Proyecto de Aula Inicial con Baño y Oficina by Construccion de Aula Inicial

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Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Maestría en ciencias de la administración de construcción.

Planeación, progrmación y control de Proyectos bajo el método CPM -PERT.

Arq. Derby González Facilitador

Autores Ing. Alma Ferrera. Ing. Sergio Antonio Gómez Taveras. Ing. Héctor Peña Jiménez.

Impreso en Santo Domingo Año 2016 2 G5 - método CPM - pert

Sustentantes Ing. Alma Ferrera. 1067956 Ing. Sergio Antonio Gómez Taveras. 1044100 Ing. Héctor Peña Jiménez. 1043615 Planeación, progrmación y control de Proyectos bajo el método CPM -PERT.

Arq. Derby González Facilitador

Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC

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Arq. Derby González Arquitecto egresado de la Uni-

versidad Autónoma de Santo Domingo (UASD). Maestría en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Facilitador en la Maestría de Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Asesor metodológico de los trabajos de grado de la Maestría de Administración de la Construcción en (INTEC).

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Ing. Alma Ferrera.

Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en el año 2001. Actualmente labora como Coordinadora de Accesibilidad Física en el Consejo Nacional de Discapacidad (CONADIS), docente de la asignatura Introducción a la Accesibilidad Universal en la Universidad Iberoamericana (UNIBE) en Santo Domingo y cursa la Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Ing. Héctor Peña Jiménez

Egresado del instituto tecnológico de santo domingo (INTEC) en el año 2015. Estudiante de Maestría en Ciencias de la administración de la construcción del INTEC. Actualmente labora como gerente de proyectos en Constructora ICONPSA, tiene experiencia en construcción de edificaciones, casas, torres de apartamentos y pavimentación calles.

Ing. Sergio Antonio Gómez Taveras

Egresado del instituto tecnológico de santo domingo (INTEC) en el año 2015. Estudiante de Maestría en Ciencias de la administración de la construcción del INTEC. Actualmente labora como Ingeniero de Costo en Constructora YUNES, SRL, tiene experiencia en hacer presupuesto y e licitaciones, además de ser un buen ingeniero de campo.

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ÍNDICE I. II. III. ➢ ➢ ➢ ➢

Introducción Metodología Método del camino crÍtico Antecedentes Qué son PERT y CMP. Definición del método Definición del proyecto

8 9 10 10 11 11 12

IV. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Planeación y programación. Lista de actividades Matriz de secuencia Matriz de tiempo Matriz de información Matriz hibrida

23 23 26 28 31 32

V. ➢ ➢ ➢

Red de actividades. Definición ¿Cómo se traza la red? Red a tiempo estándar

33 33 35 36

VI. ➢ ➢

Red de vencimientos sucesivos. Resumen ¿Qué es la red de vencimiento sucesivos?

38 38 38

VII. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Compresión de la red Compresión de la red Costos y pendientes Método o forma de comprimir la red Red de compresiones multiples Red resultado de compresiones multiples

40 40 40 43 43 45

VIII. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Limitaciones en la ejecución de proyectos Limitación de tiempo Limitación de recursos Matriz de limitaciones Red resultado de limitaciones Nueva compresión múltiple de red de limitaciones

47 47 47 48 49 50

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➢

Red resultado de la compresión múltiple

IX. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Matriz de elasticidad Definición Holguras Ejemplo de holguras gráficas Tiempo de la red Cálculo de ip Cálculo de ir Porcentaje de compresión Desviación estándar Matriz de elasticidad

53 53 53 55 56 56 57 57 57 58

X. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Programación de recursos Definición Recursos financieros Calendarización Flujo de caja Personal ocupado Programación de egresos Teoría de Burguess Diagrama de Gantt

59 59 59 60 61 61 64 65 66

XI. ➢ ➢ ➢ ➢

Administración del riesgo y cierre del proyecto Definición ¿Cómo se elabora la matriz de riesgos? Matriz de riesgo Plan de respuesta al riesgo

68 68 69 70 71

XII. Conclusión XIII. Bibliografía XIV. Links de internet

72 73 74

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introducción La Gerencia de proyectos es una

disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

rollado atreves de herramientas de planificación, programación y control de obra. La gestión de proyectos tiene como fin poder ejecutar un Proyecto teniendo como objetivo el manejo de los recursos en estos capítulos serán explicados en forma tutorial de manera que todo lector que tenga conocimiento básico del tema pueda aprender a utilizar uno de los métodos de programación de obra como lo es el CPM-PERT.

Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De alli la necesidad de la disciplina Gerencia En los Capitulos a desarrollar se de Proyectos. iran exponiendo conceptos y explicando como debe desarrollar La gerencia de proyectos implica una programacion de cualquier ejecutar una serie de actividades, tipo de Proyecto basado en el métque requieren de recursos tales odo CPM-PERT. como tiempo, dinero, personal humano, materiales, energía, comunicación etc, para lograr unos objetivos pre-definidos. Este Proyecto esta enfocado en la construccion de un aula inicial para el Centro Educativo DR Armando Caimares, el cual consta de un aula, baños y oficina el cual sera desar8 G5 - método CPM - pert

Metodología Luego de haber expuesto de forma grupal durante nueve Semanas los temas referidos en el libro de Iniciación al Método del camino critico de Agustín Montaño, y con las intervenciones de nuestro facilitador Derby González el cual fue aclarando toda duda e incógnita a medida que se iban realizando las exposiciones las cuales conllevaron 11 capítulos de este libro y dos capítulos del libro de administración exitosa de proyectos de Guido y clements, se fueron desarrollando y aplicando cada uno de los conceptos que se reflejaban en las exposiciones y lecturas del libro para tener como fin la programación de un proyecto de edificación basado en la construcción de un aula inicial con baños y oficina bajo el uso del método del camino critico cpm-pert.

y realizar una programación efectiva, teniendo en cuenta que se debe llevar un orden sistemático para poder lograr obtener el mejor costo de un proyecto en el tiempo más óptimo sin variar calidad y tomando cuenta cualquier tipo de limitación que se presente, al igual que poder ajustar proyecto a las condiciones exigidas por los inversionistas siempre que estas puedan ser programadas y ejecutadas mientras ellos se acogen al costo de lo que posiblemente conllevara realizar un proyecto con condiciones de tiempo específicas, que puede ser que estas eleven o disminuyan el costo del proyecto.

Cada vez se finalizaba un tema este era aplicado al proyecto de edificación, con el fin de realizar un tutorial que enseñe de manera interactiva a cómo implementar

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Método del camino crítico

Capítulo I

Antecedentes CMP

PERT

cocotos

tiempo

Camino crítico Optimización Dos son los orígenes del método del camino critico: el método PERT (Pro-

gram Evaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos.

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¿Qué son

PERT y CPM? Son dos métodos usados por la dirección para con los medios disponibles, planificar el proyecto coordinando las diversas actividades al fin de lograr su objetivo con éxito. No pretendiendo sustituir la dirección sino ayudarla. (ChuenTao, 1966)

Definición de método : El método del camino critico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo critico y al costo óptimo. (Agustín Montaño)

Metodología •

Planeación y programación

•

Ejecución y control Etapas del primer ciclo

•

Definición del proyecto

•

Lista de actividades

•

Matriz de secuencia

•

Matriz de tiempos

•

Red de actividades

•

Costos y pendientes

•

Compresión de la red

•

Limitaciones de tiempos, de recursos y económicas

•

Matriz de elasticidad

•

Probabilidad de retraso

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Definición del proyecto 1. Descripción el proyecto 2. Localización del proyecto 3. Planos 4. Presupuesto 5. Maqueta 6. Lista de actividades 7. Definición de las actividades 1- Descripción del proyecto. El proyecto consiste en la construcción de un aula inicial de 54.0 m2, ubicada en la calle Beller No. 52 en la provincia de Dajabòn. Construida en hormigón y muros de blocks. Consta de un salón y un baño pequeño. El piso es de granito color beige, las puertas y ventanas son de zinc aluminio color blanco. (Colocar una imagen de un aula inicial)

Costo: RD $5,120,251.83 Área construcción: 207.72 mt2 Area vendible: RD$24,649.87

2- Localización del proyecto.

El proyecto está localizado en la calle Beller No. 52, provincia de Dajabón, República Dominicana.

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Imagen de aula inicial.

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PRESUPUESTO

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LISTA DE ACTIVIDADES

CONSTRUCCION AULA INICIAL Preliminares 1 Extraccion capa vegetal e=0.25 mts Replanteo Movimiento de Tierra Excavaciones 2 excavacion con equipo 3 Perfilado Rellenos 4 De reposición con compactación manual 5 Caliche compactado c/equipo manual (bajo piso) e=0.40 mt 26 Botes: 6 Acopio y traslado de material 7 Bote de material inservible y capa vegetal Hormigón Armado En: Zapata de Muros y Columnas 8 Armado 9 Hormigonado Viga a N.P 10 armado 11 Encofrado 12 hormigonado 13 desencofrado Columnas 14 armado 15 Encofrado 16 hormigonado 17 desencofrado Viga, dinteles y losa 18 Encofrado 19 armado 20 hormigonado

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LISTA DE ACTIVIDADES 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

desencofrado Muros de Blocks Bloques de 8" BNP Bloques de 8" SNP Terminación de Techos : Fino en techo inclinado (incluye buhardillas) Impermeab. en lona asfáltica de 4mm (granular) Terminación de Superficies Fraguache en losa, vigas, muros y columnas Pañete maestrado en muros Pañete vigas, Losas y columnas Cantos en general Mochetas en puertas y ventanas Terminación de Pisos Piso de Hormigón Armado con malla electrosoldada Ø¼" @ 0.15 A.D. Armado Hormigonado Piso de Granito f/beige de 0.30 x 0.30 (Ver detalle) Zocalos de granito f/beige 0.30 x 0.07 Instalación Sanitaria Tuberias y piezas de drenaje de 3" (PVC SDR-26) Tuberias y piezas de agua potable de ¾" PVC SDR-26 Tuberia de ventilación de 4" Trampa de Grasa Registros Suministro e instalación de lavamanos e inodoros Herraje Protectores metálicos en ventanas (barras cuadradas de ½" Sep. Interior de 4 " marco de 1") espacio mocheta = 0.5" Puerta con protectores de ½" sep. 4" con marco cuad. 1" Puertas y Ventanas Puertas Ventana Pinturas Latex acrílico como base (2 MANOS) Pintura Acrílica para muros y techos MISCELANEOS ELECTRICOS G5 - método CPM - pert 17

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Planeación y Programación Capítulo II

La planeación y programación

se vale de información base o datos que permiten el desarrollo de la misma los cuales son lista de actividades, matriz de secuencia, matriz de tiempos y finalmente la matriz de información.

Lista de actividades Esta contempla las actividades físicas y mentales que forman el proceso interrelacionado de un proyecto las que a su vez deben ser suministradas por el equipo encargado de la ejecución de los distintos procesos, el detalle de la actividad ira de la mano con la necesidad de poder controlar la misma dentro del proyecto. G5 - método CPM - pert 23

LISTA DE ACTIVIDADES

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LISTA DE ACTIVIDADES 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

desencofrado Muros de Blocks Bloques de 8" BNP 11 Bloques de 8" SNP Terminación de Techos : Fino en techo inclinado (incluye buhardillas) Impermeab. en lona asfáltica de 4mm (granular) Terminación de Superficies Fraguache en losa, vigas, muros y columnas Pañete maestrado en muros Pañete vigas, Losas y columnas Cantos en general Mochetas en puertas y ventanas Terminación de Pisos Piso de Hormigón Armado con malla electrosoldada Ø¼" @ 0.15 A.D. Armado Hormigonado Piso de Granito f/beige de 0.30 x 0.30 (Ver detalle) Zocalos de granito f/beige 0.30 x 0.07 Instalación Sanitaria Tuberias y piezas de drenaje de 3" (PVC SDR-26) Tuberias y piezas de agua potable de ¾" PVC SDR-26 Tuberia de ventilación de 4" Trampa de Grasa Registros Suministro e instalación de lavamanos e inodoros Herraje Protectores metálicos en ventanas (barras cuadradas de ½" Sep. Interior de 4 " marco de 1") espacio mocheta = 0.5" Puerta con protectores de ½" sep. 4" con marco cuad. 1" Puertas y Ventanas Puertas Ventana Pinturas Latex acrílico como base (2 MANOS) Pintura Acrílica para muros y techos MISCELANEOS ELECTRICOS

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Matriz de secuencia La matriz de secuencia puede definirse como una representación tabulada de la ante cesión o la sucesión de una actividad con respecto a otra y debe saberse que una secuencia es la actividad inmediatamente próxima a la actividad anterior y que la antecedencia es la actividad inmediatamente anterior a la actividad posterior. Existe un ordenamiento de las actividades: • • • •

Físicas o técnicas Seguridad Recursos Ambientales

Esta matriz puede estar compuesta solamente por la columna de secuencia o antecedencia, o ambas pueden ser colocadas en la matriz.

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matriz de secuencia

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Matriz de Tiempos Según Guido y clements en su libro de administración exitosa de proyectos una estimación de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizaran en dicha actividad. La estimación debe ser audaz, pero realista, es decir que la estimación no debe ser ni muy pésima ni muy optimista sino objetiva y verificable. Para estudiar los tiempos se quieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos estos tiempos que se deben procesar son el tiempo medio (m), el tiempo optimo (o) y el tiempo pésimo (p). • El tiempo optimo: es el tiempo mínimo posible sin tomar en cuenta el costo o cuantía de recurso que se requieren. • El tiempo medio: es el tiempo normal que se necesita para realizar una actividad, basado en experiencia del personal del informador. • El tiempo pésimo: es el tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de recursos, etc. Para poder programar un proyecto debe elegirse la unidad mínima de tiempo en el cual se ejecutará el proyecto dígase, minutos, horas, días, semanas, meses u años, con la única condición de que se tenga la misma unidad de tiempo para todas las actividades del proyecto. Los tiempos definidos anteriormente servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT, obteniendo un tiempo resultante llamado tiempo estándar (t) el cual recibe la influencia del optimo y el pésimo a la vez.

0 + 4M + P 6

Este será el tiempo que se utilizará para realizar la red a tiempo estándar del proyecto.

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matriz de tiempo

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matriz de información

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Matriz de información Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola Llamada matriz de informacion, la cual sirve para construir nuestra red media.

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matriz híbrida

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RED DE ACTIVIDADES Capítulo III

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. El camino crítico aparte de ser el nombre del método, es también el nombre que reciben las actividades contadas desde el inicio del proyecto hasta el final, que no tengan flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera una de estas actividades de la seria provocaría un retraso en todo el proyecto. Para realizar la red hay que saber los elementos que las componen entre ellos se encuentra el evento o nodo el cual se define como el momento de iniciación o finalización de una actividad; se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible de iniciación o de terminación.

Evento

IR: Tiempo de iniciación más remoto de la actividad. IP: Tiempo de iniciación más próxima de la actividad. TR: Tiempo de finalización más remoto de la actividad. TP: Tiempo de terminación más próximo de la actividad. D: Tiempo de duración de la actividad El evento inicial se llama i y el evento final se llama j. el evento final de una actividad es el evento inicial de la actividad siguiente, el nodo está conformado por tres componentes la numeración del nodo que es la parte superior del mismo y los cuales se enumeran de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo según vaya avanzando la red, el tiempo de iniciación próxima que es la división inferior derecha el cual se enumera sumando los días que en los que van transcurriendo las actividades algebraicamente, cuando llegan más de una sumatoria a un nodo se G5 - método CPM - pert 33

coloca el número mayor y por ultimo está el tiempo de terminación tardía el cual se ubica en la parte inferior izquierda del nodo y se enumerara de izquierda a derecha restando los días desde el final del proyecto hasta el inicio, en esta parte de terminación tardía cuando dos o más restas llegan al nodo se toma la de menor valor. En los casos en que haya la necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujara entre ambas una línea punteada, llamada liga o actividad ficticia, la cual no tiene duración, tiene tiempo cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar una actividad lo que quiere decir que las actividades que llegan a un mismo nodo o evento expresan que cada una debe estar finalizada para poder iniciar la nueva actividad, y debe saberse que a un nodo o evento pueden llegar infinitas actividades y pueden salir infinitas actividades.

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Como se traza la Red Para iniciar a trazar la red a tiempo estándar o red media, se recomienda utilizar un papel cuadriculado de forma tal que pueda indicarse en la parte superior del mismo las unidades de tiempos escogidas, en los intervalos y que los mismos sean razonables en toda la ejecución del proyecto; puesto que en este momento no se conoce la duración del mismo, y unos de los objetivos de la red es conocer el tiempo por ahora este intervalo solo será aproximado. Luego de elegir la escala de tiempo se procede a iniciar la red partiendo de un evento cero el cual dará inicio a la red. Cada uno de los nodos deberá situarse de forma tal que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior como se muestra a continuación

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red a tiempo estándar gráfica

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Para el caso de la construcción del nuestra aula inicial con baño y oficina las actividades iniciales son las que se muestran en la figura próxima, puestos que las dos actividades que parten de cero tienen uno y dos días de duración respectivamente. Para las actividades de duración cero que son actividades ficticias, hacemos que estar termine en una actividad que sea posterior a esta en tiempo, tomando en cuenta que esta se convertirá en una antecedencia de dicha actividad.

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RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS Capítulo IV

En resumen para la construcción de una red debe de tomarse en cuenta algunos aspectos como lo son la proporción del esquema de la red, que es el que reluce en este capitulo

Debe tenerse como objetivo realizar una red que sea lo más entendible posible y para lograrlo debemos utilizar el mecanismo de red de vencimientos sucesivos, si en nuestras actividades hay desproporciones en cuanto a los tiempo, dígase que la duración de las actividades son muy distintas en cuanto a su cantidad ejemplo, 5 días y 20 días, tendríamos como resultado una red muy extensa, por tanto este herramienta nos permitirá reducir nuestra escala de tiempo para que sea más estético sin modificar ni que haya ningún disturbio en la red.

¿Qué es la red de vencimiento sucesivos? La red de vencimientos sucesivos es una herramienta que nos permite manejar las proporciones de tiempo de manera gráfica dentro de la red. Puesto que en algunos tipos de proyectos la diferencia de duración entre las actividades son muy apreciables, y tiene como consecuencia una red muy larga e incómoda de manejar. Para manejar dichas dificultades solo debemos escalar los tiempos en la parte superior de la red, y al finalizar esto tomando en cuenta que no debe afectar nuestra red, dichos cambios generados en la red es lo que se conoce como red de vencimientos sucesivos. Para construir esta red se dibuja la red de secuencia, indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo estándar de duración. Como se presenta en la siguiente matriz de información, la cual tendrá como resultado la red esperada.

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red de vencimiento sucesivos

Comprensión de la red Capítulo V

La compresión de la red es el proceso mediante el cual se reduce el tiempo de duración de un proyecto determinado por el método de compresiones múltiples.

Costos y Pendientes La naturaleza de la compresión de la red puede venir a relucir por varias razones ya sea por exigencia del inversionista o por condiciones específicas a las que se debe acoger el proyecto; para comprimir la red es imprescindible calcular los costos de cada actividad realizada en un tiempo estándar y un tiempo optimo, los costos óptimos son determinados por un nuevo análisis de precio unitario que se acoge a las condiciones a las que el tiempo optimo llevara a que se realice dicha actividad. Una vez se conocen los tiempos estándar y óptimos y los costos normales y los costos limites a tiempo optimo, se procede a calcular la pendiente (m), la cual es el cociente de las diferencias entre los costos y los tiempos. PENDIENTE (m) =

COSTO LIMITE - COSTO NORMAL TIEMPO ESTÁNDAR - TIEMPO ÓPTIMO

La pendiente es el costo que se tendrá que aumentar por cada día que se desee comprimir en dicha actividad, lo que quiere decir que las pendientes son únicas y cada actividad tiene una pendiente. Ejemplo de cálculo de una pendiente, supongamos la actividad de excavación con equipos del proyecto de construcción de aula inicial, esta actividad comprende un costo normal de 21,973.94 en un tiempo estándar de 2 días y con un costo límite de 28,016.77 en un tiempo óptimo de 1 día, para saber cuál es la pendiente del esta actividad se procede de la siguiente manera: 40 G5 - método CPM - pert

Lo cual significa que por cada día que se comprima dicha actividad su costo incrementara 6,042.83 pesos. Esto debe hacerse para cada una de las actividades que forman parte del proyecto para el caso de la construcción del aula inicial con baño y oficina, esta es la matriz de pendientes, tomando en cuenta que los costos limites fueron sacados con una regla de tres por cuestiones de tiempo se asumió que si para una actividad por ejemplo perfilado de zapatas el tiempo estándar es de cuatro días a un costo normal de 3,877.75, ¿cuanto costaba para hacerla en dos días? 4 días – 3,877.75 entonces x= (2*3,877.75/4) = 1,938.88 2 días – x entonces el nuevo costo sería el costo normal de la Actividad más x; 3,877.75+1,938.88= 5,816.63 y luego este valor reducido en un 15% para tomar en cuenta que los costos no son lineales, sería entonces 5,816.63*0.85= 4,944.14 esta sería la pendiente de dicha actividad. Cabe resaltar que para la real el costo limite debe salir de un nuevo análisis de costo al cual se le aplique todas las condiciones para hacerlo en el tiempo que se requiere. Los proyectos pueden comprimirse según el objetivo que se quiera dígase que se quiera reducir el tiempo de ejecución del proyecto, o que se quiera saber cuál es el costo optimo y en qué tiempo se puede realizar el proyecto para tener el mejor costo. En la compresión del proyecto de aula inicial con baño y oficina se tendrá como objetivo comprimir la red hasta encontrar el menor costo, este será el que si al iniciar la compresión el costo del proyecto reduce a la primera compresión el menor costo será el inmediatamente anterior al que la compresión inicie aumentar. Tabla de pendientes de aula inicial con baño y oficina. G5 - método CPM - pert 41

MATRIZ DE PENDIENTES

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Método o forma de comprimir la red Una vez se tiene la tabla o matriz de tiempos, costos y pendientes se procederá a comprimir nuestra red, los datos que debemos tener son las pendientes, el costo total del proyecto y el costo fijo por día del proyecto que es el resultado de dividir los costos indirectos del proyecto entre los días que dura inicialmente el proyecto. Para el caso del aula inicial

Red de compresiones múltiples Para iniciar a comprimir primero identificamos la ruta crítica en la cual iremos comprimiendo las actividades iniciando por aquellas que su pendiente tiene un menor costo. Calcular el costo fijo por día del proyecto de aula inicial tenemos un costo indirecto total de 1,535,544.03 y una duración del proyecto de 52 días por tanto nuestro costo fijo es el cociente de esto dígase 29,529.69. Entonces se inicia la compresión de la red tomando en cuenta la ruta crítica y la actividad de menor costo de la misma que en este caso es el perfilado. Al cual se quiere reducir dos días de ejecución entonces decimos costo total del proyecto más días de reducción de la actividad por la pendiente de la actividad menos días de reducción de la actividad por el costo fijo. NCP= Cp. + días* m – días* Cf. donde : NCP= Nuevo costo del proyecto Cp.= costo de proyecto. Días= días de reducción de la actividad. Cf = costo fijo por día. M= pendiente de la actividad. Compresión 1= 5,120,271.83- 2(533.19)-2(29,529.69) = 5,062,942.36

G5 - método CPM - pert 43

Como el costo del proyecto inicio a descender esto quiere decir que po-

demos seguir comprimiendo la red sin tener que reajustar los costos fijos, lo que quiere decir que si en la primera compresión los costos inician en ascenso significa que nuestros costos fijos son muy pequeños en relación a los costos directos de las partidas, debe saberse que los costos indirectos salen de un análisis de costo directos no de porcentajes arbitrarios como la mayoría de ingeniero de costos lo asumen. Luego que se hace la primera compresión se vuele a enumerar los nuevos IP y TR, puesto que ahora se tiene un nuevo tiempo de ejecución en el proyecto, estas enumeraciones se harán en lo que se conoce como red de compresiones múltiples la que nos permitirá hacer todas las compresiones necesarias dentro de una misma red. Una vez se enumera todos los nodos se procede a comprimir nuestra segunda actividad comprimible de la ruta crítica que posea el menor costo, en el caso del aula inicial seria la excavación la cual se puede comprimir un día. Compresión 2= 5,062,942.36+6,042.83-29,529.69 = 5,039,787.27. Al ver que el costo del proyecto continúo disminuyendo calcúlanos nuestros nuevos Ip. y Tr. y volvemos a comprimir. Nuestra tercera compresión es con la actividad de suministro e instalación de inodoros y lavamanos y ventanas puesto que este tramo de la red nos vemos involucrados en un tramo donde se encuentran dos rutas críticas. Compresión 3= 5,039,787.27+ 8,914.06- 29+70,304.44= 5,089,807.84. Al ver que la compresión tuvo como resultado un costo mayor al anterior se tiene por terminada la compresión y que el menor costo del proyecto es de 5,039,787.27 pesos el cual será el nuevo costo del proyecto.

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Red resultado de compresiones multiples

red resultado de 1ra compresión

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Limitaciones en la ejecución de proyectos

Capítulo VI

Limitaciones de tiempo Se determina el tempo normal de ejecución de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo óptimo de ejecución indicará si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo señalado.

Limitaciones de recursos. Dentro de los recursos tenemos los materiales y humanos, ambos pudieran estar limitados, y se puede dar el caso de que actividades que se puedan hacer simultáneamente, se deban aplazar y realizarse luego de que termine una de ellas. En este caso para el proyecto plantea una limitación por materiales que la pintura base importada de Alemania por poseer condiciones específicas y tardara varios días mas en llegar al país.

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TABLA O MATRIZ DE LIMITACIONES

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RED RESULTADO DE LA LIMITACIÓN

La limitación a generado una extensión en la red en la partida de pintura base lo cual nos llevara hacer una nueva compresión en la red y así encontrar el nuevo costo del proyecto.

Red extendida debido a la limitación. Nueva compresión de la red. Para comprimir la red iniciamos de un nuevo costo del proyecto en la compresión final terminamos con un costo de 5,039,787.25, pero como la red se extendió dos días debido a las limitaciones debemos aumentar dos días de costos fijos lo que aumenta el costo a 5,098,183.12. Para iniciar una nueva compresión múltiple buscamos nuestra próxima actividad de menor pendiente que pertenezca a la ruta crítica en este caso es el suministro e instalación de lavamanos e inodoros y procedemos a la compresión. Compresión 1= 5,098,183.12 + 8,914.06- 29,197.92 = 5,077,899.25 Como el costo disminuyo avanzamos a una nueva actividad comprimible y que sea la siguiente en menor costo, es el caso de la pintura acrílica u muros la cual es posible comprimir un día. Compresion 2 = 5,077,899.25 + 11309.89-29,197.92 = 5,060,011.21 En esta compresion también se tuvo éxito, por tanto, se necesita seguir comprimiendo la red. La siguiente compresion se efectuar con la actividad de colocacin de piso. Compresión 3= 5,060,011.21+87,369.58-29,197.92= 5,118,182.87 Como el costo del proyecto aumento, tomamos la compresion anterior la cual nos servir como costo del proyecto. RED DE COMPRESIONES MULTIPLES DESPUES DE LIMITACIONES. RED RESULTADO DE LAS COMPRESIONES. 50 G5 - método CPM - pert

RED 2da compresión

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Red resultado de la 2da compresión

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MATRIZ DE ELASTICIDAD Capítulo VII

Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución es necesario tener a mano los datos de las probabilidades de retraso u adelanto de trabajo de cada una de las actividades del proyecto

Holguras

Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el tiempo total del proyecto.

Hay tres tipos de holguras: • • •

Holgura total. Holgura independiente. Holgura libre.

Holgura total Según Montaño ‘’Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminación de un proceso. Es la diferencia entre el máximo tiempo que podría dedicar a una actividad, y la duración de esta. Se obtiene restando de las fechas más lejana de su nodo extremo la fecha más cercana de su nodo de origen y la duración de la propia actividad’’ HT: Tr-Ip-t G5 - método CPM - pert 53

Holgura libre Según Montaño ‘’es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciación de las posteriores’’ Para definir esta clase de holguras se supone que la actividad debe terminarse en la fecha más cercana a su nodo externo, de esta forma no se afecta en absoluto la holgura de las actividades siguientes. Según Montaño ‘’ la diferencia entre la fecha más temprana de iniciación y la fecha más temprana de terminación es que indica el intervalo disponible en función del proceso y al restar el tiempo estándar de este intervalo queda holgura libre. HL: Tp – Ip – t

Holgura independiente Según Montaño ‘’Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha última de las anteriores y la fecha primera de las posteriores. La diferencia entre la fecha más tardía de la iniciación y las temprana de terminación indica el intervalo de tiempo más reducido posible y está en función de las actividades anteriores y al restar el tiempo estándar de este intervalo se obtiene la holgura independiente’’ HI: Tp – Ir – t

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Ejemplos de holguras gráficas Holgura gráfica con holgura libre

Holgura gráfica sin holgura libre

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Tiempos de la red Todas las actividades cuentan con cuatro fechas o lecturas: dos de iniciación y dos de terminación, que son: Iniciación más próxima (ip). Iniciación más remota (ir). Terminación más próxima(tp). Terminación más remota (tr). Una vez conocidas las fechas límites inferior y superior para cada suceso, automáticamente quedan definidas las holguras y por consecuencia la posibilidad de prolongar la duración de algunas actividades sin que en ello influya en el plazo final de ejecución de la obra.

Cálculo de los IP Se procede a medir la red aprobada en sentido de avance, como primera lectura y después en sentido contrario como última lectura. La primera lectura se indicará en cada evento dentro de un circulo y la última se indicará en cada evento dentro de un cuadrado. Se inicia en tiempo cero que se indica sobre el evento inicial y se va sumando la duración estándar de cada actividad acumulándose en cada nodo siguiente. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para ser la iniciación del evento. Cuando se tiene una liga o actividad ficticia que indica terminación del proceso, se correrá hacia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la liga no indique terminación del proceso sino, únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse, aunque las ligas tengan fechas diferentes de iniciación y terminación.

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Cálculo de los Ir Se inicia la última lectura en el evento final anotándose la misma cantidad final dentro de un cuadrado. Se va restando la duración de cada actividad e indicando la diferencia en el evento siguiente hasta terminar en el evento cero en el que debe aparecer tiempo cero en el ip. Cuando dos o más actividades convergen en un evento, deben anotarse la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso deben aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de continuidad se pondrá la cantidad menor de las cantidades que convergen. Porcentaje de expansión (% E) Este se calcula dividiendo el número de días de holgura total entre el tiempo estándar de cada actividad. %E: HT/t

Clase de actividad

Se gradúa tomando el porcentaje anterior de menor a mayor, siendo la de porcentaje cero de clase crítica y las que requieren la mayor atención y control.

Porcentaje de compresión

Es igual a los días comprimidos divididos entre el tiempo estándar de cada actividad. (%C) = t-o / t

Desviación estándar

Representa la probabilidad de retraso o adelanto en promedio, es igual al tiempo pésimo menos el tiempo óptimo dividido entre seis. S= p-o/6. La desviación estándar del proyecto será igual a la suma de las deviaciones estándar del camino crítico.

S(PRY) = ∑ s (cc) G5 - método CPM - pert 57

MATRIZ DE ELASTICIDAD

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PROGRAMACIÓN DE RECURSOS Capítulo VIII

La programación de recursos nos permitirá tener los recursos necesa-

rios para las actividades cuando éstas se vayan a realizar para así minimizar los posibles retrasos por la falta de recursos en el proyecto. Es importante saber que un recurso es un factor productivo necesario para realizar una actividad. En esta programación estamos enfocando los recursos financieros, materiales y equipos y mano de obra necesarios para el proyecto.

RECURSOS FINANCIEROS Para elaborar el estado de flujo de caja es necesario definir la distribución de los recursos financieros:

Determinamos la fecha y cantidades que servirán de provisión, a través del acuerdo entre el dueño del proyecto y el programador. • • • •

Al inicio del proyecto se dará un 30% equivalente a $1,507,431.14 A los diez días se dará otro 30% equivalente a $1,507,431.14 El día 20 se dará un 20% equivalente a $1,004,954.09 El día 35 se dará un 20% equivalente a $1,004,954.09

Definimos las políticas de pago de cada una de las actividades a ejecutar. •

Las actividades se pagarán al iniciarse en un 100%.

Las fechas y cantidades que corresponden por concepto de gastos fijos. • •

Al inicio del proyecto se dará un 30% equivalente a $417,903.10 A los diez días se dará otro 30% equivalente a $417,903.10 G5 - método CPM - pert 59

• •

El día 20 se dará un 20% equivalente a $278,602.06 El día 35 se dará un 20% equivalente a $278,02.06

Elaborar las políticas de financiamiento y forma de distribución. No hubo financiamiento.

•

La programación por camino crítico nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos de una forma sencilla que nos permite señalar con precisión las fechas en que se presentarán los movimientos de dinero. Definimos las políticas de iniciación y calendarización de los trabajos del proyecto, es decir los días que se trabajarán y los días de descanso. •

Se trabajará de Lunes a sábado en jornada completa.

• El proyecto empezará el día 3 de octubre del 2016 y terminará el día 29 de noviembre del 2016. Se señala la fecha de iniciación del proyecto.

Calendarización

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Se señala fecha de terminación del proyecto.

Matriz Flujo de Caja Tabla Personal Ocupado

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TABLA DE CASH FLOW MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE RECURSOS

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RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS Para este procedimiento hacemos la presentación del presupuesto de gastos mediante la relación de los recursos. Hacemos un análisis de los recursos necesarios en un proyecto determinado para conocer su disponibilidad en las fechas programadas. Por otro lado, indicamos los recursos adicionales necesarios para la optimización del proyecto en caso de que se deba tomar una decisión de acelerar los trabajos a realizar sin contratiempo. Listamos el personal nombrado para la realización de este proyecto. Colocar la lista del personal. Listamos la cantidad de recursos físicos que utilizará este personal para ejecutar el proyecto.

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TABLA DE PERSONAL POR PARTIDAS la programación de los egresos

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La Teoria de Burguess. La teoría de Burguess es una metodología de distribución de recursos mediante el cual, en los días que tenemos holguras, podemos distribuir la cantidad de obreros que utilizamos en una actividad para reducir los costos de los mismos. Esta metodología utilizada es la suma de los cuadrados, sumando los cuadrados de las cantidades de personal que estamos ocupando de cada día en la actividad. Para programar correctamente los recursos es recomendable clasificar las actividades en continuas, que son aquellas que requieren ser trabajadas sin interrupciones hasta ser terminadas e intermitentes que son las actividades que pueden avanzar de forma gradual en secciones aisladas y en periodos de tiempo irregulares. Esta división tiene gran importancia a la hora de decidir si resulta ventajoso llevar a cabo una parte de la actividad en un tiempo determinado y finalizarla más tarde.

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Diagrama de Gantt

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Administración del riesgo y cierre del proyecto

Capítulo IX

Matriz de Riegos Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Para identificar un riesgo es preciso determinar cuáles riesgos podrían afectar de forma negativa el proyecto y cuáles son las repercusiones que tendría cada uno de los casos que se presenten.

Algunos ejemplos de dicha categoría y riesgos son: • • • • •

Técnicos No se cumplen con los requerimientos de desempeño del cliente. Nuevas aplicaciones tecnológicas. No se cumple con las normas o códigos de calidad.

• Programa • Proveedor que entrega con retraso equipo fundamental. • Costo • • Los costos de los materiales aumentan mas de lo previsto. • • •

Recursos Humanos No cuenta con personal disponible cuando se requiere para asignar a un proyecto.

• Externos • Clima inclemente. • Cambios en las regulaciones gubernamentales. • Patrocinador/Cliente 68 G5 - método CPM - pert

• •

Demora de las autorizaciones. Seguridad de financiamiento del patrocinador.

Para elaborar una matriz de riesgos es necesario hacer lo siguiente: 1. Se identifican los riesgos. 2. Se hacen las repercusiones, que son los problemas que podrían traer estos riesgos. 3. Se clasifican la probabilidad de que estos riesgos sucedan. 4. Se clasifican la magnitud de las repercusiones, siendo están que tanto problema podrían traer. 5. Se identifica el Disparador de la Acción, que los problemas que pueden presentar las repercusiones. 6. Se identifica un responsable ante este riesgo. 7. Se realiza un plan de respuesta, para resolver dicho riesgo en caso de que se presente.

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MATRIZ DE RIESGO

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Plan de Respuesta al Riesgo Se define como el conjunto de acciones para prevenir o reducir la probabilidad que se presente un riesgo o sus repercusiones, o las acciones que se implementarán en caso de que el riesgo ocurra. Un plan de respuesta al riesgo sería evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Evitar significa elegir otro curso de acción con el propósito de eliminarlo.

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CONCLUSIÓN

Las estrategias utilizadas para dirigir un proyecto son herramientas que debe tener todo profesional, específicamente en el área de la construcción y para ello contamos con métodos que deben ser de conocimiento para todos. Por ello se ha planteado de manera de tutorial y etapa por etapa el uso del método CPM-PERT, Para que en el momento que se tenga que gestionar un proyecto se tenga a mano una herramienta lógica, secuencial que permita tener con anticipación un proceso, y adecuarlo a las condiciones del proyecto, así como también el manejo de los recursos y limitaciones que pueda contener dicho proyecto. Esperando que este tutorial les sirva a los lectores para que se motiven y profundicen acerca de los métodos de programación existentes y así puedan tener buenos resultados al momento de gerenciar un proyecto.

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BIBLIOGRAFÍA

- Agustín Montaño, Iniciación al Método del Camino Crítico. - Gido & Clements Administración exitosa de proyectos.

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