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Nuove logiche di lavoro in rete e di creazione di innovazione di FILIPPO BARTOCCIONI MIHAELA DUBINSKI MARIA LUISA BRUNAMONTINI ANNA MARIA TRIPODI
COME L’EMBEDDEDNESS E IL LEVERAGE POSSONO ESSERE UTILI ALLA LEADERSHIP numero uno duemilatredici
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CHE COS’È L’EMBEDDEDNESS? Questa teoria descrive le relazioni tra le persone componenti un gruppo e come queste influenzino i conseguenti comportamenti focalizzandosi sulle relazioni comunicative e sulla struttura del gruppo stesso. Tale teoria è stata successivamente applicata anche alle reti aziendali con la differenza che i componenti del gruppo in questo caso erano Aziende. Il maggior esponente è stato il sociologo economico Mark Granovetter, il quale nel 1985 descrisse i processi decisionali e le azioni in campo economico, mettendo a fuoco i vincoli e le opportunità che derivano dalle relazioni e dalle strutture sociali. IN CHE AMBITO AVETE APPLICATO QUESTA TEORIA? Nel nostro caso abbiamo riadattato la teoria dell’Embeddedness alla leadership e al coordinamento di un gruppo intra-aziendale, rappresentato dal Nucleo di Valutazione delle Tecnologie (HTA Camp) all’interno dell’Unità Operativa di Governo Clinico e Formazione dell’Azienda Ospedaliera San Camillo Forlanini. Lo scopo è stato quello di ottimizzare risorse disponibili, incrementare le performance e l’innovazione mantenendo al contempo una stabilità nel sistema. Da dove nasce l’idea? L’idea di sperimentare, applicare e monitorare questa teoria, nasce proprio dal lavoro multidisciplinare del team di HTA Camp e dalla fusione di più discipline e culture: quella economica, sociale e manageriale. E QUALI PARTI DELLA TEORIA AVETE APPLICATO? L’Embeddedness comprende due ambiti di interesse: relazionale e strutturale e nella nostra sperimentazione abbiamo scelto di applicarle entrambe. L’Embeddedness relazionale studia la forza dei legami tra due elementi del network che possono essere deboli o forti. Un legame forte può essere rappresentato da un legame di parentela o di amicizia, basato sulla fiducia reciproca, il quale, tuttavia, nel lungo periodo non porta a innovazione. Al contrario, il legame debole è un legame con una persona nuova, appena conosciuta, che può essere ricca di innovazione, ma che per ovvi motivi è carente nella fiducia che ancora si deve creare.
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L’Embeddedness strutturale studia l’organizzazione e i ruoli nel gruppo e quindi la struttura tridimensionale del gruppo stesso. QUALE È IL RUOLO DEL LEADER? Il leader, in questo caso specifico rappresentato dal Dott. Bartoccioni a guida del gruppo oggetto di sperimentazione, ha il compito di decidere i progetti su cui lavorare, la priorità, scegliere i broker e quindi discutere con il singolo le composizioni dei cluster funzionali. Ha, inoltre, il compito e la responsabilità della formazione dei singoli stagisti, oltre alla responsabilità del raggiungimento degli obiettivi all’interno dell’Unità Operativa. Quindi, un ruolo paragonabile al coach di una squadra di calcio, pronto a entrare in campo qualora ve ne sia la necessità… Un po’ come il Vialli allenatore all’epoca del Chelsea, in cui ricopriva sia il ruolo di coach che di giocatore in panchina. Così, il leader supporta i broker nei problemi che non riescono a risolvere in autonomia. E COME È STATO ORGANIZZATO QUINDI IL GRUPPO DI LAVORO? Nel nostro caso, il gruppo lavora in un open space e per il leader è stata riservata la posizione al centro del network, come avviene per l’azienda centrale e i network aziendali (secondo la logica Hub & Spoke). Si
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è, dunque, evitato di replicare la posizione verticistica della struttura gerarchica anche nell’organizzazione dell’ambiente di lavoro, permettendo al leader di essere affiancato dai broker per evitare un sovraccarico di comunicazioni, come avviene nelle strutture altamente accentranti. QUAL È LA POSIZIONE DEI “BROKER”? Il gruppo di lavoro è stato suddiviso in cluster funzionali gestiti da “broker”, che sono delegati e selezionati in base a legami forti costruiti sulle conoscenze, sulle capacità comportamentali e comunicative dei singoli individui, monitorate in tempo reale tramite grafici di andamento. Tali grafici, infatti, sono il risultato di un mix di conoscenze e di un punteggio basato sul comportamento relazionale all’interno del team. Il principio di base di tale valutazione parte dall’assunzione che nessuno vorrebbe essere guidato da una persona meno competente e, allo stesso tempo, non vorrebbe essere guidato neanche da una persona più preparata ma con forti difficoltà relazionali. La valutazione del livello delle conoscenze acquisite avviene in maniera oggettiva ed è indubbiamente più semplice da misurare, una volta definiti a priori i criteri, gli obiettivi, le regole e i confini di azione relativi a tutto ciò che può essere svolto all’interno del gruppo. La valutazione comportamentale, invece, è sicuramente un tema più difficile ed un esercizio più complesso da compiere in quanto meno tangibile. Una simpatica dinamica risolutiva si è trovata, definendo scherzosamente questi punti intangibili all’interno del gruppo come “punti fragola”. Pensandoci bene, ognuno di noi è portato ad utilizzare questi punti nella vita reale! Se un collega arriva sempre tardi al lavoro, rispon-
de male, consegna i lavori oltre le deadline ecc. siamo pronti a togliergli la nostra collaborazione e a ridurre il punteggio di gradimento nei suoi confronti. Tutti, in realtà, vorremmo lavorare con colleghi gentili, premurosi, puntuali, precisi, ecc. e anche la nostra produttività e quella della squadra aumenterebbe certamente. Il risultato delle valutazioni in “punti fragola” viene semplicemente annotato su carta e contabilizzato alla pari della conoscenza. QUINDI I BROKER SONO SEMPRE GLI STESSI? No, possono variare nel tempo in base al loro atteggiamento e al loro impegno. Solo chi si trova in cima alla classifica può prendere in gestione i progetti, e quindi scegliere la propria squadra creando un cluster funzionale. Al termine del progetto vengono assegnati o sottratti dei “punti fragola” che il broker può suddividere con chi ha partecipato al progetto. DA CHI È FORMATO IL TEAM? Il leader è uno strutturato retribuito, mentre il resto del team è costituito da ragazzi in formazione provenienti da diverse facoltà come Economia Sanitaria e Gestione delle Imprese, Ingegneria clinica, gestionale e biomedica, Farmacia, Legge, Sociologia, Medicina, ecc. che rimangono all’interno del gruppo per un periodo variabile trai 3 e i 12 mesi e non sono retribuiti. Possiamo quindi definire il nostro sistema Knowledge based ad elevato turnover perché vi è solo immissione di conoscenza e non un sistema Resource based per l’assenza di risorse economiche. Infatti la remunerazione dell’attività avviene attraverso la formazione ed in ritorno in termini di incremento della conoscenza.
Riassunto La teoria dell'Embeddedness descrive le relazioni tra i componenti di un gruppo e come queste ne influenzino i comportamenti. L'applicazione di tale teoria è stata estesa anche alle reti aziendali e ha dimostrato di saper ottimizzare risorse, perfomance e di promuovere logiche innovative. Nel caso ivi descritto, il gruppo di lavoro del Nucleo di Valutazione delle Tecnologie, all'interno dell'Unità Operativa di Governo Clinico e Formazione dell'Azienda Ospedaliera San Camillo Forlanini, ci presenta l'esperienza di applicazione intra-aziendale di tale teoria. Quali risultati per la leadership nella gestione di un sistema “knowledge based”? Scopriamolo insieme.
Summary The theory of Embeddedness describes the relationship between the members of a group and how these relations will influence their behavior.The application of this theory was extended also to the corporate network where it has shown that can optimize resources, performance and can promote innovative logics. In the case herein described the Health Technology Assessment team, within the Unit of Clinical Governance and Education of the San Camillo Forlanini Hospital, shows its experience applying this theory inside the team itself. What are the results for leadership in the management of a "knowledgebased" system? Let's find out together.
Parole chiave Embeddedness; Leverage; Cluster funzionali; Leadership.
Key words Embeddedness; Leverage; Functional clusters; Leadership.
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COME È STATO POSSIBILE MANTENERE UNA STABILITÀ CON UN TURNOVER COSÌ ELEVATO? Per mantenere la stabilità del gruppo multidisciplinare è stato gestito e monitorato il leverage culturale. Il leverage, infatti, viene utilizzato dalle banche prima di un finanziamento per determinare la stabilità economica di un progetto proposto da un gruppo di aziende. Ed è, tradizionalmente, costituito dal rapporto tra il capitale totale sul capitale dell’Azienda centrale che guida il progetto. Un leverage ottimale, oscilla intorno a 2. Un leverage maggiore di 3 propende per un’instabilità, mentre se maggiore di 4 è altamente sconsigliabile finanziare il progetto. Nel nostro caso essendo un sistema “Knowledge based”, il leveragge è costituito dalla conoscenza totale del gruppo divisa per la conoscenza del leader. Affinché il sistema sia stabile, è necessario che il leader abbia una conoscenza sempre superiore del 50% rispetto al totale del team. Quindi il sistema è stabile fintanto che i componenti del gruppo non completino il ciclo formativo, al termine del quale sono invitati a lasciare il gruppo o a passare in un sistema di Resource based per mantenere la stabilità del gruppo stesso. Usando il sistema a cluster funzionali, viene valutato anche il rapporto di leveraging per i singoli broker per facilitare una stabilità nei progetti. QUALI ALTRI STRUMENTI AVETE UTILIZZATO NELLA GESTIONE DEL GRUPPO? Essendo il sistema basato solo sulla conoscenza e sulla sua diffusione e condivisione delle informazioni è
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stato fondamentale creare dei supporti informativi per il Knowledge Sharing come il Cloud Computing. È stato, però, necessario creare un social control per evitare comportamenti opportunistici dei singoli componenti ma anche un auto social control imponendo una trasparenza (transparency) e rendicontazione continua da parte del leader e della sue scelte (accountability). Queste attività hanno consentito di mantenere un ambiente lavorativo sereno e una organizzazione del traffico dei dati e dello storage delle informazioni permettendo una facilità di accesso alla conoscenza. Delle routine organizzative sono state utilizzate per rendere l’apprendimento delle attività da parte dei nuovi stagisti standardizzato e facilmente riproducibile. QUALI SONO STATI IN CONCRETO I RISULTATI RAGGIUNTI? Come presentato e dimostrato ai recenti congressi della SIMM e SIHTA, è stato creato un gruppo di lavoro stabile, motivato ed estremamente produttivo che, sfruttando anche i molteplici legami deboli e l’elevato turnover, è stato ricco di innovazioni e capacità di adattamento alle richieste. Questo risulta chiaro dalla elevata eterogeneità dei lavori prodotti. Il modello “Knowledge based” e non “Resource Based” ha permesso anche un risparmio economico notevole. La selezione di figure di intermediazione, cioè di broker di volta in volta diversi in base al progetto (cluster funzionali), ha ridotto i legami ridondanti, ha evitato un eccesso del numero di legami diretti del leader e quindi un suo eccessivo sovraccarico e contemporaneamente ha permesso di stimolare la motivazione personale.
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NON SI POTREBBE PENSARE CHE TALE TEORIA POSSA PORTARE ALLO SFRUTTAMENTODELLE CAPACITÀ PROFESSIONALI DEGLI STAGISTI? Assolutamente no, infatti, non vengono utilizzate le competenze professionali dei singoli stagisti per effettuare il lavoro, ma la loro professionalità viene impiegata per supervisionare gli altri membri del team che per la prima volta si cimentano nelle attività al di fuori del proprio percorso di studi. Di conseguenza ogni figura professionale è incentivata a lavorare su argomenti nuovi e ad approfondire la propria conoscenza. Per di più, sarebbe illogico in una dinamica di sfruttamento rimuovere le persone più formate costringendo a un continuo ciclo di formazione. Inoltre, dallo studio di follow up lavorativo degli ex-membri del team, è emerso che la formazione è di alta qualità e innovativa su tutti i livelli e ha portato a un inserimento nel mondo lavorativo retribuito per una quota pari al 95%, nonostante il periodo di crisi che stiamo vivendo. Durante lo stage vengono potenziati i punti di debolezza e le caratteristiche di plus valore dei singoli stagisti permettendo una formazione ad hoc per ogni persona. QUALI SONO STATI I PUNTI DEBOLI DEL SISTEMA? Grazie al social control e ad una condivisione centralizzata delle conoscenze, è stato possibile un rapido inserimento all’interno del team di nuove figure professionali senza precludere la stabilità nei progetti e il raggiungimento degli obiettivi. L’Overembeddedness, le azioni di ingerenza di figure carismatiche vicine ma esterne al sistema e la vicinanza non integrata di figure scarsamente motivate restano però un punto di debolezza del sistema che deve essere tenuto presente con azioni di prevenzione e protezione dello stesso.
FIRME Mihaela Dubinski, Maria Luisa Brunamontini, Anna Maria Tripodi HTAcamp, associazione culturale no profit Filippo Bartoccioni Azienda Ospedaliera San Camillo Forlanini, Roma
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