, las cosas deberían volver a su curso normal," dice Walker.
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THE NEWCASTLE CHRONICLE AND JOURNAL LTD. El grupo Newcastle Chronicle and Journal Ltd. abarca el noreste de Inglaterra; la ciudad más grande de la región es Newcastle. La compañía consta de una plantilla de 800 empleados y edita tres publicaciones: The Journal, un matutino que contiene primordialmente anuncios con una tirada de 53.000 ejemplares; el vespertino Evening Chronicle, el producto central, con una tirada de 110.000; y el Sunday Sun, cuyas ventas alcanzan los 116.000 ejemplares. La compañía edita también cinco gacetillas gratuitas. El Evening Chronicle, que tiene más de 100 años, es leído por un 46% de la población. A pesar del elevado índice de penetración, las ventas han declinado vertiginosamente: casi un 20% en ocho años. The Journal ha mantenido estable su posición desde 1992, mientras que el Sunday Sun ha logrado incrementar sus ventas. La competencia para los tres periódicos proviene principalmente de los títulos nacionales y no de otras publicaciones regionales. De hecho, " a medida que los diarios nacionales se tornan cada vez más regionales, estos últimos se ven obligados a volverse más locales," dice Graham Mead, Director de Marketing del Grupo. "Nuestro principal problema es la superposición del Journal y el Chronicle," prosigue. "Nuestro público es muy reducido." Para contrarrestar esta tendencia, el Director Ejecutivo de ambas publicaciones se asegura de que las dos publicaciones se mantengan separadas en el mercado. El Chronicle y el Sun, en cambio, compiten más directamente y por lo tanto no colaboran en su labor editorial.
La relación entre las actividades editoriales y las de marketing está integrada en el ciclo de planificación estructurada de la compañía, que comienza en abril con la definición de misiones generales y estrategias globales. En julio, se hace una actualización con respecto a los planes del año anterior. Se examina el estado del mercado y según lo observado, los directores y gerentes confirman o no el plan durante un período de tres años más. "A partir de allí, se difunde la información en cada departamento," dice Mead. Una vez resuelta la planificación anual, "se organizan reuniones mensuales para cada título para observar cómo se desarrollan los planes: rendimiento del producto, resultados de estudios y previsiones futuras." Elaboración e implementación de encuestas El Newcastle Chronicle and Journal tiene acceso al informe semestral de la RSGB, el estudio más completo sobre contenidos editoriales y publicitarios, basado en un grupo de muestra de 1.762 adultos (en un mercado de 1,1 millón de personas). "Recabamos información detallada sobre cómo se utilizan los productos, para cerciorarnos de que van por buen camino," explica Mead. No obstante, la encuesta sobre hábitos de consumo se emplea fundamentalmente con objetivos publicitarios, al igual que los sistemas de perfiles geodemográficos (como Mosaic), llevados a cabo generalmente en colaboración con las agencias publicitarias que comparten la clientela con los periódicos. Por otro lado, la compañía realiza 40 a 50 encuestas por año, con grupos de opinión que se reúnen trimestralmente para determinar el impacto de los cambios en los lectores, ya se trate de una plataforma, un columnista o un crucigrama nuevos. "A veces más de la mitad de nuestros lectores ni siquiera notan el cambio," dice Mead.
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Gran parte de la investigación es de carácter cualitativo, y se recurre extensamente a entrevistas telefónicas. Los tests en el exterior también se usan mucho, particularmente dada la transformación que el Chronicle está sufriendo; las encuestas en la calle resultan particularmente aptas para recabar las opiniones de los jóvenes. Por último, la compañía se vale de paneles, tanto de lectores como de no lectores. "Nosotros mismos elaboramos y administramos nuestros propios estudios de marketing, aunque a veces podemos llegar a subcontratar," explica Mead, "en cuyo caso es el director de marketing quien debe vigilar que los resultados se apliquen con eficacia." Por ejemplo, los resultados de los estudios permiten identificar vías de desarrollo de los productos, como ser la cobertura deportiva en el caso de la prensa regional. También brinda a los directores la posibilidad de evaluar las ventajas y flaquezas competitivas y hacer un marketing más eficaz de la marca.
Para subsanar esta situación, el diario ha llevado a cabo mucha investigación a fin de rever su contenido y captar mejor el interés de los lectores. "No siempre resulta fácil ver en acción los grupos de opinión porque suelen tomar actitudes despectivas o proporcionar datos incorrectos, lo cual nos lleva a querer intervenir," dice Hastings.
Muchos de los resultados de los estudios se convierten a menudo en material editorial. "Realizamos muchas encuestas acerca de las elecciones y los deportes," dice Mead. "Esto hace partícipes a los lectores de los sucesos y amplía nuestro mercado editorial." En un sondeo deportivo, por ejemplo, se puede preguntar a los entrevistados qué opinan sobre el precio de la cerveza y de las entradas.
El Evening Chronicle estaba publicando demasiadas "notas sensibleras: historias tristes de personas que se quedaban sin dinero. Hay muchas personas que tienen pocos recursos; ¿de qué sirve hablar de la pobreza?" dice Hastings. El correo de lectores también suscitó el descontento. Hubo quejas de que siempre eran los mismos ancianos supuestamente bien intencionados quienes escribían. Por último, el estudio demostró que las ediciones de principios de semana se consideraban de calidad inferior con respecto al precio de venta. Hastings dice que el diario reaccionó de inmediato, introduciendo pequeños cambios, como el de la paginación. Últimamente se ha lanzado a crear un nuevo formato integral. "Entre los cambios menores, se incluyen el que el redactor de noticias muestre al director las cartas y previsiones publicitarias que aparecen en el suplemento de empleo (la sección más leída del periódico)," explica Hastings. Por otra parte, el Chronicle redujo su paginación habitual, pero
The Evening Chronicle The Evening Chronicle, la publicación más importante del grupo Newcastle Chronicle and Journal y una institución en sí, también está acusando una pérdida significativa en las ventas. "Según los estudios, se observó una gran baja de lectores de 15 a 24 y de 35 a 44 años de edad, y en hogares en donde los hijos ya se han ido," dice Alison Hastings, Directora del periódico.
Sin embargo, las respuestas han sido globalmente positivas, y permitido al Chronicle identificar a la vez los puntos fuertes y las carencias del periódico. Las noticias locales, la televisión y los espectáculos constituyen razones claves para querer comprar un periódico como The Evening Chronicle; el problema radicaba en que el diario no ofrecía suficiente material. Otro aspecto negativo fue que los deportes no tenían enfoque analítico y crítico. "Los aficionados ya conocen a los equipos: quieren más análisis y no simples reportajes sobre los partidos."
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 20 añadió dos páginas deportivas de gran formato los días lunes, cuatro páginas suplementarias de entretenimientos los miércoles (incluyendo una reseña de alguna discoteca para los jóvenes, los programas televisivos, y críticas de películas en televisión), y cuatro páginas suplementarias sobre vida cotidiana los sábados (actividades infantiles, jardinería, hogar). El Evening Chronicle introdujo también nuevos suplementos y plataformas, incluyendo noticias locales, para cuya cobertura se contrataron a varios corresponsales locales (unos 50 en total). Esta nueva plataforma presenta información que anteriormente aparecía otros días (actualidades escolares y casamientos, por ejemplo). "A la gente le interesa que sean sus propios vecinos los que escriban," dice Hastings. A raíz de esto, el periódico está elaborando también una sección deportiva local en la edición de los miércoles. Para asegurar su continuidad, el Chronicle espera establecer lazos con los clubes locales y aumentar así las ventas. A guisa de complemento del nuevo contenido, el Evening Chronicle ha vuelto a diagramar todo el producto, cambiando la ubicación de las noticias, los artículos de fondo, los programas de televisión y el pronóstico meteorológico. Las páginas centrales están ahora destinadas a la televisión, y los entretenimientos se encuentran justo antes de la parte central. Un último cambio en el formato consiste en pasar del gran formato al tabloide. "Los lectores jóvenes no están acostumbrados al formato grande; ellos leen el Sun. Y para los lectores mayores, este formato resulta incómodo, particularmente en los transportes públicos," explica Hastings. La edición sabatina ya lanzó con formato de tabloide como experiencia piloto y ha sido muy bien recibida. Sin embargo, se
conservó el gran formato para el suplemento automotor, cuyo tamaño representa una de las principales ventajas para anunciantes. The Journal The Journal, un matutino que existe desde hace 150 años, tiene lectores constantes y una reputación de periódico fiable y honesto. La plantilla de 77 personas produce cada día entre 64 y 72 páginas. Hace cinco años, The Journal fue relanzado con formato de tabloide. Las ventas se incrementaron en un 10%, a pesar de la recesión que se estaba viviendo. Los lectores son instruidos y forman parte del sector más pudiente del mercado intermedio. No obstante, The Journal se ve enfrentado a la competencia de los diarios nacionales. Las ventas se han estancado, y los nuevos lectores pertenecen a categorías sociodemográficas que resultan menos interesantes para los anunciantes. Una de sus principales fuentes de información es el estudio RSGB, en el cual se constató recientemente que la baja de categoría del diario es considerable y que ha aumentado el público lector masculino (debido a las noticias sobre el fútbol). El hecho de compartir los lectores del Evening Chronicle también se identificó como problema: el 33% de los lectores del Journal leen también el Chronicle. Por otra parte, el estudio puso de relieve la calidad de las actualidades regionales, deportivas, culturales y de espectáculos. "A partir de nuestros grupos de opinión, descubrimos que los lectores no conocían mucho nuestras plataformas," dice Dominique Castle, Directora Adjunta del periódico. "Se nos consideraba demasiado urbanos, con poco énfasis en las ciudades pequeñas." La percepción de
21 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora los jóvenes era más bien negativa: con respecto a la televisión, el número de canales por satélite se había cuadruplicado sin que las páginas televisivas siguieran esta evolución. Entre los aspectos positivos, los grupos de opinión confirmaron las conclusiones del estudio RSGB (buena cobertura de actualidades y noticias deportivas). Los resultados de la investigación llevaron al Journal a modificar su contenido, a través de un proceso de cambio por etapas. La primera consistió en actualizar la sección de televisión, y aumentar las tres páginas existentes a un encarte de cuatro folios. "No podíamos reducir nuestros precios, por lo que decidimos aumentar el valor," dice Castle. Y en efecto, el periódico ha realizado inversiones substanciales en este sentido, agregando 32 páginas semanales (4 por día de semana y 8 los fines de semana). Para que los lectores tuvieran una visión más clara de las plataformas, se elaboró para las noticias culturales y los espectáculos una sección aparte de 16 páginas que aparece los fines de semana. Las cartas se publicaron en la página 10 y se incorporó una tira cómica. Aunque la mayor parte de la información seguía centrada en Newcastle, The Journal contrató a nuevos corresponsales en distritos aledaños como Durham y Sunderland. "Tenemos el proyecto de multiplicar las ediciones en zonas específicas para una cobertura más local," informa Castle. The Journal también incluyó información sobre música, vídeo y tiras cómicas para lectores más jóvenes, además de una sección central cotidiana en torno a la salud, las finanzas o la moda. Las secciones empresariales se juntaron, con páginas suplementarias cada semana sobre medios de comunicación y marketing, exportación y las pequeñas empresas. Los miércoles aparece una página destinada a temas relativos al consumo para equilibrar la sección empresarial.
The Sunday Sun Este título constituye uno de los mayores éxitos del Newcastle Chronicle and Journal. "Entre 1990 y 1995, aumentaron a la vez las ventas y el precio, generando para la compañía beneficios considerables," cuenta Chris Rushton, Director de la publicación. "Pero en 1996, el precio subió excesivamente, a 60 p, lo cual ocasionó una baja en las ventas, aunque este año se espera que el periódico vuelva a ser rentable. Este éxito es el resultado de las inversiones realizadas por el Sunday Sun para mejorar la marca. Los cambios empezaron a producirse en 1990, cuando se compraron nuevas impresoras por un valor de 15 millones de libras. A partir de entonces, "cambiamos prácticamente todo: el diseño, el contenido, la identidad de la marca," explica Rushton. "Demoramos casi tres años en dar con el resultado justo." El Sunday Sun tiene que enfrentarse con los mismos desafíos que los demás títulos regionales ingleses: un mercado menguante, la merma de lectura de periódicos, un aumento de ventas ocasionales, y una competencia intensa por parte de los periódicos nacionales (que pueden comprar notas exclusivas). Los competidores más encarnizados son los tabloides nacionales tales como el News of the World y The Sunday Mirror. También hay una tendencia a los lectores exclusivos. "Cuando los periódicos eran menos voluminosos, la gente compraba hasta tres o cuatro publicaciones dominicales. El promedio general ha bajado a dos, y es actualmente de uno y medio en esta región," dice Rushton. "Decidimos en 1990 que conformarnos con ser la segunda opción de compra no constituía una buena estrategia de marketing." El porcentaje de lectores exclusivos del Sun aumentó del 28% al 33% en 1990. Se subió el precio de venta el periódico cuesta actualmente el doble de lo que costaba hace seis años - a fin de
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 22 compensar las inversiones efectuadas para convertir el periódico en la primera opción de compra. Junto con estos aumentos de precio, el Sunday Sun modificó su diseño, aunque, señala Rushton, todo el mundo hizo lo mismo. "La nueva concepción gráfica y el tipo de imprenta permitió a la publicación competir con los títulos nacionales. Se trató ante todo de un proceso de actualización." El problema de fondo no radicaba en el diseño. "Lo realmente importante era la personalidad, la idiosincrasia, la ética del diario," prosigue Rushton. "Se puede cambiar radicalmente el aspecto y el contenido, pero no la personalidad. Hay que tener una coherencia de objetivos. El Sun se dirige conscientemente y sin rodeos al mercado masivo; aunque no se trata de periodismo sensacionalista o de denominadores comunes, el énfasis está indudablemente puesto en notas de interés humano." "No es que haya temas demasiado serios para el Sun, sino que se trata de volver accesibles todos los temas a personas que no necesariamente poseen diplomas universitarios," añade Rushton. El Sun desarrolló un estilo de redacción que corresponde con su personalidad. Se pide a los periodistas que se imaginen estar contando la historia a un amigo, teniendo en cuenta las reacciones de la gente. Es una manera eficaz de sintonizarse con el público femenino de los domingos. "Muchos de nuestros artículos son copiados por revistas femeninas," dice Rushton. De hecho, muchos periodistas proceden de ese sector. Según Rushton, el mayor desafío al adoptar el nuevo formato fue el de convencer a la propia plantilla del Sun. Los columnistas entregaban notas que correspondían a un preconcepto de lo que debía ser un artículo en un tabloide.
Había también una serie de aspectos que no satisfacían a los anunciantes. "Los compradores de publicidad son ricos, y no forman parte de nuestro público objetivo," prosigue Rushton. No les atraía la presentación del periódico, por lo que decidimos limitarnos a colocar un anuncio por página en lugar de amontonarlos. El Sun trabaja actualmente con una maqueta publicitaria. Como "desde el punto de vista editorial podemos hacer lo que queramos, y adoptamos distintos criterios para cada página, la maqueta resulta indispensable." ¿Piensa el periódico adaptar su estrategia a la reciente merma en las ventas? "Hemos calculado que la inversión que haría falta para reducir el precio o para realzar el producto sería de 1 a 2 millones de libras. No haremos tal inversión hasta no poder interpretar inequívocamente las tendencias del mercado. Estamos esperando para ver si la merma de ventas ha tocado o no fondo." El año próximo se realizarán estudios sobre el público lector.
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ABERDEEN JOURNALS LTD.: CÓMO VALERSE DE LAS NOTICIAS LOCALES
multiplicando los puntos de venta no tradicionales, así como el reparto a domicilio, que la compañía realiza a través de una red propia.
Esta prestigiosa compañía escocesa, adquirida hace dieciocho meses por Northcliffe Ltd., cubre una zona de 460 por 480 km. en el norte de Escocia.
Las dos publicaciones se ven confrontadas con una creciente competencia por parte de los periódicos nacionales, las cuales han lanzado ediciones escocesas que se editan localmente.
La publicación matutina es Press and Journal, de la cual aparecen 11 ediciones diarias, con ventas que alcanzan los 105.000 ejemplares y unos 283.000 lectores diarios. Las actualidades locales, las noticias deportivas locales y la sección de anuncios son únicas para cada edición. En un periódico de un promedio de 40 páginas, se efectúa un total de unas 58 modificaciones (alrededor de 5 por edición). La primera plana, así como la página tres, difieren en todas las ediciones.
"Las redes de distribución se han vuelto más eficaces y los diarios están ahora disponibles a la hora del desayuno," dice Alan Scott, Director General de la compañía. "Junto con esto, se realizaron gastos promocionales y se redujeron los precios." Por otra parte, Scott afirma que los periódicos nacionales se venden a un precio que se sitúa por debajo de los costos de producción, e inferior al precio de venta en Inglaterra. "El mercado global ha aumentado, y The Daily Mail representa la principal amenaza."
En cuanto al Evening Express, se distribuye desde Aberdeen, donde es leído por el 57% del público adulto, hasta Inverness. Esta publicación también se divide en ediciones, con tres ediciones según la hora y otras tres según la zona geográfica. El número de lectores se eleva a 178.000, repartidos entre hombres y mujeres por igual. Si bien el Press and Journal se dirige a una categoría social elevada, el Evening Express está destinado esencialmente a oficinistas con ingresos medios y bajos. Al igual que el Press, los puntos fuertes son las noticias locales, la información nacional y los deportes locales. El grupo Aberdeen Journals edita también un semanario gratuito, el Aberdeen Herald and Post, así como una publicación especial en nicho, Scot Ads, en la cual los anuncios son gratuitos pero el periódico se compra (no tiene ningún contenido editorial).
Los efectos de esta "invasión" han sido mínimos hasta ahora para Aberdeen Journals. "Nuestra parte del mercado ha seguido prácticamente una línea recta, con pérdidas despreciables," dice Scott. "Nuestra ventaja comercial exclusiva estriba en las actualidades y la publicidad locales."
Los puestos de prensa tradicionales siguen siendo el principal canal de distribución tanto para el Press como para el Express, pero se están
De hecho, tanto la constancia de los lectores en medio de la competencia como los resultados de la investigación demuestran que la adhesión del público es fuerte. "Somos la primera - y en muchos casos la única - opción de compra," dice Scott. Cuando se preguntó qué diario comprarían en caso de tener una sola opción, el 94% de los entrevistados nombraron al Press and Journal. Esta afinidad se halla confirmada en el estudio RSGB, en el cual se recaba información sobre edad, sexo, categoría social, dispersión geográfica, interés en contenidos, número de lectores por sección y por día, ejemplares semanales, tiempo dedicado a la lectura, otras
El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora - 24 publicaciones leídas, reparto a domicilio, estilos de vida, tendencias y otros datos más. (El estudio RSGB cuesta 35.000 libras y aparece en cuatro tomos.) Casi todos los departamentos de la empresa utilizan los resultados de este estudio. Otra fuente de información es Telmar, una base de datos nacional. La versión escocesa trae datos sobre hábitos de consumo, tendencias generales, frecuencia de compra, fluctuaciones por temporada, etcétera. También existe un gran interés en determinar la parte del mercado, que se examina cada semana, y en los gastos publicitarios comparativos. Adaptación de la información a los intereses de los lectores
La compañía invierte un esfuerzo considerable en realizar estudios de niveles de interés. "Clasificamos estos niveles para cada edición," explica Ian Lowen, Director de Marketing del grupo. Se establecen perfiles según la edad, el sexo y la categoría sociodemográfica. Las clasificaciones se establecen en base a un puntaje acumulado de todos los temas dividido por el número de respuestas. "Luego preguntamos sobre el contenido informativo, y tratamos de detectar las discrepancias entre éste y los centros de interés." El procedimiento utilizado es el de las entrevistas personales a domicilio, que duran aproximadamente 45 minutos. "Todos los resultados por debajo del promedio necesitan mejorarse," dice Lowen. Los resultados pueden analizarse según la zona geográfica, la edad, o el sexo, lo cual brinda al periódico información muy precisa. "Tan sólo los deportes, incluyendo noticias nacionales y locales, abarcan ya unos 40 temas." Los resultados demostraron, por ejemplo, que el Press and Journal contenía mucha información sobre la pesca, una actividad que suscitaba escaso interés por parte de
los lectores. "Resultó claro que estábamos desperdiciando espacio." Aunque los cambios no se producen de la noche a la mañana, la adaptación se va haciendo progresivamente. "Podemos planificar, analizar los cambios y examinar los efectos. Entre otras cosas, esto nos ha permitido duplicar el volumen de actualidades escocesas desde 1996." Dada la frecuencia bienal del RSGB, Aberdeen Journals destinará este año la suma de 50.000 libras a investigación interna. Aunque el cuestionario se elabora internamente, las entrevistas son realizadas por terceros. "Estamos empezando a elaborar estudios sobre ambos títulos a fin de definir los mercados correspondientes y las exigencias del público," dice Lowen. "Las dos publicaciones han sobrepasado las metas fijadas; se constata que la escala de tiempo (para este estudio) no tiene relación con la crisis sino con el ritmo de evolución," dice Scott. Entre los instrumentos principales se utilizarán grupos de opinión de lectores y no lectores en cada una de las zonas geográficas. Estos grupos específicos para cada título se compondrán de ocho a diez individuos seleccionados según criterios sociodemográficos y geográficos, a quienes se les interrogará sobre sus costumbres de lectura y de consumo. Los grupos serán supervisados no sólo por los equipos de venta sino también por redactores y periodistas. Será la primera vez en que la plantilla editorial participará en el proceso íntegro. Ya se han obtenido algunos resultados de los grupos. A partir de ellos, la compañía llevará a cabo investigación cuantitativa para completar y confirmar los datos recabados. También se han efectuado estudios de lectura con un grupo selecto de lectores: ¿son demasiado largas las notas? ¿Quién lee qué? Los dos estudios se realizaron el mismo día, y la plantilla editorial piensa hacer un análisis comparativo, cuyos resultados no están aún disponibles.
25 - El Marketing Editorial : Una Estrategia Ganadora De hecho, nada de esto valdría la pena si no existiera la manera de poner en aplicación los resultados. La investigación con grupos de opinión permitirá a los directores y gerentes comerciales de la compañía determinar objetivos más amplios, definir el carácter de cada periódico - su rol e imagen específicos -, identificar al público objetivo, y establecer diferencias. Acto seguido, se elaborarán pautas claves del mercado y de marketing, tales como metas y porcentajes. Se han creado equipos interdepartamentales para planificar acciones para cada título, con plazos y objetivos precisos, y cotejar los resultados con los objetivos. Una vez establecidos los planes, se comunican al resto del equipo, lo cual constituye un ingrediente indispensable del proceso. La implementación concreta se hará por medio de talleres de trabajo y de presentaciones destinadas a todos los periodistas y al personal de ventas. "La estrecha participación de la plantilla editorial desde principio hasta final del proceso es una garantía de buenos resultados," dice Lowen. El plan incluye la supervisión final de los informes mensuales elaborados por cada uno de los equipos. Se establecerán líneas conductrices y se distribuirán boletines informativos internos para cada título. Se está barajando incluso la idea de colgar un retrato del lector "modelo" en la sala de redacción...