Securex Human Interest 10

10 LENTE 2015

Dossier

Ten strijde tegen

BURN-OUT

Interview Hubert De Neve

“Engagement is een codewoord” Stressmanagement

VOOR START-UPS Zo verhoog je de

WENDBAARHEID van je medewerkers

2

HUMAN INTEREST

Psychosociale risico’s Goed zo! U neemt de tijd om dit magazine ter hand te nemen ... Met het ‘nemen van tijd’ stelt u eeen belangrijke handeling, die vaak verdrongen wordt door het omgekeerde fenomeen waarbij u door de tijd ‘genomen wordt’.

Op de werkvloer zijn de signalen van werkdruk door tijdsdruk, schering en inslag geworden. De toenemende technologisering van arbeid en van werkmiddelen heeft geen bijkomende tijd gecreëerd, maar veeleer ruimte om op eenzelfde tijd nog meer werk te verzetten en taken uit te voeren.

En de werknemer, hoe gaat hij ermee om? Wel, enerzijds ervaart hij werkdruk als negatief: het gebrek aan controle over het eigen tijdsgebruik en de taakinhoud genereren spanning, ontevredenheid, stress, ...

Anderzijds zal deze werknemer ook vaak zijn drukke en stressvolle job als statussymbool van zijn professionele belangrijkheid inroepen ...

Want wat te denken van je collega of van je buurman die je vertelt dat hij een weinig drukke job heeft die niet zo veel van hem eist? Dan heb jij toch wel een betere positie op de professionele ladder bereikt, nietwaar?

In deze Human Interest besteden we aandacht aan de “psychosociale risico’s” op het werk. Stress en burn-out zijn er enkele van en de frequentie waarmee ze voorkomen blijft alsmaar stijgen. Bedrijven zoeken naar de juiste aanpak ervan; preventief als het kan, curatief als het moet. Maar bedrijven en werknemers kunnen elk vanuit hun eigen positie werken aan het voorkomen van burn-out en andere vormen van psychosociaal ‘onwelzijn’. Van werknemers veronderstelt dit het kennen en aanvaarden van de eigen talenten en beperkingen en het durven inzien dat de huidige functie mogelijk niet in lijn hiermee is, ondanks de jobzekerheid, de sociale status, de verloning, ...

Bedrijven worden uitgedaagd om functies te creëren op maat van de talenten van hun werknemers en nog meer individualisering in arbeidsomstandigheden te durven doorvoeren, vanuit de overtuiging dat dit ook de economische bedrijfsdoelstellingen ten goede komt.

Verder in dit nummer leest u verschillende bedrijfscases die deze weg succesvol aan het inslaan zijn. Neem de tijd om u te laten inspireren!

Filip Baptist, General Manager

Dossier 4 Burn-out: werkgevers wijzen zichzelf met de vinger

Twee op de drie werknemers ervaren meer stress dan goed voor ze is, bijna één op de tien kampt met een burn-out.

Werkgevers beseffen dat ze daar mee verantwoordelijk voor zijn, blijkt uit onderzoek van Securex.

6 Case – Nomacorc

Het HR-departement van Nomacorc wachtte de wet van september 2014 niet af om de psychosociale risico’s in zijn Belgische productie-eenheid aan te pakken.

Interview 8 Human Interest praat met Kris De Meester

Een grote fan van de nieuwe wet op psychosociale risico’s is hij niet, zegt Kris De Meester. De manier waarop kan anders én beter, meent de eerste adviseur van het VBO.

11 Stressmanagement in start-ups

Als pioniers van de alternatieve economie werken de medeoprichters en medewerkers van het platform ListMinut meer dan vijftig uur per week. Hoe kun je zo’n ritme aanhouden?

12 Wie wendbaar is, waait niet snel om

Als het lukt om de wendbaarheid of ‘Agility’ van medewerkers te verhogen, varen zowel werknemer als bedrijf daar wel bij”, stelt Diane Hulsbosch, Business Unit Director HR-Consulting van Securex.

Dossier 14 Re-integratie

Een succesvol absenteïsmebeleid bij langdurige afwezigheden staat of valt met de opvolging van de afwezige werknemers. “Wacht daar niet te lang mee”, zegt Karin Roskams, Business Unit Manager Absenteïsme bij Securex.

Inhoud

LENTE 2015

12

16 Case – Provincie Luik

COLOFON

Onder de vijf laureaten voor de prijs voor de preventie van psychosociale risico’s toegekend in 2014, onderscheidde de provincie Luik zich door de oprichting van een vormingscel voor Psychologische Ondersteuning voor Hulpverleners.

HUMAN INTEREST is het magazine van Securex voor de CEO en de HR-verantwoordelijke. Dit magazine verstrekt enkel algemene informatie en houdt geen advies in.

18 Ten strijde tegen burn-out

Ter gelegenheid van de eerste HR Advisory Board georganiseerd door Securex in Wallonië, beoogden de experts van Securex het fenomeen burn-out te ontleden.

Verantwoordelijke uitgever: Securex Groep VZW P. Rosseel, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel www.securex.be human_interest@securex.be

Getuigenis 21 Alexander De Croo

Alexander De Croo is vicepremier. Hij leidt een hectisch bestaan en toch lijkt alle stress van hem af te glijden. Hoe krijgt hij dat voor mekaar?

Concept en realisatie: Content Connections Druk: Corelio Printing

22 Case – Politie Gent

Door de aard van hun beroep kunnen politiemensen bijzonder veel stress ervaren. Een probleem dat bij Politiezone Gent wordt erkend en bespreekbaar gemaakt.

24 Werken in Frankrijk

Psychosociale risico’s hebben een enorme impact op Franse werknemers, maar ook op de samenleving als geheel.

21

25 Een gesprek met Hubert De Neve

Imec geniet wereldfaam op het vlak van nano-elektronicaonderzoek. “Soms zoeken we specialisten van wie er wereldwijd maar twintig beschikbaar zijn”, zegt Hubert De Neve, Executive Vice President Human Resources bij Imec.

3

@Securex_BE

/securex.be

4

Dossier burn-out

HUMAN INTEREST

36%

GEZONDE TOESTAND

37%

ALARMFASE

7%

WEERSTAND

11%

UITPUTTINGSFASE

9%

BURN-OUT

Burn-out: werkgevers wijzen zichzelf met de vinger Twee op de drie werknemers ervaren meer stress dan goed voor ze is, bijna één op de tien kampt met een burn-out. Werkgevers beseffen dat ze daar mee verantwoordelijk voor zijn, blijkt uit onderzoek van Securex. “Ze realiseren zich dat er iets moet gebeuren om hun werknemers duurzaam inzetbaar te houden”, zegt HR Research Expert Heidi Verlinden.

Tekst Wim Verdoodt Securex bevroeg 600 HR-managers en 2.000 werknemers om te weten te komen wat de voornaamste oorzaken zijn van burn-outs en stress op de werkvloer, wat de gevolgen ervan zijn voor organisaties en medewerkers en wat werkgevers en werknemers kunnen doen om het niet zover te laten komen.

De resultaten tonen aan dat het water meer dan één werknemer aan de lippen staat. 64 % van de werknemers ondervindt te veel stress.

Bij ruim een kwart leidt dat tot meerdere spanningsklachten zoals hoofdpijn, hartkloppingen, slaapstoornissen en concentratieverlies. Eén op de tien draagt de zwaarste gevolgen en verdwijnt van de werkvloer met een burn-out.

Vooral in grote organisaties met meer dan 500 werknemers, neemt het aantal burnouts de voorbije vijf jaar toe. De gevolgen daarvan zijn niet te onderschatten. HRverantwoordelijken zeggen dat een werknemer die opgebrand is gemiddeld vijf maanden afwezig is. De kost van die afwezigheid kan oplopen tot 20.000 euro.

PERMANENTE BEREIKBAARHEID “Wat ons verrast heeft is dat 95 % van de werkgevers erkennen dat ze een belangrijke verantwoordelijkheid dragen in deze problematiek”, zegt Heidi Verlinden. “De helft van de oorzaken van burn-out zoeken ze in de eigen

organisatie.” Werkgevers wijzen vooral de toenemende werkdruk en de quasi permanente bereikbaarheid van werknemers met de vinger.

“De technologie heeft er niet alleen voor gezorgd dat we alles binnen handbereik hebben, maar dat we ook zelf voortdurend bereikbaar zijn”, aldus Heidi Verlinden.

GEDEELDE VERANTWOORDELIJKHEID Dat de werkdruk gestegen is, ontgaat uiteraard ook de werknemers niet. Ze signaleren dat ook het woon-werkverkeer en de fysieke werkbelasting steeds zwaarder doorwegen. “De mentale en fysieke druk die een job met zich meebrengt, de intensiteit van het werk, het effect daarvan op de balans tussen werk en privé, de dagelijkse files, de onzekerheid over het behoud van de job, ... Het heeft allemaal een invloed op ons stressniveau”, weet Heidi Verlinden.

Daar de strijd mee aanbinden, is een gedeelde verantwoordelijkheid, van werk-

5

LENTE 2015

ENERGIEVRETERS

gever en werknemer, stelt de onderzoekster. “De oorzaak van een te hoog stressniveau ligt zelden alleen maar thuis of op het werk. Meestal spelen beide mee.”

aandacht voor de gezondheid, de talentontwikkeling, het engagement en de persoonlijke veerkracht van werknemers”, legt Heidi Verlinden uit.

De nieuwe wet op psychosociale risico’s verplicht werkgevers om preventief op te treden tegen risico’s zoals burn-out en stress op het werk.

Die wil is duidelijk aanwezig bij werkgevers.

Volgens het Securex-onderzoek zal meer dan 80 % van de grote organisaties en bijna 60 % van de kleine organisaties tegen het eind van dit jaar maatregelen tegen burn-out hebben genomen.

Dat zou een grote stap vooruit zijn.

Werkgevers beseffen dat ook. Bijna 70 % van de HR-managers van grote organisaties, tot 78 % van de kleine organisaties, menen dat werk op maat van de vaardigheden en de interesses van hun medewerkers de kans op een burn-out verkleint.

Vooral als ze mentaal minder sterk zijn, weet Heidi Verlinden. “Betrokken medewerkers hebben is goed, maar laat de mensen niet permanent in het rood gaan. Iedereen kan een stresserend dossier of een moeilijke klant hebben, maar als het gedrag van een collega duidelijk verandert - hij wordt minder punctueel of stelt werk uit -, spreken de mensen in zijn werkomgeving daar best met hem over.”

“De cijfers geven hen gelijk. Bedrijven waar werk wordt gezien als een bron van gezondheid, competentie-ontwikkeling en engagement, noteren lagere burn-outcijfers en hebben het aantal burn-outs minder zien stijgen dan organisaties met een minder positieve perceptie van werk”, aldus Heidi Verlinden.

Werkgevers kunnen hun medewerkers minder vatbaar voor stress maken door loopbaangesprekken te voeren, door kansen te geven, door functies en jobs anders te bekijken.

“Daarbij moet een werknemer zich steeds afvragen: wat geeft energie en wat vreet energie?”, legt Heidi Verlinden uit.

De persoonlijke fit tussen werknemer, job en organisatie, de ‘match’ met de talenten, interesses en (privé)mogelijkheden van de werknemer, de autonomie die een werknemer ervaart in zijn werk, de band met de collega’s en de ondersteuning die hij van hen krijgt, dragen stuk voor stuk bij tot een lager stressniveau. Wie kan kiezen waar en wanneer hij werkt, zelf beslissingen kan nemen en zijn talenten volop kan benutten in zijn werk, is veel minder vatbaar voor stress.

De strijd tegen stress kan volgens de onderzoekster niet snel genoeg opgevoerd worden.

Spanningsklachten waren in 2013 de oorzaak van bijna 40 % van alle afwezigheidsdagen.

Werknemers die te veel stress ervaren zijn dubbel zo vaak afwezig van het werk dan collega’s met minder stress.

Momenteel hanteert 6 % van de grote werkgevers een specifiek burn-outbeleid. Bij 41 % staat burn-out vermeld in een breder beleid rond stress of langdurige afwezigheden. Bij kleinere organisaties gaat het respectievelijk om 1 en 22 %.

“Wie een burn-outbeleid heeft, focust meestal op de analyse van de psychosociale risico’s per departement. Dat is zo bij 60 % van de grote en de helft van de kleine organisaties met een stressbeleid”, zegt Heidi Verlinden.

Op de tweede plaats staat de re-integratie van langdurig afwezigen. De derde vaakst voorkomende maatregel is het rondsturen van vragenlijsten over psychosociale risico’s.

Dergelijke maatregelen tegen burn-out kunnen succesvol zijn. Organisaties die al voor 2012 werk maakten van zo’n beleid, noteren minder burn-outs onder het personeel dan bedrijven die later gestart zijn met een burn-outbeleid.

Maar dit sluit een burn-out nog niet uit.

Werknemers met een sterke betrokkenheid bij het werk en een onvermogen om hun werk los te laten, kunnen toch nog ‘opbranden’.

5%

MAATWERK IS NOODZAKELIJK De nieuwe wet is voor veel organisaties een duw in de rug, maar zal niet volstaan, menen de meeste werkgevers. Slechts 28 % van de HR-managers gelooft dat het aantal burnouts zal dalen of beperkt zal blijven als gevolg van de nieuwe wetgeving.

“Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan een wet. We hebben maatwerk nodig en

Nog belangrijker is dat stress vaak leidt tot langdurig absenteïsme. Werknemers met meerdere spanningsklachten zijn driemaal zoveel dagen afwezig dan hun collega’s. En een derde van de overspannen medewerkers zegt zijn werkgever op korte of lange termijn te willen verlaten. Een goed stressbeleid zorgt zo ook voor een betere retentie.

14%

95% van de werkgevers erkennen dat ze een belangrijke verantwoordelijkheid dragen in deze problematiek Heidi Verlinden, HR Research Expert Securex @HeidiVerlinden

Download gratis de studie op www.securex.be/whitepapers

6

HUMAN INTEREST

Serieus werken zonder jezelf te au sérieux te nemen Baptiste Erpicum

@BErpicum /baptisteerpicum

H

et HR-departement van Nomacorc wachtte de wet van september 2014 niet af om de psychosociale risico’s in zijn Belgische productie-eenheid aan te pakken. In november 2013 voerden ze een enquête uit om het welzijn van hun 200 werknemers op de site te evalueren. Dagelijks zet Nomacorc acties op om het algemene welzijnsgevoel te bevorderen.

Het moederbedrijf van Nomacorc is gevestigd in de Verenigde Staten en het bedrijf is wereldleider in de sector van synthetische stoppen voor wijnflessen.

Het internationale bedrijf richt zich op technologische innovatie en produceert een gamma van producten volgens een gepatenteerd proces van co-extrusie.

Wanneer Dominique Rei Rodrigues haar collega’s kruist

in de gangen, noemt ze hen bij hun voornaam en wisselt ze een paar woorden met hen. De HR-verantwoordelijke begon haar carrière bij een advocatenkantoor. Daarna bracht ze een jaar of tien door in de staalindustrie, en in 2010 startte ze in het Europese filiaal van Nomacorc.

De productie-eenheid bevindt zich in Thimister-Clermont in de provincie Luik, maar het bedrijf stelt ook personeel tewerk in Duitsland, Italië, Spanje, Frankrijk en Hongarije. Naast de culturele diversiteit, zijn er ook verschillende sociale wetgevingen die moeten worden opgevolgd. Dat zorgt ervoor dat Nomacorc een internationaal karakter heeft.

HET BELANG VAN EEN GOED ONTHAAL Volgens Dominique Rei Rodrigues heb je maar één kans om het onthaal te doen slagen, en bij Nomacorc wordt dat niet aan het toeval overgelaten. “Ons voltallige personeel wordt verwittigd wanneer er een nieuwe werknemer start. Via het intranet en een presentatiefiche die de aangeworven medewerker zelf heeft ingevuld, ontdekken de collega’s zijn naam en zijn laatste professionele ervaring, maar ook

bij welk departement hij aan de slag gaat, zijn functie, zijn e-mailadres, en enkele persoonlijkheidskenmerken. Op de fiche van de persoon die we het laatst aanwierven, staat bijvoorbeeld dat hij een voorliefde heeft voor Nieuw-Zeeland, maar zie je ook welke film hij het laatst zag in de cinema. Die informatie alleen al geeft je een onderwerp om op een natuurlijke manier een conversatie aan te knopen, en ze kan soms een band scheppen met de nieuwe collega.”

“De grootte van het bedrijf laat toe dat we elkaar allemaal kennen”, vult de HRverantwoordelijke van Nomacorc aan. “Sommige medewerkers die op de site in Thimister-Clermont aanwezig zijn, gaan ook de baan op. En degenen die in het buitenland werken, bezoeken vrij regelmatig de site hier. Het is belangrijk om momenten in te lassen om elkaar te ontmoeten, om zo latere contacten te vergemakkelijken. Het is altijd veel eenvoudiger om contact met iemand op te nemen die je al eerder ontmoette.”

Maar het volstaat niet om de medewerkers van het bedrijf te kennen, ze moeten ook de regels en verplichtingen van hun werk begrijpen om zo een vruchtbare samenwerking te ontwikkelen,

een goede team spirit. Daarom legt Dominique Rei Rodrigues de nadruk op de integratie van pas aangeworven werknemers.

“Jonge ingenieurs die starten in ons operations departement laten we samenwerken met onze arbeiders zodat ze het productieproces van de stoppen leren kennen. Tegelijkertijd ontmoeten ze de verantwoordelijken van de departementen zodat ze de structuur en de interne organisatie van het bedrijf beter begrijpen.”

Het is belangrijk dat de medewerkers zich goed omkaderd voelen.

Voor Dominique Rei Rodrigues is het de sleutel tot welzijn op het werk. “Als iemand een vraag of een probleem heeft, moet hij weten tot wie hij zich kan richten.”

PSYCHOSOCIALE RISICO’S Op Intraqual (het documentatiebeheersysteem toegankelijk voor het hele personeel), vind je duidelijke informatie over elk mogelijk geval. “In de teksten die we ter beschikking stellen, beginnen we met de psychosociale risico’s te definiëren”, legt de HRverantwoordelijke uit. “Het gaat om de waarschijnlijkheid dat een of meerdere werknemers psychische schade zou ondervinden, die kan gepaard gaan met fysieke schade ten gevolge van blootstel-

Case - Nomacorc

LENTE 2015

7

Kleine sympathieke acties en momenten van gezellig samenzijn, dragen bij tot een goede sfeer op het werk.

Dominique Rei Rodrigues, HR-verantwoordelijke Nomacorc

ling aan bepaalde elementen van de arbeidsorganisatie, de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, de interpersoonlijke relaties op het werk, waar de werkgever een impact zou kunnen op hebben en die objectief gezien een gevaar met zich meebrengen.”

Om die risico’s aan te pakken, maakt Nomacorc gebruik van een heel arsenaal van curatieve maatregelen. Medewerkers kunnen een beroep doen op een informele procedure, bijvoorbeeld door zich te richten tot een externe preventieadviseur of simpelweg tot de vertrouwenspersoon van het bedrijf, van wie de foto en de coördinaten terug te vinden zijn op de uithangborden. Ze maken een afspraak om ruimtes in te richten, om oplossingen te vinden, ze gaan een discussie aan of doen een beroep op bemiddeling als er verschillende medewerkers bij betrokken zijn.

Daarnaast zijn er ook formele maatregelen waar men een be-

roep op kan doen. Die hebben betrekking op een collectief probleem en de externe preventieadviseur moet erover geïnformeerd worden. “Onze externe preventieadviseur gaat eerst na of er voor het probleem dat gerapporteerd wordt echt nog geen oplossing bestaat in de acties die we bij Nomacorc al op poten zetten. Is dat niet het geval, dan informeert ze ons over de risicosituatie en stelt ze een aanvraag voor psychosociale interventie op. Wij moeten vervolgens op die aanvraag reageren en indien nodig maatregelen nemen in samenwerking met de preventieadviseur en de sociale partners”, legt Dominique Rei Rodrigues uit.

ENQUÊTE DIE ANTICIPEERT OP DE WET VAN SEPTEMBER 2014 Deze maatregelen om psychosociale risico’s te voorkomen zijn het onderwerp van een wettekst

die verscheen in september 2014.

Ze bevatten onder meer een enquête rond het welzijn van medewerkers. Die maatregel nam Nomacorc in november 2013. “We anticipeerden al enkele maanden op voorhand op de wet”, zegt de HR-verantwoordelijke met enige trots. De resultaten van de enquête zijn over het algemeen positief. Toch merken we dat sommige afdelingen meer aan stress onderhevig zijn. Dat heeft vooral te maken met de beperkingen op het vlak van werktijd, pauzes en het ploegensysteem. Daarom besloten we twee workshops te organiseren, geleid door onze externe dienst voor preventie en bescherming. In het verlengde daarvan gaan we werkgroepen creëren die bestaan uit personeelsleden, managers en mensen van het HR-departement. Werknemers moeten voelen dat we ons om hen bekommeren, en moeten zich betrokken voelen bij de acties die we stap voor stap opzetten.”

Tot slot is het positieve klimaat

bij Nomacorc niet alleen het gevolg van de aandacht die men schenkt aan het onthaal van werknemers of van een voluntaristische politiek op het vlak van preventie en management van psychosociale risico’s, het is ook en vooral het resultaat van kleine, dagelijkse acties. “Naar aanleiding van de wereldbeker voetbal installeerden we bijvoorbeeld een groot scherm in de refter. Mensen konden hun pauze opnemen om de match bij te wonen in het bedrijf, en in een goede sfeer”, herinnert Dominique Rei Rodrigues zich. Onder de acties van de werkgevers met het oog op het welzijn van werknemers, zijn er ook nog de verdeling van ijsjes tijdens de warmste periodes in de zomer, het vieren van verjaardagen en de aandacht voor de ergonomie van werkmateriaal. “Alles wat je nodig hebt om serieus te werken, zonder jezelf al te au sérieux te nemen”, lacht de HR-verantwoordelijke van Nomacorc.

8

De nieuwe wet is een instrument dat zich focust op negatieve signalen Kris De Meester, Eerste adviseur VBO

HUMAN INTEREST

Interview - Kris De Meester

LENTE 2015

9

‘Dit is niet de wet die we nodig hebben’ Wim Verdoodt @wimverdoodt /wimverdoodt

E

en grote fan van de nieuwe wet op psychosociale risico’s is hij niet, zegt Kris De Meester. Niet dat hij tegen de aanpak van stress en burn-out op de werkvloer is, maar de manier waarop, die kan anders én beter, meent de eerste adviseur van het VBO.

Veiligheid en welzijn op het werk, preventie, stress, pesten en geweld, ... Kris De Meester is de VBO-adviseur die deze thema’s al jaar en dag op de voet volgt, vanuit een Belgisch en een internationaal perspectief. Er zijn weinig raden of comités die met de materie te maken hebben die Kris De Meester niet kennen, en omgekeerd.

Vanonder zijn VBO-petje geeft hij al snel aan dat de bedrijfsfederaties die het Verbond van Belgische Ondernemingen vertegenwoordigt niet onverdeeld positief zijn over de nieuwe wet op psychosociale risico’s.

“Zij zijn mijn klankbord. De echo’s die ik daar opvang, gaan vooral over extra administratie, meer procedures, kosten, ... En als dat allemaal gebeurd is, is er nog altijd niet echt aan preventie gedaan.”

Kris De Meester is wel degelijk bezorgd over het welzijn van zowel werknemer als werkgever.

Laat daar geen onduidelijkheid over bestaan. Alleen vindt hij de huidige manier van werken niet de juiste, of alleszins niet de meest efficiënte.

Schiet de nieuwe wet op psychosociale risico’s haar doel voorbij?

“De nieuwe wet is een instrument dat zich focust op negatieve signalen, op interventies, op meldingen. Ze verschilt daar overigens niet in van vroegere maatregelen. Op zich is er uiteraard niets mis met een melding van bijvoorbeeld pestgedrag.

Zulke uitwassen moeten aan de oppervlakte komen. Alleen heeft deze wet weinig met preventie te maken. Preventie is veel meer dan de mogelijkheid hebben om iets te melden. Deze wet is niet meer dan een instrument voor de ontevredenen. De grote groep van tevreden werknemers heeft hier geen boodschap aan.”

Is het dan niet goed dat de nieuwe wet een thema zoals burn-out meer onder de aandacht brengt?

“De uitbreiding naar alle psychosociale aspecten staat al sinds 2007 in de wetgeving, alleen heeft men dat nu gespecifieerd met termen zoals ‘burn-out’. Wat echter ontbreekt in de wet is een definitie. Vanaf wanneer spreek je van een burn-out? Als dat niet in de wet staat, vraag ik me af wat daar de juridische waarde van is.”

Heeft de mediatisatie van het begrip ‘burn-out’ daar mee te maken?

“Ongetwijfeld. Minder dan één procent van de werknemers krijgt een burn-out. Als je de berichtgeving er op naleest, lijkt dat veel meer. Het risico op een arbeidsongeval is veel groter. Daar zijn er jaarlijks ongeveer 200.000 van. Ook stress is een fenomeen dat veel meer slachtoffers maakt dan burn-out. Er doen trouwens de wildste verhalen de ronde over mensen en hun werk. Als er een enquête verschijnt die zegt dat x aantal mensen gebukt gaan onder de stress, verschijnt er nog geen dag later wel ergens een barometer die zegt dat het merendeel van de werknemers erg gelukkig is met zijn job.”

Overroepen we al die thema’s dan?

“Neen, het zijn belangrijke thema’s. Maar ze moeten in het juiste perspectief geplaatst worden en goed worden aangepakt.

Op een manier die werknemers

en werkgevers dichter bij elkaar brengt.”

U pleit ervoor de focus van die afzonderlijke thema’s te verschuiven naar een holistische aanpak.

“Ja, preventie begint met het beter maken van de omgeving waarin mensen werken. Je moet het accent niet op burn-out leggen maar op de organisatie, ervoor zorgen dat mensen graag bij je werken. Dat zijn positieve signalen die veel krachtiger en efficiënter zijn dan het voortdurend focussen op procedures en bestraffingen. Dat laatste drijft werkgever en werknemer alleen maar verder uit elkaar.”

U zegt dat u in de Nationale Arbeidsraad (NAR) op het punt stond om zo’n akkoord af te sluiten, maar dat dit uiteindelijk toch niet gelukt is.

“We zaten op een bepaald moment inderdaad erg dicht bij een aanpak die vooral HR- en organisatiegestuurd was. Maar op het beslissende moment - er was een ontwerp - hebben de vakbonden hun voorkeur geuit voor de nieuwe wet in haar huidige vorm.

Spijtig, ik ben ervan overtuigd dat de andere aanpak veel meer toegevoegde waarde heeft.”

Wat zijn de belangrijkste accenten van die andere aanpak?

10 “Een aanpak die gedragen is door werkgevers en werknemers, een HR-beleid dat gaat over het functioneren van mensen, over de balans tussen taken, capaciteiten en aspiraties van werknemers, over de relatie met leidinggevenden en collega’s, enzovoort.

Ik verkies dat altijd boven een wetgevend kader dat bulkt van de procedures om interventies te vragen en klachten in te dienen.

We hebben een beleid nodig dat iedereen vooruithelpt.”

En dat is er nu niet, zegt u duidelijk?

“Inderdaad, de meeste bedrijven zullen hun arbeidsreglement en procedures aanpassen en daarmee zal de kous af zijn. Er komen geen massa’s interventies als gevolg van deze nieuwe wet.”

Niets staat werkgevers in de weg om het vrijwillig anders aan te pakken en zelf werk te maken van preventie zoals u het beschrijft.

“Er is inderdaad nog heel wat marge bij veel bedrijven om het beter te doen. Maar het eerste wat er moet gebeuren, is dit verhaal weghalen uit de cocon van ‘welzijn op het werk’. De aanpak die ik voorstel, veronderstelt bestuursdaden. En waar gebeuren die? Aan de bestuurstafel. Dat is niet waar de preventieadviseurs zitten, maar wel de plaats waar alles begint als het echt gedragen wil zijn binnen de organisatie.”

Alles begint bij de CEO. Waarom gebeurt het dan niet of te weinig?

“Omdat het uiteraard niet zo eenvoudig is. Dit is een heel andere benadering die ook van de werknemers - HR, lijnmanagement, collega’s - een nieuwe vorm van alertheid vraagt. In de ideale we-

HUMAN INTEREST

reld stapt een werknemer naar zijn leidinggevende als er iets scheelt. In de praktijk gebeurt dat vaker niet dan wel. Het vertrouwen is er niet, er is de angst om zwak over te komen, ... Toch zijn het dit soort informele contacten die een wereld van verschil maken op het vlak van preventie.

En het zijn net die contacten die je niet in een wet kan gieten.

Ook collega’s onderling dragen een grote verantwoordelijkheid.

Wie weet het meestal als eerste als er wat met iemand scheelt? De collega’s toch? We moeten alerter zijn voor symptomen bij de mensen met wie we samenwerken. En dat moet gepaard gaan met een grotere onderlinge solidariteit.

Het prototype van de klassieke carrière, gestoeld op hiërarchie, is daarbij geen helpende hand.

Goed zijn in je job, mag niet het enige criterium zijn om hogerop te klimmen. Wie promotie wil maken, moet ook bewijzen dat hij goed overweg kan met mensen.”

gepercipieerd worden? Dat zijn de verhalen die we moeten begrijpen.

Die hebben met veel meer te maken dan goed betalen, en overstijgen stuk voor stuk de impact van een wetgevend kader. Bijna altijd is hun goed werkgeverschap een gevolg van de bedrijfscultuur. En even vaak noteren zij lagere cijfers met betrekking tot verzuim, stress, burn-out, ...”

Als het allemaal zo moeilijk is om er ‘vrijwillig’ werk van te maken, is de nieuwe wet dan geen goede stok achter de deur?

“Op voorwaarde dat het een andere wet is. Deze wet zegt niets over een visie of een beleid. Het voorkomen van stress heeft met zoveel te maken. Talent bijvoorbeeld. Werknemers zijn vandaag te weinig gewapend om te ontdekken waar ze echt goed in zijn, om zich echt te ontplooien.”

Dan wordt het erg moeilijk, want een goede werkomgeving is iets heel subjectiefs.

“Wat voor mij de hemel is, kan voor jou de hel zijn. Ik wil vrijheid, iemand anders misschien niet. Maar dat kan je onmogelijk concreet in een wetgevend kader stoppen. Daarom zou de wetgeving ter zake zich beter beperken tot het creëren van het kader waarbinnen het overleg mogelijk is en de tools voorhanden zijn om elk bedrijf zijn eigen verhaal te laten schrijven.

Dit verhaal gaat niet over de preventie van stress en burn-out, maar over het beter functioneren van bedrijven en werknemers op alle niveaus. Dit gaat over mensen en over hoe ze naar hun werk en hun omgeving kijken. Dat is het grotere en correcte plaatje.”

Valt er dan nergens een goed praktijkvoorbeeld te rapen waar anderen mee aan de slag kunnen?

“Toch wel, er zijn de bekende goede werkgevers. Hoe zijn die daar gekomen? Welke aanpak heeft ertoe geleid dat zij vandaag zo

Heeft een wet dan geen enkele zin?

“In haar huidige vorm is ze eerder een hinderpaal dan een hefboom.

En dat is spijtig, want er zijn heel wat mensen, zoals preventieadviseurs, die echt wel goede methoden hebben om een preventiebeleid uit te werken.

Alleen hebben werkgevers daar te weinig aandacht voor omdat ze het te druk hebben met procedures en het zich juridisch indekken tegen klachten. En dat is niet waar ze hun energie en middelen aan zouden moeten besteden.”

WIE IS KRIS DE MEESTER? Eerste adviseur bij VBO Dossiers: veiligheid en welzijn op het werk, arbeidsongevallen, arbeidsgeneeskunde, preventie, alcohol en drugs, stress, pesten en geweld, sociale dossiers.

Actief in (o.a.): Hoge Raad Preventie en Bescherming op het Werk, Nationale Arbeidsraad, Fonds voor Beroepsziekten, Europees Raadgevend Comité Veiligheid en Gezondheid, European Agency for Safety and Health at Work, Internationale Arbeidsorganisatie (ILO).

Twitter: @KrikkeDM

Start up - ListMinut Folio

WINTER LENTE 2015 2015

11

Stressmanagement in start-ups Als pioniers van de alternatieve economie werken de medeoprichters en medewerkers van het platform ListMinut meer dan vijftig uur per week. Hoe kun je zo’n ritme aanhouden zonder eraan onderdoor te gaan? Er heerst een goede sfeer, ze werken in een gestructureerde werkomgeving en vooral … ze gebruiken hun energie op een optimale manier.

Tekst Baptiste Erpicum Het platform ListMinut werd gelanceerd in 2013 en verzamelt de klanten en dienstverleners van eenzelfde regio. “Het is een soort eBay voor diensten, zegt Alexis Safarikas, medeoprichter en verantwoordelijk voor de communicatie van de jonge start-up. Voor elke behoefte vind je hier een antwoord, in ruil voor de vergoeding van jouw keuze: of het nu gaat om muzikale animatie voor een picknick of huishoudelijke taken, tussen de 10.011 dienstverleners op ListMinut vind je altijd iemand die aan je wensen voldoet.”

Aan dit verraderlijk eenvoudige concept ging echter een lange periode van softwareontwikkeling vooraf. De vier ondernemers die het lanceerden, werkten een jaar lang met eigen fondsen om het platform op te zetten, trokken verschillende dienstverleners aan, en gingen na of hun idee conform was met de wetgeving. Het team werd langzaamaan uitgebreid.

Van vier gingen ze naar zes, vooral met de steun van Vlaamse investeerders.

“We zijn allemaal zelfstandigen, maar we leggen onszelf bepaalde beperkingen op om een aangenaam werkkader te verzekeren”, legt Alexis Safarikas uit. “Iedereen vervult

een duidelijk afgebakende rol: het platform beheren, de acties beheren, communicatie, administratie, de boekhouding, … We werken minstens tien uur per dag. Onderling communiceren we via Skype en we organiseren ons werk met Trello. Die technologische hulpmiddelen maken het gemakkelijker om info uit te wisselen en beperken de gesprekken in onze open werkruimte. Daarnaast vergaderen we een keer per maand in een restaurantje om ons werk te evalueren. Het is belangrijk om te voelen dat we samen vooruitgaan, in dezelfde richting.”

ONDERNEMERSGEEST Deze jonge mensen zijn nog geen dertig, en verkiezen de voldoening van een eigen bedrijf uit de grond stampen boven het comfort van een stabiele job in een grote onderneming.

“We keren onszelf een salaris uit van 1.500 euro netto per maand”, vertrouwt de medeoprichter ons toe. De rest van de winst wordt opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf, om het verder te ontwikkelen, in de hoop er een bedrijf van te maken waar je niet omheen kan, en – waarom niet – het binnen enkele jaren te verkopen.”

Intussen worden de medeoprichters en medewerkers van ListMinut vaak geconfronteerd met stress. “Soms malen er zoveel problemen door mijn hoofd dat ik niet langer het onderscheid kan maken tussen mijn privéleven en mijn werk”, geeft Alexis Safarikas toe. “Het is dus tijd om een pauze in te lassen, even afstand te nemen. Eén keer per maand verplicht ik mezelf om mijn computer en mijn telefoon uit te zetten. Om te relativeren en de dingen weer in perspectief te zien.”

Een andere belangrijke factor om de uitdagingen van het ondernemerschap aan te gaan, is energiemanagement. “Omdat we veel tijd aan een bureau doorbrengen, voorzien we geregeld pauzes”, vertelt de communicatieverantwoordelijke. We hebben een grote keuken en zelfs een tv en een spelconsole in onze bureaus. Zelf probeer ik voldoende te slapen, zodat ik in alle omstandigheden uitgerust ben en blijf glimlachen.”

Op 9 december 2014 breidde ListMinut zijn diensten uit naar bedrijven. Via MyCoolCompany kunnen de werknemers sindsdien een beroep doen op de database van dienstverleners om opleidingen te volgen of hun dagelijkse huishoudelijke taken uit te besteden. Sindsdien is ListMinut ook een business-to-business-to-employeeconcept. En blijft het zijn relevantie bewijzen. www.listminut.com www.mycoolcompany.be alexis@listminut.com

12

HUMAN INTEREST

Wie wendbaar is, waait niet snel om Christine Huyge /christinehuyge

A

ls het lukt om de wendbaarheid of Agility van medewerkers te verhogen, varen zowel werknemer als bedrijf daar wel bij”, stelt Diane Hulsbosch, Business Unit Director HR Consulting van Securex.

“Maar beide partijen moeten er ook inspanningen voor leveren.”

Agility wint snel veld als concept in de HR-wereld, maar wist je dat het ook een hondensport is? De opdracht voor de viervoeter bestaat erin zo snel en behendig mogelijk een parcours vol hindernissen af te leggen, ondersteund door zijn baas. De bedoeling is vooral om bij de hond de angst voor onverwachte situaties weg te nemen en meer zelfvertrouwen te creëren. Hond en begeleider leren van elkaar, waardoor ze een steeds hechter team vormen. Het is een mooie metafoor voor samenwerking in een hedendaagse onderneming.

Agility is – naast Ability – de tweede component in het duur-

zame-inzetbaarheidsmodel van Securex. Ability slaat op de algemene gezondheid van de werknemer en heeft betrekking op de fysieke en mentale werk- en leefomstandigheden. Agility betekent in wezen het vermogen van werknemers om in te spelen op veranderingen en op groei- en ontwikkelingskansen die zich aandienen.

“In onze benadering van ‘inzetbaarheid’ en vanuit onze holistische kijk op mensen zijn Ability en Agility, anders omschreven als kunnen én willen werken, onlosmakelijk met elkaar verbonden”, stelt Diane Hulsbosch.

TALENT, ENGAGEMENT EN VEERKRACHT Wendbaarheid is een onontbeerlijk element om ervoor te zorgen dat werknemers zich in hun bedrijf goed in hun vel voelen en blijven voelen. Maar wat houdt het juist in? Agility is een samenspel van een aantal componenten. In de eerste plaats slaat het op talent.

Inzetten op talenten en sterktes, op wat je graag doet en goed kan, zo luidt de redenering, heeft een positieve impact op professioneel en algemeen geluk en maakt dat je het werk langer volhoudt.

Engagement is de tweede pijler.

Wie zich geëngageerd voelt in het werk – wie zich met andere woorden betrokken voelt bij de

waarden en doelstellingen van zijn bedrijf – ervaart meer zingeving en zal zich eveneens professioneel gelukkiger voelen. En een gelukkige werknemer, zo leert onderzoek, heeft meer energie en een sterker immuunsysteem, is minder ziek, wordt creatiever en presteert beter.

De derde Agility-component is veerkracht (resilience). Soms bevinden werknemers zich in een situatie van tanend engagement of hebben ze het gevoel niet te kunnen werken volgens hun talenten en sterktes. Dan is het nodig om actie te ondernemen: de situatie bespreken, ondersteuning vragen, op zoek gaan naar opportuniteiten en een plan B ontwikkelen voor de toekomst.

WERKNEMER AAN HET STUUR “Het concept van wendbaarheid houdt in dat de werknemer zelf aan het stuur zit van zijn carrière”, verduidelijkt Diane Hulsbosch. “Wil iemand bijvoorbeeld een opleiding volgen? Dan kiest hij of zij best een traject dat toegevoegde waarde biedt voor de huidige of toekomstige job.” Natuurlijk is het niet altijd evident voor een individu om te weten welk pad het beste is.

“Vanuit onze visie beschouwen wij duurzame inzetbaarheid dan ook als een verantwoordelijkheid

van werknemer én werkgever, met een belangrijke rol voor de HR-afdeling. “Het is aangewezen dat HR regelmatig bij het thema Agility stilstaat, er bewustwording rond creëert en het bespreekbaar maakt. Het komt erop aan een “Agile” organisatie te ontwikkelen die duurzame inzetbaarheid stimuleert. Een eerste voorwaarde is dat bedrijven de vertaalslag maken van het klassieke competentiedenken naar talentmanagement.”

Die switch betekent dat er doorheen alle HR-processen, van rekrutering tot exit, aandacht is voor talentontwikkeling, engagement en veerkracht, de drie elementen van Agility. “Duurzame inzetbaarheid is de rode draad die in de toekomst doorheen alle HR-processen moet lopen. De klassieke functioneringsgesprekken zouden dan ideeal door duurzame-inzetbaarheidsgesprekken vervangen moeten worden, die talent, engagement en veerkracht als onderwerp hebben.”

Een andere tool om wendbaarheid aan te wakkeren, is baanboetseren of jobcrafting. Deze methodiek houdt in dat medewerkers, in samenspraak met hun bedrijf, de kans krijgen zelf hun takenpakket te oriënteren of zelfs te hertekenen. Dat gebeurt in functie van hun interesses en passies, maar ook rekening houdend met fysie-

Dossier agility

LENTE 2015

13

Sta regelmatig bij het thema wendbaarheid stil, creëer er bewustwording rond en maak het bespreekbaar Diane Hulsbosch, Business Unit Director HR Consulting, Securex

ke, emotionele of cognitieve risico’s verbonden aan de huidige job.

“Met jobcrafting wordt iemand regisseur van het eigen takenpakket, wat tot meer voldoening, professioneel geluk en dus duurzame inzetbaarheid leidt.”

CULTUUR EN LEIDERSCHAP Zoals bij elke verandering is ook bij het implementeren van Agility de rol van de leidinggevenden cruciaal. “Leidinggeven vanuit controle en sturing is een overblijfsel uit de industriële revolutie. Dat ruimt plaats voor leiderschap vanuit vertrouwen en ondersteuning. Het is belangrijk dat leidinggevenden inzicht krijgen in het begrip Agility en dat ze weten welke manieren er zijn om de wendbaarheid van hun medewerkers te ondersteunen en aan te wakkeren. Hoe kan ik mijn medewerkers bijstaan in het zoeken naar de veranderingen die nodig zijn om hen in de werkcontext

gelukkig te maken? Dit veronderstelt vaak een nieuwe visie op leiderschap, die we samen met de klant kunnen ontwikkelen.”

Naast het positieve effect op de individuele medewerker, zijn de voordelen van wendbare werkkrachten voor het bedrijf legio: de productiviteit verhoogt, absenteïsme, vrijwillig verloop en uitstroom dalen, oudere werknemers blijven langer gemotiveerd, de activiteiten zijn beter geborgd en de ‘employer branding’ wordt versterkt. Ook op maatschappelijk niveau werken die voordelen door: gezonde werkkrachten, die ook langer aan de slag blijven, passen volledig in het plaatje van de overheid die de vergrijzingskosten almaar ziet toenemen.

OOK VOOR KLEINE BEDRIJVEN Werken aan Agility en dus aan duurzame inzetbaarheid hoeft niet meteen een omvangrijk pro-

ject te zijn. “Ook kleinere bedrijven kunnen er snel en laagdrempelig mee aan de slag”, meent Diane Hulsbosch. Haar advies?

“Vertaal de wetenschappelijke context in een taal die voor alle medewerkers helder is. Een concept dat iedereen meteen begrijpt, is bijvoorbeeld ‘goesting’ of ‘energie’. “Daar kan je perfect een project rond opzetten. Vraag je af wat je medewerkers nodig hebben om meer zin te krijgen in of energie te halen uit hun werk, en bedenk acties om de werkgoesting aan te wakkeren.”

Een andere mogelijkheid is om een aantal bestaande elementen uit de HR-cyclus geleidelijk een ‘upgrade’ te geven. “Het tevredenheidsonderzoek vervangen door een duurzame-inzetbaarheidsscan – met elementen rond talent, engagement en veerkracht – is een haalbare kaart.

Er bestaan ook vragenlijsten die individuele werknemers een beeld geven van hun eigen wend-

baarheid en inzetbaarheid. Het aanwervingsproces op zich biedt eveneens uitstekende kansen om een positieve verandering op gang te brengen, bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan de veerkracht en flexibiliteit van kandidaten en de mate waarin ze aansluiting vinden bij de missie en de waarden van het bedrijf.”

Vaak is het nodig om als HRverantwoordelijke de directie te overtuigen van het nut om wendbaarheid een plaats te geven in het personeelsbeleid. “Zoek naar de return on investment (ROI)”, besluit Diane Hulsbosch. “In wetenschappelijk onderzoek, vind je argumenten en cijfermateriaal te over. Zo is aangetoond dat medewerkers die inspraak krijgen inzake jobinhoud en jobvoorwaarden – zoals tijd en plaats van werk, verloning,... – gemiddeld drie jaar langer aan de slag blijven. Dat is in de huidige economische omstandigheden een niet te verwaarlozen troef.”

14

HUMAN INTEREST

Langdurig afwezigen mogen contact met werk niet verliezen Wim Verdoodt @wimverdoodt /wimverdoodt

E

en succesvol absenteïsmebeleid bij langdurige afwezigheden staat of valt met de opvolging van de afwezige werknemers.

“Wacht daar niet te lang mee”, zegt Karin Roskams. “Trajecten kunnen al starten na een maand, en dat werkt.”

Karin Roskams is Business Unit Manager Absenteïsme bij Securex. Zij adviseert bedrijven onder andere over hoe ze best omgaan met langdurig afwezige werknemers.

Dat is belangrijk, niet alleen voor het welzijn van de werknemer, maar ook omdat het langdurig absenteïsme de laatste jaren sterk in de lift zit.

“In 2011 steeg het langdurig absenteïsme van meer dan één jaar met 5 %, in 2012 met 10 % en vorig jaar nog met 13 %”, zegt Karin Roskams. “De grootste oorzaken zijn psychische problemen, werkdruk en de vergrijzing.”

Absenteïsme hoeft echter geen jaar te duren om problematisch te zijn en al zeker niet om actie te ondernemen. Een wetenschappelijke definitie van langdurig absenteïsme bestaat niet, maar Securex gaat ervan uit dat één maand afwezig zijn al een grote impact

kan hebben op de relatie tussen werknemer en werkgever.

“Als je van plan bent om afwezige personeelsleden op te volgen, begin je daar best zo snel mogelijk mee”, zegt Karin Roskams. “Een absenteïsmeaanpak, specifiek voor lange afwezigheden, kan al na een maand starten.”

Zo’n actieve aanpak dient om mensen te ondersteunen tijdens hun ziekte door hen een luisterend oor te bieden, hen te informeren over hun ziekte en hen door te verwijzen naar de juiste experts. “Psychosociale problemen zijn een klassiek voorbeeld. Een burn-out manifesteert zich meestal in een eerste fase als uitputting. Als we dat opmerken, proberen we mensen daarop te wijzen en hen sneller in contact te brengen met de juiste hulpverleners”, legt Karin Roskams uit.

‘HEB IK MIJN JOB NOG?’ Het contact met de afwezige werknemer gebeurt door een verpleegkundige die daarvoor opgeleid is. Lees hiernaast haar ‘5 tips voor een succesvolle terugkeer’.

Die verpleegkundige belt de afwezigen maandelijks op. Ze polst hoe het gaat, of de werknemer er al aan denkt het werk te hervatten, wat daarvoor zou nodig zijn, of er andere problemen zijn die moeten uitgesproken worden met collega’s of de leidinggevende, ...

Die gesprekken zijn 100 % vertrouwelijk, zegt Karin Roskams. “Er wordt nooit feedback gegeven aan de werkgever over de inhoud ervan.

Wat wel kan, met toestemming van de werknemer, is dat er een signaal wordt gegeven aan de absenteïsmecoördinator. Als er bijvoorbeeld een conflict is op het werk, zal hij dat opnemen met de werkgever.”

De verpleegkundige stimuleert het contact tussen werknemer en werkgever tijdens de periode van afwezigheid. Zo verliest de afwezige werknemer de band met zijn professionele leven niet volledig.

“Wie lang thuis is, gaat door verschillende fases. Op een bepaald moment duiken vragen op zoals: ‘wat denken de collega’s van mij?’, ‘zal mijn stoel nog vrij zijn?’. Door het contact te onderhouden, zijn die vragen minder aanwezig”, aldus Karin Roskams.

In 2011 steeg het langdurig absenteïsme van meer dan één jaar met 5 %, in 2012 met 10 % en vorig jaar nog met 13 % Karin Roskams, Business Unit Manager Absenteïsme Securex

Dossier Re-integratie

LENTE 2015

W

E

L

C

6 OP DE 10 KEREN TERUG Een actief absenteïsmebeleid dient ook om te bekijken welk soort werk de afwezige werknemer nog aankan bij zijn terugkeer. “Als er aangepast werk nodig is, kan dat besproken worden met de werkgever. Soms kunnen daar zelfs subsidies van de overheid voor gebruikt worden.”

Werknemers zijn vragende partij voor deze vorm van begeleiding, weet Karin Roskams.

“Dat blijkt uit onderzoek van de Universiteit van Luik, op voorwaarde dat dit een ondersteunende en geen controlerende functie is.”

Blijft de vraag hoelang je een afwezige werknemer moet opvolgen. “Het antwoord op die vraag verschilt van situatie tot situatie. Onderzoek toont wel aan dat slechts 20 % van wie langer dan een jaar afwezig is nog terugkeert naar zijn werkgever”, zegt Karin Roskams.

Bij minder lange afwezigheden zijn de resultaten positiever. Uit onderzoek blijkt dat 50 % van de werknemers die drie tot zes maanden afwezig zijn, opnieuw aan de slag gaan bij hun werkgever.”

“Wij halen met onze proactieve aanpak een cijfer van minstens 62 % in deze groep”, aldus Karin Roskams. “Daar mogen we dus trots op zijn.”

B

A

C

15

K

O

M

5

tips voor een succesvolle terugkeer

E

Viviane De Boey is verpleegkundige. Voor Securex onderhoudt zij bij een groot productiebedrijf het contact met de langdurig afwezige werknemers. Dit zijn haar vijf tips.

1 2

3

4

5

LUISTER, ONDERSTEUN EN VOLG OP “Wie lang thuiszit, leidt een ander leven. In het begin is de drang om opnieuw te gaan werken, zeer sterk. Maar die verwatert. Dokters en behandelingen komen na een tijd op de eerste plaats. Door een luisterend oor te bieden, blijft het contact met de werkgever bestaan, wat zeer belangrijk is.”

ZORG VOOR EEN VERTROUWENSRELATIE “Vertrouwen wekken en krijgen is de basis van het proces. Als mensen geopereerd zijn, vraag dan naar de behandeling, of ze pijn hebben, of ze hulp krijgen.

Je moet meegaan in hun verhaal, sociaal voelend zijn maar tegelijk ook advies kunnen en durven verstrekken. Zoals dat ze buiten moeten komen, sociale contacten moeten onderhouden.”

LAAT MENSEN NIET TER PLAATSE TRAPPELEN “Voor hun bestwil is het oké dat je langdurig afwezigen af en toe, en op het gepaste moment, uit hun comfortzone haalt. Als je merkt dat iemand niet meer vooruitgaat, adviseer dan om elders hulp te zoeken. Je moet ook vermijden dat iemand gevangen geraakt in het ‘niets doen’. Thuis zitten helpt niemand vooruit, mentaal niet en fysiek niet. Wie kan bewegen, moet dat doen.”

BESPREEK DE PROFESSIONELE TOEKOMST “Als iemand vreest zijn huidige job niet meer aan te kunnen, bespreek dan wat hij wel ziet zitten. Aangepast werk is een optie, net als deeltijds werk of een andere job zoeken. Er bestaan genoeg instanties die mensen daarbij op de goede weg zetten. Het is belangrijk dat mensen hun eigen keuzes maken voor dat anderen dat in hun plaats doen.”

NEEM DE RELATIE MET COLLEGA’S EN LEIDINGGEVENDE ONDER DE LOEP “Onze directe collega’s en leidinggevenden zijn een van de voornaamste redenen waarom we onze job wel of niet graag doen. Zit die relatie goed, dan kan dat de terugkeer van een afwezige werknemer bespoedigen. Hapert er wat, problemen met de baas of in het team, dan is het goed dat dit eerst besproken wordt.”

16

Preventie - Provincie Luik

HUMAN INTEREST

Psychologische Ondersteuning voor hulpverleners Baptiste Erpicum

@BErpicum /baptisteerpicum

O

nder de vijf laureaten voor de prijs voor de preventie van psychosociale risico’s toegekend in 2014 door het Europese Agentschap voor veiligheid en gezondheid op het werk, onderscheidde de provincie Luik zich door de oprichting van een vormingscel voor Psychologische Ondersteuning voor Hulpverleners. Deze verleent in de eerste plaats collegiale ondersteuning binnen de brandweerdienst.

In de loop van hun carrière worden brandweermannen geconfronteerd met traumatische gebeurtenissen. Of het nu gaat om een mislukte reddingspoging, zelf ternauwernood aan de dood ontsnappen, het verlies van een collega, … het zijn allemaal ervaringen die sporen nalaten.

In 2010 startte de provincie Luik daarom met de oprichting van een vormingscel voor de

Psychologische Ondersteuning van Hulpverleners (API). “De brandweerdiensten gaven zelf aan interesse te hebben in het opzetten van een dienst voor psychologische ondersteuning. Ze stelden concrete projecten voor.

Om aan hun verwachtingen te beantwoorden, hebben we eerst een werkgroep van experts samengesteld om de verschillende mogelijkheden te bekijken”, legt coördinator Laura Rusalen uit.

De werkgroep boog zich eerst over de bestaande voorbeelden van psychologische bijstand bij hulpdiensten in België. Onder hen bevindt zich onder andere de dienst API van de provincie Henegouwen. Die bestaat uit vier personen en stelt psychologische debriefings voor. De dienst komt in 80 % van de gevallen tussen op vraag van een professional – politieman, brandweerman, medewerker van de spoeddienst – die geconfronteerd werd met een traumatische gebeurtenis en die psychologische hulp vraagt.

Soms biedt hij spontaan ondersteuning aan.

EXTERNE BIJSTAND “Je bent helemaal vrij, je kiest de plaats van de afspraak, het beroepsgeheim is 100 % gegarandeerd”, zegt Frédéric Daubechies, directeur van de API

in de provincie Henegouwen.

“We komen maximaal twee of drie dagen na een gebeurtenis tussen. Alle leden van het team worden uitgenodigd op de debriefing omdat we iedereen nodig hebben om de puzzel van de interventie opnieuw te leggen.

Er bestaan ook multidisciplinaire debriefings, bijvoorbeeld om te begrijpen waarom er zich een misverstand – en dus stress – voordeed naar aanleiding van een interventie.”

De werkgroep van de provincie Luik haalde vele goede ideeën bij de API van de provincie Henegouwen en diens directeur Frédéric Daubechies. Maar ze wilden een systeem opzetten waarbij in de eerste plaats de brandweerlui zelf betrokken zouden zijn. Daarom lieten ze zich ook inspireren door het Fire Stress Team (FIST) opgericht in Vlaanderen door de psycholoog Erik de Soir.

In plaats van een beroep te doen op externe hulp, rekent men daar op de psychologische bijstand onder collega’s. Binnen elk team worden bepaalde brandweermannen opgeleid om de eerste ondersteuning te kunnen geven – de situatie ontmijnen aan mensen die geconfronteerd worden met aanzienlijke stress.

Deze contactpersonen kunnen ook maatregelen nemen tijdens

en na ingrijpende gebeurtenissen en, als dat nodig blijkt, opvolging organiseren die wordt omkaderd door professionelen.

“Dat werkt heel goed in Vlaanderen”, erkent doctor in de psychologische wetenschappen Frédéric Daubechies.

“Omdat ze niet de indruk hebben dat externen de realiteit van hun werk kunnen inschatten, vertrouwen de brandweermannen hun problemen veel sneller toe aan hun collega’s”, voegt coördinator Laura Rusalen toe.

21 APICONTACTPERSONEN Een bevraging bij verschillende brandweerdiensten bevestigde de wens om in de provincie een dienst te installeren die gebaseerd was op collegiale ondersteuning. Men bevroeg de brandweermannen ook om te weten te komen wie van hen vertrouwen opwekt bij hun collega’s wanneer er problemen zijn. Er werden lijsten opgesteld die werden goedgekeurd door de korpschefs.

Daarna stelde men de geselecteerden voor om deel te nemen aan een eerste API-opleiding. “De meerderheid van hen aanvaardde dat aanbod”, vertelt Laura Rusalen. In oktober en november 2014 hadden al 21 mensen twee keer zes uur opleiding gevolgd, met

Folio

LENTE 2015

een mix van praktijk en theorie.

Om hun rol zo goed mogelijk te vervullen, mogen de APIvertrouwenspersonen niet deelgenomen hebben aan de interventie die een zware impact had op hun collega’s. Ze begeven zich achteraf wel naar de locatie om de omvang van het drama in te schatten. Daarna nemen ze deel aan de technische debriefing, waar men wat er gebeurd is onder woorden kan brengen. Ze kunnen hen uitleggen dat het normaal is dat ze in shock zijn vanwege een abnormale interventie. De slogan van het Fire Stress Team is dan ook “It’s ok not to be ok!” De APIvertrouwenspersonen weten dat en zeggen het ook tegen hun collega’s die in shock zijn: het is normaal dat ze zich in het begin niet goed voelen en het is normaal dat ze bepaalde gevoelens doormaken en zich op een bepaalde manier gedragen.

Het zijn vooral de interventies met jonge slachtoffers en die waarbij brandweerlui zich in kritieke situaties bevinden die mogelijk traumatiserend zijn. Tegelijk is het merendeel van de interventies van de brandweer niet traumatiserend, maar ondermijnt de voortdurende confrontatie met lijden en verlies hun moreel. We praten dan van “depressogene” (deprimerende) interventies. De p ersonen in shock (zonder getraumatiseerd te zijn) kunnen op een niet-professionele manier benaderd worden (bijvoorbeeld door de API-vertrouwenspersonen).

Wie zich neerslachtig voelt nadat hij een klein kind in zijn armen zag sterven, bijvoorbeeld, zal vooral reageren met neerslachtigheid en woede. Wie net aan de dood ontsnapte, heeft een drastischere aanpak nodig van een heel andere soort.

NORMALE REACTIES OP ABNORMALE SITUATIES De impact van een choquerende gebeurtenis zie je in het algemeen in fases: de fase van de acute impact (de eerste twee of drie dagen), de assimilatiefase (de eerste twee tot drie maanden) en de chronische fase (op lange termijn). Daar waar bepaalde problemen, zoals nachtmerries, slaapproblemen, ... normaal zijn na een choquerende gebeurtenis, moeten ze na een bepaalde tijd verdwijnen of in intensiteit afnemen. Die signalen kunnen zowel fysiek als emotioneel zijn.

Na een eerste basisvorming, krijgen de brandweermannen van de provincie Luik een specifieke opleiding. De API wil ook tussenkomen in elke fase van de professionele vorming van veiligheidsagenten en spoedhulpverleners door hen te sensibiliseren over de preventie van en het omgaan met stress, en de vele gevolgen ervan.

De API-vertrouwenspersonen zullen er de eerste signalen van overmatige stress leren detecteren en ermee leren omgaan, en indien nodig, mensen doorverwijzen naar professionelen voor een therapeutische aanpak.

Toch is het nog altijd niet mogelijk om iedereen op te vangen, zelfs als alle mensen actief in spoedhulpverlening en veiligheid worden voorbereid op het omgaan met moeilijke situaties. “Na een interventie zijn er kwetsuren die voor het blote oog onzichtbaar zijn bij mensen die geconfronteerd worden met situaties van extreme stress. Met andere woorden: het is niet omdat je gekwetst geraakt in het hart dat het daarom minder erg is”, besluit doctor Frédéric Daubechies.

Na een interventie kunnen er kwetsuren zijn die voor het blote oog onzichtbaar zijn Laura Rusalen, Coordinator bij API Provincie Luik

17

18

De HR-verantwoordelijken zijn het erover eens dat vooral middle managers geconfronteerd worden met stressgerelateerde problemen

HUMAN INTEREST

LENTE 2015

HR Advisory Board

19

Ten strijde tegen burn-out T

er gelegenheid van de eerste HR Advisory Board georganiseerd door Securex in Wallonië, beoogden de experts van Securex het fenomeen burn-out te ontleden. Ze richtten zich op de oorzaken, de gevolgen en het voorkomen van deze stressgerelateerde ziekte, en dit vanuit het perspectief van zowel werknemers als werkgevers.

“Burn-out, een ziekte die nog miskend wordt in bedrijven”, “Burn-out mag geen taboe meer zijn”, “Hoe groot is het risico op een burnout?”… Het zijn koppen die je dagelijks ziet opduiken in de Belgische pers. Ze verwijzen naar een verontrustend fenomeen dat zich steeds vaker voordoet in bedrijven, zowel in het noorden als het zuiden van het land: veel werknemers worden blootgesteld aan een overdreven werkdruk en ervaren zoveel stress dat ze er niet meer in slagen normaal te functioneren. Het aantal afwezigheden langer dan een jaar als gevolg van ziekte steeg dan ook met 12 % in 2013. En niets laat vermoeden dat die trend omgebogen zal worden.

Integendeel, acht op de tien Belgen denken dat werkgerelateerde stress de komende vijf jaar alleen maar zal toenemen.

Daarom bracht Securex HR-experts uit de academische wereld en het bedrijfsleven samen. In Human Interest 8 lieten we ons licht schijnen op de resultaten van de Nederlandstalige sessie. Deze keer gaan we dieper in op de resultaten van de Franstalige

sessie, waaraan professoren, een twintigtal HR-verantwoordelijken actief in verschillende sectoren (de gezondheidszorg, de media, de transport- en de telecommunicatiesector) en de vertegenwoordigers van het HR Research Center van Securex deelnamen.

DE OORZAKEN VAN BURN-OUT Volgens Isabelle Hansez, professor aan de ULG (Université de Liège), “geeft 93 % van de mensen met burn-out werk aan als de belangrijkste oorzaak, wat de noodzaak bevestigt om een algemeen psychosociaal risicobeleid te ontwikkelen.” In een onderzoek uitgevoerd door Securex onder 600 HR-directeurs, bevestigde 95 % dat werkgevers op zijn minst gedeeltelijk verantwoordelijk zijn. Problemen met stress blijken zowel verband te houden met het werk als met de persoonlijkheid en het privéleven van de werknemer. “Burn-out is het resultaat van een verstoring van het evenwicht tussen wat men van iemand verwacht, of dat nu thuis of op het werk is, en de mentale en fysieke middelen waarover die persoon beschikt om die verplichtingen na te komen”, legt Ralph Corbey, PreventieadviseurBedrijfsarts, uit.

En ook al zijn er meerdere oorzaken voor stress, werknemers zijn opvallend productiever in een rustige en serene werkomgeving. Toch stellen we vast dat die vaak ontbreekt. Uit de laatste enquête van Securex, uitgevoerd onder Belgische werknemers in

2013, blijkt dat twee op de drie werknemers stress ervaart op het werk. De meest voorkomende stressfactoren in bedrijven blijken de werkdruk, de intensiteit van het werk en een beleid van veranderingen. Een duidelijke hiërarchische structuur en een goede sfeer in het team, waarbij iedereen voldoende ruimte en vrijheid krijgt, blijken er dan weer voor te zorgen dat werknemers hun job op een rustige manier kunnen uitvoeren. Isabelle Hansez preciseert: “De factoren die de mentale gezondheid van werknemers ten goede komen zijn vandaag gekend: autonomie, erkenning, respect, rechtvaardigheid, een evenwichtige werkdruk, werk dat voldoening geeft, sociale ondersteuning, de ontwikkeling van competenties en factoren die te maken hebben met de managementstijl waar mensen tijdens hun dagelijkse activiteiten mee te maken krijgen.

PREVIEW: HET PERSPECTIEF VAN WERKGEVERS Nadat Securex het gegeven burn-out onderzocht bij werknemers, wilde het ook graag de mening van werkgevers horen. Heidi Verlinden, HR Research Expert, onthult de resultaten van de enquête: “Meer dan negen op de tien HR-verantwoordelijken erkennen dat burn-out wordt veroorzaakt door stress.

Volgens hen krijgt 1,6 % van de werknemers actief in bedrijven met minder dan 500 werknemers en bijna 2,7 % in bedrijven met meer dan 500 werknemers ermee te maken.

20

Ze schatten dat dit afwezigheden van gemiddeld 96 dagen met zich meebrengt. Goed voor een kost van minstens één volledige maand gewaarborgd loon, of gemiddeld 6.025 euro, en dat is nog zonder de indirecte kosten gerekend: de reorganisatie van het werk, de tijdelijke vervanging van de afwezige, de te presteren extra uren, de vermindering van de productiviteit van het bedrijf, de daling van de kwaliteit van de dienstverlening aan de klanten, de stijging van het risico op arbeidsongevallen, … Om deze en andere redenen lanceerde 1 % van de kmo’s (minder dan 500 werknemers) en 6 % van de grote bedrijven (meer dan 500 werknemers) al een beleid specifiek rond burn-out, en 22 % van de kleine en 41 % van de grote bedrijven beschikken vandaag over een beleid rond stress in het algemeen of rond langdurige afwezigheid. Van de bedrijven die nog geen actie ondernamen, blijkt de meerderheid zich voor te bereiden om dat wel te doen in de loop van 2015. Zo zou 59 % van de kleine en 83 % van de grote bedrijven in 2016 een specifiek beleid rond burn-out of een breder beleid rond stress in het algemeen hanteren.

PRATEN OVER EEN ZIEKTE DIE SCHAAMTE OPWEKT De wil van werkgevers is zeker een eerste belangrijke stap om burn-outs in te dijken, maar tegelijk moet er een efficiënte procedure worden opgesteld voor een werkomgeving waarin de spanningen tot een minimum herleid worden. In grote bedrijven gebeurt dat meestal via een interne vragenlijst of een audit, die Securex kan uitvoeren, maar in kleine bedrijven bestaan er meestal geen standaardprocedures. De manager, die dagelijks in contact komt met de mensen van zijn team, speelt dan een belangrijke rol als observator. Hij kan de directie inlichten over het mentale en fysieke welzijn van het team. Tegelijk kan ook de manager zelf grote druk ervaren. Zoals Nathalie Delobbe, professor aan de UCL (Université

HUMAN INTEREST

Elke burn-out is anders, zoals dat met een ernstige ziekte het geval is Bernard Kamp, EORTC Catholique de Louvain), opmerkt: “De evidente rol die managers spelen in het welzijn van hun medewerkers betekent voor hen een bijkomende verantwoordelijkheid, die op zijn beurt een bron van stress kan zijn als ze niet in staat zijn die op te nemen en als die niet gevaloriseerd wordt.” Zo kan ook de manager slachtoffer worden van een burn-out. De HRverantwoordelijken zijn het erover eens dat vooral middle managers geconfronteerd worden met stressgerelateerde problemen.

Toch wordt burn-out nog te vaak beschouwd als een ziekte waarvoor men zich moet schamen, of als een blijk van falen. De werknemer die ermee te kampen krijgt is bang om zijn falen toe te geven, omdat hij denkt dat hij niet langer au sérieux zal worden genomen door het bedrijf. Het is dus belangrijk om hem het tegendeel te bewijzen, zodat hij zich wil laten helpen. “Waarom er geen success story van maken?”, suggereert Patrick Woitrain, HR-manager bij Bridgestone Europe. “Als er gevallen zijn die opgelost werden, dan wordt het zonder twijfel gemakkelijker om de situatie te relativeren.” Naar aanleiding van die opmerking vertelt Bernard Kamp, HR-manager bij EORTC, het verhaal van een juriste van 26: “Ze kreeg zeer snel veel verantwoordelijkheid binnen het bedrijf. Ze gaf juridisch advies aan verschillende diensten en werd op den duur

overladen met werk. Op een dag werd ze ziek en kwam ze niet meer naar kantoor. Moesten we contact met haar opnemen? Haar laten voelen dat we ons nog steeds zorgen maakten over haar en haar toestand? Uiteindelijk kwamen we overeen dat haar rechtstreekse verantwoordelijke haar zou uitnodigen voor een lunch. Zo bleven we met haar in contact. Later is de jonge juriste opnieuw komen werken. Ze wordt nu geregeld bijgestaan zodat haar werk beter is afgestemd op haar persoonlijkheid.”

EEN JOB OP MAAT Bij wijze van conclusie van de Franstalige rondetafel-debatten rond burn-out stelt Paola Bon, Managing Consultant bij Securex, voor om “te werken rond de mogelijkheden van het individu om zo bij te dragen tot diens welzijn.”

Het komt er in andere woorden op aan om werknemers hun talenten te laten ontplooien in het bedrijf, zodat ze zich op een zelfstandige manier kunnen engageren en hun aanpassingsvermogen beter kunnen ontwikkelen.

We kunnen bijvoorbeeld gesprekken organiseren met verschillende werknemers om hun aanpak te optimaliseren, hun competenties te identificeren en na te gaan welke competenties er nodig zijn om de bedrijfsstrategie te realiseren. We gaan na welke competenties verder ontwikkeld moeten worden, en stellen een actieplan op om dat te bereiken. “Zo zit de werknemer zelf achter het stuur van zijn carrière”, legt Paola Bon uit. Met deze manier van coaching is het heel belangrijk om de persoon te begeleiden zodat hij de touwtjes van zijn eigen verandering in handen houdt. Zo kunnen we zorgen voor een oplossing voor burn-out: een nieuwe manier om organisaties te managen, die erop gericht is het beste uit elk individu te halen en mensen de kans geeft hun talenten te ontplooien.

www.securex.be/whitepapers om het hele dossier te downloaden

WINTER LENTE 2015 2015

Testimonial - Alexander De Folio Croo

21

'Ik heb stress nodig om te functioneren' Alexander De Croo is vicepremier en minister van Ontwikkelingssamenwerking, Digitale Agenda, Telecom en Post. Daarnaast is hij ook nog getrouwd en vader van twee zoontjes. Hij leidt een hectisch bestaan en toch lijkt alle stress van hem af te glijden. Hoe krijgt hij dat voor mekaar?

Tekst Jan Bosteels

De dagen van de vicepremier zijn goed gevuld.

Twee dagen per week probeert Alexander De Croo zijn zoontjes naar school te brengen. De andere dagen is hij van ongeveer 6u tot 23u in het getouw. Het werk begint meteen met kranten lezen en mails beantwoorden in de auto met chauffeur.

“Mijn werkdagen zijn elke dag anders, omdat ik heel uiteenlopende bevoegdheden heb. Ik moet me telkens opnieuw in compleet verschillende materies inwerken ter voorbereiding van gesprekken en vergaderingen, en dat de hele dag door. Ik kan dat gelukkig goed, maar ik voel ‘s avonds toch een grote mentale moeheid.”

En dan wacht er dikwijls nog een lezing ergens te lande. “Uit die lezingen haal ik het meeste voldoening. Voor een zaal staan en een paar hoofden zien knikken, daar doe ik het voor. Mijn energie haal ik uit het feit dat ik mijn werk zo graag doe. Het is de mooiste job die ik me kan inbeelden.”

Zes à zeven uur slaap zijn voldoende voor hem. “Ik heb zelfs gemerkt dat als ik een paar dagen achtereen heel weinig slaap, mijn geest scherper en alerter is. Het brengt het beste in mij naar boven. Maar na drie dagen begin ik dingen uit het oog te verliezen.”

DE GANZENLEVERMETHODE “Eigenlijk heb ik stress nodig om te functioneren”, geeft Alexander De Croo toe. “Dat is op school begonnen. Mijn ouders hielden zich niet bezig met mijn huiswerk, en zo ben ik een echte deadlinefreak geworden. Aan de universiteit wachtte ik tot het laatste moment om in gang te schieten, om dan goede resultaten neer te zetten. Ook nu nog merk ik dat ik beter en efficiënter presteer op dagen dat het heel druk is. Op dagen met weinig verplichtingen krijg ik in verhouding veel minder gedaan.”

Alhoewel hij de weekends bij zijn gezin probeert door te brengen, stopt het voor een toppoliticus nooit echt. De pers ligt altijd op vinkenslag en hij wordt voortdurend met informatie gebombardeerd.

“Ik noem het de ganzenlevermethode. Het is gruwelijk voor die dieren, de trechter waarlangs ze worden gedwangvoederd. Maar ik leun achterover en zeg tegen mijn medewerkers: duw de informatie maar in mij.”

EEN SCHEUTJE FATALISME De vicepremier heeft een aantal trucs om de stress en het informatiebombardement niet

de bovenhand te laten krijgen. “Veel bewegen en leven op voornamelijk fruit en vis. Ik loop vaak rond tussen de landschapsbureaus op mijn kabinet. En als ik een vergadering elders in Brussel heb, ga ik soms te voet of neem ik de metro. Als je dat niet doet, zit je voor je het weet in een cocon.”

En dan is er paardrijden, natuurlijk. Net zoals zijn vader is Alexander De Croo met paarden opgegroeid en trekt hij er te paard op uit zodra hij de kans heeft. “In feite is de metafoor van ruiter en paard een goed beeld voor het leven dat ik leid”, zegt hij. “Als ruiter heb je het niet alleen voor het zeggen, je bestuurt iets dat sterker is dan jezelf en een eigen wil heeft. Met dwang kan je niets bereiken. Tegelijk versterk je elkaar. Met een fiets kan je tegen een muur knallen, maar op een paard zal dat nooit gebeuren.”

Is dat misschien het geheim van de stressbestendigheid van Alexander De Croo: kunnen loslaten en relativeren? “Dat, en een zeker fatalisme”, zegt hij. “Je mag je niet alles blijven aantrekken. Er is soms een verschil tussen de beslissing en de gevolgen ervan. Als je een beslissing neemt, moet je trachten de best mogelijke te nemen met de gegevens die je op dat moment ter beschikking hebt. Als de gevolgen daarna anders uitdraaien dan je had gewild, is dat daarom nog niet jouw fout.”

22

HUMAN INTEREST

Politie: 101 tinten stress Jan Bosteels @JanBosteels /janbosteels/nl

D

oor de aard van hun beroep kunnen politiemensen bijzonder veel stress ervaren. Een probleem dat bij Politiezone Gent wordt erkend en bespreekbaar gemaakt. Een gesprek met Sabrina Heymans van het Bureau Personeelszorg bij de politie van Gent.

Zo erg als in politiefilms en -series is het niet, maar toch is het beroep van politie-inspecteur een van de meest stresserende die er bestaan. Een routineuze patrouille kan plots omslaan in een onvoorspelbare achtervolging. Je kunt te maken krijgen met verbale agressie, intimidatie en fysieke agressie. Je wordt geconfronteerd met slachtoffers van misdrijven en ongevallen, je krijgt te maken met mensen in crisissituaties en je moet omgaan met ongure types en rasechte criminelen. Bovendien worden politieambtenaren ook geregeld geconfronteerd met hun mach-

teloosheid, bijvoorbeeld wanneer een dader vrijuit gaat.

Het lijkt de perfecte cocktail voor stress en andere psychosociale problemen en dat is ook zo: volgens de stressenquête verklaart 36 % van de politiemensen last te hebben van werkstress.

Soms zijn de gevolgen fataal.

Toen in 2006 bleek dat de zelfmoordcijfers onder politiemensen 2,6 keer zo hoog waren als bij de gemiddelde Belgische burger, werd besloten in te grijpen. Elk korps beschikt over een interne preventie- en hulpstructuur en er wordt systematisch aan nazorg gedaan voor politiemensen die een traumatiserende ervaring hebben doorgemaakt.

Ondertussen ligt het zelfmoordcijfer lager, maar is het nog altijd bijna twee keer hoger dan in de rest van de samenleving.

FRONTLINIE Sabrina Heymans werkt voor het Bureau Personeelszorg van de lokale politie Gent, de dienst die waakt over het psychosociaal welzijn van de politiemensen. “Onze mensen staan permanent in de frontlinie van de maatschappij.

Ze worden geconfronteerd met deprimerende omstandigheden – moord, zelfmoord, kindermishandeling, intrafamiliaal geweld, verkeersongelukken met gewonden en dodelijke slachtoffers, ...

Ze proberen dat als ‘part of the

job’ te zien, maar sommige zaken blijven aan de ribben kleven. Die zaken nemen ze onverteerd mee naar huis. Dat kan een nefaste invloed hebben op hun welzijn en hun functioneren.”

In het besef dat dit regelmatig gebeurt, werkt de dienst personeelszorg aan de preventie van psychosociale problemen.

“Vanuit hun opleiding weten politiemensen al dat het oké is

36 % van de politiemensen blijken last te hebben van werkstress om af en toe kwetsbaar te zijn en uit hun evenwicht te geraken. Ze weten dat het belangrijk is om erover te praten. Dat proberen wij te stimuleren, in de eerste plaats door collega’s aan te sporen om met elkaar te spreken. Die vorm van communicatie en verwerking blijkt immers nog steeds de voorkeur te genieten. De stap zetten naar de hulpverlenende structuren in de organisatie blijft voor

velen moeilijk, omdat die stap betekent dat ze erkennen een probleem te hebben. Dat past minder in de machocultuur die nog altijd bij de politie leeft.”

Van elke politieman, op elk niveau, wordt verwacht dat hij een luisterend oor biedt aan zijn collega of medewerker. Daarnaast coördineert personeelszorg een team van twintig zorgcollega’s. Dat zijn medewerkers die zich vrijwillig aangemeld hebben om een vijfdaagse opleiding bij de federale politie te volgen, die er vooral op gericht is signalen van stress, posttraumatische problemen en suïcidesignalen op te vangen.

Via permanente vormingen worden zij getraind om signalen van onwelzijn te detecteren en problemen met collega’s bespreekbaar te maken.

“We stimuleren ons team, de zorgcollega’s, leidinggevenden, de arbeidsgeneesheer en in feite elke medewerker om signalen op te vangen van mensen die zich anders gedragen dan anders, die zich op zichzelf terugtrekken, prikkelbaarder worden, ... Zorg en welzijn is de verantwoordelijkheid van iedereen. Zodra wij het signaal krijgen dat het niet goed gaat met iemand, trachten wij hulp te bieden.”

GEWELD Politiemensen worden vaak met geweld geconfronteerd, niet al-

Case - Politie Gent

LENTE 2015

23

Politiemensen worden vaak met geweld geconfronteerd, niet alleen verbaal maar ook fysiek

leen verbaal maar ook fysiek.

Ook persoonlijke bedreigingen komen frequent voor. “Uit onderzoek blijkt dat 79 % van de politiemensen in de loop van hun carrière met geweld geconfronteerd wordt”, zegt Heymans.

Politiemensen worden grondig voorbereid om met verbaal en fysiek geweld om te gaan. Ze volgen regelmatig bijscholingen rond geweldbeheersing, waarbij ze leren om in dit soort situaties zo weinig mogelijk escalerende technieken te gebruiken. “De basisregel bij verbale agressie is niet terugroepen, schelden of schreeuwen.

Beantwoord agressie niet met agressie, maar tracht controle te houden en correct te blijven.”

Het wordt nog net iets moeilijker wanneer politiemensen niet te maken hebben met een burger die door het lint gaat, maar met zware jongens. Hoe ga je om met de stress als iemand je zegt dat hij jou of je kinderen weet wonen, of concrete bedreigingen uit?

“Eenmalige bedreigingen komen meerdere keren per jaar voor. Chronische en langdurige bedreigingen behoren tot het moeilijkste van wat een politie-

beambte kan meemaken. Bij ernstige bedreigingen vanuit het criminele milieu treffen wij in de eerste plaats zoveel mogelijk veiligheidsmaatregelen en zorgen we voor opvang van de betrokkene en zijn gezin. Het is vaak niet mogelijk om de dreiging en dus de oorzaak van de stress weg te nemen. De veiligheidsmaatregelen geven wel een beperkt gevoel van controle terug. Gelukkig weten we dat bedreigingen zelden in de praktijk worden gebracht, maar helemaal kan je dat niet uitsluiten.”

Bij fysieke agressie gaat het erom met zo min mogelijk schade de situatie onder controle te krijgen.

“Bij fysieke agressie moet je denken aan duwen, trekken, slaan, schoppen, weerspannigheid bij arrestatie, bijten en krabben, of met van alles gooien. In hun opleiding ‘geweldbeheersing’ worden agenten heel goed getraind.

Ze zullen zelf pas naar geweld grijpen als er geen andere optie is.

Na ernstige geweldsincidenten – zoals een schietpartij of een zware vechtpartij – zullen zij altijd een psychologische debriefing en opvang genieten. Tegenwoordig

worden ook alle medewerkers die zware en deprimerende situaties hebben meegemaakt, gecontacteerd door de dienst personeelszorg en kunnen ze vrijblijvend op gesprek komen.”

HOUDBAARHEID Kan je zo’n stress-rollercoaster een carrière lang volhouden?

Sabrina Heymans nuanceert.

“Het zijn vooral de agenten en inspecteurs van de interventiediensten die het vaakst geconfronteerd worden met geweld en met de meest deprimerende gebeurtenissen. Dan moeten we soms vaststellen dat er een houdbaarheidsdatum op die functie zit. Het kan voorvallen dat mensen er genoeg van hebben en op zoek gaan naar een andere job binnen het korps. Dat kan gebeuren door langdurige chronische stress, maar ook naar aanleiding van een eenmalig voorval dat ze niet verwerkt krijgen.” Wij doen er op dat moment, samen met onze loopbaanmanager, alles aan om mensen intern te heroriënteren en weer een job te geven waar ze zich goed in voelen.

Kunnen sommige mensen beter tegen stress dan andere? Bij politiewerk kan enige maturiteit en relativeringsvermogen van pas komen, zo blijkt. “Jonge idealisten die de maatschappij willen veranderen geraken bij ons soms teleurgesteld. We zijn maar één radertje in het geheel van de gerechtelijke diensten.

We hebben geen impact op de afhandeling van een zaak.

Realistische verwachtingen kunnen helpen om het stressniveau laag te houden. Je moet naar best vermogen je job doen, maar de beperkingen van je functie aanvaarden.”

De machocultuur bij de politie kalft langzaam af, geeft Sabrina Heymans toe, maar twintig jaar preventie en interne zorg heeft de drempel naar hulpverlening aanzienlijk verlaagd. “Vooral is het bewustzijn gegroeid dat psychosociaal welzijn een opdracht is voor iedereen in de organisatie.

Het Bureau Personeelszorg is er voor zwaardere situaties, maar uiteindelijk moet personeelszorg deel uitmaken van de bedrijfscultuur waarin elke medewerker zijn rol speelt.”

24

Werken in Frankrijk

Werken in Frankrijk … wat is de situatie op dit moment?

HUMAN INTEREST

10 BELANGRIJKE CIJFERS ROND WELZIJN OP HET WERK François Delpierre, verantwoordelijk voor de afdeling Preventie van Arbeidsrisico’s bij Securex in Frankrijk, haalt tien belangrijke cijfers aan om inzicht te krijgen in welzijn op het werk: 1

Eén op de twee afwezigheden houdt rechtstreeks verband met risicopreventie op het werk.

2

Werknemers die het gevoel hebben minder goed te functioneren op het werk, hebben 2,8 keer meer kans om geregeld afwezig te zijn. Het risico op een langdurige afwezigheid ligt zelfs 5,2 keer hoger.

3

Meer dan 85 % van de werknemers zegt een goede gezondheid te hebben.

4

Tegelijk denkt 42 % dat hun gezondheid erop vooruit zou gaan als ze een andere job zouden hebben.

5

57 % van de Franse werknemers ondervindt stress op het werk.

6

Bijna 45 % van de arbeiders geven aan dat ze problemen hebben met het bewegingsapparaat (rug, schouders, armen, benen, …) die werden vastgesteld door een arts.

7

Meer dan 45 % van de werknemers tussen 25 en 40 jaar vinden dat ze meer overuren presteren dan ze zelf willen en 60 % van hen vindt dat ze te veel werk hebben.

8

Bijna 55 % van de werknemers met minder dan een jaar ervaring is van mening dat ze geen enkele invloed uitoefenen binnen hun team.

9

Voor 77 % van de Franse werknemers is risicopreventie van prioritaire waarde.

10

Slechts 58 % van de werknemers vindt dat de managers in hun bedrijf een voorbeeldrol vervullen op het vlak van risicopreventie.

Psychosociale risico’s hebben een enorme impact op Franse werknemers, maar ook op de samenleving als geheel.

Tekst Baptiste Erpicum

Er doen verontrustende cijfers de ronde over het voortdurend stijgende aantal Franse werknemers die getroffen worden door professionele uitputting. Volgens een studie die in januari gepubliceerd werd door het instituut Think voor Great Place to Work heeft 17 % van de Franse werknemers mogelijk een burn-out.

Vorig jaar stelde de Franse minister van Werk een werkgroep van experts, artsen en psychologen aan. De bedoeling was “te verduidelijken wat een burn-out precies inhoudt” en aanbevelingen te formuleren rond de preventie van burn-out, zonder daarbij vragen zoals het herkennen of het behandelen ervan te beantwoorden.

Begin december 2014 vroegen een dertigtal vertegenwoordigers van de meerderheidspartijen in een bijdrage in Le Journal Du Dimanche om burn-out te erkennen als een beroepsziekte: “Deze erkenning is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat de effecten van uitputting door stress ten laste zouden zijn van degenen die er verantwoordelijk voor zijn, namelijk de werkgevers, terwijl deze effecten, in de eerste plaats het ziekteverlof of deeltijds werken in het kader van een behandeling, vandaag ondersteund worden door het algemene stelsel van de sociale zekerheid, en dus door de gemeenschap in haar geheel.”

Het betreft hier een uitdaging van formaat voor de Franse sociale zekerheid: volgens

een schatting van het kabinet Technologia, gebaseerd op de evaluaties van het INRS, het nationale instituut voor onderzoek en veiligheid, “bedraagt de sociale kost van professionele stress naar schatting 2 tot 3 miljoen euro”, een bedrag dat goed is voor 10 tot 20 % van de uitgaven voor arbeidsongevallen en beroepsziekten van de sociale zekerheid in Frankrijk.

François Delpierre, verantwoordelijk voor de afdeling Preventie van Arbeidsrisico’s bij Securex Frankrijk

Getuigenis - Hubert De Neve

LENTE 2015

25

Engagement als codewoord Christine Huyge /christinehuyge

V

orig jaar vierde Imec zijn dertigjarig bestaan. Het was in veel opzichten een topjaar voor de onafhankelijke Leuvense onderzoeksinstelling, ook inzake aanwerving: 150 nieuwe medewerkers versterkten de rangen, drie keer zoveel als in een gemiddeld jaar. Human Interest vroeg zich af hoe Imec te werk gaat om getalenteerde wetenschappers uit alle hoeken van de wereld, maar ook gespecialiseerde operatoren uit eigen streek, aan te trekken én te behouden.

Imec geniet wereldfaam op het vlak van nano-elektronica-

onderzoek. “Soms zoeken we specialisten van wie er wereldwijd maar twintig beschikbaar zijn”, zegt Hubert De Neve, Executive Vice President Human Resources bij Imec. Hij denkt bijvoorbeeld aan onderzoekers die in staat zijn complexe programma’s te leiden rond de chip-geheugentechnologie van de toekomst.

“Zo’n wetenschappers overtuig je niet enkel met centen. Ze zijn op zoek naar een omgeving waar het mogelijk is toponderzoek te verrichten en nieuwe concepten uit te testen. De gesofisticeerde en dure apparatuur die daarvoor nodig is, bieden wij aan.”

Hoe Imec dat klaarspeelt? “Wij werken, via een open innovatiemodel, met partnerbedrijven over heel de wereld. Vaak zijn die elkaars concurrenten. Dankzij onder meer goede afspraken rond intellectuele eigendom, lukt het om deze bedrijven – de Intels, Samsungs en Panasonics van deze wereld – te verenigen. Ze

delen de kosten én de risico’s om langetermijnonderzoek – dat zowel fundamenteel als toegepast kan zijn – waar te maken. Geen enkele universiteit of bedrijf kan dat in zijn eentje aan.”

MAATSCHAPPIJ VAN MORGEN MEE VORMGEVEN Naast een ultramoderne fysieke werkomgeving zorgt Imec, via een uitgekiend HR-beleid, voor de juiste werkcondities. “Onze cultuur en kernwaarden zijn afgestemd op wat de medewerkers in deze context nodig hebben: een open, informele, multiculturele en dynamische sfeer, aandacht voor communicatie, teamwerk, autonomie, initiatief en disciplinedoorbrekend denken.

We koesteren en bewaken die waarden, want ze zijn voor ons van levensbelang.”

“Even essentieel is dat we doorlopend én collectief nadenken over

onze missie en strategie”, vervolgt Hubert De Neve. “Hoe bieden we via technologie een antwoord op de grote vraagstukken van deze tijd? Welke oplossingen dokteren we uit voor gezondheidszorg, energie, veroudering, ...? Hoe verhogen we verder de relevantie van ons werk voor onze partners? Door met zoveel mogelijk medewerkers hierbij stil te staan, nemen de betrokkenheid en het engagement enorm toe. Iedereen krijgt de kans mee te denken over en zich zo te identificeren met de doelen van de organisatie. De maatschappij van morgen mee vormgeven, is een uitermate appelerende ambitie.”

PERSOONLIJKE AMBITIES TELLEN MEE Waar het formuleren van de missie bij Imec collectief is, is de invulling ervan individueel. “We dicteren niet wat we van iemand verlangen of hoe we zijn of haar plek in de organisatie zien. We

26 draaien het om en vragen onze medewerkers wat zij als hun unieke inbreng in de strategie van hun team of afdeling zien.

Managers puzzelen vervolgens al die voorstellen en ideeën samen tot een aanpak waarmee ze de strategie in praktijk omzetten.”

Deze manier van werken is volgens Hubert De Neve succesvol, zeker omdat Imec in de oefening ook de persoonlijke ambities van de medewerkers in rekening brengt. “Een klassiek performance management focust zich op het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en gaat van daaruit de neuzen in dezelfde richting zetten. In mijn ervaring werkt dit niet. Iedere medewerker heeft zelf ook verwachtingen, waarden en doelstellingen: gelukkig zijn, veel geld verdienen, je werk goed kunnen combineren met je gezin, je in een bepaalde richting verder ontwikkelen, een bijdrage leveren aan een gezonde wereld, enzovoort.”

Echt engagement ontstaat volgens Imec naarmate de bijdrage die je levert aan het succes van je organisatie verzoenbaar is met je persoonlijke doelstellingen of waarden, met je eigen definitie van succes. “Daarom zorgen we ervoor dat die twee elkaar kruisen in de job én dat daarover dialoog ontstaat. Zo organiseren we gesprekken over wat medewerkers willen bereiken en belangrijk vinden. Vaak hebben ze een zetje nodig om daar helder en zinvol over na te denken. Wij bieden een klankbord en helpen om de analyse te maken. Voor medewerkers vanaf veertig zijn er perspectiefgesprekken om gestructureerd na te denken over het invullen van het tweede deel van de loopbaan.

Dergelijke initiatieven hebben een positief effect op het engage-

HUMAN INTEREST

ment van onze medewerkers en zorgen er ook voor dat ze langer aan boord blijven.”

LEIDERSCHAP IS EEN KUNST Hoe zetten de Imec-managers de HR-principes om in de praktijk? Welke condities creëren ze om de medewerkers in staat te stellen zinvol werk voor Imec te combineren met het realiseren van hun persoonlijke ambities?

In het ontwikkelingsprogramma ‘Leadership for Engagement’ reflecteren leidinggevenden van alle niveaus over deze vragen en over hun persoonlijke motivatie.

Niet ‘hoe moet ik leidinggeven’ staat centraal, wel: ‘waarom zou iemand door mij geleid willen worden?’

In feite gaat het om dienend, coachend en verbindend leiderschap, maar Hubert De Neve gebruikt deze termen liever niet. “Bestaat er leiderschap dat niet-dienend of niet-verbindend is? Wij houden het erop dat we via onze leiderschapsprocessen steeds beter willen worden in het bereiken van engagement. Naarmate je daarin slaagt, beoefen je steeds meer ‘the art of leadership’.”

OPWAARTSE FEEDBACK Je eigen ontwikkeling in handen nemen, is een leerproces, ook voor managers. De actie voor opwaartse feedback die Imec vorig jaar startte, draagt daartoe bij.

“Het was voor ons een sprong in het onbekende. We vroegen de medewerkers om hun leidinggevenden op enkele essentiële eigenschappen te evalueren. Hoe zie ik jou als baas, wat waardeer ik in je aanpak, wat zou ik graag anders zien? “In het begin was er

enige ongerustheid”, zegt Hubert De Neve. Als mensen anoniem hun mening mogen uiten, durven ze wel eens iemand aan de schandpaal nagelen. Die zorg bleek onterecht, sterker nog: de feedback was opbouwend en wakkerde de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden verder aan.”

De meeste leidinggevenden kregen goede scores, maar de feedbackronde bracht ook een aantal verbeterpunten aan het licht. “Veel van onze leidinggevenden zijn ingenieurs, die zeer oplossingsgericht denken. Bij een knelpunt hebben ze de reflex om meteen zelf een oplossing naar voor te schuiven. Rationeel gezien kan hun antwoord het juiste zijn, maar in de praktijk hebben mensen behoefte aan dialoog en is er ruimte nodig om verschillende standpunten aan bod te laten komen. Dat besef is dankzij de feedbackronde aangescherpt.”

DE SCHADUWZIJDE VAN ENGAGEMENT Inzetten op engagement houdt ook een risico in, beseft Hubert De Neve. “Wie sterk presteert en een tomeloos engagement vertoont, dreigt af en toe zijn persoonlijke grenzen uit het oog te verliezen. Stress en burn-out loeren dan om de hoek. Veel klachten daarover zijn er bij ons niet, maar elk geval is er één te veel. Daarom hebben we eind vorig jaar het thema aangekaart bij het management en zijn we een programma gestart.”

Imec zette enerzijds een informatieve website op over burn-out. Die biedt kansen tot zelfmanagement. “Anderzijds organiseren we workshops waarin medewerkers onder leiding

van specialisten hun werkhouding en leefgewoontes analyseren en waar ze tips krijgen om fysiek en mentaal gezond te blijven. Voor managers hebben we een vergelijkbaar programma.

Dat leert hen ook de tekenen van burn-out bij hun medewerkers te herkennen en de materie bespreekbaar te maken.”

OMGAAN MET 73 NATIONALITEITEN Op de Imec-campus zijn 73 nationaliteiten vertegenwoordigd. “Het is een enorme troef om vraagstukken vanuit veel verschillende gezichtspunten te benaderen”, zegt Hubert De Neve. “Ruimte bieden aan de aanwezige diversiteit is dan ook een voorwaarde voor ons succes.

Die ruimte creëer je enkel als je de basiswaarden van een cultuur kent en respecteert.”

Neem onderzoekers uit het Verre Oosten, die bij Imec goed vertegenwoordigd zijn.

“Aziatische mensen gaan zelden persoonlijk in op wat je beweert, want dat vinden ze onbeleefd.

Een vraag stellen betekent voor hen zoveel als verklaren dat je de materie niet goed hebt uitgelegd.

Dit staat in contrast met onze westerse houding, waar tegenspraak – zoeken naar een zwakke plek in een bewijsvoering bijvoorbeeld – inherent is aan het bedrijven van wetenschap.”

Hoe lost Imec dat op? “In dit geval laten we onze Aziatische medewerkers eerst onder elkaar discussiëren. Vervolgens stelt een woordvoerder namens de groep de vragen. Zo werkt het wél.

Managers zijn bij ons opgeleid om culturele finesses te herkennen en er gepast op in te spelen.”

LENTE 2015

Echt engagement ontstaat naarmate de bijdrage die je levert aan het succes van je organisatie Hubert De Neve, Executive Vice President Human Resources, Imec

Folio

27

HR SERVICES

Teken uw eigen weg naar succes Bent u zaakvoerder of verantwoordelijk voor human resources? Starter of ervaren

Nieuwsgierig?

Ontdek het gedetailleerde programma voor starters, professionals en experts op onze website.

www.securex.be/roadtohr

manager? Wilt u alle kneepjes van sociaal recht, personeelsadministratie en -beheer kennen?

Kies voor Road to HR, het nieuwe opleidingstraject op uw maat!

Road to HR toont u de weg naar HR-expertise. Het traject is zo opgebouwd dat er stof in zit voor elk niveau en ieders profiel.

Kies de opleidingsmodules die het beste aansluiten op uw noden en competenties.

Of volg het volledige traject. Dan haalt u het maximum uit onze HR-kennis.