Com - Si crea e si analizza una start-up. autori: Pelagagge, Frasca, Bartoccioni

COM: si crea e si analizza una start-up SEZIONE A 1. La Start-up 1.1 Policy nazionale

a

sostegno delle Start-up

innovative 1.2 Descrizione

Start-up

innovativa

e

requisiti

necessari 1.3 Regime di pubblicità 1.4 I “vantaggi” della start-up 1.5 Come

costituire

una

start-up

innovativa

interamente on-line 1.6 I numeri delle Start-up in Italia 1.7 La crescita delle Start-up italiane: un confronto con l’Europa 1.8 Start-up, Spin-off e incubatori: facciamo un po’ di chiarezza 2. Sostegno per le start-up innovative e creative del Lazio 2.1 Start-up Lazio 2.2 Perché sostenere le start-up?

2.3 Strumenti per le start-up innovative e creative del Lazio

SEZIONE B 3. Descrizione società COM (visura camerale e atto costitutivo) 3.1 Oggetto sociale 3.2 Soci, amministratori e dipendenti 3.3 Business Model Canvas 3.4 Il Bilancio 3.5 La Prima Nota 4. Analisi dell’azienda in base ai Key-Performance Indicators (KPI) del Financial Times 5. Analisi degli andamenti economici dell’azienda 6. Analisi delle linee produttive e forecasting per l’anno successivo

SEZIONE C 7. Strumenti per la valutazione di nuovi progetti SEZIONE D 8. Conclusioni

SEZIONE A Capitolo 1 – La Start-up1 1.1 Policy nazionale a sostegno delle Start-up innovative La start-up innovativa rappresenta il frutto di misure adottate dallo Stato Italiano negli ultimi cinque anni.

Dal 2012 infatti il Governo è impegnato nell’elaborazione di una normativa organica volta a favorire la nascita e la crescita dimensionale di nuove start-up e la pietra miliare di questa iniziativa è rappresentata dal Decreto Legge 179/2012, noto come “Decreto crescita 2.0”, recante “Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese” e convertito dal Parlamento con la Legge del 18 dicembre 2012 n. 221.

Con tale decreto si è introdotto nell’ordinamento giuridico italiano la definizione di nuova impresa innovativa ad alto valore tecnologico. Inoltre, in via del tutto inedita, in favore di questa tipologia di impresa è stata predisposta, senza distinzioni settoriali e senza porre alcun limite legato all’età dell’imprenditore, una serie di norme che prevede nuovi strumenti e misure di vantaggio che incidono sull’intero ciclo di vita dell’azienda, dall’avvio alle fasi di espansione e maturità.

1

Le informazioni relative al Capitolo 1 sono tratte dal sito del Registro delle Imprese: www.startup.registroimprese.it, maggio 2015 e dalla scheda di sintesi “La policy nazionale a sostegno delle startup innovative” elaborata dal Ministero dello Sviluppo Economico del 2 febbraio 2017.

La policy sulle start-up innovative è stata poi interessata nell’ultimo quadriennio da diversi interventi che hanno affinato, potenziato ed ampliato l’offerta degli strumenti agevolativi previsti dal “Decreto Crescita 2.0” tra i quali ricordiamo: - Decreto Legge 28 giugno 2013 n. 76, noto come “Decreto Lavoro”; - Decreto Legge 24 gennaio 2015 n. 3, noto come “Investment Compact”; - Legge 11 dicembre 2016 n. 232, nota come “Legge di Bilancio2017”; - Piano Nazionale Industria 4.0 (questo documento oltre a concentrarsi sulle misure dedicate alle start-up innovative offre altresì uno scorcio sul più vasto panorama delle politiche nazionali per l’innovazione).

La start-up è frutto di tali misure che sono state create al fine di: - favorire la crescita sostenibile, lo sviluppo tecnologico e l’occupazione, in particolare giovanile; - contribuire allo sviluppo di nuova cultura imprenditoriale ed alla creazione di un contesto maggiormente favorevole all’innovazione; - promuovere maggiore mobilità sociale e attrarre in Italia talenti, imprese innovative e capitali dall’estero.

1.2 Descrizione Start-up innovativa e requisiti necessari La start-up innovativa può quindi essere definita come una società di capitali di diritto italiano2, costituita anche in forma cooperativa, o società europea3 avente sede fiscale in Italia (le azioni o quote rappresentative del capitale sociale di tali tipologie 2

La società di capitali (Srl, Spa o Sapa) di diritto italiano è una società costituita in Italia ed assoggettata all’ordinamento italiano.

3 Società costituita in un altro stato dell’Unione Europea.

di società non devono essere quotate su un mercato regolamentato o su un sistema multilaterale di negoziazione) cha ha come oggetto sociale esclusivo o prevalente lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi innovativi ad alto valore tecnologico.

Oltre all’oggetto sociale, gli altri requisiti necessari sono i seguenti: 1) sono di nuova costituzione o comunque sono state costituite da meno di 5 anni (in ogni caso non prima del 18 dicembre 2012); 2) hanno sede principale in Italia, o in altro Paese membro dell’Unione Europea o in Stati aderenti all’accordo sullo Spazio Economico Europeo, purché abbiano una sede produttiva o una filiale in Italia; 3) a partire dal secondo anno di attività della start-up innovativa, il totale del valore della produzione annua, così come risultante dall’ultimo bilancio approvato entro sei mesi dalla chiusura dell’esercizio, non è superiore a cinque milioni di euro; 4) non ha distribuito e non distribuisce utili; 5) non è stata costituita da una fusione, scissione societaria o a seguito di cessione di azienda o di ramo di azienda; 6) il contenuto innovativo dell’impresa è identificato con il possesso di almeno uno dei tre seguenti requisiti: a. le spese in Ricerca e Sviluppo sono uguali o superiori al quindici per cento del maggior valore fra costo e valore totale della produzione della start-up innovativa. Dal computo per le spese in R&S sono escluse le spese per l’acquisto e la locazione di beni immobili. Ai fini di questo provvedimento, in aggiunta a quanto previsto dai principi contabili, sono

altresì da annoverarsi tra le spese in ricerca e sviluppo: le spese relative allo sviluppo precompetitivo e competitivo, quali sperimentazione, prototipazione e sviluppo del business plan, le spese relative ai servizi di incubazione forniti da incubatori certificati, i costi lordi di personale interno e consulenti esterni impiegati nelle attività di ricerca e sviluppo(inclusi soci ed amministratori), le spese legali per la registrazione e protezione di proprietà intellettuale, termini e licenze d'uso.

Le spese risultano dall’ultimo bilancio approvato e sono descritte in Nota Integrativa. In assenza di bilancio nel primo anno di vita, la loro effettuazione è assunta tramite dichiarazione sottoscritta dal legale rappresentante della start-up innovativa; b. impiega come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in percentuale uguale o superiore al terzo della forza lavoro complessiva, personale in possesso di titolo di dottorato di ricerca o che sta svolgendo un dottorato di ricerca presso un’università italiana o straniera, oppure in possesso di laurea e che ha svolto, da almeno tre anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca pubblici o privati, in Italia o all’estero, ovvero, in percentuale uguale o superiore a due terzi della forza lavoro complessiva, personale in possesso di laurea magistrale ai sensi dell’articolo 3 del decreto ministeriale n. 270 del 22 ottobre 2004; c. è titolare o depositaria o licenziataria di almeno una privativa industriale relativa a una invenzione industriale, biotecnologica, a una topografia di prodotto a semiconduttori o a una nuova varietà vegetale ovvero sia titolare dei diritti relativi ad un

programma per elaboratore originario registrato presso il Registro pubblico speciale per i programmi per elaboratore, purché tali privative siano direttamente afferenti all’oggetto sociale e all’attività d’impresa.

1.3 Regime di pubblicità In favore della start-up innovativa sono previste una serie di esenzioni ai fini della costituzione ed iscrizione dell’impresa nel Registro delle Imprese, agevolazioni fiscali, nonché deroghe al diritto societario e una disciplina particolare nei rapporti di lavoro dell’impresa.

Condizione fondamentale per poter beneficiare di tali vantaggi è che le imprese vengano iscritte nell’ apposita sezione speciale del Registro delle Imprese riservata alle start-up innovative creata ad hoc presso le Camere di Commercio.

L’iscrizione è gratuita ed avviene trasmettendo in via telematica alla Camera di Commercio territorialmente competente una dichiarazione di autocertificazione di possesso dei requisiti esplicitati nel paragrafo precedente (modelli e guida all’autocertificazione sono disponibili su http://startup.registroimprese.it/).

Le autorità competenti provvederanno ad effettuare controlli expost sull’effettivo possesso dei requisiti previsti ed i titolari di start-up innovative, d’altro canto, avranno l’obbligo di aggiornare su base semestrale (scadenze 30 giugno e 31 dicembre) i dati forniti al momento dell’iscrizione nella sezione speciale e di confermare una volta l’anno, contestualmente ad uno degli adempimenti semestrali, il possesso dei requisiti, pena la perdita dello status speciale e delle agevolazioni correlate. I dati da aggiornare riguarderanno principalmente la tipologia di attività

esercitata con particolare riferimento agli elementi che caratterizzano l’innovazione tecnologica.

Al fine di ampliare il patrimonio informativo sulle imprese innovative italiane e di valorizzare le eccellenze nazionali che hanno raccolto la sfida dell’innovazione sostenendone la competitività sui mercati internazionali, il Ministero dello Sviluppo Economico in sinergia con i Giovani imprenditori di Confindustria e Unioncamere, con il supporto di Infocamere (la società che gestisce il patrimonio informativo delle Camere di Commercio) hanno avviato in data 13 novembre 2015 il progetto #ItalyFrontiers ovvero la “casa digitale” di start-up e piccole e medie imprese innovative disponibile sul sito http://startup.registroimprese.it/. Si tratta di una piattaforma online gratuita, personalizzabile ed in versione bilingue (italiano ed inglese le lingue disponibili) alla quale ogni impresa innovativa può registrarsi e avere così una propria scheda personale e dettagliata che contiene, oltre ai dati anagrafici già disponibili nella sezione speciale del Registro delle Imprese, anche un’ampia gamma di informazioni aggiuntive quali le caratteristiche del team, lo stadio di sviluppo del business, la descrizione dei prodotti e servizi realizzati, le esigenze di finanziamento, il capitale raccolto, i mercati di riferimento, ma anche video illustrativi, tag identificativi e autodescrittivi, link ai diversi profili social, etc. Le informazioni dovranno essere sottoscritte dal legale rappresentante con firma digitale e saranno così accessibili a tutti nel profilo pubblico dell’impresa. Questa piattaforma consentirà quindi ad investitori ed acquirenti di individuar l’azienda più adatta alle proprie esigenze, attraverso un motore di ricerca interno programmato per attività, area geografica, classe dimensionale (fatturato, addetti, capitalizzazione) e addirittura, nel caso di imprese tradizionali intenzionate ad investire su particolari settori, l’importo dell’eventuale esigenza di finanziamento.

1.4 I vantaggi della start-up Una volta avvenuta l’iscrizione nella Sezione Speciale del Registro delle imprese, le start-up innovative potranno usufruire di misure di agevolazione che si applicheranno in favore delle start-up innovative per 5 anni a partire dalla loro costituzione.

Qui di seguito la descrizione delle misure sopra menzionate: 1. Nuova modalità di costituzione digitale e gratuita: con il Decreto del Ministero dello Sviluppo Economico del 17 febbraio 2016 è stata introdotta per le start-up innovative la possibilità di redigere l’atto costitutivo mediante un modello standard tipizzato facendo ricorso alla firma digitale, in analogia a quanto già previsto per i contratti di rete. Inoltre il DM 28 ottobre 2016 estende l’applicabilità della procedura con firma digitale anche alle successive modifiche dell’atto costitutivo. Questa nuova modalità di costituzione presenta numerosi aspetti innovativi: in primis il suo utilizzo è gratuito in quanto non sono previsti costi specifici legati alla creazione della nuova impresa, implicando un significativo risparmio per gli imprenditori rispetto alla procedura standard con atto pubblico. Inoltre, il processo è caratterizzato da una forte semplificazione: l’intera procedura si svolge online, su una piattaforma dedicata, ed il riconoscimento dell’identità dei sottoscrittori dell’atto è garantito dall’utilizzo della firma digitale. L’atto costitutivo viene compilato mediante un modello uniforme, in formato XML, che consente allo stesso tempo controlli rigorosi e capacità di personalizzazione.

Si precisa comunque che tale procedura è volontaria e quindi, per chi lo desidera, è sempre possibile costituire una s.r.l. con atto pubblico standard e contestualmente (o

successivamente) iscriverla nella sezione speciale del Registro.

2. Esonero da diritti camerali e imposte di bollo: la startup, a differenza delle altre aziende, sarà esonerata dal pagamento dell’imposta di bollo e dei diritti di segreteria dovuti per l’iscrizione nel Registro delle Imprese nonché dal pagamento del diritto annuale dovuto alle Camere di Commercio.

3. Disciplina agevolata in materia di lavoro: la start-up potrà assumere personale con contratti a tempo determinato della durata minima di 6 mesi e massima di 36 mesi. All’interno di questo arco temporale, i contratti potranno essere anche di breve durata e rinnovati più volte. Dopo 36 mesi, il contratto potrà essere ulteriormente rinnovato una sola volta, per un massimo di altri 12 mesi, e quindi fino ad arrivare complessivamente a 48 mesi.

Dopo questo periodo, il collaboratore potrà continuare a lavorare in start-up solo con un contratto a tempo indeterminato.

Inoltre, a differenza di quanto avviene per le altre imprese, le startup innovative con più di 5 dipendenti non sono tenute a stipulare un numero di contratti a tempo determinato calcolato in rapporto al numero di contratti a tempo indeterminato attivi.

La start-up potrà inoltre remunerare i propri collaboratori in modo flessibile: fatto salvo un minimo tabellare imposto dalla legge, è lasciato alle parti stabilire quale parte della remunerazione sia fissa e quale variabile. La parte variabile può consistere in trattamenti collegati all’efficienza o alla redditività dell’impresa, alla

produttività del lavoratore o del gruppo di lavoro, o ad altri obiettivi o parametri di rendimento concordati tra le parti. Tra quest’ultimi rientrano anche le remunerazioni dei collaboratori attraverso strumenti di partecipazione al capitale come le stock option, e per i fornitori di servizi esterni – come ad esempio gli avvocati e i commercialisti – l’utilizzo di schemi di work for equity. Il regime fiscale e contributivo che si applica a questi strumenti è vantaggioso e concepito su misura rispetto alle esigenze tipiche di una start-up: infatti il reddito derivante dall'assegnazione di tali strumenti non concorre alla formazione del reddito imponibile, né ai fini fiscali, né ai fini contributivi.

4. Deroghe alla disciplina societaria ordinaria: alle start-up innovative costituite in forma di s.r.l. è infatti consentito di creare categorie di quote dotate di particolari diritti (ad esempio, si possono prevedere categorie di quote che non attribuiscono diritti di voto o che ne attribuiscono in misura non proporzionale alla partecipazione), effettuare operazioni sulle proprie quote, emettere strumenti finanziari partecipativi, offrire al pubblico quote di capitale.

5. Introduzione di incentivi fiscali per investimenti nel capitale di rischio delle start-up innovative provenienti da persone fisiche e giuridiche. L’agevolazione, stabilizzata e significativamente potenziata con la Legge di Bilancio 2017 (art. 1, comma 66), prevede per le persone fisiche una detrazione Irpef pari al 30% dell’investimento, fino a un massimo di 1 milione di euro; per le persone giuridiche l’incentivo consiste in una deduzione dall’imponibile Ires

del 30% dell’investimento, fino a un massimo di 1,8 milioni di euro.

Gli incentivi valgono sia in caso di investimenti diretti in start-up, sia in caso di investimenti indiretti per il tramite di altre società che investono prevalentemente in start-up e piccole e medie imprese innovative. A partire dal 2017, la fruizione dell’incentivo è condizionata al mantenimento della partecipazione nella start-up innovativa per un minimo di tre anni (in precedenza, due anni).

6. Esonero dall’obbligo di apposizione del visto di conformità per la compensazione in F24 dei crediti IVA (art. 4, comma 11-novies Investment Compact) fino a 50.000 euro: le start-up innovative potranno così ricevere rilevanti benefici in termini di liquidità.

7. Proroga del termine per la copertura delle perdite: in caso di riduzione del capitale di oltre un terzo, il termine entro il quale la perdita deve risultare diminuita a meno di un terzo viene posticipato al secondo esercizio successivo (invece del primo esercizio successivo). In caso di riduzione del capitale per perdite al di sotto del minimo legale, l'assemblea, in alternativa all’immediata riduzione del capitale e al contemporaneo aumento dello stesso ad una cifra non inferiore al minimo legale, può deliberare il rinvio della decisione alla chiusura dell'esercizio successivo.

8. Deroga alla disciplina sulle società di comodo e in perdita sistematica: le start-up innovative nel caso conseguano ricavi “non congrui” oppure siano in perdita fiscale sistematica non sono soggette alle penalizzazioni

fiscali previste per le cosiddette società di comodo, come ad esempio l’imputazione di un reddito minimo e di una base imponibile minima ai fini Irap, l’utilizzo limitato del credito Iva, l’applicazione della maggiorazione Ires del 10,5%.

9. Possibilità di raccogliere capitali con campagne di equity crowdfunding4, la cui regolamentazione di dettaglio è predisposta dalla Consob. Con la pubblicazione nel 2013 del testo definitivo del “Regolamento sulla raccolta di capitali di rischio da parte di startup innovative tramite portali on-line” l’Italia è stato il primo Paese al mondo ad aver regolamentato il fenomeno con uno strumento normativo dedicato. Le startup innovative possono avviare campagne di raccolta di capitale diffuso attraverso portali online autorizzati.

10. Accesso semplificato, gratuito e diretto per le start-up al Fondo di Garanzia per le Piccole e Medie Imprese, un fondo governativo che facilita l’accesso al credito attraverso la concessione di garanzie sui prestiti bancari.

La garanzia copre fino allo 80% del credito erogato dalla banca alle start-up innovative fino a un massimo di 2,5 milioni di euro, ed è concessa sulla base di criteri di accesso estremamente semplificati, con un’istruttoria che beneficia di un canale prioritario.

11. Sostegno ad hoc nel processo di internazionalizzazione delle start-up da parte dell’Agenzia ICE5. L’Agenzia fornisce assistenza in materia normativa, societaria, 4 Raccolta di fondi, per lo più tramite Internet, attraverso piccoli contributi di gruppi molto numerosi che condividono un medesimo interesse o un progetto comune oppure intendono sostenere un'idea innovativa.

5 Agenzia per la promozione all'estero e l'internazionalizzazione delle imprese italiane

fiscale, immobiliare, contrattualistica e creditizia: le startup innovative hanno diritto a uno sconto del 30% sui costi standard. Inoltre, per favorire l’incontro con potenziali investitori esteri, l’ICE accompagna a titolo gratuito o a condizioni agevolate le start-up innovative ad alcune delle principali manifestazioni internazionali in tema di innovazione (il calendario delle attività in programma viene reso disponibile sul portale www.innovationitaly.it/en/).

12. Fail-fast: in caso di insuccesso, le start-up innovative possono contare su procedure più rapide e meno gravose rispetto a quelle ordinarie per concludere le proprie attività. Le startup innovative sono infatti annoverate tra i soggetti “non fallibili”, allo scopo di consentire loro l’accesso alle procedure semplificate per la composizione della crisi in continuità e di ridurre i tempi per la liquidazione giudiziale, limitando gli oneri connessi al fallimento, inclusa la sua stigmatizzazione a livello culturale.

1.5 Come costituire una start-up innovativa interamente on-line Requisiti tecnici

Accesso all’applicazione

Redazione del modello

➢

Stazione di lavoro (collegamento internet, browser aggiornato, visualizzatore PDF). ➢ Posta Elettronica Certificata. ➢ Firma digitale per ciascuno dei sottoscrittori. ➢ Utenza, ottenuta tramite registrazione gratuita al portale http://www.registroimprese.it/, per inviare la pratica di Comunicazione Unica di iscrizione della startup innovativa al Registro delle Imprese.

Attraverso il punto d’entrata unico “Crea la tua startup” del sito http://startup.registroimprese.it/.

Il modello è costituito da due documenti elettronici in formato XML, la cui rappresentazione a stampa è conforme allo standard contenuto nel Decreto Ministeriale: 1. atto costitutivo; 2. statuto.

Durante la compilazione l’utente può effettuare dei salvataggi intermedi.

La funzione “Controlla” permette di verificare: l’avvenuta compilazione dei campi obbligatori; la correttezza del formato dei dati inseriti; la coerenza dei dati inseriti nell’atto costitutivo e nello statuto.

In caso di errori sono riportate le coordinate del campo dove è stato rilevato l’errore, accompagnate da un messaggio di segnalazione.

Registrazione fiscale del modello

Completata la compilazione e sottoscrizione con firma digitale dei due documenti elettronici occorre provvedere alla registrazione fiscale del modello. Utilizzando la funzione di registrazione presente nella piattaforma http://startup.registroimprese.it/ si forniscono all’Agenzia delle Entrate i seguenti documenti: ➢ il modello, costituito dai due documenti elettronici in formato XML firmati digitalmente dai contraenti; ➢ il file PDF contenente la rappresentazione a stampa del modello; ➢ il modello 69 (Richiesta di registrazione) compilato secondo le indicazioni fornite nella sezione “Guida alla registrazione fiscale” presente nell’area guide della piattaforma;

Fonte: Ministero dello Sviluppo Economico

1.6 I numeri delle start-up in Italia Al 31 dicembre 2016, in Italia il numero delle società iscritte alla sezione delle start-up innovative è pari a 6723: la Regione con il maggior numero risulta essere la Lombardia (1512), seguita dall’Emilia Romagna (759) e dal Lazio (674).

Il secondo rapporto dedicato alle start-up pubblicato sul sito del Ministero dello Sviluppo Economico, certifica la crescita esponenziale che la nuova modalità di costituzione digitale e gratuita ha conosciuto nel periodo compreso tra ottobre e dicembre 2016. Se, infatti, il 30 settembre 2016 la sezione speciale del Registro delle Imprese contava solo 25 start-up innovative costituite con tale modalità, il 31 dicembre 2016 tale platea era oltre sette volte superiore, con ben 180 imprese iscritte utilizzando la piattaforma online predisposta dal sistema camerale.

Le start-up in Italia sono così distribuite: Regione

Numero società

ABRUZZO

165

BASILICATA

44

CALABRIA

154

CAMPANIA

444

EMILIA-ROMAGNA

759

FRIULI-VENEZIA GIULIA

160

LAZIO

674

LIGURIA

120

LOMBARDIA

1512

MARCHE

306

MOLISE

27

PIEMONTE

411

PUGLIA

250

SARDEGNA

151

SICILIA

321

TOSCANA

341

TRENTINO-ALTO ADIGE

210

UMBRIA

118

VALLE D'AOSTA

16

VENETO

540

ITALIA

6723

Fonte: Registro imprese

La prima regione per numero di start-up innovative costituite con la nuova modalità è la Lombardia, con 48, 38 delle quali localizzate a Milano; segue il Veneto, con 22, la metà di queste stabilite a Padova. Sorprendentemente, alcune città di grandi dimensioni risultano sottorappresentate: a Bologna e Torino solo una start-up si è costituita con la nuova modalità, a Napoli nessuna impresa ha ancora utilizzato la nuova procedura di costituzione.

Inoltre, più dell’80% delle start-up innovative costituite con firma digitale presenta un capitale iniziale inferiore a 10.000 euro; in particolare, oltre la metà, 92 imprese (51,1%), è riconducibile alla classe dimensionale compresa tra 5.000 e 10.000; altre 54 (30%) hanno un capitale compreso tra 1 e 5.000 euro.

Più di 3 su 4 start-up innovative neo-costituite operano nel macrosettore dei servizi alle imprese.

La maggioranza (98) delle imprese costituite con la nuova modalità indica come requisito di innovatività, tra quelli previsti dal DL 179/2012, la soglia abilitante di spese previste in R&S. Tutti i dati sulla nuova modalità di costituzione sono consultabili nel testo del Rapporto, insieme a informazioni dettagliate per gli utenti che desiderano ricorrere alla nuova procedura per l’avvio della loro start-up innovativa. Inoltre, nel rapporto sono illustrate le indicazioni per avvalersi del servizio di assistenza gratuito offerto dal sistema camerale. Al 31 dicembre 2016, il servizio era stato utilizzato da 396 utenti, a dimostrazione che esso viene percepito come un vero valore aggiunto.

1.7 La crescita delle Start-up Italiane: un confronto con l’Europa Quando una start-up può considerarsi cresciuta ossia può definirsi una “scale-up”?

Secondo Luca Onetti6, Presidente della fondazione californiana “Mind the Bridge Foundation” che promuove l'imprenditorialità in Europa e nel mondo e Responsabile della Commissione Europea per l’iniziativa “Startup Europe Partnership (SEP)” a sostegno della creazione di start-up di successo, possiamo Articolo “Scaleup. Quando una startup diventa grande” di Luca Onetti pubblicato il 30 luglio 2014 su www.corriere.it 6

definire una scale-up come un “un’impresa operante in ambiti innovativi che vive una fase di crescita e di espansione e il cui sviluppo passa attraverso accordi strategici con grandi imprese “.

Quindi i punti chiave che caratterizzano una scale-up (a differenza di una start-up) sono la crescita dimensionale e la validazione di mercato.

Gli indicatori di riferimento per valutare una scale-up possono essere sintetizzati nella copertura del mercato, nel fatturato, nel valore aggiunto e/o numero di dipendenti, fattori non sempre di facile identificazione/reperimento se si ha a che fare con società non quotate, tanto che spesso si fa riferimento a proxy quali l’ammontare dei capitali raccolti.

Purtroppo in Italia le Start-up non riescono a “diventare grandi”7: infatti, secondo il rapporto appena pubblicato dal think tank SEP, sono appena 135 le start-up italiane passate alla fase successiva di crescita (lo "scale-up" appunto) su 4.200 censite in Europa.

Articolo “Le startup italiane non crescono, siamo ultimi in Europa” di Filippo Santelli pubblicato l’08 giugno 2017 su www.repubblica.it 7

L'Italia è undicesima in una classifica dominata dal Regno Unito (1.412 imprese). Dietro il Regno Unito, unica in grado di competere con la Silicon Valley, troviamo la Germania (442 scale-up con 10,1 miliardi di euro raccolti) e una Francia in grande ascesa, 513 scale-up da 6,6 miliardi, ma con tre miliardi investiti in venture capital solo lo scorso anno. Poi un gruppo di economie più piccole, ma che hanno puntato molto sul digitale, dai Paesi del Nord, Svezia in testa, all'Estonia. Di seguito la classifica completa. Articolo “Le startup italiane non crescono, siamo ultimi in Europa” di Filippo Santelli pubblicato l’08 giugno 2017 su www.repubblica.it

Fonte: SEP

Ma se parametriamo poi il dato alla dimensione del Paese e della sua economia, l’Italia precipita al penultimo posto per densità,

con 0,2 imprese ogni 100 mila abitanti, e all'ultimo per finanziamenti raccolti, 900 milioni di euro pari allo 0,05% del Pil. Lontanissima da Inghilterra, Francia e Germania, ma distante anche dalla media europea (0,9 scale-up ogni 100 mila abitanti, investimenti per lo 0,33% del Pil) e superata anche da vicini mediterranei come Spagna e Portogallo.

Infine l’Italia ha una sola azienda, l'e-commerce della moda Yoox nato nel 2000 e quotato nel 2009, capace di fare l'ulteriore salto di qualità e passare tra gli "scalers" ovvero start-up capaci di raccogliere oltre 100 milioni di euro. L'Europa ne ha prodotte 86, un risultato discreto, e sono concentrate in particolare nei settori dell'e-commerce, del fintech e dell'ospitalità. Tra le principali troviamo colossi come BlaBlaCar (Francia), Just Eat e Deliveroo (Regno Unito), Spotify (Svezia) o Zalando (Germania).

1.8 Start-up, Spin-off ed incubatori: un po’ di chiarezza L’innovazione è uno dei fattori che contribuisce maggiormente alla crescita economica, culturale e sociale di ogni Paese. Nuovi processi produttivi, nuove tecnologie, nuovi modelli organizzativi, permettono di accrescere la produttività delle imprese, di generare efficienza nel sistema, di ottimizzare l’allocazione delle risorse disponibili, di adattare conoscenze e risorse esistenti in diversi settori dell’economia, generando una crescita inclusiva e sostenibile.

L'innovazione si colloca quindi alla base di un'iniziativa imprenditoriale di successo e, come sosteneva Schumpeter, il veicolo di questa è l’imprenditore che “riconosce l’innovazione nel suo stato primordiale, ne vede e realizza il potenziale, guidato dal motivo economico e dal desiderio di mettere a frutto le proprie capacità. Introduce nuovi prodotti, sfrutta le innovazioni tecnologiche, apre nuovi mercati e, così facendo, genera sviluppo

economico. Assume inoltre un ruolo fondamentale all’interno del ciclo economico”8.

Ma tra l'idea innovativa e la sua effettiva realizzazione, ci sono degli ostacoli tecnici da superare, come reperire finanziatori, redigere il business plan, formare uno staff competente, soprattutto in una fase prolungata di bassa crescita economica che caratterizza l’economia italiana. È in questa fase, quindi, che il tema delle start-up innovative, degli spin off e degli strumenti che possono favorirne la nascita e lo sviluppo assume particolare rilievo. Gli incubatori d’impresa rappresentano una delle soluzioni proposte dalla letteratura economica e realizzate concretamente in numerosi paesi per promuovere le nuove imprese ad alto tasso di innovazione9. Ma cosa si intende esattamente per spin-off, start-up, ed incubatore e come questi si collegano tra di loro?

La start-up è già stata trattata nei precedenti capitoli. Con il termine spin-off invece si vuole indicare quel fenomeno di creazione di un nuovo soggetto di diritto per particolari finalità e/o scopi. In particolare, i soggetti che lo pongono in essere abbandonano una precedente attività svolta all'interno dell'impresa o di un'altra istituzione già esistente (ad es. università, laboratori di ricerca ecc.), per crearne una nuova volta alla riorganizzazione più efficiente del processo produttivo. Gli spin-off si possono suddividere in industriali e di ricerca A. Gambardella, “L’imprenditore innovatore come agente dello sviluppo tecnico, economico e sociale”, Sinergie, rivista di studi e ricerche n. 93, Gennaio-Aprile 2014, p. 4-5 8

9

A. M. Auricchio, M. Cantamessa, A. Colombelli, R.Cullino, A.Orame, E. Paolucci, “Gli incubatori di impresa in Italia”, https://www.bancaditalia.it/pubblicazioni/altri-atti-convegni/2014innovazione-italia/Auricchio-Cantamessa-Colombelli-Cullino-OramePaolucci.pd

pubblica. I primi sono costituiti dal personale di un'organizzazione preesistente che, per logica imprenditoriale, va a creare una nuova iniziativa trasferendovi tutto il proprio bagaglio di esperienze maturate nell'impresa di provenienza. Al contrario, gli spin-off della ricerca pubblica effettuano un trasferimento di conoscenze da soggetti non orientati ad una massimizzazione del profitto, come i laboratori, le Università e gli Enti Pubblici della Ricerca. L’obiettivo degli spin-off universitari mira al trasferimento al sistema economico e imprenditoriale di opportunità di innovazione e progresso tecnologico maturate nell’ambito della ricerca realizzata presso l’Università; alla creazione di nuovi sbocchi professionali per giovani laureati ed alla promozione delle relazioni con il sistema produttivo10.

Lo stesso Decreto Legge 179/2012 (“Decreto Crescita 2.0”) che ha introdotto nel sistema giuridico italiano la definizione di nuova impresa innovativa, all’art 25, comma 5, definisce l’incubatore di start-up innovative certificato, come “una società di capitali, costituita anche in forma cooperativa, di diritto italiano ovvero una Societas Europaea, residente in Italia ai sensi dell'articolo 73 del D.P.R. 22 dicembre 1986, n. 917, che offre servizi per sostenere la nascita e lo sviluppo di startup innovative”. Inoltre, è in possesso dei seguenti requisiti (previsti dallo stesso art. 25, comma 5 del D.L11): “Regolamento per la costituzione di Spin-Off dell’Università Politecnica delle Marche e per la partecipazione del personale dell’Ateneo alle attività degli stessi”, emanato con D.R. n. 498 del 03.04.2013 11 Il D.L. 18 ottobre 2012, n. 179, convertito con modificazioni dalla Legge 221 del 17 dicembre 2012 è stato aggiornato con le variazioni apportate dal D.L. 28 giugno 2013, n. 76, convertito dalla Legge 9 agosto del 2013, n. 99 e dal D.L. 24 gennaio 2015 n. 3, convertito dalla Legge 24 marzo 2015 n.33 e integrato con le indicazioni interpretative introdotte dalle circolari 16/E dell’11 giugno 2014 dell’Agenzia delle 10

1. dispone di strutture, anche immobiliari, adeguate ad accogliere start-up innovative, quali spazi riservati per poter installare attrezzature di prova, test, verifica o ricerca; 2. dispone di attrezzature adeguate all'attività delle start-up innovative, quali sistemi di accesso in banda ultra-larga alla rete internet, sale riunioni, macchinari per test, prove o prototipi; 3. è amministrato o diretto da persone di riconosciuta competenza in materia di impresa e innovazione e ha a disposizione una struttura tecnica e di consulenza manageriale permanente; 4. ha regolari rapporti di collaborazione con università, centri di ricerca, istituzioni pubbliche e partner finanziari che svolgono attività e progetti collegati a start-up innovative; 5. ha adeguata e comprovata esperienza nell'attività di sostegno a start-up innovative” 12.

Entrate e 3672/C del 29 agosto 2014 del Ministero dello Sviluppo economico (decreto del Ministro dello Sviluppo Economico del 22 dicembre 2016), recante "Revisione del decreto 22 febbraio 2013 relativo ai requisiti per l’identificazione degli incubatori certificati di startup innovative" 12 Il D.L. Testo del decreto-legge 18 ottobre 2012, n. 179 (pubblicato nel supplemento ordinario n. 194/L alla Gazzetta Ufficiale 19 ottobre 2012, n. 245), coordinato con la legge di conversione 17 dicembre 2012, n.

221 (in questo stesso supplemento ordinario alla pag. 1), recante: «Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese.». (12A13277) (GU Serie Generale n.294 del 18-12-2012 - Suppl. Ordinario n. 208). Vedi anche: “L’incubatore certificato. Guida sintetica per utenti esperti sugli adempimenti societari, redatta dalle camere di commercio con il coordinamento del ministero Dello sviluppo economico, registroimprese.it, http://startup.registroimprese.it/isin/static/startup/document/Guida_Inc ubatore_Certificato.pdf

È bene precisare che lo svolgimento, anche in modo professionale e sistematico, dell’attività di incubazione di start-up non costituisce un’attività riservata agli “incubatori certificati” ma può essere esercitata liberamente da qualunque soggetto.

Piuttosto, la certificazione costituisce necessaria condizione per l’iscrizione dell’incubatore nell’apposita sezione del registro delle imprese, in conseguenza della quale è permesso accedere ad una serie di agevolazioni fiscali e di diritto societario.

L’obiettivo è quello di supportare la crescita e il rafforzamento competitivo delle aziende ospitate al suo interno, nonché trasmettere una visione imprenditoriale a chi si appresta a lanciare un’iniziativa economica propria. L’incubatore ha, insieme all’acceleratore, il comune obiettivo di aiutare le neo imprese a crescere, fornendo orientamento e tutoraggio, ma si differenzia da questo quanto alle modalità e all’ approccio alle varie fasi della vita dell’impresa. L’incubatore, infatti, alimenta il business in tutta la fase di avvio e fornisce tutti gli strumenti e i consigli necessari perché il business (come un padre con il proprio figlio appena nato) impari a stare in piedi da solo.

L’acceleratore, invece, entra in campo successivamente, quando cioè le aziende necessitano di un consulente cioè una guida capace di insegnare come “funzionare”, guidandole fino a diventare autonome (così come un padre che aiuta il figlio a superare l’adolescenza e ad entrare nell’età adulta)13.

13

Il R. Giacalone, B. Guglielmetti, M. Maraglino Misciagna, G. Narbone, D. Righetti, D. Totaro, M. Totaro, A. Trignano, “Start Up innovative e i nuovi strumenti di sviluppo e crescita: il crowdfunding”, a cura della Commissione di Studio UNGDCEC Finanza – Sottogruppo Start up e Crowdfunding, https://www.crowdfunding.cloud/public/dps/dwl_file/Start-up-innovative-e-i-nuovistrumenti-di-sviluppo-e-crescita-il-crowdfunding2016/Start_up_innovative.pdf, Pag. 56-57

I servizi che le strutture incubatrici possono offrire alle imprese di nuova creazione si possono suddividere in: • Accesso a risorse fisiche: gli incubatori mettono a disposizione delle nuove imprese uffici, locali, arredamenti, infrastrutture, Internet e laboratori informatici. Relativamente alla fornitura di risorse fisiche gli incubatori competono con i Parchi Scientifici e Tecnologici e, a volte, con agenzie di beni immobiliari;14 • Accesso a risorse finanziarie: gli incubatori (soprattutto quelli privati) offrono accesso al venture capital, sia attraverso propri fondi sia attraverso fondi creati con i contributi di investitori esterni. In generale, tuttavia, il target degli incubatori è costituito da imprese che richiedono fondi per investimento nelle primissime fasi dello start-up (seed capital15). I principali concorrenti nell'attività di finanziamento sono rappresentati dai

L. Abburrà, A. Grandi, R. Grimaldi, “Il ruolo degli incubatori nella creazione di nuove imprese. L’esperienza internazionale e il caso italiano”, 2003, pag. 2 15 Apporto di capitali nella fase di avvio dell’attività produttiva, quando l’impresa già esiste, ma non si conosce ancora la validità commerciale del prodotto o del servizio. Tale servizio ha un rischio molto simile a quello del pre-seed financing (l’investitore interviene nella fase di sperimentazione, in cui non esiste ancora un prodotto e l’azienda non è strutturata, ma viene finanziata solo un’idea o un’innovazione. Sotto il profilo del rischio-rendimento sono caratteristici del pre-seed apporti finanziari molto contenuti e livelli di rischio molto elevati, è la fase dove si riscontra una elevata mortalità) e necessita che il finanziatore abbia buone competenze tecniche, ma spesso le fasi di sperimentazione a livello di prototipo e di brevettazione sono già state fatte: la società e il suo management sono già esistenti 14

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16

Business Angels16, venture capitalists specializzati nella fornitura di seed capital, e da società di investimento; Supporto amministrativo: in aggiunta alle infrastrutture, gli incubatori offrono anche servizi di segreteria, reception, posta, supporto informatico, ecc. Anche se questi servizi di tipo organizzativo e amministrativo non sono complessi o tecnologicamente avanzati, essi consentono agli aspiranti imprenditori di risparmiare tempo e denaro, soprattutto nelle fasi iniziali del proprio business e di cominciare più velocemente la propria attività; Supporto alla start-up: gli incubatori possono aiutare le nuove imprese nella stesura del business plan, possono fornire servizi professionali come quelli di contabilità, supporto legale e fiscale, ricerca di nuovo personale, supporto strategico. Essi possono inoltre fornire supporto gestionale, aiutando gli imprenditori a sviluppare le necessarie competenze gestionali (nella pratica, però, molti incubatori non offrono alle nuove imprese questo tipo di competenze, che, generalmente, vengono ricercate dagli imprenditori presso società di consulenza esterne);17 Accesso ai networks: gli incubatori possono identificare individui o interlocutori chiave per il successo delle

I business angel sono individui che investono i propri denari in aziende in cambio di partecipazioni, presenti o future, nel capitale di queste. Contribuiscono con la loro presenza alla crescita della start-up e questo garantisce minor probabilità di fallimento rispetto alle imprese che si basano su altre forme di finanziamento iniziale. Entrano in gioco nella fase iniziale di round seed colmando la lacuna in fase di primo finanziamento chiedendo ad amici e familiari 17 L. Abburrà, A. Grandi, R. Grimaldi, “Il ruolo degli incubatori nella creazione di nuove imprese. L’esperienza internazionale e il caso italiano, 2003, pag. 28

imprese incubate. Gli aspiranti imprenditori solitamente non dispongono dei network di relazioni di cui invece dispongono gli incubatori. L'accesso a questi network strategici è solitamente fornito da imprese di consulenza, Business Angels, o “networking organisations”.

In conclusione, risulta evidente che esiste un importante legame tra ricerca, innovazione ed imprenditorialità. La ricerca e l’innovazione, infatti, sono il cuore pulsante di ogni impresa sia nei settori tradizionali che in quelli ad alto contenuto tecnologico, ma per far sì che queste trovino terreno fertile dove poter nascere, crescere e svilupparsi, è necessario un supporto concreto. Come già sottolineato, gli incubatori rivestono un ruolo importante in tal senso: essi possono infatti essere considerati come contenitori di spazi, laboratori e servizi di consulenza, che consentono di favorire il processo di sviluppo imprenditoriale di imprese startup (cioè imprese di nuova costituzione che operano nel campo dell’innovazione tecnologica) o spin-off (cioè iniziative imprenditoriali sviluppate da un soggetto che fuoriesce dalla struttura preesistente e fa leva sulle conoscenze e le relazioni accumulate in tale struttura), fornendo loro anche supporto durante la crescita e la maturazione. Inoltre, gli incubatori sono anche un volano per quelle giovani imprese innovative specializzate in determinate nicchie di mercato non ancora esplorate come ad esempio le start-up che hanno creato il mondo della sharing economy18, le start-up attive nel settore dell’internet of things19 e le giovani imprese che utilizzano i big data.

“Economia della condivisione”: nuovo modello economico che parte dai reali bisogni dei consumatori, capace di far fronte alle sfide della crisi e di promuovere forme di consumo più consapevoli, basate sul riuso anziché sull’acquisto e sull’accesso invece che sulla proprietà 19 “Internet delle cose” ovvero estensione di internet al mondo degli oggetti e dei luoghi concreti 18

Capitolo 2 - Sostegno per le start-up innovative e creative del Lazio20 La Regione Lazio sostiene le start-up per favorire l’incontro tra università e imprese, agevolando percorsi per la creazione di nuova imprenditoria e agganciando il dinamismo delle nuove idee al patrimonio di conoscenze diffuso nella nostra regione.

Attraverso Lazio Innova (che è la società in house della Regione Lazio, partecipata al 19,50 % dalla Camera di Commercio di Roma) lavora per creare un ambiente favorevole alla nascita e allo sviluppo di nuove imprese innovative, sostenere la crescita delle aziende e i giovani talenti e valorizzare i processi di trasferimento tecnologico come strumenti in grado di accrescere la competitività del sistema produttivo.

Particolare rilievo riveste il sostegno a progetti imprenditoriali innovativi per lo sviluppo di prodotti tecnologici in grado di favorire la fruizione di contenuti editoriali ed eventi culturali.

Nei prossimi mesi Lazio Innova aprirà a Roma “Spazio Innova” ovvero un luogo al servizio delle start-up e delle imprese operanti in settori ad alto potenziale di innovazione (ad esempio cultura, creatività, ICT), ma anche di altri soggetti pubblici e privati (enti locali, associazioni, persone fisiche), ideato per ospitare incontri informativi sulle agevolazioni disponibili e sui servizi offerti da Lazio Innova.

Spazio Innova rappresenta un ulteriore strumento per favorire la creazione e il consolidamento di un ecosistema a supporto delle start-up e più in generale per promuovere la competitività, la

20

Le informazioni relative al Capitolo 2 sono tratte dai siti www.lazioinnova.it e www.lazioeuropa.it

crescita intelligente e sostenibile e l’inclusione socio-lavorativa della Regione Lazio.

Lazio Innova inoltre gestisce i bandi della Regione Lazio a sostegno delle Start-up tramite la sua pagina dedicata http://www.lazioinnova.it/imprese/start-up-e-imprese-creative2/bandi/.

2.1 Start-up Lazio!

Start-up Lazio! è il programma della Regione Lazio e di Lazio Innova che punta a connettere e armonizzare in una grande rete tutti gli attori qualificati a sostenere e far crescere le startup e il sistema innovativo regionale, insieme a quello produttivo e finanziario.

Start-up Lazio! si prefigge l’obiettivo di promuovere e favorire la contaminazione e l’interazione tra gli attori dell’ecosistema regionale dell’innovazione, per creare un network inclusivo in grado di mettere a sistema iniziative ed eventi dedicati alle startup, offrendo loro servizi innovativi e a valore aggiunto.

I Servizi offerti da Start-up Lazio! sono: • Vertical coaching e mentoring • Networking • Organizzazione di Challenge in collaborazione con grandi aziende • Organizzazione di webinar e meetup • Exchange programme tra acceleratori nazionali e internazionali • Organizzazione di eventi internazionali, anche in collaborazione con Twist Digital, Progetto Europeo Transregionale di sostegno a startup del settore web e mobile, che riunisce partner di Italia, Francia, Svezia e

Polonia, ed è co-finanziato dal programma Startup Europe.

Le azioni sono destinate alle nuove imprese innovative e creative del Lazio, che possono usufruire di finanziamenti per la start-up e la crescita, nonché ai soggetti in grado di offrire strumenti di facilitazione allo sviluppo delle start-up, come incubatori, servizi di consulenza e formazione.

Startup Lazio! intende inoltre promuovere strumenti di diffusione di soluzioni ICT nei processi produttivi delle PMI, di micro innovazione nelle aziende del commercio (e-commerce) e nell’artigianato (manifattura digitale).

2.2. Perché sostenere le start-up?

La creazione di nuove imprese innovative e creative è una delle strategie della Regione Lazio per sostenere lo sviluppo, non solo perché è questa una delle indicazioni dell’Unione Europea che nell’ambito della Strategia 2020 sta puntando su questi settori, ma anche per le specifiche caratteristiche, industriali e culturali, della nostra regione che ha nell’innovazione e nelle industrie creative un ruolo di leadership a livello nazionale. È necessario, dunque, lavorare per creare un ecosistema favorevole alla nascita di imprese innovative e creative, intervenendo lungo tutta la filiera che consente a un’“idea imprenditoriale” di nascere, svilupparsi e affermarsi sui mercati.

Il contesto laziale ha una serie di fattori positivi, tra cui le università, i giovani, le imprese ad elevato contenuto tecnologico, i capitali e le professionalità. È compito della Pubblica Amministrazione agire per metterli a sistema.

Questi sono gli obiettivi che la Regione Lazio punta a raggiungere attraverso le quattro diverse azioni di cui si compone l’intervento: • • •

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promuovere e sostenere la nascita e l’avvio di almeno 500 start-up innovative e creative; realizzare interventi in almeno 25 start-up per aiutarle a passare alla seconda fase di crescita; favorire la nascita e il sostegno di start-up innovative e creative rafforzando almeno 4/5 start-up factory (incubatori/acceleratori d’impresa) private qualificate; promuovere grazie ai fondi del PSR21 la nascita di nuove aziende innovative in aree rurali.

2.3 Strumenti per le start-up innovative e creative del Lazio Gli obiettivi fissati dalla Regione Lazio vogliono essere raggiunti attraverso cinque diversi strumenti: 1. Ecosistema start-up 2. Fondo regionale di venture capital 3. Sostegno all’attività di incubatori e acceleratori privati 4. Micro-innovazione, e-commerce, manifattura digitale 5. Le start-up nel Programma di Sviluppo Rurale (PSR) 2014-2020 1. Ecosistema startup La realizzazione di un ecosistema favorevole alla nascita di imprese innovative e creative richiede una serie di interventi tra 21

Programma di Sviluppo Rurale

loro connessi, volti a stimolare la nascita d’ impresa e a costruire una comunità della creatività e dell’innovazione capace di contribuire al processo di crescita del territorio.

In quest’ottica, le risorse della programmazione regionale 20142020 saranno destinate alla nascita, al sostegno e all’irrobustimento delle start-up ad alto potenziale di crescita, combinando risorse europee con quelle regionali e nazionali.

Le misure si disegneranno in conformità e complementarietà con le misure nazionali, in modo da aumentarne l’impatto.

La prima misura riguarderà il sostegno finanziario alla nascita di nuove imprese nei settori innovativi e creativi, ambiti nei quali l’accesso al credito è considerato particolarmente difficile.

Saranno pertanto rifinanziati due fondi (istituiti con L.R. n. 13 del 30 dicembre 2013“Legge di stabilità regionale 2014”): il “Fondo per la nascita e lo sviluppo di imprese e startup innovative” (Art. 6) e il “Fondo della creatività per il sostegno e lo sviluppo di imprese nel settore delle attività culturali” (Art. 7).

Lo schema dei bandi prevede l’assenza del soggetto pubblico dal processo di selezione diretto dell’investimento. Il meccanismo sarà quello del cofinanziamento di iniziative presentate al Fondo da soggetto terzo indipendente e qualificato, di natura privata (società specializzate ad hoc, start-up factory come incubatori e acceleratori, grandi gruppi, piccole e medie imprese) o pubblica (ad esempio gli incubatori universitari), disposto a contribuire in misura almeno pari all’importo del contributo. Per quel che riguarda le iniziative delle imprese creative, invece, l’individuazione dei beneficiari avviene attraverso meccanismi di selezione più tradizionali e mediante l’ausilio di esperti.

In aggiunta agli interventi diretti, una quota delle risorse dei due fondi – o altri strumenti finanziari individuati allo scopo – potrà finanziare attività di sostegno, irrobustimento, promozione e animazione dell’ecosistema delle startup innovative e creative, come, ad esempio: •

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la realizzazione di una piattaforma web come il portale Lazio Creativo. Il portale sarà lo strumento per dare visibilità alla classe creativa, promuovere le start-up del settore e garantire loro una serie di servizi (informazioni su finanziamenti e bandi, strumenti finanziari innovativi quali il crowdfunding, incontro tra domanda e offerta di lavoro “creativo” qualificato, ecc.); la predisposizione di servizi professionali per le start-up (servizi legali, finanziari, fiscali, giuslavoristici, di marketing, ecc.), che saranno garantiti dalla società regionale di sviluppo, direttamente o attraverso un sistema di voucher per coinvolgere imprese private e professionisti; interventi volti ad incentivare il raccordo tra le imprese innovative e creative e il tessuto imprenditoriale più tradizionale con l’obiettivo, tra l’altro, di irrobustire le nuove start-up aprendo loro mercati altrimenti difficilmente raggiungibili. Saranno utilizzati a tale scopo strumenti innovativi, tra i quali la predisposizione di un sistema di voucher (Innovative e Creative Voucher); corsi per imprenditori sulla normativa a sostegno delle società che operano in settori ad alto valore tecnologico, con l’obiettivo di promuovere l’iscrizione delle start-up innovative nell’apposita sezione speciale del registro delle imprese ai sensi della Legge 17 dicembre 2012 n. 221; la realizzazione - direttamente o indirettamente - di eventi di matchmaking per favorire l’incontro tra nuova impresa

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innovativa e creativa e finanziatori o imprese con possibile interesse all’acquisto; la promozione di un sistema di premi per la ricerca di soluzioni innovative per soddisfare bisogni dei cittadini; particolare attenzione sarà riservata all’ideazione di servizi pubblici innovativi alla persona.

La nascita di start-up innovative sarà promossa anche favorendo interventi diretti alla ristrutturazione del sistema delle imprese esistenti, attraverso nuove forme di produzione e/o la collaborazione con il sistema dell’innovazione e della ricerca (restartup). Tale specifico intervento - indirizzato soprattutto al settore manifatturiero e dei servizi - sarà realizzato attraverso l’istituzione di un Fondo Re-Start.

2. Fondo regionale di venture capital Il secondo momento è quello della selezione di specifiche imprese sulle quali puntare per la loro crescita, affinché diventino punti di riferimento per l’economia del territorio.

Le risorse della programmazione 2014-2020 saranno destinate in questo caso al finanziamento di una seconda fase della crescita delle imprese. Le misure si disegneranno in conformità e complementarietà con le misure nazionali, in modo da aumentarne l’impatto.

Gli strumenti di intervento saranno analoghi a quello del Fondo I.3 POR FESR LAZIO 2007-2013, utilizzato per il cofinanziamento di imprese già sostenute da investitori privati.

Il Fondo andrà utilizzato per attrarre verso imprese locali risorse provenienti dal mercato di capitali nazionali ed esteri. La

disponibilità di uno strumento di co-finanziamento, specie se adeguatamente comunicato, potrà attrarre l’attenzione degli investitori verso le start-up del nostro territorio.

Superata la fase di incubazione delle imprese, il Fondo sosterrà la fase di crescita con interventi di taglio sino a 1,5 milioni di euro ad investimento.

Le imprese potranno essere presentate al Fondo da un operatore specializzato pronto a partecipare al loro capitale in parallelo con l’erogazione dell’operatore pubblico.

Al fine di incentivare la creazione di fondi di venture capital specializzati in investimenti nel territorio regionale, il meccanismo finanziario dovrà prevedere un volet destinabile ad interventi diretti nel capitale di tali fondi (agendo, in quest’ottica, come una sorta di “Fondo di fondi”).

3. Sostegno all’attività di incubatori e acceleratori privati La questione dei luoghi è essenziale per la compiuta definizione di un ecosistema. È qui che le start-up lavorano e si incontrano, in una dinamica collaborativa che stimola l’innovazione. È qui, d’altra parte, che le start-up possono avere quei servizi di assistenza e di accompagnamento essenziali per evitare errori in fase di avvio. Si intende quindi fornire agli start-upper sia un luogo fisico dove lavorare a costo incentivato, sia una gamma di servizi per la nascita e lo sviluppo delle imprese innovative e creative: stimolo all’imprenditorialità, orientamento, coworking, pre-incubazione, incubazione, accelerazione, servizi legali, amministrativi, di marketing, ecc.

Lo strumento utilizzato sarà un Fondo specificamente destinato al rafforzamento dei luoghi.

La scelta, ispirata alla collaborazione pubblico-privata, è quella di avvalersi delle esperienze di incubazione/accelerazione già esistenti sul territorio e di attrarne altre. Il punto è, quindi, far leva sulle start-up factory (incubatori/acceleratori) private presenti nel territorio, che abbiano le competenze per qualificare l’offerta dei servizi prestati (quali, ad esempio, la presenza di tutor, manager, advisor, ecc.).

Per quel che riguarda le modalità tecniche, verrà utilizzato il modello europeo di intervento ex art. 28 del Reg. 800/08. Esso prevede di affidare a un soggetto specializzato, mediante gara, fondi pubblici da associare a fondi privati per investire nelle startup innovative. Tale modello (che integra quello del coinvestimento già sperimentato con successo) appare idoneo a incentivare operatori specializzati ad attrezzare un luogo fisico e i servizi necessari per creare e sostenere imprese innovative e creative.

Al 31 dicembre 2016, in Italia il numero delle società iscritte alla sezione degli è pari a 34 ed al primo posto troviamo la Lombardia con n. 11 incubatori seguita da Veneto e Friuli Venezia Giulia con n 4 incubatori. Di seguito la tabella mostra la distribuzione degli incubatori sul territorio nazionale:

Fonte: Registro Imprese

4. Micro-innovazione, e-commerce, manifattura digitale La diffusione di un tessuto di nuove start-up ad alta intensità di tecnologia deve essere accompagnata dall’ampliamento degli strumenti e delle pratiche di innovazione utili per rilanciare i diversi settori del sistema produttivo del Lazio. In questo modo sarà possibile sostenere uno sviluppo armonico ed equilibrato a livello territoriale e tra i vari comparti della nostra economia.

In questo contesto, nell’ambito del portale Lazio Europa, la Regione Lazio intende avviare una quarta misura di sostegno rivolta alle imprese, nuove o già operanti, in grado di produrre modelli di micro-innovazione, di valorizzare le forme di ecommerce allo scopo di sostenere e accompagnare la crescita del tessuto distributivo del territorio, della manifattura digitale intesa come possibile nuova potenzialità di mutamento e innovazione

delle forme della produzione e della rete di attività ad essa collegate.

In questo modo, la Regione Lazio intende offrire un supporto concreto alla diffusione di soluzioni ICT nei processi produttivi delle PMI, coerentemente con la strategia di smart-specialisation, con particolare riferimento a: commercio elettronico, cloud computing, manifattura digitale e sicurezza informatica.

5. Le startup nel programma di sviluppo rurale 2014-2020 L’agricoltura del Lazio si fonda su differenti modelli imprenditoriali legati alla dimensione aziendale, all’età del conduttore e alla localizzazione. A fronte di un nucleo ristretto di imprese già fortemente orientate al mercato, e sulle quali è necessario intervenire favorendo investimenti sostenibili dal punto di vista ambientale e l’utilizzo di nuove tecnologie, esiste una vasta realtà di aziende regionali di ridotta dimensione economica e fisica per le quali la sostenibilità economica risulta problematica in assenza di adeguati processi di riconversione.

Tali imprese, in larga parte, soffrono di un rilevante processo di senilizzazione della conduzione aziendale spesso incapace di affrontare i necessari interventi di ristrutturazione e riconversione. Per questo è necessario intervenire favorendo il ricambio generazionale e, dove ciò risulta difficoltoso, in particolare dove prevale l'interesse a mantenere l'attività agricola quale imprescindibile presidio del territorio montano e collinare, attraverso la creazione e lo sviluppo di piccole imprese.

L’obiettivo della Regione, nell’arco dei sette anni di programmazione per lo sviluppo rurale, sarà di incentivare la nascita di oltre 1.290 aziende agricole, di 130 attività extraagricole in territori rurali e di 310 nuove piccole aziende che abbiano come denominatore comune innovazione e creatività.

SEZIONE B Capitolo 3 – Descrizione società Com S.r.l.

Descriviamo ora la Com, società di cui ci occuperemo per le analisi dei dati nei capitoli seguenti.

La Com è una S.r.l. nata nel 2012, ad oggi iscritta nella sezione speciale del Registro delle Imprese, quindi registrata come startup innovativa. Come anticipato nella prima sezione di questo manuale, per essere definita start-up innovativa, una società deve rispettare una serie di requisiti richiamati anche nell’oggetto sociale.

Presentiamo di seguito l’oggetto sociale, così come descritto nel suo statuto, e le informazioni circa il personale, gli amministratori e i dipendenti.

3.1 Oggetto Sociale Di seguito si elencano le attività che la società può esercitare, così come descritte dall’Art.3 del suo statuto: A. L’attività editoriale senza limitazioni di sorta e quindi pubblicazioni di Libri, riviste, anche scientifiche, periodici e comunque opere dell'ingegno; B. Le arti grafiche e la produzione di articoli di cartoleria sotto qualunque forma e con qualsiasi tipologia di processo produttivo; C. La realizzazione di qualsiasi tipo di prodotto caratterizzato da un connotato artistico; D. L'organizzazione di mostre, convegni, concorsi, corsi di formazione ed aggiornamento, eventi artistici, culturali e scientifici;

E. La costruzione, il restauro, l'ammodernamento, l'arredamento aventi qualsiasi destinazione d'uso; F. Il commercio, sia in forma tradizionale che mediante sistemi telematici, di prodotti elettronici ed informatici, sia all'ingrosso che al minuto; G. Concludere rapporti di collaborazione in qualsiasi forma contrattuale con altre imprese e società, anche diretti alla prestazione di servizi di qualsiasi genere in favore dei propri partner contrattuali, qualsiasi sia l'oggetto dell'impresa partner; H. L'import-export, il commercio al dettaglio e all'ingrosso di manufatti e materie prime in genere, ed in particolare vestiario, legname, cuoio, pellami, ceramica, vetro, tessuti, filati e relativi prodotti e manufatti con tali materiali realizzati; I. La promozione e lo sviluppo di iniziative in materia sociale, ambientale e turistica, nonché la promozione di iniziative in materia di imprenditoria femminile, con particolare riguardo ai soggetti ed alle zone disagiate. La Società potrà svolgere quanto sopra sia gestendo aziende di proprietà che di terzi, a qualsiasi titolo concesse; J. La società potrà compiere qualsiasi operazione mobiliare, immobiliare, commerciale, industriale e finanziaria anche nella forma del leasing, di credito, locativa, ipotecaria, contrarre mutui in genere necessari per il conseguimento dello scopo sociale; K. La società potrà prestare garanzie reali, fidejussioni ed avalli a favore di terzi, siano essi privati o soci della società stessa o di altre società e potrà obbligarsi con fidejussioni, avalli ed iscrizioni di ipoteca o privilegio sui suoi beni a garanzia di mutui per crediti ordinari, speciali, affidamenti e operazioni bancarie di ogni genere;

L. La società potrà inoltre acquistare partecipazioni in altre società, salvo le limitazioni di cui all'art. 2361 c.c.; M. Promozione di altre aziende, loro attività e prodotti tramite anche azioni di marketing; N. Potrà assumere la funzione di procuratore di attività e collaborazioni per altre aziende pubbliche o private o organizzazioni non governative e associazioni con o senza fini di lucro; O. Potrà fungere da intermediario, facilitatore, promotore e creatore di attività commerciali, di prodotti e progetti di qualsiasi tipo all'interno di Network aziendali precostituiti o creati ad hoc; P. Vendita al dettaglio di qualsiasi prodotto di persona, tramite intermediari sia via internet sia tramite negozi singoli o in franchising specialmente se incluso nei rapporti di collaborazione di qualsiasi tipo con altre aziende; Q. Attività di turismo legate alla creazione di collaborazioni con l'estero e scambi culturali; R. Lo svolgimento di attività strumentali e di supporto della didattica anche a distanza e della ricerca scientifica e tecnologica, con specifico riguardo: alla promozione e sostegno alle attività didattiche, formative e di ricerca; S. Attività di consulenza e formazione anche ai fini della certificazione e dell'accreditamento di strutture private e pubbliche nazionali ed internazionali; T. La progettazione, l'organizzazione e la gestione di corsi di formazione professionale, finanziati e cofinanziati da enti e a pagamento, rivolta a soggetti occupati e non, finalizzati a favorire l'acquisizione di un vantaggio competitivo stabile e difendibile, sviluppando specifiche competenze nelle varie aree di interesse (libero professionali tecnologiche, linguistiche, informatiche, economiche, organizzative, eccetera);

U. La promozione e lo svolgimento di attività integrative e sussidiarie alla didattica, alla formazione e alla ricerca; V. La promozione e l'attuazione di iniziative a sostegno del trasferimento dei risultati della ricerca, della creazione di nuova imprenditorialità originate dalla ricerca, della valorizzazione economica dei risultati delle ricerche, anche attraverso la tutela brevettale; W. Il supporto all'organizzazione di stage e di altre attività formative; X. L'acquisto e la vendita, nonché la gestione sia in proprio che per conto di terzi, di bar, ristoranti, pasticcerie, gelaterie, enoteche e punti di ristoro con o senza somministrazione al pubblico di cibi e bevande.

Più semplicemente la società ha per oggetto l’esercizio di quattro attività: 1. Ricerca e Formazione a distanza 2. Editoria 3. Consulenza alle aziende e promozione 4. Comunicazione e Networking 1. Ricerca e Formazione a distanza Come sua attività prevalente, La Com ha avviato IKNOWproject, un progetto innovativo per la formazione a distanza in collaborazione con l’Università Telematica eCampus, la SIMM (Società Italiana Medici Manager), Kazakh National Medical University di Almaty in Kazakhstan, Uniclinic (l’ospedale universitario di Almaty, Kazakhstan), l’Istituto di Igiene e Sanità Pubblica dell’Università Cattolica di Roma, il Globale dell’università Cattolica di Roma e HTAcamp (associazione culturale a scopo non di lucro).

La Mission di I-KNOWproject è quella di migliorare in maniera efficace il processo di apprendimento attraverso un'educazione on-line centralizzata e integrata con un approccio multidisciplinare, basato su evidenze scientifiche, con un vero e proprio processo di supporto e apprendimento continuo. Scopo del progetto è quello di farlo diventare il miglior centro accademico educativo sul web, un esempio da seguire e quindi un eccellente sistema canalizzante dei vari settori educativi.

I-KNOWproject nasce nel Giugno 2013, a seguito di un lungo periodo di incubazione delle idee che sono diventate i pilastri e le fondamenta del progetto. A Settembre 2013, in anticipo di 4 mesi sulla data prevista, il portale web è stato inaugurato e il primo corso internazionale pilota è stato condotto con grande successo, dando corso alle prime analisi di ricerca atte al miglioramento del progetto stesso.

Il progetto IKNOW è focalizzato non solo sulla distribuzione e condivisione della conoscenza, ma ha anche come scopo quello di sviluppare ricerca sia nell’ambito formativo e pedagogico che in quello tecnico-informatico, tramite un approccio sistematico alla singularity technological evolution, il tutto con il fine di migliorare attraverso l’educazione sanitaria il percorso di pazienti e cittadini.

Cruciale il ruolo di COM e la sua attività di ricerca in collaborazione con le strutture sopra menzionate, tramite analisi statistiche e di social network e di applicazione di nuove tecnologie e la creazione di contenuti e contatti volti alla ricerca all’interno del suo network.

Tramite IKNOWproject COM sta ricercando nuovi sistemi e strumenti per diffondere la conoscenza favorendo il processo di migrazione dalla carta al digitale, ricercando nuovi metodi e campi di applicazione delle tecniche di editoria.

2. Editoria Altra attività esercitata dalla Com è l’edizione non periodica di libri ed il loro commercio su internet. In particolare la società è specializzata nelle pubblicazioni scientifiche, principalmente mediche, sia in formato cartaceo che in edizioni digitali.

Offre testi preziosi per gli studi, per consolidare competenze professionali o che riescano a soddisfare un desiderio di conoscenza. Un esempio è la pubblicazione del best-seller, libro di testo di terapia medica in Italia: il manuale tascabile di Terapia Medica, giunto alla sua 40° edizione.

L’impegno della società è rivolto alla realizzazione di prodotti editoriali di qualità redazionale, grafica e tipografica, con attenzione particolare alle nuove frontiere della comunicazione digitale come la realizzazione di testi che utilizza la realtà aumentata.

3. Consulenza alle aziende e promozione La Com offre servizi di promozione per i singoli professionisti e un servizio mirato alla crescita e allo sviluppo aziendale.

Nell'ottica di favorire lo sviluppo lavorativo di giovani professionisti in generale e nella ricerca di opportunità lavorative, COM aiuta nell’orientamento e nella pianificazione strategica.

Tramite il proprio network con imprese, società ed enti no-profit e grazie alla capacità di networking è in grado di creare condizioni favorevoli e occasioni di visibilità al fine di avviare progetti lavorativi in Italia e all’Estero.

Grazie all’esperienza versatile di supporto alle imprese, COM offre il servizio di crescita interna utilizzando un insieme di strumenti specifici e tecniche mirate ad accrescere un'impresa economica con un’analisi continua e la ricerca dell’ottimizzazione dei processi produttivi indirizzati a

raggiungere le condizioni ottimali per competere. Questa attività viene svolta passando per alcuni step importanti quali: l’analisi dell’organizzazione, l’ottimizzazione dei processi, la valutazione del business, l’innovazione tecnologica e le strategie in uscita.

Analisi dell’organizzazione - Permette di sfruttare al massimo le potenzialità di un’azienda valutandone precisamente la posizione in cui si trova. Definendo un profilo dell’azienda la Com si propone di: ▪ Migliorare il processo decisionale; ▪ Individuare le aree da migliorare; ▪ Sfruttare i punti di forza dell’azienda; ▪ Confrontare le aziende di riferimento del settore; ▪ Valutare l’outsourcing per le operazioni; ▪ Ottimizzare i processi di produzione; ▪ Valutare percorsi di internazionalizzazione; ▪ Rivalutare la visione aziendale; ▪ Stabilire gli obiettivi di lungo termine; ▪ Sviluppare una strategia nazionale e internazionale.

Il profilo dell’azienda sarà sviluppato con un approccio integrato, utilizzando tecniche avanzate di Forecasting e di Statistica.

Ottimizzazione dei processi - L’ottimizzazione dei processi aziendali è volta a rendere più efficiente l’impresa sotto numerosi aspetti. Un’azienda sana, infatti, è in grado sia di svolgere al meglio le proprie attività abbattendo i costi sia di offrire ai propri clienti un servizio e un prodotto migliore. Attraverso l’individuazione dei punti critici e delle inefficienze di un processo è possibile ridurre i costi operativi in maniera sostanziale, riuscendo ad aumentare la qualità del prodotto/servizio ai propri clienti. Sviluppando un sistema di gestione qualità e “non qualità”, si apporta all’azienda un livello

di efficienza capace non solo di acquisire le certificazioni necessarie per essere riconosciuti dall’Unione Europea, ma anche di intervenire in aree del sistema produttivo che portano ad un risparmio di risorse e tempi vitale per la crescita di un’impresa.

Valutazione del business - Valutazione preventiva per l’apertura di società o revisione delle aree di un’azienda già attiva. Valutare le diverse business unit di un’azienda fornisce ulteriori informazioni per la gestione dell’azienda stessa e delle risorse finanziarie. Questa analisi dettagliata, affiancata ai quattro rapporti finanziari classici, è utile per la creazione di rapporti strategici necessari per seguire in una maniera più opportuna i trend del mercato, migliorare le previsioni e adattare il modello di business in modo confacente al mercato stesso. Inoltre, il valore di una business unit viene messo in rilievo anche quando si analizzano aspetti come il network di relazioni e gli accordi di non competizione. Questo approccio integrato risulta estremamente utile nel momento in cui si stiano facendo comparazioni con concorrenti o quando si voglia stimare correttamente il valore di vendita di una business unit.

Innovazione tecnologica - Mantenere aggiornata la tecnologia utilizzata e ricercare innovazioni che possano diventare un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza è uno degli altri aspetti in cui COM sostiene i propri clienti. Gestire l’innovazione tecnologica significa poter controllare lo sviluppo dei propri prodotti e servizi; appropriarsi di una nuova tecnologia significa sfruttare al massimo i ricavi della vendita prima dell’arrivo della concorrenza.

Strategie di uscita - Un'azienda deve saper concentrare energie e capitali sui propri core businesses, ovvero le business unit più redditizie. Per far ciò alcune business unit potrebbero dover essere

eliminate. Per essere sicuri di farlo nella maniera più efficiente possibile bisogna seguire determinati procedimenti in cui COM può offrire il suo supporto: ▪ Evitare perdite di reputazione; ▪ Utilizzare la liquidità generata per finanziare le core business unit; ▪ Ripagare debiti; ▪ Incrementare il ritorno di investimento (ROI); ▪ Ridurre costi fissi e di gestione; • Ottenere il valore reale.

4. Comunicazione e Networking Ultima attività della Com riguarda la promozione aziendale nel web, che le permette di offrire una vasta linea di servizi, tra i quali questi riportati di seguito: ▪ Creatività, Visual & Advertising; ▪ Logo, Naming e Brand Identity; ▪ Progetti editoriali, Magazine & E-book; ▪ Article & Web marketing; ▪ Local Search Marketing; ▪ Mobile (siti web, applicazioni e campagne); ▪ Web Design, e-commerce e portali; ▪ Video HD, Promo e YouTube; ▪ Facebook, Social Media Marketing e Campagne SEO (posizionamento) e Landing Pages; ▪ Google AdWords, Analisi e Statistiche; ▪ Cloud Services e Newsletter.

Implementare i cambiamenti previsti da una nuova strategia non è un compito facile. Un’implementazione professionale deve essere graduale, fatta per punti, costantemente rivista e ottimizzata. COM guida i propri clienti attraverso il processo

d’implementazione, offrendo un servizio professionale e una garanzia di continuo miglioramento dei risultati. La creazione prima di Business Plan e Pitch presentation sfoceranno in un’analisi Ganttiana e nella creazione di piani di applicativi.

3.2 Soci, amministratori e dipendenti La Com nasce con la sottoscrizione del capitale sociale di diecimila euro da parte di due soci. Da Statuto, hanno diritto di voto i soci il cui titolo risulta depositato nel Registro delle Imprese. Il voto del socio vale in misura proporzionale alla sua partecipazione. È allora interessante notare alcuni dati relativi ai due soci che hanno dato vita a questa società: Socio Socio A Socio B Età Media

Sesso (F/M) F M

Quote alla costituzione 5% 95%

Quote ad Età oggi 51% 26 49% 40 33

A ricoprire il ruolo di amministratore unico, sin dalla costituzione della società, è il socio A, che è investito della legale rappresentanza e dei più ampi poteri di gestione ordinaria e straordinaria della società.

All’amministratore spetta il rimborso delle spese sostenute per ragioni del proprio ufficio. I soci possono assegnare agli amministratori un compenso annuale nelle modalità che verranno specificate con apposta decisione, sia in misura fissa che come partecipazione agli utili di esercizio.

Alla fine di ogni esercizio l’organo amministrativo forma il bilancio da presentarsi ai soci entro centoventi giorni dalla chiusura dell’esercizio sociale. La distribuzione degli utili non può superare il dieci per cento del fatturato netto annuo e le restanti quote dovranno essere reinvestite nel miglioramento e nella crescita delle attività della società.

Per quanto riguarda i dipendenti della Com il discorso è più articolato. È necessario suddividerli in quattro categorie diverse: - a tempo indeterminato - a tempo determinato - Freelancer - società di servizi Ad oggi contiamo solo un dipendente a tempo indeterminato, che coincide con il socio A, amministratore unico, e nessuno a tempo determinato.

La società si avvale maggiormente di freelancer, quindi di coloro che effettuano un’attività assimilabile a quella delle libere professioni, soprattutto in campo giornalistico, pubblicitario e commerciale, e che vengono retribuiti per le singole prestazioni d’opera. A sua volta, tra questi distingue coloro che offrono una prestazione occasionale, da coloro che vengono gestiti tramite Up-work (fino a poco tempo fa Odesk).

Up-work è una piattaforma di lavoro globale on-line in cui le imprese e i liberi professionisti si incontrano e collaborano a distanza, tenendo traccia delle diverse fasi di sviluppo del lavoro commissionato. Tutte le fasi di realizzazione dell’incarico professionale e tutti i rapporti tra il cliente e il freelancer sono gestiti all’interno del sistema. Si possono organizzare interviste, vedere e modificare gli elaborati, verificare le ore di lavoro effettuate, fissare il prezzo, e soprattutto si può pagare

direttamente online il professionista che ha svolto il lavoro, senza uscire mai dal sito e senza doversi mai incontrare di persona. È possibile scegliere tra lavori a progetto con compenso fisso e lavori con compenso orario. Quest’ultimo è garantito grazie a un software che monitorizza il lavoro svolto sul computer dal freelancer. Ogni ora, infatti, il software (TimeTracker) effettua delle “fotografie” del contenuto visualizzato sul monitor, in modo da documentare le operazioni svolte dal professionista e metterle a disposizione del datore di lavoro.

Al termine dell’incarico, il freelancer cede a Upwork una percentuale (circa il 10%) del proprio compenso, stabilito con tariffa oraria.

Per entrare nella banca dati di Upwork il freelancer deve compilare una serie di test preliminari, così che tutti i profili professionali possano essere elaborati secondo criteri comuni e quindi realmente confrontabili tra loro.

I professionisti più richiesti sono i grafici, gli informatici, gli scrittori, i traduttori, gli sviluppatori e, più in generale, i freelancers che lavorano per il Web. Attraverso piattaforme come Upwork è possibile superare ostacoli che si incontrano nella selezione del personale, come la notevole quantità di tempo che l’impresa deve investire per trovare talento di alta qualità da un lato, e la difficoltà di trovare un impiego, specie per i tanti giovani colpiti dalla crisi, dall’altra.

Infatti, in questo modo sarà possibile stringere rapidamente rapporti di lavoro creando quelle combinazioni efficienti tra lavoratore e datore di lavoro, i quali verosimilmente risiedono in continenti diversi.

Inoltre, consideriamo il rapporto che la Com stringe con le società di servizi, ad esempio quella che si occupa di fotocomposizione.

Tra i servizi di cui si avvale ricordiamo la progettazione, la prestampa e la stampa di libri. Ma è importante anche la

consulenza legale essenziale, ad esempio, per la stipulazione di contratti di edizione o di polizze assicurative necessaria per riscuotere pagamenti o altro.

La piattaforma di lavoro on-line utilizzata da Com registra tutte le informazioni necessarie (in termini di provenienza, paga oraria, ecc.) circa gli individui con i quali l’impresa lavora e questo ci permette di poter fare alcune analisi e confronti.

Il primo grafico mostra la provenienza dei freelancer (per Continente e per Nazione) utilizzati da Com negli anni 20142016: la maggior parte di loro nel 2014 provengono dall’Europa e dall’Asia (ed in particolare dall’Italia e dall’India), mentre nel 2015 da Asia (Pakistan, Filippine, Indonesia) ed Europa (Italia) e nel 2016 da Asia (India ed Indonesia) ed Africa (Egitto) e l’Europa non è più presente.

Ciò dimostra come questo sistema di assunzioni permetta all’azienda di sfruttare collaboratori di ogni parte del mondo con estrema semplicità.

Nazione di provenienza dei freelancer negli anni 2014-2016 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Bangladesh Egitto Filippine India Indonesia Italia Pakistan Sri Lanka Ucraina USA Egitto Filippine Indonesia Italia Pakistan USA Egitto India Indonesia

Totale

2014

2015

2016

A seguire abbiamo i grafici relativi agli importi corrisposti ad ogni freelancer classificati per Continenti e nazioni di provenienza degli stessi: gli importi totali più elevati sono da imputare nel 2014 all’Asia (in primis ad Indonesia e Sri Lanka) ed all’Europa (Italia ed Ucraina), mentre nel 2015 e nel 2016 all’Asia con l’Indonesia che svolge il ruolo principale.

Totale importi annui in $ pagati da Com per Continente di provenienza dei freelancer

2014

2015

Asia

Africa

Europa

Asia

America

Africa

Europa

Asia

America

Africa

4000 3000 2000 1000 0

2016

Totale

Totale importi annui in $ pagati da Com per Nazione di provenienza dei freelancer 3500 3000 2500 2000 1500 1000

Totale

500

Bangladesh Egitto Filippine India Indonesia Italia Pakistan Sri Lanka Ucraina USA Egitto Filippine Indonesia Italia Pakistan USA Egitto India Indonesia

0

2014

2015

2016

I risultati cambiano se consideriamo la media della paga oraria corrisposta ai freelancer: sulla base di questa si evince che le maggiori retribuzioni nel 2014 e 2015 spettano a coloro che provengono dall’America, seguiti dall’Asia e dall’Europa, mentre nel 2016 spettano all’Asia in quanto gli altri due precedenti continenti non sono presenti.

Se si prende invece in considerazione la paga oraria media espressa in dollari pagata da Com in base alla Nazione di provenienza del freelancer, si nota che la maggiore paga oraria nel 2014 è stata riconosciuta a freelancer provenienti dall’Indonesia, dall’Ucraina e dell’India, nel 2015 a freelancer provenienti dall’Indonesia e dagli Usa e nel 2016 dall’Indonesia e dall’India. Quest’ultima osservazione sembra essere un po’ in contrasto con la precedente, ma in realtà non lo è in quanto il valore della paga oraria per continente è data proprio dalla media

delle paghe orarie riconosciute per quel continente: da ciò si evince quindi che nel medesimo Continente sono presenti paghe orarie molto diverse tra di loro. Se prendiamo ad esempio in considerazione l’Asia, vediamo che nel 2014 la paga oraria media di questo continente era pari a 6,86 dollari, ben inferiore a quella del continente Americano che si posizionava a 8 dollari, ma tra le nazioni con paga oraria maggiore troviamo poi l’Indonesia che appartiene al continente asiatico: in Asia infatti i vari Stati hanno paghe molto diverse tra loro che vanno dagli 11,11 dollari orari dell’Indonesia all’1,50 dollari orari delle Filippine.

Paga oraria media espressa in $ pagata da Com in base al Continente di provenienza del freelancer 12 10 8 6 4

Totale

2

2014

2015

Asia

Africa

Europa

Asia

America

Africa

Europa

Asia

America

Africa

0

2016

Paga oraria media espressa in $ pagata da Com in base alla Nazione di provenienza del freelancer 12 10 8 6 4 2 0 Bangladesh Egitto Filippine India Indonesia Italia Pakistan Sri Lanka Ucraina USA Egitto Filippine Indonesia Italia Pakistan USA Egitto India Indonesia

Totale

2014

2015

2016

Se poniamo infine l’attenzione sul confronto tra Italia ed Estero per le somme guadagnate dai freelancer italiani rispetto a quelli delle altre parti del mondo, queste sono nettamente inferiori in tutti e tre gli anni presi in considerazione fino a scomparire nel 2016 come si evince dal grafico che segue:

Importi annui in $ pagati da Com per freelancers italiani vs. freelancer esteri 4000 3000 2000 1000 0

Totale Estero

Italia 2014

Estero

Italia 2015

Estero 2016

Nella tabella che segue si prendono infine in considerazione le tipologie di attività per le quali Com ha fatto ricorso alle attività dei freelancer per il triennio 2014-2016: Africa Postare aggiornamenti medici su Facebook America Traduzione italiano-inglese Asia Html5 website running and update Trasformazione tabelle da pagemaker a indesign Data entry in excel da file in pdf Video editing per pubblicazione su youtube Europa Blog marketing Posting medical updates on Facebook traduzione inglese-italiano traduzione italiano-russo

Se si mettono a confronto le tipologie di attività e le paghe medie orarie dei vari Paesi, si evince che la società Com, facendo ricorso alla piattaforma di lavoro on-line, ha ottenuto prezzi orari decisamente inferiori a quelli che avrebbe potuto ottenere interpellando il solo mercato del lavoro italiano, risparmiando così notevoli somme di denaro che ha potuto re-investire per il miglioramento della società.

3.3 Business Model Canvas Il Business Model22è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce un vantaggio competitivo. In altri termini, ovvero con le parole di Alexander Osterwalder, ideatore del Business Model Canvas: “Il Business Model descrive la logica con la quale un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.”

Cosa significa "creare valore”? Un’azienda crea valore per i propri clienti quando li aiuta a: • svolgere un “compito” importante • soddisfare un desiderio • risolvere un problema Il successo o l'insuccesso di qualunque business dipende dalla capacità dell'azienda di creare questo valore per i propri clienti.

La prima attività da svolgere per ripensare, rafforzare o migliorare un'azienda, per lanciare un nuovo prodotto/servizio, o per avviare una start-up ad alto valore, è quella di creare il proprio modello di business. Così sarà possibile stabilire con precisione cosa bisogna fare, come bisogna farlo e per quali precisi clienti l'azienda vuole creare valore.

Michael Lewis definisce il Business Model come la maniera con cui si prevede di fare soldi. Uno sguardo attraverso gli archivi dell’HBR23ci permette di notare come molti usano lo stesso concetto, falsandone però la definizione. Lewis ricorda le assunzioni di molti che Peter Drucker ha definito come “I presupposti per cui una società viene pagata”. Questo è un pensiero introdotto da Drucker nel 1994 in un articolo HBR che 22

www.businessmodelcanvas.it Harvard Business Review

23

in realtà non cita mai il modello di business. La teoria del business di Drucker era un insieme di ipotesi su ciò che un’azienda farà o meno, più vicino alla definizione di Michael Porter circa la strategia. Ma in questa prospettiva le ipotesi riguardano i mercati, quindi richiamano anche l’identificazione dei clienti e dei concorrenti, i loro valori e comportamenti, la tecnologia e le sue dinamiche, i punti di forza e le debolezze di una società.

Anche Joan Magretta cita Drucker quando definisce un modello di business, in parte come un correttivo a Lewis. Scrivendo nel 2002 dice che i modelli di business sono " il cuore e le storie che spiegano come le imprese operano”. Un buon modello di business risponde alle domande di Drucker: chi è il cliente? Cosa significa il valore per il cliente? Ma risponde anche alle seguenti domande fondamentali che ogni manager deve porsi: come possiamo fare soldi in questo business? Qual è la logica economica sottostante che spiega come possiamo fornire valore ai clienti ad un costo adeguato?

Torna utile definire ulteriormente un modello di business in termini di catena del valore. Secondo questo ragionamento il modello di business ha due parti. Parte prima comprende tutte le attività connesse con fare qualcosa: la progettazione di esso, acquisto di materie prime, produzione, e così via. La seconda parte comprende tutte le attività connesse con la vendita di una cosa: trovare e raggiungere i clienti, transazioni di vendita, distribuzione del prodotto, o la consegna del servizio. Un nuovo modello di business può accendere la progettazione di un nuovo prodotto per un bisogno insoddisfatto o su una innovazione di processo. Cioè, può essere nuovo in entrambe le estremità.

Alex Osterwalderha sviluppato quello che è probabilmente il modello più completo su cui costruire quelle ipotesi. Il suo Business Model Canvas è essenzialmente un modo organizzato per definire non solo le ipotesi circa le risorse chiave e le attività chiave della propria catena del valore, ma anche la specifica

proposta di valore, le relazioni dei clienti, i canali, i segmenti di clientela, la struttura dei costi, e i flussi di reddito. In questo modo sarà facile verificare la considerazione di tutti gli elementi fondamentali e sarà possibile confrontare il proprio modello con quello degli altri.

Una volta che si inizia a confrontare un modello con un altro, ci si addentra nei regni della strategia, con i quali i Business Model sono spesso confusi. In "Why Business Models Matter”, Magretta risale ai primi principi per fare una distinzione semplice e utile, sottolineando che un modello di business è una descrizione di come funziona il proprio business, mentre una strategia competitiva spiega come fare per posizionarsi avanti rispetto agli avversari.

Molti scrittori hanno suggerito segni che potrebbero indicare che l'attuale modello di business è a corto di benzina. Rita McGrath parla del primo sintomo che mostra come il modello di business è in difficoltà con riferimento alla situazione in cui le innovazioni alle offerte correnti generano miglioramenti sempre minori.

Inoltre richiama l’attenzione al momento in cui si hanno difficoltà a pensare a nuovi miglioramenti o a quando i clienti trovano continuamente nuove alternative.

Karan Giotra e Serguei Netessine guardano ai modi di pensare per creare un nuovo modello, modificando il modello di business attuato in quattro grandi categorie: cambiando il mix di prodotti o servizi, rinviando le decisioni, modificando le persone che prendono le decisioni e modificando gli incentivi nella catena del valore.

In “Come progettare un modello di business vincente”, Ramon Cassadesus-Masanell e Joan Ricart si concentrano sulle scelte che i manager devono fare nel determinare i processi necessari per fornire l'offerta, dividendoli in linea di massima in: scelte politiche (come l'utilizzo di lavoratori sindacalizzati, o meno; la

localizzazione degli impianti in zone rurali), scelte di asset (impianti di produzione, sistemi di comunicazione via satellite) e scelte di governo.

Mark Johnson, che ha continuato nel suo libro “Seizing the White Space” per riempire i dettagli dell’idea presentata in “Reinventing Your Business Model”, offre il punto di partenza più utile: l’elenco di tipologie di business, e la relativa descrizione. Di seguito riportiamo lo studio di Johnson tratto dal suo libro: TIPOLOGIA

IN COSA CONSISTE

Affinity club

Pagare un canone per alcune grandi organizzazioni per il diritto di vendere il prodotto in esclusiva ai propri clienti.

Brokerage

Portare in contatto acquirenti e venditori, per caricare una tassa per ogni transazione da una o l’altra parte.

Bundling

Pacchetto connesso ai beni e servizi insieme

Cell phone

Praticare tariffe differenti per i livelli diversi di un servizio

ESEMPIO - MBNA La cui Vision è “To enable our customers to purchase today, with money they’ll repay tomorrow, working with a company they can trust”.

- Century 21 - Orbitz La Com adotta questo modello nella promozione di aziende e professionisti.

- Fast-food - Ipod/itunes La Com adotta questo modello nella vendita del libro Pocket Manual Terapia dando contestuale disponibilità di accesso al portale www.pocketmanuelterapia.co mcon un abbonamento annuale.

- Sprint - Betterplace

Crowdsourcing

Disintermediatio n

Fractionalization

Freemium

Leasing

Prendere un grande gruppo di persone per contribuire allo scambio gratuito di conoscenze e accedere così ai contenuti delle altre persone.

Vendita diretta, ottenuta aggirando l’intermediario tradizionale

Vendita uso parziale di qualcosa Offrire servizi base gratuitamente, con addebito per servizi premium(speciali) Affittare, invece di vendere, prodotti di alto margine e di alto prezzo

Low-touch

Prezzo più basso per via della riduzione del servizio

Negative operating cycle

Prezzo più basso ricevendo pagamento prima della consegna del prodotto

- Wikipedia - Youtube La Com adotta questo modello con la sua attività prevalente, che riguarda il progetto innovativo per la formazione a distanza: “I-KNOWproject”.

- Dell - WebMD La Com adotta questo modello con la prevendita ad inizio anno attraverso il re-marketing indirizzato agli utenti che hanno già acquistato il libro negli anni precedenti.

- NetJets - Time-shares - Linkedin

-

Cars Machinery Link

- Wallmart - IKEA La Com adotta questo modello ogni volta che crea edizioni speciali ridotte partendo dal manuale completo di Terapia.

- Amazon La Com adotta questo modello nell’effettuare la pre-vendita in cui vi è un tempo più lungo dal pagamento alla consegna.

Payasyou go

Razor/ blades

Reverse razor/ blades

Reverse auction

Product to service

Standardization

Subscription

User communities

Addebito per l’effettivo consumo misurato Una parte del prodotto è gratuita o poco costosa, ma innesca acquisti ripetuti e redditizi su base continua Offre il prodotto consumabile ad un costo basso e quello duraturo ad un prezzo maggiore per incoraggiare le vendite dei prodotti con alto margine di guadagno Fissare un prezzo massimo e avere partecipanti che offrono come il prezzo diminuisce Invece di vendere il prodotto, vendere il servizio che il prodotto svolge Standardizzare un precedente servizio ad un costo inferiore Addebitare una quota di abbonamento per avere accesso ad un servizio Concedere ai membri accesso ad una rete, addebitando entrambe: quota di membership e di pubblicità.

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Electric company

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Printers and ink

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Kindle iPod and iTunes

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Elance.com

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Zipcar

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MinuteClinic

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Netflix

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Angie’s List

3.4 Il Bilancio Per poter affrontare la parte pratica del nostro studio, e quindi per poter fare un’analisi dell’azienda in base ai Key Performance Indicators predisposti dal Financial Times e la successiva analisi degli andamenti economici dell’azienda individuando quelli che sono i trend per linee produttive globali, si è reso necessario reperire una serie di informazioni cruciali. I due prospetti utilizzati sono stati il Bilancio e la Prima Nota.

Il bilancio d’esercizio è il documento, redatto alla fine dell’anno di ciascun periodo amministrativo, con cui devono essere rappresentati in modo chiaro, veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria dell’azienda e il risultato economico.

Gli Amministratori devono redigere il bilancio di esercizio, costituito dallo stato patrimoniale, dal conto economico e dalla nota integrativa.

La finalità del bilancio di esercizio è fornire una conoscenza del risultato economico conseguito nell’esercizio, della composizione del patrimonio aziendale e fornire elementi informativi essenziali quali informazioni per la comprensione dei dati di bilancio e informazioni di carattere finanziario e patrimoniali come le variazioni nelle voci del patrimonio netto e le variazioni nei componenti attivi e passivi del patrimonio aziendale.

Il bilancio si compone di tre prospetti ovvero lo stato patrimoniale, il conto economico e la nota integrativa.

Lo Stato Patrimoniale è il prospetto contabile che fornisce una fotografia della situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa al termine dell'esercizio. È regolato dal codice civile all’Art. 2424 nel quale viene stabilita la forma, la struttura e il contenuto. Il legislatore italiano ha scelto la forma a sezioni divise.

Il Conto Economico è il prospetto contabile nel quale vengono riepilogati i componenti positivi e negativi di reddito di

competenza dell'esercizio e dalla cui differenza emerge il risultato economico. È regolato dal codice civile all’ Art. 2425 e ha forma a scalare.

La Nota Integrativa è un documento di carattere descrittivo costituito da note e tabelle che completa gli schemi dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico.

L'Art. 2423 c.c. fissa i principi di redazione che devono essere seguiti e che possono essere così riassunti: ● per il principio di prudenza devono essere indicati in bilancio solo gli utili effettivamente realizzati; ● per il principio di continuità della gestione gli amministratori devono valutare gli elementi aziendali prevedendo la continuazione dell'attività dell'impresa; ● per il principio di competenza nel Conto economico devono essere considerati i costi e i ricavi sicuramente riferibili all'esercizio con maggiore precisione al 31/12; ● per il principio della continuità dei criteri di valutazione i criteri di valutazione non possono essere modificati da un esercizio all'altro; ● per il principio della valutazione separata gli elementi eterogenei compresi nelle singole voci devono essere valutati separatamente.

Il Conto Economico, lo Stato Patrimoniale e la Nota Integrativa costituiscono il bilancio d'esercizio in senso stretto ma vi sono altri documenti che devono accompagnare il bilancio e che ne sono parte integrante. Essi possono essere così sintetizzati: ● la relazione sulla gestione: è redatta dagli amministratori e deve dare indicazioni sulla situazione della società e sull'andamento della gestione;

●

●

la relazione del collegio sindacale: è redatta dai sindaci che costituiscono l'organo della società e devono dare indicazioni sulla regolarità della tenuta della contabilità e dei risultati d'esercizio; la relazione di revisione: è redatta da una società di revisione e il revisore deve certificare nel corso del periodo amministrativo e almeno ogni trimestre la regolarità della tenuta della contabilità e del bilancio d'esercizio.

Il Bilancio ha chiaramente contribuito in modo preminente allo sviluppo del nostro studio. Considerando però che l’obiettivo era quello di fare un’analisi piuttosto dettagliata e periodica circa i rendimenti degli investimenti fatti dalla società, questo documento ci ha potuto fornire solo una fotografia della situazione patrimoniale e finanziaria dell’impresa al termine dell’esercizio, senza dare una reale percezione dell’andamento economico.

Per una start-up che sostiene grandi costi nella fase iniziale è invece fondamentale avere informazioni costantemente e nell’immediato, per poter verificare se la strategia adottata è quella giusta, se le permette di raggiungere quanto prima una fase di guadagno e superare quella di perdita iniziale, o se deve cambiare l’indirizzo delle proprie scelte ed essere così capace di uscire da un andamento di sola decrescita.

Proprio questo è stato il motivo che ci ha portato ad utilizzare un secondo documento importante: la Prima Nota.

3.5 La Prima Nota La Prima Nota ci ha permesso di approfondire alcuni aspetti dello studio attraverso un’analisi più dettagliata degli stessi.

Si tratta di un registro delle entrate e uscite dalla cassa, molto utile perché permette di tenere in ordine i movimenti in denaro contante. Infatti, sia un professionista, sia una grande azienda, effettuano delle operazioni con denaro contante ed è facile che i pagamenti ricevuti e le spese in contanti sfuggano al controllo dell’estratto conto bancario. In questo documento si potrà effettuare, non solo una registrazione dei movimenti di cassa, ma anche dei movimenti bancari(questi ultimi si potranno trovare anche negli estratti conto della banca e si dovrà periodicamente verificare che il saldo della banca corrisponda al saldo della prima nota).È importante tenere questo registro innanzitutto per l’impresa che ha così modo di tenere sotto controllo le spese e i contanti che si hanno in cassa, ma è utile anche al commercialista che la utilizzerà per tenere la contabilità (ed è per questo che conviene consegnarla periodicamente - mensilmente o trimestralmente).

La prima nota è un documento che contiene una tabella e ad ogni riga della tabella corrisponde un’operazione di entrata o uscita. In ogni riga della tabella vanno inserite le seguenti informazioni: - data dell’operazione; - descrizione dell’operazione; - importo dell’operazione: nella colonna avere (o uscite) se si tratta di una spesa; nella colonna dare (o entrate) se si tratta di un’entrata; - riferimento del documento fiscale come nr. di scontrino o fattura (è importante anche conservare lo scontrino o la fattura corrispondente);

-

partite fuori cassa (opzionale): cioè le operazioni di denaro che non riguardano la cassa e il contante, come i bonifici; il saldo della cassa dopo l’operazione.

Tra le operazioni che devono essere inserite nella Prima Nota ricordiamo: ▪ l’incasso di un corrispettivo relativo all’emissione di una ricevuta o di una fattura; ▪ il pagamento e/o la ricevuta di una fattura di acquisto; ▪ il pagamento di un costo (ad esempio bolli, affitti); ▪ il versamento di contanti in banca; ▪ il prelievo di contanti (in banca o allo sportello bancomat).

Se si intende compilare una Prima Nota, nel senso più esteso del termine, è necessario registrare anche tutte le operazioni bancarie o con la carta di credito, e seppure non ci sia un vero vincolo fiscale sul momento in cui debbano essere registrati i movimenti di denaro, è buona norma farlo periodicamente, per evitare di dover ricostruirli quando non vi è corrispondenza con quanto risulta in cassa.

Per tenere questo registro è possibile utilizzare diversi strumenti.

Il sistema più semplice è un blocco di fogli con la tabella prestampata che si può tranquillamente acquistare presso cartolerie specializzate, anche se usare uno strumento come la carta ha molte controindicazioni in quanto, ad esempio, il calcolo del saldo non può essere fatto automaticamente.

La seconda alternativa è usare un foglio di calcolo (ad esempio un foglio Excel), nel quale riportare tutte le informazioni in una griglia e con il quale possiamo semplificare il lavoro relativo alle somme delle entrate, uscite e dell’aggiornamento del saldo totale.

Per tenere sotto controllo tutte le operazioni e per ridurre al minimo la probabilità d’errore, si può ricorrere ad un software ad

hoc: la Com ha recentemente iniziato ad utilizzare una piattaforma di fatturazione online e gestione contabile.

La Prima Nota non è un documento fiscale, “Diviene un vero e proprio libro giornale con validità giuridica e fiscale quando è regolarmente numerato e bollato prima dell’uso e contiene tutte le operazioni di gestione di un’impresa.” (Ris. Min. Fin. n.9/101 del 9.08.79).

Capitolo 424 – Analisi dell’azienda in base a KeyPerformance Indicators (KPI) del Financial Times I Key-Performance Indicators sono mezzi di gestione essenziali per il successo di un’impresa. Rappresentano, infatti, degli strumenti di navigazione vitali utilizzati dai manager per capire se il business avviato è orientato positivamente, o meno. Ciò che non può essere misurato, può essere gestito, seppure con una certa difficoltà; sarà utile per le imprese poter utilizzare degli indicatori di performance che le permetteranno di fare una auto-analisi ed un eventuale cambiamento di rotta.

In questo capitolo tratteremo i KPI curati dal Financial Times specificamente per quanto attiene la prospettiva finanziaria.

Saranno riportati tutti gli indici che la Com ha provveduto a calcolare per verificare l’andamento del proprio business nei primi due-tre anni di vita ovvero nella fase di avvio dell’impresa e alla fine del capitolo abbiamo inserito il Conto economico 2013, 2014 e 2015 e lo Stato Patrimoniale 2013 e 2014 della Com per consentirne la consultazione.

1) NET PROFIT (o Profitto Netto).

I profitti sono importanti per tutte le imprese, indipendentemente dal fatto che operino nel settore privato o pubblico. La natura stessa del business è quello di produrre beni o servizi che si possono vendere per un ritorno finanziario o una ricompensa.

Togliendo dalle entrate o dalle vendite i costi di produzione dei 24

Questo capitolo è stato sviluppato grazie allo studio di Bernard Marr ed il suo libro: “Key Performance Indicators (KPI): The 75 measure severy manager needs to know (Financial Times Series)”

beni, i costi di fornitura ei costi dei servizi avremo modo di osservare i profitti conseguiti.

Per qualsiasi business, l'utile netto rappresenta in genere la misura più importante delle prestazioni. L'utile netto ci mostra se c'è rimasto ancora denaro dopo aver dedotto tutti i costi e le spese. I profitti possono essere reinvestiti per far crescere l'azienda (sotto la forma di utili non distribuiti) e/o utilizzati per pagare un ritorno ai proprietari o azionisti (sotto la forma dei dividendi) della società. Si ricorda che le start-up innovative, come evidenziato nella Sezione A del libro, non possono distribuire utili.

Il Net Profit è di vitale importanza per i manager e gli investitori in quanto permette loro di capire se le attività della loro azienda si tradurranno in profitti o in perdite. Ad esempio, una società può avere grandi cifre di vendite, ma se queste non generano un surplus allora non hanno alcun valore. Un’organizzazione potrebbe essere in grado di generare profitto e allo stesso tempo non creare alcun valore: questo accade quando non copre il costo dell'investimento sostenuto per generare quelle risorse.

Nel conto economico il profitto netto corrisponde al risultato dell’esercizio prima delle imposte.

Net profit ($) = Sales revenue ($) − Total costs ($) Di per sé questo indice non ci darà un quadro completo ma dovrà essere considerato insieme con altri importanti metriche di redditività come il margine di profitto, l’utile operativo, il rendimento delle attività e la redditività del capitale.

Voci di Bilancio

2013

2014

2015

Sales Revenue Total Costs Net Profit

9.624,00 21.454,00 -11.830,00

137.521,00 129.091,00 8.430,00

112.811,86 89.023,93 23.787,93

Per quanto riguarda la Com si nota come nel primo anno di vita il profitto netto sia negativo ma con tendenza ad aumentare: questo risultato è simile in quasi tutte le società che avviano un’impresa in quanto i costi nei primi periodi di vita dell’impresa sono generalmente maggiori rispetto alla produzione che si riesce a vendere.

2) NET PROFIT MARGIN (o Margine di Profitto Netto).

Con il KPI precedente abbiamo visto l'utile netto come numero totale. Al fine di rendere un utile netto più comparabile e per capire quanto profitto una società fa per ogni euro di entrate, possiamo produrre il margine di profitto netto (indicato anche come ritorno sulle vendite o margine di utile netto), che prende il profitto netto di una società come un rapporto sul totale delle vendite (o ricavi).

Il margine di profitto netto è quindi un indicatore chiave della buona gestione di una società (cioè indica quanto una gestione sia efficiente in quanto capace di controllare i suoi costi); un basso margine di profitto netto potrebbe indicare dei costi di esercizio troppo elevati o una struttura dei prezzi sbagliata.

I margini di profitto netto bassi indicano che una società ha un “margine di sicurezza” più basso e che i piccoli cambiamenti, come un leggero calo delle vendite o un aumento dei costi operativi (ad esempio bollette elettriche maggiorate o un aumento dei prezzi delle materie prime) potrebbero diminuire rapidamente eventuali utili e trasformare l'azienda da un business redditizio a una loss-maker.

Per i manager, i margini di profitto netti sono particolarmente utili se confrontati nel tempo e rispetto ad altre aziende dello stesso settore. Gli investitori confrontano spesso i margini di profitto

netto di tutti i settori per individuare quelli piĂš redditizi e attraenti per gli eventuali investimenti. đ?‘ đ?‘’đ?‘Ą đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘œđ?‘“đ?‘–đ?‘Ą đ?‘€đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘–đ?‘› =

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Come con il Net Profit, il Net Profit Margin può essere misurato per business unit o anche in base al prodotto o servizio, che dà spesso intuizioni piÚ interessanti.

Voci di Bilancio

2013

2014

2015

Net Profit Sales Revenue Net Profit Margin

(11.830,00) 9.624,00 (122,921862)

8.430,00 137.521,00 6,12997288

23.787,93 112.811,86 21,0863733

Per quanto concerne Com, il margine di profitto netto è aumentato nel tempo dimostrando quindi che il suo margine di sicurezza è notevolmente migliorato in breve tempo.

3) GROSS PROFIT MARGIN (o Margine di Profitto Lordo).

Un altro indice di redditività che è ampiamente utilizzato è il margine di profitto lordo. Al contrario di quanto avviene per il margine di profitto netto, dove sottraiamo tutti i costi dal reddito, in questo caso viene dedotto solo il costo del venduto. I costi dei beni sono la produzione diretta ed i costi di distribuzione che una società sostiene perle forniture, l'inventario, la produzione e la distribuzione dei suoi prodotti o servizi.

Guardare quanto costa ad una societĂ produrre i suoi prodotti e servizi e mettere questo in relazione al fatturato ottenuto ci dĂ un rapporto di efficienza produttiva. Il margine di profitto lordo del 30% indica che per ogni euro di vendite, la societĂ ha speso 70

centesimi in costi diretti per la produzione del bene o servizio che l'azienda ha venduto.

Il margine di profitto lordo ci mostra fondamentalmente quanto reddito di un'azienda resta dopo aver tolto il costo del venduto, e quindi la disponibilitĂ di denaro per coprire spese generali, altre spese e, naturalmente, investire. Questo significa anche che il margine di profitto lordo dovrebbe essere molto superiore rispetto al margine di profitto netto (vedi KPI precedente).

Un elevato margine di profitto lordo indicherebbe che una società rischia di realizzare un profitto ragionevole fintanto che mantiene i restanti costi sotto controllo. Un margine di profitto lordo basso d’altro canto indicherebbe che i costi di produzione sono troppo elevati e che la sua efficienza di produzione non ha raggiunto un livello appropriato.

Come per il precedente indicatore, anche in questo caso per i manager i margini lordi di profitto sono particolarmente utili se confrontati nel tempo e rispetto ad altre aziende dello stesso settore. Gli investitori spesso confrontano margini di profitto lordo di tutti i settori per identificare i settori e le aziende piĂš redditizie e attraenti per gli investimenti. đ??şđ?‘ƒđ?‘€ =

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I margini di profitto lordi variano da industria a industria, ma resta il fatto che la posizione migliore è occupata da quell’impresa che gode di un margine di profitto piÚ alto rispetto ai suoi concorrenti.

In alcuni settori, come quello dell’abbigliamento, dove i beni devono essere acquistati dai fornitori ad una certa velocità prima che siano rivenduti, il margine di profitto lordo dovrebbe essere intorno al 40%. In altri settori, come lo sviluppo di prodotti software, dove il costo della duplicazione è trascurabile, il margine di profitto lordo può essere superiore all’80%.

Inoltre, il margine di profitto lordo di una società dovrebbe essere stabile. Non dovrebbe oscillare molto da un periodo all'altro, salvo il caso in cui il settore dovesi manifesta tale oscillazione è stato colpito da drastici cambiamenti che interesseranno il costo del venduto e le politiche dei prezzi.

Sebbene sia un’importante misura sociale, migliori intuizioni di performance possono essere dedotte analizzando il margine di profitto lordo per singole business unit, dipartimento o a livello di un prodotto. Questo può fornire dati utili sui reali fattori di profitto all'interno dell'azienda. È opportuno ricordare che markup e margine di profitto lordo su un singolo prodotto, o gruppo di prodotti, non sono, come molti erroneamente credono, la stessa cosa: infatti il margine di profitto lordo è una percentuale del prezzo di vendita, mentre il markup è tradizionalmente calcolato come percentuale del costo del venditore.

Voci di Bilancio

2013

2014

2015

Sales Revenue Cost of goods sold Gross Profit Margin

9.624,00 1.299,00

137.521,00 27.327

112.811,86 17.983,19

86,50

80,13

84,06

Com presenta un Margine di Profitto Lordo piuttosto elevato e costante anche se presenta una lieve flessione nel 2014 per poi aumentare nel 2015.

4) OPERATING PROFIT MARGIN (o Margine di Profitto Operativo).

Un'altra misura di redditività utilizzata nelle aziende è il margine di profitto operativo (o margine operativo in breve) in quanto può fornire intuizioni circa l’efficienza operativa di una società e la strategia di prezzo.

Dividendo il reddito operativo per le entrate, il margine di profitto operativo misura la proporzione di reddito che rimane dopo aver dedotto i costi di funzionamento del business, inclusi i costi per la manodopera, materie prime, spese generali, ammortamenti, vendita, pubblicitĂ , amministrazione, ecc.

Considerato che il risultato operativo include solo il fatturato delle attivitĂ commerciali regolari (e non i ricavi da componenti straordinarie, imposte, e gli interessi su passivitĂ a lungo termine), il rapporto fornisce una panoramica della redditivitĂ delle vendite generate da attivitĂ ordinarie del business.

In sostanza, ci indica il profitto di una società (prima di interessi e imposte) su ogni euro di vendita. Il margine di profitto operativo può essere utilizzato per comprendere se i costi di gestione di un business sono troppo elevati per il volume di produzione o di vendita (soprattutto se paragonata ad aziende simili operanti nello stesso settore).

Se un’azienda ha un elevato margine di profitto operativo rispetto ai concorrenti, questo spesso può indicare che è stata in grado di creare un modello operativo a basso costo. L'esempio che viene spesso utilizzato è Wal-Mart, che grazie alla sua efficienza di magazzino ed alla distribuzione è in grado di ridurre i costi per ottenere prodotti nei suoi negozi.

Margini operativi di profitto alto mostrano che una societĂ sta gestendo bene i suoi costi operativi. Se la gestione è in grado di aumentare il margine di profitto operativo nel corso del tempo poi, questo dimostra che l'azienda sta guadagnando di piĂš per ogni euro di vendita, o che le vendite sono in aumento piĂš veloce dei costi operativi. đ?‘‚đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘–đ?‘›đ?‘” đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘œđ?‘“đ?‘–đ?‘Ą đ?‘€đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘”đ?‘–đ?‘› =

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L’Operating Profit Margin è una misura che può essere utilizzata per confrontare le aziende che non rilasciano disclosure del loro costo del venduto (che sono necessari per il calcolo del margine di profitto lordo).

Voci di Bilancio Sales Revenue Operating Profit Operating Profit Margin

2013

2014

2015

9.624,00 (11.507,00)

137.521,00 9.223,00

112.811,86 26.287,23

(119,565669)

6,70661208

23,30

Dai dati sopra menzionati, la Com presenta un’efficienza operativa crescente, sinonimo di azienda sana ed in crescita.

5) EARNING BEFORE INTEREST, TAXES, DEPRECIATION AND AMORTISATION (o Guadagno prima di interessi, tassi e ammortamenti). altro indicatore di performance finanziaria è l’EBITDA il quale essenzialmente sottrae al fatturato tutte le spese diverse da interessi, imposte e ammortamenti.

L'EBITDA quindi misura la redditività operativa di una società nel corso del tempo, rimanendo estranea agli effetti potenzialmente distorsivi delle variazioni di interessi, tasse, e ammortamenti, che possono tutti essere manipolati da decisioni di finanziamento e di contabilità.

La ragione che ci spinge all’utilizzo di tale indice è che ci permette di meglio confrontare le aziende e la loro redditività operativa, senza tener conto della loro struttura patrimoniale.

Usato per la prima volta nel 1980, l'EBITDA è cresciuto fino a essere di particolare interesse per le organizzazioni che hanno grandi quantità di capitale fisso, che sono soggetti a pesanti ammortamenti (come le imprese manifatturiere), o nei casi in cui Un

le società hanno una grande quantità di immobilizzazioni immateriali acquisite nei propri libri contabili e sono quindi soggette a forti ammortamenti (ad esempio una società che ha acquistato un marchio o una società che ha recentemente fatto un grande acquisto).

EBITDA = Revenue - Expenses (excluding interest, tax, depreciation and amortisation) Un errore comune è pensare che l'EBITDA corrisponda all'utile di cassa. Questo indice è un buon parametro per valutare la redditività, ma non corrisponde al flusso di cassa.

L'EBITDA viene spesso criticato in quanto non racconta la storia completa di performance finanziaria di un'organizzazione. Perciò si raccomanda, come con la maggior parte delle misure finanziarie, che per ottenere un ritratto più completo della salute finanziaria di una società, è importante utilizzarlo accanto ad altri parametri finanziari.

Considerato il fatto che l'EBITDA è una misura non-GAAP (Generally Accepted Accounting Principles25), permette una maggiore quantità di discrezionalità a ciò che è (e non) incluso nel calcolo. Questo significa anche che le aziende spesso cambiano gli elementi inclusi nel loro calcolo dell'EBITDA da un periodo all'altro, cosa che può causare confusione.

In generale, l'EBITDA è una misura utile solo per le grandi imprese con un patrimonio importante, e/o per le aziende con una notevole quantità di finanziamento del debito. Raramente è una misura utile per la valutazione di una piccola azienda con nessun prestito significativo.

25

Voci di Bilancio

2013

2014

2015

Value of production

9.624,00

137.523,00

112.815,46

I GAAP sono un insieme di regole che seguono i ragionieri.

Production Costs Operating Profit Expenses (interest, tax, depreciation and amortisation) EBITDA

21.131,00 (11.507,00)

128.300,00 9.223,00

86.528,23 26.287,23

909,00

1.344,00

1.422,02

(10.598,99)

10.567,00

27.709,25

L’ETIBA per la Com è positivo ed in aumento anche se, come abbiamo detto in precedenza, tale indicatore non è molto utile per valutare un’azienda di piccole dimensioni.

6) REVENUE GROWTH RATE (o Tasso di crescita del fatturato). È un dato di fatto che le organizzazioni commerciali esistono per fare soldi. E anche se ci sono una serie di fattori da considerare, il driver primario di “fare soldi” è quello di aumentare i ricavi. I ricavi, a volte indicati come il fatturato (revenues o sales), sono semplicemente il reddito che una società riceve dalla sua normale attività economica che di solito consiste nella vendita di beni e/o servizi.

In termini contabili, per indicare come è riportato su un conto economico, i ricavi rappresentano la “top line”, mentre la “bottom line” denota un utile netto (ciò che resta ai ricavi una volta che tutte le spese sono state dedotte).

In generale, i ricavi potrebbero essere intesi come il reddito percepito da un'organizzazione sotto forma di denaro o equivalenti. Tuttavia, il fatturato può essere descritto come redditi percepiti dalla vendita di beni o servizi su un determinato periodo di tempo.

Nonostante la crescita dei ricavi sia una misura semplice (considerando il fatto che tutto ciò che viene misurato è il tasso di incremento della crescita dei ricavi), la sua importanza non può essere sottovalutata. La crescita è, naturalmente, un obiettivo

primario dei team di senior management in quanto questa denota quanto bene si stiano perseguendo gli obiettivi strategici e operativi di un'organizzazione.

Inoltre, la crescita dei ricavi è di interesse per la comunità degli investitori: infatti se una società è in grado di dimostrare una solida crescita “top-line”, gli analisti potrebbero interpretare positivamente questo fatto anche se la crescita della “bottomline” è lenta. Da tempo è stato riconosciuto che la crescita dei ricavi è considerata essenziale per una società quotata in borsa per essere attraente per gli investitori.

Gli analisti (le squadre senior e anche i concorrenti) guarderanno alla crescita dei ricavi rispetto al periodo precedente (molto probabilmente un quarto o una serie di trimestri). Il fatturato del trimestre in corso viene solitamente confrontato con quello calcolato su base annua: questa tipologia di analisi fornisce informazioni sulle vendite di una società e se sono in aumento nel tempo testimoniano quanto l’impresa stia funzionando bene, soprattutto in confronto alla concorrenza.

Attualmente non si hanno a disposizione i valori delle vendite per trimestri di Com e quindi tale indicatore non è stato calcolato.

7) TOTAL SHAREOLDER RETURN (o Ritorno Totale per gli Azionisti).

Il motivo per cui la maggior parte degli azionisti investe in una società è quello di massimizzare il ritorno sull’ investimento effettuato.

Il Total Shareholder Return (TSR) è una misura fondamentale in quanto rappresentala variazione del capitale o il valore di un'azienda ammessa o quotata in un periodo di tempo (tipicamente un anno). È un parametro importante perché indica i vantaggi finanziari globali generati per gli azionisti. Il dato può essere interpretato

come una misura di quanto il mercato valuta la prestazione complessiva di un'impresa in un determinato periodo. Inoltre, dato che i TSR sono espressi in termini percentuali, le cifre sono facilmente comparabili tra aziende dello stesso settore. Si tratta di un parametro che viene seguito da vicino da parte degli investitori attuali e potenziali ed è un indicatore dell'efficacia (o meno) di come l'organizzazione è in competizione e della sua capacità di creare valore sul mercato. Di conseguenza, si può affermare con sicurezza che i capi di organizzazioni quotate dovrebbero prestare particolare attenzione ai TSR. Total shareholder value = ((Share price at the end of period t Share price at beginning of period t) + Dividends) /Share price at beginning of period Le aziende utilizzano spesso il TSR come misura chiave per determinare compensi dei dirigenti di alto livello, perché questo indice si concentra non solo sul miglioramento della performance del titolo finanziario dell'impresa, ma pone lo stesso in relazione ad un gruppo di pari. La ratio sottostante è che le scorte di una società potrebbero fare molto bene per un periodo di tempo, ma rappresentare un ritardo rispetto ai concorrenti o ad altre organizzazioni con un profilo simile.

A causa della sua natura, il TSR non può essere calcolato a livello di unità divisionale o affari, né è applicabile alle imprese private.

Un aspetto negativo del calcolo del TRS è che non è “lungimirante”, nel senso che riflette solo il rendimento complessivo passato agli azionisti e quindi offre poca o nessuna comprensione sui rendimenti futuri probabili.

Tale indicatore non è stato calcolato per la società Com in quanto non si tratta di società per azioni.

8) ECONOMIC VALUE Economico Aggiunto).

ADDED

(EVA

o

Valore

Concepito dalla società di consulenza Stern-Stewart con sede a New York, l’EVA è una stima del profitto economico di una società: in sostanza è il profitto guadagnato da una società, al netto dei costi di finanziamento del capitale della società stessa.

Tale indice è usato come un meccanismo di governance interna per assicurare che l’incontro e il superamento delle aspettative degli investitori siano centrali per la direzione di tutte le attività operative e delle decisioni di investimento all'interno dell'organizzazione.

L’EVA è una misura del profitto economico che, a seguito dell’eliminazione delle anomalie contabili presenti, consente un confronto diretto tra aziende che hanno profili di rischio simili.

Centrale per la possibilità di confrontare le prestazioni con precisione è l'attenzione per il costo del capitale. Secondo l'approccio dell’EVA, le organizzazioni realizzano un profitto quando includono il costo del capitale nel calcolo della loro performance finanziaria. Il capitale, infatti, non è libero, ma vi è un costo opportunità del capitale, in quanto gli investitori possono disporre dei propri soldi secondo molteplici modalità (ad esempio potrebbero investire in titoli di Stato, nei mercati bancari o in capitale). È importante dedurre il costo del capitale per vedere la reale redditività delle imprese, quindi considerare una tassa per il costo del capitale. Il capitale è una misura di tutto il denaro che è stato depositato in una società durante la sua vita, indipendentemente dalla fonte di finanziamento.

L’EVA è anche ampiamente utilizzato come una misura con cui impostare e valutare i pagamenti di incentivazione e compensazione per i manager. Particolarmente interessante in questo contesto è che la struttura dei bonus incoraggia l'attento bilanciamento della consegna dei risultati finanziari a breve

termine e le prestazioni a più lungo termine (e quindi salvaguarda gli interessi degli azionisti che hanno fatto investimenti a lungo termine in azienda). Inoltre è stato modellato l'approccio di incentivazione e compensazione al fine di garantire la condivisione tra manager ed investitori tanto delle perdite quanto dei guadagni (“pain and gain”). In questo modo sarà possibile far coincidere gli obiettivi di chi lavora e di chi investe nell’azienda.

Il modello di incentivazione e compensazione si basa sul cosiddetto “bonusbank”, per cui ogni anno viene dichiarato un bonus a seconda del miglioramento dell’EVA rispetto all’obiettivo e quel bonus viene depositato in questa “banca dei bonus”. In genere, un terzo del bonus dichiarato viene pagato in quell'anno, mentre il resto viene accantonato per poter intervenire negli anni futuri in caso di prestazioni negative dell’EVA. Va sottolineato che i dipendenti dovrebbero essere incentivati per il miglioramento dell’EVA rispetto all'esercizio precedente, garantendo così una particolare attenzione rivolta al miglioramento di tale indice. Inoltre, un punto importante da considerare è che i bonus non sono necessariamente pagati quando è riportato un importo positivo dell’EVA, se la performance sottostante è diminuita.

Viceversa, una business unit che parte da una posizione negativa significativa con riferimento all’EVA può essere incentivata per migliorare il risultato, anche se alla fine dell'anno è ancora in negativo.

EVA = NOPAT − (C × K) dove: NOPAT = net operating profit after tax C = the weighted average cost of capital (WACC), which represents the rate that a company is expected to pay on average to all its security holders to finance its assets K = the economic capital employed

L’implementazione dell’EVA è tanto un cambiamento culturale quanto lo è dal punto di vista finanziario. Le organizzazioni devono assicurarsi di creare una cultura in cui la performance economica è più importante di badare ai semplici profitti e perdite.

Voci di Bilancio A) Value of Production B) Production Costs A-B) Operating Gross Margin C) Financial Revenues and Expenses D) Impairment of Financial Assets E) Extraordinary Revenues and Expenses EBT – Earning Before Taxes (A-B+/-C+/D+/-E) Income Taxes (current, deferred, prepaid) Net income of the year

2013

2014

2015

9.624,00

137.523,00

112.815,46

21.131,00

128.300,00

86.528,23

(11.507,00)

9.223,00

26.287,23

(318,00)

(704,00)

(887,24)

-

-

-

(5,00)

(85,00)

(1.271,10)

(11.830,00)

8.434,00

24.128,66

0

(594,00)

(19.567,65)

(11.830,00)

7.840,00

4.561,01

Per quanto riguarda Com, si nota una perdita per il primo esercizio come di norma accade per le start-up all’inizio del loro ciclo di vita in quanto caratterizzate da forti costi, ma si assiste

successivamente ad un utile d’esercizio anche se in ascesa per il 2015. La situazione globale risulta comunque positiva.

9) RETURN ON INVESTMENT (ROI).

Il ROI, ritorno sugli investimenti, noto anche come il tasso di rendimento o il tasso di profitto, è una misura della performance finanziaria che viene utilizzata per valutare l'efficienza di un investimento (dopo o durante il periodo di investimento) o per confrontare l'efficacia di un certo numero di diversi investimenti (prima che il capitale venga allocato).

Il ROI è un calcolo dei vantaggi o guadagni finanziari più tangibili che ci si può aspettare da un progetto, contro i costi per la sua realizzazione. In breve, è il rapporto tra denaro guadagnato o perso di un investimento rispetto alla quantità di denaro investito.

Il ROI è un parametro molto popolare all'interno delle organizzazioni, perché la sua versatilità e la semplicità sono potenti aiuti per il processo decisionale.

La stima del ROI con riferimento ad un dato investimento permetterà di aiutare il management a prendere una decisione circa la vita del progetto e quindi influirà sulla scelta di proseguire nell’investimento, o meno.

Il ROI può essere suddiviso in due categorie: micro e macro.

Il micro ROI è incentrato su elementi di qualsiasi progetto o programma in cui una società può essere coinvolta. La maggior parte di tali iniziative coinvolgerebbe un lasso di tempo più breve (fino ad un anno circa). Questi possono includere cose come: - un programma di direct mail; - un programma di pubblicità stampa; - un'iniziativa promozionale.

Il micro ROI può includere praticamente qualsiasi cosa per cui una società dovrebbe spendere soldi e da questo ci si aspetta un risultato finanziario positivo in meno di un anno.

Il macro ROI riguarda le prestazioni generali delle principali iniziative aziendali. Questi possono includere: - l’aggiunta di una nuova linea di assemblaggio; - la creazione di un proprio sistema di consegna camion della società ; - la costruzione di un nuovo impianto di produzione.

Il ritorno per questi tipi di iniziative coinvolge un tempo superiore all’anno e potrebbe anche estendersi per diversi anni.

Sebbene calcolare il ROI per investimenti immateriali (sviluppo, conoscenze ecc.) può essere piÚ difficile, tale indice è stato applicato con successo a settori quali quello della formazione.

Naturalmente, il ROI è un parametro chiave monitorato dalla comunitĂ degli investitori che si presenta per le aziende che possono dimostrare di essere abili a generare rendimenti positivi sui loro investimenti su base continuativa. đ?‘…đ?‘‚đ??ź =

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Ăˆ importante ricordare che il calcolo di ritorno sugli investimenti e, di conseguenza, la definizione, può essere modificata per adattarsi alla situazione. In sostanza, tutto dipende da ciò che l'organizzazione (o parte di essa) decide di includere come ritorni e costi. La definizione del termine in senso lato tenta solo di misurare la redditivitĂ di un investimento e, come tale, non esiste un giusto calcolo.

Ad esempio, un venditore può confrontare due prodotti diversi dividendo l'utile lordo che ogni prodotto ha generato da parte

delle rispettive spese di marketing. L’analista finanziario, tuttavia, può confrontare gli stessi due prodotti utilizzando un calcolo del ROI del tutto diverso, forse dividendo l'utile netto di un investimento da parte del valore totale di tutte le risorse che sono state impiegate per produrre e vendere il prodotto.

Questa flessibilità ha un lato negativo perché a seconda di come viene calcolato il ROI, esso può essere facilmente manipolato per fare in modo che si adatti agli scopi dell'utente.

Quando si utilizza questo parametro, un'organizzazione deve avere una chiara comprensione di quali input vengono utilizzati.

Inoltre, bisogna fare attenzione a non confondere i rendimenti annuali con quelli annualizzati. Un tasso annuo di rendimento è un ritorno a singolo periodo, mentre un tasso annualizzato di rendimento è un multi-periodo, un rendimento medio.

Un tasso annuo di rendimento è il rendimento di un investimento nel corso di un periodo di un anno, come ad esempio dal 1 ° gennaio al 31 dicembre. Un tasso annualizzato di rendimento è il ritorno su un investimento in un periodo diverso da un anno (ad esempio un mese, o due anni) moltiplicato o diviso per dare un ritorno comparabile con l’anno. Per esempio, un mese di ROI dell’1% potrebbe essere indicato come un tasso annualizzato di rendimento del 12%. O un ROI di due anni del 10% potrebbe essere indicato come un tasso annualizzato di rendimento del 5%.

10) RETURN ON CAPITAL EMPLOYED (ROCE).

Chiaramente, l'obiettivo principale di fare un investimento in un business è quello di ottenere una soddisfacente remunerazione del capitale investito. Uno dei parametri più popolari per la valutazione del successo di un'impresa nella realizzazione di questo obiettivo è il ritorno sul capitale investito (ROCE).

I principali elementi di ROCE sono: il risultato operativo e il capitale impiegato. Il ROCE paragona i guadagni con il capitale

impiegato in azienda. Ci sono diversi modi che possiamo adottare per raggiungere il rapporto dei guadagni (o del risultato operativo), ma un approccio comune è quello di utilizzare come denominatore l'EBIT, mentre il capitale impiegato è l'investimento di capitale necessario per l'azienda per funzionare e crescere.

Il ROCE utilizza i numeri di capitale presunti. Una variante di questa misurazione è la Redditività del Capitale Investito (ROACE), che utilizza la media del capitale di apertura e chiusura del periodo.

Molti nelle professioni contabili e di investimento considerano il ROCE una delle migliori misure di redditivitĂ al fine di valutare la performance complessiva degli affari. Esso, infatti, indica quanto bene il management ha utilizzato gli investimenti effettuati da proprietari e creditori nel business. Ăˆ comunemente usato come base per varie decisioni manageriali (ad esempio, utilizzando il target ROCE come base per decidere i progetti da finanziare). PoichĂŠ l'obiettivo primario di business è quello di guadagnare il profitto, maggiore è il ritorno sul capitale investito, piĂš efficiente sarĂ l'impresa nell’utilizzo dei suoi fondi.

Il rapporto può essere misurato per un numero di anni al fine di trovare una tendenza tale per cui la redditivitĂ della societĂ migliora o meno. In altre parole, il ROCE mostra quanto un business sta guadagnando per i suoi assets, o quanto sta perdendo dalle sue passivitĂ . đ?‘…đ?‘‚đ??śđ??¸ =

đ??¸đ??ľđ??źđ?‘‡ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ??śđ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ??¸đ?‘šđ?‘?đ?‘™đ?‘œđ?‘Śđ?‘’đ?‘‘

Un inconveniente spesso citato relativamente al ROCE è che questo misura il ritorno sul capitale investito contro il valore contabile delle attività del settore. PoichÊ queste sono ammortizzate il ROCE aumenterà , anche se il flusso di cassa

rimane invariato. Pertanto, le imprese più grandi con beni ammortizzati tenderanno ad avere un ROCE superiore rispetto alle aziende più recenti, quando queste ultime possono invece essere migliori.

Inoltre, mentre il flusso di cassa è influenzato dall'inflazione, il valore contabile delle attività non lo è. Di conseguenza i ricavi aumentano con l'inflazione, mentre generalmente ciò non accade con il capitale investito.

Un'altra critica è che se un'azienda ha un costo del capitale, per esempio, del 10% e ha un obiettivo del ROCE pari al 30%, potrebbe scoraggiare un potenziale investimento che promette un ritorno del 20% perché cade al di sotto dell'obiettivo ROCE. Mentre i critici sostengono che questo sarebbe ancora un investimento che dovrebbe essere perseguito in quanto consiste in un’aggiunta di valore per l'investitore.

Voci di Bilancio EBIT (Operating Profit) Total Capital Employed ROCE

2013

2014

(11.507,00)

9.223,00

17.501,00

17.499,00

(0,65750529)

0,52705869

11) RETURN ON ASSETS (ROA) Le aziende fanno investimenti in attività (come macchinari, attrezzature, edifici, etc.) al fine di generare un ritorno. Vogliono, infatti, assicurarsi la massimizzazione del reddito che possono generare dal patrimonio di loro proprietà. Il rendimento delle attività (ROA) valuta la redditività della società rispetto alle attività da essa controllate ed è quindi una misura di quanto efficientemente una società utilizza i beni di cui dispone.

Se il ROA è basso significa che il reddito è stato basso rispetto alla quantitĂ di beni di proprietĂ . Il ROA è un KPI particolarmente utile se confrontato con quello di altre societĂ simili dello stesso settore. Se il ROA di una società è al di sotto della media del settore, indica un uso inefficiente di beni aziendali. đ?‘…đ?‘‚đ??´ = [

(đ?‘ đ?‘’đ?‘Ą đ?‘–đ?‘›đ?‘?đ?‘œđ?‘šđ?‘’ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą) ] Ă— 100 đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘Žđ?‘ đ?‘ đ?‘’đ?‘Ąđ?‘ đ?‘Žđ?‘Ą đ?‘Ąâ„Žđ?‘’ đ?‘’đ?‘›đ?‘‘ đ?‘œđ?‘“ đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą

Il problema con questa semplice formula è duplice: 1. Le società possono finanziare le loro attività in due modi: con mezzi propri o attraverso il debito. Finanziare i beni assumendo grandi debiti comporterà dei pagamenti di interessi piÚ elevati.

Per fare questo nella struttura del capitale da prendere in considerazione è ragionevole aggiungere gli interessi passivi prima di calcolare il rapporto.

2. Prendere il totale attivo alla fine del periodo (ad esempio, alla fine dell'anno fiscale) può essere fuorviante, perchÊ in realtà il risultato netto è stato guadagnato con i beni che la società possedeva in precedenza.

Questo è il motivo per cui ha senso prendere il patrimonio totale medio per quel periodo.

Ciò significa che una formula piĂš avanzata per il ROA è: đ?‘…đ?‘‚đ??´ = [

(đ?‘ đ?‘’đ?‘Ą đ?‘–đ?‘›đ?‘?đ?‘œđ?‘šđ?‘’ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą + đ?‘–đ?‘›đ?‘Ąđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘ đ?‘Ą đ?‘’đ?‘Ľđ?‘?đ?‘’đ?‘›đ?‘ đ?‘’ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą) ] Ă— 100 đ??´đ?‘Łđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘”đ?‘’ đ?‘Žđ?‘ đ?‘ đ?‘’đ?‘Ąđ?‘ đ?‘‘đ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘›đ?‘” đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą

In precedenza abbiamo parlato dell'influenza della struttura del capitale (di debito rispetto al patrimonio netto) e la sua influenza sul ROA. Tuttavia, anche con la formula estesa persiste un'influenza causata dal modo in cui il pagamento degli interessi

sono tassati: una società con alto debito generalmente paga meno tasse rispetto ad una società senza debiti. Ciò significa che il reddito netto sarà superiore per le aziende che hanno un debito più alto rispetto al patrimonio netto.

Inoltre degno di nota è che il ROA può essere calcolato solo per le aziende che stanno facendo un profitto. Il confronto del ROA tra tutti i settori che hanno differenti livelli di redditività può dunque essere fuorviante.

Voci di Bilancio Net Income Total Assets ROA

2013

2014

(11.830,00) 19.362,00 -

8.434,00 80.280,00 10,50%

Per Com non è stato possibile calcolare il ROA per il 2013 in quanto siamo in presenza di una perdita, ma per il 2014 è positivo.

Per dare un giudizio completo sarebbe necessario confrontarlo con società simili che operano nello stesso settore.

12) RETURN ON EQUITY (ROE) Dopo il precedente KPI, il ROE (Redditività del capitale proprio) è un'altra misura comune della redditività aziendale che misura quanto profitto una società sta generando rispetto alla parte di denaro che gli azionisti hanno investito.

Molti analisti ritengono il ROE il più importante rapporto finanziario per gli investitori e la migliore misura della performance del management.

Le aziende con un ROE elevato (soprattutto se hanno poco o nessun debito - si veda anche ROA o il rapporto tra indebitamento e patrimonio netto) sono in grado di crescere senza grandi spese in conto capitale, cosa che a sua volta permette ai manager di

reinvestire il capitale per migliorare le operazioni aziendali senza che gli azionisti debbano effettuare ulteriori investimenti. Un alto ROE significa anche che c'è meno necessitĂ di incrementare il proprio debito prendendo in prestito soldi. Come per molte altre misure di redditivitĂ , il ROE è piĂš utile quando i confronti sono fatti tra imprese simili nello stesso settore. đ?‘ đ?‘’đ?‘Ą đ?‘–đ?‘›đ?‘?đ?‘œđ?‘šđ?‘’ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą đ?‘…đ?‘‚đ??¸ = ( ) Ă— 100 đ??´đ?‘Łđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘”đ?‘’ đ?‘ â„Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘œđ?‘™đ?‘‘đ?‘’đ?‘&#x; ′ đ?‘ đ?‘’đ?‘žđ?‘˘đ?‘–đ?‘Ąđ?‘Ś đ?‘œđ?‘Łđ?‘’đ?‘&#x; đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą

Per confrontare la variazione della redditività in un dato periodo, le aziende possono calcolare il ROE utilizzando l’importo del patrimonio netto dall'inizio di un periodo e poi calcolarlo nuovamente usando il patrimonio netto alla fine del periodo.

Il ROE non è stato calcolato per Com. 13) DEB-TO-EQUITY (D/E) ratio Come discusso nei KPI precedenti, le aziende possono finanziare le loro operazioni sia attraverso gli investimenti da parte degli azionisti (equity), sia attraverso l’indebitamento. Il (D/E) rapporto debito-equity ci permette di identificare la percentuale che è finanziata dal debito rispetto al patrimonio netto; è, quindi, un indicatore chiave della posizione finanziaria di una società .

Se una società ha piÚ debiti che patrimonio netto (a volte indicato anche come high leverage o gaming), in genere significa che è stata aggressiva nel finanziare la crescita con il debito. Il debito non è necessariamente una cosa negativa, perchÊ il prestito può finanziare la crescita. Il debito può essere sfruttato per aumentare i guadagni oltre il livello che si potrebbe raggiungere con il solo capitale degli azionisti. Ciò significa che, fintanto che l'azienda è in grado di aumentare i guadagni per una maggiore quantità rispetto ai costi e ai pagamenti di interessi relativi al debito, sta generando valore.

Tuttavia, un uso eccessivo del debito può strangolare un business.

Aziende altamente indebitate sono particolarmente a rischio nel corso di una recessione o rallentamento. Gli investitori preferiscono spesso un rapporto D/E inferiore, cosicchĂŠ i loro interessi sono meglio protetti e il rischio di non ottenere i loro soldi indietro in caso di liquidazione viene sensibilmente ridotto.

Tuttavia, un basso rapporto D/E potrebbe indicare che una società non sta sfruttando il suo potenziale livello di debito che, come discusso in precedenza, può aumentare i suoi profitti. Sta proprio qui il delicato ruolo del management che ha il compito di ottimizzare il bilanciamento tra indebitamento e patrimonio netto.

Assumere il giusto livello di debito può essere l'elemento di differenziazione tra una società che sta lottando per sopravvivere e una società in grado di rispondere in modo flessibile alle mutevoli condizioni economiche e di mercato.

PoichĂŠ diversi settori industriali hanno diversi livelli di indebitamento, il rapporto debito-equity è piĂš utile in confronti con aziende simili dello stesso settore. đ??ˇ/đ??¸ =

đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ??żđ?‘–đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘™đ?‘–đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘ đ?‘‡đ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ??¸đ?‘žđ?‘˘đ?‘–đ?‘Ąđ?‘Ś

Ăˆ importante notare che ci sono molti modi per calcolare il rapporto D/E, e quindi è importante essere chiari su quali tipi di debito e capitale netto viene utilizzato quando si confrontano i rapporti debito-to-equity.

Altre questioni da tenere presente quando si utilizza il rapporto debito-equity sono stati riassunti dal sito MotleyFoolinvesting; tra le tante richiama il fatto che il rapporto D/E ha difetti simili ad altri rapporti di base azionaria, compresa la possibilità che una società può avere una base di patrimonio netto negativo o distorta.

Voci di Bilancio

2013

2014

Current Liabilities (passività ≤ 12 mesi)) Non Current Liabilities (passività > 12 mesi) Total Equity D/E

13.691,00

66.771,00

-

-

5.671,00 2,41

13.509,00 4,94

14) WORKING CAPITAL RATIO Abbiamo discusso l'importanza del flusso di cassa nel nostro KPI precedente. La semplice verità è che, al fine di costruire il business, un'organizzazione ha bisogno di una sana e costante alimentazione di denaro.

Senza denaro prontamente disponibile un’organizzazione dovrà lottare per crescere e sarà ugualmente sfidata per finanziare giorno per giorno le attività operative. Per comprendere la posizione degli incassi, i leader organizzativi in genere usano il rapporto del capitale circolante (Working Capital Ratio) come un'altra misura dei flussi di cassa chiave.

In sostanza, il capitale circolante (indicato anche come posizione attuale) è una misura di attività correnti meno passività correnti che misura quindi quanta liquidità ha a disposizione una società per costruire e mantenere la propria attività. Per rendere i numeri comparabili tra aziende, creiamo il rapporto del capitale circolante, che prende le attività correnti e le divide dalle passività correnti per arrivare a un rapporto. Sia il capitale circolante sia il rapporto possono essere positivi o negativi, a seconda di quanto debito l'azienda sta portando. Il rapporto è positivo quando è superiore a 1 o negativo quando è inferiore a 1. Il rapporto del capitale circolante indica se una società ha attività sufficienti a breve termine per coprire il suo debito a breve termine. In generale, le aziende che hanno un sacco di capitale circolante, e

quindi un positivo rapporto di capitale circolante, avranno piÚ successo dal momento che possono espandere e migliorare le loro operazioni. Alle aziende con negativo capitale circolante possono, invece, mancare i fondi necessari per la crescita: queste società potrebbero essere costrette a prendere in prestito dai mercati del debito, che può essere costoso e che a piÚ lungo termine potrebbe indebolire ulteriormente la posizione di cassa e quindi mettere ulteriore pressione sulla capacità di crescita di un'organizzazione o di gestione dei fondi.

Working Capital = Current Assets - Current Liabilities đ?‘Šđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘˜đ?‘–đ?‘›đ?‘” đ??śđ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘™ đ?‘…đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘–đ?‘œ =

đ??śđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘›đ?‘Ą đ??´đ?‘ đ?‘ đ?‘’đ?‘Ąđ?‘ đ??śđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘›đ?‘Ą đ??żđ?‘–đ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘™đ?‘–đ?‘Ąđ?‘’đ?‘

Il capitale di funzionamento è spesso usato come barometro per misurare la salute generale e la liquidità di un'organizzazione. Di conseguenza, è una misura che è seguita molto da vicino dagli investitori (specialmente in quanto gli investitori valutano la capacità di un'organizzazione di resistere alla grave crisi economica globale). Essere in una posizione negativa del capitale circolante spesso rende un'organizzazione poco attraente per i potenziali investitori, in modo che possa avere un impatto negativo il prezzo delle azioni e quindi danneggiare le metriche di valore per gli azionisti.

Tutto sommato, il capitale circolante dovrebbe essere sempre in prima linea delle menti dirigenti.

Voci di Bilancio

2013

2014

Current Assets Current Liabilities Working Capital

9.756,00 13.691,00 (3.935,00)

66.031,00 66.771,00 (740,00)

Working Capital Ratio

0,71258491

0,98891734

15) OPERATING EXPENSE RATIO (OER) Le aziende sostengono dei costi nel corso della gestione dei loro affari, tra questi includiamo: costi di manutenzione delle apparecchiature, costi di pubblicità e di vendita, costi di ricerca e sviluppo, costi di licenze, premi assicurativi, spese legali, spese di contabilità, affitto, spese di viaggio, tassi di elettricità e acqua, supporto IT, ecc. Tutti questi costi rientrano nella voce di spese operative (OPEX) che comprende tutte le spese che una società ha bisogno di pagare giorno per giorno per vivere.

Ciò significa quindi che più basse sono le spese di gestione di una società e, in generale, più redditizia sarà.

I costi operativi sono in contrasto con l'altra spesa importante che l’azienda sostiene: la spesa in conto capitale (CAPEX) che si riferisce a qualsiasi investimento fatto in beni fisici.

Guardare all’OPEX e alla creazione di un rapporto che lo divide dal fatturato permette alle aziende di avere una panoramica su quanto risulta costoso gestire la propria azienda. Il rapporto risultante è chiamato operating expense ratio (OER), ossia incidenza dei costi operativi e fornisce la percentuale di reddito che viene speso per le spese operative giorno per giorno.

Soprattutto se visti nel corso del tempo, i cambiamenti nell’OER indicano se in proporzione l'azienda può aumentare le vendite senza aumentare le spese di funzionamento.

Questo a sua volta, è un indicatore di come il business è modulabile. Ad esempio, il fatto che, di anno in anno, le vendite si ampliano e l’OER si riduce, indicherebbe che le vendite sono aumentate e le spese di funzionamento sono andate giù ad un

ritmo ancora piĂš veloce. Questa sarebbe una posizione desiderabile dal punto di vista netto.

L’OER è spesso visto come una misura di efficienza gestionale perchĂŠ la gestione ha in genere un maggiore controllo sulle spese di gestione di quanto non facciano sulle spese di bollo o di capitale. đ?‘‚đ??¸đ?‘… =

đ?‘‚đ?‘ƒđ??¸đ?‘‹ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą Ă— 100 đ?‘†đ?‘Žđ?‘™đ?‘’đ?‘ đ?‘…đ?‘’đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘˘đ?‘’ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą

Ricordate che l’OER è utile solo come indicatore comparativo per le aziende che operano nello stesso settore.

E cosÏ anche è importante essere consapevoli che le spese su larga scala una tantum, come un progetto di grande ricerca e sviluppo che sostiene i costi del periodo per il quale l’OER viene calcolato, tuttavia ci si aspetta di generare rendimenti (ricavi) nel corso dei prossimi anni, in grado di girare l’OPEX e quindi il rapporto risultante.

Voci di Bilancio Opex Sales Revenue OER

2013

2014

19.085,00 9.624,00 1,983063175

123.101,00 137.521,00 0,89514329

16) CAPEX TO SALE RATIO Le aziende acquistano nuove attrezzature fisiche, proprietà o altri beni che creano benefici futuri o provvedono all’aggiornamento di quelli esistenti. Le aziende fanno investimenti nelle attività fisse per mantenere o aumentare la portata delle loro operazioni.

Questi investimenti sono chiamati spese in conto capitale (o CAPEX) e possono includere qualsiasi cosa, dalla riparazione di

un tetto alla costruzione di un impianto di produzione nuova di zecca.

Quando si confrontano i CAPEX per le vendite, ciò dĂ ad una societĂ un senso di quanto sta investendo per il futuro. Ăˆ anche utile confrontare i CAPEX nei rapporti di vendita tra i concorrenti dello stesso settore. Ăˆ importante notare che un rapporto piĂš basso non è necessariamente migliore. Questo perchĂŠ le aziende devono investire nei loro beni fisici per mantenere o aumentare la loro competitivitĂ .

Questo KPI sarĂ piĂš importante per le aziende in settori come quello manifatturiero, dove gli investimenti di capitale sono piĂš importanti, rispetto al settore dei servizi in cui tende ad avere una minore importanza. đ??śđ??´đ?‘ƒđ??¸đ?‘‹ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą đ??śđ??´đ?‘ƒđ??¸đ?‘‹ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘†đ?‘Žđ?‘™đ?‘’ đ?‘…đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘–đ?‘œ = Ă— 100 đ?‘ đ?‘’đ?‘Ą đ?‘†đ?‘Žđ?‘™đ?‘’đ?‘ đ?‘–đ?‘› đ?‘?đ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œđ?‘‘ đ?‘Ą Il CAPEX per il rapporto delle vendite è un KPI rozzo che dĂ una visione sensata solo con riferimento ad un investimento futuro, se si assume che gli investimenti effettuati saranno effettivamente utili, vale a dire l'azienda sta spendendo i suoi soldi saggiamente nei settori giusti.

Tale indicatore non è molto utile per le aziende con bassi investimenti ed è per questo motivo che non è stato calcolato per Com.

STATO PATRIMONIALE ATTIVO A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti Parte richiamata Parte da richiamare Totale crediti verso soci per versamenti ancora dovuti (A)

31/12/2014

31/12/2013

0 7.500

0 7.500

7.500

7.500

B) Immobilizzazioni I- Immobilizzazioni immateriali Valore lordo Ammortamenti Svalutazioni Totale immobilizzazioni immateriali II- Immobilizzazioni materiali Valore lordo Ammortamenti Svalutazioni Totale immobilizzazioni materiali III- Immobilizzazioni finanziarie Crediti Esigibili entro l’esercizio successivo Esigibili oltre l’esercizio successivo Totale crediti Altre immobilizzazioni finanziarie Totale immobilizzazioni finanziarie Totale immobilizzazioni (B) C) Attivo circolante I- Rimanenze Totale rimanenze II- Crediti Esigibili entro l’esercizio successivo Esigibili oltre l’esercizio successivo Totale crediti III- Attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni Totale attività finanziarie che non costituiscono immobilizzazioni IV-Disponibilità liquide Totale disponibilità liquide Totale attivo circolante (C) D) Ratei e risconti Totale ratei e risconti (D) Totale attivo

717 0 0 717

956 0 0 956

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 717

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 956

11.430

232

24.864

8.528

0

0

24.864

8.528

0

0

29.737 66.031

996 9.756

6.032 80.280

1.150 19.362

PASSIVO A) Patrimonio netto I. Capitale II. Riserva da soprapprezzo delle azioni III. Riserve di rivalutazione IV. Riserva legale V. Riserve statutarie VI. Riserva per azioni proprie in portafoglio VII. Altre riserve, distintamente indicate Riserva straordinaria o facoltativa Riserva per acquisto azioni proprie Riserva da deroghe ex art. 2423 Cod. Civ Riserva azioni (quote) della società controllante Riserva non distribuibile da rivalutazione delle partecipazioni Versamenti in conto aumento di capitale Versamenti in conto futuro aumento di capitale Versamenti in conto capitale Versamenti a copertura perdite Riserva da riduzione capitale sociale Riserva avanzo di funzione Riserva per utili su cambi Varie altre riserve Totale altre riserve VIII. Utili (perditi) portati a nuovo IX. Utile (perdita) dell’esercizio Utile (perdita) dell’esercizio Copertura parziale perdita d’esercizio Utile (perdita) residua

31/12/2014

31/12/2013

10.000

10.000

0

0

0 0 0

0 0 0

0

0

0 0

0 0

0

0

0

0

0

0

7.500

7.500

0

0

0 0

0 0

0

0

0 0 (1) 7.499

0 0 1 7.501

(11.830)

0

7.840

(11.830)

0

0

7.840

(11.830)

Totale patrimonio netto B) Fonti per rischi e oneri Totale fondi per rischi e oneri C) Trattamento di fine rapporto di lavoro subordinato D) Debiti Esigibili entro l’esercizio successivo Esigibili oltre l’esercizio successivo Totale debiti E) Ratei e risconti Totale ratei e risconti Totale passivo

13.509

5.671

0

0

0

0

66.771

13.691

0

0

66.771

13.691

0 80.280

0 19.362

CONTO ECONOMICO A) VALORE DELLA PRODUZIONE 1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 2) , 3) variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazioni, semilavorati e finiti e dei lavori in corso su ordinazione 2), 3) variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti e dei lavori in corso su ordinazione 2) variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti 3) Variazioni dei lavori in corso su ordinazione 4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 5) Altri ricavi e proventi Contributi in conto esercizio

31/12/2013

31/12/2014

31/12/2015

9.624

137.521

112.811,86

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Altri Totale altri ricavi e proventi Totale valore della produzione B) COSTI DELLA PRODUZIONE 6) per materie prime, sussidiarie, di consumo e di merci 7) per servizi 8) per godimento di beni di terzi 7) Per il personale: a) Salari e stipendi b) Oneri sociali c), d) e) trattamento di fine rapporto, trattamento di quiescenza, altri costi del personale c), d) e) trattamento di fine rapporto, trattamento di quiescenza, altri costi del personale c) Trattamento di fine rapporto d) Trattamento di quiescenza e simili e) Altri costi Totale costi per il personale 8) Ammortamenti e svalutazioni: a), b), c) ammortamento delle immobilizzazioni immateriali e materiali, altre svalutazioni delle immobilizzazioni a), b), c) ammortamento delle immobilizzazioni immateriali e materiali, altre svalutazioni delle immobilizzazioni a) Ammortamento delle immobilizzazioni immateriali b) Ammortamento delle immobilizzazioni materiali c) Altre svalutazioni delle immobilizzazioni

0 0 9.624

2 2 137.523

3,60 3,60 112.815,46

1.531

38.525

18.087,83

16.954 600

55.517 40.256

45.292,31 8659,53

0 0

0 0

19.312,00 3.025,54

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 22.337,54

909

1.344

1.422,02

239

239

239,06

670

1.105

1.182,96

0

0

0

d) Svalutazioni dei crediti compresi nell’attivo circolante e delle disponibilità liquide Totale ammortamenti e svalutazioni 9) Variazioni delle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 10) Accantonamenti per rischi 11) Altri accantonamenti 12) Oneri diversi di gestione Totale costi della produzione Differenza tra valore e costi della produzione (A-B) C) Proventi e oneri finanziari: 13) Proventi da partecipazioni da imprese controllate da imprese collegate Altri Totale proventi da partecipazioni 14) Altri proventi finanziari: a) Da crediti iscritti nelle immobilizzazioni da imprese controllate da imprese collegate da imprese controllanti Altri Totale proventi finanziari da crediti iscritti nelle immobilizzazioni b), c) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni e da titoli iscritti nell’attivo circolante che non costituiscono partecipazioni b), c) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni e da titoli iscritti nell’attivo circolante che non costituiscono partecipazioni b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni che non costituiscono partecipazioni

0

0

0

909

1.344

1.422,02

0

(11.197)

(9.783,94)

0 0 1.137 21.131

0 0 3.855 128.300

0 0 512,94 86.528,23

(11.507)

9.233

26.287,23

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0,16 0,16

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

da titoli iscritti nell’attivo circolante che non costituiscono partecipazioni d) Proventi diversi dai precedenti da imprese controllate da imprese collegate da imprese controllanti Altri Totale proventi diversi dai precedenti Totale altri proventi finanziari 15) Interessi e altri oneri finanziari a imprese controllate a imprese collegate a imprese controllanti Altri Totale interessi e altri oneri finanziari 17-bis) utili e perdite su cambi c)

Totale proventi e oneri finanziari (15 + 16 17 + - 17-bis) D) Rettifiche di valore di attivitĂ finanziarie: 18) rivalutazioni: a) di partecipazioni b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni c) di titoli iscritti all'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni Totale rivalutazioni 19) svalutazioni: a) di partecipazioni b) di immobilizzazioni finanziarie che non costituiscono partecipazioni c) di titoli iscritti nell'attivo circolante che non costituiscono partecipazioni Totale svalutazioni

0

0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0,16

0 0 0 318 318 0

0 0 0 704 704 0

0 0 0 887,40 887,40 0

(318)

(704)

(887,24)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Totale delle rettifiche di valore di attivitĂ finanziarie (18 - 19) E) Proventi e oneri straordinari: 20) proventi plusvalenze da alienazioni i cui ricavi non sono iscrivibili al n 5 Altri Totale proventi 21) oneri minusvalenze da alienazioni i cui effetti contabili non sono iscrivibili al n 14 imposte relative ad esercizi precedenti Altri Totale oneri Totale delle partite straordinarie (20 - 21) Risultato prima delle imposte (A - B + - C + - D + - E) 22) imposte sul reddito dell'esercizio, correnti, differite e anticipate imposte correnti imposte differite imposte anticipate proventi (oneri) da adesione al regime di consolidato fiscale / trasparenza fiscale Totale delle imposte sul reddito dell'esercizio, correnti, differite e anticipate 23) Utile (perdita) dell'esercizio

0

0

0

0

0

0

0 0

2 2

337,20 337,20

0

0

0

0 5 5 (5)

0 87 87 (85)

0 1.608,30 1.608,30 (1.271,10)

(11.830)

8.434

24.128,66

0 0 0

594 0 0

19.567,65 0 0

0

0

0

0

594

19.567,65

(11.830)

7.840

4.561,01

Capitolo 5 – Analisi degli andamenti economici dell’azienda I dati di Bilancio, e così anche quelli rilevati dalla Prima Nota, sono stati utilizzati per il calcolo dei Key Performance Indicator riportati nel capitolo precedente.

In questo capitolo presentiamo un’ulteriore analisi che riteniamo importante e che mostra l’andamento dell’attività aziendale attraverso dei grafici che rappresentano i trend della Com. Come detto precedentemente, per una start-up che sostiene grandi costi nella fase iniziale è fondamentale avere, in modo costante ed immediato, le informazioni necessarie per poter verificare se la strategia adottata è quella giusta, che le permette di superare la fase di perdita iniziale e raggiungere quanto prima una di guadagno, o se deve cambiare l’indirizzo delle proprie scelte ed essere così capace di uscire da un andamento di sola decrescita.

Strumenti utili per tali analisi sono i grafici che di seguito riportiamo.

Il grafico sottostante mostra, per i singoli mesi dei primi tre anni di attività della Com, la somma di: - Prelevamenti in banca - Uscite di cassa - Versamenti in banca - Entrate di cassa

60000 50000 40000 30000 20000

<28/11/2012 2012

2013

2014

feb

dic

ott

ago

giu

apr

feb

dic

ott

ago

giu

apr

feb

dic

0

(vuoto)

10000

2015

Somma di Prelevamenti banca Somma di Uscite cassa Somma di Versamenti banca Somma di Entrate cassa

Il successivo grafico, invece, mette a confronto solo le voci di entrata che corrispondono a: - Versamenti in banca - Entrate di cassa

Somma di Versamenti banca Somma di Entrate cassa 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 nov gen apr giu ago ott dic feb apr lug nov gen 2012

2013

2014

2015

Prima di descrivere i grafici successivi è necessario fare un quadro di quelli che sono i costi, in particolare della classificazione da noi presa in esame per l’elaborazione dei dati.

Con il termine “costo” si vuole indicare il valore degli investimenti effettuati per l’acquisto dei fattori produttivi26 impiegati per l’ottenimento di un determinato oggetto di costo.

Un’importante classificazione che riguarda i costi è quella che li distingue in costi diretti ed indiretti. Questa distinzione può essere basata su diversi criteri. Il primo di questi si basa sulla possibilità o meno di misurare oggettivamente il “consumo” di fattore produttivo impiegato da un determinato centro di costo oppure per un determinato prodotto. Possiamo quindi dire che: - i costi diretti vengono attribuiti ai centri oppure ai prodotti tramite la “misurazione oggettiva del fattore produttivo da essi impiegato; si usa in proposito una formula estremamente semplice: (quantità del fattore produttivo) x (prezzo unitario del fattore produttivo)

26

Dove per fattore produttivo intendiamo: manodopera, terra e capitali.

Non si pongono dunque problemi di ripartizione dei costi diretti, proprio perché essi sono specificamente riferiti ad un centro oppure ad un prodotto; -

al contrario, i costi indiretti vengono attribuiti ai singoli centri oppure ai singoli prodotti mediante una opportuna ripartizione dei valori generali relativi all’azienda nel suo complesso. La ripartizione, evidentemente, avviene secondo un criterio soggettivo, quantificato da un coefficiente di ripartizione associato a ciascun centro o a ciascun prodotto: la formula da usare è dunque: (costo totale da ripartire) x (coefficiente di ripartizione)

Nel grafico seguente, all’interno della stessa area per consentire un confronto, sono riportati i costi diretti, identificati con la X (linea blu) e i costi indiretti, identificati con la Y (linea rossa).

Risulta evidente come, all’avvio dell’attività, la Com si sia trovata a fronteggiare una presenza di costi indiretti massiccia, rispetto a quelli diretti.

30000 25000

20000 15000

X

10000

Y

5000 0

gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic

Il grafico seguente evidenzia il rapporto tra costi indiretti e costi diretti.

Rapporto costi indiretti vs diretti 12000000 10000000 8000000 6000000

rapporto costi indiretti vs diretti

4000000 2000000 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28

Dopo alcuni semplici calcoli per determinare i costi (diretti e indiretti) incrementali è stato possibile inserire le curve corrispondenti nel medesimo grafico per valutarne lâ&#x20AC;&#x2122;andamento.

500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

incrementale costi indiretti

incrementale costi diretti

Lineare (incrementale costi indiretti)

Lo stesso metodo utilizzato per determinare i costi incrementali calcolati per il grafico precedente è stato utilizzato per individuare la differenza tra le entrate (anch’esse incrementali) e i costi, così da evidenziare l’andamento mostrato nel grafico che segue.

Attraverso i dati incrementali è possibile vedere la situazione reale in cui verte la Com nei vari mesi coinvolti. Alcuni periodi riportano un andamento negativo, alternati da picchi in cui, evidentemente, le entrate (per varie ragioni, come la vendita in stock di alcuni libri di punta) hanno superato le uscite.

25000

20000 15000 10000 5000

Serie1

-5000

nov gen mar mag lug set nov gen mar mag lug set nov gen mar

0

-10000 -15000

Il seguente grafico mostra l’andamento delle sole entrate.

40000 30000 20000

Totale

10000

dic

nov

ott

set

ago

lug

giu

mag

apr

mar

feb

gen

0

Il grafico mostra come l’andamento delle entrate presenta dei picchi importanti: dallo studio effettuato si evince che i picchi corrispondono all’uscita dei libri di punta della società e quindi non saranno presenti solo nella fase di avvio dell’attività, ma verosimilmente anche negli anni successivi.

Capitolo 6 – Analisi delle linee produttive e forecasting per l’anno successivo Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, le linee produttive di Com sono rappresentate dalle quattro principali aree di attività in cui l’azienda opera ovvero: 1. Ricerca e Formazione a distanza 2. Editoria 3. Consulenza alle aziende e promozione 4. Comunicazione e Networking Attualmente la linea produttiva più proficua risulta essere l’editoria: infatti in tale linea sono concentrati la maggior parte degli investimenti e da questa linea si ottiene in media ogni anno circa il 90% dei ricavi totali.

In particolare la realizzazione e vendita del “Manuale di Terapia” rappresenta senza dubbio il core business dell’azienda. È evidente che una concentrazione troppo massiccia dei ricavi in un’unica linea produttiva generalmente non è molto auspicabile e forse sarebbe più conveniente che l’azienda diversificasse maggiormente l’offerta dei prodotti offerti così che, qualora si dovesse riscontrare una flessione in tale settore produttivo, l’azienda non verrebbe troppo colpita dalla crisi. È necessario quindi che l’azienda faccia una previsione sui ricavi futuri tenendo in considerazione i ricavi passati ovvero procedere con un forecast.

Ma cos’è il forecast?

Il forecast (in italiano “previsione”) è uno strumento che permette di delineare lo svolgimento dell’attività aziendale dopo alcuni mesi di operato e di fare una previsione per il futuro.

Il flusso di informazioni contenuto nel forecast è composto da: - rilevazioni consuntive, quelle cioè realizzatisi fino alla data di redazione dello stesso

-

rilevazioni previsionali che guardano alla fine dell’esercizio.

Così facendo abbiamo, ad esempio, che il forecast redatto alla fine del primo trimestre, conterrà tre mesi di consuntivo (da gennaio a marzo) e nove mesi di preventivo (da aprile a dicembre). In pratica, possono presentarsi le seguenti situazioni: Mese di redazione Marzo Giugno Settembre

Mesi a consuntivo 3 6 9

Mesi a preventivo 9 6 3

Il Forecast quindi, è una previsione che diventa sempre più attendibile col passare dei mesi dell’anno, dato che progressivamente aumentano i mesi a consuntivo rispetto a quelli previsionali: già al 30 giugno si intravede qualcosa, ma è elaborando i dati dopo il 30 settembre che si ottiene davvero una buona precisione. Controllare il forecast adesso è quindi importante per: - gestire al meglio gli ultimi tre mesi dell’anno, mettendo in atto tutte le manovre che il forecast suggerisce come necessarie (riduzione dei costi, forte spinta di alcune vendite, etc.); - iniziare a ragionare sui budget del prossimo anno: la previsione di chiusura dello scorso anno, gli scostamenti osservati nell’anno e le correzioni effettuate ai budget durante l’anno, danno utili indicazioni per elaborare budget e forecast dall’anno attuale in modo più preciso ed attendibile.

Il forecast può anche essere svolto per periodi superiori come ad esempio per periodi annuali: ovviamente tanti più dati consuntivi avremo e tanto più precisa e vicino alla realtà sarà la nostra previsione.

Dal punto di vista manageriale, lo strumento del forecast risulta senza dubbio essere estremamente utile e vantaggioso per la

direzione aziendale, in quanto permette di riformulare le previsioni iniziali che, con il solo budget, non sarebbe possibile.

Bisogna sottolineare, tuttavia, che il forecast, più che uno strumento di previsione, è un consuntivo anticipato, in quanto il punto di riferimento deve rimanere sempre il budget, nel quale sono fissati gli obiettivi da raggiungere.

Esistono varie metodologie previsionali che possono essere così sintetizzate: • Metodi qualitativi e a base soggettiva (forza di vendita, panel di esperti/metodo delphi, scenari futuri/analogie, indagini di mercato, test e sondaggi) • Metodi causali basati su correlazione (regressione che può essere lineare, quadratica, multipla, ecc., econometrici/input-output • Tecniche estrapolative delle serie storiche (medie mobili, smorzamento esponenziale, decomposizione/proiezione trend, arima) Si tratta di metodologie che richiedono conoscenze specifiche che non verranno trattate in questo contesto.

SEZIONE C Capitolo 727 – Strumento per la valutazione di nuovi progetti Nell'ambito dei diversi progetti di investimento messi in atto nella Regione Lazio, alcuni rivestono carattere di particolare interesse.

Con riferimento agli strumenti per la valutazione di nuovi progetti, ricopre un ruolo importante l'iniziativa “Sostenere la cultura per far crescere l’impresa: il progetto I.C.E. (Incubators for Cultural Enterprises)”. Tale progetto è stato finanziato per 1,6 milioni di euro nell’ambito del Programma MED, programma di Cooperazione Territoriale Europea per il Mediterraneo. Il suo obiettivo è quello di creare un contesto favorevole alla nascita e crescita delle imprese culturali del territorio. In questo capitolo riportiamo le idee e gli strumenti utili per affrontare le specifiche problematiche delle imprese culturali suggerite da questo studio che la Com si è impegnata a seguire.

9.1 Dall’idea all’impresa Le idee d’impresa possono essere molto diverse tra loro, e in particolare le imprese di tipo culturale possono avere peculiarità Il seguente capitolo è stato elaborato grazie al “Tools’ kit Business Plan”, un manuale pratico di supporto alle imprese culturali frutto del progetto I.C.E. “INCUBATORS FOR CULTURAL ENTERPRISES”. Alla redazione del Tools’ kit Business Plan hanno contribuito tutti i partner con il coordinamento della Regione Lazio che ha curato sia la versione on-line che la pubblicazione cartacea in doppia versione (italiano/inglese).

27

importanti che le differenziano l’una dall’altra (una per tutte quella che distingue tra imprese che lavorano la materia e quelle che si fondano sull’intangibile).

Quando si avvia un’azienda è di fondamentale importanza redigere il business plan. Quest’ultimo è sostanzialmente un documento di programmazione che determina gli obiettivi che l’imprenditore vuole raggiungere con la sua nuova impresa, la strategia che intende adoperare per raggiungerli, ma permette altresì di mettere in luce tutti i problemi e i pericoli che potrebbero presentarsi nella realizzazione dell’attività.

L'Idea

I Risultati attesi

I Clienti

I Concorr enti

I Costi e i Ricavi

L'Investi mento

L'Offerta

Ciò che il grafico rappresenta è il percorso per la realizzazione di un business plan, cioè dello strumento di verifica della fattibilità e convenienza di un’idea di impresa culturale.

Come evidenziato dal grafico soprastante, avere un’idea è il primo passo di un progetto. Ma avere un’idea non è la stessa cosa che avere un’idea imprenditoriale. Tutte le volte in cui non sono presenti tutti gli elementi che specificheremo di seguito, siamo in presenza di un’aspirazione, più o meno dettagliata, ma non ancora sufficiente a procedere col progetto. L’idea, una volta focalizzata, potrà essere una guida per il resto del lavoro e si potrà quindi capire bene in che direzione bisogna approfondire, cosa misurare e poi valutare se e come procedere con la sua realizzazione.

Per focalizzare l’idea si può utilizzare la check-list seguente: 1) Quale è l’idea di impresa culturale? Quali sono i servizi /prodotti che si intende offrire/proporre sul mercato?

2) Quali sono i bisogni/funzioni d’uso che l’idea si propone di soddisfare? Ovvero per quali esigenze materiali e psicologiche del cliente la nostra offerta culturale dovrà rappresentare una soluzione?

A chi è rivolta l’iniziativa? Per quale tipologia di clienti è stata pensata? Ovvero a quali categorie di utilizzatori finali può potenzialmente essere venduto? Chi sono i soggetti che possono fungere da intermediari commerciali?

…

…

…

3) Dove si trovano i clienti che si intende servire?

…

4) Per quale caratteristica materiale o immateriale la nostra offerta culturale dovrà distinguersi agli occhi del cliente? Su quale prestazione dovrà essere più forte delle alternative? In definitiva perché dovrebbe essere un’idea di successo?

…

5) In che modo si pensa di erogare il servizio? In che modo verrà offerto al cliente? Sarà il cliente ad andare in azienda o il servizio sarà erogato presso il cliente? Quali strumenti si prevede di utilizzare? Di che tipo? Si prevede di utilizzare personale specializzato? In cosa? Quali saranno le caratteristiche dell’ambiente in cui verrà svolta l’attività?

…

9.2 L’analisi della clientela L’analisi della clientela presenta un duplice aspetto: - la clientela va studiata in termini di comportamenti, perché coloro che dovranno comprare saranno pur sempre delle persone, con i loro atteggiamenti e le loro attese; - vanno valutati anche gli aspetti quantitativi per capire quanto possono valere i diversi tipi di clienti: non basta che questi ultimi abbiano un atteggiamento favorevole e che gradiscano l’iniziativa culturale, ma devono anche essere interessati a spendere per essa.

A ben guardare non si ha di fronte un mercato ma molti mercati, non un cliente ma molti clienti, che si differenziano per comportamenti, atteggiamenti, attese e potenziali economici. Non è possibile rivolgersi a tutti, ma occorre scegliere perché generalmente non si hanno le dimensioni per servire tutti in quanto le risorse sono limitate e conviene sfruttarle al meglio concentrandole sui migliori obiettivi. L’offerta culturale dovrà avvicinarsi ai gusti di specifiche categorie di clienti altrimenti se appassiona solo chi la realizza e pochi altri che non sono disposti a pagare a sufficienza, non potremo parlare di impresa.

SEGMENTAZIONE E STIMA DEL POTENZIALE 1 In base a quali criteri è possibile segmentare/classificare la clientela?

2 Quanto sono numerosi i clienti presenti in ciascun segmento ottenuto?

3 Qual è la tendenza negli ultimi anni?

4 Quanto sono disposti a pagare per avere i tuoi prodotti culturali?

5 Qual è la tendenza negli ultimi anni?

6 Quante volte comprano in un anno i clienti presenti in ciascun segmento?

7 Qual è la tendenza negli ultimi anni?

8 Qual è la stima del potenziale di ciascun segmento?

9 Qual è la tendenza negli ultimi anni?

COMPORTAMENTO D’ACQUISTO 10 Quando sorge il bisogno? Ovvero, in quale momento è più probabile che il cliente avverta il bisogno di comprare?

11 Dove sorge il bisogno? Ovvero dove è possibile raggiungere il cliente nel momento in cui sorge il bisogno?

12 Dove e come il cliente acquisisce informazioni sul prodotto/servizio?

Ovvero a quali fonti informative sono esposti i clienti?

13 In base a quali criteri ciascun segmento valuta le alternative di acquisto presenti sul mercato? Ovvero quali sono i criteri di acquisto del cliente in ordine gerarchico e quale peso hanno?

14 Intercorre del tempo tra la decisione di acquisto e l’atto di acquisto? Ciò può comportare il rischio di perdere la vendita o di rimetterla in discussione?

15 Chi decide l’acquisto?

16 Chi influenza l’acquisto?

17 Chi usa il prodotto/servizio?

18 Chi effettua materialmente l’acquisto?

19 Quali sono le diverse esigenze di ciascuno dei quattro ruoli appena citati?

20 Quali interventi sono necessari fare in termini di post-vendita per fidelizzare il cliente? Ovvero in che modo è possibile valutare la sua soddisfazione ed indurlo al riacquisto?

Una volta risposto alla check list precedente, si può predisporre una scheda sul comportamento d’acquisto per ciascuno dei segmenti di interesse. In questo modo saranno chiare e confrontabili le differenze di comportamento tra i clienti individuati.

SEGMENTO PUNTI DEL COMPORTAMENTO D’ACQUISTO Momento in cui è più probabile che acquisti Principali luoghi frequentati Come si informa quando deve acquistare In base a cosa decide l’acquisto Chi decide l’acquisto Di cosa ha bisogno dopo l’acquisto

Per ciascun segmento di interesse occorre stimare il “potenziale di acquisto”, cioè sapere: - quanti clienti ci sono nel segmento - quanto sono disposti a spendere per ogni acquisto - quante volte acquistano Il potenziale si ottiene moltiplicando tra loro i dati illustrati nello schema che segue: ciò che si ottiene per ogni segmento non è certamente il fatturato atteso, bensì una stima del valore complessivo di quel segmento, quella somma a disposizione di tutti i concorrenti che decidono di servire quei clienti. In questo modo si ha una visione generale delle caratteristiche comportamentali e quantitative dei diversi tipi di clientela.

Segmenti

STIMA DEL POTENZIALE Numero ….….x Prezzo…….…x Frequenza…...= Potenziale Numero ….….x Prezzo…….…x Frequenza…...= Potenziale Numero ….….x Prezzo…….…x Frequenza…...= Potenziale

9.3 Quale sarà il target dell’azienda?

Il target dell’azienda sarà quel segmento che presenta un comportamento d’acquisto rispetto al quale l’azienda è capace di fornire risposte adeguate e che ha un potenziale economico interessante. Il target potrà essere rappresentato anche da più di un segmento, ma solo se quei clienti avranno qualche importante somiglianza e/o se, dal punto di vista organizzativo (il modo in cui si intende servirli) si potranno avere dei vantaggi.

POSSIBILI TARGET Quali sono i segmenti con un comportamento che ritengo di poter soddisfare meglio e che fanno delle richieste alle quali penso di poter dare le migliori risposte?

POSSIBILI TARGET Ci possono essere dei vantaggi nel servire congiuntamente qualcuno dei segmenti individuati (organizzativi, logistici, possibilità di associare vendite di prodotti/servizi, ecc.)

BILANCIO FINALE In definitiva cosa mi piace di più e di meno nel segmento …………………………………

In definitiva cosa mi piace di più e di meno nel segmento …………………………………

In definitiva cosa mi piace di più e di meno nel segmento …………………………………

Quali sono i segmenti più interessanti sotto l’aspetto del potenziale?

Ci possono essere degli svantaggi nel servire congiuntamente qualcuno dei segmenti individuati (organizzativi, logistici, incompatibilità, ecc.)

Aspetti positivi

IL MIO TARGET QUINDI È ……………………………….

Aspetti negativi

9.3 La concorrenza Una volta definito il target, si passa all’analisi della concorrenza.

La check-list che segue aiuta ad effettuare tale analisi:

Quali concorrenti o alternative alla vostra proposta culturale sono presenti nei segmenti di clientela target?

Quali e quanti servizi offrono? Qual è la loro gamma?

Quale è la loro politica di prezzo?

In che modo comunicano al mercato (quali mezzi/periodi)? Quanto comunicano?

Quali scelte distributive hanno fatto?

Quale è la loro capacità di erogazione/produzione?

Quali caratteristiche hanno dal punto di vista economico-finanziario?

Quali caratteristiche hanno dal punto di vista organizzativo?

Quali caratteristiche hanno il personale e la dirigenza?

Successivamente sarà utile inserire nel tabellone della concorrenza dei voti che esprimano la forza dei concorrenti su ciascuno dei criteri (andrebbero inseriti i giudizi espressi dalla clientela target):

IL TABELLONE DELLA CONCORRENZA Concorrenti………........

Criteri di acquisto dei clienti…………….

È da evidenziare che le iniziative culturali sono spesso molto originali e potrebbe essere difficile individuare concorrenti che fanno lo “stesso mestiere” sullo stesso mercato. In ogni caso i concorrenti esisteranno lo stesso e saranno rappresentati da sostituti o da offerte più tradizionali che però rappresentano per il cliente alternative d’acquisto. Occorre infine tirare le somme definendo la situazione concorrenziale nel mercato di riferimento dell’azienda: IL QUADRO DELLA CONCORRENZA Punti Forti Punti Deboli In cosa mi è difficile batterlo In cosa mi è possibile superarlo Evidenzia quali tra questi possono essere i tuoi concorrenti diretti

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

Concorrente D

9.4 La definizione del mix di offerta Per focalizzare il mix d’offerta risulta efficace utilizzare la matrice clienti/prodotti-servizi in quanto tale strumento consente di definire la gamma di prodotto/servizio. Nel compilarla ci si può aiutare tenendo presente che si dovrà puntare di più sugli incroci della matrice che potenzialmente: • rendono di più • per i quali è più facile produrre o erogare • sono relativi al cliente migliore • garantiscono maggiori vantaggi rispetto alla concorrenza

Prodotti/Servizi

Clienti B

A

C

La matrice può però evidenziare solamente quale prodotto sarà venduto a quale cliente (contrassegnando gli incroci con delle x) oppure fatto 100 il totale delle vendite obiettivo, si possono inserire negli incroci di interesse le percentuali che si punta a vendere a ciascuna categoria di clientela.

Allo stesso modo della precedente matrice, si possono indicare i canali attraverso i quali la proposta/offerta culturale punta a raggiungere i clienti. Per far ciò è possibile utilizzare la matrice che segue: Luoghi di distribuzione/canali commerciali

A

Clienti B

C

Sarà poi necessario indicare i mezzi che si intendono utilizzare per comunicare con ciascun segmento di clientela e i periodi nei quali effettuare le azioni. Per far ciò è possibile utilizzare il format

che segue, ma anche il precedente format sul comportamento d’acquisto potrà essere di aiuto.

CLIENTI

mezzi

periodi

budget

La scheda che segue aiuta a definire il prezzo per ciascuno dei prodotti/servizi.

Prodotto/ servizio

Costi unitari

Prezzo dei concorren ti

Prezzo massimo che la clientela è disposta a spendere

Prezzo da praticare al cliente finale

Eventuale margine al grossista

La tabella che segue consente invece di schematizzare le scelte di servizio in coerenza con le attese del cliente.

FASE DEL SERVIZIO/ OFFERTA CULTURA LE

Attese della clientela

Personale e sue prestazioni

Caratteristic he dei mezzi a disposizione

Caratteristic he dell’ambient e in cui si svolge il servizio

Per definire al meglio il mix d’offerta è comunque estremamente utile usare la check-list di seguito riportata:

PIANI DI PRODOTTO/SERVIZIO 1. Quali prodotti/servizi verranno lanciati per primi ed a quale segmento di clientela si rivolgeranno?

2. Quanto peserà ciascun prodotto/servizio sulle vendite totali?

3. Quale sarà la cadenza dei lanci e delle evoluzioni?

4. Le scelte conducono alla formazione di un portafoglio servizi/clienti equilibrato o rischiamo di dipendere troppo da un solo prodotto/servizio?

5. Quali evoluzioni/miglioramenti verranno apportati dopo la fase di entrata sul mercato?

PIANI DI PRODOTTO/SERVIZIO 6. Quali saranno i canali commerciali sui quali collocare i prodotti/servizi (web, rivenditori, negozio proprio, ecc.)?

7. In che quantità ciascun servizio verrà collocato su ciascun canale commerciale?

8. I canali prescelti sono coerenti col resto del marketing mix?

9. Quanto territorio/quanti clienti è possibile coprire con tali scelte distributive?

10. Quanti venditori-promotori sono necessari?

11. Si riesce a mantenere un adeguato livello di servizio e di immagine con tali scelte distributive?

12. Con quale velocità il prodotto/servizio arriva al cliente con tali scelte distributive?

13. Quale è la consistenza media della singola vendita?

14. Quali rischi comporta la scelta distributiva (perdita di controllo sul servizio, immagine, capacità di trasferire il valore dell’offerta, insolvenze, ecc.)

PIANI DI COMUNICAZIONE

15. Quali sono gli obiettivi della comunicazione?

16. Quali sono i canali di comunicazione più adeguati ai clienti obiettivo?

17. Quali scelte di comunicazione fanno i concorrenti e le alternative?

18. Quali sono i periodi più adeguati a comunicare al mercato?

19. I mezzi di comunicazione prescelti sono coerenti col resto del marketing mix?

20. Quale copertura garantiscono?

21. Quanto è efficace la comunicazione su tali mezzi?

22. In che modo misurare i risultati della comunicazione?

PIANI DI PRODOTTO/SERVIZIO

23. Quali sono le fasi attraverso le quali viene erogato il servizio? Quali sono gli input e gli output di ciascuna fase?

24. Attraverso quali standard è possibile misurarne la prestazione?

25. All’interno di ciascuna fase quali sono le persone da coinvolgere per garantire i risultati attesi dal cliente?

26. All’interno di ciascuna fase quali sono i mezzi a supporto?

27. In che modo andranno retribuite e incentivate le risorse umane?

PIANI DI PREZZO

28. Quali prezzi praticare su quali servizi/clienti?

29. Il prezzo è coerente con gli altri elementi del marketing mix?

30. Quali sono i costi per produrre e vendere il prodotto/servizio?

31. Quali margini concedere agli intermediari commerciali?

32. Quali termini di pagamento?

33. Chi curerà questi piani?

34. Quali risorse dovrà avere a disposizione?

9.5 Previsione Finanziaria: quanti soldi ci vogliono?

Sebbene le imprese culturali si fondino soprattutto sulle qualità di un’idea e quindi di un fattore intangibile, per avviare l’impresa occorre comunque prevedere la struttura fondamentale necessaria allo svolgimento dell’attività. L’azienda dovrà quindi stabilire quali e quanti strumenti predisporre per realizzare e vendere ciò che ha previsto (che dovrebbe corrispondere a quanto inserito nelle schede precedentemente esaminate).

In sintesi significa rispondere alle seguenti domande: 1. L’attività verrà svolta in una sede di proprietà o presa in affitto?

2. Quanto dovrà essere grande?

3. Quali sono gli impianti necessari?

4. Quali e quanti sono i macchinari necessari per realizzare i prodotti o i servizi stabiliti?

5. Quali attrezzature sono necessarie per la produzione?

6. Quali attrezzature/strumenti e quali mobili sono previsti per gli uffici?

7. Quali ulteriori spese saranno necessarie a disbrigare gli obblighi formali e burocratici?

La tabella che segue, se opportunamente compilata, esprime il dettaglio degli investimenti richiesti per l’avvio dell’iniziativa ovvero il fabbisogno finanziario iniziale.

Sarà quindi necessario, a questo punto, reperire l’equivalente somma di denaro necessaria attraverso le cosiddette fonti di finanziamento che possono essere distinte in: - Interne, cioè capitale fornito dall’imprenditore stesso sotto forma di denaro o apporti in natura; - Esterne, cioè banche, altri finanziatori, contributi, ecc.

Il capitale dell’imprenditore dovrebbe rappresentare la principale fonte di finanziamento e la più importante fonte di garanzia per tutti coloro che, a diverso titolo, avranno rapporti con l’impresa.

INVESTIMENTI STRUMENTI

HARDWARE

ARREDI

IMPIANTI

ANNO 1 Valore %

ANNO 2 Quantità Valore € -

ANNO 3 Quantità Valore € -

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

AUTOMEZZI

BUSINESS PLAN

TOTALE INVESTIMENTO

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

Dopo aver definito i presupposti per realizzare l’attività, attraverso la scelta degli strumenti ed i conseguenti capitali per acquistarli, si può predisporre tutto quanto serve per poter iniziare il vero lavoro di imprenditore della cultura.

La prima cosa da fare, a questo punto, sarà quella di stabilire in maniera precisa quali saranno gli obiettivi di vendita. Nel fare ciò sarà utile recuperare quanto previsto nella precedente matrice cliente-prodotto e utilizzare i format che seguono.

PRODOTTI/ SERVIZI/ INIZIATIVE

QUANTITÀ UNITÀ DI MISURA

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

PREZZI UNITARI

VALORE ANNO 2

ANNO 1

€

-

€

-

ANNO 3

€

-

9.6 I costi Esistono quattro categorie di costi da quantificare: - costi del personale - costi di produzione - costi di amministrazione - costi delle vendite Per quanto riguarda i costi del personale è necessario creare una struttura organizzativa che risulti adeguata rispetto agli obiettivi prefissati, che garantisca nel tempo la presenza dei fattori vincenti dell’idea di impresa culturale (creatività, innovatività, ripetibilità, sostenibilità).

In ogni caso anche un’azienda di dimensioni minime non può prescindere da tre funzioni fondamentali che sono rappresentate nella figura sottostante, utile per stimare i costi del personale.

DIREZIONE

AMM.NE

PRODUZIONE

VENDITE

L'IDEA

Responsabile costo annuo

Responsabile costo annuo

Responsabile costo annuo

Responsabile costo annuo

Personale costo annuo

Personale costo annuo

Personale costo annuo

Personale costo annuo

Ovviamente possono esistere altre funzioni nell’azienda che potranno essere integrate nello schema precedente (acquisti, ricerca e sviluppo/innovazioni, ecc.). È possibile anche che la stessa persona sia responsabile o coinvolta in più di un ruolo: ciò generalmente accade in realtà imprenditoriali piccole o dove le diverse aree sono collegate in modo stretto tra loro. Ad ogni modo occorre non esagerare nell’accorpamento delle funzioni, verificando le effettive competenze di cui si dispone.

Inoltre è da tenere in considerazione che non sempre chi ha le necessarie competenze spiccatamente culturali ha anche e altrettanto necessarie competenze manageriali e la reale disponibilità di tempo.

Nelle tabelle di seguito riportate possono invece essere inserite le altre tre voci di costo relative alle aree:

• • •

Amministrazione Produzione Vendite

In particolare vengono prese in considerazione le voci più comuni che potranno però essere adattate alla specifica e mutevole realtà delle innumerevoli imprese culturali.

PRODUZIONE materie prime manutenzione confezioni energia affitto TOTALE

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

€

€

€

AMMINISTRA ZIONE utenze telefono cancelleria consulenze viaggi rappresentanza spese generali TOTALE

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

€

€

€

VENDITE provvigioni premi su vendite affitto trasporti/spedizioni pubblicità/promo altri costi comm.li TOTALE

ANNO 1

ANNO 2

ANNO 3

€

€

€

9.7 Quanto si guadagna È possibile ora iniziare il Processo di Valutazione delle prestazioni offerte dall’idea culturale. È un momento delicatissimo perché costringe l’azienda ad assumere un atteggiamento critico nei confronti di un’idea che spesso, nel caso di imprese culturali, è la proiezione dello stesso imprenditore.

L’atteggiamento mentale consigliato in questa sede è quello distaccato di un “giudice” se non si vuole incorrere in giudizi troppo benevoli che possono produrre dei disastri finanziari una volta che dall’idea si passa alla realizzazione.

La valutazione dei risultati è uno strumento indispensabile non solo per definire se il progetto è fattibile ma, ancora prima, per verificare se modificando gli obiettivi e/o le ipotesi di partenza i risultati migliorano al punto da rendere più conveniente (e non solo bella) l’iniziativa.

Tutte le informazioni inserite finora saranno sintetizzate in un prospetto che esprime il guadagno potenziale dell’iniziativa, nei vari anni di pianificazione, espresso come differenza fra i ricavi delle vendite ed i costi sostenuti per effettuarle.

La tabella che segue deriva dai dati precedentemente determinati e aiuterà l’azienda a comprendere meglio la dinamica dell’iniziativa.

CONTO ECONOMICO RICAVI DA VENDITE CONSUMI MATERIE PRIME MANODOPERA DIRETTA COMMERCIALI VARIABILI TOTALE COSTI VARIABILI MARGINE DI CONTRIBUZIONE COSTI FISSI PRODUZIONE COSTI FISSI COMMERCIALI COSTI FISSI AMM.VI E GENERALI PERSONALE AMMORTAMENTI TOTALE COSTI STRUTTURA REDDITO OPERATIVO Oneri finanziari su mutui Oneri finanziari su prest. agev.

Oneri finanziari su scop. c/c REDDITO LORDO Tasse UTILE NETTO

ANNO 1 € -

ANNO 2 € -

ANNO 3 € -

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

Nella tabella precedente si precisa che: - il margine di contribuzione è dato dalla differenza tra Ricavi da vendite e Totale costi variabili; - il reddito operativo è dato dalla differenza tra il Margine di contribuzione ed il Totale dei costi di struttura;

-

il reddito lordo è dato dalla differenza tra il Reddito operativo e gli oneri finanziari (piĂš eventuali proventi finanziari) lâ&#x20AC;&#x2122;utile netto è dato dalla differenza tra il reddito lordo e le tasse versate.

9.8 Soddisfatti Abbiamo visto che il presupposto per lâ&#x20AC;&#x2122;avvio di una qualsiasi attivitĂ , che comprende quindi anche lâ&#x20AC;&#x2122;impresa culturale, è lâ&#x20AC;&#x2122;investimento in tutti quegli strumenti il cui utilizzo successivo consentirĂ la produzione e la vendita dei prodotti/servizi e di conseguire il reddito auspicato.

Se si fa quindi il rapporto fra il reddito operativo ed il valore degli investimenti iniziali, necessari a creare i presupposti per lâ&#x20AC;&#x2122;avvio dellâ&#x20AC;&#x2122;attivitĂ , si ottiene un valore oggettivo su cui dare un giudizio.

Tale valore esprime la

đ?&#x2018;&#x2026;đ??¸đ??ˇđ??ˇđ??źđ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x201A; đ?&#x2018;&#x201A;đ?&#x2018;&#x192;đ??¸đ?&#x2018;&#x2026;đ??´đ?&#x2018;&#x2021;đ??źđ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x201A; redditivitĂ degli investimenti = ...% đ??źđ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2030;đ??¸đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2021;đ??źđ?&#x2018;&#x20AC;đ??¸đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x201A; e costituisce il principale Lâ&#x20AC;&#x2122;analisi della redditivitĂ indice di redditivitĂ di dellâ&#x20AC;&#x2122;iniziativa, sia essa espressa qualunque iniziativa in valore assoluto (Reddito imprenditoriale.

Operativo) oppure in rapporto al capitale investito iniziale (RedditivitĂ degli Investimenti), aiuterĂ lâ&#x20AC;&#x2122;impresa a comprendere i punti di forza e di debolezza dellâ&#x20AC;&#x2122;iniziativa di impresa culturale.

Le domande che lâ&#x20AC;&#x2122;azienda si dovrĂ porre, a questo punto, saranno le seguenti: - Sono stati confrontati i risultati con gli obiettivi che si erano prefissati inizialmente?

-

È possibile che gli obiettivi siano troppo ambiziosi o troppo facili da raggiungere?

Sono stati valutati i trend dei risultati nei tre anni di pianificazione?

L’attento esame dei risultati potrà condurre a due diverse conclusioni:

PROSEGUO Risultato soddisfacente?

SI Strategiche NO

RIVEDERE IPOTESI DI PIANIFICAZIONE Operative

Dove le ipotesi di Pianificazione Strategica rispondono: - a quale target di clienti puntare - su cosa differenziarsi dalle alternative Mentre le ipotesi di Pianificazione Operative riguardano: - i volumi di vendita/prezzi unitari - mix prodotti/servizi investimenti - organizzazione

9.9 Portare a compimento un progetto Valutata la fattibilità del progetto, occorrerà realizzarlo.

Presentiamo ora alcuni suggerimenti per la gestione dei progetti.

Si può trattare della fase iniziale dell’impresa o della gestione di più progetti che si svilupperanno affiancati nel corso dell’anno (tipicamente nella gestione delle imprese culturali si ha a che fare con più commesse/progetti in contemporanea, ciascuna con le sue peculiari caratteristiche).

Proprio nel caso in cui si debbano gestire più progetti contemporaneamente o un progetto con molti risultati attesi in uscita, vale la pena di specificare bene i contenuti di ciò che si deve realizzare per poi poterlo scomporre in modo consapevole nelle singole attività che lo caratterizzeranno. Si punta così a rendere più gestibile una condizione che tende a coinvolgere gli imprenditori culturali più nella gestione delle complessità organizzative che nella realizzazione di valori culturali.

TITOLO DEL PROGETTO

DA COSA CI ACCORGEREMO CHE ABBIAMO RAGGIUNTO IL RISULTATO ATTESO (indicare una misura quantitativa o qualitativa)

DESCRIZIONE DEL PROGETTO

COSA

QUANDO

DOVE

PER CHI

COME

Come anticipato, si dovranno poi indicare nella loro interezza tutte le azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. Procedere secondo un ordine cronologico facilita il lavoro, ma per progetti complessi non sarà possibile mantenerlo.

L’obiettivo è però quello di definire tutte le attività (come proposto nella tabella che segue) e successivamente si potrà utilizzare un altro strumento per ordinarle.

AZIONE

DESCRI ZIONE

OUTPUT

INIZIO

FINE

RESPON SABILE

PERSON E DEDICA TE

GG/U

MEZZI

BUDGET

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Le attività elencate nella scheda precedente non si realizzano da sole, ma occorre che delle persone le portino avanti. Per fare ciò ci vorrà del tempo, che è stato già stimato nel format precedente. È importante verificare se si ha effettivamente la possibilità di realizzare il progetto o le azioni previse e in quale arco di tempo.

Ci si deve chiedere quindi quale sia il capitale tempo di cui si dispone effettivamente e quanto di questo capitale si possa dedicare alle diverse cose da fare.

Il format di seguito riportato potrà essere utile per fare il budget dei tempi. Per ciascuna persona (A, B, ecc.) si verifica quanto tempo possa dedicare all’impresa e quanto ne possa dedicare ai progetti. Questo permetterà all’azienda di identificare se è

impossibilitata o meno a realizzare il progetto, tenendo anche in considerazione che si potrebbero presentare degli imprevisti.

Se si ha un deficit di tempo, si dovranno predisporre tempi di realizzo piĂš lunghi o lâ&#x20AC;&#x2122;inserimento di nuove persone in quanto dedicare meno tempo (che rappresenta lâ&#x20AC;&#x2122;ulteriore soluzione possibile) potrebbe significare svilire i contenuti culturali del progetto. nomi delle risorse

A

B

gg totali lavorative della risorsa

110

220

0

0

0

0

0

0

Riga 2

non dedicabili al progetto

40

100

0

0

0

0

0

0

Riga 3

gg dedicabili al progetto

70

120

0

0

0

0

0

0

Riga 4

PROGETTI (O AZIONI)

gg allocate

gg allocate

gg allocate

gg allocate

gg allocate

gg allocate

gg allocate

gg alloc ate

Riga 5

X

18

45

Riga 6

Y

2

34

Riga 7

Z

45

3

Riga 8

Riga 1

Riga 9 Riga 10 Riga 11 Riga 12 gg assegnate totali

65

82

0

0

0

0

0

0

Riga 13

gg rimanenti

5

38

0

0

0

0

0

0

Riga 14

È estremamente necessario avere una visione sintetica di come i progetti si collocano nelle settimane, per poter essere affidabili con i clienti rispettando scadenze e per potersi organizzare in maniera più coerente, senza dover sempre rincorrere emergenze.

Le singole attività quindi si possono collocare nel diagramma di GANTT che colloca visivamente le azioni nel tempo.

A B C D

9.10 Le Risorse Il diagramma di GANTT sintetizza l’articolazione temporale del progetto ed è anche la base per fare un’importante verifica della sostenibilità delle azioni, così come sono state collocate.

Se si usa un foglio elettronico per realizzare il GANTT (così come riportato nello schema successivo), sarà facile inserire per ciascun incrocio azione/periodo quale sia il fabbisogno di risorse necessario (ore lavoro, strumenti, ecc.).

I dati cui riferirsi (ad esempio: giornate lavoro, nr. strumenti per evento) sono sempre quelli del format sulle attività precedentemente esaminato. La somma delle risorse richieste dalle diverse azioni/progetti che si erano preventivate di realizzare in contemporanea (ad esempio in una settimana), viene

Week 21 20 21

19 Week 20

Week 17 16 17 Week 18 18 Week 19

Week 13 12 Week 14 13 Week 15 14 15 Week 16

Week 11 10 11 Week 12

Week 7 6 Week 8 7 Week 9 8 Week 10 9

Week 1 Week 2 1 Week 3 2 Week 4 3 Week 5 4 Week 6 5

AZIONE

riportata in fondo alla relativa colonna e subito confrontata con l’effettiva disponibilità di quella risorsa in quel periodo. Si possono così evidenziare deficit di risorse o periodi in cui si rischia di lavorare troppo sotto stress (col risultato di abbassare la qualità dell’offerta culturale). Allo stesso modo si evidenzieranno periodi in cui le risorse sono sottoutilizzate.

3

Week 21 20 21

Week 17 16 17 Week 18 18 Week 19 19 Week 20

Week 15 14 15 Week 16

Week 14 13

Week 13 12

Week 11 10 11 Week 12

Week 10 9

Week 9 8

Week 8 7

Week 7 6

Week 6 5

Week 5 4

Week 4 3

Week 3 2

Week 2 1

Week 1

AZIONE

A B C D AZIONE

5

Totale gg gg disponibili

5

11

10

16

3

7

2

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

7, 5 2, 5

7, 5 3, 5

7, 5 2, 5

7, 5 8, 5

7, 5 4, 5

7, 5 0, 5

7, 5 5, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

7, 5 7, 5

5

6

1

10

A questo punto le domande da farsi saranno: • È necessario ricollocare qualche attività prima o dopo nel nostro gantt?

• Servono nuove risorse?

• È possibile rendere flessibile l’uso delle nostre risorse? (es. orari di lavoro) • È necessario cercare altro lavoro per i periodi che rischiano di essere “scarichi” con il rischio di avere risorse inutilizzate da dover pagare?

Week 21 20 21

Week 17 16 17 Week 18 18 Week 19 19 Week 20

Week 15 14 15 Week 16

Week 14 13

Week 13 12

Week 11 10 11 Week 12

Week 10 9

Week 9 8

Week 8 7

6Week 7

2

Week 6 5

4

Week 5 4

3

Week 4 3

Week 2 1

Week 3 2

3 8

Week 1 quadratura

4

9.11 Monitoraggio del progetto Gli strumenti di Project Management visti sinora hanno consentito di impostare al meglio i progetti culturali che si svolgono in parallelo. La tabella delle risorse vista in precedenza funge invece da strumento di monitoraggio e permette di capire (se viene aggiornata settimana dopo settimana) se e quando l’azienda rischia di andare in debito di “ossigeno”.

Il monitoraggio complessivo del progetto è in sostanza il termometro di come l’organizzazione lavora. Occorre infatti tenere sotto controllo: - l’efficacia (ossia quanto l’azienda sia in grado di raggiungere i risultati attesi) - l’efficienza (ossia quante risorse l’azienda usi per raggiungere i risultati) Per far ciò è possibile usare il seguente format:

AZIONE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RISULTATO RAGGIUNTO SI NO SI SI

OUTPUT 20 30 20 21

INIZIO 15 34 20 18

91

87

FINE 5 -4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4

A questo punto, è possibile sintetizzare il modo in cui si sono posizionate le diverse azioni e progetti utilizzando la matrice che segue:

ALTO

SPESO DI PIU'

SPESO DI PIU'

SPESO DI MENO

SPESO DI MENO

SPESO DI PIU'

SPESO DI PIU'

SPESO DI MENO

SPESO DI MENO

RISORSE IMPIEGATE

BASSO

BASSO

ALTO

Un controllo non deve mai essere fine a sé stesso, per cui laddove ci siano aree sulle quali è necessario intervenire bisogna provvedere prontamente.

9.12 Calcolo dei volumi di vendita Chi per portare avanti la sua attività (specie di artigianato artistico) deve comprare delle materie che poi trasforma (tessuto, legno, vernici, accessori, ecc.) si trova a dover gestire dei magazzini che, seppur necessari, creano spesso problemi in termini di spazi, soldi immobilizzati, effettiva disponibilità di quanto serve nel momento in cui serve, o addirittura in termini di sprechi, poiché a volte delle materie giacciono in magazzino, non utilizzate per un tempo troppo lungo.

È anche da considerare il fatto che chi fornisce le materie normalmente è esperto di queste dinamiche e tenderà quindi a vendere più di quello che effettivamente occorre all’azienda, magari rendendosi attraente attraverso sconti quantità che però non sempre si rivelano un affare per l’impresa.

Per gestire le politiche di acquisto è possibile utilizzare la scheda che segue nella quale, prima di tutto, viene chiesto di calcolare i volumi di vendita per mese di ogni prodotto/servizio.

MESI GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE

DICEMBRE TOTALE PESO %

QUANTITÀ PRODOTTO 1

QUANTITÀ PRODOTTO 2

15

45

15 6%

45 18%

QUANTITÀ PRODOTTO 3

QUANTITÀ PRODOTTO 4

QUANTITÀ PRODOTTO ….

38

32

29

38 15%

32 13% TOTALE GENERALE

29 11% 159

Per ciascuno dei componenti utilizzati per realizzare ciascun bene sarà necessario calcolare il consumo medio mensile ossia quanto effettivamente sia uscito dal magazzino nel mese per realizzare quel bene.

Successivamente bisognerà stabilire quanto sia corretto avere in magazzino come scorta media. Per far ciò, è possibile usare il seguente format:

MESI GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE

DICEMBRE TOTALE PESO % CONSUMI MEDI

Quanto mi costa tenere questa merce in magazzino?

Quanta merce dovrei tenere in magazzino in un mese per essere sicuro di garantirne la presenza quando il cliente la chiede?

DECISIONE: visto il consumo medio al mese, il costo e il livello di servizio che voglio dare PER QUANTI MESI VOGLIO ESSERE COPERTO? LIVELLO DI SCORTA MINIMA (scorta media per mesi di copertura)

QUANTITÀ PRODOTTO 1

QUANTITÀ PRODOTTO 2

QUANTITÀ PRODOTTO 3

QUANTITÀ PRODOTTO 4

20 25

40 30

20 42

10 29

45 18%

70 28%

62 24%

39 15%

23%

35%

31%

20%

€ 70.00

35

3

105

QUANTITÀ PRODOTTO ….

Inoltre, per poter essere nelle condizioni di acquistare al meglio, sarà necessario verificare quanto sia stato ordinato e non ancora ricevuto, come da schema seguente: MESI GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO LUGLIO AGOSTO SETTEMBRE OTTOBRE NOVEMBRE

DICEMBRE TOTALE

QUANTITÀ PRODOTTO 1

QUANTITÀ PRODOTTO 2

QUANTITÀ PRODOTTO 3

QUANTITÀ PRODOTTO 4

38

23

38

23

QUANTITÀ PRODOTTO ….

15 66 30

30

66

Una volta effettuata tale verifica, sarà possibile determinare il volume ottimale d’acquisto, ossia il volume ottimale da acquistare per realizzare quanto preventivato applicando la formula che segue.

CALCOLO ACQUISTI QUANTITA ’ DA ORDINARE 240 pezzi

GIACENZA MINIMA livello di riordino 150 pezzi

CONSUM O MEDIO 150 pezzi

PERIODO DI COPERTUR A 3 mesi

GIACENZ A

CREDIT O

200 pezzi

10 pezzi in arrivo

CREDITO

•Quantità di merce ordinata, ma non ancora arrivata

COPERTURA

• Il numero di periodi che si vuole "servire" in termini di quantità necessarie a soddisfare le richieste dei clienti •Q = C.M. X COP. - (GIAC. + CRED.)

Formula per determinare il LOTTO

IDEALE D'ACQUISTO

•Q = QUANTITA' DA ACQUISTARE •CM = CONSUMO MEDIO DEL PARTICOLARE IN UN PERIODO •COP = PERIODO DI COPERTURA •GIAC = GIACENZA DEL CATEGORICO •CRED = MERCE ORDINATA E NON ANCORA ARRIVATA

9.13 Descrizione del problema La gestione quotidiana è fatta di soddisfazioni, ma anche di problemi, specie per chi svolge un’attività artistica o innovativa che difficilmente può essere standardizzata.

I problemi accomunano tutte le aziende, ma quello che fa la differenza è il modo in cui si gestiscono.

Il primo passo è quello di focalizzare il problema. Più generico è, e più generica sarà la soluzione. Nel definirlo è bene evitare di limitare il tutto ad uno sfogo o di essere generici: è bene stabilire cosa, quanto, quando, come e chi.

Se come è probabile abbiamo da gestire più problemi contemporaneamente, è possibile descriverli utilizzando la tabella seguente: PROBLEMI xyx

COSA xxx

QUANTO xxx

QUANDO xxx

COME xxx

CHI xxx

Non è possibile né efficiente provare a fronteggiare tutti i problemi assieme. Un buon metodo è quello di individuare quello prioritario che oltre ad essere quello che mette più in difficoltà l’impresa, sarà anche quello da cui deriveranno altri problemi.

Il problema prioritario è quello che mette maggiormente a rischio il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il format successivo aiuta ad individuare il problema prioritario. È necessario intestare le colonne con gli obiettivi aziendali che si vogliono raggiungere (ad esempio: il livello di vendite, affermare un nuovo progetto, fidelizzare clienti, ecc.).

Si mette per riga i problemi definiti nella scheda precedente e si valuta con dei punteggi quanto ciascun problema mette a rischio il raggiungimento di ciascun obiettivo (ad esempio si può utilizzare un punteggio da 1 a 5 dove 1 indica pochissimo, 2 poco, 3 – mediamente, 4 – molto e 5 – moltissimo). Il problema che avrà totalizzato più punti sarà quello prioritario. In caso di parità si dovrà scegliere di lavorare sul problema che mette più a rischio il raggiungimento dell’obiettivo più importante.

PROBLEM I

OBIETTIV O 1

OBIETTIV O 2

OBIETTIV O 3

xyz xyz

1 4

3 4

5 3

GRAVITA’ DEL PROBLEM A 9 11

Il passo successivo è quello di individuare le cause del problema.

Per non lasciarsi sfuggire cause e fare una vera “radiografia” del problema è consigliabile prima individuare i soggetti e gli oggetti in gioco ovvero chi e cosa sono coinvolti nel problema. In questo modo si identificano le famiglie di cause.

Normalmente basterà elencare i ruoli interessati al problema (inclusi fornitori e clienti) e gli strumenti che sono usati.

Ciascuna famiglia di cause può essere inserita nel format seguente: il diagramma causa-effetto dove a destra si hanno le famiglie di cause (una per ogni ramo, possono essere utilizzati tutti i rami che servono), a sinistra si può riportare l’effetto, cioè il problema così come è stato definito precedentemente, in modo da avere sotto gli occhi tutte le informazioni utili.

Adesso, per ogni ramo/famiglia di cause, è necessario chiedersi quali cause specifiche danno luogo al problema.

PERSONALE DI CONTATTO PROBLEMA

Causa 1 Causa 2 Causa 3

HW / SW E MEZZI DI SUPPORTO

PERSONALE NON DI CONTATTO Causa 6 Causa 5 Causa 4

ORG.NE E PROCEDURE

CLIENTI

Causa 7 Causa 8 Causa 9

AMBIENTE

Non è possibile affrontare molte cause contemporaneamente e venirne a capo, ma generalmente conviene concentrarsi su quelle prioritarie; rimuovendole o eliminandole si noterà come anche le altre cause ad esse collegate si ridurranno o scompariranno.

Il procedimento è analogo a quello che ha portato a identificare il problema prioritario. Ciascuna delle specifiche cause mappate all’interno del diagramma causa-effetto (causa1, causa2, ecc.) verranno inserite nel format che segue e ci si chiederà quanto ognuna di queste metta in crisi il raggiungimento degli obiettivi (ci si aiuterà anche qui con dei voti).

Se la causa principale non è sotto il diretto controllo dell’impresa (es. area fornitore) ci si impegnerà per coinvolgere chi la può influenzare e nel frattempo si continuerà autonomamente il lavoro

sulla prima causa controllabile dall’azienda. Nell’esempio che segue la causa prioritaria è rappresentata dalla Causa 3.

CAUSE

OBIETTIVO 1

OBIETTIVO 2

OBIETTIVO 3

CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA 6 CAUSA 7

3 4 5 3 2

3 4 4 3 2

5 3 3 4 4

GRAVITA’ DELLA CAUSA 11 11 12 10 8

La causa prioritaria è stata individuata e a questo punto lo scopo diventa quello di generare quante più soluzioni possibili per ridurne l’impatto o per eliminarla.

In questa fase di brain storming non bisogna temere di avanzare una proposta anche se sembra irreale in quanto per associazione di idee e grazie a quello spunto si potrebbe arrivare ad identificare soluzioni innovative. La fase finale del lavoro, dopo aver generato tutte le soluzioni possibili, è quella che prevede un lavoro critico sulle diverse soluzioni ipotizzate.

Il percorso viene sempre guidato dagli obiettivi aziendali, per cui la soluzione migliore sarà quella che aiuterà di più l’impresa a centrare gli obiettivi. Utilizzando i punteggi, come fatto in precedenza, si potrà decidere quale sarà la soluzione più efficace.

SOLUZIONI

OBIETTIVO 1

OBIETTIVO 2

OBIETTIVO 3

SOLUZIONE 1 SOLUZIONE 2 SOLUZIONE 3 SOLUZIONE 4 SOLUZIONE 5

3 3 5 5 2

2 4 4 3 4

5 3 3 5 4

EFFICACIA DELLA SOLUZIONE 10 10 12 13 10

SEZIONE D Capitolo 8 – Conclusioni L’innovazione è uno dei fattori che contribuisce maggiormente alla crescita economica, culturale e sociale di ogni Paese: proprio per questo motivo l’Italia negli ultimi anni ha sviluppato una serie di politiche a supporto dell’innovazione.

Le nuove leggi sulle start-up innovative e le regolamentazioni concernenti spin-off ed incubatori sono la dimostrazione del supporto statale allo sviluppo delle innovazioni tecnologiche.

Inoltre la creazione di start-up è stata particolarmente utile per combattere la disoccupazione giovanile nel nostro Paese, soprattutto in questo periodo storico particolarmente critico dal punto di vista economico e del lavoro.

L’analisi effettuata ci ha permesso di mettere in evidenza la semplicità ed economicità dell’istituzione di una start-up, nonché i vantaggi fiscali che ne derivano, indipendentemente dal campo in cui si intenda operare.

La successiva analisi economica della Com basata sui key performance indicator ci ha permesso di capire come analizzare un’azienda e verificarne i punti di forza e di debolezza così da poter indirizzare i futuri investimenti per il miglioramento dei punti critici. Molto spesso nonostante si è titolari di un’impresa non la si conosce a fondo e spesso ciò può portare a gravi crisi o addirittura alla chiusura della stessa senza capirne le reali cause.

Gli indicatori rappresentano il cruscotto di un’auto senza il quale non è possibile guidare l’auto o comunque non è possibile indirizzarla al meglio sulla giusta strada.

Infine, nella parte C sono stati mostrati tutti gli strumenti pratici per la valutazione di nuovi progetti culturali che aiutano a trasformare l’idea in idea imprenditoriale. È infatti importante determinare gli obiettivi che l’imprenditore vuole raggiungere, la

strategia che intende adoperare per raggiungerli mettendo in luce tutti i problemi e i pericoli che potrebbero presentarsi nella realizzazione dell’attività.

Ciò che ci preme evidenziare è che le metodologie adottate in questo libro per la valutazione economica dell’impresa e per la valutazione dei progetti culturali sono in realtà facilmente ed economicamente riproducibili, riutilizzabili e adattabili a qualsiasi altra impresa qualunque sia il suo settore di appartenenza. Un supporto pratico e concreto per i nuovi imprenditori.