Management society+ Management Sostenible 51 chile by Sofia Helmke

DIRECTOR CHILE Andrés Ossandón Buljevic DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Jorge César Orlando (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega GERENTE COMERCIAL CHILE Jaime Cabrera Carmine EQUIPO CHILE Patricio Sánchez Ibáñez Marco Abarca Araya Andrés Herrera Rivera Rafael Raga Gratacos Sofía Helmke Miquel Cristián Astudillo Sánchez Paula Sepúlveda Luza Ana Ljubetic Valenzuela Catalina Soto San Martín Almendra Morel DISEÑO Miguel Angel Torres Caycho OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES Chile / Proqualitas S. A. Merced 280, Piso 9, Barrio Lastarria, Santiago. Teléfonos: (56) (2) 26333951 Perú / Personal & Executive Development S.A.C. Avenida Camino Real 1225, Of. 501, San Isidro,Lima. Teléfonos: Publicidad (511) 4210761 2215901 Colombia / América Empresarial S.A.S. Calle 114 A # 47 A - 30, Bogotá. Teléfono: (571) 7440030 España / MFT - Consulting Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038, Barcelona. Teléfono: 93 292 53 75 Argentina / Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires. Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165

Edición de AGOSTO - SEPTIEMBRE de 2015 A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores. REPRODUCCIÓN MANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C. Copyright © 2015 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2012 - 06000

Por Peter Thomson, coautor, junto a Alison Maitland, del exitoso libro “Future Work” y profesor visitante en la Henley Business School.

EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

NÚMERO

2015

32 8 Cuando la innovación

forma parte del ADN de la empresa

Por Josep Tàpies, Titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School.

10 ¿Tienen sentido para los minoristas online las tiendas físicas offline?

Las empresas digitales están reinventando la experiencia del consumidor abriendo tiendas con espacios menores y más íntimos.

18 Profesionales de élite en tiempos turbulentos

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Juan Miguel Poyatos, docente de Deusto Business School.

24 El algoritmo del

employee engagement

Por José Luis Rodríguez, Social Media Strategist en Territorio Creativo.

28 ¿El fin de la economía del talento?

56 Empresas familiares en latinoamérica

30 Las cuatro fuerzas

58 Cómo no ponerse en el

Por Jordi Serrano, fundador de Future4Work.

globales de cambio disruptivo

Por Xavier Ferràs Hernàndez, autor de los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” y “Pasión por Innovar” .

32 Lo que las marcas

pueden aprender de los movimientos sociales

Por Paula Goldman, Director de Omidyar Network, y Suzanne Gibbs Howard, coconductora de IDEO.

54 El presupuesto es el corsé de la estrategia

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School.

Por Gonzalo Jiménez Seminario, Presidente de Proteus Management Consulting.

lugar del cliente

Por Jorge González, socio y director de Think&Sell.

60 La gestión de la plantilla internacional

Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales, según la investigación académica.

Carta del Director

Andrés Ossandón Buljevic Director MANAGEMENTSociety Chile

uestra tercera edición ya está aquí. Esta vez, quisimos indagar en las diferentes oportunidades de cambio a las que se ven enfrentadas las organizaciones, para lograr convivir y consolidarse en esta nueva era de la información. Uno de estos desafíos es entender a las nuevas generaciones, sus expectativas laborales y cómo interactúan entre ellas. En la última década, debido a la revolución de la información, se han generado diversos cambios en los estilos de vida y trabajo de la sociedad. Nos enfrentamos a una gran brecha entre la gestión de las empresas consolidadas antes de este periodo y aquellas que se formaron en esta nueva era, preparadas para individuos en red, conectados y emprendedores autónomos. Este nuevo movimiento se explica en el artícu-

lo de Peter Thomson, coautor del exitoso libro “FutureWork” (2011) y profesor visitante en la Henley Business School, donde analiza, desde el punto de vista de las nuevas generaciones que se están incorporando a la fuerza laboral, los cambios necesarios que se deben desarrollar dentro de toda organización para adaptarse a esta etapa y no perder los nuevos talentos. ¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores? Con movimientos sociales no nos referimos a movimientos radicales o políticos, sino a aquellas comunidades conformadas por millones de personas que comparten un mismo sentido y actúan en conjunto para alcanzarlo, con una mínima o nula inversión publicitaria. En el artículo de Paula Goldman, Directora de Omidyar Network, y Suzanne Gibbs Howard, co-conductora de IDEO y especialista sobre el poder de la Generación Y, se analizan los movimientos sociales desde la perspectiva de las organizaciones y sus estrategias de marketing, llegando a los 4 principios fundamentales que debiésemos seguir para lograr altos índices de captura y fidelización. Analizaremos las características de estos movimientos y cómo las organizaciones podrían incluirlas en sus estrategias, uniendo la acción colectiva con su estrategia de experiencia de marca. En un mundo que continúa expandiéndose y

globalizándose, en el artículo “La gestión de la plantilla internacional”, se analizan, en base al estudio de Sebastian Reiche y Anne-WilHarzing, las actuales alternativas de gestión que se están tomando frente a las asignaciones y cómo enfrentar este proceso. Se plantea que esta decisión puede guiarse por enriquecer culturalmente la compañía, con directivos de otros países, o seleccionando directivos del mismo país que tengan un mayor conocimiento del contexto. Estas diferencias dependerán tanto de las decisiones estratégicas de la compañía, como del país o industria. Al cerrar este número, estamos contentos y satisfechos de poder salir nuevamente con una edición original para Chile. Creemos que estos contenidos motivarán y guiarán nuevas estrategias, metodologías y herramientas para los desafíos que día a día enfrentamos en la vida social y organizacional. Nos interesa saber su opinión. Escríbanos a: revista@managementsociety.cl

VIVE

LA EXPERIENCIA

BALTHUS

Teléfono 2 2410 14 11

CUANDO LA INNOVACIÓN FORMA PARTE DEL ADN DE LA EMPRESA Por Josep Tàpies, Profesor de Dirección General y Titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School.

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E INNOVADOR ES COMÚN EN TODOS LOS FUNDADORES DE EMPRESAS FAMILIARES, PERO ES IMPORTANTE FOMENTARLO A LO LARGO DE LAS SIGUIENTES GENERACIONES.

a innovación es el motor de supervivencia de toda empresa, también de las familiares. Lo he comentado en varios artículos. Solo hay que echar un vistazo a los casos del libro “100 familias que cambiaron el mundo” para constatarlo: las 100 empresas familiares que recopila esa obra han logrado superar el siglo de vida porque han sabido innovar para preservar sus negocios.

La innovación es un rasgo que está presente en el ADN de todas ellas, pero en algunos casos, como en el de Swarovski, esta característica es aún más evidente, si cabe. Como la mayoría de negocios familiares, la conocida marca de cristales nació gracias al espíritu emprendedor de su fundador, Daniel Swarovski. Pero Daniel no solo tuvo una idea de negocio, sino que su capacidad creativa y su esfuerzo hicieron que inventara en 1892 una máquina eléctrica que permitía tallar y pulir los cristales para bisutería de una forma mucho más rápida y precisa que los métodos ma-

nuales. Esta creación pionera marcó un antes y un después en el sector. En el artículo de In Family Business se repasan otras claves del éxito de Swarovski, además de este ADN innovador. Permitidme que os proponga cuatro reflexiones sobre empresa familiar en relación con este caso, como ya hice con Mahou y Faber-Castell. Plantearse estas cuestiones no asegurará el éxito de nuestra empresa, pero seguro que nos ayuda a mejorar su funcionamiento.

Elegir el emplazamiento adecuado Daniel Swarovski viajó a Wattens (Tirol) acompañado de su familia para fundar la primera fábrica de cristal del grupo. El emplazamiento elegido no fue casual: los Alpes propiciaban suficiente agua y, por tanto, energía hidráulica para impulsar las máquinas. En tu empresa familiar, ¿cómo decidís dónde se ubican las nuevas fábricas o las nuevas sedes corporativas? ¿En qué aspectos estratégicos se basan este tipo de decisiones?

Fomentar el espíritu emprendedor La máquina inventada por Daniel Swarovski fue el germen de la conocida firma de lujo. Un siglo después, en 2004, el fuerte compromiso con la innovación y la constante labor de investigación del grupo les permitió desarrollar una nueva técnica de tallado de cristales que permitía obtener un mayor destello, a la que llamaron Xilion Cut. El espíritu emprendedor e innovador es común en todos los fundadores de empresas familiares, pero es importante fomentarlo a lo largo

de las siguientes generaciones. ¿Cómo se promueve la innovación en tu empresa familiar? ¿Cuentas con mecanismos para fomentar el espíritu emprendedor entre los miembros más jóvenes de la familia?

Mimar al cliente Swarovski no solo se ha preocupado de cuidar a sus clientes sino también de hacerles sentir únicos. Con este propósito creó la Swarovski Cristal Society y más tarde lanzó las tiendas Crystal Forest, un nuevo concepto de establecimiento caracterizado por un diseño exclusivo. Y tu empresa familiar, ¿cómo cuida a sus clientes? ¿Qué les ofrece para hacerles sentir únicos? ¿Tenemos claro cual es nuestra propuesta de valor? ¿Por qué nos prefieren nuestros clientes?

Dar visibilidad a la marca El grupo Swarovski sabe que es imprescindible cuidar su imagen de marca y promocionarla en los contextos y canales adecuados, pues nadie compra un producto que desconoce. Por eso cuenta con una potente estrategia publicitaria y de comunicación. ¿Qué importancia le dais a la promoción y la publicidad en tu empresa familiar? ¿Cuentas con una estrategia bien definida? ¿Cómo potenciar la visibilidad de vuestros productos o servicios?

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

NUEVO

SENIOR

MBA “Tomé la decisión de invertir… invertir en un sueño” • ESE, primera Business School exclusivamente de postgrado y alta dirección en Chile. • Dirigido a profesionales sobre 40 años, con un mínimo de 15 años de experiencia laboral relevante. • Oportunidad para compartir con profesores y pares con destacada trayectoria. SEMINARIO INTERNACIONAL EN EL IESE BUSINESS SCHOOL DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA, SEDE NUEVA YORK.

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LAS EMPRESAS DIGITALES ESTÁN REINVENTANDO LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR ABRIENDO TIENDAS CON ESPACIOS MENORES Y MÁS ÍNTIMOS CON EL OBJETIVO DE PROPORCIONAR UNA EXPERIENCIA ESPECIAL, ADEMÁS DE EXPONER SUS PRODUCTOS.

¿TIENEN SENTIDO PARA LOS MINORISTAS ONLINE LAS TIENDAS FÍSICAS OFFLINE?

n una entrevista de 2012 en el programa This Morning, de CBS, el periodista Charlie Rose preguntó a Jeff Bezos si Amazon un día tendría tiendas físicas. “Nos gustaría mucho, pero sólo si tuviéramos una idea que realmente marcara la diferencia”, dijo. “Tendría que ser una cosa típica de Amazon. Aún no sabemos lo que sería, pero si lo descubriéramos […] nos encantaría abrir tiendas físicas”.

Pasados cerca de tres años, Bezos parece haber encontrado esa idea singular con Amazon@Purdue. Inaugurada el día 3 de febrero, la primera tienda de Amazon dotada de un equipo de empleados se abrió en Purdue University, en West Lafayette, Indiana, una ciudad de cerca de 30.000 habitantes, la mayoría de sexo masculino, con una media de edad de 23 años. La tienda, con una disposición abierta y con el naranja vibrante oficial de Amazon, es un lugar donde los estudiantes pueden recibir los pedidos realizados —desde ordenadores a pasta y queso—, además de recoger y entregar libros de texto alquilados y otras cosas propias de la escuela. Hay más tiendas en camino: Amazon abrirá una segunda unidad en la primavera (americana) en el edificio de Purdue Memorial Union en el campus. Están previstas también tiendas en la Universidad de California, en Davis, y para la Universidad de Massachusetts, en Amherst.

Amazon se une de esa forma a otras empresas que comenzaron como una iniciativa exclusiva de Internet, pero que están abriendo tiendas físicas también, como por ejemplo Warby Parker, en el sector de la óptica, y Bonobos, minorista de moda masculina, cuyo número de tiendas offline creció de forma signifi-

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

cativa en los últimos años. Aunque migrar del plano online al offline pueda parecer un retroceso, como si fuera una vuelta al antiguo esquema de comercio minorista, esas empresas digitales no están abriendo tiendas que recuerdan al Sears Roebuck de la generación pasada. Ellas están reinventando la experiencia del consumidor con espacios menores y más íntimos con el objetivo de proporcionar una experiencia especial, además de exponer sus productos. Las tiendas de Warby Parker transmiten una sensación de clima relajado con unos tubos neumáticos desde donde se lanzan las gafas procedentes del área del almacén hasta la zona de ventas de la tienda. Hay también estanterías de libros que pueden ser manoseados, a veces acompañadas de escaleras móviles, en un homenaje a los clubs del libro de la empresa. Mientras, las llamadas “visitas guiadas a la tienda”, de Bonobos, permiten al consumidor que se preocupa por la moda escoger la ropa que desea probarse. A continuación, la tienda hace el pedido de los productos que son enviados al consumidor ya que no se venden en la tienda. Pero Bonobos también vende su ropa a través de Nordstrom, un minorista más sofisticado. Se trata de una asociación con una tienda física tradicional. ¿Tiene sentido para los minoristas online añadir tiendas físicas offline para el tipo correcto de producto? “Hay muchas categorías en que ‘tocar y sentir’ los productos y la ayuda de un vendedor son importantes en el proceso de compra”, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton y directora del Centro de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing

¿Tiene sentido para los minoristas online añadir tiendas físicas offline para el tipo correcto de producto? “Hay muchas categorías en que ‘tocar y sentir’ los productos y la ayuda de un vendedor son importantes en el proceso de compra”. Center). Al consumidor, por ejemplo, normalmente le gusta experimentar con la ropa y las gafas en las tiendas y examinar las frutas y verduras antes de comprarlas. Cuando los productos requieren más información, la mejor manera de darlas es personalmente. “Para esas categorías, la experiencia offline continuará siendo valiosa”, observa Kahn. “Son muchas las evidencias de que las tiendas físicas no van a desaparecer”. Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Analítica del Consumidor de Wharton (Wharton Customer Analytics Initiative) va aún más lejos y dice que el comercio online necesita las tiendas offline para tener éxito a largo plazo. “Si una empresa no tiene una presencia física, o si por lo menos no la tiene en la etapa de planificación, estará cometiendo un gran error”, dice. “Es muy importante para el minorista estar en todas las partes en que el consumidor quiere que esté”. Existe una creencia de que a las webs de comercio electrónico les puede ir muy bien con un número limitado de clientes muy leales. “Pero esa idea no está apoyada por los datos”, dice Fader. “La clave del éxito para prácticamente cualquier minorista consiste en tener una base amplia de clientes”. Aunque tenga sentido comenzar online, porque los costos de una startup son bajos, debería haber un plan que contemplara, en el futuro, la apertura de tiendas físicas, dice Fader. “Con eso, usted no sólo aumenta el número de clientes, sino también estimula a aquellos clientes antiguos y nuevos a comprarle más”, explica. “Ellos prácticamente acaban comprándole de forma automática más porque ven su tienda en un número mayor de lugares. Se vuelve más visible”. Para los minoristas electrónicos como Warby Parker y Bonobos, sus tiendas físicas también ofrecen nuevas experiencias para el consumidor sin perder la autenticidad de la marca. “La persona va allá y experimenta”, añade Fader. ¿Pero las tiendas físicas van a canibalizar las ventas de la web? Hay evidencias de que añadir

Aunque tenga sentido comenzar online, porque los costos de una startup son bajos, debería haber un plan que contemplara, en el futuro, la apertura de tiendas físicas.

una tienda física a una web de comercio electrónico puede aumentar las ventas en general, según muestra el estudio “Cómo vencer en un mundo multicanal” (How to Win in an Omni-channel World), escrito junto con David Bell, profesor de Marketing de Wharton, y publicado en el MIT Sloan Management Review de 2014. El pasado otoño (americano), Dave Gilboa, consejero delegado adjunto de Warby Parker, dijo al Wall Street Journal que las primeras ocho tiendas offline de la empresa habían generado una media de US$ 3.000 en ventas por metro cuadrado al año, lo que es más que el obtenido por otros minoristas. Encontrar el equilibrio perfecto Antes de la llegada de Internet, señala el estudio, el consumidor tenía tradicionalmente dos maneras principales de comprar productos, o iba a unos grandes almacenes, o hacía el pedido a través de un catálogo. Hoy, el cliente opera en un universo de comercio multicanal en que él se conecta para encontrar productos, utiliza el móvil para comparar precios, analiza las recomendaciones de los medios sociales, compra en tiendas físicas para sentir la mercancía y ve los comerciales de la televisión o lee los anuncios del periódico antes de hacer una compra. Para los minoristas que quieran estar en todas las partes en que el consumidor compra, descubrir el equilibrio adecuado entre la presencia offline y online puede ser una tarea abrumadora. Según una norma práctica general, si un producto tiene un número elevado de “atributos no digitales” — necesita ser tocado, visto y probado antes de que la mayor parte de los consumidores decida comprarlo—, es preciso que haya una tienda offline, según muestra el estudio de Bell. “Las tiendas físicas proporcionan numerosos beneficios. Ante todo,

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Para los minoristas que quieran estar en todas las partes en que el consumidor compra, descubrir el equilibrio adecuado entre la presencia offline y online puede ser una tarea abrumadora. ellas dan al consumidor dudoso la oportunidad de tocar la mercancía. Algunas personas temen comprar online sin antes ver el producto, y las tiendas permiten a las personas relacionarse con él”, dice Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton y autor de “Contagioso: por qué las cosas adquieren popularidad“. Abrir una tienda offline también “profundiza el compromiso con la marca”, añade Berger. “Es difícil entender el significado de una marca sólo a partir de una web, pero una tienda física permite al consumidor en potencia experimentar la marca en un nivel más profundo. Por último, ella sirve de estímulo para recordar a las personas que compren allí. Si alguien está buscando ropa y pasa por Gap o por Old Navy, inmediatamente piensa en entrar en la tienda. Sin embargo, si no hay nada que le haga acordarse de Amazon o de Bonobos, es probable que se olvide de comprar los productos de esas marcas. Por lo tanto, al igual que la publicidad, las tiendas dejan las marcas frescas en nuestra cabeza”.

Bell observó en su estudio que en lugar de canibalizar las ventas online, el canal offline trabaja junto con el online para ampliar el negocio de manera general. En su estudio, los autores compararon dos ciudades con clientes de Warby Parker: en una de ellas había un showroom y en otra no había ninguna instalación física. A continuación, recogieron datos en un radio de aproximadamente 50 km. Ellos descubrieron que el total de ventas experimentó un aumento del 9% en la ciudad con showroom. Mientras, las ventas online, en lugar de caer, tam-

bién subieron. Los residentes de la región, según el estudio, hicieron un total de pedidos un 3,5% mayor en la web de Warby Parker. “Constatamos que si hay dos lugares idénticos, el que tenga un showroom físico también tendrá más ventas online”, dice Bell. Él explica que el showroom offline proporciona a la marca “legitimidad. Hay una tienda real, por lo tanto la marca debe ser real”. Hay también otra ventaja de tener una tienda física: el número de devoluciones de productos online es menor. Esa es una buena noticia, porque las devoluciones están convirtiéndose en un área muy preocupante para los e-minoristas, representando un tercio de las ventas, según el estudio. Al mismo tiempo que los minoristas electrónicos están añadiendo canales offline, las tiendas del mundo offline están perfeccionando la manera de abordar al consumidor online. Además de las webs, algunos minoristas tradicionales como Gap, Toys “R” Us, Home Depot y Crate and Barrel están lanzando un servicio híbrido que permite al consumidor hacer su pedido online y recoger el producto en la tienda. Bell dice que tal estrategia tiene sus ventajas: el consumidor puede fácilmente obtener informaciones sobre el producto y hacer el pedido online. Además de eso, su gratificación es inmediata, porque puede ir a recoger el producto en lugar de esperar a que se le entregue. El estudio de Bell analizó la experiencia de Crate and Berrel, tienda de muebles y de productos para el hogar, después de empezar a ofrecer el servicio BOPS (compra online y recogida en la tienda, según las siglas en inglés). Los investigadores constataron que el total de ventas subió a medida que el tráfico de la tienda aumentó. “El sistema llevó a las personas a la tienda. Cuando están en la tienda, ellas compran algunas otras cosas”, dijo Bell. Consejo para minoristas tradicionales Los minoristas offline también están respondiendo a las necesidades de los clientes multi-

canal construyendo sus propias experiencias digitales en sintonía con las ofertas offline, dice Kahn. Entre esas ofertas están aplicaciones que envían cupones a los clientes y los avisan sobre promociones y se relacionan con ellos de forma digital. El resultado es que el consumidor está mejor atendido y tiene una experiencia de compra más satisfactoria. “El consumidor quiere la experiencia multicanal — y, con frecuencia, el móvil sirve de conexión entre los mundos offline y online”, dijo Kahn. “La coordinación entre la experiencia offline y online será la norma”. Fader, sin embargo, cree que el comercio offline puede hacer más. “Tantas marcas importantes subcontratan su presencia online”, dice él. El consumidor tal vez no lo sepa, pero en muchas tiendas físicas otra empresa está encargándose de las ventas y de la ejecución de los pedidos. Eso es aceptable cuando el minorista está comenzando, dice Fader. A largo plazo, sin embargo, el minorista está pasando el control a alguien. Él destaca que las tiendas de Borders subcontratan su canal online en Amazon, lo que contribuyó a su desaparición. “A fin de cuentas, todo el mundo quiere ser dueño de su propio destino”, dice Fader. Sería útil si los minoristas offline vieran en los canales online una pieza crítica de su estrategia principal, en lugar de una operación aparte. “Tal vez ellos debieran pensar en una forma de integrar toda la marca y proporcionar exactamente la experiencia online y offline que el consumidor desea”, dice Bell. El estudio insiste a los minoristas para que analicen de qué manera pueden facilitar el proceso de compra en todas las fases, desde el suministro de informaciones sobre el producto hasta la entrega. Los investigadores también aconsejaron a los minoris-

“Constatamos que si hay dos lugares idénticos, el que tenga un showroom físico también tendrá más ventas online”, dice Bell. Él explica que el showroom offline proporciona a la marca “legitimidad. Hay una tienda real, por lo tanto la marca debe ser real”.

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Algunos minoristas tradicionales como Gap, Toys “R” Us, Home Depot y Crate and Barrel están lanzando un servicio híbrido que permite al consumidor hacer su pedido online y recoger el producto en la tienda.

Amazon se une de esa forma a otras empresas que comenzaron como una iniciativa exclusiva de Internet, pero que están abriendo tiendas físicas también. tas concentrarse en la perspectiva del cliente en el momento de marcar su presencia multicanal, para que la entrega del producto sea realizada de forma más competente, de la manera que el cliente desea.

Los riesgos son mayores ahora en el comercio minorista porque el consumidor tiene nuevas expectativas sobre la conveniencia y el servicio. Según un informe de la empresa de consultoría Forrester de 2014, a un 71% de los consumidores les gustaría poder navegar por el stock online de una tienda, mientras un 50% esperan poder hacer la compra online y recogerla en una tienda. Pero solamente 1/3 de los minoristas entrevistados crearon condiciones básicas para el suministro de esos servicios. Hay consecuencias para esa inacción: un 39% de los con-

sumidores probablemente no visitarán la tienda si no pueden tener acceso a su stock online. Lo contrario también es verdad. El minorista o la marca que domina la estrategia multicanal aumenta la satisfacción y la lealtad del cliente y amplía la percepción de la marca, destaca el informe. El peligro es que muchos minoristas han llegado a un “falso estado” de confort sólo porque han hecho algunas inversiones multicanal, según Forrester. En lugar de eso, los minoristas deberían seguir ajustando de manera continua y actualizando sus esfuerzos a medida que la tecnología y las expectativas del consumidor vayan cambiando. Algunos minoristas offline no consiguieron seguir al cliente multicanal y dejaron de intentarlo. “Ya hemos visto esto antes”, dice Kahn, citando a Borders, Circuit City y Radio Shack, tres minoristas offline que se hundieron o solicitaron suspensión de pagos. Una transición online a offline que no funcionó fue la de Gateway Computers, dice Bell. La empresa comenzó a abrir tiendas en la década de 1990, sin embargo las cerró en 2004 más o menos cuando las tiendas de Apple estaban des-

pegando. “Ellos se dieron cuenta de que no había ningún componente experimental fuerte en su marca; no había nada de especial para vender en su tienda física”, dice Bell. En el caso de productos de naturaleza sobre todo digital, como software, la necesidad de interacción táctil es muy baja, añade. Aunque el comercio tenga fallos y éxitos a medida que se pasa de un canal a otro, la conclusión a que se llega es que debe tener presencia online y en tiendas físicas. “El cliente está en ambos ambientes, por lo tanto el minorista tiene que estarlo también”, dice Bell. “Todo se resume en saber cuál es el mix adecuado”. (Publicado con autorización de Knowledge@Wharton de Wharton University of Pensylvannia y con el aporte de la redacción de INCompany).

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PROFESIONALES DE ÉLITE EN TIEMPOS TURBULENTOS Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Juan Miguel Poyatos, docente en el Executive MBA de Deusto Business School y en el Master de Ingeniería Industrial de la Universidad Europea de Madrid.

rácticamente en el 100% de los proyectos que abordamos con los clientes de Huete&Co hay que sentar como base de trabajo lo que ya no es una hipótesis de consultor, sino un hecho cierto y avalado: los modelos de negocio (la forma en que una empresa hace dinero de forma rentable, sostenible y honesta) tienen una vigencia cada vez menor. La consecuencia es obvia: las empresas tienen que reinventarse con más frecuencia, y esto conlleva tener que familiarizarnos con “movimientos” corporativos que antes solo experimentábamos muy ocasionalmente en nuestra carrera profesional.

Nos referimos tanto a cambios orgánicos (re-estructuraciones, reorganizaciones, externalizaciones, regulaciones de empleo) como a cambios estructurales (adquisiciones, fusiones, o escisiones de empresas), o a combinaciones de ambos. Hemos aprendido que el sistema empresarial, como el biológico, es una sucesión de procesos de “nacimiento y muerte”, lo que técnicamente llamamos transformación. Sin embargo, nos cuesta todavía asimilar la velocidad cada vez mayor del cambio, posiblemente uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos actualmente. El hecho es que no sobrevive el más fuerte, sino el más ágil a la hora de conectar con la nueva realidad.

¿Qué actitud debemos tomar ante una reestructuración (que implica una salida colectiva en muchos casos) o un movimiento corporativo significativo (cambio de accionista, escisión, venta o fusión) impulsado fuera de nuestro “ámbito de control”?

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NOS CUESTA TODAVÍA ASIMILAR LA VELOCIDAD CADA VEZ MAYOR DEL CAMBIO, POSIBLEMENTE UNO DE LOS GRANDES RETOS A LOS QUE NOS ENFRENTAMOS ACTUALMENTE. EL HECHO ES QUE NO SOBREVIVE EL MÁS FUERTE, SINO EL MÁS ÁGIL A LA HORA DE CONECTAR CON LA NUEVA REALIDAD.

Disponer de un proyecto personal, que vaya más allá del trabajo que estemos desempeñando en la actualidad, nos sitúa en un nivel superior de gestión de decisiones y, por ende, de ejercicio de nuestra libertad personal. Todos disponemos de tres palancas que elevan nuestra capacidad personal ante la tempestad, que nos predisponen a afrontar el cambio de una forma proactiva:

Alimentar una red de “amigos-socios” sólida y diversa. En el ámbito laboral, la fortaleza de nuestra red viene determinada por la cantidad de personas con las que hemos sido capaces de establecer un marco de colaboración efectivo, identificando áreas de interés común y desarrollando una relación basada en el respeto y la confianza mutuos. Señalamos dos claves adicionales para apuntalar nuestra red: • Tener dos o tres sponsors (personas con una mejor posición laboral que nosotros, y que estén dispuestos a ayudarnos), tanto dentro como fuera de la empresa. De igual forma que individualmente siempre identificamos a personas en las que creemos y a quienes estamos dispuestos a ayudar, siempre hay personas que creen en nosotros y nos quieren ayudar (principio de reciprocidad).

• Desarrollar la red (tanto la interna como la externa), sobre todo cuando no la necesitamos. Enviar invitaciones masivas en redes sociales cuando vemos nuestro puesto de trabajo en riesgo, o acordarnos de alguien después de años sin verle cuando nos “interesa” es humano, pero genera un lógico escepticismo en la otra parte y, en cualquier caso, una relación muy débil si no se sigue alimentando con generosidad. El inconveniente de esta palan-

ca es que, por las razones esgrimidas, es poco efectiva si no se activa antes de la “zona de turbulencias”. Profundizaremos en estas ideas más adelante.

Foco. En el caso de que el cambio esté siendo dirigido fuera de nuestro ámbito de control, es inteligente centrarse más que nunca en lo que siempre es útil para la empresa, sea cual sea la naturaleza del cambio; o sea: vender más, gastar menos, ser más eficientes (mayor desempeño con menos recursos) y más efectivos en nuestras relaciones con clientes, jefes y colaboradores. Si, además, no alimentamos un ambiente negativo de intrigas, pesimismo, derrotismo o victimismo, no solo lo agradecerán nuestros compañeros sino que aumentaremos nuestro poder personal. Lanzaremos un mensaje a nuestro inconsciente de que tenemos “poder” sobre la circunstancia. Hoy es ampliamente admitido que la imagen que alimentamos internamente es la que proyectamos externamente. No perder el foco potencia una imagen ganadora. La película Margin Call, excelente referencia de casos de gestión disfuncional de nuestra época, muestra dos perfiles diametralmente opuestos en la gestión personal de una crisis. La capacidad de autocontrol de Jared Cohen (interpretado por Simon Baker) contrasta con la actitud nerviosa y dubitativa mostrada por Sarah Roberston (interpretada por Demi Moore), quien finalmente acaba siendo “cabeza de turco”.

Proyecto personal. Desde nuestro punto de vista es el anclaje más efectivo de nuestro cinturón de seguridad frente a las turbulencias. Disponer de un proyecto personal, que vaya más allá del trabajo que estemos desempeñando en la actualidad, nos sitúa en un nivel superior de gestión de decisiones y, por ende, de ejercicio de nuestra libertad personal. En concreto, nos ayudará a decidir qué papel queremos desempeñar como agentes de cambio. Nos facilita la respuesta a estas preguntas: ¿Qué oportunidades brinda la nueva situación que apoyen mi proyecto personal? ¿Cómo puedo actuar para contribuir al cambio de forma consistente con mis valores y mi misión? Las respuestas a estas preguntas determinan si queremos ser parte de la solución y de qué forma. Podría suceder que como resultado de este ejercicio decidamos no continuar en nuestra empresa porque no consigamos alinear nuestro proyecto personal con el proyecto de la empresa, o porque no compartamos sus valores. Si es así, lo habremos vivido como un ejercicio de libertad interior, como una etapa más, con principio y con final, de nuestro desarrollo personal. En resumen, disponer de un proyecto de vida que trascienda las

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Una red de soporte proporciona los conocimientos técnicos y, sobre todo, el calor, la cercanía, la inspiración, la seguridad y el sentido de la responsabilidad que se requiere para hacer grandes cosas en la vida. empresas en las que eventualmente trabajemos o los jefes que temporalmente nos asignen, una red de socios-amigos que nos conozcan y cuenten con nosotros y una actitud positiva y enfocada en el negocio en los momentos difíciles, nos puede permitir gestionar los cada vez más frecuentes cambios corporativos de una forma proactiva e, incluso, convertirlos en auténticas oportunidades de crecimiento. Es lo que vamos a desarrollar más profundamente a continuación, y que invocábamos en la primera palanca para pilotar a través de turbulencias. La red de apoyo Los proyectos ambiciosos y complejos del futuro no los puede abordar uno solo, como podemos deducir de todo lo expuesto y de nuetra propia experiencia personal. Necesitamos crear una red de soporte en la que una serie de profesionales, que acaben convirtiéndose de ser posible en amigos, nos apoyen con su metodología y nos inspiren para alcanzar nuestros objetivos.

Los deportistas de primer nivel son conscientes de que sus éxitos dependen en gran medida de su red de apoyo, que cada día les estimula en su camino hacia el triunfo. Alex Corretja, ganador de la Tennis Masters Cup en 1998 y componente del combinado español campeón de la Copa Davis en el año 2.000, destaca la importancia de esta red para garantizar un entorno favorable en el que desenvolver sus habilidades y preparación. Si deseas convertirte en un profesional de élite en tu disciplina, te recomendamos la construcción de una red de apoyo que

incluya las siguientes figuras: Mentor. El equivalente a un preparador técnico en el deporte, un mentor en la vida profesional debe enseñarnos a mejorar las cualidades profesionales que ponemos en práctica día a día, como la motivación de nuestro equipo y nuestra capacidad de liderazgo, permitiéndonos mejorar así nuestro rendimiento profesional.

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Preparador físico. Mantenerse en forma es de obligado cumplimento para toda persona. Combinar un par de veces por semana ejercicios de resistencia con ejercicios de fuerza es suficiente para mantener un estado físico saludable.

Manager. ¿Podría Rafael Nadal gestionar simultáneamente sus compromisos deportivos internacionales, su relación con los medios, sus ofertas de patrocinios, las apariciones en eventos, etc.? Obviamente resultaría imposible. De manera similar, se debe mantener siempre cerca profesionales del mundo de la banca o consultoría que nos mantengan al día de tendencias, sectores emergentes, cambios disruptivos, oportunidades de negocio, etc.

Coach. Un coach nos entiende, conoce nuestra psicología, y siendo espectador de nuestro mundo desde fuera nos ayuda a mantener una visión equilibrada de los acontecimientos y a darle la vuelta a una situación cuando nos inunde el pesimismo, el desánimo o la frustración. Asimismo entrena nuestra actitud para enfrentarnos a los desafíos futuros.

Médico. Necesitamos un médico cuya labor sea principalmente proactiva, que no solucione únicamente problemas presentes sino que prevenga el envejecimiento de órganos clave, y la pérdida prematura de energía personal.

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Familia. La familia aporta ese apoyo fundamental de tipo emocional en donde podemos ser nosotros mismos sin sentirnos juzgados por ello. Amigos. Las amistades suponen un formidable refugio para cargar pilas, buscar consejo y crear complicidades.

Fans. Son todas aquellas personas que admiran tu trabajo y a los que supones una fuente de inspiración, tanto en lo personal como en lo profesional. Pueden generar sentido de la responsabilidad y obligarte a dar lo mejor para no defraudarlos. En definitiva, la red de soporte proporciona los conocimientos técnicos y, sobre todo, el calor, la cercanía, la inspiración, la seguridad y el sentido de la responsabilidad que se requiere para hacer grandes cosas en la vida. SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research. Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como SixSenses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras. Juan Miguel Poyatos. Executive MBA por IESE Business School (UNAV) e Ingeniero de Telecomunicación (UPM). Dirige proyectos de consultoría de desarrollo comercial, valor de cliente e innovación de modelos de negocio apalancados en nuevas tecnologías. Imparte docencia en el Executive MBA de Deusto Business School (Universidad de Deusto-España) y en el Master de Ingeniería Industrial de la Universidad Europea de Madrid. Pertenece al consejo de varios starups de tecnología. Anteriormente ha sido director de preventa para Europa en C&W y director comercial de empresas en ONO, segundo operador fijo en España.

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

GESTIÓN DE CARRERA POR COMPETENCIAS

OUTPLACEMENT

Por José Luis Rodríguez, Social Media Strategist en Territorio Creativo.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT ¿QUÉ POTENCIALES CANDIDATOS POSEEN LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN? ¿QUÉ ATRIBUTOS COMPARTEN NUESTROS MEJORES EQUIPOS? ¿QUIÉNES SON LOS VERDADEROS LÍDERES E INFLUYENTES INTERNOS? ¿QUÉ PALANCAS HACEN QUE NUESTROS COMPAÑEROS SE SIENTAN MÁS FELICES Y RECONFORTADOS EN EL TRABAJO?

no de los mayores quebraderos de cabeza de cualquier organización es, sin duda, dotarse de los mejores profesionales del mercado. Esto significa no sólo encontrar el talento adecuado sino, también, retener a los empleados más sobresalientes y potencialmente más cotizados por nuestra competencia.

Sólo en Estados Unidos, se calcula que el costo de reemplazar a un trabajador supera el 20% del salario de esa persona –y en algunos casos, hasta el 100%–, mientras que en países como Alemania, tres de cada diez empleadores cifra en más de 50,000 euros el impacto económico de una mala contratación. Por eso, la preocupación de las empresas por conservar sus ‘joyas de la corona’ es hoy hasta un 28% superior a la expresada hace sólo seis años. Conscientes del problema, algunas de las proveedoras mundiales de software para servicios de Recursos Humanos, como ADP, Cangrade, Ceridian, ClearFit, Comerstone, Jobscience, Knack, Lumesse, Mercers, Silkroad, SumTotal o

Workday, han desarrollado recientemente soluciones que combinan dos de los conceptos sociotecnológicos más de moda: Big Data y Employee Engagement. En esencia, su objetivo es ayudar a las compañías preocupadas por el talento a responder preguntas del tipo: ¿qué potenciales candidatos poseen los valores de la organización? ¿Qué atributos comparten nuestros mejores equipos? ¿Quiénes son los verdaderos líderes e influyentes internos? ¿Qué palancas hacen que nuestros compañeros se sientan más felices y reconfortados en el trabajo? La ciencia de los grandes datos o, mejor dicho, el Smart Data, trata para ello de identificar patrones de comportamiento, establecer correlaciones y desarrollar modelos predictivos a partir de grupos de datos preesixtentes que permitan afrontar mejor cuestiones como la rotación, la productividad, la diversidad o el compromiso de nuestra plantilla. Pretende, básicamente, ampliar la inteligencia analítica de la empresa allí donde la única baza disponible hasta la fecha es un rígido esquema de competencias y una tabla de gratificaciones que ya sólo motiva a los empleados menos creativos. No es un tema baladí: la vinculación con los colaboradores internos,

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

como siempre decimos en Territorio Creativo, es algo más que un motor de creatividad, innovación y negocio. Es la razón que nos inspira a ser lo que somos, a buscar una cultura de trabajo más inclusiva y a rodearnos siempre de las mejores personas. Todo directivo implicado en la transformación digital de su compañía sabe lo importante que es hoy ofrecer a sus profesionales una visión emocionante, atractiva, coherente y humana de su trabajo. Pero sabe también, por la experiencia con sus propios clientes y la velocidad a la que avanzan los negocios, que el conocimiento de ese nuevo marco de motivaciones y expectativas requiere de una toma de decisiones a la que el buen juicio de sus profesionales de recursos humanos no alcanza por sí solo. Y lo cierto es que sólo el 14% de las compañías, según Deloitte, reconoce ‘tirar’ de la estadística para comprender mejor a sus empleados actuales y futuros. Qué ventajas aporta el Smart Data La principal ventaja del Big Data es que, además de la visión histórica que ofrece la analítica convencional –donde sólo el 6%

de los departamentos de Recursos Humanos se considera ‘excelente‘–, nos dota de inteligencia predictiva y nos permite optimizar costos en cualquiera de estas áreas. Detección de tendencias en el mercado laboral. ¿Qué tipo de perfiles están demandando otras organizaciones similares a la nuestra? ¿Qué es lo que diferencia a un candidato ‘millennial’ de un profesional de la generación precedente? ¿Por qué casi la mitad de los empleadores entrevistados por CareerBuilder en 2013 tenía pensado contratar a personas sin experiencia previa en su sector para formarlos ellos directamente?

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Definición de competencias. ¿Quiénes ofrecen mejor rendimiento en nuestra empresa y qué los hace destacar? ¿Su formación académica, su edad, su experiencia profesional previa? Los datos asociados a indicadores de rendimiento pueden ayudarnos a identificar qué aspectos debemos cuidar del resto de empleados y prever cómo funcionaran posibles candidatos que reúnan esas características.

Identifcación de comportamientos clave. Hablamos de habilidades personales que, con independencia de la formación o la trayectoria profesional previa, hacen que algunos de nuestros colaboradores resuelvan mejor los conflictos, saquen adelante sus ideas o inspiren a sus equipos. Empresas como el Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC), en el que participa, entre otros agentes, la Universidad Autónoma de Madrid, han desarrollado soluciones que permiten evaluar el grado de colaboración, cohesión y socialización interna de la plantilla. Sin duda, aquí es donde se decide buena parte del encaje de las personas en la cultura de una organización.

Resolución de ineficiencias organizativas. ¿Cuánto tiempo efectivo se dedica a tareas colaborativas y de innovación que aumentan la satisfacción de nuestra plantilla? ¿Cómo pueden los equipos determinar qué reuniones requieren una presencia más activa que otras? ¿Qué actividades encajan mejor con cada persona? ¿Cómo podemos representar gráficamente los indicadores internos para estimular la transparencia y detectar puntos de mejora, como propone la compañía SmartDrive?

Desarrollo de incentivos. ¿Qué es lo que esperan nuestros empleados? ¿Qué es lo que, frente a una oferta aparentemente más fuerte de otra compañía, los hace seguir con nosotros? ¿Dinero, responsabilidad, autonomía, beneficios sociales? Este aspecto será determinante para conocer qué tipo de incentivos o recompensas debemos programar y cuánto dinero nos costará hacerlo. Según la consultora Towers Watson, un 33% de las empresas utiliza ya las encuestas internas de sus empleados para calcular, por ejemplo, su capacidad de retención. O, como Google, para medir cuánto talento es capaz de retener un programa gratuito de masajes y de comidas gourmet. Un 65% de profesionales de Recursos Humanos entrevistados por

SilkRoad reconoce que la falta de integración entre su actividad diaria y los sistemas automatizados de la compañía generan una pérdida crítica de inteligencia competitiva. Solucionar ese problema requiere no sólo de tecnología sino, ante todo, de voluntad y decisión para afrontar un plan de transformación en esta área. Tres son los consejos básicos que, a tal fin, debe tener en cuenta toda compañía:

Empezar con el problema que quiere resolverse antes que acumular información. Lo importante es entender qué queremos solucionar y qué factores propios de nuestra organización incentivan o desincentivan, por ejemplo, la retención del talento. De lo contrario, corremos el riesgo de perdernos entre millones de datos.

Limpiar, ordenar y clarificar la información. El 80% del trabajo de un buen proyecto Big Data consiste en descartar datos duplicados, inservibles o irrelevantes. ¿Cuáles de ellos realmente nos dicen si nuestra tasa de rotación es más alta o más negativa?

Rodearse de buenos analistas. No necesariamente tienen que ser científicos o informáticos. Lo valioso es que tengan dominio estadístico y tengan, a su vez, el suficiente bagaje sociológico y cultural para leer e interpretar adecuadamente los datos. Hacer ‘ciencia de los datos’ al servicio del Employee Engagement no consiste, sin más, en recabar datos en bruto. Menos, aún, se trata de coleccionar información que jamás utilizaremos. Es comprender qué aprendizajes hay más allá de esos datos o cómo combinarlos con el conocimiento cualitativo que nos aporta el día a día en la organización. Es, sobre todo, saber bien qué preguntas debemos hacernos para obtener las mejores respuestas. La primera de ellas, la que habrá de movilizar buena parte de nuestro engagement, quiénes somos y por qué hacemos lo que hacemos. 26

Y es ahí, sin duda, donde las personas siempre tienen la última palabra.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

¿EL FIN DE LA ECONOMÍA DEL TALENTO? EL ‘TALENTO EXTRACTIVO’, QUE TIENE LA MIRADA PUESTA EN SÍ MISMO Y EN EL CORTO PLAZO, SE ESTÁ HACIENDO INMENSAMENTE RICO A BASE DE REDUCIR EL MARGEN PARA EL RESTO DE LAS PERSONAS Y LIMITANDO GRAVEMENTE LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA LAS INVERSIONES EN CRECIMIENTO E INNOVACIÓN.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic y autor de los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” y “Pasión por Innovar”, publicado junto a Franc Ponti.

LAS CUATRO FUERZAS GLOBALES DE CAMBIO DISRUPTIVO COMPARADO CON LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, EL NUEVO PARADIGMA ESTÁ LLEGANDO 10 VECES MÁS RÁPIDO, A UNA ESCALA 300 VECES SUPERIOR, Y CON UN IMPACTO 3,000 VECES MAYOR.

anuel Marín, Director del Centro de Emprendimiento de EADA, me hizo llegar un artículo de McKinsey que anunciaba la inminente publicación del libro “No Ordinary Disruption, The Four GlobalForces Breaking all the Trends”. Basado en años de investigación del McKinsey Global Institute, el libro postula un escenario de cambio radical en la configuración de la economía y la sociedad, que reescribirá el sistema operativo de

la globalización. Comparado con la Revolución Industrial, el nuevo paradigma está llegando 10 veces más rápido, a una escala 300 veces superior, y con un impacto 3,000 veces mayor. Y dicho nuevo paradigma se debe a la confluencia e interacción de cuatro grandes corrientes de fondo en la economía mundial: La emergencia de ciudades globales: especialmente en el sudeste asiático, la transformación económica y urbana está ocurriendo a una velocidad jamás vista antes. El centro de gravedad de la economía mundial se desplaza vertiginósamente al eje Shangai-SeoulTokio. Se espera que, si bien en el 2000, el 95% de las compañías del Fortune Global 500 se encontraban en países desarrollados, hacia el 2025 la mitad de

ellas se ubiquen en economías actualmente en desarrollo, en Asia, Latinoamérica o Medio Oriente. Pero tan importante como esto es que en esos países las actividades económicas se concentran con rapidez en megaespacios urbanos. Cada año, 65 millones de personas se suman a la aglomeración urbana mundial. Es como crear siete nuevos Chicagos cada año. En 2025, la mitad del PIB mundial se generará en unas 400 ciudades, muchas de las cuales hoy somos incapaces de localizar en un mapa. Si hoy la producción de Taijin, una ciudad situada a unos 120 Kms de Beijing, es similar al de Estocolmo, el 2025, Taijin producirá tanto como toda Suecia. Cambio tecnológico acelerado: la escala, el alcance y el impacto del cambio tecnológico en los próximos años no podemos siquiera imaginarlo. La tecnología se hará ubicua, y, una vez esté a disposición, será absorbida casi de inmediato. El teléfono tardó 50 años en alcanzar una penetración del 50% en Estados Unidos. La radio necesitó 38 años para llegar a los 50 millones de usuarios. Facebook consiguió los seis primeros millones de internautas en el primer año, y multiplicó por cien esa cifra en sólo media década. WeChat, el servicio chino de mensajería y voz equivalente a WhatsApp tiene

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

La escala, el alcance y el impacto del cambio tecnológico en los próximos años no podemos siquiera imaginarlo. La tecnología se hará ubicua, y, una vez esté a disposición, será absorbida casi de inmediato. más usuarios que toda la población de Estados Unidos. Y la adopción instantánea de nuevas tecnologías dispara la innovación abierta acelerada. Dos años después del lanzamiento del iPhone, la comunidad de programadores habían desarrollado 150.000 aplicaciones. Cinco años después, existían 1,2 millones de aplicaciones que habían generado más de 75.000 millones de descargas. En los próximos años asistiremos a la aparición de un flujo sistemático de innovaciones de ruptura, que cambiarán permanentemente la configuración de los mercados. Innovaciones que se verán amplificadas y realimentadas por el acceso a datos e información sin límites. Hacia un mundo envejecido: la población del planeta, por primera vez, parece que se estabilizará y decrecerá en todas partes, en un proceso que ya afecta claramente a

Japón y Rusia, a parte de Europa y Estados Unidos, y que empieza a afectar a China e incluso a Latinoamérica. El mundo envejece. Hace 20 años sólo una parte ínfima de la población mundial vivía en zonas con tasa de reposición negativa (inferior a 2,1 bebés por mujer). Hoy, el 60% de la población mundial vive en zonas con tasa de reposición negativa. Hacia 2060, Alemania habrá perdido el 30% de su población activa actual. ¿Será capaz el cambio tecnológico de substituir la capacidad productiva perdida? ¿Y, será capaz de hacerlo generando el excedente necesario para mantener capas crecientes de población envejecida y con necesidades asistenciales? ¿Seremos capaces de buscar las soluciones políticas para diseñar nuevos sistemas organizativos que sustenten estos desequilibrios? Conexiones globales totales: El mundo avanza hacia una interconexión total, física y virtual. Los flujos de capital, de información, de personas, de bienes y de servicios dejarán de ser lineales y de sustentarse en grandes hubs o autopistas comerciales entre Europa y Améri-

ca. El comercio entre China y África se ha incrementado de 9 billones de dólares en 2000, a 211 billones en 2012. Los flujos financieros globales se multiplicaron por 25 entre 1980 y 2007. El tráfico de datos se ha multiplicado por 500 en sólo 10 años. Las conexiones comerciales y tecnológicas Sur-Sur se intensifican, creando una gran tela de araña de relaciones económicas internacionales, en una auténtica conexión global, total, de todos los agentes (individuos, empresas y naciones). Los emprendedores y startups tienen acceso total a datos, información y contactos, lo que puede generar ventajas competitivas que amenacen a los líderes en cada sector de operaciones. Aunque el futuro se presenta lleno de oportunidades, no deja de preocuparnos. El análisis de cualquier decisión será infinitamente más complicado. La experiencia dejará de tener sentido en un mundo de cambio brutal. La estrategia se convertirá en intuición estratégica y en adaptación instantánea al entorno. Debemos, como decíamos en un anterior artículo, dejar de pensar de forma lineal y local, para pensar de forma exponencial y global.

LA FORMA EN QUE SE DISEÑAN HOY LOS MOVIMIENTOS SOCIALES —CON UN FUERTE SENTIDO DE PROPÓSITO— PUEDE AYUDAR A LAS MARCAS A INFLUIR EN UNA GRAN MASA DE CONSUMIDORES Y GANAR FIDELIDAD.

LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES Por Paula Goldman, Director de Omidyar Network, una inversión filantrópica iniciada por Pierre Omidyar (fundador de eBay) y Suzanne Gibbs Howard, co-conductora de IDEO y especialista sobre el poder de la Generación Y y grandes cambios que se vienen en la educación.

os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo. Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usuarios para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo. Incluso están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores de su marca ni los intereses de los consumidores. La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las organizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.

En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing. 32

¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores? En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan.

Fuente: Wikimedia

LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES

A pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las organizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.

Compañías como Tom’s Shoes, Patagonia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan los movimientos.

Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la “Primavera Árabe”), en realidad esos esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimientos como “Correr descalzo” o “Hágalo usted mismo”, fomentados por comunidades apasionadas por las actividades y elecciones de estilos de vida diferentes. Lo interesante es que ambos movimientos fueron respaldados por empresas con fines de lucro (la firma de calzado de goma Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayudaron a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande. Hace 10 años, Anand Swami-

nathan y James Wade, de la Universidad de Emory, explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por las organizaciones que promueven los movimientos sociales”. No puede sorprendernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de manera cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios. Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimiento técnico o experiencia previa; recursos financieros y de información, y legitimidad. Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de comunicación que permita alcance, participación, escala e impacto nunca antes visto, y un compromiso auténtico y de largo plazo por parte de los líderes. Este último punto es crítico, porque es importante ser realista y saber dónde aplicar y dónde no esta clase de estrategias. Compañías como Tom’s Shoes, Patagonia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan

los movimientos. Cada una logró entretejer la acción colectiva directamente en su estrategia de experiencia de marca y, al hacerlo, expandió sus respectivos movimientos entre un público más amplio y aumentó su efectividad y rentabilidad. Cuando una organización se compromete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden mejorar de manera contundente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de marketing rápida es poco probable que triunfe. Los 4 principios para movimientos sociales Estos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en mayor lealtad, in-

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fluencia y éxito.

Empiece lejos del centro. Permita que la gente personalice. En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva realidad. Del mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspirar. Las palabras e imágenes audaces y provocativas deberían apuntar a las personas de manera fresca y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumidores necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente. Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa tecnológicamente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites de lo que es humanamente posible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumidores chinos. De esta manera, la firma identificó un ángulo específicamente chino para empezar lejos del centro. Desde tiempos inmemoriales, sus poetas han encontrado el rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tangible por volver al aire libre y

“renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campaña relaciona un nuevo “movimiento al aire libre” con las antiguas y arraigadas creencias sobre el poder de la naturaleza para renovar el espíritu. Para ilustrar este concepto, las imágenes incluyen a un antiguo poeta chino representado con su estilo tradicional pero vistiendo un equipo de The North Face. La empresa también montó un centro neurálgico social en el que los “novatos de las actividades al aire libre” pueden personalizar la experiencia y encontrar aventuras que les agraden. En China, tanto el canal digital como el minorista apuestan a conectar a los recién llegados con entusiastas y clubes que tienen experiencia en las actividades al aire libre. A medida que la plataforma evolucione, ayudará a los aspirantes a aventureros a planificar viajes, aprender habilidades y compartir experiencias. Alejarse del centro hacia los márgenes de la sociedad permite a las empresas sortear los temas tabú con una libertad que rara vez se disfruta en otros ámbitos. En 2010, la Campaña Nacional estadounidense para Prevenir el Embarazo Adolescente y No Deseado lanzó junto con IDEO el programa Bedsider, un recurso de información anticonceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de entre 18 y 29 años. El equipo de diseño reconoció que a las mujeres jóvenes no les interesaba o no tenían suficiente conocimiento sobre los métodos anticonceptivos. Por el contrario, era una mera tarea de rutina. Bedsider aborda a las mujeres de manera renovada y las invita con audacia a “tomar el control de su vida sexual”. En noviembre de 2011, la Campaña Nacional de los Estados Unidos inauguró la cruzada de servicios públicos multimedia a 3 años, a través de la cual promocionó a Bedsider y su sitio web, en el que brinda información sobre los métodos de control de la natalidad disponibles. El esfuerzo adoptó un tono altamente sugestivo con los emails “Frisky Friday” (viernes fogosos), que cada semana abordan un tema sexual diferente, como “¿Te sorprendieron teniendo sexo? A continuación encontrarás sugerencias para salir de la situación con elegancia”. Solo uno de cada 5 emails de Frisky Friday habla

Para lograr una gran atracción, los consumidores necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.

sobre la anticoncepción, pero el foco está puesto en crear sentido de comunidad. La Campaña Nacional hoy sabe que los mensajes más extremos son los que más se reenvían, retuitean y discuten durante las salidas. Bedsider equilibra de manera inteligente los mensajes sugestivos con otras herramientas que son más personales y de apoyo, como proponer servicios recordatorios de control de la natalidad y contar historias personales de mujeres reales de todo el país sobre el método que fue más adecuado para ellas. Tanto Bedsider como The North Face caminan en la cuerda floja con sus mensajes. Sin embargo, permiten que las voces diversas de los consumidores interpreten y se conecten con “la gran idea” a su manera.

La comunidad debe ser más importante que la viralidad No hay duda de que los videos divertidos de gatos y bebés en ocasiones pueden ser un éxito en un nodo de la red y diseminarse con rapidez. Pero ese contenido rara vez inspira una acción significativa. Movilizar a millones de personas de manera sostenida lleva tiempo. Para que un movimiento escale, vale la pena invertir en comunidades con pasiones relevantes. Por ejemplo, consideremos el movimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor (LRA, por su sigla en inglés), en África Central. Esta organización sin fines de lucro gastó US$ 699.617 en los medios y en la creación de una película en 2011. En 2012 publicó un video reproducido más de 53 millones de veces en unas pocas semanas. Cuando los expertos en medios consideraron las razones de la diseminación aparentemente súbita del clip —valor de la producción, una buena historia, el atractivo de las celebridades—, perdieron de vista el factor más importante: los organizadores habían estado trabajando 10 años con la juventud cristiana y con estu-

Consideremos el movimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor en África Central.

diantes de escuelas secundarias y universidades de todo Estados Unidos. Estos jóvenes ya sentían pasión por hacer el bien en el planeta y querían causar un impacto a escala global. Llegado el momento de la reproducción del video, los organizadores ya tenían una gran base de seguidores dispuestos a hacer circular el film online y a ponerse camisetas y distribuir posters en el mundo real. Tal como señalara el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele constituir la base que habilita una distribución más amplia. Las compañías que trabajan

como movimientos sociales pueden encontrar conexiones significativas “aprovechando la succión” (es decir, integrándose ellas mismas) que generan las comunidades preexistentes correctas. En las últimas décadas, hemos visto cómo las cerveceras artesanales y las empresas de café premium se beneficiaron con las comunidades de los fanáticos de la comida, por ejemplo. Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit, que muestran a los consumidores sus actividades, estadísticas y objetivos en tiempo real para motivarlos a realizar pequeños cambios en su conducta que derivarán en grandes resultados. Ambos productos alientan a los consumidores a compartir sus esfuerzos con los demás. El ecosistema digital de Nike, lanzado por primera vez en 2005, ahora incluye a Fuelband, un acelerómetro que se coloca en la muñeca y que registra todos los movimientos

diarios y la energía que consume la persona que lo usa, comparándolos con sus metas personales. Nike+ ha tenido un importante impacto. Dice ser el “club de corredores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta. Existe un dispositivo similar llamado Fitbit que sigue de cerca la salud por medio de pasos, calorías y “la eficiencia del sueño”. Fitbit creció recurriendo a las bases, es decir, buscó que lo adoptaran primero las familias, amigos y compañeros de trabajo, y después se integró a los esfuerzos de bienestar corporativos. Tanto Nike

LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES

Tal como señalara el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele constituir la base que habilita una distribución más amplia. jóvenes. Pero todo sería inútil si de la comunidad no participaran personas con conocimiento de calidad compartiendo sus ideas. Si bien OpenIDEO sigue creciendo, el equipo busca continuamente la manera de expandir el movimiento. En 2011, la firma fue contactada por Tracy Brandenburg, una profesora del colegio liberal de New York Wells College, que había integrado a la comunidad como columna vertebral de su plan de estudios de grado en innovación y diseño. Al participar en el proceso de OpenIDEO, sus alumnos se sintieron fuertemente comprometidos, como lo demuestran sus altas tasas de participación, producción de ideas nuevas y audaces y un pensamiento renovado tanto en la clase como en la plataforma de OpenIDEO.

como Fitbit aprovechan las comunidades e insertan sus ofertas para ayudar a las personas a compartir sus estadísticas e inspirar a los demás. OpenIDEO es un ejemplo perfecto de inversión en comunidades preexistentes para ayudar a que un movimiento escale. Como comunidad digital destinada a los creativos que resuelven problemas, OpenIDEO promueve diversos desafíos sociales en una plataforma online e invita al público a participar en el diseño de soluciones para problemas globales complejos como la salud materna, los derechos humanos y el empleo de los

Desde entonces, el equipo de la empresa se ha focalizado en invertir en las relaciones y en desarrollar herramientas para las universidades, alumnos y profesores de los Estados Unidos y de todo el mundo. Y resulta ser que OpenIDEO atrae a otras clases además de la de Brandenburg: los estudiantes tienen tiempo, quieren forjar su prestigio, sienten pasión por aprender sobre la innovación y buscan causar un impacto a escala global. A su vez, los profesores quieren apuntalar sus cursos con medios sociales revolucionarios y borrar las líneas entre el aprendizaje en vivo en el aula y el aprendizaje online. Estas conexiones representan verdaderas asociaciones entre el equipo de OpenIDEO y estos centros educativos para determinar de qué manera OpenIDEO puede adaptarse mejor a la cultura y comunidad únicas de cada establecimiento.

Ejerza una presión positiva en los pares Hasta ahora, muchos líderes de marketing creían que la clave para el éxito de una marca radicaba en encontrar a las “personas influyentes” correctas —líderes del pensamiento, celebridades, especialistas de la industria— y ponerlas a difundir el mensaje de la compañía. Pero hoy la realidad es diferente. Para que las personas adopten una conducta o producto nuevo, a menudo necesitan el permiso de sus pares y no solo el de los individuos de estatus superior. Los organizadores de los movimientos lo saben, y muchas veces piensan de manera más integral en cómo brindar nuevas estructuras de incentivos que las mantengan motivadas y las alejen del statu quo.

La desaparición del vendaje de pies en China es un ejemplo clásico — aunque poco conocido— de cómo funciona esto. Cuando a fines del siglo XIX, los activistas se propusieron que las mujeres liberaran sus pies, reclutaron a líderes religiosos y culturales como abanderados del proceso. Pero rápidamente se dieron cuenta de que esto no era suficiente para cambiar la conducta individual. Los padres no podían transgredir la norma por cuenta propia porque, de lo contrario, sus hijas no podrían casarse. Pero, si las comunidades decidían de manera colectiva prohibir el vendaje de pies, entonces todo cambiaba. Por lo tanto, los organizadores cambiaron de método y optaron por sesiones de capacitación y compromiso profundo en las que los pueblos pasaron a ser unidades comunitarias. Después de que las primeras aldeas firmaran la prohibición de los vendajes, se produjo un efecto dominó en los pueblos vecinos, que siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un rotundo éxito y puso fin a una práctica milenaria en unas pocas décadas. Pero podemos analizar también un ejemplo más reciente: la posibilidad de almacenar y compartir archivos en la era moderna. En 2010, las compañías competían incansablemente por brindar un servicio para compartir archivos basados en la nube que facilitaría la demanda de almacenamiento tanto a escala corporativa como personal. Con la consigna de “facilitar la vida y el acceso a los datos”, DropBox es un servicio para compartir archivos basado en la nube que usó la presión de los pares de manera positiva por medio de una campaña muy bien diseñada, llamada “Dile a un amigo”. La empresa luchó todo 2010 para ganar tracción en el mercado. Para febrero de 2011, había crecido de 100.000 a 4 millones de usuarios en 15 meses.

Nike+ ha tenido un importante impacto. Dice ser el “club de corredores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta. Un dato muy llamativo es que no invirtió dinero en publicidad. Confió en un “incentivo de doble vía”: tanto los consumidores como sus amigos reciben más espacio de almacenamiento por emplear el servicio. ¿Quién no pensaría en compartir este beneficio con un amigo? Hoy, el 35 por ciento de las inscripciones diarias de Dropbox todavía provienen de este programa de recomendaciones. Esta clase de presión positiva de los pares puede ayudar a inclinar la balanza definitivamente a favor de un movimiento en crecimiento. La sensación de que “todos lo están haciendo” ayuda a impulsar ese cambio.

Su cliente es su socio Los grandes expertos de marketing hablan de “involucrar a los clientes” invitándolos a participar de los medios sociales, pero los organizadores de movimientos van mucho más allá: ven a los integrantes de la comunidad como verdaderos socios y se dan cuenta de que la creatividad, pasión e historias de la comunidad son las que, en última instancia, “hacen” el producto y generalizan la atención.

Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero virtual que permite que las personas compartan sus pasiones por medio de historias visuales. Básicamente, es un álbum de recortes para 12 millones de visitantes únicos cada mes y el sitio genera más tráfico de recomendación que Google+, YouTube y LinkedIn juntos. Basta leer detenidamente sobre la comunidad de Pinterest para que surjan ideas inspiradoras sobre los movimientos sociales actuales y emergentes. Lo “in” y lo “out”en medios sociales La realidad de construir una comunidad con participación y propósito obliga a las organizaciones a reconsiderar qué cosas importan hoy en un mercado en el que los consumidores exigen más que meros productos y servicios; de-

sean una marca en la cual creer. IN • Pertenencia • Participación • Dirección del movimiento por parte de la marca • Exclusivo • Aspiración OUT • Creencia • Propósito • Autoorganización • Inclusivo • Autorrealización

(Publicado originalmente en Rotman Magazine. Con permiso de Rotman School of Management, University of Toronto).

LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES

Por Peter Thomson, coautor, junto a Alison Maitland, del exitoso libro â&#x20AC;&#x153;Future Workâ&#x20AC;? (2011) y profesor visitante en la Henley Business School.

EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO NOS ENCONTRAMOS EN UNA CONFLUENCIA INTERESANTE EN LA HISTORIA DEL TRABAJO. CONSERVAMOS PRÁCTICAS LABORALES DE LA ERA INDUSTRIAL DE LOS ÚLTIMOS DOSCIENTOS AÑOS QUE CONVIVEN CON LOS NUEVOS PATRONES DE TRABAJO DE LA ERA DE LA INFORMACIÓN. LAS ORGANIZACIONES SE SIGUEN GESTIONANDO COMO SISTEMAS JERARQUIZADOS DE CADENA DE MANDO EN UN MUNDO DE INDIVIDUOS EN RED Y EMPRENDEDORES AUTÓNOMOS.

ara que se produjera el último cambio histórico de semejante magnitud fueron necesarias muchas décadas y varias generaciones. Durante la Revolución Industrial, el trabajo se fue desplazando lentamente del campo a las fábricas, transformando así el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolución de la información y también nos enfrentamos a alteraciones fundamentales en nuestros modos de vivir y trabajar. La diferencia está en que la revolución en curso ha originado en una sola década tantos cambios como ocasionó la industrial a lo largo de un siglo. De manera que tenemos prácticas laborales del siglo xx —en algunos casos junto a procesos de gestión del siglo xix— en compañías consolidadas, mientras que las nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnología. Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y retener en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.

Nuevos patrones de trabajo Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora podemos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diversos

medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra «oficina» sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables. Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario. Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas. Revolución de la gestión Esta combinación de cambio social en las actitudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestionar la idea de que el trabajo ha de tener prioridad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida. ¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones laborales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi despacho de 9.00 a

17.30? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la oficina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos? El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran medida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar objetos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue siendo el modelo predominante, aunque en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres humanos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar en la misma habitación con nuestros interlocutores en una conversación. Y, no obstante, el esquema estándar del trabajo en el sector del conocimiento sigue respondiendo a la fórmula de lugar fijo durante un periodo de tiempo fijo. Los sistemas de gestión, las prácticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dispuestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia. Esto solía funcionar en los tiempos en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar dejando a su mujer al cuidado del hogar y los niños. Pero esta visión anticuada del trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

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Trabajo flexible Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores más jóvenes. Estos, tengan o no la responsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a trabajar. Es a lo que están acostumbrados en otros ámbitos de su vida. Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Como adultos que son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de semana. En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Si llegan tarde al trabajo pueden ser sancionados, a pesar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor tráfico. Muchas empresas han introducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por satisfacer las demandas de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respecto a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario. De manera que el concepto de presencia física en la oficina durante unas «horas centrales» sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual continúa siendo la excepción. El «presencialismo» sigue imperando y aquel que no está a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con

Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina. su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina. El «trabajo flexible» suele ser una medida introducida por el departamento de recursos humanos a modo de prestación para empleados con responsabilidades familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y está diseñada para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada «normal». En consecuencia, los empleados más ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En lugar de ello siguen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo XX y se ha colado a hurtadillas en el XXI. Pero todo eso está a punto de cambiar. Trabajo inteligente Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantearse a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para retener a empleados con destrezas poco comunes. Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional. Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo. Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contratadas

Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicional. ¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas? La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compañías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empezar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos). Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irrelevantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección. Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos. Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el individuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral. No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pasar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su trabajo. Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisiones que tengan en cuenta las necesidades de la empresa y también sus prioridades personales. El trabajo del futuro Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexibles es un viaje en el que actualmente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar

sistemas de medición de resultados y patrones de trabajo autónomo en los que los empleados disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de «agilidad» y han variado los niveles de empoderamiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos. Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el «trabajo del futuro» en nuestro libro “Future Work” (1). La expresión refleja el hecho de que avanzamos hacia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológicas y económicas del siglo XXI. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de poder existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de poder y estatus de las estructuras jerárquicas.

Mientras investigábamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, habían podido adoptar ideas radicalmente nuevas gracias a la visión de futuro de sus consejeros delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologías para impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastante camino recorrido y empezaban a observar beneficios en su cuenta de resultados. Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa MyRyan permite a los empleados trabajar en cualquier lugar y momento siempre que cumplan con su cometido. No hay horario obligatorio ni oficina fija y tampoco un calendario. Tal y como recogemos en Future Work, «los resultados son impresionantes»,

en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. «En los últimos años hemos recibido más de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en Estados Unidos y Canadá. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que nos convierte en “imán de talentos” y nos permite tener una plantilla más estable. Además, los indicadores de rendimiento que preocupan a cualquier consejero delegado —satisfacción del cliente y beneficios— se han disparado. La flexibilidad es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.»

puestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas satisfactorias. En su vida privada utilizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperando la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.

Cambiar culturas Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes motivacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsabilidad, se sentirán motivados para ir más allá. Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos. Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenadores y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.

Recompensar resultados Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasaba allí unas horas. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompensa reflejaba las aportaciones o input. Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplazamiento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.

Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticuado del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vienen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. Defienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico. En el mundo laboral, este punto crítico es inminente. La generación de «nativos digitales» que acaban de incorporarse a la fuerza laboral durante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dis-

En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable. En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los resultados. De modo que para conseguir que alguien realice un trabajo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un

Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados.

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El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. contratista independiente o un trabajador autónomo. Según un estudio realizado en 2012 (2) por la empresa de software Intuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores «contingentes». Eso supone más de sesenta millones de personas. Contratistas y consultores pujarán cada vez más por el trabajo online y cobrarán según resultados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha denominado crowdsourcing (externalización abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la difusión de una oferta de trabajo. En un principio, este fenómeno se asociaba sobre todo a la búsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma gratuita. El movimiento de software abierto y gratuito se basa en este modelo, y tenemos otros ejemplos notables como Wikipedia, la enciclopedia «libre». Sin embargo, ahora hay un mercado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la década de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda. Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo que permite a los interesados plantear «tareas de inteligencia humana» (IHT, por sus siglas en inglés) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas simples y repetitivas, como búsquedas en la web, en las que se

pagan unos centavos por cada resultado positivo. En el otro extremo del espectro está Innocentive, donde se ofrecen remuneraciones de hasta un millón de dólares por encontrar la solución a problemas de investigación. Se trata de un modelo muy atractivo para empresas con capacidad para asignar trabajos a través de internet, ya que podrán recurrir a proveedores que realicen estos trabajos por una fracción de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin costo alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos. Trabajo frente a empleo Estos nuevos modos de conectar a las personas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas («los empleadores») ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan «empleados», solo trabajadores «a medida» que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legislación laboral y, en cualquier caso, pueden encargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, expresado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes. Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de decidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a re-

nunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto. Una opción que va ganando popularidad es el llamado contrato «de cero horas», un sistema que permite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones que no tiene el autoempleo. En un informe publicado en noviembre de 2013 (3) el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus siglas en inglés) del Reino Unido analizó estos contratos rigurosamente. Y concluyó que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfechos por no tener un mínimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte manifestaba no estar contenta. La mayoría de los trabajadores de «cero horas» (52%) no quiere trabajar más horas de las que cumpliría en una semana laboral normal. A pesar de algunas reacciones negativas por parte de medios de comunicación, estos contratos flexibles están aquí para quedarse. En el estudio del CIPD, solo el 9% de los encuestados declaró que las condiciones del contrato de «cero horas» no les permitían trabajar para otra empresa cuando no había trabajo. De modo que estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de cartera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una única empresa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a punto de pasar a la historia. Auge del trabajo a tiempo parcial También hay muchos ejecutivos de éxito que se han desembarazado

Cada vez hay más nutridas filas de autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

de la carga que supone la dedicación a tiempo completo con largas jornadas de presencia física en el lugar de trabajo y han demostrado que el trabajo a tiempo parcial puede ser igualmente eficaz. De hecho, cada vez es más evidente que los trabajadores a tiempo parcial pueden contribuir más al éxito de una empresa que los empleados a tiempo completo. Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso están menos estresados a la hora de desempeñar sus tareas. También es más probable que aporten una visión externa más objetiva y que no estén limitados por una visión corporativa y estrecha de la realidad. La página web británica de empleo Timewise publica una lista llamada «Power Part Time», que tiene por objeto acabar con el mito de que la dedicación a tiempo parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificación. Dicha lista contiene las reveladoras historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio, fomentan la innovación y dirigen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos laborales que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros ámbitos de su vida. La lista incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y socios de empresas de servicios profesionales. Estos ejecutivos ocupan puestos con un altísimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de comunicarse con claridad y acordar objetivos con sus equipos y después confiar en estos para

Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten sobreviviran. que saquen adelante el trabajo. La idea tradicional de que el trabajo debe dividirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Necesitan acomodarse a las distintas preferencias de su plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevivirán. Las que se aferren al modelo actual lo tendrán más difícil. El futuro ya está aquí Este nuevo modelo laboral ya existe en las organizaciones punteras. En el libro Future Work describimos muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustrados y poco productivos. Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y delegar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro, es Unilever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Trabajo Ágil, que contiene los siguientes principios: • Todos los empleados pueden trabajar en cualquier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio. • Los líderes deben dar ejemplo trabajando de

Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever son «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo.

un modo ágil. • El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de presencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos. • Evitar los viajes siempre que sea posible. • Se evaluará anualmente la capacidad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario. Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología y los medios del Trabajo Ágil. Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever son «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colaborar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales. Reacciones de los directivos Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos intermedios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas. Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus casas constituye una amenaza directa a su posición. Para estos mandos, su trabajo consiste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándo-

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les a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimientos correctos. En aras del «trabajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo extra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el sistema existente. El éxito en el siglo XXI dependerá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conveniente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una metodología detallada para obtenerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas. Y su éxito se medirá por su capacidad de alcanzar los resultados con menos empleados y un presupuesto más reducido. Trabajar en la empresa «inteligente» Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas. Decidirán dónde y cuándo trabajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio. Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesidades en vez de percibir un salario por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa. Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un número de horas no necesariamente productivas.

Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les beneficiará idear formas más inteli-

Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. gentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas trabajan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompensados por ello. Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las personas, motivándolas y dándoles apoyo, cediéndoles el control siempre que sea posible. Gary Hamel resume bien esta situación en “El futuro del management” (4). Si algo ha obsesionado a los directivos del siglo xx, desde Frederick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conseguir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la productividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») conseguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obligados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pregunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana. El lugar de trabajo virtual Una vez roto el vínculo entre trabajo y localización fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultarles conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero además hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina. Sin embargo, la mayoría de los trabajos implican contacto personal. Aunque la tecnología suple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas. Algunas reuniones pueden sustituirse por vi-

deoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distantes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reuniones presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos momentos y con diferentes propósitos. Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando. Pero este enfoque «a medida» nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se puede alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet. Integración de vida y trabajo Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición. Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de perder el de su vida privada. Si su jefe espera que esté disponible en cualquier momento, existe el peligro de invadir su vida privada. Para un di-

La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década.

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rectivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que la gente a su cargo esté disponible continuamente. También puede serlo para algunos empleados estar disponibles todo el tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era tendrá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre trabajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comunicativa serán destrezas importantes tanto para empleados como para profesionales independientes.

aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales? […]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cuándo necesita tomarse unas horas, un día, una semana o un mes libres, porque estamos convencidos de que solo lo hará cuando esté seguro al cien por cien de que tanto él como su equipo están al día en todos los proyectos y de que su ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en consecuencia, ¡a su carrera profesional! La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus mejores talentos, que se marcharán a organizaciones más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su plantilla. Y si son capaces de medir y recompensar el rendimiento y de tratar a sus empleados como personas adultas, tendrán éxito. Parece un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolución en los estilos de liderazgo.

La libertad de elegir cómo trabajar viene acompañada de la responsabilidad de producir resultados. Empresas como Netflix, que confían a sus empleados el control de sus sistemas de trabajo, también esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta política es que no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiempo que dedica la gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los días que no lo hace. El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuándo realizamos nuestro trabajo. Así que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, ¿por qué tendríamos que

Notas 1. A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2014. <http://www.futureworkbook.com> 2. «Intuit Report 2020: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade». <http://www.intuit.com/2020> 3. «Zero Hours Contracts: Myth and Reality», informe de investigación del CIPD, noviembre de 2013. <http://www.cipd. co.uk/hr-resources/research/zero-hourscontracts-myth-reality.aspx> 4. G. Hamel y B. Breen, The Future of Management, Boston, Mass. y Londres, Harvard Business School Press, 2007, p. 207 [ed. esp. El futuro del management, Madrid, Paidós, 2008].

SOBRE EL AUTOR Peter Thomson. Coautor, junto a Alison Maitland, del libro de gran éxito sobre negocios Future Work (2011). Es una reconocida autoridad en el mundo cambiante del trabajo y sus repercusiones en la cultura corporativa y en las prácticas de gestión. Es profesor visitante en la Henley Business School, donde dirigió el Future Work Forum durante 16 años. Ha investigado sobre gestión de equipos distantes geográficamente y ha intervenido en radio y televisión como experto en trabajo flexible. Durante 18 años fue director de recursos humanos y de operaciones de Digital Operations para el norte de Europa. (Publicado con autorización de los autores y editores de OpenMind www.bbvaopenmind.com)

Jack Welch, expresidente ejecutivo de General Electric, el directivo más admirado del siglo XX, era especialmente crítico con los presupuestos.

l presupuesto puede ser una herramienta enfermiza para las empresas. Si se hace demasiado conservador, conduce a la autocomplacencia y a que la remuneración variable ligada a los objetivos presupuestarios, si existe, no sea para nada incentivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me comentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal síntoma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo suficientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos! Jack Welch, expresidente ejecutivo de General Electric (GE), el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionistas del 23%, era especialmente crítico con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la consecución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, “en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto. No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas”.

Mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento. En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los ob-

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

EL PRESUPUESTO ES EL CORSÉ DE LA ESTRATEGIA jetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar. A continuación, suben de abajo hacia arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, y, en estos casos, ya con unas rebajas –lógicamente, para cubrirse– y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si el directivo principal está incentivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso. El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto “conseguiste” con cierta facilidad, poco retador y nada ambicioso. Partir de la base del año anterior y no cuestionarse nada. Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año anterior y sobre éstas aumentar la inflación, el aumento de costos y de gastos generales. ¡Craso error! Hay que partir siempre del presupuesto base cero, es decir cuestionar todos y cada uno de los dólares del año anterior. Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estrictamente necesarias para el futuro, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro en los regalos de Navidad, en los viajes, o en los teléfonos móviles, por poner algunos ejemplos? Una imagen que a los mayores nos parece que ya forma parte de la historia, la de

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School y autor de los libros “Qué hacen los buenos directivos”, “Dirigiendo: 11 Factores Clave del Exito Empresarial”, “Yo dirijo. La dirección del siglo XXI según sus protagonistas” y del best seller “Management by lies. Mitos y mentiras en la dirección de empresas”.

ESTABLECER OBJETIVOS SÓLO Y ÚNICAMENTE BASADOS EN EL CORTO PLAZO Y, ADEMÁS, INCENTIVAR ECONÓMICAMENTE A LOS DIRECTIVOS QUE SE PLIEGAN A ESTE CORTOPLACISMO ES UN ERROR EMPRESARIAL.

los guardias urbanos rodeados de cajas de cava, vinos y turrones, sigue dándose en las empresas, aunque no con esta vistosidad. Planificar varios años y no actualizar trimestralmente. Otro error que se suele cometer, es elaborar el presupuesto y planificar quizás dos o tres años más y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cambiante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año. Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los precios del petróleo, de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, etc. Las compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por lo tanto, el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas. El presupuesto, límite de la estrategia y la creatividad. Por último, mi crítica más furibunda: el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un dólar del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de inversiones –por algo tan humano como no arriesgar el bonus de final de año– quizás no tomemos iniciativas, como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción o la inversión en alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores. Establecer objetivos sólo y únicamente basados en el corto plazo y, además, incentivar económicamente a los directivos que se pliegan a este cortoplacismo es un error empresarial.

EMPRESAS FAMILIARES EN LATINOAMÉRICA Por Gonzalo Jiménez Seminario, DBA (c) University of Liverpool, Director Centro de Familias Empresarias & Empresas Familiares UDD y Presidente de Proteus Management Consulting.

o porque algunos hayan mordido la manzana de la codicia, Latinoamérica puede darse el lujo de descuidar a sus empresas y el motor de desarrollo que representan. La condición de principales generadoras de empleo, riqueza y valor, es un sitial que distingue a las empresas familiares en economías tan consolidadas como la de Alemania, Estados Unidos, y también en Latinoamérica. Muchas tienen una historia común; un fundador visionario y empeñoso que probablemente superó miles de obstáculos culturales, económicos o geográficos para dar vida a una idea y convertirla en un negocio sustentable. Si estamos todos de acuerdo en el tremendo valor que tienen estas empresas, vale la pena preguntarse qué están haciendo sus dueños y qué estamos haciendo en la región para preservarlas. El traspaso generacional que en muchas ya se ha dado, implica la

entrada de dueños probablemente más preparados, con una visión más global y mucho más vinculados con el mundo, lo que genera un lenguaje común que va más allá de fronteras idiomáticas y culturales. Sin embargo preocupa constatar que aun encontremos familias empresarias que no han normado a través de protocolos la sucesión y la continuidad de la empresa más allá del fundador. Otro punto que resulta fundamental a la hora de resguardar la continuidad de las empresas familiares, es el buen gobierno corporativo, además de un buen gobierno familiar que sea base de estabilidad para el proyecto empresarial que inspira al grupo. Comprender que gobernar no es administrar y orientar siempre la acción del directorio hacia los tres aspectos fundamentales: cuidar los activos, asegurar una estrategia y un plan de largo plazo y el rol más significativo, el fundacional que implica no perder de vista la razón de ser de la empresa, su conexión con el entorno y con el valor social que genera en la las sociedades donde está inmersa. Grupos como Romero en Perú, Solari en Chile, Gerdau en Brasil o Carvajal en Colombia tienen en común que han sabido acompañar el crecimiento de un “Governance” sólido, capaz no sólo de visionar buenas oportunidades sino que también con coraje a la hora de las decisiones difíciles y de resguardar buenas prácticas en la gestión. Sin embargo también hemos sido testigos de escándalos bursátiles, tributarios, financieros y ambientales, donde lo que ha imperado es la visión cortoplacista y la ambición de unos pocos por sobre el trabajo honesto de muchos.

El desafío de las empresas familiares en Latinoamérica es sobreponerse a la coyuntura y a la crisis de confianza imperante, con la resiliencia que les es propia. Inspirados en las fortalezas del pasado y de sus fundadores, pero comprendiendo que hoy solo son admisibles la transparencia y la probidad para darle sostenibilidad al buen proyecto que la mayoría de las empresas familiares representan. Las redes de apoyo como (FBN) Family Business Networkt y otras instituciones que agrupan a familias empresarias en el mundo, están haciendo una importante labor educativa y de preparación a las nuevas generaciones para que a la hora de entrar a la administración o al directorio, lo hagan de la mejor forma. Afortunadamente en estos encuentros hemos sido testigos de cómo las nuevas generaciones son las más entusiastas en esta misión. Son ellos y las corporaciones a las que representan, una luz de optimismo, de energía y de compromiso con sus países, que los gobiernos de Latinoamérica deben resguardar y estimular a seguir creando riqueza y valor en este “jardín del Edén” llamado América.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por Jorge González, socio y director de THINK&SELL.

CÓMO NO PONERSE EN EL LUGAR DEL CLIENTE

simple vista, resulta muy contradictorio que cuanto más empático sea un mánager, más egocéntrico se vuelva. Esto es, que tenga más probabilidades de pensar que las preferencias de sus clientes, sean similares a las suyas. Pero esta es la sorprendente conclusión a la que han llegado el profesor de marketing del Imperial College de Londres Johannes Hattula y sus colaboradores, tras realizar cuatro estudios diferentes con 480 responsables de marketing. Los estudios consistieron en entrevistas con ejecutivos sobre sus preferencias en torno a un producto o servicio concreto. Los autores primaron a continuación a varios mánagers para que fueran más empáticos, haciéndoles describir el tipo de cliente al que va dirigida su oferta, e imaginar sus pensamientos y reacciones. Posteriormente, se pidió a todos los mánagers que predijeran los deseos de sus clientes y se les encuestó para

LA SABIDURÍA CONVENCIONAL SUGIERE QUE EMPATIZAR AYUDA A LOS MÁNAGERS A SEPARAR SUS PREFERENCIAS DE CONSUMO PERSONAL DE LAS DE SUS CLIENTES, EVITANDO ASÍ REVESES COMERCIALES FRUTO DEL EGOCENTRISMO. UN NUEVO ESTUDIO DEMUESTRA JUSTAMENTE LO CONTRARIO. evaluar sus niveles de empatía. Cuanto más empáticos fueron, más emplearon sus preferencias personales para predecir lo que demandarían sus clientes y menos caso hicieron de los estudios de mercado que los autores les facilitaron, indistintamente de sus años de experiencia. En uno de los experimentos, los autores pidieron a los gestores que pensaran en un nuevo modelo de automóvil y escogieran las características que desearían sus clientes. En otro, les hicieron decidir sobre una nueva campaña para Rolex. En el tercero, se les solicitó que fijaran el precio de un sándwich en una cafetería. En cada uno de los casos, las predicciones sobre lo que los clientes demandarían, reflejaron con mayor fidelidad las preferencias personales de los mánagers cuando estos fueron estimulados para ser más empáticos. Los autores descubrieron que, al empatizar, en los ejecutivos se activaban sus propias identidades como consumidores y, consecuentemente, sus propias preferencias de consumo personal. En el caso de la cafetería, en la que los clientes eran estudiantes, los mánagers se visualizaban a sí mismos entrando en el establecimiento, observando las distintas opciones y decidiendo lo que pagarían por cada una de ellas. Una vez que se ha activado esta imagen, es muy difícil evitar su influencia. Aquí reside la principal conclusión del estudio, que contraviene el aceptado y generalizado precepto que asume que para mejorar la experiencia de cliente, no hay nada mejor que meterse en su piel. No exactamente.

Otro de los aspectos que toca el estudio, es la tendencia de muchos gestores a adaptar la información a sus gustos y necesidades. Colocándose en el lugar del cliente, no sólo no se acercan más a este, sino que su egocentrismo se hace más grande. Pero no está todo perdido. Los autores consideran que existen maneras de conciliar la empatía con el egocentrismo. Únicamente con advertir a los gestores de sus prejuicios, es posible que aparquen el ego. Para comprobarlo, solicitaron a los ejecutivos que decidieran si una marca de videojuegos debería firmar o no un contrato de patrocinio con Cristiano Ronaldo. Aquellos a los que no se advirtió sobre los efectos de sus prejuicios, respondieron de la misma manera que los ejecutivos primados en los demás estudios. Contrariamente, aquellos a quienes se advirtió de las consecuencias de sus sesgos, fueron capaces de soslayarlos. Los autores concluyen que una buena manera de impedir que las inclinaciones personales nublen el juicio de la persona que toma la decisión definitiva, es tomarla en un grupo compuesto por personas cuyas opiniones difieren unas de otras. Costumbre clásica del oráculo de Omaha, a quien no parece haberle ido excesivamente mal.

LAS MULTINACIONALES PUEDEN CUBRIR LOS PUESTOS CLAVE DE SUS FILIALES CON DIRECTIVOS DEL PAÍS DE LA MATRIZ, DE LA FILIAL O DE UN TERCER PAÍS. LOS DOS PRIMEROS CASOS SON LOS MÁS HABITUALES, SEGÚN LA INVESTIGACIÓN ACADÉMICA.

LA GESTIÓN DE LA PLANTILLA INTERNACIONAL

didas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central. Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer culturalmente la compañía, aseguran los propios interesados.

El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing citan el ejemplo de Adidas en el capítulo que han escrito para el libro International Human Resource Management precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayoría de las multinacionales siguen teniendo un cierto “sesgo de sede” en las asignaciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central. Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro. El abecé de la plantilla internacional Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales, según la investigación académica.

Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comunicarse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normalmente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

un nativo. A la inversa, los naturales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede. Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemáticamente una u otra. ¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial? Harzing descubrió que la nacionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las decisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multinacionales italianas. También el área geográfica de las filiales tiene su peso: en un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo ostentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occidental (33%) y Escandinavia (15%). Asimismo, el estudio mostraba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcentaje de directivos del país de destino era mayor. Cambios en marcha Los autores destacan varias tendencias en la política de asignaciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravienen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa. Por ejemplo:

Autoexpatriados. Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el ex-

Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en muchas regiones económicas. tranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras regiones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayoría las mujeres. Sus motivaciones para buscar trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situación del empleo en su país de origen.

Los autores de Management of International Staff (Gestión de personal internacional) examinan las políticas de dotación de personal de las multinacionales y analizan qué es lo que les condiciona a la hora de elegir entre los ciudadanos del país de la filial y los del país de la empresa matriz.

Impatriados. Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación. Según los autores, se prevé un aumento de “impatriados”, sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.

La forma estándar de catalogar las políticas de dotación de personal de las multinacionales es como etnocéntricas, policéntricas o geocéntricas. Si se sigue una política etnocéntrica, la mayoría de las personas designadas para un puesto serán ciudadanos del país de la empresa matriz; mientras que las compañías que siguen una política policéntrica tienden a designar a ciudadanos del país de las filiales para determinados puestos. Las compañías con una política geocéntrica se limitan simplemente a designar al mejor empleado, independientemente de su nacionalidad.

Asignaciones virtuales. Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electrónico, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo, los autores advierten que el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean soluciones a corto plazo. Vista al futuro La proliferación de políticas de personal alternativas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamente internacional. También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones internacionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y competencias adquiridas durante las mismas. El reto de las misiones internacionales En los inicios de la globalización, se tenía por costumbre enviar a alguien de la empresa matriz fuera del país para supervisar y formar a los trabajadores de una filial en el extranjero en el funcionamiento y la cultura de la compañía. Ahora, con el auge de las fusiones y adquisiciones, y con la expansión de los negocios de economías emergentes, el modelo céntrico o de sede central ya no es viable.

Con frecuencia, las multinacionales adoptan una cuarta orientación, conocida como regiocéntrica, mediante la cual los directores son trasladados a otras regiones, por ejemplo, dentro de Europa. Esto a veces crea un estadio intermedio entre un enfoque policéntrico o etnocéntrico y un enfoque realmente geocéntrico. En cualquier caso, estas políticas sólo se aplican para puestos clave de filiales de empresas multinacionales. Toda política tiene ventajas e inconvenientes. Los ciudadanos de los países de la empresa matriz (CPEM) están más familiarizados con los objetivos, las prácticas y la cultura del trabajo en la sede central y, por eso mismo, pueden garantizar un contacto más efectivo con ésta. Por otro lado, los empleados trasladados son caros de mantener y pueden sufrir problemas de adaptación cultural o familiar. Por su parte, los ciudadanos del país de la empresa filial (CPEF),

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

aunque son menos caros de mantener y están más familiarizados con la sociedad y las prácticas comerciales del país huésped, a veces carecen de experiencia o de habilidades comunicativas y presentan dificultades a la hora de controlar las operaciones de las filiales. Otra política habitual es contratar trabajadores de un tercer país, que podrían tener las habilidades necesarias para el puesto y más conocimientos sobre el país de la filial que un CPEM. En cualquier caso, el éxito de esta política dependerá de la actitud del país huésped hacia los empleados que vengan de este tercer país. Históricamente, las multinacio-

nales de sectores como el financiero o el automovilístico han optado por designar un importante porcentaje de CPEF para asumir cargos directivos en sus filiales. Una opción mucho más usada que en las multinacionales del sector de la publicidad, la informática, la electrónica o la industria alimentaria. Otros factores determinantes son el nivel de educación y el riesgo político del país huésped. Los motivos principales para el traslado internacional son: cubrir puestos vacantes cuando el personal local cualificado no está disponible, proveer de ejecutivos con experiencia internacional, y usar los traslados internacionales como una forma de llevar a cabo un desarrollo organizativo. Este último punto sirve para familiarizar a los ejecutivos locales con la cultura corporativa de la multinacional y para crear una red de información verbal.

Portadores de conocimiento Los enviados internacionales también son vistos como portadores de conocimiento entre sus unidades de origen y las filiales. Esto se debe principalmente a las tentativas de crecimiento de las multinacionales para sacar provecho de las oportunidades de negocio en mercados cultural e institucionalmente más distantes, donde se enfrentan al reto de tener que adquirir conocimiento local. El conocimiento que los enviados deben adquirir incluye: • Entender la organización global de la empresa, las prácticas de gestión y la cultura corporativa. • Conocer de facto la cultura de las misiones. • Adquirir repertorios culturales específicos.

La experiencia ha enseñado que los enviados pasan por varias fases de adaptación: la luna de miel, el periodo de irritación, la crisis y, si son capaces de superar todo eso, la adaptación progresiva y el biculturalismo eventual.

A su vez, el conocimiento adquirido en la filial ayuda a: • Establecer intercambios y, así, ganar en eficiencia. • Crear prácticas y rutinas corporativas comunes. • Aumentar la pericia local, aprendiendo a desarrollar un proyecto, por ejemplo.

Dado que enviar un CPEM es muy costoso y por muchos motivos resulta cada vez más complicado (puesto que muchos no están dispuestos a aceptar misiones al extranjero), las compañías están buscando alternativas a la expatriación de sus trabajadores. Una de esas alternativas consiste en la impatriación, que implica el traslado de ejecutivos subsidiarios a las oficinas centrales durante un periodo de tiempo específico. Algo que permite a estos trabajadores, clave para el desarrollo de la empresa, familiarizarse con el funcionamiento de la matriz y construir redes de comunicación informales. Otra estrategia es la misión de corta duración, normalmente definida como estancias de uno a doce meses en el extranjero. El ejecutivo asignado no suele ir acompañado de su familia, lo que le evita problemas. Estas misiones son particularmente útiles en ocasiones en las que se requieren habilidades específicas o una serie de necesidades para resolver problemas concretos y puntuales. Incluso más temporales son los viajes de negocios, que pueden durar de varios días a varias semanas.

Los autores enumeran cuatro variables que contribuyen al éxito o al fracaso de los enviados internacionales: • Competencia técnica. • Trato personal y habilidades para relacionarse. • Habilidad para sobrellevar variables ambientales. • Situación familiar. Minimizar los índices de fracaso Con la finalidad de minimizar el riesgo de fracaso, los enviados deben seguir programas de formación intercultural, que toman como factores a tener en cuenta el background cultural del individuo, el ambiente del destino, la duración de la misión, la situación familiar y las habilidades lingüísticas. La experiencia nos ha enseñado que los enviados pasan por varias fases de adaptación: la luna de miel, el periodo de irritación, la crisis y, si son capaces de superar todo eso, la adaptación progresiva y el biculturalismo eventual. La repatriación puede provocar a menudo tantos problemas como la expatriación, especialmente si los enviados ya han conseguido establecerse en todos los sentidos en el país de la filial. Sin embargo, los autores señalan que la idea de que hay un gran índice de fracaso entre los enviados es una afirmación con poco fundamento empírico y que se basa en estudios si cabe todavía más pobres sobre lo que realmente constituye el fracaso. Por eso, piden más investigación a este respecto. Los autores concluyen que el desafío clave es relacionar las misiones internacionales directamente con las trayectorias profesionales, con el propósito de sacar provecho de las experiencias y habilidades que los enviados adquieren durante sus traslados. Cambiar las percepciones profesionales entre los jóvenes implica conseguir que estén menos dispuestos a encarar su vida profesional a convertirse en simples empleados. Por tanto, las empresas tienen mucho que perder si no gestionan bien las misiones internacionales.

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NÚMERO

2015

06 FiiS Iniciativas privadas que contribuyen en algo a mitigar los efectos negativos de las emisiones de dióxido de carbono.

08 Ciudades por el Comercio Justo

11 Informe Planeta Vivo 2014

22 Las treinta y cinco empresas más sustentables del mundo

Estados Unidos y Canadá encabezan el ranking de países este año, el cual contempla temas como eficiencia energética y manejo de recursos, pero también de dirección y planeación.

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LLEGA LA 3ª EDICIÓN DEL FESTIVAL INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN SOCIAL EN CHILE ¡Celebremos la energía del cambio! ¡Vivamos el espíritu fiiS, el festival más grande de Innovación Social de América Latina, que busca visibilizar a los agentes de cambio para que juntos construyamos el país que queremos!

ste año, la tercera edición del fiis se realizará en Santiago de Chile entre el 21 y 25 de octubre, con el lema “Donde Comienza el Cambio”, ya que el festival “es el espacio donde podemos inspirar a otros realizar los cambios que la sociedad necesita”, cuentan desde la organización. FiiS se ha convertido en una instancia única, un espacio

invaluable de debate y proposición de nuevas formas de construir la sociedad, convocando a todos los que quieran unirse a este movimiento. Este año se esperan 65.000 personas de todas las edades durante los cinco días. Lo novedoso del 2015, es que contará con la participación de ocho universidades. Por esto, los días miércoles y jueves el evento se trasladará a Casa Central de la Universidad de Chile, a Campus San Joaquín de la Universidad Católica y al barrio República. Otro de las propuestas para este año, es la disminución de los speakers de 160 a 80, con el objetivo de dar más espacio a la conversación y a los talleres. Además, el Parque Quinta

Normal se consolidará como una de las locaciones, con el objetivo de ampliar la audiencia. De todas maneras se mantendrán los otros escenarios: Parque Bicentenario, Edificio Telefónica, Las Majadas de Pirque y Teatro Movistar Arena, todos con entrada liberada. Entre los charlistas se encuentran Patch Adams, Rohan Marley, Nicolas Hazard, Illac Diaz, Marisol Alarcón, Cameron Sinclair, Ángeles Fernández, Nicolás Fuenzalida, John Tolva, Thomas Kimber y Pedro Tarak, entre otros.

FESTIVAL INTERNACIONAL DE INNOVACIÓN SOCIAL

Pedro Tarak, presidente del directorio y co-fundador de Sistema B (www.sistemab. org), buscará invitar a los asistentes a construir un movimiento por una nueva economía, donde el éxito se mida por el bienestar de personas, naturaleza y sociedades. Sistema B vincula el movimiento de Empresas B y promueve relaciones de interdependencia con diversos actores de nuestra sociedad: academia, gestores de políticas públicas, líderes de opinión, mercado e inversionistas. Precursores en un área que crece cada día más, fiiS se ha posicionado como la vitrina más importante en América Latina para los agentes de cambio, promoviendo un contagio masivo que permita inspirar y acelerar nuevas conciencias, nuevos caminos y nuevas soluciones, no sólo en nuestra región sino en todo el mundo. Este evento dinámico comenzó en Chile el año 2013, como un ejercicio de colaboración, sin un foco muy definido pero con un objetivo claro: dar visibilidad a quienes estaban generando cambios,

de otros países, convirtiéndose en un claro referente. En 2014 tuvo versiones en Guadalajara (México) y Buenos Aires (Argentina), este año aterriza por primera vez en Lima (Perú) y en Bogotá (Colombia), y sumará una segunda edición en la capital trasandina.

como señala su Director Ejecutivo Jonathan Herzfeld. Uno de los planes para 2016 es estar presentes en regiones, para lo cual ya han tenido conversaciones con Antofagasta, Valparaíso, Concepción, Temuco y Valdivia. Herzfeld expresa que aunque Chile se encuentra a la vanguardia en esta materia, ya que la gente entendió el real impacto de este tipo de innovación, el gran desafío es encontrar casos de éxito. “La empresa B Algramo es un buen ejemplo. Lo que necesitamos en nuestro país es que más allá de toda esta cultura de la innovación social que se ha creado, se generen casos de éxito importantes, con los que la gente pueda sentir que la innovación social vale la pena. Debemos ser capaces de demostrarlos y exportarlos”, advierte. A través del portal fiis.org, se busca establecer un espacio permanente para dar visibilidad a iniciativas ligadas a la innovación social en Latinoamérica, gracias a la exportación del festival. Este evento ha despertado el interés

“Estamos atrayendo cada vez a más gente para que se inspiren, se conecten y compartan este cambio positivo que el fiiS promueve, que básicamente es estar en una sociedad mejor, más justa, con negocios que tengan sentido”, comenta. Organizadores En fiiS participan activamente cerca de 30 organizaciones ligadas a promover la innovación y el emprendimiento social en temáticas tan amplias como aprendizaje, tecnología, medio ambiente, energía y calidad de vida. Año a año, en las conferencias, paneles y talleres del festival se pueden encontrar líderes globales y locales, políticos, emprendedores, empresarios, representantes de distintas agrupaciones, estudiantes, entre otros. Entre sus organizadores se encuentran SociaLab, Ashoka, Gulliver, D4C, Avonni, Ají Challenge y Sistema B.

CIUDADES POR EL COMERCIO JUSTO Por Gerardo Wijnant, Consultor Comercio Justo Proqualitas.

Una importante tendencia en el mundo de hoy y que aún no todos conocen, es el concepto y esquema de Comercio Justo o FairTrade, que establece relaciones comerciales basadas en el diálogo, la transparencia y el respeto, buscando alcanzar una mayor equidad tanto en el comercio internacional como en los mercados nacionales o locales. Ha sido tan importante el impacto de este movimiento, que incluso ya se pueden encontrar Ciudades, Comunas o Pueblos por el Comercio Justo, que contribuyen, desde su espacio y territorio, al desarrollo sostenible, ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los derechos de los pequeños productores y trabajadores. Son comunidades donde las personas y organizaciones se preocupan de favorecer o priorizar sus compras diarias, logrando incrementar las ventas de productos de Comercio Justo, promoviendomayor inclusión y sustentabilidad.

¿Cómo podemos transformarnos en una de estas ciudades? Quizás el primer paso debe ser más específico y local, partiendo por comunas en vez de ciudades. Entonces, ¿cómo podemos transformar una comuna en un espacio o ciudad por el Comercio Justo? Los primeros 5 criterios con los

que se debe cumplir son los siguientes: El Municipio o la Autoridad Local debe aprobar una resolución favorable al Comercio Justo (CJ) y al consumo de este tipo de productos. Debe haber o facilitarse una oferta de productos de CJ en cafés, restaurantes y tiendas de la comuna, en la medida que sea posible. Debe existir un compromiso tanto del sector privado como de distintos tipos de organizaciones, introduciendo este tipo de productos en su consumo interno. Realizar campañas de comunicación y sensibilización a los vecinos de la comuna. Creación de un grupo de trabajo que coordine el programa y su proyección. Una vez que estos 5 criterios se cumplan, se debe lograr la obtención de la Acreditación de Comuna por el Comercio Justo y su adhesión a la campaña mundial. Esta Acreditación tendrá el valor de generar confianza, permitirá construir planes reales de apoyo a los productores, mejor identificación y claridad para los habitantes del lugar y alcanzar el atributo de confianza y buenas prácticas para sus visitantes. Para poder lograr ser una Comuna de Comercio Justo, se deben seguir las siguientes etapas: 1. Diagnóstico (realizar un levantamiento de Comercio Justo): a. Identificar a productores de CJ que se encuentren certificados a nivel local dentro de la comuna. b. Revisar qué productos de CJ son comercializados en la comuna, tanto en supermercados como en tiendas, restaurantes, cafés y otros. c. Analizar el circuito cultural de CJ a nivel nacional y local, a través de su difusión en seminarios, ferias, charlas, cursos universitarios, visión gubernamental, entre otros. 2. Comité y capacitación: a. Realizar un análisis de los actores relevantes

de la comuna que tengan relación con el CJ, como universidades, asociaciones empresariales y de productores, ONGs, organismos públicos, entre otros. Se debe seleccionar a los más importantes. b. Crear un “Comité Comuna por el Comercio Justo”, que se reúna con los actores seleccionados para entregar información, motivar y comprometer su participación. c. Capacitar sobre los temas de CJ a los funcionarios del Municipio y a los integrantes clave seleccionados por el Comité, para promover el compromiso y la participación en la campaña. d. Realizar un seminario abierto a la comunidad de la comuna sobre Comercio Justo y sobre Ciudades de Comercio Justo, en el marco de la campaña por la acreditación. 3. Construcción e Implementación: a. El Comité debe elaborar planes de acción con objetivos, responsables, plazos y costos. Estos deben responder a los criterios de acreditación para Ciudades por el Comercio Justo. b. Coordinar la implementación de los planes de acción c. Comunicar, difundir y promover la campaña de la comuna por el CJ 4. Acreditación a. Revisar y completar los formularios de postulación, documentos requeridos y documentación de todas las acciones realizadas en el proyecto, en la campaña internacional de FairTradeTowns. Transformarse en una Comuna por el Comercio Justo es el primer paso para poder transformar nuestras ciudades en las primeras de Latinoamérica donde se establezca una relación de compromiso, a largo plazo, entre el consumidor y el productor. Se estarán creando oportunidades para productores económicamente más desfavorecidos, se transparentarán los procesos de gestión y se fomentará el desarrollo de las capacidades, entre otros. ¿Y tú, qué estás esperando para motivar a tu comuna a sumarse a este desafío?

CIUDADES POR EL COMERCIO JUSTO

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VIVO 2014

SOÑAR, EL SECRETO DE LAS GRANDES MARCAS

n asunto clave que salta a la vista es que el Índice Planeta Vivo (IPV), que mide más de 10.000 poblaciones representativas de mamíferos, aves, reptiles y peces, ha disminuido un 52 por ciento desde 1970. Dicho de otra manera, en menos de dos generaciones humanas el tamaño de las poblaciones de animales vertebrados se ha reducido a la mitad. Estas son las formas de vida que constituyen el tejido de los ecosistemas que sustentan la vida en la Tierra, y son el barómetro indicador de lo que le estamos haciendo a nuestro propio planeta, nuestro único hogar. “Estamos ignorando esta disminución, comprometiendo nuestro futuro. Usamos los regalos de la naturaleza como si tuviéramos más de un planeta a nuestra disposición. Al tomar de los ecosistemas y procesos naturales más de lo que ellos pueden reponer, estamos poniendo en riesgo nuestro futuro. La conservación de la naturaleza y el desarrollo sostenible van de la mano. Estos procesos no solo tienen que ver con conservar la vida y los espacios silvestres, sino además y con la misma importancia, con salvaguardar el futuro de la humanidad: nuestro bienestar, nuestra economía, nuestra seguridad alimentaria, nuestra estabilidad social y nuestra propia supervivencia”, señala Marco Lambertini, Director General de WWF Internacional. En un mundo donde tantas personas viven en la pobreza,

podría parecer que la protección de la naturaleza es un lujo. Pero es exactamente lo contrario. Para muchas de las personas más pobres del planeta, es su tabla de salvación. Y es importante reconocer que es un tema de todos. Todos necesitamos alimentos nutritivos, agua fresca y aire puro en cualquier lugar donde vivamos. “El asunto es tan grave que puede ser difícil tener una actitud positiva hacia el futuro. Ciertamente difícil, pero no imposible, porque está en nosotros mismos, que hemos provocado el problema, encontrar la solución. Ahora debemos trabajar para garantizar que la próxima generación pueda aprovechar la oportunidad que nosotros no hemos aprovechado hasta ahora, cerrar este capítulo destructivo de nuestra historia y construir un futuro en el que las personas puedan vivir y prosperar en armonía con la naturaleza. Estamos todos conectados, y en conjunto tenemos el potencial para encontrar y adoptar soluciones que salvaguarden el futuro de este nuestro único y exclusivo planeta”, resalta Lambertini. Nuestras sociedades y economías dependen de un planeta saludable El desarrollo sostenible ha sido una prioridad en la agenda internacional durante más de un cuarto de siglo. Las personas hablan seriamente de las dimensiones ambientales, sociales y económicas del desarrollo. Sin embargo, seguimos aumentando el componente económico, a un costo muy alto para el componente ambiental. Nos estamos arriesgando a socavar los avances sociales y económicos al no apreciar nuestra dependencia fundamental de los sistemas ecológicos. La sostenibilidad social y económica solo es posible en un planeta saludable. Los ecosistemas sostienen las sociedades que crean las economías. Lo contrario no funciona. Aunque los seres humanos son un producto del mundo natural, nos hemos convertido en la fuerza dominante que da forma a los sistemas ecológico y biofísico; al hacerlo, no solo amenazamos nuestra salud, prosperidad y bienestar, sino nuestro futuro. El Informe Planeta Vivo® 2014 revela también los efectos de la presión que estamos ejerciendo sobre el planeta. Explora las implicaciones para la sociedad. Resalta la

importancia de las elecciones que hagamos y los pasos que tomemos para garantizar que el planeta vivo pueda continuar manteniéndonos a todos, ahora y a las generaciones venideras. El Índice Planeta Vivo Las poblaciones de vertebrados silvestres se han reducido a la mitad en los últimos 40 años. El estado de la biodiversidad mundial está peor que nunca. El Índice Planeta Vivo® (IPV), que mide las tendencias de miles de poblaciones de especies de vertebrados, presenta una disminución del 52 por ciento entre 1970 y 2010. Dicho de otra manera, el número de mamíferos, aves, reptiles, anfibios y peces en todo el planeta es, en promedio, la mitad de lo que era hace 40 años. Esta es una disminución mucho mayor de las que se habían registrado anteriormente, gracias a una nueva metodología que busca ser más representativa de la biodiversidad global.

a biodiversidad se está reduciendo tanto en las regiones templadas como en las tropicales, pero la disminución es mayor en el trópico. Entre 1970 y 2010 se produjo una disminución del 32 por ciento en 6.569 poblaciones de las 1.606 especies en el IPV templado. El IPV tropical muestra una reducción del 56 por ciento en 3.811 poblaciones de 1.638 especies durante el mismo período. América Latina presenta la disminución más dramática con una caída del 83 por ciento. La pérdida de hábitats y la degradación y explotación debidas a la caza y la pesca, son las principales causas de esta disminución. El cambio climático es la siguiente principal amenaza común y es probable que ejerza mayor presión sobre las poblaciones en el futuro.

El estado de la biodiversidad mundial está peor que nunca. El Índice Planeta Vivo® (IPV) presenta una disminución del 52 por ciento entre 1970 y 2010. Dicho de otra manera, el número de mamíferos, aves, reptiles, anfibios y peces en todo el planeta es, en promedio, la mitad de lo que era hace 40 años.

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880 GORILAS DE MONTAÑA Solamente unos 880 gorilas de montaña permanecen en estado salvaje, cerca de 200 de ellos en el Parque Nacional Virunga en la República Democrática del Congo (RDC). Aunque siguen estando críticamente amenazados, son la única especie de grandes primates cuyas poblaciones están aumentando, gracias a los arduos esfuerzos de conservación. Los gorilas de montaña están entre las 218 especies de mamíferos encontrados en Virunga, junto con 706 especies de aves, 109 especies de reptiles, 78 especies de anfibios y más de 2.000 especies de plantas. Pero se han hecho concesiones petroleras en el 85 por ciento del parque, poniendo en riesgo el futuro a largo plazo de estas poblaciones. Las perforaciones en busca de petróleo pueden degradar hábitats, haciendo que el parque pierda su estatus de protección y deje de figurar como Patrimonio de la Humanidad, lo que aumentaría cada vez más la vulnerabilidad de su vida silvestre. A escala global, la pérdida y degradación de hábitats, la caza y el cambio climático son las principales amenazas a la biodiversidad mundial. Desde 1970, han contribuido a una disminución del 52 por ciento en el Índice Planeta Vivo®, es decir, que la cantidad de mamíferos, aves, reptiles, anfibios y peces con los cuales compartimos el planeta, se ha reducido a la mitad.

INFORME PLANETA VIVO 2014

La Huella Ecológica Estamos usando más de lo que la Tierra puede suministrar. Durante más de 40 años, la presión de la humanidad sobre la naturaleza ha excedido lo que el planeta puede reponer. Necesitaríamos la capacidad regenerativa de 1,5 planetas Tierra para brindar los servicios ecológicos que usamos cada año. El “exceso ecológico” es posible, por ahora, porque podemos talar árboles a mayor velocidad que el tiempo que requieren para madurar, pescar más peces de lo que los océanos pueden reponer, o emitir más carbono a la atmósfera del que los bosques y océanos pueden absorber. Las consecuencias son una reducción de la cantidad de recursos y la acumulación de deshechos a tasas mayores que las que se pueden absorber o reciclar. Tal es el caso de las crecientes concentraciones de carbono en la atmósfera.

a Huella Ecológica suma todos los bienes y servicios ecológicos que demanda la humanidad y que compiten por el espacio. Incluye la tierra biológicamente productiva (o biocapacidad) necesaria para los cultivos, el pastoreo y el suelo urbanizado; zonas pesqueras y bosques productivos. También incluye el área de bosque requerida para absorber las emisiones adicionales de dióxido de carbono que los océanos no pueden absorber. Tanto la biocapacidad como la Huella Ecológica se expresan en una misma unidad: hectáreas globales (hag). El carbono emitido en la quema de combustibles fósiles ha sido el componente dominante de la Huella Ecológica de la humanidad durante más de medio siglo y continúa aumentando. En 1961, el carbono representa-

ba el 36 por ciento de nuestra Huella Ecológica total; en 2010 alcanzó el 53 por ciento. Los avances tecnológicos, los insumos agrícolas y el riego han disparado los rendimientos promedio por hectárea de las zonas productivas, especialmente de las tierras agrícolas, aumentando la biocapacidad total del planeta de 9.900 a 12.000 millones de hectáreas globales, entre 1961 y 2010. Sin embargo, durante el mismo período la población humana mundial aumentó de 3.100 millones a casi 7.000 millones, reduciendo la biocapacidad per cápita disponible de 3,2 hag a 1,7 hag. Entretanto, la Huella Ecológica per cápita aumentó de 2,5 a 2,7 hag per cápita. De tal manera que aunque la biocapacidad ha aumentado globalmente, hay menos para repartir. Ante la proyección de que la población mundial alcance los 9.600 millones en 2050 y los 11.000 millones en 2100, la biocapacidad disponible para cada uno de nosotros se reducirá aún más y será un reto cada vez mayor mantener los aumentos de biocapacidad ante la degradación del suelo, la escasez de agua dulce y el incremento en los costes de la energía. El tamaño y la composición de la Huella Ecológica per cápita de cada país están determinados por los bienes y servicios usados por una persona promedio en ese país, y la eficiencia con la que los recursos —incluyendo los combustibles fósiles— se usan para proveer estos bienes y servicios. No es sorprendente entonces que la mayoría de los 25 países con las Huellas Ecológicas per cápita más grandes, sean aquellos de ingresos altos; en prácticamente todos estos países, el carbono fue el componente mayor de su Huella. Las contribuciones al exceso ecológico global varían entre naciones. Por ejemplo, si todas las personas del planeta tuviesen la Huella promedio de un residente de Qatar, necesitaríamos 4,8 planetas. Si tuviéramos el estilo de vida de un residente típico de los Estados Unidos, necesitaríamos 3,9 planetas. La cifra para un residente típico de Eslovaquia o Corea del Sur sería 2 o 2,5 planetas, respectivamente, mientras que un residente típico de Sudáfrica o Argentina necesitaría 1,4 o 1,5 planetas. Demandas desiguales, consecuencias desiguales Los países de bajos ingresos tienen la Huella más pequeña, pero sufren las mayores pérdidas de ecosistemas. Durante más de medio siglo, la mayoría de los países de ingresos altos han mantenido Huellas per cápita mayores que la biocapacidad disponible, dependiendo principalmente de la biocapacidad de otros países para mantener sus estilos

de vida. Las personas en los países de ingresos medios y bajos han visto poco incremento en sus Huellas per cápita, ya relativamente bajas.

l comparar las tendencias en el IPV de países con diferentes niveles de ingreso promedio se observan grandes contrastes. Mientras que los países de ingresos altos parecen presentar un aumento (10 por ciento) en la biodiversidad, los países de ingresos medios presentan una disminución (18 por ciento) y los países de bajos ingresos una disminución dramática y evidente (58 por ciento). Sin embargo, estas cifras enmascaran una pérdida de biodiversidad a gran escala antes de 1970 en Europa, Norteamérica y Australia. Reflejan también la manera en la que los países de altos ingresos importan sus recursos, en realidad exportando la pérdida de biodiversidad y su impacto a países de menores ingresos. La ruta hacia el desarrollo sostenible Hasta ahora ningún país ha logrado un alto nivel de desarrollo humano con una Huella globalmente sostenible, pero algunos avanzan en la dirección correcta. Para que un país logre el desarrollo sostenible en el contexto global, debe tener una Huella Ecológica no mayor que la biocapacidad disponible en el planeta, al tiempo que mantiene un estándar de vida adecuado. Esto quiere decir una Huella per cápita inferior a 1,7 hag, lo máximo que se podría replicar a nivel mundial sin terminar en exceso global. Lo anterior se podría definir como un valor de 0,71 o mayor de acuerdo con el Índice de Desarrollo Humano ajustado por la Desigualdad (IDH-D) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Actualmente, ningún país cumple con estos dos criterios. Límites planetarios A través de la información disponible y de diversos indicadores, estamos ahondando y ampliando

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DESTELLOS PROMETEDORES La generación de energía no tiene que ir en contra del medio ambiente. Un soldador como este trabaja en un proyecto hidroeléctrico de la comunidad en Mutwanga, República Democrática del Congo, que depende del agua del Parque Nacional Virunga. El proyecto, establecido por la Autoridad de Vida Salvaje del Congo, proporcionará electricidad a 25.000 personas. También suministrará energía a colegios, un hospital y un orfanato; igualmente generará oportunidades de empleo y negocios. Paralelamente, las comunidades locales tendrán un mayor incentivo para cuidar los bosques y los humedales del parque, los cuales garantizan el suministro de agua. A diferencia de muchos desarrollos hidroeléctricos en todo el mundo, inapropiados y mal planeados, el impacto de este proyecto en el ecosistema será mínimo. Los proyectos como este demuestran que el desarrollo y la conservación pueden ir de la mano, y que la protección del capital natural puede conducir a un progreso genuino en lo social y en lo económico. 83

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NECESIDADES LOCALES, PRESIONES GLOBALES En los mercados semanales de Vitshumbi las personas compran verduras frescas y peces recién pescados en el Lago Eduardo. El lago quedaba en el centro de las actividades de Soco International PLC, con sede en el Reino Unido, en su búsqueda de pozos petroleros. A principios de este año la compañía aceptó retirarse del Parque Nacional Virunga, después de una campaña internacional liderada por WWF. Pocos países son más ricos en biocapacidad y recursos naturales que la República Democrática del Congo. Sin embargo, sus habitantes tienen una de las Huellas Ecológicas más bajas del Planeta, y el país figura entre los últimos en el Índice de Desarrollo Humano ajustado por la Desigualdad (IDH-D) del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). La extracción de petróleo en Virunga, para ayudar a alimentar los estilos de vida insostenibles de los países de ingresos más altos, podría representar ganancias a corto plazo para unos pocos. Pero es improbable que fomente el verdadero desarrollo: en el Delta del Níger los indicadores de pobreza y desigualdad han empeorado desde el descubrimiento de petróleo en la zona. A largo plazo, la única manera de que los congoleños cubran sus necesidades y mejoren sus perspectivas es a través de la gestión sostenible y el uso inteligente del capital natural del país.

la comprensión sobre nuestro planeta vivo, al disponer de una visión global así como de una visión centrada en regiones, temas o especies concretas. Los humanos se han beneficiado inmensamente de las condiciones ambientales extraordinariamente predecibles y estables de los últimos 10.000 años, período geológico conocido como el Holoceno, que permitió que los asentamientos humanos evolucionaran y finalmente se desarrollaran en las sociedades modernas contemporáneas. Pero el mundo ha entrado en un período nuevo —el “Antropoceno”— en el cual las actividades humanas son el mayor factor de cambio a escala planetaria. Considerando el ritmo y la escala del cambio, ya no podemos seguir excluyendo la posibilidad de llegar a puntos críticos que podrían alterar, de manera abrupta e irreversible, las condiciones de vida en la Tierra. El marco de los límites planetarios identifica los procesos ambientales que regulan la estabilidad del planeta. Con base en la mejor ciencia disponible, intenta definir los límites seguros de cada proceso. Más allá de estos límites, entramos en una zona peligrosa donde es probable que se presenten cambios negativos abruptos.

unque es imposible determinar con certeza los puntos exactos de inflexión, parece que ya se han transgredido tres límites planetarios: la pérdida de biodiversidad, el cambio climático y el cambio en el ciclo de nitrógeno, con

efectos ya visibles en el bienestar de la humanidad y en nuestra demanda de alimentos, agua y energía. El concepto de límites planetarios sugiere que la existencia del mundo como lo conocemos, y del cual nos hemos beneficiado durante el Holoceno, ahora depende de nuestras acciones como custodios planetarios. Por qué debe importarnos Para muchos vale la pena proteger por sí mismos al planeta Tierra y el frágil tejido de la vida del que todos formamos parte. Un sentido de asombro y profundo respeto por la naturaleza está arraigado en muchas culturas y religiones. Instintivamente, las personas se relacionan con el bien conocido proverbio: “No hemos heredado la Tierra de nuestros ancestros; la hemos tomado prestada de nuestros hijos”. Sin embargo no hemos resultado ser buenos custodios de nuestro único planeta. La manera en que actualmente suplimos nuestras necesidades está comprometiendo la capacidad de futuras generaciones de cubrir las suyas propias, exactamente lo opuesto del desarrollo sostenible.

l bienestar y la prosperidad de la humanidad —de hecho, nuestra propia existencia— dependen de la salud de los ecosistemas y de los servicios que nos proporcionan, desde el agua potable y un clima habitable, hasta los alimentos, los combustibles, las fibras y los suelos fértiles. Se han logrado avances en años recientes para cuantificar el valor económico de este capital natural y los dividendos que procura. Estas valoraciones argumentan la necesidad de conservar la naturaleza y vivir de manera sostenible desde el punto de vista económico, aunque cualquier valoración de los servicios ecosistémicos es una “subestimación crasa del infinito”, puesto que sin ellos no podría haber vida sobre la Tierra. Alimentos, agua y energía Ante la predicción de que en 2050 la población humana aumente en 2.000 millones, el reto de proporcionar la cantidad de alimento, agua y energía que necesitan es una perspectiva desalentadora. Actualmente, casi mil millones de personas pasan hambre, 768 millones viven

La manera en que actualmente suplimos nuestras necesidades está comprometiendo la capacidad de futuras generaciones de cubrir las suyas propias, exactamente lo opuesto del desarrollo sostenible.

sin agua potable y 1.400 millones no tienen acceso a un suministro seguro de electricidad. El cambio climático y el agotamiento de los ecosistemas y los recursos naturales exacerbarán la situación. Mientras que los más pobres del mundo siguen siendo los más vulnerables, la interconexión entre la seguridad de alimentos, agua y energía nos afecta a todos. La seguridad de alimentos, agua y energía y la salud del ecosistema están íntimamente relacionadas. Esta interdependencia quiere decir que los esfuerzos para garantizar un aspecto pueden fácilmente desestabilizar el otro. Por ejemplo, los intentos de incrementar la productividad agrícola pueden conllevar mayor demanda de insumos como el agua y la energía, e impactar la biodiversidad y los servicios ecosistémicos. La forma en que satisfacemos nuestras demandas afecta a la salud de los ecosistemas, y la salud de los ecosistemas afecta a la capacidad de cubrir estas demandas. Esto es igualmente relevante tanto para las comunidades rurales más pobres, que a menudo dependen directamente de la naturaleza para conseguir sus medios de sustento, como para las grandes ciudades del mundo, cada vez más vulnerables ante amenazas como inundaciones y contaminación como resultado de la degradación ambiental. Proteger la naturaleza y usar sus recursos de manera responsable son prerrequisitos para el desarrollo y el bienestar de la humanidad y para construir comunidades resilientes y saludables. El camino por recorrer Los mismos indicadores que nos muestran dónde nos hemos equivocado, nos pueden señalar una ruta mejor. No hay nada inevitable respecto al descenso continuado del IPV o al crecimiento de nuestro exceso ecológico. Son la suma de millones de decisiones, tomadas con poca o ninguna consideración sobre la importancia de proteger nuestro mundo natural. Mala gobernanza a escalas local, nacional e internacio-

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nal. Políticas con enfoques miopes respecto al crecimiento económico e intereses mezquinos. Modelos de negocio enfocados en ganancias a corto plazo que no logran tener en cuenta los factores externos y los costos a largo plazo. Maneras ineficientes, pasadas de moda e innecesariamente destructivas de generar y usar la energía, pescar, cultivar alimentos y transportar bienes y personas. Estrategias desesperadas para ganarse los medios de vida. Consumo excesivo que brinda felicidad o hace más saludables a muy pocos. En cada caso, existe una mejor opción. No será fácil cambiar el curso y encontrar rutas alternativas. Pero se puede lograr.

Si todas las personas del planeta tuviesen la Huella promedio de un residente de Qatar, necesitaríamos 4,8 planetas. Si tuviéramos el estilo de vida de un residente típico de los Estados Unidos, necesitaríamos 3,9 planetas.

En la conferencia Río+20 de 2012 los gobiernos del mundo afirmaron su compromiso con “un futuro económico, social y ambientalmente sostenible para nuestro planeta y para las generaciones presentes y futuras”. Esa es “Nuestra Visión Común”, el lugar que debemos buscar. Se puede ubicar en el cuadrante de desarrollo global sostenible el territorio actualmente desocupado en donde todos podrían gozar de un alto nivel de desarrollo humano con una Huella Ecológica dentro de la biocapacidad global. En esencia, este es el mismo espacio concebido en el donut de Oxfam, el “espacio seguro y justo para funcionar” que se mantiene dentro de los límites del planeta al tiempo que garantiza que todas las personas logren niveles aceptables de salud y bienestar y tengan oportunidades. La Perspectiva de “Un Planeta” de WWF nos da una idea de cómo lo podríamos lograr, mediante una serie de decisiones prácticas. Necesitamos alejar la inversión de las causas de los problemas ambientales y desviarla hacia las soluciones, para tomar decisiones justas, de largo alcance y ecológicamente informadas sobre cómo podemos gestionar los recursos que compartimos; para preservar lo que queda del capital natural, protegiendo y restaurando nuestros ecosistemas y hábitats importantes; y para producir y consumir de manera más inteligente.

LAS TREINTA Y CINCO EMPRESAS MÁS SUSTENTABLES DEL MUNDO ESTADOS UNIDOS Y CANADÁ ENCABEZAN EL RANKING DE PAÍSES ESTE AÑO, EL CUAL CONTEMPLA TEMAS COMO EFICIENCIA ENERGÉTICA Y MANEJO DE RECURSOS, PERO TAMBIÉN DE DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN.

a firma australiana Westpac Banking es la empresa más sustentable del mundo según un nuevo ranking de Corporate Knights. Pero ¿qué significa exactamente “sustentabilidad”? Doug Morrow, vicepresidente de investigaciones de Corporate Knights, una compañía de medios con sede en Toronto, dice que es un concepto multifacético.

Para determinar el ranking de 2014, Corporate Knights depuró una lista inicial de 4,000 empresas hasta llegar a 350, en base a sus resultados financieros, prácticas de divulgación de sustentabilidad y otros criterios. Evaluaron a las 350 empresas restantes

utilizando indicadores ambientales, sociales e indicadores de rendimiento de gobernanza, incluyendo la productividad de residuos, la tasa de retribución del CEO frente al empleado promedio, la diversidad de liderazgo y la rotación de personal. Después se les asignó una calificación a las empresas, en relación con sus pares del mismo sector. (Se utilizó un conjunto diferente de indicadores de desempeño para las empresas de cada sector, en función de las tendencias recientes en los informes de cada grupo de la industria.) En primer lugar está Westpac Banking Corporation, un banco australiano y firma de servicios financieros con sede en Sídney. El año pasado Westpac ocupó el décimo lugar, pero gracias, en gran parte, al desempeño productivo de sus diversos recursos productivos y de liderazgo, ahora ocupa el puesto número uno. En el segundo puesto está la empresa estadounidense farmacéutica y de biotecnológica Biogen Idec. Es la compañía independiente de biotecnológica más antigua del mundo y, como Westpac, tuvo un gran desempeño en sustentabilidad global.

Completando los tres primeros puestos está Outotec Oyj, una compañía finlandesa de tecnología de procesamiento de minerales y metales. Esta empresa tiene un sólido programa de administración de energía y carbono, con un rendimiento en el cuarto superior en productividad energética y de carbono. Hubo 31 recién llegados a la lista, entre ellos Samsung Electronics, Coca Cola, L’Oréal, Johnson & Johnson y Nissan, y 31 salidas, incluyendo a Intel, LVMH, Royal Bank of Canada y Clorox. Estados Unidos y Canadá son los países que mayor cantidad de empresas colocan en el ranking. EE.UU. tiene a 18 empresas en la lista de 2014, mientras que Canadá tiene a 13. Gran Bretaña y Francia empataron en el tercer lugar, con ocho firmas cada uno. Éstas son las 35 empresas más sustentables:

LAS TREINTA Y CINCO MÁS SUSTENTABLES DEL MUNDO

LAS 35 EMPRESAS MÁS SUSTENTABLES DEL MUNDO NOMBRE DE LA EMPRESA

SITIO

PAÍS SEDE

SECTOR GICS

CALIFICACIÓN PROMEDIO

WESTPAC BANKING CORPORATION

AUSTRALIA

FINANZAS

76.50%

BIOGEN IDEC INC

EE.UU

CUIDADO DE LA SALUD

75.30%

OUTOTEC OYJ

FINLANDIA

INDUSTRIAL

74.20%

STATOIL ASA

NORUEGA

ENERGÍA

74.00%

DASSAULT SYSTEMES SA

FRANCIA

74.00%

NESTE OIL OYJ

FINLANDIA

ENERGÍA

69.20%

NOVO NORDISK A/S

DINAMARCA

CUIDADO DE LA SALUD

68.80%

ADIDAS AG

ALEMANIA

BIENES DE CONSUMO

68.00%

UMICORE SA

BÉLGICA

MATERIALES

67.80%

SCHNEIDER ELECTRIC SA

FRANCIA

INDUSTRIAL

66.50%

CISCO SYSTEMS INC

EE.UU

66.20%

BASF SE

ALEMANIA

MATERIALES

66.20%

BAYERISCHE MOTOREN WERKE AG

ALEMANIA

BIENES DE CONSUMO

65.90%

AEROPORTS DE PARIS

FRANCIA

INDUSTRIAL

65.80%

ASML HOLDING NV

HOLANDA

65.40%

THE SAGE GROUP PLC

REINO UNIDO

65.30%

KEPPEL LAND LIMITED

SINGAPUR

FINANZAS

65.10%

UCB SA

BÉLGICA

CUIDADO DE LA SALUD

65.10%

AUSTRALIA & NEW ZEALAND BANKING GROUP LIMITED

AUSTRALIA

FINANZAS

64.90%

SIGMA-ALDRICH CORPORATION

EE.UU

MATERIALES

64.70%

LIFE TECHNOLOGIES CORPORATION

EE.UU

CUIDADO DE LA SALUD

64.20%

TIM HORTONS INC

CANADÁ

BIENES DE CONSUMO

63.60%

NATURA COSMETICOS SA

BRASIL

PRODUCTOS DE CONSUMO

63.30%

BOMBARDIER INC

CANADÁ

INDUSTRIAL

63.00%

COMMONWEALTH BANK OF AUSTRALIA

AUSTRALIA

FINANZAS

62.40%

CENTRICA PLC

REINO UNIDO

SERVICIOS PÚBLICOS

62.20%

SIEMENS AG

ALEMANIA

INDUSTRIAL

61.90%

CRODA INTERNATIONAL PLC

REINO UNIDO

MATERIALES

61.90%

STARHUB LTD

SINGAPUR

SERV. DE TELECOMUNICACIÓN

61.60%

SHINHAN FINANCIAL GROUP CO LTD

COREA DEL SUR

FINANZAS

60.80%

HANG SENG BANK LTD

HONG KONG

FINANZAS

60.40%

STOCKLAND

AUSTRALIA

FINANZAS

60.20%

BANCO ESPIRITO SANTO SA

PORTUGAL

FINANZAS

60.20%

SAMSUNG ELECTRONICS CO LTD

COREA DEL SUR

60.10%

WOLTERS KLUWER NV

HOLANDA

BIENES DE CONSUMO

60.00%