Gestión del talento humano by Consuelo Orbegoso

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO SESIÓN 01 Tema: Presentación, objetivo del curso, metodología de trabajo y lineamientos generales del curso.

1. Información general: Profesores: Lic. Consuelo Orbegoso Paredes Dirigido a: Administración Ciclo: IV Turno: Noche Carácter de la asignatura: Obligatorio Total de horas: 40 horas

2. Descripción del curso Las organizaciones requieren en la actualidad un adecuado equipo humano que fortalezcan la dirección, planificación, organización y control, para crear valor y ser competitivos. Por ello la importancia del curso de Recursos Humanos que aporta habilidades, conocimientos y aptitudes necesarias para resolver los problemas con eficiencia y eficacia, enfocadas en las personas como clientes, empleados y emprendedores. 3. Objetivos: Desarrollar conocimientos básicos de Gestión del Talento Humano Adquirir habilidad para preveer y planificar Desarrollar estrategias y tácticas para dar una solución eficaz y eficiente Mejorar habilidades para la toma de decisiones Desarrollar liderazgo en la consecución de resultados y trabajo en equipo Ampliar la capacidad de negociación Incrementar las estrategias de investigación y comunicación

4. Unidades formativas:

Semana 01: Sesiones

Hora

Contenidos

Presentación, objetivo del curso, metodología de trabajo y lineamientos generales del curso.

El contexto de la Gestión del Talento Humano Relación antagónica de objetivos Enfoque actual en las organizaciones Las Personas: ¿Como recursos o como socias?

Concepto de Gestión del Talento Humano Objetivos de la Gestión del Talento Humano Características del Recurso Humano y el Talento Humano

Los cambios y transformación en el escenario mundial Las tres etapas de la GTH

Los procesos de la GTH

Semana 02: Sesiones

Hora

Contenidos Admisión de personas: Reclutamiento y selección

Aplicación de personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas, evaluación del desempeño Examen parcial

Semana 03: Sesiones

Hora

Contenidos Compensación de personas: Recompensas, remuneración, beneficios, servicios sociales

Desarrollo de personas: Entrenamiento, Programas de cambio y desarrollo de carreras, programas de comunicación e integración

Semana 04: Sesiones

Hora

Contenidos Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, Higiene, seguridad laboral y calidad de vida, relación con los sindicatos

Monitoreo de personas: Base de datos, sistemas de información gerencial

Evaluación y calificación final

5. Metodología de la enseñanza Método deductivo – inductivo Estudio de casos Participación grupal e individual Investigación Técnica expositiva

6. Calificación La calificación será de 01 al 20, considerando la nota 13 como aprobado, mientras las notas menores serán consideradas como desaprobado/a. Las calificaciones tendrán los criterios siguientes:

Actividad 1. Presentación de tareas 2. Estudio de casos 3. Examen parcial 4. Examen final

Porcentaje

Descripción

10% 30% 30% 30%

Nota 1x10% Nota 2x30% Nota 3x30% Nota 4x30% NOTA FINAL

Grupal Escrito Escrito

7. Bibliografía

- Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva Global. Decimosegunda edición 2004 - Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Elementos de la Administración. Quinta edición 1995. - Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Septima edición 2001 - Taylor,Grant,Gibreth. Administración Cientifica.1903 - Marc Grergor,Argyris. Desarrollo Organizacional

SESIÓN 02 Tema: El contexto de la Gestión del Talento Humano Relación antagónica de objetivos Enfoque actual en las organizaciones Las Personas: ¿Como recursos o como socias?

INTRODUCCIÓN

EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO  Las organizaciones están

formadas por personas.

 Las personas pasan la

mayor parte de sus vidas trabajando en las organizaciones.

 Nuestras vidas están

ligadas a las organizaciones.

RELACIÓN ANTAGÓNICA DE LOS OBJETIVOS

ENFOQUE ACTUAL DE LAS ORGANZACIONES 

Si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales, y de ese modo, se beneficien ambas partes.



En el juego de intereses, se pretende la solución del tipo GANAR – GANAR. La cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.

LAS PERSONAS  COMO RECURSOS:

•

Consideran como sujetos pasivos de la acción organizacional.

Como recursos productivos deben ser administrados: Planeación, organización, dirección y control para obtener de estos el máximo rendimiento posible.

Son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones; la inteligencia que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales.

Las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la Organización.

Las personas constituyen el capital intelectual de la organización.

COMO SOCIAS:

SESIÓN 03 Tema: Concepto de Gestión del Talento Humano Objetivos de la Gestión del Talento Humano Características del Recurso Humano y el Talento Humano

Concepto de Gestión del Talento Humano 

Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos relacionados con las personas: reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño (Dessler,G. 1997)

Ver video: Introducción sobre Gestión del Talento Humano http://www.youtube.com/watch?v=5_Ni96BEq48

•

Es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. (De Censo y Robbins. 1996)

•

La Gestión del Talento Humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. (Chiavenato, I. 1997).

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO - Ayudar a la Organización a alcanzar sus objetivos y realizar

su misión. - Proporcionar competitividad a la organización. - Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados. - Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de

los empleados en el trabajo. - Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. - Administrar el cambio.

CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO HUMANO Y EL TALENTO HUMANO

SESIÓN 04 Tema: Los cambios y transformación en el escenario mundial Las tres etapas de la GTH

LOS CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN EN EL ESCENARIO MUNDIAL 1. Era de la industrialización clásica

2. Era industrial Neo clásica Diseño Matricial: -

Diseño híbrido: Estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.

Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios).

Esquemas dobles de Interacción en cargos cambiantes e innovadores.

Aumento de la capacidad de procesamiento de la información.

Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.

Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.

Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

3. Era de la información Diseño orgánico: -

Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos.

Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.

Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.

Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables.

Cargos flexibles y adecuados a las tareas complejas y variadas.

Capacidad ampliada de procesamiento de la información.

Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.

LAS TRES ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA ( De 1900 –1950)

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEO CLÁSICA

ERA DE LA INFORMACIÓN (Después de 1990)

( De 1950 – 1990) - Comienzo de la industrialización y formación del proletariado. - Trasformación de los talleres en fábricas.

Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial.

Inicio del dinamismo y del ambiente: inestabilidad y cambio.

- Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia. - Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional.

- Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control. Necesidad de orden y rutina

Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos.

Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales. Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control más reducido.

Necesidad de adaptación.

- El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial. - Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones. - Dinamismo turbulencia y cambios extremos. - Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas. - Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables. Necesidad de cambio.

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA ( De 1900 –1950)

Departamento de Personal.

Departamento de Relaciones Industriales

PERSONAS VISTAS COMO MANO DE OBRA

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEO CLÁSICA ( De 1950 – 1990)

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de Gestión del Talento Humano

PERSONAS VISTAS COMO RECURSOS HUMANOS

ERA DE LA INFORMACIÓN (Después de 1990)

Equipos de Gestión del Talento Humano

PERSONAS VISTAS COMO SOCIAS.

SESIÓN 05 Tema: Los procesos de la GTH

Admisión de Personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la organización. Se denominan procesos de provisión o suministro de personas, incluyen:  Reclutamiento, y  Selección. Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=HAi3vRviDrU&feature=related

Aplicación de Personas: Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa y orientar y acompañar su desempeño. Incluye:     

Diseño Organizacional. Diseño de Cargos. Análisis y descripción de cargos. Orientación de las personas. Evaluación del desempeño.

Compensación de Personas: Proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales, incluyen:  Recompensas.  Remuneración.  Beneficios.  Servicios Sociales.

Desarrollo de Personas: Proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen:  Entrenamiento.

 Desarrollo de las personas.  Programas de cambio y desarrollo de carreras.  Programas de Comunicación e Integración.

Monitoreo de Personas: Empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen:  Bases de datos.  Sistemas de Información Gerenciales.

Adaptado: Talento humano, Hernán Carlos Samar Liu. 2008

SESIÓN 06 y 07 Tema: Admisión de personas: Reclutamiento y selección

Reclutamiento y selección de personas: es el proceso de atracción de candidatos calificados para un cargo. Los tipos de reclutamiento para buscar los candidatos pueden ser internos o externos o ambos. Las Técnicas de Reclutamiento externo de personas son: a. Avisos en periódicos y revistas especializadas b. Agencias de reclutamiento c. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales d. Carteles en sitios visibles e. Presentación de candidatos por recomendación de empleados, bajo costo, altos rendimientos, efectos relativamente rápidos f. Consulta en archivos de candidatos: el archivo de base de datos, que puede catalogar los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron teniéndose en cuenta en reclutamientos anteriores. g. Base de datos de candidatos, candidatos sobrantes en reclutamientos, son introducidos en la base de datos de la empresa para utilizarlos en nuevos reclutamientos.

La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presentan características deseadas por la organización. La selección busca los candidatos entre varios reclutados, el más adecuado para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización. Las Técnicas de Selección más utilizadas son: • Entrevista de selección: Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a las otras.

• Pruebas de conocimiento y capacidades: Instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos. • Pruebas sicométricas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. • Pruebas de personalidad: Estas características se identifican en rasgos de personalidad y distinguen a una persona de otra. • Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir una escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo reacciona el aspirante al cargo ante la situación. Ejemplo de Perfil Ocupacional:

Identificación del puesto

II.

Función general o principal

III.

Especificaciones del puesto a) Aspectos curriculares Instrucción: Secundaria completa ___ Superior técnico___ Título de la especialidad__ Otros: ……………………………………………………

b) Experiencia

6 meses __ 1año __ 2 a 3 años__ 4 a más años __ Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia ___________________________________________________________

c) Cualidades personales

Inteligencia: Normal ___ Promedio___ Superior___ Aptitudes: Verbal ___ Analítica ___ Numérica___ Técnica___ Motora___ Características de la personalidad: Comunicativo ___ Reservado___ Dinámico___ Reflexivo___ Empático___ Adaptable___ Emprendedor___

Nombre del puesto:

Ubicación orgánica:

Órgano administrativo: Área:

Relaciones de autoridad y dependencia:

Dependencia: ____ Responsabilidad:_____ Edad:____ Estado civil____ Conocimientos de informática: ___________________________________ Idiomas: _____________________________________________________

Aspectos complementarios:

Etapas del proceso de selección Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grafica, para una mejor comprensión y aplicación en las organizaciones: 1. Necesidad de Requerimiento de Personal 2 .Conformación de la Comisión de Concurso 3. Publicación y Convocatoria del Concurso 4. Recepción de Solicitudes y Expedientes 5. Evaluación y Calificación de Expedientes. 6. Administración de Pruebas de Selección 7. Entrevista Personal 8. Investigación de Antecedentes 9. Elaboración y Publicación del Cuadro de Méritos del Concurso

SESIÓN 08 y 09 Tema: Aplicación de personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas, evaluación del desempeño

Aplicación de Personas: Proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa y orientar y acompañar su desempeño. Incluye:     

Diseño Organizacional. Diseño de Cargos. Análisis y descripción de cargos. Orientación de las personas. Evaluación del desempeño.

Diseño de cargos: Es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa.

Desde otra perspectiva, el cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. Descripción y análisis de cargos: Es un retrato del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace. El formato es el siguiente: nombre del cargo, resumen de actividades, y las principales responsabilidades. • Concepto de análisis de cargos.- Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El análisis busca determinar los requisitos para ocupar dicho cargo, es decir las especificaciones, para de esta manera determinar las exigencias del cargo (intelectual, físico, responsabilidad y condición de trabajo) al ocupante. Métodos de recolección de datos sobre cargos • Método de la entrevista.- La entrevista es el método más utilizado para recolectar datos acerca del cargo y determinar sus deberes y responsabilidades. • Método del cuestionario.- La principal ventaja es la rapidez para recoger la información de un gran número de empleados. • Método de la observación.- Se recolecta información del cargo a través de la observación directa de lo que hace el ocupante. Etapas del proceso de análisis de cargos • Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto • Definir la información requerida para el análisis de cargos. • Seleccionar los cargos que se deben analizar. • Recolectar los datos necesarios para el análisis de los cargos. • Preparar las descripciones de los cargos. • Preparar las especificaciones de los cargos.

Orientación al personal 1. Proceso de inducción y entrenamiento de personal El proceso de inducción provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptación y socialización con la cultura de la empresa, entendida ésta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros del grupo. También las normas que rigen la empresa a fin de proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeño que contribuyan al éxito en la organización. En esta etapa, el nuevo empleado conocerá su puesto y funciones que debe desempeñar, lo mismo que las otras dependencias con las que se relacionará, se orienta al candidato a tener una visión global de la historia de la compañía y su posición actual, a describir las funciones generales de la compañía, a explicar la estructura organizacional, a describir la filosofía de la organización, sus metas y objetivos, a explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía, a describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados, a esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el reglamento, las políticas y los procedimientos.

Es común que se lleve a cabo un seguimiento por un período de varias semanas o meses, y las empresas los revisan permanentemente, buscando nuevas y más formas efectivas de desempeñar las tareas. Luego de la inducción, las empresas se ocupan del entrenamiento, cuyos objetivos primordiales son abrir el camino al nuevo empleado en forma rápida y económica, mejorar la cantidad y la calidad de trabajo, equipar al nuevo empleado con los conocimientos necesarios y contribuir a obtener la mejor moral estimulando el interés por la empresa y su nuevo empleo. Entre sus ventajas se encuentran: incrementar la eficiencia, motivar al personal, elevar el compromiso del empleado con su tarea, mejor organización e incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia, además de proporcionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus tareas. El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido. 2. Proceso de capacitación Mediante las jornadas de capacitación se pueden actualizar conocimientos y perfeccionar las habilidades adquiridas. El desarrollo de habilidades para ejecutar las tareas debe complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar las futuras demandas, propósitos de la capacitación. Las fases de capacitación incluyen la detección de necesidades, identificación de los recursos adecuados para desempeñar el cargo, el diseño del plan de trabajo, ejecución del programa de entrenamiento requerido para ocupar el cargo, su evaluación, control y el seguimiento al desempeño del cargo. Los objetivos de la capacitación apuntan a que la empresa obtenga mayor rentabilidad y a que los empleados tengan una actitud más positiva, mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa, obtener una mejor imagen, fomentar la apertura y la confianza, mejorar la relación jefe-subalterno, agilizar la toma de decisiones, contribuir a la formación de líderes, incrementar la productividad, calidad del trabajo y reducir la tensión. Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y asegurar el desarrollo de los recursos humanos disponibles. La capacitación está dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones que se le asignan, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación se busca que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. 3. Proceso de compensación Por “compensación” se entiende el pago total que hace la organización al trabajador por la labor contratada, que también incluye beneficios, prestaciones e incentivos. La compensación está conformada por elementos fijos – sueldo, prestaciones o beneficios y variables –incentivos o remuneraciones por rendimiento– (Morales Velandia, 1999). Esta última es vista por algunas empresas como factor motivante, ya que maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado. Los programas de compensación benefician la base económica del empleado y su familia, le da la posibilidad de ganancias más elevadas, lo que puede motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad

(Chiavenato, 1994). Es vital mantener programas de salarios que no sólo hagan posible la maximización de la eficiencia de las ventas sino también proporcionen a los accionistas un retorno adecuado de las inversiones, estimulando así el ingreso y la permanencia de los buenos empleados. 4. Proceso salud y seguridad ocupacional El desempeño del personal va de la mano con la creación de un ambiente sano y seguro; es por esto que la legislación de cada país se ocupa de crear normas mínimas que regulen las prácticas de servicio y producción del negocio en aspectos como implementos de seguridad, manejo de herramientas, brigadas, bomberos, servicios médicos, etc., orientados a evitar enfermedades y accidentes. Dichas normas tendrán que interiorizarse e incorporarse en pautas y conductas de gestión ambiental de los procesos de la empresa. Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo el mundo. Estos estándares pueden ser aplicables a todos los sectores de la empresa, por lo que pueden ser implementados en toda la organización o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, depósitos, transporte, desarrollo, etc.).

Evaluación del desempeño humano: Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que deben alcanzar y de su potencial desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribución al negocio de la organización. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? • Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos de salario, promociones, trasferencias, etc. • Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar, en habilidades, actitudes o conocimientos. • Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño. ¿Quién debe evaluar el desempeño? Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado, desde las más democráticas y participativas hasta las más centralistas y monopolistas. Las alternativas pueden ser las siguientes: • Autoevaluación del desempeño. • El gerente. • El empleado y el gerente. • Equipo de trabajo. • Evaluación 360º.- participan todas las personas que tienen alguna interacción con el avaluado. • Evaluación hacia arriba.- el superior es evaluado por el subordinado. • Comisión de evaluación de desempeño.- comisión constituida por diversos órganos de la empresa para evaluar el desempeño. • El órgano RH.

Métodos de la evaluación del desempeño: 1. Metodología de los Resultados Los métodos de evaluación actuales deben basarse en el desempeño que debe llegar mediante la evaluación del potencial del empleado o establecimiento de los objetivos de desempeño. Según afirma Werther (2000), él considera cuatro técnicas que serán explicadas a continuación: • Autoevaluación.- Esta técnica puede ser muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, puede resultar de gran utilidad para determinar los objetivos personales a futuro. • Administración por objetivos.- Lo más beneficioso resultaría que tanto la gerencia como el personal establezcan conjuntamente los objetivos del desempeño deseables. • Evaluaciones psicológicas.- El empleo de psicólogos para la evaluación, ellos cumplen con la función principal de evaluar el potencial del individuo y no en la determinación del desempeño. • Centros de evaluación.- Representa una forma estandarizada de evaluación en la que se basan múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores, muy utilizado en un nivel intermedio que muestran un gran desarrollo a futuro. 2. Método basado en las Características Estos métodos me permiten determinar hasta que punto un empleado posee ciertas características como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo. Según Bohlander (2001) determina los siguientes métodos: • Método de escalas gráficas de calificación: Enfoque para la evaluación del desempeño, mediante el cual el trabajador es calificado de acuerdo con una escala de características. • Método de distribución forzada: Enfoque de evaluación del desempeño, el cual exige que el evaluador basado en escritos especialmente diseñados, elije entre el desempeño exitoso y no exitoso. • Método de formas narrativas: Enfoque para evaluar el desempeño, el cual requiere que el evaluador escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. 3. Métodos de comportamiento Este tipo de método le permite al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollaron para describir que acciones deberían o no deberían exhibirse en el puesto. • Método de incidente crítico.- Suceso poco usual que denota mejor o peor el desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. • Método de la lista de revisión de conductas.- Consiste en que el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera característica del desempeño o conducta del empleado. • Escala fundamentada para la medición del comportamiento.- Que consiste en una serie de escalas verticales específicas para cada puesto. La desventaja de esta escala es el tiempo y el esfuerzo. • Escala de observación de comportamiento.- Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada de una conducta.

Ejemplo de evaluación de desempeño: Investigación de campo

SESIÓN 10 EXAMEN PARCIAL

SESIÓN 11 y 12 Tema: Compensación de personas: Recompensas, remuneración, beneficios, servicios sociales

Definición de compensación Los empleados aportan sus contribuciones físicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensación, pero el término “compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayoría de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a cada empleado La seguridad física y financiera a la que cada integrante de la organización tiene derecho deriva también de la existencia de leyes y disposiciones legales que señalan con claridad cuáles son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislación laboral de su país. El campo de la compensación es un área central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las técnicas a su disposición en esta área representa uno de los principales desafíos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambiode su labor.

La administración de esta vital área a través del departamento depersonal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa.

Modelo de las consecuencias de la falta de satisfacción por la compensación Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo a continuación: Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente.

Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones: Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensación. Entre estos objetivos podemos señalar: ü Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compañías compiten hoy día una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial más alta para atraer a quienes trabajan en otras compañías. ü Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación de ser competitivo para prevenir este fenómeno. ü Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula “igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones. ü Alentar el desempeño adecuado: El pagó debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. ü Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros. ü Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. ü Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldo y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios. Debemos tener claro que los objetivos de compensación antes señalados no son reglas propiamente dichas, sino más bien pautas que una organización puede desarrollar para un mejor efectividad.

Fases principales de la administración de las compensaciones Como elemento importante dentro de la administración de compensaciones debemos conocer e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la Identificación y estudio de puestos, Igualdad interna, Igualdad externa y el Equilibrio de valor interno y externo.

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneración: 1.

Garantizar equidad

Reflejar la política empresarial

Contar con la participación del trabajador.

Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.

Ser equilibrado.

Estar acorde con la visión de la compañía.

Fortalecer el trabajo en equipo

Ser más justo y permanente.

Obedecer a una visión de largo plazo.

10. Ser adaptable al cambio. 11. La responsabilidad recae sobre al gerencia. 12. Remover la frustración del trabajador. 13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir. 14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema. 15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del cliente. Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos más importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe en la Gerencia. El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión, agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones exactas entre los estándares de desempeño y el ingreso.

El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeño puede clasificarse para cada colaborador en: ü

Resultados específicos de su puesto.

ü El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere conocer cuáles son sus expectativas de calidad que debe atender, para que cada empleado planee cómo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el grado en que se cumplen. ü

Los resultados de su equipo de trabajo

Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relación adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo Aún en el supuesto negado de que la evidencia estadística pudiera reflejar el nivel de contribución individual del trabajador, la relación entre el desempeño real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a dichos valores. Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automáticamente se maximiza su valor a los ojos de la empresa, en la suposición inconsciente de que es por esa razón que existen los bonos o incentivos. El extremo contrario sería un Sistema de Remuneración que los salarios son fijos, independientemente del desempeño. La única vía de escape de este sistema es botar a los empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras él o ella cubra el nivel mínimo de desempeño, nadie se preocupará del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta relacionado con su desempeño en la empresa o los logros de está. La solución no es crear un Sistema de Remuneración donde la evaluación del desempeño y los estándares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones: - Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la bases del Sistema de Remuneración. - Estructurar un sistema de remuneración, no significa encontrar una solución para la nómina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra esto dos grupos de metas. - El reto no es diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos. Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere quela Gerencia examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos. La Gerencia debe esperar que los trabajadores: 1.

Acepten las metas de la empresa como las suyas.

Eviten maximizar productos a expensas del proceso.

Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas. Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo. Los errores típicos asociados a compensación, claramente percibidos por los integrantes de una compañía, incluyen: ü Inequidad de compensación interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la remuneración diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la experiencia y la competencia necesaria para el desempeño efectivo de cada puesto, así como el efecto de los resultados producidos por la actuación y las contribuciones realizadas por los empleados para la organización; el peor ejemplo de inequidad interna es que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas responsabilidades, y no se diga pagar más a posiciones que contribuyen menos que otras con menor compensación. ü Falta de competitividad de compensación: No tener en cuenta el mercado de compensación. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que incorpora a un número significativo de empresas y mercados líderes los cuales se integran con un número reducido de compañías que se distinguen por pagar muy bien a sus empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la estrategia de compensación que la empresa desea seguir. No mantener competitividad de compensación da lugar a que haya mayor rotación de personal y/ o a tener empleados deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir “ Hago como que trabajo porque la empresa hace como que me paga “. ü Pagar por nombre de puestos: Consistiría en pagar la misma remuneración a quienes tienen puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos. ü Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles jerárquicos, del desempeño individual y de las aportaciones que realice cada empleado. ü

Sobre pagar a unos puestos y sub pagar a otros:

ü Remunerar sólo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables según se logren objetivos predeterminados.

Recompensas Intrínsecas: Este tipo de recompensas son en las que la persona “siente” directamente. Algunos ejemplos serían el sentimiento de realización, el aumento de amor propio y la satisfacción por desarrollar habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo, es el que ofrece las recompensas extrínsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un mismo grado de desempeño puede estar ligado a una serie de resultados intrínsecos y extrínsecos, y cada uno tendrá su propia valencia. “Si me desempeño mejor, obtendré una remuneración más alta, me notará mi supervisor, me amara más mi cónyuge y me sentiré mejor conmigo misma.” Algunos de estos resultados podrían tener valencia debido a que la persona espera que la lleve a otro resultados. “Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizás se me conceda un accenso”.

La teoría de la expectativas entraña un cálculo más complicado que la teoría de las necesidades y la teoría de la equidad, porque las expectativas del desempeño – resultados, la valencia y las expectativas del esfuerzo – desempeño están ligadas en una cadena multiplicadora. La teoría de las expectativas también permite la inclusión de ciertas características dinámicas debido a la composición de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a negativas con el tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su conducta en el pasado, quizá pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus esfuerzos y de que éstos serán recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus informes, de tal manera que su “sello” personal desaparece, y después él se queda con el crédito de los informes, sus expectativas positivas se podrían volver negativas. Por otra parte la valencia también se podría volver negativa si Usted empieza a pensar “esté tipo de recompensa ya no tendrá tanta importancia para mí como antes”. Los gerentes deben prestar atención a una serie de factores relacionados con las recompensas cuando tratan con sus empleados, como: ü Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes pueden determinar qué recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones en diferentes situaciones y preguntándoles qué recompensas quieren. ü Determinar el desempeño que usted desea: Los gerentes deben determinar qué nivel de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados qué deben hacer para ser recompensados. ü Establecer un nivel alcanzable de desempeño: Si los empleados sienten que la meta que se les pide que persigan es demasiado difícil o imposible, su motivación será escasa. ü Ligar las recompensas al desempeño: A efectos de conservar la motivación, la recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un desempeño exitoso. ü Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los conflictos entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la situación laboral podrían requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa. Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja, quizá se requiera una recompensa superior a la media para motivar al empleado a una alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigüedad recompensan el tiempo que uno lleva empleado en la organización, y no la calidad de su desempeño. ü

Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores serán motivadores menores.

Las reglas de Hamner al usar las técnicas de modificación de la conducta: Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y hábiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas. Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño. Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta: Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona actúe deficientemente la siguiente ocasión.

Regla 3: Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parámetro de desempeño permite que las personas sepan qué deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia. Regla 4: Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal: Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qué no lo recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera indeseable. El subordinado puede también sentir que está siendo manipulado. Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regañar a un subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en público humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador. Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas.

Otorgamiento de las recompensas: Los gerentes se enfrentan a la decisión de cómo otorgar las recompensas. Tres de los principales enfoques teóricos para el otorgamiento de recompensas son: 1.

Reforzamiento positivo;

Emulación o imitación social;

Expectativas

Reforzamiento positivo: El fundamento básico para el otorgamiento de recompensas por medio del reforzamiento positivo, es la relación entre la conducta y sus consecuencias. Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas con la demostración de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien se respeta puede aumentar el número de unidades producidas por una persona. Se supone que reforzamiento positivos tales como remuneración, elogio o reconocimiento, pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si están estrechamente ligados al desempeño que pretenden influir. Emulación e imitación social: La imitación habilita a una persona para repetir o reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una persona, ésta debe observar modelos valiosos de recepción de reforzamiento. Por ejemplo, si se elogia a un líder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al lado de su jefe, otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del grupo podrían observar esta aplicación de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitación de la conducta que mereció el elogio. Con la emulación, los empleados pueden aprender actitudes, emociones y estilos, así como ansiedades, frustraciones y malos hábitos de trabajo, como el “tortuguismo”, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo. A fin de usar la emulación para otorgar recompensas, los gerentes necesitarán determinar quiénes responderán a este método. Además la selección del modelo apropiado sería un paso necesario. También se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulación. Es decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitación de recursos, el gerente debe llegar a la conclusión de que la emulación no es apropiada.

Teoría dela Expectativa: Este método al igual que los otros dos métodos para otorgamiento de recompensas, exige acción por parte de la gerencia. Los gerentes deben determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que esté disponible en forma de recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras recompensas disponibles. Un gerente puede y, a menudo utilizará los principios de cada uno de los tres métodos de otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulación y expectativa. Cada uno de estos métodos indica que el desempeño de puesto por los empleados es un resultado de la aplicación del esfuerzo.

SESIÓN 13 y 14 Tema: Desarrollo de personas: Entrenamiento, Programas de cambio y desarrollo de carreras, programas de comunicación e integración

Desarrollo de Personas: Proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen:  Entrenamiento.

 Desarrollo de las personas.  Programas de cambio y desarrollo de carreras.  Programas de Comunicación e Integración.

Desarrollo de personas Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: 1. El entrenamiento, 2. El desarrollo de personas 3. El desarrollo organizacional.

Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Proceso de entrenamiento El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: 1. Diagnostico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento. 4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento. 1. Diagnostico de las necesidades de entrenamiento Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente, debe ser una actividad continua y constante. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis: 1. Análisis organizacional: a partir del diagnostico de la organización, verificar aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento. 2. Análisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

3. Análisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

Indicadores de necesidades de entrenamiento Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan necesidades futura (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocaran necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como: 1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados 2. Reducción del número de empleados 3. Cambio de métodos y procesos de trabajo 4. Sustituciones o movimiento de personal 5. Premios, licencias y vacaciones de personal 6. Cambios en los programas de trabajo o producción 7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías 8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun, como: 1. Problemas de producción: Baja calidad de producción, baja productividad, averías frecuentes en equipos e instalaciones, comunicaciones deficientes, elevado número de accidentes de trabajo, exceso de errores y desperdicios, mal aprovechamiento del espacio disponible. 2. Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal, número excesivo de quejas, mala atención al cliente, comunicación deficiente, poco interés en el trabajo, falta de cooperación, errores en la ejecución de órdenes.

Diseño del programa de entrenamiento La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de diagnosticar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programas el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a) A quien debe entrenarse. b) Como debe entrenarse c) En que debe entrenarse d) Quien debe entrenarlo e) Donde y cuando

Programación de entrenamiento

Tecnología en el entrenamiento La tecnología de entrenamiento se refiere a recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento, entre las cuales se pueden mencionar. 1. Recursos audiovisuales: imágenes visuales e información en audio son poderosas herramientas de comunicación. La videograbadora, mensajes y presentaciones audiovisuales. El CD-ROM y el DVD. 2. Teleconferencia: empleo de equipo de audio y video para permitir que las personas participen en reuniones aunque estén distantes entre si. 3. Comunicaciones electrónicas: los avances en la tecnología de la información permite la comunicación interactiva, por el correo de voz. 4. Correo electrónico: el e-mail es una forma de comunicación, muchas organizaciones esta desarrollando redes internas basadas en internet (intranets). 5. Tecnología de multimedia: comunicación electrónica que integra voz, video y texto codificado.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen: 1. Entrenamiento en el cargo: Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto.

2. Técnicas de clase: Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia relacionados con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadoras) hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). El formato más común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje o participar en la solución de problemas orientados a personas, que se deben resolver en la organización. Aplicación de la teoría del aprendizaje El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implementación de programas formales e informales de entrenamiento, a saber: 1. El entrenado debe estar motivado para aprender. La persona debe tener voluntad de aprender. 2. El entrenado debe estar capacitado para aprender. La persona debe poseer ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. 3. El aprendizaje requiere retroalimentación y refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento, los estándares proporcionan una medida para la retroalimentación. 4. La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento, se debe dar tiempo para que el aprendiz asimile lo aprendido, para que acepte, interiorice y tengan confianza de lo aprendido. 5. El material de entrenamiento debe ser significativo. Los métodos de aprendizaje utilizados deben ser variados e innovadores. La monotonía perjudica el aprendizaje. 6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, el entrenamiento es un proceso de comunicación que se debe realizar de manera integrada y amplia para garantizar asimilación e incorporación de nuevos temas. 7. El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo. El entrenado debe recibir el entrenamiento lo más cerca posible de su realidad de trabajo.

Calificación de la tecnología educativa de entrenamiento

Evaluación del programa de entrenamiento La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los desperdicios? ¿Se eliminaron las barreras? ¿Disminuyeron los costos de trabajo por unidad? ¿Las personas se tornaron más productivas y felices? ¿La organización alcanzo sus objetivos estratégicos y tácticos? Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto.

Evaluación de los resultados del entrenamiento La evaluación de los programas de entrenamiento se pude llevar a cabo en cuatro niveles: 1. Evaluación en el nivel organizacional: Aumento de la eficacia organizacional, mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento de clima organizacional, mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados, mejoramiento en la atención del cliente, aumento de la eficiencia 2. Evaluación en el nivel de recursos humanos:

Reducción de la rotación y del ausentismo del personal, aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados, aumento del conocimiento de las personas, cambios de actitudes y comportamientos de las personas, mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

Desarrollo de personas y de organizaciones Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable

Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Ola de reorganizaciones Las décadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganización en las mayores organizaciones del mundo. Se hablo mucho de reingeniería, reducción del tamaño (downsizing), tamaño adecuado (rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratación (outsourcing), satelizacion y otros temas por el estilo. Sugerencias para estimular la creatividad organizacional 1. Desarrolle la aceptación del cambio. Los miembros de la organizacióndeben creer que el cambio traerá beneficios a ellos y a la organización, por ejemplo: seguridad en el empleo. 2. Estimule nuevas ideas.Los gerentes, desde la cúpula hasta los supervisores de primera línea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que están totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. 3. Permita mayor interacción. Se puede promover un climapermisivo y creativo que de a las personas la oportunidad con otros miembros de su grupode trabajo o de otros grupos. 4. Tolere los errores, muchas ideas nuevas pueden parecer inútiles o sin aplicación practica, aunque estas no conduzcan a ninguna solución. 5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las personas deben tener un propósito y dirección para su creatividad.

6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan.

Cambio organizacional El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en la tecnología, en el tiempoy en el clima. Proceso de cambio Cambio significa pasar de un estadoa otro diferente. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación, ruptura. Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento. 1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y practicas. Representan el abono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo. 2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. El cambio implica dos aspectos: identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalización (proceso mediante el cual las personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento). 3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura el éxito del cambio). Esta es la etapa de la estabilización del cambio. El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo. Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores internos, mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones. Fases del proceso de cambio

El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio Fuerzas positivas (de apoyo y soporte) Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologías mas sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptables Fuerzas negativas (de oposición y resistencia) Comodidad de los empleados Hábitos y costumbres de la organización Dificultades para aprender nuevas técnicas Falta de visión y percepción del ambiente Viejos paradigmas culturales Culturas organizacionales conservadoras

Desarrollo de personas Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del día. El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Las seis fases del cambio organizacional

Métodos de desarrollo de personas Veamos los principales métodos de desarrollo en el cargo actual: 1. Rotación de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso provisional hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. 2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesoría directa. 3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. 4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proporcionan oportunidades de crecimiento. 5. Participación en cursos y seminarios externos. 6. Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudio da casos, juegos de empresas, simulación de papeles (role playing), etc.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella. 8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. 9. Juego de empresas: también denominados management games o business games, los equipos compiten entre si tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales. 10. Centros de desarrollo interno: o in house development centers, métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.

Desarrollo de carreras El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas y cargos cada vez mas elevados y complejos. Principales herramientas de evaluación de carreras

Existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados: 1. Asesoría individual de carreras. Cuando el gerente de línea conduce sesiones de asesoría, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría. 2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. 3. Sistemas de información sobre vacantes. La organización anuncia la oferta de cargos desde el interior. 4. Mapas de carreras. Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles. 5. Centros de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software. Programas de aprendices

Las organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversión en el éxito futuro de la empresa.

Desarrollo organizacional Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO) tiene las siguientes características. 1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que se analicen y desarrollen hipótesis sobre como debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnostico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación. El DO utiliza un proceso de tres fases: 1. Diagnostico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el diagnostico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella. 2. Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio. 3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la retroalimentación. Técnica de DO El Do y utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son: 1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. 2. Análisis transaccional (AT):técnica que busca el auto diagnostico de las relaciones interpersonales. La transacción es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con los demás. Es una técnica diseñada para individuos, pues se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables. 3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboración sea mas fructífera, eliminando las barreras interpersonales de comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de las causas . 4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que con los equipos sean más sensibles a los

procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. 5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagónicos en conflicto pueden ser tratadosa través de una reunión de confrontación que dura un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro como si estuvieses delante de un espejo. El consultor facilita la confrontación con serenidad de ánimo, moderando las críticas, moderando los trabajos, orientando la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales. 6. Retroalimentación de datos (feedback de datos): técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos más cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por los demás. Los seis pasos de la metodología investigación-acción del DO

Las aplicaciones del DO La variedad de aplicaciones del Do, también denominadas intervenciones o técnicas de DO, aumento en los últimos años. El DO esta estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la organización, a las personas y a los clientes. Cambios para agregar valor al negocio

Limitaciones del DO Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovación organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones: Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO Los programas de DO requieren mucho tiempo Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar Los programas de DO generalmente son muy costosos Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a través de las siguientes medidas: Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades especificas de la organización Demostrar como pueden cambiar sus comportamientos las personas como parte del programa organizacional. Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.

Relaciones con los empleados Estilos de administración Hace mas de tres décadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos que denomino teoría X y teoría Y.

En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. En la teoría X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. En la teoría Y predomina la visión mas abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Relaciones con los empleados Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. Diseño de un programa de relaciones con los empleados Según Milkovich y Boudreau: 1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. 2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación. 3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones. 4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia. 5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

Programas de reconocimiento Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. Programas de asistencia al empleado Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Los principales síntomas de un empleado problemático son: Ausentismo elevado. Faltas no justificadas. Faltas frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas. Creación de problemas a otros empleados. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. Muchos accidentes extraños en el trabajo. Problemas con la ley. Mala presentación personal. Casi siempre, los PAE tienen dos componentes: 1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni esta en condiciones de proporcionar apoyo emocional. 2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio de trabajo. Disciplina: Modernamente, el termino disciplina se refiere a como se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. Factores relacionados con la disciplina 1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión, etc. 2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación. 3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria. 4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.

5. Grado de socialización: grado de socialización que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados. 6. Historia de las practicas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la organización castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar. Procedimientos de disciplina Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves. 1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfección las políticas y los procedimientos de disciplina. 2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de entrada y registro. La videocasete puede documentar un robo. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentación para defenderse. 3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin descremación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera. La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales: 1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. 2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado. 3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva. Como desarrollar la política disciplinaria 1. Desarrolle por escrito la política disciplinaria 2. Busque el apoyo de la alta administración y obtenga su completa aprobación 3. Comunique la política a todos los empleados utilizando múltiples medios 4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores, para hacer seguimiento a los empleados que requieren atención. 5. Haga que los empleados se informen anónimamente 6. Desarrolle un proceso formal de investigación y comunique al empleado la información exacta de los informes. 7. Si la investigación sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado

8. Establezca un procedimiento de apelación para el empleado insatisfecho con el resultado de la investigación inicial. Ofrezca un abogado. Disciplina progresiva Es la forma mas utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento. El procedimiento de disciplina progresiva más común es el de cuatro etapas: 1. Amonestación verbal. 2. Amonestación escrita 3. Suspensión 4. despido Categorías de infracciones faltas leves retrasos faltas al trabajo fumar en sitios prohibidos incompetencia violación de reglas de seguridad dormir en el trabajo violación del código de vestuario falta de atención al trabajo agresión verbal Faltas grave uso de drogas en el trabajo deshonestidad hurto o robo irrespeto al supervisor sabotaje en las operaciones de la empresa alcoholismo exagerado insubordinación desempeño precario agresión física

Disciplina positiva Como la disciplina progresiva hace énfasis en el castigo, puede estimular al empleado engañar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una sesión de asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una solución verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solución no funciona, el supervisor y el empleado se reúnen de nuevo para analizar porque fallo la solución, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solución de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. Administración de conflictos La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional). El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1. conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia. 2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. 3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes.

Administración de conflictos Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos. 1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones: a) Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos. Reagrupar a los individuos es otra manera más de reducir la diferenciación de los grupos; así, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. Además, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes. b) Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo común. c) Reducir la interdependencia: para reducir la interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente. 2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organización). Se puede realizar de tres maneras:

Desactivación del conflicto Reunión de confrontación entre las partes Colaboración 3. Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones: a) Adopción de reglas para solución de conflictos. b) Creación de equipos de integración.

Higiene, seguridad y calidad de vida La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, puesto que los gerentes de línea y los especialistas de RH están involucrados en la gestión de personas. Higiene laboral La higiene laboral esta relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: 1. Ambiente físico de trabajo, que implica: Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de mascaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares. 2. Ambiente psicológico de trabajo, incluye: Relaciones humanas agradables Tipo de actividad agradable y motivadora Estilo de gerencia democrática y participativa Eliminación de posibles fuentes de stress 3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: Maquinas y equipos adecuados a las características humanas Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano

4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. Sugerencias par volver saludable el ambiente de trabajo 1. Asegúrese de que las personas respiren aire fresco. 2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 3. Proporcione un ambiente libre de humo. 4. Instale conductos limpios y secos 5. Preste atención a las quejas de las personas 6. Proporcione equipos adecuados Estrés en el trabajo El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de la persona frente a estímulos o elementos productores de estrés en el ambiente. ¿Qué provoca estrés en las personas durante el trabajo? Aspectos positivos Confianza del jefe Sinceridad de los compañeros de trabajo Simpatía del equipo Alegría en el ambiente Flexibilidad en los procedimientos Reconocimiento y elogios Silencio Aspectos negativos Autoritarismo del jefe Irrespeto de los compañeros de trabajo Desorganización Baja moral y mal humor Rigidez en los procedimientos Falta de consideración a las personas Ruido Como disminuir el estrés en el trabajo

1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables 2. No intentar obtener mas de lo que cada uno puede hacer 3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente 4. Negociar metas con el gerente 5. Estudiar el futuro y aprender como enfrentar eventos posibles 6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta 7. Salir de la oficina par mantener la mente tranquila 8. Reducir el tiempo de concentración 9. Limitar interrupciones Seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. Como desarrollar un programa de higiene y seguridad 1. Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad. 2. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. Ningún plan funciona por si solo, y que necesita un líder que proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable. 3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo. 4. Evalué los riesgos existentes en el sitio de trabajo. 5. Corrija las condiciones de riesgo existentes. 6. Entrene a los empleados en técnicas de higiene y seguridad. 7. Desarrolle la preocupación porque el trabajo este libre de riesgos. 8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad. Condiciones de inseguridad Equipos sin protección Equipo defectuoso Procedimientos riesgosos en maquinas o equipo Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado Iluminación deficiente o inadecuada Ventilación inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro

Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo Los costo y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidentes o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias.

SESIÓN 16 Y 17 Tema: Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, Higiene, seguridad laboral y calidad de vida, relación con los sindicatos

Mantenimiento de Personas: Utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

 Administración de la disciplina.  Higiene, seguridad y calidad de vida.  Relaciones con los sindicatos.

SESIÓN 18 y 19 Tema: Monitoreo de personas: Base de datos, sistemas de información gerencial

Monitoreo de Personas: Empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen:  Bases de datos.  Sistemas de Información Gerenciales.

Adaptado: Talento humano, Hernán Carlos Samar Liu. 2008

Banco de datos y sistemas de información de GTH Monitoreo de personas Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados limites de variación. En una cultura democrática y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonomía de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa acompañar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada. Los procesos de monitorear están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff del DRH y la responsabilidad gerencial de línea adquieren límitesmás precisos. La función staff consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea. Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera tradicional cuando siguen el paradigma de la teoría X (desconfianza respecto a las personas, y control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y rígido (al cual las personas se deben ajustar y deben obedecer) que adopta una disposición de fiscalización y vigilancia (para obligar a las personas a obedecer), a través de un código de disciplina severa (para limitar el comportamiento de las personas) que impone restricciones y limitaciones (a fin de mantener la dependencia de las personas), en un sistema centralizado (generalmente, administrado por el órgano de RH). Además, la organización privilegia un sistema de castigos y sanciones. Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno, en la medida que siguen el paradigma de la teoría Y (confianza en las personas e incentivos a su comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas una posición de libertad y autonomía (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina por consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da plena autoridad y responsabilidad (para aumentar la participación y el compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de línea y en lo equipos de trabajo. Banco de datos y sistemas de información de RH

En todo momento, los gerentes de línea toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben información respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la información sobre la fuerza laboral y sus características y necesidades. Comunicaciones internas Todas las personas, desde la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir responsabilidades a través de la difusión de la información. Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacer dos preguntas fundamentales. La primera: ¿Cuál es la información que necesito para mi trabajo: de quien, cuando y como?; y la segunda: ¿Qué información proporciono a los demás respecto al trabajo que hacen, de que manera y cuando? Como norma general, los gerentes de línea deben hacer énfasis en la comunicación con los demás miembros de la organización, no solo porque es el medio fundamental de conducir las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta básica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados. Necesidad de información El éxito de un programa de RH depende básicamente de la manera como se haya diseñado y planeado el sistema de información, los sistemas de información se están abriendo también a los empleados, para que reciban información y retroalimentación sobre su propio desempeño y situación en la organización. ¿Cuáles son las necesidades de información sobre el personal? 1. ¿Cuáles son los tipos de decisión que usted toma regularmente? 2. ¿Qué tipo de información necesita usted para tomar esas decisiones? 3. ¿Qué tipo de información recibe usted con regularidad? 4. ¿Qué tipos de estudios especiales solicita regularmente? 5. ¿Qué tipos de información le gustaría a usted recibir y no esta recibiendo? 6. ¿Qué información necesita usted a diario? ¿semanalmente? ¿mensualmente? ¿anualmente? 7. ¿sobre que temas específicos le gustaría a usted mantenerse informado? 8. Cuales son los mejoramientos mas útiles que se deben implantar en el actual sistema de información sobre el personal? Banco de datos de GTH El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos requieren procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para adquirir significado y, en consecuencia, informas. La información tiene significado e intencionalidad. La gestión de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber. 1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados. 2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. 3. Registro de secciones: datos sobre empleados de cada sección, departamento o división.

4. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales. 5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales. 6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. 7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo. 8. Registro medico: datos sobre las consultas y los exámenes médicos de admisión, exámenes periódicos, etc. 9. Otros registros: según las necesidades de la organización, de ARH, de los gerentes de línea y los empleados. El mantenimiento y la actualización de los bancos de datos es responsabilidad de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios empleados Sistemas de información de GTH El sistema de información de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. La mayor parte de los sistemas de información de RH esta computarizada. Insumos básicos para el banco de datos

Existen dos objetivos básicos para el sistema de información sobre empleados. Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y tiempo de procesamiento de la información; el otro es brindar soporte para la decisión: ayudar a los gerentes de línea y a los empleados a tomar decisiones. De este modo, el sistema de información de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a la alta dirección, a los gerentes de línea y a los empleados en general. El acceso a la información se logra a través de terminales distribuidos en la organización. El sistema de información para la GTH

Es el sistema de información más amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el análisis y emprender las acciones del área de gestión de personas, el sistema de información para la ARH cubre los siguientes aspectos. 1. Planeación estratégica de RH 2. Formulación de objetivos y programas de acción en RH 3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nomina, manejo de vacaciones, prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc. 4. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y selección, plan de carreras profesionales, entrenamiento y desempeño, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, área médica, etc. 5. Informes sobre cargos y secciones Algunas organizaciones más conservadoras limitan cierta información al órgano de ARH, mientras que otras más innovadoras abren por completo la información a todos los usuarios, incluidos los empleados. El sistema de información gerencial de GTH El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Evaluación de los sistemas de información de TH El sistema de información de RH representa una inversión en términos de software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento. El sistema computarizado aumenta el valor de la información para el gerente de línea, en la medida en que la suministra con más facilidad y rapidez. Existen dos medidas par evaluar el sistema de información de RH. La primera se relaciona con la reducción de costos resultantes de la disminución de actividades administrativa: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajería, tiempo de espera de los gerentes para obtener información. La segunda implica el seguimiento de los efectos de la información del sistema para quienes toman decisiones. Sistemas de información gerencial

Sistema de informaci贸n gerencial de GTH

Sistemas de monitoreo de GTH Antiguamente, el área de ARH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a través de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluían guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se están concentrando en el empowerment de las personas y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto. La jornada de trabajo La jornada de trabajo es el número de horas diarias, semanales o mensuales que el empleado debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y satisfacer la convención colectiva de trabajo. Entre las alternativas de jornada de trabajo están las siguientes: 1. Calendario anual: establece los días laborables y los llamados puentes (días hábiles que quedan entre los feriados y los sábados o domingos, en que no se trabaja) como en estos días el ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar durante en esos puentes y compensar las horas de esos días. 2. Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos laborales. Como cada empleado tiene derecho a 30 días de vacaciones por año, por cada 12 empleados se requiere uno adicional para cubrir las ausencias. Además, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones, principalmente cuando los empleados presentan diversas necesidades e intereses. Los principales programas alternativos y flexibles son:

1. Semana de trabajo reducida: la jornada semanal de cinco días de ocho horas, por ejemplo, se programa para realizarla en menor cantidad de días. La forma mas común es la de cuatro días de 10 horas, completando 40 horas de trabajo a la semana. 2. Horario flexible de trabajo: el programa se realiza en un programa ajustable de horas diarias que cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o flexitime o también horario móvil. 3. Trabajo compartido: dos o mas personas comparten u ocupan un mismo cargo. Se divide entre dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de ellas trabaja media jornada diaria. 4. Trabajo remoto: el trabajo es realizado en casa y el empleado no necesita presentarse en la organización. Es el llamado trabajo en casa (home office), que estarse en la organización. 5. Trabajo parcial: el trabajo es normal per o no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza en tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados empleados contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y los que trabajan por su cuenta propia. La contabilidad de GTH y el capital intelectual A cada costo organizacional debe corresponder un beneficio como contrapartida. De este modo surgen dos ideas básicas: por un lado, que las personas constituyen un activo para la organización, y por otro lado, que se hace necesario conocer el costo de obtención y mantenimiento de este activo y de su ley de amortización o de retorno. De allí la noción capitalista de que todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la organización es la obtención de ganancias.

CASO 1:

LA SELECCIÓN DEL PERSONAL Y OTROS FACTORES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA CLÍNICA PRIVADA 1. RESUMEN El Policlínico de la Asociación Peruano Japonés es una institución con 24 años de servicio al servicio a la colectividad, siendo el último decenio, la del despegue exitoso de la institución. La misión del Policlínico “es ofrecer en el área de salud, alta calidad, con un trato especial y humano que nos diferencie; además de ser económicamente accesible a la comunidad en general y haciendo del policlínico peruano japonés uno de los centros de mas alto nivel en el ámbito nacional” La selección de su personal médico se basa en dos ítems: EL COMPORTAMIENTO Y LA PRACTICA PROFESIONAL de acuerdo a la información que se pueda recaudar de otros profesionales y de las instituciones en la cual se desempeño. Asimismo la concientización de todo el personal para el buen trato al paciente con ética y calidad, es uno de sus pilares fundamentales. Se tiene conformado en el policlínico un Comité de Ética, que se reúne una vez al mes durante todo el año, y cuya finalidad además de velar por el desempeño ético de todo el personal con los pacientes, es el de sensibilizar con talleres o charlas a todo el personal. 2. CAPACIDADES A DESARROLLAR - Identifica las fuentes de reclutamiento externas. - Discute sobre la efectividad del proceso de contratación. - Elabora nuevas propuestas de acuerdo a la situación del relato. 3. PRINCIPALES CONCEPTOS ESTUDIADOS Se tomarán en consideración los siguientes aspectos que deberán ser revisados para su mejor aprendizaje: - El proceso de reclutamiento. - Proceso de selección: técnicas y herramientas de selección. - Programas de inducción y capacitación. - El comité de ética en las instituciones de salud y su injerencia en la selección del personal.

4. PRINCIPALES PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS a) ¿Cuáles son las estrategias para la selección del personal? b) ¿Cuál es el impacto en la selección del personal, al no existir una entrevista personal formal; y que proceso reemplaza a aquella?

Bibliografía: -

Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los sectores de confecciones y alimentos, Jaramillo Naranjo, Olga Lucía. 2005 http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/18/4_Gestion%20del%20talento%20humano.

pdf

Juegos de administración: Mansión imposible http://estrategia.999juegos.es/juegos/Juegos+de+Administraci%C3%B3n.htm Problemas de producción: http://estrategia.999juegos.es/juego/MC+Donalds+Game.htm http://www.minsa.gob.pe/dggdrh/libros/pdf/Estudio%20de%20casos%20Idhre%20%20%20Ministerio%20de%20Salud.pdf