Management Society Edición nr. 50

EDICIÓN PARA CHILE

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LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

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EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

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¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR

LA ERA DIGITAL? $5000 CLP

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DIRECTOR CHILE Andrés Ossandón Buljevic DIRECTOR GENERAL & PUBLISHER Julio Ignacio Rodríguez Morano COMITÉ EDITORIAL Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Jorge César Orlando (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega GERENTE COMERCIAL CHILE Jaime Cabrera Carmine EQUIPO CHILE Patricio Sánchez Ibáñez Manuela Sáenz Zunino Miguel Zunino Valenzuela Cristián Astudillo Sánchez COLABORADORES CHILE Marco Abarca Araya Andrés Herrera Rivera Rafael Raga Gratacos Catalina Soto San Martín Sofía Helmke Miquel DISEÑO Miguel Angel Torres Caycho OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES Chile / Proqualitas Consultores.

Merced 280, piso 9, Barrio Lastarria, Santiago.

Teléfono: (562) 2633 3951 Perú / Personal & Executive Development S.A.C. Avenida Camino Real 1225, Of. 501, San Isidro, Lima.

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Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165

Edición de MAYO - JUNIO de 2015 A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓN MANAGEMENTSociety es una publicación de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C. Copyright © 2014 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C..

Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú: 2012 - 06000

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Por Fernando Polo, socio y Director General Ejecutivo de Territorio Creativo y Vania Maghalaes, Social Media Analyst de Territorio Creativo

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¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

NÚMERO

50

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66 12 Cinco reglas para establecer alianzas estratégicas en un mundo digital

Por Christopher A.H. Vollmer y Matt Egol, Managing Director y Director de Estrategia del área digital de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

14 Guía 3.0 para

reconquistar a un cliente infiel

Por José Luis Sancho, Managing Director SPAI Accenture Digital Lead.

50 La épica del

liderazgo centrado en el bien común

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

66 Claves para sacar el

mayor partido de los datos

Los datos siempre han estado presentes en la toma de decisiones.

Es algo inherente al día a día de las estrategias de las empresas, pero su importancia ha aumentado, y mucho, en estos últimos años.

Por Tristán Elósegui, cofundador y Chief Marketing Officer (CMO) en el Arte de Medir y director del área de marketing online de la Escuela de Internet Kschool, y profesor del IE Business School y ESADE.

72 ¿Centralizar o descentralizar?

Desde hace muchos años y pese a lo mucho que se ha escrito sobre administración, el dilema entre centralizar y descentralizar las organizaciones se ha mantenido vivo.

Por Fernando Raga, Ingeniero Civil Industrial de Chile.

carta del director

E

scribir esta primera carta del Director, nos llena de emoción y alegría. Hace más de dos años, casi de manera accidental, en un kiosko del aeropuerto de un país vecino, nos encontramos con la revista MANAGEMENTSociety. Nos llamó la atención su estilo de presentación, los colores, el diseño, el mismo título.

Al abrirla, vimos los contenidos, los temas que trataba, la calidad de los autores, y quedamos muy sorprendidos. Inevitable fue comprarla y leerla. Y la empezamos a coleccionar. Al poco andar, descubrimos que, para nuestras propias prácticas empresariales y consultivas, la revista la utilizábamos como apoyo y orientación e inmediatamente la empezamos a sugerir a líderes de empresas los cuales la acogieron con gran interés.

Para nadie es un misterio los acelerados cambios que se viven en el mundo del Management. Una nueva cultura empresarial, comienza a articularse configurando nuevos escenarios, nuevos estilos de relacionamiento, presenciales, digitales, remotos en un mundo, a su vez, global y complejo. Para algunos, corresponde a la emergencia de una nueva economía,

Andrés Ossandón Buljevic Director Chile

que pretende tener una mirada más humana y de desarrollo sostenible. Para otros, estamos sólo en presencia de nuevos paradigmas que requieren nuevas e innovadoras estrategias de abordamiento. La revista se hace cargo de estos temas.

Para ello, selecciona a los mejores especialistas en Management y los invita a escribir sus hallazgos y conclusiones realizadas en las más prestigiosas escuelas de negocios del mundo, en un lenguaje comprensible y aplicado. Relacionan temas como marketing, liderazgo, desarrollo organizacional, gestión, sostenibilidad, entre otros, y los presentan de manera didáctica, pedagógica y atractiva.

Un ejemplo de esto, es esta primera edición de la revista para Chile que asocia los diseños de modelos de negocios con los nuevos retos experimentados en el mercado empresarial a nivel tecnológico, social y organizacional. Renovación o decadencia advierten Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete &Co., en uno de la artículos principales de esta edición. A su vez, Cristina García, Rocío Nuñez, Núria Salas, y Olga Suanya de Tinkle, reflexionan sobre el mundo de posibilidades que se abre ante las empresas para trasformar sus centros de atención en una nueva herramienta de gestión y comunicación mucho más eficiente gracias a los recursos que ofrecen los medios sociales. Y, a propósito del mundo digital, ¿qué puede aportar internet a nuestras vidas?, ¿nos está ayudando a hacernos vivir más felices y mejor?. La magia de los “objetos encantados” nos habla en el artículo de Juan Ignacio Vázquez, miembro del Consejo para la Internet de las cosas (IoT Council) y profesor de Telemática en la Universidad de Deusto, y los define como una realidad y que están ahí para ayudarnos en un horizonte que se presenta fascinante.

Por otra parte, los nuevos modelos de negocios que se empiezan a perfilar como realmente exitosos, son aquellos que promueven organizaciones abiertas, que establecen redes y entornos cada

vez más colaborativos. Al respecto, Emilio Llopies, Profesor de Executive Education en ESIC Business &Marketing School, analiza algunos de estos modelos y la importancia del crowdsurcing.

Estamos muy contentos. Traemos a Chile una revista que ya se distribuye en otros países como Argentina, Colombia, Ecuador, España y Perú.

MANAGEMENTSociety no tiene fronteras. Les contamos que detrás de esta iniciativa, existe un gran equipo que representa una innovadora combinación de personas con profesiones muy disímiles entre sí, además de jóvenes y otros con más experiencia. Todos compartiendo un mismo sentido y una motivación que desborda. Todos disponibles para recibir sugerencias y comentarios y responderlo con prontitud. Para ello, hemos generado canales de comunicación digitales con nuestros futuros lectores.

Agradecemos infinitamente a nuestros primeros avisadores que han confiado en la calidad y la propuesta de la revista. Esperamos continuar con ellos y con otros más para cumplir nuestra misión de proporcionar nuevas visiones a aquellos que les corresponde tomar decisiones estratégicas en sus organizaciones y emprendimientos. No podemos dejar de saludar, especialmente, al Señor Julio Ignacio Rodríguez Morano, nuestro socio fundador y amigo que compartió su sueño con nosotros.

Muchas gracias a todos. Los invitamos a leer MANAGEMENTSociety.

Por Christopher A.H. Vollmer y Matt Egol, Managing Director y Director de Estrategia del área digital de Strategy&, la consultora estratégica de PwC.

CINCO REGLAS PARA ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN UN MUNDO DIGITAL

LOS LÍDERES DIGITALES ESTÁN DESCUBRIENDO QUE SU FUTURO NO DEPENDE SOLAMENTE DE LO QUE SUS PROPIAS COMPAÑÍAS SEAN CAPACES DE HACER, SINO DE LO QUE PUEDEN LOGRAR AL ESTABLECER ALIANZAS CON OTRAS COMPAÑÍAS.

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as alianzas han sido siempre una estrategia fundamental para todas aquellas compañías que desean crecer en mercados desconocidos, aprovechar nuevos segmentos de clientes, o vender productos o servicios adicionales. También es de sobra conocido lo difícil que es que funcionen.

Y esto es un problema, porque en el mercado hipercompetitivo e hiperconectado actual, las alianzas han alcanzado una importancia y una complejidad aún mayores. Todas las compañías —tanto si sus clientes son otras empresas como si son

consumidores finales— se han lanzado a una frenética carrera para desarrollar experiencias de usuario innovadoras, aumentar su distribución y capturar nuevas fuentes de monetización.

Los líderes digitales están descubriendo que su futuro no depende solamente de lo que sus propias compañías sean capaces de hacer, sino de las capacidades, funciones, canales y análisis de valor a los que pueden acceder al establecer alianzas con otras compañías.

A través de nuestro trabajo con compañías líderes de todo el mundo, y gracias a las conversaciones mantenidas con más de 300 líderes empresariales en distintos foros desarrollados por el área de Digital Services de Strategy&, hemos desarrollado cinco reglas clave para establecer con éxito alianzas estratégicas en el mundo digital actual.

Regla n° 1. No innovar en solitario.

No es muy habitual que las compañías sean capaces de reconcebir su negocio en el mundo digital confinados en sus cuatro paredes. Ya sea a través

de joint ventures, adquisiciones, inversiones estratégicas, o colaboraciones ad hoc, hoy en día las alianzas son esenciales para incrementar el talento, las inversiones, y otros recursos enfocados en la innovación que son necesarios para respaldar nuevos negocios, productos y experiencias de usuario con un marcado perfil transformacional. Como resultado de ello, el desarrollo de fuentes más abiertas se ha convertido en un imperativo.

Esto contrasta en gran medida con el enfoque aislacionista que tradicionalmente se ha adoptado en materia de innovación.

Ejemplo: Citigroup está utilizando activamente su unidad de Citi Ventures y su relación con la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz para identificar oportunidades disruptivas en nuevas startups que tengan el potencial de crear un valor significativo

ESTRATEGIA, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

para su compañía. Citi se centra en seis áreas principales: monetización de datos, big data, seguridad, movilidad, TI emergentes y la próxima generación de servicios financieros/bancarios.

Regla n° 2. Comprender que ninguna compañía tiene la clave de las preferencias del usuario.

Los consumidores son una presa que no deja de moverse. Las compañías deben entender que no tienen toda la información ni todos los datos y que deben asociarse con aquellos que posean activos

de información complementarios. Las alianzas son esenciales hoy en día para obtener una ventaja competitiva mediante un capital de conocimientos superior, y el sólido intercambio de información se está convirtiéndose rápidamente en la nueva realidad de las alianzas de alto rendimiento.

Ejemplo: General Electric e Intel han creado una joint venture, CareInnovations, para agregar más de 6.800 millones de datos de pacientes y proporcionar análisis de valor a los distintos actores en el ámbito de la sanidad de manera que se pueda mejorar el sistema sanitario, reducir gastos e impulsar cambios de comportamiento.

Regla n° 3. Centrarse primero en conseguir una experiencia de usuario excepcional, y no en el intercambio de valor.

Las alianzas más valiosas hoy en día se centran en la creación de experiencias de usuario excepcionales, y no en un mero intercambio de valor entre com-

pañías. La adopción de este enfoque requiere un diseño centrado en el componente humano que motive a la alianza a resolver un problema de usuario real, en vez de centrarse en los beneficios transaccionales.

Ejemplo: Roku, un proveedor líder de dispositivos y canales de streaming por vídeo y otros medios, ha formado una alianza con el fabricante de electrónica de consumo TCL para producir un “smart TV” simplificado en base al sistema operativo de Roku. El resultado es una experiencia de usuario de vídeo integrado que combina las características de personalización, curación y descubrimiento de vídeos de Roku UX/UI con los conocimientos en diseño y fabricación de hardware de TCL. Regla n° 4. Dar con el equilibrio adecuado entre economías de escala y personalización.

Crear una red extensa de alianzas

puede ser caro, ya que generalmente los socios principales exigirán soluciones diferenciadas para sus necesidades. El desarrollo de un modelo de alianza que combine escalabilidad (máximo alcance) con customización de bajo costo (algo especial para cada socio) resulta fundamental. En estos casos, el diseño de tecnologías y herramientas como apps y kits de desarrollo de software en torno a objetivos específicos establecidos por la alianza puede proporcionar a la compañía una mayor ventaja a largo plazo.

Ejemplo: Al tiempo que Netflix ha ampliado su base de socios y el número de dispositivos que soporta, la compañía ha desarrollado su estrategia API (interfaz de programación de aplicaciones) para cumplir sus objetivos de negocio. Durante las primeras fases de su exitosa transición de distribuidor de DVDs por correo a servicio de streaming por Internet, Netflix llevó a cabo un agresivo programa API público dirigido a animar a desarrolladores externos a que crearan nuevas ofertas basadas en sus datos. En la actualidad, con cerca de 50 millones de suscriptores en todo el mundo, Netflix ha reevaluado su programa API y se está centrando en trabajar con un grupo más reducido de socios privados, reduciendo el costo y la complejidad asociada con un enfoque más público.

Regla n° 5. Trata a la alianza como a tu negocio.

Muy pocas alianzas estratégicas llegan a alcanzar los resultados deseados. ¿Por qué? Los so-

cios nunca dedican los recursos, la dedicación constante y la asunción de responsabilidades necesarios para alcanzar un impacto significativo. Conseguir el éxito a través del desarrollo o lanzamiento conjunto de un producto es difícil. Se necesita tiempo, cuesta dinero, y no sucede de un día para otro.

Para que salga bien, hay que entender la alianza estratégica como si fuera una verdadera empresa y no una simple operación.

Ejemplo: Acxiom ha dado prioridad a la expansión de su ecosistema de socios para respaldar el crecimiento de su sistema AOS (Sistema Operativo de Audiencia),

el cual es clave para su estrategia global como proveedor de servicios de marketing y datos para empresas. Acxiom ha invertido en una alianza con el grupo Starcom MediaVest (SMG) de Publicis Groupe como socio de canal para llegar a más clientes. Y desde setiembre de 2014, Acxiom ha formado a unos 400 empleados de SMG en el uso de AOS, lo cual ha acelerado la adopción de la plataforma de AOS entre los clientes de SMG. La importancia estratégica de reinventar diferentes modelos de alianzas no debe subestimarse.

Si este punto aún no está en la agenda de los equipos directivos, deberían incluirlo ya mismo. Al tiempo que los clientes y usuarios van saltando de una experiencia a otra cada vez con más rapidez, y las fuentes tradicionales de escala y diferenciación pierden su valor, la necesidad de desarrollar capacidades para gestionar y producir resultados con respecto a estas nuevos modelos de alianzas tiene ahora más importancia que nunca.

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ACTUALMENTE, LOS CONSUMIDORES SON INFIELES, DIGITALES Y MÓVILES. Y ES QUE LAS REGLAS DEL JUEGO DEL CONSUMO HAN CAMBIADO, Y HAN DEJADO A LA VISTA UNO DE LOS MAYORES PUNTOS DÉBILES DE LAS EMPRESAS: LA DIFICULTAD PARA SEGUIR UNA ESTRATEGIA CAPAZ DE CONSERVAR A LOS NUEVOS CLIENTES. ¿CÓMO DEBERÍA SER UNA ESTRATEGIA GANADORA?

GUÍA 3.0 PARA RECONQUISTAR A UN CLIENTE INFIEL Por José Luis Sancho, Managing Director SPAI Accenture Digital Lead

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asta el momento, en materia de gestión de clientes, muchas empresas han estado “jugando para no perder”; es decir, han desarrollado estrategias más bien defensivas que, aunque implicaban pequeñas ganancias, minimizaban los riesgos y las pérdidas.

No obstante, estas estrategias defensivas se traducen ahora en un gran costo de oportunidad. Y es que los cambios digitales han dado lugar a consumidores más dinámicos y poderosos, que están permanentemente conectados, que son capaces de cambiar de producto o de servicio rápidamente si se cansan o no se sienten satisfechos. Estos clientes, denominados “clientes infieles” –conocidos como switching economy, en un lenguaje más especializado–, son consumidores insatisfechos dispuestos a gastarse el dinero en otra parte. El año pasado supusieron 5,9 billones de dólares a nivel mundial, según el último Gobal Consumer Pulse Survey de Accenture (ver cuadro 1).

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Pero los datos mencionados no se deben a la falta de inversión. Si bien es cierto que la complicada situación económica de los últimos años ha empujado a las empresas a recortar gastos más que a centrarse en el crecimiento, también es innegable que el

GUÍA 3.0 PARA RECONQUISTAR A UN CLIENTE INFIEL

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La tecnología permite que los consumidores reciban atención personalizada y vuelvan a ser tratados como individuos, del mismo modo en que se hacía en el antiguo sistema de tiendas de barrio, cuando el proveedor conocía las necesidades específicas de sus clientes.

mundo corporativo sigue invirtiendo en ampliar y mejorar su presencia en la red, así como en conseguir análisis de datos más eficaces y en estar al día de los últimos avances tecnológicos, como pueden ser la nube o los temas de movilidad. Y la cuestión es que, a pesar de estas inversiones, la sangría de clientes no se detiene. No se han realizado las inversiones adecuadas para conocer y mejorar la experiencia de los usuarios, de forma que hay una brecha digital entre las posibilidades que ofrece la tecnología disponible y la capacidad de las empresas de dar a los clientes la experiencia satisfactoria que buscan.

La clave es hacer una inversión inteligente y pasarse a la estrategia ganadora.

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Clientes digitales, pero ¿cuánto?

Las estrategias tradicionales de fidelización y servicio al cliente

no funcionan. Los clientes pasan cada vez más tiempo conectados, examinan de distintas formas los productos y servicios que quieren contratar, están mejor informados y también más dispuestos a cambiar (ver figura 1).

Por ello, las empresas necesitan encontrar un nuevo modelo que se adapte al nuevo cliente.

Dos terceras partes de la población de las economías maduras se declaran usuarios de Internet, y el 69% de ellos utiliza un smartphone o tablet. El 84% de los españoles usa los diferentes canales online a su disposición, como la web de la compañía, páginas de críticas o reseñas o foros, para informarse y comparar antes de decidirse por una empresa u otra, y el 37% lo hace a través de dispositivos móviles. Si antes era relativamente sencillo seguir el recorrido de un cliente hasta la compra final –que pasaba por las fases de conocimiento, consideración, evaluación, adquisición y uso–, ahora el viaje es mucho más imprevisible.

Estrategia ganadora vs. juego defensivo En su estudio anual sobre los diez principales sectores económicos con presencia en Internet de 32 países (minoristas de bienes de consumo,

proveedores de cable, bancos, compañías de telefonía fija y móvil, proveedores de Internet, hoteles, aseguradoras y compañías de gas y electricidad), Accenture cifra en el 35% la cuota de satisfacción de los clientes en los mercados desarrollados. En España se queda en el 22%, la mayoría por desconfianza ante el uso que las empresas puedan hacer de sus datos (84%), las distintas ofertas para el mismo servicio en distintos canales (73%) y la falta de ofertas personalizadas (56%). Por motivos como estos, un 67% de los consumidores españoles cambió el año pasado de compañía de Internet, telefonía, productos financieros, dispositivos electrónicos o algún otro sector estratégico a causa del mal servicio, 13 puntos porcentuales por encima del 54%, que es la media global.

El precio es un factor importante para que los clientes se decidan a ser infieles (un 65% asegura que esa es

GUÍA 3.0 PARA RECONQUISTAR A UN CLIENTE INFIEL

la causa principal de su cambio de compañía en 2013), pero los servicios insatisfactorios ganan terreno con fuerza (46%) en una casi imparable trayectoria ascendente. De hecho, el 86% de quienes finalmente cambiaron de compañía el año pasado creen que las empresas podrían haberles hecho cambiar de opinión, pero que no les ofrecieron ninguna solución interesante.

Para conseguir una estrategia ganadora hay que tener en cuenta los factores que se mencionan a continuación (ver figura 2).

tratados como individuos, del mismo modo en que se hacía en el antiguo sistema de tiendas de barrio, cuando el proveedor conocía las necesidades específicas de sus clientes.

Y a cambio de ser transparentes con sus datos personales, los usuarios esperan que la empresa no traicione su confianza, tanto en lo relativo a los datos como a su dinero, y están dispuestos a castigarla si lo hace.

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La gestión de relaciones es importante cuando las compañías pueden llegar a establecer un nuevo nivel de familiaridad con sus clientes.

Para ello necesitan redefinir la base de la relación de confianza y crear nuevas competencias, como escuchar, aprender y personalizar las miles de interacciones con sus clientes, lo que conlleva una inversión en tecnología.

En general, se trata de dar prioridad a la hiperrelevancia, como hacen compañías como Amazon con sus personalísimas recomendaciones basadas en compras y búsquedas anteriores.

Un servicio impecable.

A prácticamente el 80% de los consumidores les resulta frustrante que la empresa les haga las mismas preguntas o les ofrezcan las mismas ofertas una y otra vez. Al 65% les molesta especialmente recibir distinto precio, distinto trato o distinta oferta según el medio en el que se haga la gestión, o descubrir que una empresa cuenta con una página web optimizada, mientras que la aplicación para teléfono o tablet no termina de funcionar.

Relevancia sobre todas las cosas.

Un consumidor informado tiene el control. Y para que las empresas ganen a un cliente así deben demostrar que lo conocen y lo valoran.

Para ello se pueden utilizar, entre otras herramientas, análisis predictivos que ofrezcan una experiencia a medida del usuario, con la más alta personalización posible.

Consiste en demostrar a los clientes 3.0, que responden al spam, a los anuncios genéricos y a las interacciones irrelevantes con un clic de despedida, que la compañía sabe cómo son. Y que le importan. Las empresas deben andar un paso por delante del consumidor, han de usar el Big Data, los conocimientos que tengan de su comportamiento, necesidades e intereses, extraídos tanto de las redes sociales como de otros medios, para mejorar las interacciones futuras.

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¿Hasta qué punto me conoces?

En este sentido, la tecnología permite que los consumidores reciban atención personalizada y vuelvan a ser

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Otros motivos que decepcionan al cliente son tener que contactar con la empresa varias veces por el mismo motivo, que le hagan esperar (ya sea al teléfono, ya sea vía e-mail), que le intenten vender algo que nada tie-

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media como punto positivo antes de decidirse a hacer negocios con ella.

Y en cuanto a lo que dicen los demás, al menos un 28% de los clientes potenciales está de acuerdo en que los comentarios positivos o negativos en redes sociales sobre un determinado producto influyen sobre su decisión de comprarlo o no. Algo más si los comentarios vienen de alguien a quien conocen.

ne que ver con las gestiones que está realizando, el excesivo papeleo o cuestionarios digitales y los empleados descorteses o mal informados.

Conseguir dar una experiencia de servicio uniforme a los clientes requiere no solo crear canales digitales, sino diseñar un servicio multicanal y multidispositivo integrando la información y los procesos necesarios, de modo que permita pasar fácilmente de unos canales, tanto digitales como analógicos, a otros.

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Una experiencia “para llevar”.

El primer paso del auge de lo digital fue el acceso a Internet vía PC, pero ha sido el acceso móvil, desde smartphones y tablets, lo que ha permitido pasar al siguiente nivel en cuanto a experiencia del consumidor. La importancia de la movilidad es cada vez mayor, no solo en lo relativo a las compras, también en cuanto a la relación entre el proveedor y el cliente. De hecho, el 38% de los consumidores que acceden a algún servicio a través de canales digitales lo hace desde su smartphone o tablet, al menos,

la mitad de las veces. La movilidad intrínseca es clave para la empresa, que debe invertir en servicios móviles y otras capacidades que diferencien sus servicios.

Así mismo, más de una cuarta parte de los compradores potenciales consideran que el servicio al cliente a través de canales digitales, móviles y redes sociales es un factor importante a la hora de elegir proveedor, como sustancial es el beneficio del potencial para retener clientes.

Volver a empezar La nueva economía digital ofrece oportunidades de crecimiento rentable y sostenible a las compañías que apuesten e inviertan en ella.

De hecho, cuando un consumidor abandona a su anterior proveedor, los motivos principales de su sustitución son, prácticamente a la par y muy por delante de la promoción, el servicio al cliente y el precio (ver cuadro 2).

Con todo, la conectividad móvil es una clara ventaja de cara a captar a los infieles consumidores de hoy.

Y la clase de relación con el cliente que hemos descrito más arriba, la que promueve la fidelización, necesita desde tecnología a dotes de marketing, pasando por talento.

Las compañías que lo entienden así y deciden aprovecharlo al máximo para establecer con sus clientes verdaderas relaciones personales que les proporcionen beneficios y crecimiento son las que, realmente, juegan para ganar.

La percepción de los usuarios es que las empresas utilizan más y mejor sus canales móviles para marketing y ventas que para dar soporte u ofrecer un buen servicio de atención al Además, la movilidad ofrece una oportunidad única para aprovechar la hiperrelevancia, ya que un mensaje de ofertas o promociones recibido en el correo electrónico puede ser percibido como spam, mientras que el mismo mensaje, recibido en el contexto adecuado –como en la propia tienda, gracias a la geolocalización, o en el móvil, al escanear el código de algún producto–, se considera una comunicación informativa.

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Más que sociable. Las redes sociales han cambiado la manera en que las personas interactúan, hasta el punto de que los consumidores no lo consideran un canal aparte. Es “la nueva normalidad”, una forma más con la que el cliente puede comunicarse, colaborar y obtener información. El 80% de los consumidores de todo el mundo reconoce utilizar Facebook de manera, como mínimo, ocasional.

La integración en redes sociales es vital para gestionar la marca, conocer al instante las opiniones de los clientes y aumentar el nivel de confianza.

Con una buena interacción en las redes sociales, la empresa se asegura de adoptar mejores decisiones. Casi un cuarto de los consumidores tiene en cuenta si es posible interactuar con la empresa en un entorno de social

GUÍA 3.0 PARA RECONQUISTAR A UN CLIENTE INFIEL

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En 1960 el período medio de pertenencia de una empresa al índice Standard & Poors 500 era de

Si este ritmo continúa, en 2025 el 75% de las empresas que hoy habitan el S&P 500 ya no lo hará.

60 años. En 2010 ese período medio de permanencia es de 15 años.

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

Por Fernando Polo, Socio y Director General Ejecutivo de Territorio Creativo y profesor de transformación digital en el IE Business School y EOI; y Vania Maghalaes, Social Media Analyst de Territorio Creativo.

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL? EN EL SIGLO XX, INNOVAR RECURRENTEMENTE PARECÍA COOL. UNA OPCIÓN. EN EL SIGLO XXI INNOVAR ES UNA OBSESIÓN. SÓLO QUIEN INNOVA SUBSISTE. VIVIMOS LA ÉPOCA DE LA HUMANIDAD MÁS EXIGENTE EN TÉRMINOS DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL. ESTE ARTÍCULO ESTRUCTURA LAS TAREAS Y LAS ÁREAS DE TRABAJO QUE DEBEMOS ACOMETER. Y EMPEZAMOS RESPONDIENDO A LA PREGUNTA MÁS IMPORTANTE: ¿POR QUÉ DEBE DIGITALIZARSE NUESTRA ORGANIZACIÓN?

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a evolución hacia la fotografía digital no pilló por sorpresa a Kodak, que registró una de las primeras patentes de cámara digital en 1975 y previó con 30 años de antelación el vuelco tecnológico. Pero tras varios intentos, la empresa fundada por George Eastman en 1888 no resistió al tsunami digital y se encuentra en proceso de reestructuración profunda, tras la quiebra de 2012. Al contrario que Kodak, Netflix se enfrentó a una trans-formación radical apenas transcurridos diez años desde su fundación en 1997, teniendo que reconvertirse, pasando de la logística de entrega de vídeos a domicilio, a la distribución de contenidos en Internet. Cuando en 2003 Netflix anticipa la tecnología del streaming, cimentada en la evolución de la banda ancha y la tecnología de codecs de vídeo, se pone manos a la obra para

reconvertir sus capacidades internas y edificar prácticamente de cero una compañía esencialmente tecnológica.

En 2009 el impulso de su negocio de streaming la hace pasar de 12.3 millones de suscriptores a 24.4 en apenas dos años, rondando los más de 30 millones de suscriptores online a finales de 2013. Aunque se ciernen muchas amenazas alrededor de Netflix, nadie pone en duda su capacidad de reinvención.

La digitalización le está dando poder al individuo.

El acceso ubicuo a la información, la conectividad y la convergencia con otros avances tecnológicos, nos dota de superpoderes. Los signos se aprecian por doquier: movimientos descentralizados como el 15-M y #OccupyWallStreet, activos digitales como la Wikipedia o el software libre, empresas como Local Motors, la economía P2P y una miríada de startups poniendo en jaque a grandes corporaciones. Se acortan los ciclos de vida de las empresas, de sus productos y servicios. Empresas que ayer eran líderes en su categor ía, hoy no encuentran su espacio. En 1960 el período medio de pertenencia de una empresa al índice Standard & Poors 500 era de 60 años. En 2010 ese período medio de permanencia es de 15 años. Si este ritmo continúa, en 2025 el 75%

de las empresas que hoy habitan el S&P 500 ya no lo hará.

Nos enfrentamos a un siglo XXI muy diferente al XX. En el siglo XX, innovar recurrentemente parecía cool. Una opción. En el siglo XXI innovar es una obsesión. Sólo quien innova subsiste. Vivimos la época de la humanidad más exigente en términos de innovación empresarial. Para la que se requerirá gente que quiera tomarse la molestia de innovar. La nueva experiencia de cliente nos obliga a repensar nuestros procesos y canales de venta, la forma de comunicarnos con los clientes, de fidelizarles. Así como abrir las barreras corporativas a partners externos en procesos de innovación abierta, a derribar los silos funcionales de las organizaciones, a colaborar y trabajar de una manera diferente. A introducir valores y principios de la cultura digital en las organizaciones. A inventar nuevos modelos de negocio o a defendernos de la disrupción de las startups tecnológicas. La conexión de las máquinas a Internet, el incremento de la producción de datos y la explotación de los mismos,

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

La digitalización le está dando poder al individuo. El acceso ubicuo a la información, la conectividad y la convergencia con otros avances tecnológicos, nos dota de superpoderes. la obsesión por la tecnología y el advenimiento de la empresa social, que pone a las personas primero, como estrategia de negocio y no como estrategia de comunicación a través de la disciplina de la RSC, afectarán al tiempo atacando por diferentes flancos. Este documento estructura las tareas y las áreas de trabajo que debemos acometer.

Y empezamos respondiendo a la pregunta más importante: ¿por qué debe digitalizarse nuestra organización?

Suena cada vez más la “empresa social” como modelo válido para un entorno económico en que no se espera que el consumo crezca como antaño y en el que consumidores y ciudadanos, digitalmente empoderados, se inclinan más a premiar a las compañías que trabajan

para crear “valor compartido” con la sociedad.

Michael Porter, que acuñó este concepto, dio su brazo a torcer después de haber sido uno de los férreos defensores de la máxima de poner al accionista en primer lugar.

ese valor social en la cuenta de resultados. Poner a las personas en el centro de su estrategia corporativa es el imperativo categórico de toda empresa social. Primero a los empleados que deben tomarse, en primera persona, la molestia de innovar, migrando hacia estructuras más horizontales y descentralizadas. Después, a los clientes, usuarios, ciudadanos que nos ayudarán a crear grandes marcas sin publicidad. Y por último, a nuestros socios de negocio, abandonando el modelo tradicional de cliente proveedor y dando paso a un ecosistema de empresas que nos ayude a afrontar con éxito una realidad voluble.

John Mackey, CEO de Whole Foods Market, se ha hecho famoso por su concepto del “capitalismo consciente”. Millares de voces críticas se han alzado tras la caída de Goldman Sachs y la desoladora crisis de mercados financieros. Es evidente que el sistema capitalista está en revisión. Migrando hacia el modelo de “empresa social” ganaremos la confianza de nuestros clientes y obtendremos muchas ventajas a cambio. Por ejemplo, que se sientan cómodos cediéndonos sus datos. Toda estrategia de Social CRM parte del permiso para explotar los datos sociales de los clientes. Las empresas que no lo hagan perderán terreno frente a aquellas capaces de analizar y conocer profundamente a sus clientes y sus dinámicas de cambio.

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La honestidad y la transparencia, son valores que cobran de repente un valor más allá de la reputación. Y este juego va de incorporar

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La visita a la tienda y posterior búsqueda online (showrooming) o el proceso de búsqueda de información online que precede a la compra del producto offline (ropo) son tendencias que demuestran la necesidad de integrar el mundo on y el mundo off.

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

Se podría argumentar que la primera razón para la digitalización tiene que ver con la supervivencia a largo plazo (o no tan largo) de nuestro negocio.

Pero sabemos que para convencer a un comité de dirección, debemos también buscar el retorno de la inversión en el corto y medio plazo. Digitalizar tu empresa se reflejará en tu cuenta de resultados. Según McKinsey, en los próximos cinco años, el impacto medio de las ventas en canales digitales puede afectar el bottom-line en aproximadamente un 20%. Sin embargo, la reducción de costos (de media un 9%) asociada a un proceso de transformación digital puede llegar a impactar el retorno en un 36% de media.

Trabajando en tres areas La transformación digital es un proceso de gestión que orienta la estrategia, la cultura, los procesos y las capacidades de una organización para canalizar la disrupción creada por la economía digital, desarrollar canales y bienes basados en bits y capitalizar la nueva experiencia de un cliente empoderado por el contexto digital.

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Cliente digital: analizando la experiencia digital de nuestros clientes. Engloba todos los puntos de contacto entre el cliente y la marca. Ya sea un impacto publicitario, la experiencia de compra de un producto/ servicio, recibir recompensas del programa de fidelización o recurrir al servicio de ATC. Independiente de que sea a través de un canal off u online. Lo organizaremos en los siguientes apartados a la manera clásica: marca, ventas, fidelización.

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Negocio digital: nuevos modelos de ingresos facilitados por la tecnología. Las empresas podrán utilizar canales digitales para vender (eCommerce), podrán construir productos y servicios digitales y hacer frente o

adoptar nuevos modelos habilitados por el uso de tecnologías digitales.

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podamos interrumpir el contenido y lanzar nuestras proclamas propagandísticas. Tendremos que ganarnos la atención en una economía de la escasez. Se trata de crear nodos y conseguir que las personas decidan voluntariamente “conectarse” a esos nodos digitales.

Los tres pilares se hallan estrechamente relacionados Conocer al cliente y su experiencia de relación con la empresa posibilitará la optimización del modelo de negocio. La implementación de principios de cultura empresarial 2.0 permitirá alcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y transformarse más rápidamente conforme a las expectativas del mercado.

Los diez mandamientos de la comunicación en red Escucha Activa No forzar mensajes sino escuchar a la comunidad, detectar lo que funciona. Es importante pedir feedback. Analizar las motivaciones y construir sobre ellas. Utilizar el potencial de las ideas co-creadas: las mejores ideas pueden estar fuera.

Empresa digital: poniendo la casa en orden. Una cultura organizacional abierta y sus implicaciones en el estilo de liderazgo, en los procesos y operaciones, en la organización y las motivaciones y el engagement con los trabajadores para hacer frente a los desafíos de la digitalización.

Cliente digital. Nuevos hábitos y experiencias digitales La conexión a Internet y el auge de los dispositivos móviles han cambiado los hábitos de acceso y consumo de información de las personas, así como sus canales de relación. Dos terceras partes de los puntos de información que influencian las decisiones de compra de los consumidores no son generados por las empresas, sino por otros consumidores. Se piden recomendaciones de productos en Twitter o en los grupos cerrados de WhatsApp. Se busca información de productos y servicios y se confía en reseñas de usuarios que no conocemos. El cliente no es “multicanal”, sencillamente busca una experiencia integrada e “interactiva”. Quiere, por ejemplo, poder terminar una compra que empezó por la tienda online en la app en su móvil sin esfuerzo añadido. O si hace una compra en la tienda física, espera que el servicio de atención en redes sociales disponga de esa información para que la solución a su problema sea inmediata.

Construyendo marcas en el siglo XXI Las personas se organizan por intereses en comunidades online. Para entroncar con estas comunidades, las marcas deben abandonar el concepto de target, típico de una comunicación en medios masivos. En un entorno de interacción, la identidad no se construye sólo con contenidos y diseños webs muy bien elaborados. Si una marca va bien vestida, pero no me trata bien o no me responde en Internet, pierde credibilidad y su identidad digital se resiente.

La comunicación en red obedece a nuevas reglas. En la red se prima la interacción, la creación de nodos conectados entre sí que se hablan y que construyen valor de manera colaborativa.

No contamos con audiencias cautivas a las que

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Del “target” a la “comunidad” En comunicación en red no se contratan espacios sino que se “gana” la atención. Debemos pasar de la audiencia a la interacción.

Las personas deciden voluntariamente vincularse a nuestros nodos.

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Fans de tus fans Nuestra comunidad debe ser la protagonista de nuestra comunicación. Comunicamos para emocionar, crear relación y compromiso frente a un enfoque tradicional de impacto a una audiencia pasiva.

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Las empresas son medios de comunicación Debemos desarrollar activos digitales propios para comunicar sin intermediarios.

Community Management Su función es vertebrar: comunicar, conversar, compartir, atender, mimar, escuchar al cliente y a la sociedad en general, potenciando el crecimiento orgánico, robusto y constante. Y dinamizar con acciones concretas con planificación y objetivos propios para lograr crecimiento inorgánico.

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Principio de utilidad Crear nodos y acciones pensando en el beneficio de la comunidad. Un contenido

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que informa, educa, divierte o emociona es un contenido útil.

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Fail often, fail quick, fail cheap Fallar será lo normal.

Hay demasiado ruido, demasiadas probabilidades de no destacar. Es necesario un desarrollo ágil de campañas.

Lanzamientos rápidos, si fallan iremos por otra idea, si funcionan seguiremos invirtiendo.

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On/Off/On El mundo es on/offline.

La experiencia física se amplifica online y el conocimiento online se asienta off line. La experiencia se comparte en directo. La marca tiene que estar presente donde está el cliente.

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Recomendación social y contenido generado por el usuario Trabajamos para que otros recomienden nuestros productos. Y para incentivar el poder creativo de las personas.

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Hazlo Social Productos y servicios que integran lo social y digital en su concepción. No se trata de ir a las redes a comunicar, sino de integrar las redes y contextos digitales como elementos esenciales del proceso de consumo de dichos productos y servicios.

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La digitalizacion del proceso de compra La convergencia de la experiencia de compra digital y física es inevitable. La visita a la tienda y posterior búsqueda online de la mejor oferta (showrooming) o el proceso de búsqueda de información online que precede a la compra del producto offline (ropo) son tendencias que demuestran la necesidad de integrar el mundo on y el mundo off. A continuación proponemos algunas recomendaciones para abordar este proceso: • Digitalizar el retail físico

para crear una experiencia integrada.

La experiencia multicanal de los clientes y el acceso móvil, está imponiendo la adaptación de la experiencia de compra en la tienda física.

Burberry ha trabajado en ello. En su “Burberry World Live Flagship“, situada en el número 121 de Regent Street en Londres, difuminan las barreras entre lo físico y lo digital. La tienda cuenta con casi 500 altavoces, 100 pantallas, animaciones digitales como lluvias virtuales y espejos transformados en pantallas interactivas mientras los compradores navegan con gabardinas, bolsos y complementos. Es una manifestación física de la tienda online. Un híbrido on-off. En las pantallas interactivas se proyectan en directo los acontecimientos internacionales de la marca.

• Replicar la experiencia física en la compra online.

Integrando funcionalidades sociales en las tiendas online (una de las áreas de trabajo impactadas en el Social Commerce), las empresas buscan complementar la “fría” compra online con un toque humano. Recomendaciones, amigos en Facebook, ratings o funcionalidades más avanzadas de telepresencia. Toyota ha diseñado, con la herramienta Hangouts de Google, un configurador virtual de coches, para replicar la experiencia de la visita a un concesionario con amigos, en un entorno virtual.

• Combatiendo el efecto showrooming.

Nordstrom ha diseñado una sencilla app para ayudar a los clientes de sus tiendas físicas a elegir el modelo de gafas de sol. Herramientas como shopkick, permiten a los clientes obtener recompensas “virtuales” usando el teléfono móvil en la tienda física. Algunas llegarán a ofrecer la comparación de precios online insitu, para mantener bajo control el proceso y aprovechar para ofrecer ofertas o promociones especiales, combatiendo así la guerra de precios online y poniendo foco en la experiencia y el servicio.

•La digitalización de la fuerza de ventas.

No todo se reduce al entorno B2C. Muchos de los procesos de compra y venta B2B también se ven impactados por la digitalización. Las personas compran a personas y las herramientas digitales y sociales constituyen una oportunidad para los vendedores de extender a lo digital la relación con posibles clientes. A igualdad de condiciones, un competidor podría estar manteniendo por Twitter una interesante charla nocturna sobre un programa televisivo con nuestro prospect, mientras nosotros imaginamos una excusa para llamarle al día siguiente. Estas prácticas crean oportunidades mediante la gestión de vínculos débiles para que

un posible “decisor” conozca mejor nuestras capacidades profesionales sin que necesariamente por ello, se esté desviando la evaluación objetiva de un proceso de compra. Los medios sociales pueden sernos útiles, en mayor o menor medida y según las circunstancias particulares de cada venta, en todas las fases del proceso comercial.

Empresas como IBM ya han incorporado con éxito la captación de leads vía medios sociales para sus equipos de ventas B2B. Fundamen-

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

En “Burberry World Live Flagship“ difuminan las barreras entre lo físico y lo digital. La tienda cuenta con casi 500 altavoces, 100 pantallas, animaciones digitales como lluvias virtuales y espejos transformados en pantallas interactivas mientras los compradores navegan con gabardinas, bolsos y complementos.

talmente, durante las etapas de prospección y contacto, será un uso más de investigación el que podamos hacer de las redes sociales, mientras que será más relacional durante la negociación, cierre y seguimiento.

Fidelización de clientes El auge de los smartphones, las redes sociales y la convergencia de diferentes tecnologías digitales, como la geolocalización o el tratamiento masivo de datos, entre otras, ha creado un en-

torno de comunicación multicanal con nuestros clientes.

El servicio de atención al cliente en redes sociales no es un canal adicional. Se trata de un nuevo canal con nuevas reglas y características propias, que genera expectativas diferentes en los clientes, en lo que toca, por ejemplo, a los tiempos de respuesta o al impacto que una mala atención puede tener en nuestra reputación. Entender cómo, desde el año 2010, el Banco Sabadell comenzó a explorar la atención a sus clientes a través de las redes sociales, consolidando un sistema que atiende 24/7 a día de hoy, nos abre los ojos hacia el mundo de posibilidades que te-

nemos por delante. Los programas de fidelización se han quedado obsoletos. Según un estudio de The Logic Group 2013, cada español participa en una media de 5,8 programas. Es evidente que los programas de fidelización funcionan, pero ojo, también pueden hacernos perder mucho dinero, incentivando a quienes no debemos y viceversa. Aunque la tarjeta física sigue siendo la reina de los programas existentes, todo va a cambiar muy rápidamente. La fidelización digital establece recompensas que premian la interacción,

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¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

Empresas como Abercrombie & Fitch están viendo caer sus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010.

Sin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están llevando al retail en USA, en general, a un crecimiento sostenido.

no sólo la transacción. Se pueden ofrecer recompensas o incentivos por participación, recomendación, seguimiento de una marca, etc.

Tiene sentido que veamos una evolución hacia programas de fidelización digital, donde los consumidores se relacionan con las marcas de forma personalizada (aparte de incentivar por la relación de compra) y también pueden interaccionar con otros consumidores, haciendo que esta interacción social refuerce el sentimiento de pertenencia.

La gamificación no salvará nuestro programa de fidelización pero puede ser de ayuda. La gamificación, un neologismo anglosajón que viene a designar la aplicación de dinámicas de juego en entornos que no son juegos, ha entrado con fuerza en las herramientas que las empresas están utilizando para generar notoriedad y, sobre todo, para fidelizar a los clientes. El objetivo es enseñar, persuadir, motivar y desarrollar relaciones con los clientes. Pero no debe ser un fin sino un medio. Al definir un plan de gamificación debemos listar los comportamientos que queremos incentivar, priorizarlos y situar los incentivos adecuados para cada uno de ellos.

Los smartphones cambian las reglas del juego. Un teléfono siempre en nuestro bolsillo, que nos facilite escanear un código, hacer una foto o poner un comentario, unido con técnicas que premien comportamientos beneficiosos para las marcas y el análisis masivo de datos, enriquecerán y cambiarán para siempre los programas existentes basados en puntos y motivaciones extrínsecas.

La personalización aumenta el valor percibido por el cliente. Con la evolución de la analítica, el conocimiento de cliente a un nivel cada vez más cercano a la individualidad permite desarrollar programas de fidelización casi como si se trataran de comunicaciones tú a tú. La empresa sabrá que las necesidades y preferencias de María son distintas de las de Sara y, con ello, podrá personalizar sus ofertas, productos y servicios.

El Social CRM analítico, orientado al conocimiento de nuestros clientes, se trata de un enfoque complejo, tecnológicamente y “legalmente” hablando. Las empresas almacenan información desactualizada y transaccional de sus clientes, del tipo “rellene-este-formulario”. El reto del CRM Social / Digital es precisamente complementar esta información con la inmensidad de datos desestructurados, digitales y sociales que los clientes pueden poner voluntariamente a nuestra disposición y que nos proveen de una valiosa información “comportamental”. Unas pocas empresas españolas -la avanzadilla de la innovación en este ámbito, varios de ellos clientes de Territorio Creativo- ya le están pidiendo tímidamente a sus clientes los datos de sus perfiles sociales (twitter, blogs, facebook).

Evidentemente, las quejas por intromisión en la privacidad no dejarán de crecer. Como cuando un padre se enteró por los supermercados americanos Target que su hija estaba encinta, al ver que le llegaban cupones de descuento de productos para embarazadas. El supermercado lo “intuyó” gracias a sus capacidades estadísticas y la detección de patrones de compra comunes a ese colectivo. Las ventajas del Social CRM son evidentes. Mayor conocimiento de los clientes que nos hará mejorar el ROI de cada uno de nuestros canales de promoción (invirtiendo mejor y perdiendo menos balas). La satisfacción de los clientes mejora y además la vinculación también, lo que nos ayudará a desarrollar nuevos productos y servi-

El reto del CRM Social / Digital Existe mucho interés en torno al Social CRM y muy poco conocimiento al respecto. El Social CRM no es software. Es un conjunto de procesos, técnicas y metodologías orientadas a integrar los medios sociales en la relación con el cliente, que se verán “lógicamente” soportadas por tecnología. El Social CRM es la capa de contacto con el cliente, del marketing en medios sociales. Diferenciamos dos dimensiones: • Social CRM Operacional: basado principalmente en la atención al cliente multicanal, con foco en medios sociales.

• Social CRM Analítico: información “comportamental” obtenida a través de diálogos online, solicitando a los clientes sus datos de perfiles sociales (Facebook, Twitter,…), de procesos sociales o de interacción con contenidos.

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cios y seguramente más certeramente y en menos tiempo.

Canales, productos y modelos disruptivos En el año 2005, Flickr ganó la partida a otros servicios para subir fotos online, integrando funcionalidades sociales inherentes al acto de compartir fotos con nuestros amigos. Crear diferentes grupos (familia, amigos, conocidos), permitir comentarios, crear muros compartidos, etiquetar fotos. En 2004 Flickr fue uno de los servicios estrella que sirvió de inspiración, en parte, a Tim O’Reilly para acuñar el término web 2.0.

Flickr “hizo social” un servicio que existía previamente. Kodak llevaba años intentando popularizar sus servicios de álbums online pero no fue capaz. Años más tarde, a finales de 2010, Instagram ganó 1 millón de usuarios dos meses después de su creación. Se trataba de una App para iPhone. Sólo eso.

Y le ganó la partida a Flickr. El innovador se vio superado por otro innovador.

Las empresas tradicionales están obligadas a defenderse.

Tarde o temprano muchas empresas se enfrentarán a la digitalización (o comoditización) de sus modelos de negocio. La digitalización supone una importante disminución de las barreras de entrada de nuevos players. Ante ese escenario, abrir los procesos de innovación puede convertirse en una palanca de crecimiento. eCommerce: nuevos canales de distribución Se espera que el eCommerce crezca un 70% en Europa hasta 2017, llegando a los 191 mil millones de euros, desde los 113 mil millones de 2012. El eCommerce no es un cambio

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drástico de modelo. Ha sido una de las palancas más importantes de la digitalización de los negocios, desde hace 20 años. Aún siendo la realidad más visible y de corto plazo, su peso real en la transformación digital es menor del que pueden tener otras posibilidades de la nueva web social o la economía colaborativa.

Jaque al retail físico tradicional.

A día de hoy, el anuncio del cierre de cientos de tiendas físicas en USA es notorio. Más de 200 en muchas enseñas, de aquí a unos meses, como Staples, Barnes & Nobles, GAP, Abercrombie & Fitch… que están viendo caer sus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010. Sin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están llevando al retail en USA, en general, a un crecimiento sostenido. Uno de cada 20 dólares ya está en el comercio online. Y la compra desde el teléfono móvil y los tablets no está haciendo más que acentuar la situación. En España, empresas como El Ganso que declara que los accesos a sus catálogos online desde entornos móviles, ya superan el 60%. Y en capitalización bursátil, los principales retailers online americanos ya igualan a la vieja guardia, mientras que el Capital Riesgo invierte mayoritariamente en empresas de eCommerce. Amazon no deja de crecer y las categorías de electrónica de consumo, medios y entretenimiento y moda son las principales afectadas. Un retailer como Best Buy pierde ventas alarmantemente en sus tiendas físicas y las gana en sus tiendas online.

Una nueva oportunidad para empresas de consumo.

Muchas productoras de bienes de consumo están entendiendo que sus canales de distribución tradicionales (gran retail) pueden no verse afectados si desarrollan un eCommerce para vender un tipo especial de productos o conquistar nuevas geografías. La empresa gana información directa del mercado que le ayuda a crear una experiencia de cliente y confía en incrementar sus ventas de manera significativa en el medio plazo.

Creando experiencias multicanal.

En 2013 Lego lanzó su app móvil LEGO Connect que actúa como una fuente de información de producto ampliada, integrando las animaciones 3D que tienen en sus tiendas. Escaneando los contenidos de la revista LEGO Club, el usuario accede a contenido adicional enriquecido con tecnología de realidad aumentada. LEGO consigue enlazar la tienda física, su soporte/ canal

revista y la app a través del contenido disponible, creando una experiencia de usuario emocionante. El retail digital sigue incrementándose mientras el consumo de tiendas físicas se transfiere al comercio online. LEGO Connect es una app que, integrada con la revista LEGO Club, proporciona experiencias de realidad aumentada a sus usuarios Construyendo bienes y servicios digitales Cuando una empresa como Nike desarrolla y vende un producto tec-

Para afrontar la digitalización tendremos que incorporar nuevas competencias y habilidades que, en algunos casos, podrán ser desarrolladas internamente y en otros, requerirán la adquisición de talento externo a la organización.

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Telefónica crea Wayra, una incubadora de startups digitales, para apoyar iniciativas incipientes, que pueden convertirse en el próximo WhatsApp, y estar así cerca o participar directamente del éxito de servicios que llegarán a canibalizar sus propios ingresos.

nológico como una pulsera digital, para ayudar a sus clientes a mejorar como deportistas y cuidar su salud, asistimos a una extensión del negocio hacia un producto digital, derivado de la misión principal de la compañía, que no es hacer un producto concreto -zapatillas- sino facilitar un estilo de vida.

Hardware y software para la gestión de la experiencia.

Mattel es consciente de la “amenaza/oportunidad” del ocio digital de sus clientes, y aprovecha los nuevos entornos para generar nuevas vías de negocio, a través de contenidos (películas Barbie), aplicaciones para iPad, productos digitales inte-

grados, etc. Ahora una niña puede comprarle vestidos a su Barbie física, o comprar complementos digitales dentro de la App de Barbie para iPad. O jugar a un videojuego que tiene de protagonista a su muñeca favorita.

Nuevas capacidades para el desarrollo de bienes digitales.

Hasbro adquirió en 2013, una participación mayoritaria de Backflip Studios, una empresa de juegos para móviles y tabletas, para construir así la presencia multicanal de sus juguetes infantiles. Ha iniciado además partnerships con otras empresas como Ubisoft, para desarrollar juegos de nueva generación. El éxito de su muñeco Furby, está asociado a una app en la que los niños pueden cuidar y disfrutar de él y donde están disponibles otros juegos relacionados con el universo Furby. Nike Fuel Band, la pulsera digital que cuenta los pasos y mide la energía quemada diariamente. La información

integrada con la app Nike+ permite al usuario establecer metas y monitorizar su progreso.

La disrupción habilita nuevos modelos de negocios Las empresas tradicionales lanzarán nuevas iniciativas empresariales para defenderse de modelos tecnológicos disruptivos.

De la evolución digital a la innovación disruptiva. Una empresa como Waze (adquirida por Google) parte de un servicio existente -la navegación GPS- y añade varias tecnologías que mejoran el servicio hasta tal punto que se convierte prácticamente en algo nuevo.

Por un lado, cada teléfono activo que usa el navegador es un sensor

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Si unimos cosas y personas conectadas entre sí, una capacidad ingente de almacenamiento de datos y algoritmos cada vez más complejos que aprenden y simulan una “inteligencia artificial”, tenemos delante un futuro en el que robots y personas competirán en la realización de tareas manuales o intelectuales cada vez más humanas.

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que mide la velocidad del vehículo. El análisis en tiempo real de todo ese movimiento (big data + inteligencia artificial) es capaz de detectar atascos de tráfico y así, generar nuevas rutas para ahorrar tiempo y combustible a sus usuarios.

Además éstos pueden avisar a otros conductores de problemas en las calles o carreteras, advertir manualmente de atascos, imprevistos, radares.

marcha. Waze sabe de antemano la ruta que seguimos y dónde estamos en cada momento, así que podrá insertar ofertas hiperlocalizadas de gasolineras, restaurantes, hoteles.

¿Cómo piensa monetizar Waze un servicio que es de uso gratuito? Cuando nuestro auto se detiene, aparecerán anuncios que desaparecen al retomar

BBVA abre una oficina de observación tecnológica en Silicon Valley y compra Simple, una startup americana que ofrece a sus clientes métodos para gastar de manera inteligente y ahorrar a través de aplicaciones para Android e iOS.

Las empresas tradicionales a la caza de la startup digital.

Telefónica crea Wayra una incubadora de startups digitales, para apoyar iniciativas incipientes, que pueden convertirse en el próximo WhatsApp, y estar así cerca o participar directamente del éxito de servicios que llegarán a canibalizar sus propios ingresos.

La empresa como plataforma.

SAP ha creado un ecosistema de consultores que se ganan la vida implantando su software. Las tecnologías digitales facilitan el proceso de creación de plataformas sobre las que otros pueden generar riqueza, igual que un sistema operativo permite desarrollar aplicaciones a otros creadores.

Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido. Una empresa en red está mejor preparada para nuestra realidad fluida.

Muchos proyectos de la denominada economía P2P o colaborativa, como Airbnb o Uber, trabajan para convertirse en el tablero de juego sobre el que los participantes desa-

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Incluir la opinión de los clientes durante el desarrollo del producto es clave de la metodología para evitar el desperdicio de recursos y tiempo en crear productos o servicios que el cliente no desea. que nace en 2008. Y que, desde entonces, ha sido usada por más de 4 millones de personas.

La economía colaborativa (sharing economy) aprovecha las nuevas tecnologías para hacer eficiente el uso compartido de bienes y servicios infrautilizados. Este movimiento, propiciado por la reducción de costos de transacción en Internet y por la posibilidad de construcción de reputación en redes sociales (que permite a ambas partes evaluar la otra aportando confianza a la transacción), es uno de los caminos hacia la innovación disruptiva que algunas organizaciones ya han emprendido. Las plataformas de economia colaborativa son el elemento de conexión entre particulares que ofrecen un servicio y aquellos que están interesados en el mismo.

Nuevas competencias para una nueva realidad Para afrontar la digitalización tendremos que incorporar nuevas competencias y habilidades que, en algunos casos, podrán ser desarrolladas internamente y en otros, requerirán la adquisición de talento externo a la organización. Hemos agrupado estas capacidades en cinco áreas:

rrollan su actividad económica.

Economía colaborativa: eficiencia y escala para activos infrautilizados Tan sólo la noche pasada más de 50.000 personas han alquilado un apartamento a través de un servicio que en 2013 ya ofrecía más de 250.000 habitaciones repartidas en 30.000 ciudades a lo largo de 192 países.

Sin embargo, lejos de ser una cadena hotelera, son los propietarios los que alquilan sus habitaciones a personas que no conocen. Y el artífice de juntar a particulares es Airbnb, una empresa de San Francisco,

• Obsesión por la experiencia de un usuario empoderado digitalmente.

Conocerlo y entender su viaje con la marca es indispensable para crear experiencias extraordinarias independientes del punto de contacto.

Aprender a vincular y gestionar comunidades en red. Ser tecnólogos y geeks para adelantar el uso avanzado que las personas hacen de las tecnologías.

• Innovación como estado mental.

Para alcanzar resultados innovadores, hay que crear, probar, fallar y volver a empezar. Desarrollemos las capacidades “emprendedoras” de nuestros equipos. Acostumbrémonos a las rutinas del cambio.

• Datos, la base de la estrategia.

La digitalización supone una liberación masiva de datos transaccionales, comportamentales, sociales. Zetabytes de contenidos, de logs. Arquitectos de datos, tecnólogos, business intelligence, data warehouse, data analyst, data scientists… Nuevas capacidades para una nueva era.

• Abrir las organizaciones para aprove-

char la inteligencia colectiva.

Formar líderes que vinculan e inspiran. Aprender a construir estructuras colaborativas y favorecer la apertura interna y externa para potenciar el aprendizaje y la eficiencia global de procesos dentro de la organización.

• La comunicación como herramienta de transformación.

Nunca antes ha sido tan importante destacar por encima del ruido y tan difícil capturar la atención de audiencias y comunidades fragmentadas. Oratoria, escritura creativa, creación de vídeo, de infografías, storytelling, transmedia… nuevas formas de comunicación adaptadas a la era digital.

Big Data: la intuición deja paso a la ciencia 200.000 mil millones de iPads de 32GB completamente llenos es la cantidad de información que EMC e IDG estiman que se habrá producido en el mundo en 2020. En otros términos: 6,6 zettabytes (6,6 por diez elevado a 21 bytes). “Big data” es el neologismo que designa la capacidad para recopilar ingentes cantidades de datos, analizarlos e incluso llegar a predecir lo que acontecerá, mediante modelos y patrones estadísticos.

Muchas empresas usarán muchos de esos datos para conocer mejor a sus clientes y hacerles llegar ofertas más relevantes. Otras los usarán, por supuesto, para hacer más eficientes sus operaciones. Vamos a modelizar el mundo real hasta un detalle jamás conocido. Una empresa gestora de molinos electro eólicos analiza millones de datos en tiempo real para obtener la mejor orientación de sus cabezas rotoras y producir así el máximo de energía posible.

Una empresa automotriz podrá saber el uso que se hace de sus autos y mejorarlos técnicamente o diseñar servicios

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post venta ad-hoc.

Mapfre lanzó hace ya mucho tiempo YCAR, un dispositivo oculto en el vehículo de sus clientes, para que las bonificaciones del seguro dejen de centrarse en datos sociodemográficos y pasen a depender del tipo de conducción del usuario. Waze es un GPS social que toma los datos de sus usuarios en tiempo real para detectar embotellamientos y recomendar rutas alternativas. La captura, almacenamiento y tratamiento de datos es una capacidad crucial de la empresa digital. Conocer mejor a los clientes, optimizar la cadena de suministro con la integración de datos de stock y demanda. Implantar sistemas de mantenimiento preventivo en sus instalaciones industriales, a través de la captura de datos en tiempo real que las máquinas pueden emitir sobre su funcionamiento.

La ciencia de los datos mejora drásticamente la eficiencia de la organización. Datos provenientes de distintas fuentes, como apps móviles, sitios web, terminales de punto de venta, registros de ATC, etc., pueden ahora ser normalizados, cruzados y analizados en tiempo real.

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Arquitectura de datos. Uno de los problemas a los que se enfrenta una organización es definir una arquitectura de datos, para poder combinar diferentes procedencias y estructuras. Los datos estructurados suelen almacenarse de manera que se sabe qué es cada dato (un nombre, una cantidad, una dirección) pero el almacenamiento de datos no estructurados (principalmente semánticos) se ha disparado con el advenimiento de la web social.

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Capacidad de almacenamiento. La cantidad de datos disponible es cada vez más grande y aunque los sistemas de almacenamiento se abaratan, la ca-

pacidad posterior de extracción de esos datos es compleja. Nuevas tecnologías de bases de datos para “big data” que superan las bases de datos relacionales, como Hadoop, son más desconocidas pero necesarias.

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Análisis de datos. La variedad y cantidad de datos hace complicada la labor de extraer conocimiento de los mismos.

Cómo huir de la parálisis por el análisis, qué debemos buscar, cómo comparamos, cómo detectamos patrones e insights que tengan sentido y aporten valor real y ROI.

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Tiempo real. En muchas ocasiones, se debe realizar el análisis en tiempo real.

A nivel del proceso productivo, por ejemplo, detectar un cambio en los parámetros de una máquina en cuanto ocurre puede evitar una parada costosa en la cadena de producción.

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Capacidad predictiva. ¿Puedo predecir el riesgo crediticio de un cliente en función de sus datos comportamentales históricos? ¿O prever si una serie de televisión tendrá éxito por el boca a boca inicial en las redes sociales?

“Lean Everything” para hacer frente a las leyes de la evolución digital La filosofía lean se basa en el Lean Manufacturing, la filosofía de producción just in time desarrollada en los años setenta por Toyota. Un sistema que consideraba un desperdicio todo gasto de recursos que no creara valor para el consumidor final y reducía los tamaños de lote buscando ganar flexibilidad para ajustarse a una demanda cada vez más volátil. Toyota inició la “era digital” en la función de las operaciones y la producción.

Años después, el espíritu lean se ha colado por todos los resquicios de pensamiento organizativo. Ha inspirado metodologías ágiles de programación informática que buscan trocear los grandes desarrollos de software, lanzando un producto mínimo viable al mercado que es mejorado con el feedback directo de los usuarios y “pivota” hacia otras funcionalidades cuando es necesario. Esta flexibilidad es clave para las startups digitales a las que el contexto del mercado y la escasez de recursos obliga a introducir cambios continua e inmediatamente.

La clave para abordar este proceso es entender que vender sin escuchar a los clientes no funciona. Incluir la opinión de los clientes durante el desarrollo del producto es clave de la metodología para evitar el desperdicio de recursos y tiempo en crear productos o servicios que el cliente no desea.

Esta filosofía influye en cómo empresas ya establecidas deben desarrollar nuevas metodologías de lanzamiento de productos y servicios, rehacer

los procesos de I+D y cómo adoptar, en definitiva, procesos más ágiles que se ajustan mejor a un contexto de cambio continuo. La digitalización está obligando a las empresas a incorporar metodologías radicales de prueba y error: recogida de datos, análisis, corrección, acción… Aprendiendo a fallar de manera ágil, rápida y eficiente.

Tendencias tecnológicas para una nueva era digital La digitalización de la sociedad tiene en su origen una fuerte componente tecnológica que abre camino a posibilidades cercanas a la ciencia ficción. Hablamos de tendencias como la realidad aumentada pero también de arquitecturas como el cloud computing, sistemas de inteligencia artificial como machine learning y las innumerables aplicaciones de todas ellas. Las máquinas ya pueden aprender y prescribir soluciones. Los individuos vestirán prendas que monitorizarán datos vitales. Y todo, conectado a un único cerebro colectivo.

Hemos organizado estas tendencias en las siguientes áreas:

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

IoT, las cosas conectadas.

Sensores y cualquier tipo de equipos y máquinas conectados entre sí. Avances que estudian la utilización de drones para entregar pedidos. La automatización en nuestras casas que permite gestionar de forma centralizada la iluminación, los dispositivos multimedia o los sistemas de seguridad.

“On Me”, mucho más que un móvil. Cada vez son más los dispositivos que comienzan a formar parte de nuestra fisionomía y que permiten interactuar con otros dispositivos: zapatillas con GPS, relojes que miden los pasos que damos o las calorías que quemamos, gafas inteligentes, ropa infantil que detecta la fiebre, … son los denominados wearables. A futuro dejarán de ser algo externo para incorporarse a nuestro cuerpo: chips que monitoricen los parámetros fisiológicos y envíen alertas a un smartphone o inyecten la dosis necesaria de insulina en un diabético; baterías biodegradables; chips de

identificación personal; tatuajes inteligentes capaces de realizar tareas útiles.

Marketing, comunicación, ventas y operaciones. Tecnologías que trabajan para hacer eficientes procesos y funciones empresariales, como la optimización de campañas y compra de medios en tiempo real, incorporación de información social para conocimiento del cliente o consumidor a través de sistemas Social CRM. Pago móvil, diversidad de canales para la venta online, que abren a su vez, nuevos retos logísticos entre los cuáles la robótica y la automatización jugará un papel fundamental.

El poder prescriptivo de los datos. Los volúmenes de datos aumentan de forma exponencial y el almacenamiento y análisis de los mismos mediante tecnologías Big Data es ya una realidad para muchas empresas. Pero no sólo es el análisis, el aprendizaje mediante técnicas de machine learning son la base de los motores de búsqueda; la programación neruolingüística (NPL en inglés) permite a ordenadores extraer criterios de diagnóstico de fallo cardíaco a partir de las notas de informes médicos. La explotación de datos ya no sólo permite predecir resultados sino que evoluciona hacia prescribir respuestas para los resultados esperados.

El ser social, que colabora y comparte.

Una capa social, de funcionalidad y tecnología,

que crea entornos colaborativos. Las redes sociales como plataformas para compartir actividades y conocimiento y la utilización conjunta de múltiples dispositivos. El “second screen” representa la ubicuidad del consumidor que ve la televisión y a la vez está comentando el programa en Twitter en su móvil o buscando online el precio del producto anunciado. Los recursos que permiten a las empresas identificar el nuevo consumidor social transversalmente a cualquier canal (social sign on) y la recogida de información social.

Infraestructura y tecnologías de la información (IT). El tiempo real ha demandado cambios rápidos en la tecnología. Los servicios en cloud permiten el uso de gran cantidad de información sin preocupación por la infraestructura a utilizar. Por otra parte, el auge por la privacidad digital ha provocado la aparición de tecnologías de seguridad biométricas, proyectos de navegación privada y redes aternativas anónimas.

Internet of Things: el cerebro colectivo de las cosas El Internet de las Cosas (IoT por sus

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siglas en inglés) consiste en que las cosas tengan conexión a Internet en cualquier momento y lugar. En un sentido más técnico, consiste en la integración de sensores y dispositivos en objetos cotidianos que quedan conectados a Internet a través de redes fijas e inalámbricas.

Y esto implica que todo objeto puede ser una fuente de datos.

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Fijémonos en las Smart Cities o “Ciudades Inteligentes”. Se trata de urbes donde el Internet de las Cosas y la ciencia de los grandes volúmenes de datos se conjuran mutuamente para generar información con la que resolver los problemas modernos de habitabilidad, seguridad y eficiencia energética. Lo hacen de la mano de millones de sensores emplazados en semáforos, en contenedores de basura o bajo las aceras… También a través de nuestros teléfonos móviles, convertidos en estaciones volantes que miden la polución, la actividad comercial o el estado de nuestras calles y viviendas. Se calcula que sólo en 2010 los atascos de carreteras, provocados por una deficiente organización de la circulación y una mala gestión de los aparcamientos (el 45 por ciento del tráfico de Manhattan, Nueva York), ocasionaron en Estados Unidos unas pérdidas de más de 63.500 millones de euros, 11.000 millones de litros de combustible y 4.200 millones de horas de actividad no realizada. En ese mismo periodo se produjeron 1,4 millones de accidentes y 40.000 fallecimientos sobre los asfaltos de la Unión Europea.

Algunos avances tecnológicos como Arduino están impulsando el Internet de las Cosas.

Arduino es una plataforma de código abierto basada en hardware y software que ofrece la oportunidad de dar rienda suelta a la imaginación y permite crear prototipos de toda índole tecnológica a un costo reducido. Si unimos cosas y personas conectadas entre sí, una capacidad ingente de almacenamiento

de datos y algoritmos cada vez más complejos que aprenden y simulan una “inteligencia artificial”, con una capacidad de computación que se duplica cada 18 meses, según la conocida Ley de Moore, tenemos delante un futuro en el que robots y personas competirán en la realización de tareas manuales o intelectuales cada vez más humanas.

Recomendaciones El mundo está cambiando. Y el avance tecnológico crece a un ritmo exponencial, algo que supera la comprensión humana. Durante mucho tiempo parece que nada ha cambiado y en un momento dado, la evolución se ha disparado de golpe. No somos conscientes del cambio que se nos avecina. En su libro “The New Division of Labor”, Levy y Murnane predijeron que una computadora jamás podría llegar a conducir un auto y la comunidad científica en pleno asintió.

Apenas diez años después, el auto sin conductor de Google ya está poniendo en jaque la predicción. Si sólo pudieras memorizar cinco ideas de este documento para acelerar tu proceso de digitalización, ésta sería nuestra elección: Si mola (gusta), es digital • Desarrolla la mente analítica y tu creatividad. Analizar miríadas de datos, detectar patrones ocultos, tomar decisiones fundamentadas en esos datos y crear un mensaje emocionante e impactante. Data driven no significa analizar, sino disminuir el número de decisiones basadas en la intuición. Sin olvidar que, en un contexto de “infoxicación”, el más creativo impacta y gana.

• Convence a los trabajadores de tu organización para digitalizarse “personalmente”. Eliminar la “torpeza digital” nos hará más productivos y más cercanos al “nuevo consumidor”, que es el de siempre, pero nos lleva varios clics de ventaja.

• Construye una Intranet social vibrante. Olvida tu Intranet corporativa. Es aburrida y difícil de usar. Usa una herramienta gratuita para facilitar la conversación online “entre pares”. Que cuente con una experiencia de usuario fascinante. Y trabaja para que los jefes no maten la colaboración.

• Abre los ojos y las puertas de tu organización. Ahí fuera hay más talento del que jamás podrás “pagar”. Si ofreces un porqué y no renuncias a buscar nuevos modelos de colaboración, quizá te sorprenda su disposición a ayudarte, incluso sin remuneración salarial.

• Pon a las personas primero. La hemos dejado para el final, porque te generará dudas, pero

debe ser la primera de todas. Esto no va de rollo flower power. En un entorno digital, la competencia está a un tiro de clic. La digitalización le da poder al individuo. Si no te obsesionas por el usuario (por las personas en general y por tus empleados en particular) no sobrevivirás. Y además desperdiciarás una gran oportunidad para ayudar a construir un mundo mejor y más humano.

A partir de ahora, deberías leer con fruición todo lo que caiga en tus manos sobre cómo las compañías y startups nativas digitales están atrayendo el talento y ganando clientes. Ellas están reinventando la innovación empresarial y seguro que como nosotros, tú sabes que en el siglo XXI debemos guiarnos por la siguiente máxima: “primero innovación, eficiencia después”. A veces nos preguntan: ¿qué significa “ser digital”? Después de haber leído este artículo, confiamos en que ya te habrás hecho una idea más aproximada de nuestra visión. Pero si has llegado hasta aquí leyendo en oblicuo, quédate con este tweet: Si mola (gusta), es digital.

SOBRE EL AUTOR Fernando Polo. Socio y Director General Ejecutivo de Territorio Creativo. Experto en Internet, es coautor de #Socialholic, best-seller publicado por Planeta sobre marketing en redes sociales y de #Lidertarios, sobre management y liderazgo en la era digital. Es profesor de transformación digital en IE Business School y EOI. Su blog, abladias.com fue seleccionado por la revista emprendedores como uno de los 25 blogs españoles para empresas a seguir.

Vania Maghalaes. Social Media Analyst en Territorio Creativo. Ha desarrollado su carrera en multinacionales como 3M o Danone dentro del campo del marketing y estudios de mercado.

Con la colaboración de Juan Luis Polo, Socio Fundador y Director General Corporativo; Iván Fanego, Social Media Strategist; Mar Castaño, Senior Data Scientist; David Lastra, IT.

¿ESTÁ PREPARADO PARA ABORDAR LA ERA DIGITAL?

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LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

LA ÉPICA DEL

LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

LA ÉTICA NO PUEDE REDUCIRSE A UNA SERIE DE NORMAS A RESPETAR: ES MUCHO MÁS. ES UNA MENTALIDAD SANA, UNA FORMA DE ESTAR Y DE ACTUAR QUE COMPRENDE TODOS LOS ASPECTOS DE UNA PERSONA, COMO EL PROFESIONAL Y EL PERSONAL. ES UNA TRANSFORMACIÓN DEL CORAZÓN Y LA MIRADA DE ALGUIEN QUE PUEDE PARECER IMPERCEPTIBLE, PERO QUE TIENE EL POTENCIAL DE ENNOBLECER Y HACER PROSPERAR A LAS PERSONAS, LAS EMPRESAS Y LA SOCIEDAD. LOS DIRECTIVOS CON UNA VISIÓN INTEGRADORA Y CON UNA CAPACIDAD DE VER NO SÓLO LOS PROBLEMAS QUE TIENEN DELANTE SINO TAMBIÉN LAS REALIDADES Y LAS CONSECUENCIAS MÁS PERIFÉRICAS DE SUS DECISIONES SON LA GRAN ESPERANZA DE LA SOCIEDAD. NOS MERECEMOS UNA SOCIEDAD MEJOR Y LOS DIRECTIVOS QUE EJERZAN UN LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN, MÁS QUE NADIE, TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE HACERLA REALIDAD. 35

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na de las películas que optó al Oscar en la edición de 2014 levantó en su momento cierta polémica: “El lobo de Wall Street”. Desde luego, se trata de una película que no deja a nadie indiferente, por lo crudo y excesivo de todo lo que cuenta. Nos habla de la vorágine de sexo, poder, drogas y avaricia insaciable en la que cayó el bróker Jordan Belfort, durante años apodado “El Lobo” en los pasillos de mármol de las principales firmas de inversión.

La historia está basada en el libro autobiográfico homónimo, y lo más sorprendente es que pertenece a la categoría de “Management”i . ¿Por qué? Porque el autor, Jordan Belfort, afirma haber encontrado la fórmula mágica del comercial “eficaz”. La forma de vender cualquier cosa que uno se proponga. Vende su libro como la puerta a toda la riqueza que uno sea capaz de lograr. Él lo consiguió… Aunque de una forma ciertamente recriminable. Y explica en el libro hasta qué infierno de excesos descendió, y cómo evitar caer allí…

En una extensa entrevista, Belfort compara el dinero con el oxígeno: no puede ser el objetivo en la vida, pero sin él no podemos subsistir ni conseguir nada. Así que hay que hacerse rico, para poder ser generoso, por ejemplo, o para dar trabajo a más gente. Nada que objetar… O tal vez sí.

Hay dos escenas que marcan el rumbo del personaje en la película. La primera, cuando Jordan llega por primera vez a Wall Street y conoce a uno de los socios de la firma de inversiones para la que trabajará (interpretado por Matthew McConaughey). Este decide explicarle los rudimentos del “juego”: “La clave es conseguir que el dinero de tus clientes acabe en tu bolsillo”. A lo que Belfort replica que, bueno, si además el cliente se beneficia también… Para nada. El juego en la Bolsa para ese sujeto era conseguir que el dinero que se encuentra flotando en forma de acciones nunca se retire. Que si un cliente gana gracias a una inversión y quiere recuperar las ganancias, la labor del bróker pasa a ser la de convencer a ese cliente de que ganará más dinero invirtiendo los beneficios en otro sitio. Todo ello, claro, redunda en más comisiones y más ingresos para los “asesores” financieros. Tras soltar todo esto, el bróker veterano informa al novel de que con tantos números cambiando constantemente, tantas variables, tanta presión, la única forma de mantenerse cuerdo es a través de “ayuda” externa: mucha droga, mucho alcohol, mucho sexo.

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La segunda escena relevante para el tema que trataremos tiene lugar cuando Belfort regala a su primera mujer un co-

llar de diamantes por el éxito de su segunda aventura bursátil. Ahora se dedica a vender acciones de a centavo, es decir, acciones basura que no llegan a los índices bursátiles. ¿Y a quién se las vende? A pensionistas, a pequeños propietarios que quieren llevarse un buen plus por sus ahorros y a los que Belfort promete beneficios espectaculares. Lo hace gracias a su técnica de venta comercial, que después sintetizará en un protocolo que enseñará a los nuevos comerciales que se unan a su firma, y que, ya salido de la cárcel, se dedicará a explicar en conferencias por todo el mundo.

En esa escena, decíamos, su mujer mira el collar de diamantes y le pregunta: “¿No te sientes mal haciendo lo que haces? No construyes nada, no creas nada, sólo vendes acciones a cambio de los ahorros de personas pobres… ¿Realmente quieres enriquecerte así?”. Es importante remarcar que, hasta ese momento, nuestro protagonista no ha hecho nada ilegal. El caso es que a raíz de esta conversación, Belfort decide cambiar: monta su propia firma de inversiones y cambia el foco de sus operaciones. A partir de ahora estafará a los ricos.

Puede objetarse que un caso como el de Belfort es extremo. Que sólo muestra hasta qué punto alguien puede corromperse y la suave pendiente del proceso. Es más, resulta que el propio Belfort habla ahora de la necesidad de enfocarse en el dar más que en el acaparar. Pero algo rechina en todo esto. Algo que se refleja en la última escena de la película: una sala llena de gente expectante por aprender a vender como Jordan Belfort. Un montón de personas que creen a pies puntillas que enriquecerse es solamente un medio, sí, pero necesario. Medio que acaba convirtiéndose a efectos prácticos en un fin. Y que depende exclusivamente de ellos hacerlo sin mirar demasiado el cómo ni el porqué. Para eso están allí: para aprender las técnicas del mejor.

Según Belfort, el problema de su vida anterior se condensa en una palabra: avaricia. Y en parte es así.

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

El famoso “equilibrio de Nash” se llama así en honor de quien lo desarrolló: John Nash, que ganó el premio Nobel gracias precisamente a la confección de este modelo.

Pero… ¿Y si no fuese la razón última? ¿Podemos explicar todos los excesos cometidos estos años en las bolsas como fruto de la avaricia de unos pocos? ¿Es esa la causa… o es más bien un efecto?

Cuando hablábamos del ejercicio del poder concluíamos que la principal batalla se libra en la conciencia de los directivos, en la calidad de su conversación interior. Que éstos pueden seguir todas las pautas que marcábamos y aun así convertirse en adictos al poder… Aquí es donde cobra especial relevancia dar una respuesta a la pregunta “El poder, ¿para qué?”. Y, antes de

dar una respuesta, conviene ser conscientes de en qué terreno nos movemos. De qué entorno nos rodea, y hasta qué punto influye.

Hay un momento especialmente descorazonador en la película: cuando el policía que ha detenido a Belfort está volviendo a su casa. Meses antes ha tenido una conversación con él en la que el bróker ha intentado sobornarle. El intento de soborno sale mal, y Belfort echa al policía, que sale más decidido que nunca a atraparle. A modo de despedida, el millonario le espeta al agente que se acuerde de él cuando esté volviendo a casa en un cochambroso vagón de metro atestado de gente sudorosa. Una de las últimas escenas es precisamente esa: Belfort ya está en la cárcel, jugando al tenis con otros presos millonarios, y el agente de policía afronta un día más la vuelta a casa en un desvencijado vagón de me-

tro… ¿Quién es ganador y quién es perdedor? Es la pregunta que parece arrojar Scorsese. ¿Qué vida preferiríamos vivir? Es una pregunta provocadora, cuya respuesta sería una lástima que se redujese a un “la que no me llevase a la cárcel”.

Wall Street y la teoría de juegos Dejábamos antes una pregunta en el aire: ¿la avaricia de unos pocos fue causa de lo que ha sucedido en el mundo financiero… o fue efecto de algo más? ¿Qué convicciones guiaron a los responsables de Lehman Brothers o de Bear Stearns? ¿También fueron casos aislados, como el de Belfort? ¿O fueron la punta de un iceberg?

¿Qué convicciones guiaron a los responsables de Lehman Brothers o de Bear Stearns? ¿También fueron casos aislados, como el de Belfort? ¿O fueron la punta de un iceberg?

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Y más importante aún, el dilema planteado por Scorsese en el final de la película: ¿quién es vencedor? ¿El policía honesto o el millonario convicto? Los mismos espectadores que asisten a la conferencia de Belfort, ¿estarían interesados en el testimonio del policía? Porque, seamos honestos, no van a escuchar la historia de conversión de un psicópata/narcisista de Wall Street: van a aprender, a embeberse de las técnicas del bróker más exitoso de los 90, que prometía a cualquiera que siguiese su método pingües beneficios.

Profundizando en las dudas que nos genera la pregunta sobre quién es el vencedor podemos encontrar la clave del verdadero problema. De hecho, si la película no fuese tan explícita y tan descarnada, seguramente sentiríamos mucha más simpatía hacia el protagonista, y como espectadores desearíamos que se saliese con la suya… ¿Por qué?

Porque en el fondo nos encantaría, en cierto sentido, ser como él. Conseguir lo que él.

Aquí está el núcleo de la cuestión: pensamos que valemos lo que valen nuestros éxitos, nuestros logros. Y esta forma de concebirnos nos deshumaniza, porque damos la espalda a quienes verdaderamente somos, a aquello que nos constituye: un deseo de infinito que no podemos acallar; y a la vez una dependencia total, porque no nos hemos dado la vida y no sabemos cuándo moriremos. No es nuevo en el hombre refugiarse en lo que logra para escapar de ese misterio: un deseo siempre insatisfecho y una fragilidad de creatura.

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Sentimos simpatía hacia Belfort porque nos identificamos con él, con su deseo de más que no le deja retirarse cuando la policía comienza a acorralarle. Con su lealtad a su amigo, y que éste traiciona. Con su pillería, con su miseria, con su fragilidad; pero también con su grandeza.

Surge una pregunta incómoda: ¿se puede ser plenamente humano en ese mundo de las finanzas; en el mundo corporativo; en las empresas?

Y cuando nos damos de bruces con su éxito frustrado nuestra primera reacción es de lamento: porque imaginamos que, al no triunfar, su vida se malogra.

Y vemos también con lástima la escena del policía en el metro porque la entendemos como un signo de no haber triunfado, de no haber brillado. Como un signo de menor valía. Y claro, mientras se perpetúe esta visión de nuestro propio valor, de la realidad y del sentido de la vida, es muy difícil pedir a cualquiera que sacrifique su éxito por mantenerse íntegro. Si es a costa de lo que en el fondo más valoramos, brillar ante el mundo, es desde luego un sacrificio titánico.

Por tanto, el problema va más allá. En la superficie es un tema de avaricia, de falta de ética, de excesos. Pero hay mucho más. Y surge una pregunta incómoda: ¿se puede ser plenamente humano en ese mundo de las finanzas; en el mundo corporativo; en las empresas?

A principios de 2013, Frank Schirrmacher, coeditor del Frankfurter Allgemeine Zeitung y uno de los pensadores más influyentes del panorama europeo, publicaba su último libro “Ego”. Schirrmacher traza un paralelismo entre las salas de radar del ejército estadounidense durante la Guerra Fría y los febriles parqués bursátiles como Wall Street.

El núcleo de la comparativa es la Teoría de Juegos. Situémonos: EEUU y la URSS mantenían un duelo en la distancia, un inestable equilibrio en el que ambos esperaban que el otro atacara en cualquier momento. Pero indecisos para dar el primer golpe, la tensión se trasladaba a las salas de radar, donde cada variación en las pantallas podía indicar la inminencia de un holocausto nuclear. Hasta que irrumpió la Teoría de Juegos, en la que se establece una premisa esencial: cada parte buscará aquello que más le beneficie. Más aún: buscará por defecto la que más le beneficie aún a costa de engañar al otro (a fin de cuentas, en esta teoría el conocimiento es poder).

Schirrmacher describe así la síntesis de la teoríaii : “Se trataba de una empatía muy particular: había que meterse en la piel egoísta del otro para sacar más provecho del egoísmo propio. En el sobrio leguaje de la teoría, esto se dice así: ejecutar el mejor movimiento estratégico teniendo

en cuenta la mejor jugada del otro y establecer de este modo una especie de equilibrio.”

Es el famoso “equilibrio de Nash”. Se llama así en honor de quien lo desarrolló: John Nash, que ganó el premio Nobel gracias precisamente a la confección de este modelo. Su interesante vida saltó a las pantallas con la película de Ron Howard, “Una Mente Maravillosa”. Nash trabajaba para RAND Corporation, think tank enfocado fundamentalmente a temas militares y de gobierno mundial. Como se ve sucintamente en la película el temor a la Guerra Nuclear impulsaba a los mejores científicos en sus investigaciones. RAND, con Nash a la cabeza, fue una herramienta análoga al Proyecto Manhattan, pero para la Guerra Fría. Y dio sus resultados.

La Teoría de Juegos aplicó bien al estado de conflicto entre las dos grandes potencias, que eventualmente entraron en una carrera armamentística para mantener su peso en la mesa de negociación. Hasta que esa carrera desfondó a uno de los rivales, dejando al otro el trono mundial. Y aquí viene el nexo: el éxito en la Guerra Fría hizo pensar a muchos que el método empleado, la teoría que había sido clave en la victoria, podía tener aplicación en el mundo económico y financiero.

En las últimas décadas, en el mundo del pensamiento y la ciencia social se observa una tendencia clara: la búsqueda de modelos que expliquen el comportamiento humano. La necesidad de entenderlo todo para poder predecir el futuro. Sirven de ejemplo las herramientas de “big data” con su poder predictivo de la conducta de los consumidores. Sin ser estas herramientas algo malo a priori, sí denotan un impulso preocupante: el de reducir el hombre a modelos matemáticos y a cadenas de estímulos-respuestas.

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Es lo que sucedió cuando se fusionaron la Teoría de Juegos y la noción de Homo Economicus, que distingue entre el hombre “privado” y el hombre que interactúa con otros en la arena laboral, económica, política, etc. En esos terrenos se hace la siguiente suposición: que cada hombre, aisladamente, buscará por encima de todo la maximización de su propio beneficio económico. Es fácil ver la atracción que sintieron en Wall Street hacia los físicos en paro tras la Guerra Fría: su modelo daba las herramientas necesarias para prever el comportamiento de cualquier agente financiero, partiendo de la misma base que Nash: que todos nos movemos buscando maximizar nuestro propio beneficio. Ahora, además del modelo, se tenían las fórmulas para predecir el comportamiento de ese homo economicus.

Es fácil ver las implicaciones de todo esto. Y nos permite comprender que quizá el gran problema de fondo no sea la avaricia de unos pocos. Sino que esa avaricia se vea como la más razonable de las hipótesis. Que el egoísmo es la conducta razonable en el plano financiero… y por extensión en el laboral y en todo aquél en el que confluyan intereses económicos.

Volviendo a la pregunta de antes: ¿es posible, entonces ser humano en el trabajo? ¿O estamos ante una escisión definitiva entre el yo “privado”, familiar, con valores, etc. y el yo “trabajador”, a quien sólo le interesa ganar más? ¿Deberemos poner-

nos un abrigo de egoísmo siempre que entremos en la oficina o salgamos a la calle? ¿O hay cabida para una concepción diferente del trabajo, para la búsqueda común de algo que trascienda los intereses particulares?

Vemos las perversiones cometidas por los Belforts de Wall Street y pensamos: así es el hombre cuando se le deja suelto y sin control: un animal.

La cuestión es que es justo al contrario: el hombre sólo tiende a ser así cuando se convierte, precisamente, en un homo economicus. Entonces lo más natural es que, sin control, llegue a ser un monstruo. Porque cuando esperamos lo peor del otro, sacamos lo peor de nosotros mismos.

Posiblemente porque pensemos que con eso nos protegemos mejor de los abusos de la otra parte.

La otra parte hará lo mismo con lo que el sistema tiende a retroalimentarse de forma perversa y con consecuencias estructuralmente negativas en los decisores.

Una muestra de que el hombre sólo es así cuando se deshumaniza la dan los resultados de un experimento de Nash en RAND, y que explica Schirrmacher (citando al investigador y columnista Douglas Rushkoff) en su libroiii :

simple norma fundamental de que sus estrategias deben ser egoístas.” ¿Economía de mercado o sociedad de mercado?

Esta última anécdota arroja algo de luz a la condición humana. No es necesariamente cierto que en condiciones normales tendamos al egoísmo. Más bien es al revés: nos atrae mucho más la cooperación, la posibilidad de alcanzar algo juntos, de ayudar a otros. Lo que realmente nos caracteriza en el ámbito laboral no es tanto la búsqueda del beneficio propio como el deseo de construir algo, de contribuir. El gran problema es que aprendemos a despreciar este último y a valorar más el primero. Y por eso acaba siendo más habitual ver conductas egoístas.

“Los científicos de RAND ensayaban uno de sus juegos principales, el “dilema del prisionero”, con las secretarias que trabajaban en RAND, ideando toda clase de situaciones en las que las mujeres podían cooperar o engañarse mutuamente. Sin embargo, en cada uno de los experimentos las secretarias no se decantaron por la vía egoísta, sino por la cooperación. Esto no disuadió a Nash de… seguir desarrollando guiones de juego para el gobierno basados en el miedo y el egoísmo… Nash culpó del fracaso de los experimentos a las secretarias, que para él eran sujetos débiles, incapaces de ajustarse a la

¿Deberemos ponernos un abrigo de egoísmo siempre que entremos en la oficina o salgamos a la calle? ¿O hay cabida para una concepción diferente del trabajo, para la búsqueda común de algo que trascienda los intereses particulares?

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Por eso entendemos la frustración de John Nash ante los resultados de su experimento con las secretarias: cuando la realidad es testaruda e insiste en mostrarnos un panorama más rico (e impredecible), cuesta tomárselo bien al principio. Algo que alegraría a cualquiera, a él le amarga porque parece erigirse en contraejemplo de su tesis egoísta acerca del hombre. Lo interesante además, es la enfermedad mental que Nash padecía: la esquizofrenia. Esa enfermedad propicia la invención de una realidad que al sujeto le cuesta disociar de la otra realidad, la verdadera.

Dicho todo esto, conviene aclarar algo: la lógica de mercado tiene mucho que ver, obviamente, con la búsqueda del beneficio. Poca gente trabaja sólo “por amor al arte”, y aún menos puede permitirse vivir de ello. La lógica del beneficio económico tiene una incidencia capital en las relaciones de mercado, y la seguirá teniendo.

Lo que tratamos de ir exponiendo es que no es la única lógica que impera en esos ámbitos y que, en muchas ocasiones, no es ni siquiera la más razonable, la más inteligente.

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Como miguitas de pan, vemos en la literatura reciente claves que nos ayudan a entender esto.

Hemos hablado de Shirrmacher, de El Lobo de Wall Street.

Pero son muchas las ideas que van alumbrando un camino, una forma diferente de entender este mundo. Hace unos pocos años Daniel Pink, conocido divulgador de ideas de gestión, publicaba su teoría (cimentada en encuestas y “experimentos”) sobre la motivación en el trabajoiv.

Pink descubría cómo la lógica imperante en las empresas era del estilo “Si quieres mejores rendimientos en los empleados, recompensa monetariamente a los que mejor lo hagan”. Es decir, la lógica de las primas monetarias.

Esto funcionaba bien para tareas mecánicas, pero en cuanto el trabajo tenía una cierta complejidad, o requería de iniciativa, inventiva e ingenio, los mejores resultados los obtenían los encuestados que no recibían prima económica (ver Gráfico 1). Como si ésta ejerciese de tapón para la creatividad. La fisiología del cerebro lo confirma: el estrés, la presión, o la ansiedad generan una visión de túnel que además de anular la visión periférica (¡que es donde se encuentran las soluciones creativas!) propicia la intolerancia.

De hecho, ésa parece ser la explicación: cuando una persona se centra en una tarea con el foco puesto en el posible beneficio que obtendrá si sale bien, es probable que no vea la situación en toda su riqueza: aquello en lo que uno se fija determina también lo que no ve. Si una empresa necesita una actitud “proactiva” de un empleado, porque su tarea requiere inventiva e iniciativa, Pink afirma que la forma de fomentar esa actitud pasa por recurrir a recompensas intrínsecas, en contraposición a las extrínsecas (primas y recompensas monetarias derivadas).

Y por intrínsecas entiende motivaciones como la contribución al bien común de la sociedad (o de sus propios compañeros) que su trabajo va a aportar; la satisfacción de construir algo que le trasciende; etc.

Gráfico 1 El impacto de las motivaciones en el tipo de tareas que se realizan

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La reducción a Homo Economicus ha calado en nuestra mentalidad. En nuestro día a día. Incluso, en nuestra vida familiar y social. Porque hay algo atractivo en los modelos: parecen explicar la complejidad. Nos proporcionan un punto de certeza que puede aliviar la inseguridad de no saber qué puede pasar. De ahí que triunfe, en tiempos de crisis, la literatura de autoayuda, la que promete resultados mediante sucesivos pasos. La que nos da las claves para educar a nuestros hijos, como si de un Vademécum se tratase.

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Este descubrimiento es más importante de lo que parecería a priori.

Uno podría decirse que, efectivamente, es de sentido común, porque todos nos vemos reflejados en ese deseo de que nuestro trabajo sirva para algo más que para llenar nuestro bolsillo (por muy necesario que sea este aspecto). Sin embargo, en un alarde de ciclotimia social, parece que la lógica monetaria sea la opción por defecto para cualquier asunto.

Incluso en la institución que más tradicionalmente se ha presentado como contrapeso a los mercados, el Estado, se actúa imbuido de esa misma mentalidad. Vemos en multitud de países occidentales cómo los gobiernos parecen gestores económicos, y poco más. Y que a la hora de fomentar ciertas actitudes o comportamientos entre sus ciudadanos, recurren a la lógica de la compensación monetaria. Desde las desgravaciones por donaciones a todo el sistema de subsidios y ayudas, que, aunque de entrada busquen un bien, pueden llevar a un círculo vicioso.

Porque parten de una premisa: el principal motivador para cualquiera es el dinero…

Así, vemos cómo en muchos países al plantearse el drama del desempleo, la mayor parte de las voces lo que proponen son modelos de subsidios que cubran las necesidades económicas de los parados; pero esas mismas voces parecen obviar que el mayor drama de un parado no es el económico. Para muchos, el principal mal es la inactividad misma, la imposibilidad de construir, de aportar a su familia, a la sociedad. De ser útil, en una palabra.

Desde hace unos años, uno de los cursos más populares de la Universidad de Harvard lo coordina el profesor Michael H. Sandel, catedrático de Filosofía Política. Incide directamente en estos temas, y su tesis principal va en la línea de argumentar que hemos pasado de funcionar en una economía de mercado a ser sociedades de mercado, en las que la lógica transaccional ha invadido aspectos que en principio no le corresponderían.

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Richard Wilkinson, en una de sus correlaciones, muestra cómo el nivel de confianza entre los ciudadanos de un país desciende linealmente conforme crece la brecha de desigualdad en los ingresos.

Por ejemplo: hace unos años surgió una iniciativa en colegios de EEUU para fomentar la lectura entre adolescentes.

Se asignaría una recompensa (unos pocos dólares) por cada libro extra leído. El trato es sencillo: cuantos más libros leídos, mayor recompensa económica. El fin, a priori, parece bueno: busca incrementar el amor por la lectura. La primera objeción viene por los medios empleados, ante los que surge la pregunta de si la eficiencia puede ser criterio principal en estas cuestiones.

Pero el problema que hay detrás, como bien apunta Sandel, es que los medios empleados afectan directamente al fin.

Cuando fomentamos algo por la vía de la recompensa econó-

mica (las recompensas extrínsecas de Pink), uno de los efectos es que el fin pasa a tratarse como una mercancía. Es una de las consecuencias de esa lógica: todo aquello que se puede comprar adquiere el estatus de una mercancía, un bien por el que se paga y por tanto un espacio en el que los que tienen más dinero tienen más privilegios.

Y, ¿debería tratarse el amor a la lectura como una mercancía? El fin de inculcar ese amor en los alumnos no puede pasar por encima de que es un bien que demanda otros medios, y que quizá la lógica de mercado no aplica. Continuaremos con Sandel en el siguiente apartado, en el que acabaremos de exponer los problemas de base que podemos encontrarnos en la sociedad y en las empresas, y ahondaremos en qué actitudes y qué cambios pueden introducir el talento de líder en las empresas en este entorno que mejoren la forma de hacer negocios y, por ende, fomenten el que construyamos una civilización en la que el referente

central sea el bien común, el bien de la sociedad, y no ese egoísmo individual de corto plazo.

Los límites de una sociedad de mercado Estamos viendo los efectos de la mercantilización de actividades que deberían trascender los criterios de mercado y su idoneidad para ciertos fines. Michael Sandel cita otro ejemplo paradigmático: el de las empresas que ofrecen asientos en las sesiones abiertas del Congreso cuando se debaten temas sensibles. La idea es sencilla: son muchos los lobbies de opinión interesados en acudir a esas sesiones, pero resulta que el acceso se concede por estricto orden de llegada a la cola. Es gratuito y libre, con lo que cualquiera puede entrar si hace la respectiva cola. El problema viene de que muchos de esos ac-

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tivistas no disponen de tiempo libre para hacerlo y sí de suficiente dinero para hacer que otros lo hagan por ellos. Ahí entran las empresas de “colas”. Piensan: ¿quién tiene tiempo de sobra? Las personas paradas o los mendigos. Perfecto: se ofrecen plazas sin necesidad de hacer cola por un módico precio. Todos ganan: el mendigo porque le pagan por hacer cola; el activista porque consigue acceder a la sesión con total seguridad y sin colas; y la empresa intermediaria por las comisiones. ¿Todo el mundo gana? ¿Qué consecuencias trae para una sociedad el que todo tenga un precio? ¿Existen bienes que deberían trascender los mecanismos de transacción? Nadie duda de que la actividad de las empresas de “queuing” en EEUU es eficiente y beneficiosa, pero… ¿no quedan tocadas las instituciones democráticas cuando el acceso a sus debates pasa a estar en venta (aunque sea de forma indirecta)? Sucede algo parecido al ejemplo de los incentivos para leer libros en los colegios: “mercantilizar” el fin lo rebaja. Es eficiente, sí, pero degrada el verdadero valor del fin que se busca.

Por tanto, desigualdad sí, pero con movilidad social basada en el mérito y en el esfuerzo y con unas reglas de juego que propicien las virtudes morales que favorezcan la prosperidad en su sentido más amplio como son la laboriosidad, el orden, la honestidad, la iniciativa, la frugalidad, el ahorro, el espíritu de servicio, el cumplimiento de la palabra dada, la audacia, etc.

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Devaluación de los fines.

Ya hemos comentado cómo usar mecanismos de mercado para conseguir fines superiores puede corromperlos. Nadie duda de que la generosidad y la gratuidad son valores que deberían ser fomentados en la sociedad. Pero la gran cuestión es cómo fomentar estas virtudes. Introducir sistemas de primas que “faciliten” actos generosos puede ser contraproducente.

Otro ejemplo sencillo: el niño que por poner la mesa recibe una recompensa, difícilmente hará más cosas de la casa gratuitamente. Así, pese a conseguir que ponga la mesa, no se llega a inculcar en ese niño la virtud de la gratuidad ni posiblemente la de la generosidad.

La desigualdad es mala cuando se convierte en crónica e irreversible, cuando se entra en un bucle en el que los ricos cada vez tienen más y los pobres cada vez menos, no en base a sus méritos sino a unas reglas de juego que no premian ni el esfuerzo ni la inteligencia. Ichaak Adizes consideraba recientemente en Davos esta tendencia como un elemento claro de desintegración en la sociedad americana, y afirmaba que la brecha está aumentando, eliminando uno de los valores esenciales de la convivencia en una sociedad: la confianza y el respeto mutuo. De hecho, el investigador Richard Wilkinson ha mostrado en los últimos años algunas correlaciones interesantes entre variables sociales y desigualdad en los ingresos. Una de esas correlaciones muestra cómo el nivel de confianza entre los ciudadanos de un

Al final, la cuestión más problemática no es el nivel de desigualdad “máximo” que una sociedad puede tolerar; ni siquiera los motivos por los que se llega a esa desigualdad.

El problema esencial, que precede a todos estos, es el modelo de convivencia y de conductas individuales que queremos en nuestra sociedad.

Como ejemplifica muy bien el propio Sandel, lo malo de una sociedad de “cultura VIP” (todo se puede comprar) es que deja de darse una convivencia real entre personas de distintos estratos sociales: viven en sitios distintos, compran en tiendas distintas, llevan a sus hijos a colegios distintos… La no convivencia, la no interacción entre personas de diferentes estratos sociales, finalmente, hace muy difícil que se pueda entender un concepto como el de bien común. Éste queda relegado a un ente abstracto cuando no se da

Sandel acaba de explicar su tesis con más ejemplos, algunos de ellos ciertamente polémicos.

Pero su verdadera preocupación sobre ese proceso de convertirse en una sociedad de mercado se condensa en dos aspectos: Desigualdad. Es evidente que en una sociedad de libre mercado siempre existirán ciertos niveles de desigualdad. De hecho, las más de las veces la desigualdad será justa. El plano económico no admite la total igualdad de los individuos como meta, porque caería en la injusticia de no premiar más a quien más se esfuerza. Ahora bien, un exceso de desigualdad puede llevar a situaciones igualmente injustas, hasta el punto de que lo que debería regirse por la igualdad, las oportunidades, no sean tal.

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país desciende linealmente conforme crece la brecha de desigualdad en los ingresosvi.

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Mark Bonchek hace referencia a un nuevo tipo de startups que maximizan puestos de trabajo en lugar de beneficio, es decir, se centran en qué volumen de empleo quieren generar.

una convivencia, una cercanía real, entre los diferentes miembros de la sociedad.

Visto lo visto, ¿qué se puede hacer? Ante problemas de fondo es difícil dar soluciones prácticas y de aplicación inmediata. La sociedad evoluciona y es difícil frenar ciertas inercias.

Aspectos como la desigualdad crónica o la cultura del egoísmo, por tanto, no se solucionan con una serie de ajustes inmediatos.

Pero sí hay corrientes de pensamiento y soluciones concretas que pueden ayudar (ya lo están haciendo, de hecho) a cambiar el rumbo de nuestra sociedad.

Esencialmente destacamos tres, que desarrollaremos con más profundidad en las siguientes líneas: el apoyo social y político a los emprendedores como vehículo de movilidad social y de fomento de conductas de valor añadido en la ciudadanía, el fomento de una mentalidad más “familiar” (largoplacismo, culturas de colaboración, etc.) en las empresas y, finalmente, la asunción por parte de cada uno

de una mirada más completa sobre la realidad del trabajo, de la interacción con quienes nos rodean y de los deseos que nos mueven a actuar en el día a día.

Recuperar la confianza En el plano social, hay dos aspectos que se suelen pasar por alto al hablar de los efectos del devenir de la sociedad en estas últimas décadas. Uno lo incoábamos en el apartado anterior, citando la intervención de nuestro colega Ichaak Adizes en un foro de Davos: la pérdida de confianza y de respeto mutuo. Y no hablamos sólo de la reticencia a invertir ante la incertidumbre; habla Adizes de algo que va más allá. Algo mucho más difícil de construir que la seguridad fiscal o financiera.

Adizes cuenta su experiencia de décadas trabajando con empresas, y de la conclusión principal que saca de su trabajo: el éxito de una empresa viene marcado esencialmente por dos factores: más integración externa y menos desintegración interna. Comprendiendo la primera los puntos referentes a estrategia, marketing, internacionalización, servicio al cliente, etc. En definitiva, la habilidad para anticiparse a las nuevas demandas con la construcción de las capacidades internas que permitan dar respuesta a esas nuevas demandas.

La segunda se refiere al tipo de relaciones que se dan dentro de la propia empresa: colaboración

interna, comunicación, cohesión…

Pues bien, según Adizes el principal sumidero de energía en una empresa se sitúa en esta área. Cuanta menos energía se malgaste internamente, más se podrá emplear en ganar las batallas del mercado. Si se quiere destinar más energía al crecimiento, han de mejorarse primero aspectos como la coordinación, la solución de conflictos personales…

En una palabra, fomentar un clima de confianza que nos integre en un proyecto compartido y que haga fácil el poner el bien de todos por encima del individual, meta última de una buena gestión de equipos.

Aunque no se pueda equiparar la sociedad a una empresa, podemos establecer un paralelismo en este aspecto. La crisis, la corrupción, la no asunción de responsabilidades en lo que ha pasado, han minado las bases de una convivencia ya maltrecha.

Quizá sea el efecto menos evidente y más perjudicial de lo que ha pasado.

Miramos a nuestro alrededor con recelo, cada vez más convencidos de que la reducción al homo economicus es triste pero real: casi siempre actuamos movidos por el propio interés, a costa de lo que haga falta.

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Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, está convencido que los empleados deben ser protagonistas en la construcción de una empresa que merezca la pena, tanto en lo financiero como en lo comercial.

Y, sin embargo, nos encantaría que no fuese así, porque estamos hechos, cuasi programados, para formas de vivir más magnánimas. Para servir a un interés más elevado, en el que los demás, los elementos inmateriales y el largo plazo tengan cabida.

Junto a la pérdida de confianza, el otro factor determinante es la dispersión. La globalización y la interconectividad han traído muchas ventajas, pero también han introducido un efecto centrifugador en la sociedad. Se da la paradoja de que en un mundo cada vez más global e interconectado la conexión real con otros ha sufrido un aparente retroceso. En la aldea global que es hoy buena parte del mundo, el individualismo o la desconexión afectiva avanzan a marchas forzadas.

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Mancur Olson, conocido sociólogo americano, afirmaba en “El nacimiento y declive de las naciones” que a mayor extensión de la sociedad, más difícil resulta a sus individuos moverse por un bien común. El anonimato

prima en las relaciones entre ciudadanos, y así se abona el terreno para los comportamientos individualistas. De hecho, el propio Olson sugiere una “receta” para gobernar esta clase de sociedades, que, si bien puede resultar eficaz, nace de la misma visión de las cosasvii : “… sólo un incentivo individual y selectivo estimularía a una persona racional de un grupo a actuar con un espíritu grupal”.

Pero… ¿Es ésta toda la verdad? Si para fomentar la búsqueda del bien común hemos de apelar al interés personal, ¿cómo podremos crear un ámbito de confianza en el mercado, en la política y en la sociedad en general?

La respuesta, en nuestra opinión, se encuentra en buena medida en lo que está ocurriendo en algunas empresas que no funcionan estrictamente con una lógica de contrato laboral, sino por algo más. Al hablar de la Generación Facebook concluíamos que una empresa que tuviese un sentido de propósito inspirador, una cultura de colaboración y un ambiente de trabajo positivo, atraería significativamente más talento.

Un ambiente de confianza es el elemento esencial para facilitar que todos los que trabajan en una empresa den lo mejor de sí mismos y palpen los resultados de su talento. Esta realidad, divulgada y defendida desde hace años por muchos autores, tiene una aplicación directa en el dinamismo social. Por eso, la existencia de

empresas con una cultura y una razón de ser que trasciende el beneficio (sin dejar de buscarlo) puede ser un foco de recuperación de la confianza en la sociedad.

El fenómeno que Michael Sandel denuncia (la “invasión” de los mecanismos de mercado en realidades sociales que deberían estar al margen) puede (y tiene que) revertirse.

La deshumanización de las relaciones sociales ha estado alimentada durante años por un entorno laboral poco humano: resulta difícil volver de la jungla que es el ambiente de muchas empresas y tratar bien a nuestras familias y a nuestros amigos. Ya hemos hablado de ese desgarro.

Pero, dándole la vuelta: ¿qué efecto podría tener en la sociedad, en la percepción del bien común, en las familias, trabajar en una empresa en la que primen la confianza, las relaciones a largo plazo (con empleados, con clientes…) y la construcción de capacidades internas que permitan obtener buenas rentabilidades (no necesariamente las más altas) durante muchos años?

Puede parecer una visión idealizada

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Desde círculos cada vez más amplios se ambiciona una forma más humana de trabajar y de usar el poder que no conduzca al desgarro que vemos tan a menudo entre los valores que vivimos en familia, en sociedad, y aquello que vivimos en el trabajo y en la política. de una empresa. Desde luego, un homo economicus la consideraría irracional. Pero resulta que son cada vez más los pensadores que abogan por una visión más “trascendente” del fin de las empresas, incidiendo en su importancia en la configuración de la sociedad. Uno de los más destacados es Michael Porter, de la Harvard Business School, con su modelo de “Shared Value” . Al final, es caer en la cuenta de que las empresas son agentes sociales de primer orden, y que la cuestión no está en si se mantienen al margen o no, sino en el papel que deciden jugar para ser parte de la solución a los problemas del ecosistema en el que habitan.

En este sentido, anima leer artículos como el escrito por Mark Bonchek en la Harvard Business Reviewix, haciendo referencia a un nuevo tipo de startups que maximizan puestos de trabajo en lugar de beneficio. Es decir, se centran en qué volumen de empleo quieren generar y con base en ese objetivo diseñan un modelo de negocio que les permita alcanzarlo (beneficios incluidos). Bonchek destaca el ejemplo de Dave Friedman, emprendedor que en su día se codeaba con las grandes élites de Fortune 100. Decidió abandonar esa élite e invertir para crear una empresa que diese empleo al mayor número posible de personas autistas.

Friedman fijó ese objetivo, y a partir de ahí las preguntas vinieron solas: ¿qué negocio puedo montar en el que encajen personas autistas y que, además, puedan hacer una gran labor? Optó por montar una empresa de estudios de mercado, al ver que las personas au-

tistas destacan en capacidad de concentración y foco. Hoy, AutonomyWorks da trabajo a miles de personas (trabajadores, proveedores, etc.) en todo el mundo, aportando su granito de arena en la integración social de las personas autistas y ofreciendo un servicio excelente a sus clientes.

Porque ahí está la clave: no hablamos de una ONG o de una empresa pública subvencionada.

AutonomyWorks compite sin ayudas y en igualdad de condiciones con el resto de empresas del sector. Es un ejemplo más de que en el mercado hay cabida para mejores maneras de ver, pensar, sentir y actuar.

El hecho de que ejemplos como AutonomyWorks existan (cada vez hay más) tiene una importancia capital para la recuperación de la confianza en la sociedad. Significa que hay personas y empresas que son capaces de trascender el propio interés y servir a un bien mayor; deseo por otra parte, presente en todo ser humano. Seguro que cada día habrá más ejemplos concretos, de carne y hueso, que nos inspiren y nos reconecten con la mejor versión de nosotros mismos.

Recuperar la ilusión “La tribu formada por individuos que poseyesen un alto grado de patriotismo, fidelidad, obediencia, coraje y empatía, que tuviesen una mayor predisposición a ayudarse mutuamente, a sacrificarse por el bien de todos; esa tribu estará en mejor posición para prevalecer sobre otras tribus, y eso será también selección natural.” Charles Darwin.

Muchos autores han partido de las teorías sobre la selección natural de Darwin para justificar la postura egoísta e individualista como la más racional de las posturas cuando abordamos la interacción social. El “Homo homini lupus” de Hobbes parece resonar con la selección natural. Pero la frase que encabeza este apartado introduce un resquicio de duda; porque parte de la constatación de la realidad: un colectivo que trasciende el individualismo de sus miembros, que colabora en aras del bien común, ha demostrado una mayor capacidad de florecer y adaptarse a su entorno que aquellas sociedades en las que se ha perdido de vista un horizonte que trascienda el bien individual.

Aquí se hace necesaria una distinción, y más estudiando los casos más sobresalientes de socie-

dades en las que se ha cumplido (en cierto grado) este ideal. Desde las polis griegas de la Antigüedad a las ciudades-estado del Renacimiento italiano, de la antigua Roma al nacimiento de los Estados Unidos de América. Más allá de los errores que eventualmente llevaron a su colapso encontramos en todas la búsqueda de un ideal de vida comunitaria por el que merecía la pena esforzarse. En algunos casos, ese ideal convivía con estructuras o costumbres que desdecían del proyecto común, como la esclavitud, pero todos los miembros de esas sociedades sabían identificar su propia razón de ser. Ese punto en el horizonte era el que hacía levantar la vista del propio interés y fomentaba el construir juntos.

Pues bien, en esas sociedades no se vivía un ideal como el que describe Darwin simplemente para sobrevivir, o para triunfar sobre las tribus vecinas. Esas eran consecuencias (en algunos casos más que deseables, como en el de las polis griegas frente al poder del Imperio Persa de Darío y Jerjes), pero no el fin último.

Como el fin último de un ser humano no se reduce a sobrevivir sino a vivir en plenitud. Las polis griegas no se organizaron en democracia para enfrentarse a los persas; se enfrentaron a los persas porque deseaban preservar ese ideal avanzado de vida en común.

Sin caer en la nostalgia y en pretender reproducir en la actualidad modelos que entonces funcionaban y ahora probablemente no lo harían, sí podemos aprender de estos ejemplos que en todo hombre, especialmente en aquellos con talento de líder, existe el deseo de trabajar por algo más grande que sí mismo. Que el bien de todos es el nombre completo del bien propio, porque mi bien individual no se realiza plenamente si a mi alrededor hay miseria e injusticia. Si miramos nuestra propia

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LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

experiencia, podemos comprobar lo difícil que es ser feliz si las personas que nos rodean no lo son. No podemos permanecer indiferentes ante la desgracia o el sufrimiento ajeno salvo si se decide acabar viviendo en una burbuja cada día más reducida.

Fijándonos ahora en el mundo de la empresa nos encontramos con dos tendencias que podrían reforzar su papel en la construcción de una mejor sociedad: el auge de emprendimiento y de los modelos de empresa que optan por una visión más largoplacista, con foco en el cliente y en sus empleados, en la construcción de marcas poderosas, con una conciencia clara de por qué existen.

Al principio éste era un fenómeno que se encontraba más habitualmente en empresas familiares, que dadas sus circunstancias podían“permitirse” una menor presión sobre los resultados inmediatos y una mayor independencia de los postulados de los mercados de capitales.

Es muy típico de estas empresas también que a los propietarios les importen realmente los clientes y los empleados, porque se da esa conciencia de propietario que va mucho más allá del capital invertido: la empresa es un legado, su obra maestra, la aportación a la sociedad de toda una familia, el orgullo de un apellido. Y en esas condiciones es normal que se“mime” más cualquier aspecto de su funcionamiento que impacte en el largo plazo. Empezando por la relación con los clientes y el ambiente de trabajo.

Pues bien, como decíamos, podemos observar una cierta tendencia en empresas que, sin

ser de propiedad familiar, empiezan a adoptar comportamientos muy semejantes: mentalidad de largo plazo, foco en el cliente, etc. Un caso paradigmático es la empresa india HCL Technologies. En el programa Employees First, Customers Second, que su CEO Vineet Nayar decidió implementar para salvar la compañía, en serio declive cuando asumió el cargo, se partía de una observación muy sencilla: el valor añadido se da en la interacción entre cliente-empleado, y para posibilitar que ese valor añadido sea el mejor de la industria el equipo directivo tiene que volcarse en el desarrollo y el compromiso de esos empleados.

O dicho de otra forma: los empleados deben ser protagonistas en la construcción de una empresa que merezca la pena, tanto en lo financiero como en lo comercial.

Vineet Nayar, el protagonista de este cambio, introdujo una metodología y un proceso muy ambicioso para implicar a todos en la transformación de la empresa revertiendo la trampa operativa en la que muchos directivos se encuentran presos: la presión del día a día expulsa su capacidad de pensar y ejecutar de forma transformadora.

Las empresas con mentalidad “familiar”, a través de su actitud de enfocarse en el servicio al cliente y a los propios trabajadores (fomentando una cultura de colaboración, exigencia e implicación entre ellos), pueden aportar mucho al bien común a través del fomento de las conductas que impulsan la prosperidad, y que veíamos antes: la honestidad, la frugalidad, la laboriosidad, la importancia de la palabra dada, etc.

No en vano las empresas son las instituciones que, hoy en día, más influyen en la sociedad. Las empresas, y sus líderes, han de hacerse creíbles y queridas por la sociedad a la que sirven.

Por tanto, entendemos que un modelo de empresa más cercano a la mentalidad de empresa familiar ofrece ventajas no sólo para la propia empresa, sino para toda la sociedad. Ejemplos como el de HCL, siendo éste solo un pequeño botón de muestra de un cambio de foco que tantos directivos están poniendo en marcha, nos hablan de cómo es posible trabajar construyendo un objetivo común, un verdadero propósito, que complete y trascienda al bien propio, también en la empresa.

Recuperar la vision periférica Cuando comenzó a trabajar en la empresa de su familia, que más tarde heredaría, François Michelinx era consciente de algo: no sabía prácticamente nada sobre cómo funcionaba la fábrica que le correspondía dirigir. Así que, lejos de amedrentarse o de asumir un rol ceremonial, decidió arremangarse y entrevistarse con muchos de sus empleados. Preguntaba con auténtico interés por los detalles del trabajo de cada uno de sus empleados. Fruto de esas entrevistas nacieron verdaderas relaciones, y una proximidad que fue creciendo al establecer una rutina de “paseos” cotidianos por la fábrica.

Al cabo de un tiempo, François Michelin era presidente de la compañía. Sin embargo, mantenía esa proximidad con su gente. Hasta el punto de que un día pidió hablar con él uno de los ingenieros jefe de neumáticos, Marius Mignol, que había entrado en la empresa como obrero tipográfico. A Mignol se le había ocurrido un nuevo diseño para las cubiertas de neumáticos, y se habían lanzado a probarlo en distintos ensayos de tracción y desgaste. Para estupor de todos, el nuevo neumático daba rendimientos muy superiores a cualquier otro; concretamente, el triple de los del mejor neumático del mercado. Es más, uno de los responsables decidió probarlo en el recorrido que hacía diariamente del trabajo a casa: tardó media hora menos sin forzar la conducción. Habían inventado el neumático radial.

Y aquí viene la parte interesante de la historia. Cuando Michelin presenta la innovación al Consejo de Dirección y al jefe de fábrica, estos se oponen de pleno: una durabilidad triplicada implicaría una reducción de 2/3 de las ventas de neumáticos, y acabar con 1/3 de las fábricas actuales. Sería un desastre para el

Para que una empresa pueda ser un faro para la sociedad, para que pueda aportar significativamente en la construcción de una mejor civilización, necesitamos que aquellos que la moldean cada día vivan con una consciencia mayor su cometido.

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negocio. Pero Michelin insiste: tiene claro que están ante una innovación que sólo aporta ventajas al cliente, y que por tanto deben sacarlo al mercado como sea. Una convicción preside la decisión de Michelin: el cliente es el verdadero propietario de la empresa, quien con su decisión de compra paga los salarios de los trabajadores de la fábrica.

Pues la razón de ser de Michelin es, por encima de todo, servir una necesidad, aportar valor al mercado, crear capacidades que permitan dar respuesta a las demandas futuras. Y su presidente se lo toma en serio. Michelin sacó al mercado el neumático radial, mientras que su competencia decidió no invertir en ello por el sobrecosto de la nueva maquinaria y el previsible descenso en el número de neumáticos vendidos. Ambas decisiones se confabularon a favor de Michelin en los años posteriores. Lejos de descender las ventas, éstas crecieron y mucho.

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En este artículo largo hemos reflexionado sobre dilemas clave a los que ha de enfrentarse un

líder: cómo parece existir una cultura dominada por el individualismo, y cómo en muchas empresas y gobiernos se trabaja desde una mentalidad cortoplacista e interesada fundada en una antropología muy parcial. Pero también hemos visto cómo ésta no es toda la verdad: desde círculos cada vez más amplios se ambiciona una forma más humana de trabajar y de usar el poder que no conduzca al desgarro que vemos tan a menudo entre los valores que vivimos en familia, en sociedad, y aquello que vivimos en el trabajo y en la política.

Cuando François Michelin decide hablar con sus empleados, cuando se entrevista con cada uno de ellos, no está movido más que por un impulso noble: una visión integradora e ilusionante de su trabajo y de su propósito en la vida. La intuición, convertida en certeza, de estar construyendo algo junto con sus empleados, que servirá a sus clientes y, por extensión, a la sociedad. En una de las pocas entrevistas que concedió, le preguntaban cómo podía disfrutar tanto trabajando con caucho, material feo donde los haya.

Michelin respondía que ninguno en la fábrica lo veía así. Es la belleza de estar construyendo algo juntos como servicio a alguien más. Cuando existen porqués inspiradores, los qué y los cómo se transforman y embellecen. ¿De dónde nace una actitud así? Sin lugar a dudas, de una persona que vive según unos valores y creencias que le ayudan a mirar la realidad de una manera más completa, más rica y más no-

ble. Una persona con valores está en mejor posición para integrar aparentes contrarios como puedan ser rentabilidad con creación de valor a clientes y creación de entornos de trabajo atractivos y de elegir una conducta personal en donde reluzcan las virtudes personales que se asocian con la prosperidad de todos.

Para que una empresa pueda ser un faro para la sociedad, para que pueda aportar significativamente en la construcción de una mejor civilización, necesitamos que aquellos que la moldean cada día vivan con una consciencia mayor su cometido.

Consciencia es visión periférica, es integración de contrarios, es uso de las increíbles oportunidades de la conexión entre la inteligencia analítica con la inteligencia del corazón. El talento de líder no se deja guiar solamente por el instinto primario del cortoplacismo o del bien propio. Un liderazgo centrado en el bien común apela con frecuencia a un propósito más elevado: lo que se quiere legar a las siguientes generaciones y la persona en la que se quiere convertir a través de las elecciones que va realizando en su día a día.

LA ÉPICA DEL LIDERAZGO CENTRADO EN EL BIEN COMÚN

Al final, el talento de líder ha de fomentar la curiosidad, el optimismo y un afecto sincero hacia quienes les rodean. Afecto hacia sus compañeros, afecto hacia los clientes, afecto hacia la profesión. Porque podemos enumerar las múltiples líneas rojas que separan las conductas éticas de las no éticas, de las actitudes egoístas frente a las generosas. Pero enumerarlas y respetarlas no basta.

La ética no puede reducirse a una serie de normas a respetar: es mucho más. Es una mentalidad sana, una forma de estar y de actuar que comprende todos los aspectos de una persona, como el profesional y el personal. Y que da cabida a los impulsos más nobles del corazón del hombre que trabaja. Que no omite el sentido de lo que hace, y tiene los ojos abiertos ante todo lo que sucede especialmente en la propia persona.

Es una transformación del corazón y la mirada de alguien que puede parecer imperceptible, pero que tiene el potencial de ennoblecer y hacer prosperar a las personas, las empresas y la

sociedad. Los directivos con una visión integradora y con una capacidad de ver no sólo los problemas que tienen delante sino también las realidades y las consecuencias más periféricas de sus decisiones son la gran esperanza de la sociedad. Nos merecemos una sociedad mejor y los directivos que ejerzan un liderazgo centrado en el bien común, más que nadie, tienen la responsabilidad de hacerla realidad. iBELFORT, J. “The Wolf of Wall Street”. Hachette, Junio de 2011 iiSCHIRRMACHER, F. “Ego”. Ariel, 2014. iiiRUSHKOFF, D. Life Inc., 151. ivPINK, D. “Drive: The surprising truth about what motivates us”. Penguin, 5 de abril de 2011. vSANDEL, M. “What Money Can’t Buy: The Moral Limits of Markets”. Penguin Books, 2012. viWILKINSON, R., PICKETT, K. “The Spirit Level: Why More Equal Societies Almost Always Do Better”. Allen Lane, 2009. viiOLSON, M. “The Rise and Decline of Nations”, 1982. viiPORTER, M. Y KRAMER, M. “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, Enero de 2011. ixBONCHEK, M. “What if a Company Maximized Jobs Over Money?”. Harvard Business Review, Marzo de 2014. x MICHELIN, F. “Empresa y responsabilidad”. Ediciones Encuentro, 2009.

SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.

Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA,

IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

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LOS DATOS SIEMPRE HAN ESTADO PRESENTES EN LA TOMA DE DECISIONES. ES ALGO INHERENTE AL DÍA A DÍA DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS. PERO SU IMPORTANCIA HA AUMENTADO, Y MUCHO, EN ESTOS ÚLTIMOS AÑOS.

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS Por Tristán Elósegui, cofundador y Chief Marketing Officer (CMO) en el Arte de Medir y socio y director del área de marketing online de la Escuela de Internet Kschool, y profesor del IE Business School y ESADE.

H

emos pasado de un escenario en el que los datos eran escasos (al menos comparados con los que podemos acceder ahora) y su nivel de actualización era pobre. Como resultado, las decisiones se tomaban en base a datos que no eran del todo válidos. Al final, la intuición o la voluntad de la persona que tomaba las decisiones tenía mucho peso y no se hacía demasiado caso a ellos.

No estoy diciendo que tengamos que tomar las decisiones basándonos exclusivamente en los datos (empezando porque nunca vamos a tener todos los necesarios, ni vamos a poder controlar todas las variables para poder predecir lo que va a suceder y tomar la decisión más adecuada), pero si que debemos aprovechar la mayor calidad de los datos a los que podemos acceder, para tomar mejores decisiones.

El marketing es una disciplina basada en datos, pero desde la llegada de Internet y tras la evolución en la gestión de la información (recogida, filtrado, almacenaje, y procesado), su presencia ha ganado en importancia.

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¿Cómo debemos usar los datos en el marketing digital actual?

El boom del big data no es más que el reflejo de lo que estoy comentando desde el principio, pero como suele pasar con las ‘modas’ tenemos que saber cuando acudir a el y para qué.

Estamos pasando de medir poco y mal, a querer hacer eso del big data. Tenemos que usar datos para transformarlos en información y esta en conocimiento. Pero tenemos que saber como hacerlo en cada momento.

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

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Sin los datos correctos no podemos tomar las mejores decisiones Lo siguiente es saber si estamos recogiendo todos los datos que necesitamos, si estamos midiendo correctamente todo lo que tenemos que medir.

Una vez definidos los objetivos y las kpis, tenemos claro que cosas debemos medir y por lo tanto, podemos comprobar si estábamos midiendo correctamente o no.

A esto se le llama tomar el control de los datos, o trabajar en la calidad del dato.

3

Para tomar decisiones debemos tener todos los datos necesarios en un mismo sitio.

Una de las claves para ser ágiles en la toma de decisiones, está en la integración de fuentes de datos en un mismo sitio.

Tener todos los datos necesarios para tomar una decisión en un único dashboard, nos permite centrarnos en eso mismo. Tomar decisiones, y evitar la parálisis por el análisis.

En esta ‘profesionalización’ de la medición en las empresas, la situación más común es: ‘tengo claro que si quiero optimizar mi estrategia, tengo que empezar por tener una correcta estrategia de medición. Pero, ¿por dónde empiezo?’

Como este es un artículo de marketing online, en lugar de hablar del modelo de madurez de la analítica digital o de cualquier metodología, les voy a dar mi visión marketiniana de las claves para medir correctamente, para saber por donde deben empezar. ¿Cuáles son las claves para sacar el máximo partido de los datos?

1 52

Bases sólidas: correcta definición de objetivos y kpis.

Lo primero es que se olviden por un rato de Google Analytics y de vuestros Excels y definan correctamente los objetivos y las kpis que mejor describan si estamos haciendo bien las cosas.

Ya sea con clientes o con los proyectos de los alumnos, cada vez que analizo los datos de una empresa, la conversación suele empezar por: ‘tengo un Excel que,…’, ‘mi problema es que el dato X’,… es decir, se tiende a darle mayor importancia al problema puntual, sin tener claro si estamos haciendo correctamente las cosas. Lo primero es fijar el rumbo correctamente. Ya nos ocuparemos de cómo llegar hasta el después.

Uno de los problemas más comunes es que las empresas cuentan con informes de diferentes fuentes (normalmente en estrategias multicanal), que no cuadran entre si, en los que invierten mucho tiempo en generar un informe único que les de sentido y que les roba tiempo para lo más importante: pensar y tomar decisiones.

Por eso tenemos que centrarnos, eliminar distracciones y actuar.

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Debemos ser capaces de entender los datos.

Nada peor que haber hecho todo el trabajo bien, y que al llegar el dashboard a la persona que tiene que tomar decisiones, esta no lo entienda y o bien tome la decisión equivocada o lo archive directamente.

Para ello es necesario que adaptemos la información y el conocimiento que transmitimos en el dashboard, a nuestro interlocutor (nuestro stakeholder).

Esta adaptación debe ir en dos líneas: •Tipos de datos: a cada decisor le

CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

interesa una información concreta. Aquella que le habla y ayuda en el desempeño de su trabajo. Por este motivo el número de dashboards que necesita una organización para funcionar es variable. Se parte de un dashboard estratégico que recoge las KPIs claves, la visión global de negocio, y a partir de ahí se analizan las necesidades de análisis (gestión de la inversión publicitaria, clientes, contenido,… las opciones son muy numerosas).

•Visualización: y no solo basta con tener los datos necesarios, tienen que estar dibujados de manera que la persona que vaya a usar ese dashboard, sepa entender la situación global y localizar rápidamente de los puntos fuertes/débiles. Por regla general, cuanto más estratégico sea el dashboard y más alto el cargo de la persona a la que va dirigido, los dashboards son más sencillos a nivel gráfico y contienen más texto con las recomendaciones (el conocimiento obtenido) y viceversa.

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Tenemos que dedicar el mayor tiempo posible al análisis y la toma de decisiones Las estrategias multicanal, la falta de unificación de métricas y formatos y la propia falta de experiencia, hace que las empresas dediquen la mayor parte del tiempo a la extracción y procesamiento de los datos.

Esto les limita el tiempo a lo más importante, a lo que más valor aporta y a lo que en definitiva es el objetivo de un dashboard: analizar los datos para transformarlos en información y esta en conocimiento.

Es decir tomar decisiones (creo que he repetido tantas veces lo de la toma de decisiones, que ya va quedando claro, ¿no?).

Así que necesitamos aumentar la velocidad de extracción y procesamiento, para dedicar el tiempo necesario para lo más importante (la famosa regla del 90/10 de Avinash Kaushik).

En el caso del análisis de dashboards recurrimos a su automatización, pero cuando estamos hablando de análisis ad-hoc y más ahora que el volumen de datos ha crecido tanto, estamos hablando de data science.

Es decir, de tener la capacidad de combinar la estadística, la programación y el conocimiento del negocio, para tomar y combinar solo los datos necesarios de la forma más rápida y efectiva, para pasar al análisis y toma de decisiones lo antes posible.

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Por Miguel A. Ariño, Profesor y exdirector del Departamento de Análisis de Decisiones del IESE Business School.

P

LA MITAD DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN SON EQUIVOCADAS aul Nutt, profesor de dirección de empresas en la Ohio State University, es un experto en el estudio de la toma de decisiones, que hace años dirigió un estudio para intentar determinar las principales razones por las que fallan las decisiones. Aunque el estudio lo llevó a cabo para las decisiones en el ámbito empresarial, las conclusiones a las que llegó me parece que son extrapolables a todo tipo de decisiones.

O por lo menos nos pueden ayudar a reflexionar.

El trabajo de Nutt, que duró casi 5 años, consistió en estudiar más de 350 decisiones importantes tomadas en empresas de Estados Unidos y Canadá, y rastrear durante dos años cada una de ellas para ver si se había conseguido el logro que se proponían. Su más mediática conclusión es que la mitad de las decisiones que se toman fallan. No consiguen el objetivo que se proponen.

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Tres son las principales causas, según Nutt, por las que fallan las decisiones que se toman. La primera es cuando los directivos imponen soluciones a los problemas que surgen o a los retos que se plantean. Ante una situación, y esto puede suceder tanto en la empresa como fuera de ella, el jefe, el responsable de la situa-

ción, decide lo que hay que hacer, muchas veces sin contar con la opinión de personas que están más cerca del problema y que pueden aportar información útil para resolver el problema que se tiene entre manos.

La segunda causa por la que fallan las decisiones es porque se limita mucho el número de alternativas que se consideran. En cuanto se nos ocurre una idea que puede resolver nuestro problema, la llevamos a la práctica sin explorar posibles mejores alternativas La tercera causa es porque a la hora de poner en práctica la solución que hemos decidido imponemos el modo de hacerlo. Una vez más no buscamos el concurso de las personas que tienen que aplicar la solución. Somos muy listos nosotros y ya imponemos como hay que hacer todo.

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ร nica Business School exclusivamente de postgrado y alta direcciรณn en Chile. t Formamos lรญderes integrales. t Mรกs de 32.000 empresarios y directivos han cursado nuestros programas.

INFORMACIONES E INSCRIPCIONES

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¿QUÉ POLÍTICAS PÚBLICAS, PROGRAMAS DE RSE O ONGS FUNCIONAN?

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Desde nuestro nacimiento en el MIT en el 2003, en J-PAL (Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab) hemos estado realizando evaluaciones a programas sociales para descubrir cuáles funcionan y cuáles no. Así, desde la sede regional para América Latina y el Caribe, hemos logrado asesorar a actores públicos y privados en el diseño de sus programas sociales.

Si quieres donar para que sigamos aprendiendo cómo mejorar las políticas sociales de la región contáctate con Magdalena Valdés: mvaldes@povertyactionlab.org, subdirectora de nuestra oficina regional.

traduciendo la investigación en acción

povertyactionlab.org/LAC @JPAL_LAC

ESTRATEGIA, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD

VIK

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Por Fernando Raga, Ingeniero Civil Industrial de Chile, profesor en la Universidad del Desarrollo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR? DESDE HACE MUCHOS AÑOS Y PESE A LO MUCHO QUE SE HA ESCRITO SOBRE ADMINISTRACIÓN, EL DILEMA ENTRE CENTRALIZAR Y DESCENTRALIZAR LAS ORGANIZACIONES SE HA MANTENIDO VIVO.

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¿CENTRALIZAR O ESCENTRALIZAR?

A

ntiguamente, se valoraban especialmente las organizaciones estructuradas y jerárquicas, por su verticalidad de mando y más tarde por su orientación a capitalizar economías de escala. Sin embargo, la complejidad y dinamismo del entorno en sus distintos ámbitos, hicieron evidente las debilidades y carencias de estas estructuras, puramente mecanicistas, para enfrentar las nuevas realidades, entre ellas su tendencia a perder dinámica y burocratizarse. Entonces los administradores pusieron sus ojos entusiastamente en las virtudes de la descentralización: respuesta ágil y dinámica, posibilidad de especializar, aumento de la potencia del conjunto por menor burocratización, etc. Pero con el tiempo también vieron que al avanzar en descentralización perdían algunos atributos positivos, en especial en capacidad de coordinación y de aprovechar las economías de escala, respecto a lo cual el avance tecnológico fue creando nuevas oportunidades.

Hoy, las nuevas formas de trabajo en red y las características de muchos negocios actuales han permitido organizaciones más flexibles y orgánicas, especialmente en empresas pequeñas o medianas.

Pero al incrementarse el tamaño, la complejidad geográfica y los requerimientos inherentes a la escala de operación, el dilema centralizar – descentralizar sigue allí.

A continuación intentamos generar algunos marcos conceptuales que ayudan a definir en qué situaciones y en qué medida es válido centralizar o descentralizar. Este análisis se inspira en lo que propuso un autor de la administración, William Ouchi, en su libro “Sociedad M”, respecto a estrategias para mejorar la competitividad a través del trabajo en equipo entre el Estado y las empresas privadas.

Ventajas y desventajas Los cuadros siguientes presentan las principales virtudes e ineficiencias de cada situación.

Ventajas atribuidas a centralizar

Ineficiencias asociadas

• Verticalidad de mando • Control • Coordinación • Economías de escala / sinergias • Poder (negociador)

• Complejidad • Falta de incentivos • Inflexibilidad • Burocracia

Ventajas atribuidas a descentralizar

• Dinamismo • Incentivo (potencia) • Multiplicación de la iniciativa • Agilidad y simplificación • Especialización

Ineficiencias asociadas

• Perdida de sinergias y economías de escala • Menor grado de control • Dificultades de coordinación • Proliferación de subcuturas – visión parcial

Factores críticos Los factores críticos que determinan la conveniencia de descentralizar se pueden resumir en tres: a) Tamaño b) Existencia de economías de escala c) Interconexión (requerimientos de coordinación) a) Tamaño: Al crecer las organizaciones, aumentan los costos por: • Burocratización • Pérdida de sentido de responsabilidad y compromiso • Perdida de incentivos que se traduce en pérdida de dinámica • Inflexibilidad y lentitud b) Economías de escala: ciertos sistemas productivos o administrativos tienen economías de escala, es decir, su costo de operación es más bajo cuanto más grandes o centralizados sean, dentro de ciertos límites.

Ejemplos de lo anterior son las fábricas de automóviles, plantas de celulosa, redes de cajeros automáticos, poderes compradores, poderes de negociación financiera, etc.

No todos los sistemas productivos o administrativos presentan esta característica, los hay neutros y otros que presentan deseconomías de escala (como operaciones de abastecimiento forestal, por ejemplo). c) Interconexión: un sistema es conexo cuando sus subsistemas están muy relacionados entre sí, y la optimización de uno afecta a los demás.

En los sistemas conexos frecuentemente existen transacciones (trade – offs), que hacen que cuando se optimice un subsistema se desoptimice otro.

Un ejemplo de empresa inconexa sería un grupo económico que opere un bosque maderero, una cadena de restaurantes y una fábrica de calzado. Por el contrario, un ejemplo de empresa conexa sería una integrada verticalmente con bosque, aserraderos, elaboración y fábrica de muebles.

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Interacción de las variables críticas: transacciones (“trade offs”)

Costos

Coordinación Los requerimientos de coordinación son un factor clave en el diseño de organizaciones. El requerimiento de coordinación se intensifica al aumentar el grado de conexión de los subsistemas. El esfuerzo de coordinación permite alinear y focalizar las fuerzas en la organización, y requiere ser más intenso al buscar descentralizar subsistemas conexos, lo que genera un aumento de costo al aumentar la descentralización de estos subsistemas.

Costo total “Costo de burocracia” Costo de operación (ec. de escala) Tamaño

Respecto a tamaño, con una organización centralizada:

Costos

Fuerzas coordinadas en un sistema conexo Costo total

Costo de coordinación y economía de escala “Costo de burocracia” Fuerzas descoordinadas: resultante imprevisible en magnitud y sentido

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En sistemas conexos, respecto a descentralización, los gráficos de transacciones de costos de más arriba nos indican que: • En la medida que crece una organización, se pueden lograr reducciones de costos unitarios si se tienen economías de escala; pero se va generando un costo creciente al irse haciendo más compleja e inf lexible la organización, y al irse perdiendo los incentivos e incrementando la burocracia (todo lo cual englobamos en el “costo de burocracia” del Gráfico 1), que va compensando el beneficio. De este modo, se ve que la solución debe buscarse en algún punto intermedio.

Grado de descentralización

• Por otra parte, si se buscan los beneficios de la descentralización reduciendo el “costo de burocracia”, se tiene especialmente en sistemas conexos que se va incrementando el costo de coordinación y de pérdida de economías de escala, como se ilustra en el Gráfico 2.

Este compromiso de costos también hace necesario buscar la solución en un punto intermedio y no llevar la descentralización al extremo.

• De coordinación de unidades de alta conexión (Organización Mc)

La búsqueda de estas soluciones en la vecindad del mínimo costo combinado puede facilitarse a través del concepto de “Organización M”, que definimos a continuación.

El Gráfico 3 muestra una matriz con las variables “economía de escala” y “nivel de interconexión”, que presenta cuatro situaciones: • Economías de escala y grado de conexión bajos: en ese caso, lo recomendable es una estructura descentralizada, ya que no se generarían costos relevantes por pérdida de economías de escala o requerimientos de coordinación.

“Organización M” Es una estructura organizacional que descentraliza al máximo en puntos de baja conexión, y mantiene centralizadas actividades: • De alta economía de escala (Organización Me)

• Economías de escala y grado de conexión altos: este es el típico caso que es recomendable abordar con una estructura centralizada hasta donde el tamaño

¿CENTRALIZAR O ESCENTRALIZAR?

Me

C

C = Organización centralizada D = Organización descentralizada

D

Mc

Tamaño

Economía de escala

Formas de organización según variables clave

Me = Organización M que centraliza unidades con economía de escala Mc = Organización M que centraliza coordinación de unidades conexas

Nivel de interconexión

lo permita, pues permite capitalizar las economías de escala y mantener un grado alto de coordinación de actividades conexas.

• Economías de escala bajas y grado de conexión alto: aquí se recomienda descentralizar lo más posible, pero manteniendo centralizados puntos de coordinación de activ idades conexas, en un esquema de organización Mc. • Economías de escala altas y grado de conexión bajo: aquí se recomienda descentralizar aprovechando los puntos de baja conexión, pero manteniendo centralizadas las operaciones con alta economía de escala, en un esquema de organización Me. El Gráfico 4 muestra una matriz que combina las variables “tamaño” y “nivel de interconexión”, y permite distinguir cuatro situaciones: • Tamaño y grado de conexión bajos: en este caso pueden utilizarse indistintamente estructuras centralizadas o descentralizadas dependiendo de

las particularidades de la empresa, pues por el bajo tamaño difícilmente emergerán altos costos de coordinación o burocracia.

• Tamaño y grado de conexión altos: este es un típico caso en que conviene buscar la descentralización para evitar los costos de burocracia, pero sin perder las economías de escala ni incurrir en costos de descoordinación. Por ello es recomendable estructuras de tipo Mc o Me según características específicas de la empresa.

• Tamaño bajo y grado de conexión alto: aquí no se incurre en costos incrementales de burocracia, y el valor a preservar es la coordinación, por lo que es recomendable una estructura centralizada.

• Tamaño alto y grado de conexión bajo: aquí los costos a evitar son el costo de burocracia y la pérdida de economía de escala, si existe; y la baja conexión ofrece oportunidades de descentralizar. En este caso es recomendable una estructura descentralizada, o una organización tipo Me, dependiendo de la importancia de la economía de escala involucrada.

Comentario final La identificación de las principales variables que inciden en la rentabilidad de descentralizar o centralizar las estructuras organizacionales, así como los aspectos clave que deben ser mantenidos centralizados para evitar pérdidas de energía, foco o economías de escala, resulta de mucha utilidad para analizar

D-Me

Mc Me

C-D

C

Nivel de interconexión

bajo qué circunstancias convienen determinadas opciones de estructura. Esta identificación permite también buscar los beneficios de la descentralización a través de organizaciones mixtas (tipo M), sin perder los beneficios asociados a las dos principales variables en juego en este caso, la coordinación y el aprovechamiento de las economías de escala. Un análisis en mayor profundidad de las posibilidades de las estructuras M permite identificar los puntos más aptos para descentralizar y aquellos que deben mantenerse concentrados.

SOBRE EL AUTOR Fernando Raga Castellanos. Es Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile. Actualmente es Presidente de la Corporación Chilena de la Madera, donde ha ejercido diversos cargos gremiales; es miembro del Consejo del Instituto Forestal; Director de Forestal Mininco S.A (C.M.P.C) y CMPC Maderas; y profesor en la Universidad del Desarrollo. Desempeñó su carrera profesional y ejecutiva principalmente en el ámbito de Planificación y Desarrollo. Ha sido profesor de Economía Aplicada y Marketing de la Universidad de Chile, y ha escrito numerosos artículos y columnas de opinión, publicados en Chile y el extranjero.

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多CENTRALIZAR O ESCENTRALIZAR?

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EDICIÓN PARA CHILE

AVANZAMOS HACIA SOLUCIONES QUE SEAN SOSTENIBLES, RENTABLES Y BENEFICIOSAS PARA TODAS LAS PARTES IMPLICADAS, HACIA MODELOS DE CREACIÓN DE VALOR CONJUNTO

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¿CENTRALIZAR O ESCENTRALIZAR?

SUSC R ÍB ASE $20.000 por 5 números Para más información escríbanos al mail suscripcionesyventas@managementsociety.cl

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y

CONTENIDO

88 98 78

17 78 Soluciones más sostenibles, rentables y beneficiosas

Avanzamos hacia soluciones que sean sostenibles, rentables y beneficiosas para todas las partes implicadas, hacia modelos de creación de valor conjunto.

80 Empresas B: liderando la economía del mañana, hoy

Es imposible avanzar rumbo al desarrollo sostenible en América Latina sin una profunda transformación en los comportamientos empresariales.

90 La innovación también genera desconfianza en todo el planeta

La confianza general en las instituciones se desploma en 2 de cada 3 países analizados por el barómetro de Edelman, mientras que la velocidad de los cambios tecnológicos genera desconfianza en los estados más desarrollados.

Por Antoni Flores, autor del libro “La actitud innovadora: cinco principios para generar una nueva forma de gestión” y coautor con Alfons Cornella de “La Alquimia de la Innovación”.

SOLUCIONES MÁS SOSTENIBLES, RENTABLES Y BENEFICIOSAS AVANZAMOS HACIA SOLUCIONES QUE SEAN SOSTENIBLES, RENTABLES Y BENEFICIOSAS PARA TODAS LAS PARTES IMPLICADAS, HACIA MODELOS DE CREACIÓN DE VALOR CONJUNTO.

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ivimos una época de cambios y las ayudas sociales no escapan a esta tendencia: las necesidades evolucionan y los recursos no son los mismos. El informe “Más valor social en 2033”, elaborado por la Fundación de PwC en colaboración con Ashoka, analiza cómo tendrán que evolucionar las ayudas sociales en el futuro. En los próximos años, habrá nuevas necesidades sociales, derivadas de circunstancias como el crecimiento de la población, el cambio climático o los avances tecnológicos, que exigirán nuevas respuestas, con unos recursos que poco tendrán que ver con los actuales.

El informe analiza tres aspectos clave que deberán tener muy en cuenta los proyectos sociales si quieren lograr sus objetivos: una respuesta conjunta por parte de to-

dos los agentes implicados, lo que supone que se impliquen los primeros directivos y responsables de cada organización que participa, especialmente en el caso de las grandes empresas; soluciones innovadoras para enfrentarse a nuevos retos; y soluciones económicamente sostenibles para lograr objetivos de forma más rápida y a gran escala. La rentabilidad de una acción es la mayor garantía de continuidad.

Se amplía el foco de la ayuda social El planteamiento conocido hasta ahora cambia, y estamos iniciando un recorrido que en el entorno de 2033 habrá transformado por completo la visión que tenemos de la ayuda social.

En primer lugar, los beneficiarios no son los mismos. Según apunta el informe, estamos acostumbrados a que sean los países desarrollados quienes ayuden a los países pobres y desfavorecidos. Pero la globalización ha cambiado esto. Hemos comprobado que se reduce la pobreza en los países que par-

SOLUCIONES MÁS SOSTENIBLES, RENTABLES Y BENEFICIOSAS

Cobran importancia los denominados emprendedores sociales, personas que tienen proyectos de impacto social, con soluciones innovadoras y que buscan la manera de ponerlos en marcha, muchas veces apoyándose en el capital privado.

cha en países como España y otros de nuestro mismo nivel y entorno.

Auge de la iniciativa privada En segundo lugar, también cambia la estructura de los donantes. El sector público debe seguir liderando la gestión de las ayudas, pero entra en juego, con pleno protagonismo, la iniciativa privada.

Tanto las grandes empresas como las pymes empiezan a asumir cada vez más responsabilidad en esta materia. Y también cobran importancia los denominados emprendedores sociales, personas que tienen proyectos de impacto social, con soluciones innovadoras y que buscan la manera de ponerlos en marcha, muchas veces apoyándose en capital privado.

Soluciones más sostenibles, rentables y beneficiosas Uniendo las dos circunstancias anteriores, el informe señala un tercer aspecto nuevo: el objetivo ahora es conseguir modelos para dar respuesta a las necesidades sociales que sean sostenibles.

Un modelo en el que la ayuda ya no está basada en la pura donación a fondo perdido, con un perfil caritativo, sino que avanzamos hacia soluciones que sean sostenibles, rentables y beneficiosas para todas las partes implicadas, hacia modelos de creación de valor conjunto.

ticipan de manera emergente en la economía mundial y, al mismo tiempo, crecen las desigualdades dentro de los países industrializados, de forma que cada vez es más necesario dirigir parte del esfuerzo hacia nuestro propio entorno, pues las necesidades se encuentran muy cerca de nosotros y eso está provocando que muchos de los proyectos se pongan en mar-

“Más valor social en 2033” destaca las llamadas “cadenas de valor económico-social”, o “cadenas híbridas de valor”. Se trata de iniciativas con impacto social, económicamente rentables para los inversores, que son, por tanto, sostenibles en el tiempo y escalables a otros entornos y realidades. El hecho de que un proyecto cuente con los recursos, el conocimiento y la profesionalidad de las empresas le permitirá ser más eficiente y, por tanto, generar más impacto social.

Cinco retos globales En las próximas dos décadas nos enfrentamos a retos globales con solución local, según señala el informe: 1. La salud y el bienestar de una población que envejece rápidamente, lo que conlleva una mayor incidencia de enfermos crónicos y de dependientes.

2. La alimentación y el agua en un mundo cada vez más poblado y con nuevas exigencias nutricionales, impactado a la vez por los efectos del cambio climático.

3. La energía, ya que aumenta la demanda pero a su vez queremos reducir el impacto medioambiental, lo que nos va a obligar a ser más eficientes.

4. La búsqueda de una sociedad inclusiva, que integre perfiles diversos y en donde hay un mayor porcentaje de personas en riesgo de exclusión.

En ese sentido la crisis económica ha hecho estragos.

5. La seguridad, ya que la globalidad y los avances tecnológicos provocan la aparición de nuevas amenazas, como los delitos a través de las redes o el terrorismo internacional, entre otras.

El desarrollo de las citadas cadenas de valor económico-social en España se encuentra en una fase muy incipiente. Sin embargo, el informe destaca el interés y la anticipación conjunta de todos los actores implicados: el sector público; empresas, tanto grandes corporaciones como pymes, ONGs y emprendedores sociales. Un proceso en el que es necesaria la implicación de los directivos y responsables de cada organización que participa, especialmente en el caso de las grandes empresas.

La política social no puede quedar arrinconada entre las tareas del departamento de RSC, sino que debe formar parte de la agenda global de la compañía, de los objetivos estratégicos, apunta el informe.

(Artículo basado en un informe de Compromiso RSE)

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Para Natura, convertirse en Empresa B responde a su larga trayectoria en ser líderes de sustentabilidad en negocios en Latinoamérica, y “ser una Empresa B refuerza su postura y compromiso hacia el futuro”.

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EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

Por María Emilia Correa, cofundadora y Coreógrafa de Sistema B y Eloisa Silva, Coordinadora de Comunicaciones en Sistema B Internacional.

EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY ES IMPOSIBLE AVANZAR RUMBO AL DESARROLLO SOSTENIBLE EN AMÉRICA LATINA SIN UNA PROFUNDA TRANSFORMACIÓN EN LOS COMPORTAMIENTOS EMPRESARIALES.

L

as compañías solo sobrevivirán si ayudan a resolver grandes retos globales. Grandes compañías como Nestlé o Pfizer afirman que existe una intersección donde la sociedad espera que grandes empresas influencien su crecimiento como consecuencia de cambios positivos en sus comunidades y países . En la misma línea, en el pasado encuentro en Davos del World Economic Forum, el CEO de Unilever, Paul Polman declaró su aspiración a que esta gran compañía pueda transformarse en una Empresa B “enviando un poderoso mensaje donde el propósito de la empresa no es solo la generación de ganancia económica, sino también el tener un impacto positivo en la sociedad y el medioambiente” .

El interés de Polman responde asimismo a la reciente certificación de Natura Cosméticos como Empresa B, siendo la primera compañía abierta que cotiza en bolsa en tomar este compromiso, en el contexto de los desafíos propios de Natura en términos de sustentabilidad hacia los años 2020 y 2050 . Para Natura, convertirse en Empresa B responde a su larga trayectoria en ser líderes de sustentabilidad en negocios en Latinoamérica, y “ser una Empresa B refuerza su postura y compromiso hacia el futuro”.

Las empresas que América Latina necesita Es imposible avanzar rumbo al desarrollo sostenible en América Latina sin una profunda transformación en los comportamientos empresariales. Por importantes que sean las políticas públicas, las organizaciones sociales y la expresión directa de las aspiraciones ciudadanas, el hecho es que las empresas ejercen control directo sobre la abrumadora mayoría de los recursos y responden por una parte decisiva de la ocupación y del empleo.

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Paul Polman, CEO de Unilever, declaró su aspiración a que esta gran compañía pueda transformarse en una Empresa B “enviando un poderoso mensaje donde el propósito de la empresa no es solo la generación de ganancia económica, sino también el tener un impacto positivo en la sociedad y el medioambiente”.

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EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

El carácter no sustentable de la economía refleja consecuencias económicas y financieras: si algunas empresas ganan, pierden el planeta y la sociedad.

El carácter no sustentable de la economía refleja consecuencias económicas y financieras: si algunas empresas ganan, pierden el planeta y la sociedad.

Las utilidades de las empresas aumentan, pero se acaba el agua, aumentan la obesidad o la delincuencia. La ciudadanía en general está cansada de sentirse abusada por empresas que justifican cualquier cosa solo por los resultados financieros: utilidades para pocos, costos para todos. Países como Brasil, Colombia y Chile han logrado reducir la desigualdad del ingreso, pero otras formas de desigualdad, como la de salud, de saneamiento básico, de educación, de acceso a la justicia, de acceso a bienes urbanos elementales, no se redujeron o, al menos, no se redujeron en la misma proporción.

Tratar de hacer que la solución de los problemas sociales y ambientales sea una fuente cada vez más importante para la creación de valor en la economía contemporánea, requiere nuevas habilidades y competencias, y sobre todo nuevas formas de liderazgo en el mundo de los negocios. Es en este contexto donde emerge la figura de la Empresa B como una nueva manera de hacer empresa.

La Empresa B es un fenómeno emergente que forma parte de estos nuevos actores híbridos (ubicados entre la empresa tradicional y las organizaciones sin fines de lucro). Se organizan a partir de una doble y explícita intención. En primer lugar, son empresarios que desafían la manera habitual de hacer negocios en los sectores donde se encuentran. Existiría probablemente la posibilidad de lograr beneficios económicos con el

“business as usual”, pero la motivación ética del empresario es un factor esencial para el cambio de comportamiento frente a lo que prevalece en el sector. Además, existe una real posibilidad de beneficios económicos que viene del cambio representado por su negocio. Este empresario se distingue además por su deseo de cambiar las reglas de juego del mercado o de su industria.

La Empresa B amplía el deber fiduciario de accionistas y gestores para incluir intereses no financieros, se compromete a crear impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente, y a operar con altos estándares de gestión y transparencia, al tiempo que busca el mejor rendimiento financiero y permite la repartición de utilidades entre accionistas. Este cambio del deber fiduciario se incorpora de forma vinculante en los estatutos de creación de la empresa, lo cual asegura el compromiso y protege la misión frente a procesos de escalamiento o cambios en la propiedad.

Los requisitos necesarios para convertirse en una Empresa B están permanentemente incorporados en los estatutos de la compañía, en lugar de ser solamente un esfuerzo voluntario que responde a un líder en particular, lo cual permite a consumidores, ciudadanos e inversionistas reconocer la diferencia entre “empresas buenas” y “puro marketing”.

la unión de iniciativas desde todos los miembros de la sociedad, y en ese ámbito las ONG y fundaciones cumplen un rol fundamental, donde se privilegia el beneficio directo frente a una necesidad, con recursos limitados. Sin embargo, la labor de estas instituciones necesitan del complemento de las empresas, el gobierno y la sociedad civil trabajando alineadamente para generar un impacto importante. Esta separación tradicional entre empresa, organizaciones sin ánimo de lucro y servicios públicos se hace cada vez más difusa. En América del Sur y en el resto del mundo se reconoce el surgimiento de empresas que buscan redefinir el sentido del éxito en los negocios: operan vendiendo bienes y servicios pero lo hacen compitiendo por su capacidad para lograr un cambio social y ambiental positivo y no sólo por precio y calidad.

América Latina ha tenido un destacado crecimiento económico en las últimas décadas, sin embargo, el mismo no ha sido acompañado de una mejora en los ecosistemas sociales y ambientales.

Nuevas generaciones, nuevos desafíos Para los Millenials, frecuentemente citados como la generación que cambiará el mundo -y próximos líderes empresariales-, el compromiso empresarial con el impacto positivo social y ambiental tiende a ser la regla más que la excepción.

Para responder a la creciente demanda de esta generación, las empresas han comenzado a entender que “pueden ser más productivas cuando todos sus ámbitos son capaces de entender los intereses, aspiraciones y compromisos de otros [públicos de interés], y trabajar en conjunto” .

Por esto, grandes compañías como Unilever, Natura, Nestlé o Pfizer se ven enfrentadas al desafío de replantear sus modelos empresariales, aspirando a integrar los intereses empresariales con los mayores retos globales sociales y ambientales. La Empresa B aparece entonces como una forma empresarial que responde a esta creciente demanda y tendencia generacional para las empresas, como reales agentes de cambio comprometidos con un éxito más integral: social, ambiental y económico.

Si bien la Responsabilidad Social dentro de las empresas puede representar un avance importante hacia la generación de un modelo económico más integrado y responsable, sigue siendo necesaria

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Este desarrollo se ha dado a expensas de un alto costo medioambiental y no ha logrado solucionar problemas sociales como la inequidad o el acceso a bienes públicos de primera necesidad. Por otro lado hemos sido testigos del gran esfuerzo de los gobiernos por impulsar fuertemente el emprendimiento como motor de desarrollo en los países, pero estos esfuerzos no han sido suficientes por si solos para generar una economía del bienestar. Hay una necesidad urgente de nuevas economías donde los mercados generen equidad y sustentabilidad, junto a un crecimiento económico. La generación de bienes y servicios debe ser compatible con las nuevas condiciones climáticas y

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los mercados deben ofrecer oportunidades reales de bienestar para la sociedad y la naturaleza y no únicamente crecimiento económico.

Las Empresas B son parte de este creciente movimiento global de un nuevo tipo de negocios con el potencial de apoyar transformaciones hacia la sustentabilidad en América Latina. Son empresas pertenecientes a un grupo emergente de empresas “híbridas” o “empresas con propósito”: compañías del sector privado que utilizan la fuerza del mercado para generar bienes públicos.

La figura de Empresa B nace en 2007 en B Lab , y las primeras compañías de este tipo comienzan a certificarse en Latinoamérica desde 2012.

A la fecha hay Empresas B en más de 80 industrias alrededor del mundo, desde pequeñas a compañías multinacionales, suman más de 1.300 en 38 países y un 15% de ellas se encuentran en Argentina, Chile, Brasil, Colombia y Uruguay.

La empresa B Son empresas donde los accionistas redefinen el sentido del éxito en los negocios, aspirando a ser las mejores empresas para el mundo, no solo del mundo. Para ser una Empresa B certificada es necesario acceder a la Evaluación B y obtener más de 80 puntos sobre 200.

Los accionistas firman un contrato de interdependencia y se comprometen a ampliar el deber fiduciario de accionistas y gestores para incluir intereses no financieros, crear impacto positivo en la sociedad y el medioambiente y operar con altos estándares de gestión y transparencia.

Las Empresas B tienen ánimo de lucro, pero califican su propósito. Tres preguntas claves abren el abanico de las diferencias con las empresas

Las Empresas B amplían el abanico de beneficiarios de las utilidades, privilegian el reparto de estas entre empleados o la comunidad, y la menor distancia entre los salarios más altos y más bajos de la empresa.

EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

Algunas formas en que las empresas pueden generar este impacto desde su core business es a través de productos o servicios que generan beneficios a la comunidad donde son producidas y/o a los clientes, incluyendo a veces la intencionalidad de regenerar ecosistemas naturales. tradicionales y con las organizaciones sin ánimo de lucro: 1. ¿Utilidades para que?

Redefinición del propósito Esta es la mayor diferencia con las actividades de Responsabilidad Social Empresarial o esfuerzos para disminuir el daño ambiental o social. Las empresas tradicionales deben demostrar la mejoría en la condición financiera de los accionistas, bien porque mejoran el riesgo o el rendimiento financiero de la empresa. Es la ya tradicional búsqueda del “Business case” o justificación de la actividad en razón de la mejor posición de mercado para la empresa, bajo la filosofía de la maximización de las utilidades.

Las Empresas B consideran las utilidades como la herramienta para lograr sus objetivos y no un fin en sí mismo. Las utilidades son indispensables para el crecimiento y la sostenibilidad en el tiempo de la organización, pero no son la razón de ser del accionar de la empresa.

Estas empresas redefinen el propósito al redefinir su sentido del éxito. Los nuevos empresarios y emprendedores entienden su propósito como la mejora de las condiciones que se han propuesto cambiar, como por ejemplo la seguridad de sus empleados, la regeneración de los suelos, o la nutrición saludable. Es decir, su éxito no se mide solamente por el logro de sus objetivos financieros sino por el logro de los objetivos externos a la empresa, el ¿para qué? de las utilidades.

2. ¿Utilidades para quien?

Las Empresas B amplían el abanico de beneficiarios de las uti-

lidades, privilegian el reparto de estas entre empleados o la comunidad, y la menor distancia entre los salarios más altos y más bajos de la empresa.

3. ¿Cómo se obtienen las utilidades?

Califican a su vez su forma de operar, buscando tener las mejores prácticas de gestión internas y externas, y mejorar continuamente en este campo.

Con el apoyo de la Fundación Ford, Sistema B ha trabajado, dentro del marco de su rol de articulador del movimiento global de Empresas B, en construir una robusta comunidad con impacto positivo en entornos rurales, entre otros proyectos de articulación. En el contexto de este trabajo investigativo, hemos descubierto y comprobado que las Empresas B tienen la capacidad de cambiar las reglas del juego, y promover bienestar rural sustentable, minimizando el uso de energía, regenerando ecosistemas, construyendo comunidades fuertes, ofreciendo trabajos motivadores a la vez que articulan modelos de negocios financieramente robustos.

Algunas Empresas B hay creado modelos de negocios tremendamente innovadores, como empresas “regeneradoras de vida”, cuyo objetivo es la restauración de ecosistemas naturales degradados y comunidades vulnerables, como Selva Nevada que elabora helados producidos con materia prima de la selva reforestada del Amazonia en Colombia, o Guayakí, Empresa B creada para restaurar 60.000 hectáreas de bosque atlántico en Paraguay, Brasil y Argentina. Hasta la fecha han restaurado más de 30.000 hectáreas de bosque, trabajando con comunidades indígenas locales vulnerables.

Guayakí vende Yerba Mate y productos derivados en más de 12.000 puntos de venta en Estados Unidos y Canadá.

Otro ejemplo es OVIS 21, dedicada a la regeneración de pampas y a aumentar la rentabilidad de negocios rurales de la Patagonia chilena y argentina. Han restaurado más de un millón de hectáreas vendiendo lana merino a Patagonia (marca de ropa outdoor internacional), otra Empresa B. Entre Ovis 21 y Patagonia han regenerado más de 6 millones de hectáreas en los últimos cinco años.

Ovis 21, además, vende los productos a diseñadores internaciones como Stella McCartney o a Cúbreme, una pequeña Empresa B de Argentina.

Ofrecen una solución sustentable que aporta al esfuerzo de la Convención de las Naciones Unidas para combatir la desertificación, mientras que mejora la sustentabilidad económica, ecológica y social de familias, negocios y comunidades de la Patagonia.

Como conclusión del proyecto apoyado por Ford, las Empresas B pueden generar beneficios e impactos positivos sociales y ambientales desde sus modelos de negocios, operando en áreas rurales, así como en otros ámbitos. Algunas formas en que las empresas pueden generar este impacto desde su core business es a través de productos o servicios que generan beneficios a la comunidades donde son producidas y/o a los clientes, incluyendo a veces la intencionalidad de regenerar ecosistemas naturales. Otras maneras son a través de empoderar a los trabajadores en la participación accionaria de la empresa, o de sus proveedores. El acceso a oportunidades comerciales para proveedores locales es otra manera de potenciar el beneficio local, así como el apoyo a fundaciones u organizaciones sin fines de lucro que apoyan el desarrollo local.

Pero la labor de las Empresas B, si bien generan un impacto positivo real y medible, requieren de un ecosistema favorable que las fortalezca y genere un entorno propicio para que este tipo de empresas puedan transformar la economía.

Sistema B Sistema B (http://www.sistemab. org/) es la organización que desde 2012 impulsa el movimiento global de Empresas B en América Latina.

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El movimiento global de Empresas B cuenta con más de 1.300 compañías certificadas en 37 países; estando 154 de ellas establecidas en Latinoamérica entre Chile, Argentina, Colombia, Brasil, Uruguay, Perú y Ecuador.

Nuestra visión es una economía donde el éxito se mida por el bienestar de las personas, de las sociedades y de la naturaleza.

Para lograrlo, co-construimos un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado en la solución de problemas sociales y ambientales. Las Empresas B, hoy Sistema B, existen formalmente en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Uruguay, y diversos países de la región.

en Ecuador y Perú. Además de crecer en Sudamérica, Sistema B colabora activamente junto a B Lab para promover este cambio económico a través de la promoción de este movimiento en Europa y Oceanía, generando un cambio de paradigma de manera global. ¿Cómo proponemos motivar este cambio cultural?

Nuestra puerta de entrada, el punto para desencadenar el cambio, es el actor más relevante en la economía: la empresa. Para esto proponemos el fortalecimiento de un nuevo actor, las Empresas B. Pero la suma de actores a nivel micro no es suficiente y sabemos que para lograr un cambio cultural es necesario una estrategia multidimensional, que vincule lo micro con lo macro y que apoye el desarrollo de un ecosistema donde muchos actores cambien su sentido del éxito empresarial: clientes, grandes y pequeños compradores, academia, políticas publicas, medios y lideres de opinión.

Nuestra estrategia plantea lograr el desarrollo del ecosistema a nivel local y nacional, apoyando la creación de una comunidad robusta, diversa y creciente de Empresas B en Latinoamérica y el mundo, y que estas sean cada vez mejores, aumentando su impacto positivo social y ambiental a la vez que generan rentabilidad económica.

Este ecosistema está compuesto por los principales actores de la economía, con quienes Sistema B vincula el movimiento de Empresas B, y promueve relaciones de interdependencia.

Entre ellos podemos mencionar: academia, políticas públicas, líderes de opinión, mercado e Inversionistas.

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Sistema B nace de manera simultánea en Chile, Argentina y Colombia. En 2013 se incorpora Brasil y en 2014 ingresa Uruguay, y muy prontamente estará

El Sistema B opera a través de dos herramientas: “OutReach and Engagement”, promoviendo comunidades de práctica que logren sinergias entre actores diversos, y la creación o reconocimiento de nuevos Sistema B a nivel local y nacional. Buscamos trabajar co-construyendo en alianza con otros actores, con humildad y compasión, y tratar de “ser el cambio que queremos ver”.

Las Comunidades de Práctica son grupos de personas con una visión común, que interactúan con regularidad para mejorar sus prácticas y articular condiciones que faciliten esa visión.

Las Empresas B y otros actores del movimiento se articulan en Comunidades de Práctica para que juntos lleguemos a una economía donde el éxito se mida por el bienestar de las personas,

de las sociedades y de la naturaleza.

Movimiento global El movimiento global de Empresas B cuenta con más de 1.300 compañías certificadas en 37 países; estando 154 de ellas establecidas en Latinoamérica entre Chile, Argentina, Colombia, Brasil, Uruguay, Perú y Ecuador. En su mayoría son empresas del sector de Servicios (58%), seguidas de empresas del sector Manufactura (20%) y Ventas (19%).

Hay, además, una cifra superior a 200 empresas en proceso de certificación en la región.

Proceso para ser una empresa B El proceso de transformación a Empresa B certificada es sencillo pero riguroso. Requiere de un compromiso de la empresa para transparentar su desempeño en cinco áreas: Modelo De Negocios, Prácticas de Gobernanza y Transparencia, Políticas con sus Trabajadores, con la Comunidad (proveedores, distribuidores y clientes), y sus Prácticas Medioambientales. Para poder acceder a la certificación como Empresa B, se debe estar constituido como tal (no ser fundación o institución pública) y llevar al menos 12 meses funcionando.

El proceso consta de seis pasos. El primero es realizar la Evaluación B. Esta evaluación es como una hoja de ruta sobre cómo la empresa opera en todos sus ámbitos. Es gratuita y en línea y se adapta según el tamaño, rubro de la empresa y mercado donde opera.

Son aproximadamente 120 preguntas que abarcan las 5 áreas de la empresa ya mecionadas.

Es una poderosa herramienta de gestión empresarial, desarrollada por B Lab , que está siendo usada por más de 15.000 compañías alrededor del mundo para medir

EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

Las Empresas B, como Patagonia, requieren de un ecosistema favorable que las fortalezca y genere un entorno propicio para que este tipo de empresas puedan transformar la economía.

su desempeño y mejorar sus negocios. “Nos ha permitido visualizar de una forma más estructurada nuestro compromiso social y ambiental, midiendo nuestro desempeño y abriendo nuevas puertas de aprendizaje”, destaca Javier Vásquez, CEO de Fruandes, Empresa B Colombiana.

“La Evaluación B le entregó a Patagonia un mecanismo para conducir una medición de nuestros programas actuales sociales y medioambientales”, señala a su vez Elissa Loughman, de Patagonia en Estados Unidos. ¿Cómo se relaciona esta Evaluación B con otros sistemas de medición de impacto? La evaluación B entrega un diagnóstico (por medio de una escala objetiva y comprehensiva) en qué tan significante es el Impacto

de una empresa. La Evaluación es comúnmente confundida con el sistema de reportes o los parámetros de definición (normas) que detallan cómo debería la empresa recolectar sus datos de impacto, pero no entrega necesariamente un diagnóstico sobre cuán importante es ese impacto.

Por ejemplo, la iniciativa Global Reporting Initiative (GRI) o IRIS, son plataformas que definen una manera específica de reportar las emisiones de carbono, para que los reportes de emisiones sean comparables en el futuro (por ejemplo Empresa X es responsable de producir 30.000 toneladas de carbón, basadas en sus emisiones directas de su planta productiva y uso energético). Las definiciones IRIS y GRI sobre los estándares de reporte son una parte clave de la Evaluación B. Como resultado, los indicadores GRI o IRIS pueden indicarte que la compañía está reportando sus emisiones como una buena práctica. Por otro lado la Evaluación B aspira a evaluar si la empresa ha aumentado o disminuido las emisiones, en relación con el retorno o con las prácticas de otros negocios, porque esta distinción permite a un número creciente de consumidores, inversores e instituciones que quieren apoyar a negocios que pongan sus valores en acción.

El segundo paso es la revisión del puntaje en la Evaluación B por parte del equipo de estándares de B Lab para resolver dudas y entregarle a la

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Otro ejemplo es OVIS 21, dedicada a la regeneración de pampas y a aumentar la rentabilidad de negocios rurales de la Patagonia chilena y argentina.

empresa el puntaje real. Se puede optar por la certificación si se logra obtener más de 80 puntos de un total de 200.

El tercer paso, una vez alcanzado los 80 puntos, consiste en entregar documentación que respalde lo declarado en la Evaluación B. El equipo de estándares de B Lab solicita a la empresa documentar un 50% de respuestas de la evaluación en forma aleatoria.

El cuarto paso es el compromiso a través de la firma de la Hoja de Términos, donde se explicitan los deberes y derechos como Empresa B y se hace oficial el ingreso a la comunidad de Empresas B Certificadas.

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Luego viene el Cambio de Estatutos, ampliando de esta manera el deber fiduciario de la empresa para incorporar intereses no financieros que apunten al

compromiso de generar impactos sociales y/o ambientales positivos. Se consideran en este cambio de estatutos, todos los públicos de interés de la empresa: trabajadores, comunidad y medioambiente en la toma de decisiones de las empresas, con miras al largo plazo.

Beneficios La principal motivación de las empresas para transformarse en Empresas B (muchas empresas ya “son B” pero no lo saben) es la certeza de pertenecer a un movimiento global creciente de compañías con el mismo foco que transparentan su desempeño y se comprometen con la generación real de impactos positivos sociales y ambientales.

La certificación como Empresa B protege la misión de la empresa, permitiendo que ésta amplíe su deber fiduciario para incorporar resultados no financieros.

La certificación como Empresa B les permite diferenciarse de una declaración de buenas intenciones y distinguirse mediante sus acciones de solo “buen marketing”. Además, ser una Empresa B les abre oportunidades de inversión con Inversionistas de Impacto, aquellos que buscan una medición que va más allá de la rentabilidad económica y quieren asociar el

crecimiento de la empresa con un impacto positivo socioambiental.

La medición de la empresa en el momento de certificarse, mediante la Evaluación B les permite obtener un benchmark de empresas con estándares similares, permitiendo aprendizaje y transferencia de conocimiento de mejores prácticas y modelos de negocios de impacto.

Las Empresas B que pertenecen a este movimiento global entran en una Comunidad Global donde encuentran oportunidades comerciales reales, como empresas que exportan sus productos a través de otras Empresas B. Este es, por ejemplo, el caso de la Empresa B colombiana Fruandes, que exporta sus productos a Chile, siendo proveedores de la compañía Rumbo Verde. Otro beneficio de ser una Empresa B es la atracción de talento, principalmente de la creciente generación de los denominados “Millenials”.

EMPRESAS B: LIDERANDO LA ECONOMÍA DEL MAÑANA, HOY

Un cambio de economía requiere de la acción conjunta e interdependiente de todos los ciudadanos, participando en la creación y/o transformación de las compañías hacia empresas con propósito.

Por último las Empresas B tienen un mayor crecimiento y capacidad de resiliencia que las compañías convencionales: se realizó un estudio durante 15 años (entre 1996 y 2011) y se descubrió que en este lapso de tiempo las empresas del Standards and Poor’s 500 Stock Market Index crecieron un 157%, las Empresas Good to Great (creado por Jim Collins, Colorado) crecieron un 177% y las Empresas Concientes (Conscious Businesses, parecidas a las Empresas B en EEUU) crecieron casi 1,600% .

Estos resultados demuestran que las compañías que están interesadas en hacer la diferencia, que tienen un propósito en su modelo de negocio, que comprometen a sus empleados y clientes y que incluyen a externalidades en su modelo de negocio tienen más probabilidades de tener éxito.

Reflexiones y desafíos Las Empresas B y Sistema B necesitan de un trabajo ecosistémico, es decir, es necesario que todos los actores de nuestra sociedad tomen acciones y acepten el desafío a sumarse a este movimiento global para redefinir el sentido del éxito en los negocios, comprobando que efectivamente el mercado va evolucionando hacia abordar los principales desafíos globales del presente, construyendo un futuro donde el bienestar sea la medida de éxito y desarrollo (sostenible).

Un cambio de economía requiere de la acción conjunta e interdependiente de todos los ciudadanos, participando en la creación y/o transformación de las compañías hacia empresas con propósito, consumien-

do productos de Empresas B, aplicando el conocimiento de estas nuevas compañías en la academia, invirtiendo en modelos sustentables de negocios, colaborando de manera integral entre organizaciones públicas, organizaciones sin fines de lucro y empresas, y por supuesto, dando a conocer que existe una alternativa.

Un ejemplo de esto es el éxito de las pequeñas cervecerías artesanales y librerías independientes en Estados Unidos, donde el éxito de los pequeños es abundante (“Small is Bountiful ”) y ha logrado superar las ventas de grandes compañías, rompiendo los esquemas actuales de eficiencia en la generación de valor, algo que ya no es exclusivo de las grandes empresas. El impacto generado por la elección de los clientes y la apuesta de los emprendedores por una real diferenciación, puede generar grandes impactos.

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¿Quiénes se sumarán a este desafío?

SOBRE LOS AUTORES María Emilia Correa. Cofundadora y coreógrafa de Sistema B. Miembro de la Junta Directiva de la Fundación Carulla, Colombia, del Consejo de Sostenibilidad de Amata Brasil, y del Grupo Técnico de Fundecor, Costa Rica. Profesora invitada en la Maestría (MGA) de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Colombia. Fue Vicepresidente de Responsabilidad Social y Ambiental de Grupo Nueva, Directora de Sostenibilidad de Natura Cosméticos Brasil, y Presidenta del directorio de la Fundación Casa de la Paz de Chile. Miembro de los comités que diseñaron la Global Reporting Initiative – GRI y los Principios Sullivan de Responsabilidad Corporativa, fue delegado ante el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) durante diez años. Fue directora del CECODES,Colombia, y de la Fundación Natura,Colombia, y miembro del panel de stakeholders de multinacionales como Alcoa y General Electric.

Eloisa Silva. Coordinadora de Comunicaciones en Sistema B Internacional. Magíster en Diseño Avanzado de la Universidad Católica de Chile.

Licenciada en Diseño Integral de la Universidad Católica de Chile. Cofundadora del Blog Sociedad Anónima, La Segunda Online, para dar visibilidad a iniciativas de la sociedad civil y emprendedores sociales de Chile.

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LA CONFIANZA GENERAL EN LAS INSTITUCIONES SE DESPLOMA EN DOS DE CADA TRES PAÍSES ANALIZADOS POR EL BARÓMETRO DE EDELMAN, MIENTRAS QUE LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS GENERA DESCONFIANZA EN LOS ESTADOS MÁS DESARROLLADOS.

LA INNOVACIÓN TAMBIÉN GENERA DESCONFIANZA EN TODO EL PLANETA

A

nivel mundial, el Edelman Trust Barometer 2015 revela una alarmante caída de la confianza en todas las instituciones, volviendo a los mínimos de la Gran Recesión del 2008. La confianza en los gobiernos, empresas, medios de comunicación y ONG se sitúa por debajo del 50% en dos tercios de los países, entre los cuales se encuentran EE.UU., Reino Unido, Alemania y Japón, destaca Interactive.

Por ejemplo, en España, solo aprueban las ONG, con un 63% de confianza, mientras que no lo hacen los medios de comunicación (47%), empresas (43%) y gobiernos (26%). Así, sigue formando parte de los 13 países que no llegan al aprobado como Japón (37), Irlanda (37), Suecia (45) o Italia (48).

“La confianza en las instituciones ha sufrido un alarmante descenso tras los impredecibles sucesos que tuvieron lugar en 2014”, afirmaba Richard Edelman, presidente y CEO de Edelman. “La propagación del ébola en el occidente de África; la desaparición del vuelo 370 de Malaysian Airlines, más los dos posteriores desastres aéreos; el arresto de funcionarios de alto nivel en China; la adulteración del tipo de cambio orquestada en seis de los principales bancos a nivel mundial; y las múltiples intrusiones en sistemas de datos, recientemente el espionaje de Sony Pictures por un Estado soberano, han hecho tambalearse los índices de confianza.”

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La innovación, si no se gestiona, genera desconfianza Por primera vez, el Barómetro ha analizado el vínculo entre confianza e innovación, descubriendo cómo la crisis de confianza dificulta la aceptación de los progresos tecno-

LA INNOVACIÓN TAMBIÉN GENERA DESCONFIANZA EN TODO EL PLANETA

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lógicos. A nivel global, la mayoría de los encuestados considera que la innovación avanza demasiado deprisa (51%). El 55% de los entrevistados a nivel mundial piensa que no se analizan suficientemente los nuevos desarrollos antes de comercializarse.

A nivel mundial, la mayoría de

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los entrevistados opina que la innovación se rige principalmente por la avaricia (54%) y por el imperativo del crecimiento empresarial (66%), frente a una minoría (24%) que piensa que este desarrollo busca hacer del mundo un lugar mejor.

“El cambio nunca había tenido lugar a un ritmo tan acelerado y la innovación es más imprescindible que nunca para lograr el éxito empresarial”, afirmaba Richard Edelman. “La

innovación debería aumentar la confianza, pero en la actualidad no sucede así. Inventar ya no es suficiente. Debe crearse una nueva sinergia entre la compañía y el individuo en la que las empresas demuestren que las innovaciones son seguras basándose en investigaciones independientes, generen beneficios sociales y personales, y

A nivel mundial, la mayoría de los entrevistados opina que la innovación se rige principalmente por la avaricia (54%) y por el imperativo del crecimiento empresarial (66%), frente a una minoría (24%) que piensa que este desarrollo busca hacer del mundo un lugar mejor.

LA INNOVACIÓN TAMBIÉN GENERA DESCONFIANZA EN TODO EL PLANETA

Debe crearse una nueva sinergia entre la compañía y el individuo en la que las empresas demuestren que las innovaciones son seguras basándose en investigaciones independientes, generen beneficios sociales y personales, y se comprometan a proteger los datos de sus clientes. se comprometan a proteger los datos de sus clientes”.

los países emergentes la confianza en el CEO se sitúa por encima de la media de los países más desarrollados (31%), alcanzando el 61%.

El Barómetro evidencia una fuerte correlación entre el nivel de confianza de un país y su predisposición a aceptar la innovación. Los tres países con los índices de confianza más altos, EE.UU., India e Indonesia, son los que están más abiertos a la innovación. En la otra cara de la moneda encontramos a varios países como Alemania, Suecia, Japón o Canadá, los cuales muestran una inclinación mucho menor a la aceptación de los desarrollos tecnológicos. En general, los mercados emergentes simpatizan más con la innovación que los más desarrollados (65% versus 44%).

Otros datos del Edelman Trust Barometer 2015 - El gobierno sigue siendo la institución con el menor índice de credibilidad por cuarto año consecutivo, con niveles inferiores al 50 por ciento en 19 de los 27 países, entre los cuales se encuentran EE.UU. (41%), Reino Unido (43%) y Japón (40%). España pasa del 18 al 26%, igual que Irlanda, aunque solo por delante de Suráfrica (16%) y Argentina (21%).

Los niveles de confianza varían de manera significativa según el tipo de innovación al que nos refiramos. La confianza es mayor en el sector tecnológico, los servicios financieros y la industria sanitaria, y suscitan un mayor recelo los avances que se han introducido en el sector de la energía o la alimentación.

- El 60% de los países desconfía de los medios de comunicación y, por primera vez, los motores de búsqueda generan mayor confianza como fuente de noticias e información (64%) que los medios de comunicación tradicionales (62%). La confianza de los medios en España pasa del 40 al 47%, igual que Canadá, y por delante de países como Alemania (45%) y EE.UU. (43%).

- La confianza en las ONG ha caído por segunda vez, aunque sigue siendo la institución que goza de mayor confianza. En 19 de los 27 países analizados la confianza en las ONG bajó o se mantuvo al mismo nivel que el pasado año, y se desplomó en Reino Unido (16 puntos) y China (12 puntos). En España gozan de un 63% de confianza por encima de países de nuestro entorno como Alemania (59%) u Holanda (62%).

- El impacto en la confianza es tangible. Más de dos tercios (63%) de los españoles rechaza los productos y servicios de las empresas en las que no confían, mientras que el 58% las criticaría entre sus amigos o compañeros. Por otro lado, el 89% compraría los productos de las compañías en las que confía y un 71% recomendaría estas compañías a sus amigos.

La confianza empresarial en declive en gran parte del mundo Este año hemos asistido al fin de la recuperación de la confianza en las empresas, cayendo ésta en dos tercios de los mercados y situándose por debajo del 50% en 14 de los países analizados, siendo el peor panorama desde 2008. Las mayores caídas se han observado en Canadá (15 puntos hasta el 47%), Alemania (12 puntos hasta el 45%), Australia (11 puntos hasta el 48%) y Singapur (10 puntos hasta el 61%).

Por lo que hace a los portavoces más creíbles, en España, la confianza en el CEO como portavoz de la empresa sube 10 puntos hasta alcanzar el 45% aunque sigue siendo, junto con los portavoces de la administración (40%), los que menos confianza generan, muy lejos de los académicos (85%) y de las personas “como nosotros” (75%). En

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