Mark Magazine November 2015

#18- december 2015

Denkt jouw baas alleen aan winst?

KIEZEN VOOR MENS EN MILIEU 5 GETUIGENISSEN: ALS DIPLOMA EN WERK TOTAAL VERSCHILLEN HOE DE RODE DUIVELS SOLLICITANTEN AANTREKKEN HET KLASSIEKE EVALUATIEGESPREK HEEFT BESTE TIJD GEHAD

TIPS

5

VOOR BETER THUISWERK

VOLG ONS OP @MARK_MAGAZINE OF WWW.MARKMAGAZINE.BE

Sophie

Nooit gedacht dat ik zo hoog zou geraken #LeveMijnFlexibeleLoopbaan #colruytgroupie http://jobs.colruytgroup.com

Van job veranderen zonder van werkgever te veranderen, dat kan bij Colruyt Group. Zo ook voor Sophie. Na een boeiend traject van opleidingen en verschillende jobervaringen binnen de groep is ze nu exploitatie-ingenieur Energie bij Eoly, de duurzame energieproducent van Colruyt Group. Ook in onze winkels, logistieke centra en ondersteunende diensten, zoals IT en FinanciĂŤn, kan je altijd bijleren en doorgroeien.

Hoe meer jij groeit en evolueert, hoe meer de groep dit ook doet. Zo maken we elke dag het verschil, samen met elke medewerker.

Colruyt Group. Dat is anders werken.

www.markmagazine.be

INHOUD 4

Overwerk Goed om weten

6

Diploma gehaald, maar dan heel ander werk doen Opleiding bepaalt je carrière niet

9

Rode Duivels zorgen voor vers bloed Impact van voetbalsponsoring op rekrutering

10

“Baas over je eigen werktijd” Organisaties gaan zelf op zoek naar betere werk-privébalans

13

Het merk IK 5 tips voor beter thuiswerk

14

5 misvattingen over uitzendwerk Is de vaste job nog wel de norm?

16

Dagelijkse rituelen van beroemde creatievelingen Van Woody Allen tot Andy Warhol

17

De 10 van Colruyt Group Grote organisatie met eigen gezicht

20

Evalueren: geen verplicht nummertje Klassieke evaluatiegesprek heeft beste tijd gehad

23

Dossier: Kiezen voor mens en milieu “Collibri Foundation is de kers op de MVO-taart”

24

“Samen het verschil maken”

25

“We mikken op een opbrengst van 5.000 euro”

Voel jij je verbonden met je werkgever?

26 Drijfveren en trends in employer branding 28

Door de rook de burn-out zien Hoe een burn-out tegengaan?

30

25 ongeschreven wetten die je maar beter onthoudt “Er zijn geen slechte werknemers, alleen slechte managers”

“Ik zeg altijd: ik ga werken tot mijn 93, en dan ga ik 10 jaar uitbollen” DIRK DENOYELLE, cabaretier en Lego-bouwer, op pagina 6

MARK

Edito

INTRO

Zoals de prikklok thuis tikt Voor sommigen is het een relikwie van de vorige eeuw: de prikklok. Veel organisaties hebben tijdsregistratie afgevoerd. Bij de FOD Financiën (pag. 10) hebben de werknemers intussen de keuze. Een kleine meerderheid werkt zonder prikklok, en regelmatig van thuis uit. Opvallend: het absenteïsme ligt gevoelig lager bij de FOD-werknemers zonder prikklok.

Prikklok afvoeren dan maar? Misschien toch niet overal. Want heel wat werknemers en organisaties houden eraan vast. Bij Colruyt Group klokt iedereen – zelfs het management – in en uit. Extra gepresteerde uren worden geregistreerd. Die kun je laten uitbetalen of opsparen om later te recupereren. Of hoe een aanpak kan verschillen.

Welkom bij het laatste MARK Magazine van het jaar.

Het blad voor mensen die willen werken voor sterke merken, of er zelf ook één willen zijn. Behalve over work-life balance hebben we het over evaluaties en over duurzaam ondernemen: kiezen voor mens en milieu. Al schrijven we ook over Pieter Aspe, Lego, Pablo Picasso en de Rode Duivels.

De volgende MARK Magazine verschijnt op 29/01 bij De Standaard en op 01/02 bij Het Nieuwsblad.

William Visterin, hoofdredacteur MARK Magazine

Jouw mening?

@mark_magazine

Alles Van A TOt Z

MARK Magazine is een realisatie van Content Connections, dat als Content Marketing Divisie van Mediahuis merken en bedrijven de kans geeft om hun ideeën en visie te delen met de community van De Standaard en Het Nieuwsblad. Content Connections draagt de redactionele verantwoordelijkheid voor deze publicatie.

3

MARK

OVERWERK

De vijf grootste fouten in personal branding Iedereen is een merk, en zet zichzelf in de verf. Dat is het idee van personal branding. Het zakenblad Forbes zette onlangs de grootste fouten op een rijtje.

Fout 1. Geen personal brand hebben: je LinkedIn-pagina bestaat niet of is niet up-to-date. Of je hebt geen foto.

Fout 2.

Zombie branding. Je positioneert je eerder routineus. Je vervalt in algemeenheden. Je bent een ‘resultaatgedreven teamspeler’. Zoals iedereen dus.

Fout 3.

Pochen met diploma’s. Uiteraard zet je bij personal branding jezelf in de verf. Maar te veel focussen op je opleidingen (en de bijhorende onderscheidingen) is geen goed idee. Een toekomstige werkgever heeft er weinig boodschap aan.

Fout 4. Te veel adjectieven over jezelf.

Het is geen goed idee om jezelf in een cv of LinkedIn-profiel aan vreemden voor te stellen als ‘slim’, ‘intelligent’ of ‘strategisch’.

Fout 5.

I’m the one. Sommigen bestempelen zichzelf als topexpert, als ‘disruptive thinker’ of soms zelfs als goeroe in een bepaald domein. Vertel eerder hoe je expertise hebt ingeschakeld om anderen te helpen.

4

SELFIES EN SOLLICITEREN: EEN SLECHTE COMBINATIE Selfies zijn voor rekruteerders vaak een aanleiding om kandidaat-werknemers niet uit te nodigen op sollicitatiegesprek. Dat blijkt uit een rondvraag van consulent Jobvite bij vijfhonderd Britse rekruteerders en HR-specialisten.

Uit het onderzoek blijkt dat 25 procent van hen het veelvuldig gebruik van selfies eerder als negatief beoordeelt. Mogelijk wekken selfies bij de potentiële werkgever een egocentrische indruk. “Kandidaten laten op het internet beter geen foto’s circuleren die hen in een minder positief daglicht kunnen stellen”, suggereert David Lahey, vicepresident internationale markten bij Jobvite. “Anders kunnen potentiële werk-

gevers weleens beslissen hun sollicitatie af te wijzen.” Opvallend is dat 92 procent van de werkgevers sociale media raadpleegt tijdens het selectieproces.

Welke drie sociale media bekijken rekruteerders het meest?

87% LinkedIn

55% Facebook

47% Twitter

Tripadvisor voor bazen nu ook in België Er waren bij ons al reviewsites voor restaurants en hotels, en sinds kort ook voor werkgevers. Op sites als Glassdoor.com worden al enkele jaren reviews van bedrijven en managers gedeeld. Recent kreeg de site ook een Belgische variant.

Glassdoor.be wil kandidaten op voorhand een blik achter de schermen bieden.

Naast hun oordeel over het bedrijf zelf, kunnen medewerkers onder meer de sollicitatieprocedure toelichten en hun salaris en arbeidsvoorwaarden delen.

De site kreeg ook vaak kritiek omdat

veel informatie anoniem wordt gepubliceerd. De Nederlandse krant De Volkskrant omschreef Glassdoor ooit als een ‘onlinedrekpoel aan anoniem werknemersleed’.

Glassdoor.com bevat ondertussen meer dan 10 miljoen reviews, salarisrapporten en andere vormen van informatie. Op de Belgische variant staan al ruim 40.000 vacatures en reviews over meer dan 3.500 werkgevers. Het gaat momenteel vooral om reviews die eerder al op de Amerikaanse site stonden.

MARK

www.markmagazine.be

Bijna helft van Belgische werknemers zet job naar zijn hand

Scarlett Johansson is één van de twee actrices in de Celebrity 100.

Ook Hollywood heeft loonkloof Actrices verdienen in Hollywood beduidend minder dan acteurs. De 52 miljoen dollar die Jennifer Lawrence - bekend van The Hunger Games-reeks - op een jaar tijd als wereldwijd best betaalde filmactrice verdient, lijkt dan wel indrukwekkend.

Het is nog een eind weg van de 80 miljoen dollar die haar mannelijke collega Robert Downey Jr. opstreek als best betaalde acteur.

De meeste vrouwen in Hollywood blijken overigens minder goed af. Scarlett Johansson, jaarlijks goed voor ongeveer 35 miljoen dollar, is samen met Jennifer Lawrence de enige actrice in de Celebrity 100, de lijst die het zakenblad Forbes jaarlijks opstelt van best betaalde celebrities.

Vrouwen verdienen niet alleen minder, in vergelijking met hun mannelijke collega’s krijgen ze bovendien minder rollen.

Bijna 1 op de 2 Belgische werknemers tracht op eigen initiatief zijn job vorm te geven in overleg met de werkgever of collega’s. Het gaat om een inhoudelijke invulling van de job, zoals wijzigingen of verschuivingen in het takenpakket.

“Deze vorm van zogenaamde job crafting komt meer voor dan dat werknemers er zelf voor kunnen kiezen waar of wanneer ze werken”, vertelt Lien Vossaert van de Universiteit Gent, die de studie uitvoerde in het kader van de Securex Leerstoel.

Het ging om een onderzoek bij 1.754 werknemers, zowel arbeiders, bedienden als kaderleden.

Werknemers die de vrijheid krijgen om hun jobinhoud een persoonlijk accent mee te geven, zijn onder meer productiever, innovatiever, meer geëngageerd en meer tevreden. De keerzijde van de medaille is echter dat job crafting de werkdruk kan verhogen en niet noodzakelijk een hefboom vormt in de bereidheid om langer te werken.

BELG VERZUIMT JAARLIJKS 226 EURO AAN KOSTEN IN TE DIENEN Belgische werknemers geven hun bazen jaarlijks 200 miljoen euro cadeau aan niet ingebrachte onkosten. Dat is 226 euro per werknemer. De cijfers komen uit een onderzoek in negen landen, waaronder ons land, bij 2.000 managers. De studie werd uitgevoerd in opdracht van softwarebedrijf Unit4.

Gezamenlijk levert dit bedrijven in de negen onderzochte landen 14 miljard euro per jaar extra op. Voor België alleen al gaat het om een bedrag van jaarlijks 200

miljoen euro. De 226 euro per werknemer in ons land ligt overigens hoger dan het wereldwijde gemiddelde van 212 euro per werknemer.

Waarom declareren we onze kosten niet?

• We vergeten het te doen.

• We vinden het een te laag bedrag.

• We vergeten een betalingsbewijs te vragen.

• We verliezen het bonnetje.

• We vinden het declaratieproces te tijdrovend.

5

MARK

OPVALLENDE DIPLOMA’S

OPLEIDING BEPAALT JE CARRIÈRE NIET

Vijf opvallende diploma’s voor het werk dat ze doen Sommige mensen studeren iets om nadien iets totaal anders te doen van werk.We zetten vijf erg opvallende combinaties opleiding-werk op een rijtje.Van ingenieurs die commissaris of cabaretier werden.

Of van masters geschiedenis die in een IT-afdeling terechtkwamen.

TEKST:William Visterin - FOTO’S: Ivan Merville

1

Dirk Denoyelle DIPLOMA BURGERLIJK INGENIEUR JOB CABARETIER EN LEGO-BOUWER

“Kun je me zaterdagochtend bellen? Ik heb vandaag en morgen nog drie optredens, en ze zijn nog niet allemaal voorbereid.” Dirk Denoyelle is in ons land bij het grote publiek bekend als komiek en stemmenimitator. Maar weinigen weten dat hij afstudeerde als burgerlijk ingenieur. “Veel heb ik met die opleiding niet gedaan. Ik was twee jaar PR-verantwoordelijke bij het onderzoekscentrum IMEC. Toen moest ik vooral snappen waarover het ging, maar er nooit zelf mee aan de slag gaan. Tijdens mijn legerdienst werd ik op basis van mijn diploma ook bij de technische dienst inge-

6

deeld. Maar ik ben daar bij de militaire media van VOX geëindigd.”

Echt interessant vond Denoyelle die ingenieursstudies nooit. “Eerst een diploma dan de goesting, zo werd er thuis ingehamerd. En zo is het ook verlopen. Ik ben na mijn studies als cabaretier en stemmenimitator aan de slag gegaan. En ben dat gebleven. Al is mijn job gigantisch geëvolueerd. Het is intussen al zeven jaar geleden dat ik voor het laatst mijn tournee door culturele centra deed.

Vandaag doe ik vooral optredens voor internationale bedrijven, van het presenteren op conferenties, motivational speeches tot een avondvullend programma.”

“Je kunt in ons land goed je brood verdienen als je de culturele centra afschuimt”, weet hij. Maar dan moet je de connecties en het mediageweld achter je hebben.

En dat heb ik minder. Bovendien zijn de culturele centra een kleine markt die overigens niet echt groeit. De concurrentie in het humoraanbod is de jongste jaren bovendien flink toegenomen. De internationale bedrijfswereld is daarentegen oneindig. Het is moeilijker omdat het telkens maatwerk is, maar het is ook erg boeiend.

Intussen heb ik een breed repertoire waar ik op terugval. Zelf treed ik op in zes talen, waaronder het Spaans en het Deens.

Elk optreden is anders.”

LEGO-BOUWER De belangrijkste activiteit van Denoyelle is wat hij doet op het vlak van Lego. Hij is namelijk één van de dertien wereldwijde ‘Lego certified professionals’, wat betekent dat hij professioneel en commercieel met Lego-steentjes aan de slag kan gaan. “In totaal hebben we zes productlijnen van portretten, teambuildings, tentoonstellingen, allemaal gebaseerd op Lego. Lego bestaat vandaag uit 90 procent van mijn omzet. De inkomsten groeien snel, maar de onkosten nemen ook fors toe. ” Speciaal voor zijn Lego-business leidt hij een bedrijf van zes mensen die hem helpen met onder andere het uitwerken van de Lego-ontwerpen. Een internationale business die gaat tot Moskou en het Midden-Oosten. “Mijn business als cabaretier blijft stabiel, want daar ben ik zelf het product en zit je met een onvermijdelijke limiet. Al raken mijn optredens en Lego, bijvoorbeeld door teambuildings waar deelnemers iets moeten bouwen, steeds meer met mekaar verweven. Ik zie me in elk geval zelf nog jaren werken en optreden. Ik zeg altijd: ik ga werken tot mijn 93, en dan ga ik 10 jaar uitbollen (lacht).”

MARK

www.markmagazine.be

2

Bert Saerens

3

Liesbeth van Betsbrugge

DIPLOMA GESCHIEDENIS JOB PMO-CONSULTANT

“’Doe wat je graag doet’, zeiden mijn ouders toen ik mijn studie uitkoos. En dat heb ik gedaan. Geschiedenis met specialisatie oudheid. Het was een opleiding die wel wat afstond van de werkwereld. Tenzij je ambitie zou hebben in de academische wereld of om leerkracht te worden. Na een hele tijd zoeken, kon ik aan de slag als administratief medewerker bij De Lijn. Daar kwam ik voor het eerst van dichtbij in contact met IT. Vandaag werk ik als consultant in het PMO, het Project Management Office, bij de IT-afdeling van UNILIN. Ik ondersteun er onze projectmanagers en rapporteer aan het IT-management over budgetten en dergelijke.

Het is dan wel totaal anders dan waar ik voor gestudeerd heb, toch zijn er ook wel gelijkenissen in het denkproces. Als ik bijvoorbeeld wordt gevraagd om bepaalde dingen uit te zoeken, dan moet ik nog steeds informatie op verschillende plaatsen gaan zoeken, die kritisch benaderen, synthetiseren en mijn conclusies van de nodige argumenten voorzien. Ik doe mijn job graag en wil graag op deze ingeslagen weg verdergaan.

Het internationale karakter, de verscheidenheid aan projecten en veelvoud aan uitdagingen binnen het bedrijf bieden mij ook de mogelijkheid om deze nieuwe weg verder te exploreren.”

DIPLOMA MASTER FILMSTUDIES EN VISUELE CULTUUR JOB MTO-COÖRDINATOR “Ik ben altijd al geïnteresseerd geweest in kunst en film. Ik geloof in de kracht van het beeld. Mijn eerste job was op het Filmfestival van Gent. Master filmstudies en visuele cultuur, een onderdeel van politieke en sociale wetenschappen, is niet mijn eerste diploma. Ervoor deed ik ook al een bachelor bedrijfsmanagement.

Vandaag werk ik in Gent bij UNILIN als MTO-coördinator, wat staat voor Make To Order. Samen met een team sta ik in voor de verdeling van marketing- en pro-

motiematerialen, zoals displays of stalen waaiers. Ikzelf zorg als coördinator voor de klantspecifieke, nieuwe materialen die aangemaakt worden voor bijvoorbeeld vakbeurzen. Ik vind mijn job boeiend. Je komt met verschillende mensen en functies in aanraking, zoals productie, marketing, distributie en verkoop. Het visuele speelt een rol in mijn job, en ook meer en meer in het zakenleven in het algemeen.

Kijk maar naar het succes van Pinterest en Instagram.”

7

MARK

OPVALLENDE DIPLOMA’S

4

Liesbeth Reynders

5

Ann Buysse

DIPLOMA GODSDIENSTWETENSCHAPPEN JOB EXECUTIVE ASSISTANT “Ik wilde met mijn opleiding een sociale richting inslaan. Godsdienstwetenschappen was een heel diverse richting, waarin veel sociale vakken als psychologie, filosofie en antropologie aan bod kwamen, wat me een perfecte combinatie leek.

Bovendien kon ik rekenen op honderd procent jobzekerheid. Dat vertelden ze me alleszins bij de infosessies op de universiteit, al bleek dat achteraf gezien toch vooral in het onderwijs te liggen.

Het zijn vooral de vakken bedrijfsethiek en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) die mijn jobkeuze bepaalden. Eerst heb ik in Brussel bij CSR Europe gewerkt, een Europese koepelorganisatie voor MVO. Ik was er onder

DIPLOMA INDUSTRIEEL INGENIEUR CHEMIE JOB COMMISSARIS EN DIENSTHOOFD VERKEER POLITIE GENT

“Ik volgde tijdens de middelbare school de richting Wetenschappelijke B. Ik vond vakken als chemie en scheikunde interessant. Daarom werd ik al snel in die richting verder geduwd, ook voor mijn verdere studies. Na mijn opleiding als ingenieur biochemie heb ik eerst gewerkt als laborant kwaliteitscontrole. Ik vond het fijn werk, maar miste toch de sociale contacten.

Op een dag kwam ik in contact met de mensen die bij de politie werkten. Dat was in 1994. Ik heb toen, op aandringen van hen, meegedaan aan een politie-examen, en was geslaagd. Ik heb de politiewereld leren kennen, heb mij erin ingewerkt en ben langzaamaan opgeklommen. Vandaag ben ik diensthoofd van de verkeersdienst bij de politie Gent en leid ik een team van 120 medewerkers. Ik heb nog geen moment spijt gehad van mijn keuze. Het is een erg afwisselende job, elke dag is anders.”

8

meer betrokken bij Skills for Jobs, een campagne die ondernemerschap, wetenschap, stages en levenslange ontwikkeling binnen jobs promoot.

Vandaag werk ik bij Van Marcke als executive assistant voor de COO, waar ik de agenda beheer, meetings voorbereid maar ook presentaties en kleine projectjes aanmaak.

Ik leer enorm veel bij, zeker op het vlak van strategie en beslissingsprocessen. Mijn passie voor verantwoord ondernemen, milieu en duurzaamheid blijft wel en ik hoop hier op termijn ook binnen Van Marcke iets mee te kunnen doen. De mogelijkheden binnen de groep zijn in ieder geval talrijk, dus ik maak me sterk voor deze werkgever te kunnen blijven werken.”

www.markmagazine.be

RODE DUIVELS

MARK

Rode Duivels zorgen voor vers bloed Ook bedrijven profiteren van de hype rond de Rode Duivels.Tickets voor wedstrijden van het nationale voetbalteam blijken erg gegeerd. Zowel bij bestaande klanten als bij potentiële nieuwkomers. Ook bij die van adviesbedrijf PwC, dat het nationale team sponsort.

TEKST:William Visterin “Toen we het sponsorcontract aangingen in 2010 stonden de Rode Duivels 48ste op de FIFA-ranking. Vandaag staan ze, zoals je weet, op nummer 1”, vertelt Philippe Vyncke, partner en markets leader bij PwC. “We geloofden toen in het concept, en ook in het team. Het ging toen om jonge en beloftevolle spelers.”

WAAROM VOETBAL SPONSOREN? PwC zit inzake de sponsoring van het nationale team in het gezelschap van merken als Adidas, Carrefour, Coca-Cola, BMW, ING, Jupiler en Proximus. Terwijl deze namen zich haast uitsluitend richten op de modale consument, heeft PwC een uitgesproken zakelijk imago.

Bedrijven als PwC hebben bij het grote publiek (overigens onterecht) een eerder elitair en droog imago. Toch sponsoren ze een populaire volkssport als voetbal? “Daar zijn verschillende redenen voor”, oppert Vyncke. “Enerzijds is het ontwikkelen van talent en teamgeest, zeker iets dat wij als bedrijf gemeen hebben met de Rode Duivels. Het gaat ook bij ons om het creëren van een omgeving waar mensen gestimuleerd wor-

den, kunnen groeien en zich ontplooien.”

Anderzijds, zo benadrukt hij, sluit de nationale ploeg ook aan bij een aantal waarden die voor PwC belangrijk zijn, zoals samenwerking, doorzetting of diversiteit.

“Voetbal en de Rode Duivels zijn iets dat een heel brede waaier van mensen boeit.

Ze brengen mensen samen in een erg positieve context. Daarmee associëren wij graag ons merk.” Door deze sponsordeal lijkt een bedrijf en merk als PwC ook een stuk toegankelijker dan veel van zijn rechtstreekse concurrenten.

TWEE BUSSEN VOL STUDENTEN Sponsoring van de Rode Duivels biedt een aantal mogelijkheden inzake klantenbinding en rekrutering. Hierbij gaat het, in eerste instantie, om hospitality rondom de wedstrijden. Daar kan het bedrijf, ook buiten formele zakelijke omstandigheden, relaties met zakenpartners opbouwen.

PwC schakelt de sponsorovereenkomst daarenboven ook in voor rekrutering.

“Flink wat studenten weten intussen dat wij de Rode Duivels sponsoren. Het aan-

tal tickets is beperkt, laat ik zeggen dat we voor een gemiddelde wedstrijd over enkele honderden plaatsen beschikken”, aldus Vyncke.

Het bedrijf biedt aan sommige kandidaten de mogelijkheid om een match bij te wonen. “Zelf ben ik onlangs met twee bussen vol studenten fiscaliteit naar een kwalificatiewedstrijd van de Rode Duivels getrokken. Dat werd toen heel erg geapprecieerd”, vertelt Kristof Van der Auwera, recruitment manager bij PwC. “En een tijdje geleden kregen de laatste vijftig, die bij ons een arbeidscontract hadden ondertekend, een duo-ticket voor een wedstrijd. Die collega’s waren erg verrast en tevreden”, vult hij aan.

INTERESSE VANZELF Op zich lijkt het een geslaagde deal: de flinke hype rond de Rode Duivels trekt talloze gegadigden aan voor wedstrijden, terwijl een sponsor alleen de omkadering moet voorzien. “Nu de resultaten van de voetbalploeg er liggen, komt de interesse vanzelf”, weet Vyncke. “Al besef ik ook wel dat dat vier jaar geleden anders lag.”

9

MARK

WORK-LIFE BALANCE

FOD FINANCIËN:ADMINISTRATIE SWITCHT VAN LOG NAAR LEAN

“Baas over je eigen werktijd” ‘Werkbaar werk’ is hot in de politiek. Intussen gaan organisaties zelf op zoek naar een betere werk-privébalans voor hun werknemers. Bij de FOD Financiën, een van onze grootste federale overheidsinstellingen, bepalen medewerkers grotendeels zelf hoe hun werktijd eruitziet.“Het heeft ons op korte termijn een stuk sexyer gemaakt als werkgever.”

TEKST:Wieland De Hoon “Flexibeler werken en meer autonomie zijn een echte breuk met het verleden”, zegt HR-directeur Kurt Van Raemdonck, die sinds drie jaar grote hervormingen in de FOD Financiën doorvoert. “We waren zowat het prototype van een logge administratie. Stukken groter ook dan de FOD Sociale Zekerheid waar Frank Van Massenhove pionierde met zelfsturing. Wel, ook wij binden de strijd aan met de bureaucratie. Eerst hebben we de paperassen weggewerkt. Iedereen – dan heb ik het over bijna 24.000 personeelsleden – krijgt een eigen digitaal dossier. Tegelijk geven we onze mensen veel meer zelf in handen.

Vroeger was ons personeelsbeleid puur administratief, nu staan communicatie, coaching en begeleiding voorop. Iedereen is HR-medewerker. De lijnmanagers van elke dienst regelen zelf het telewerk met hun directe medewerkers, staan vergoedingen

toe, zijn betrokken in promotieprocedures.

Alleen het beleid en de administratie zijn nog centraal. Het personeelsbeleid wordt op het terrein ingevuld.”

In meer flexibiliteit heeft de FOD Financiën dan ook gigantisch geïnvesteerd. Er is een variabel uurrooster dat veel vrijheid biedt, bijna iedereen mag telewerken en satellietwerk kan op meer dan 70 locaties. Er zijn gratis middagsportactiviteiten, een pakje dat je online bestelt laat je op het werk bezorgen en er is vakantiekinderopvang.

HR-medewerker Peter Van San somt de voordelen van telewerk op: “Je staat een uurtje later op en als je stopt, bén je al thuis.

De kwaliteit van je werk ligt vaak hoger omdat niemand je stoort. Telewerken op vaste werkuren hoeft hier niet en als je even niet bereikbaar bent, spreek je dat af met je leidinggevende en je collega’s. In de namiddag de kinderen ophalen en in ruil ’s avonds

‘Vertrouwen is dé voorwaarde’ HR-businesspartner Joke Bauwens staat mee in voor de personeelsplanning op de FOD Financiën. “Minstens een dag per week probeer ik te telewerken. Ik woon aan de kust en werk in Brussel, dat scheelt qua woon-werkverkeer. Mijn dag kies ik op basis van prioriteiten en of er vergaderingen zijn. Je hebt vooral het vertrouwen nodig van je leidinggevende. De FOD Financiën is trouwens minder hiërarchisch dan mijn vroegere privéwerkgever, waar telewerk niét mogelijk was. Natuurlijk leent de ene job zich er zich beter voor dan de andere. Profielen schrijven voor selecties of bevorderingen kan ik perfect van thuis uit. Nadelen? Stoppen met werken, ook als ik in de flow zit. Ik kijk niet naar de klok en dan wil het weleens laat worden. Meer telewerken zou ik niet willen, maar satellietwerken – in een lokale vestiging van de organisatie dichter bij huis – is dan een mooie middenweg.”

10

wat doorwerken is ook bespreekbaar.”

Collega Caro D’hoe knikt: “Een echte cultuurverandering. Controle op de arbeidstijd is vervangen door focus op resultaat. Dat heeft het vertrouwen van de lijnmanagers doen groeien. Er is een nieuw soort leiderschap door ontstaan.”

GEVRAAGD: REGELS EN GRENZEN En de grenzen aan telewerk? Zowel organisatie als medewerkers vinden ze nodig.

“Je mag tot 60 procent van je arbeidstijd telewerken, maar de meeste collega’s houden het bij anderhalve dag per week”, zegt Kurt Van Raemdonck. “De leuke momenten op het werk wil je ook niet missen, toch? Momenteel is telewerk vanuit het buitenland een heet hangijzer. Mag ik mee met mijn expat-echtgenote en drie maanden telewerken? Zulke vragen. De tolerantiedrempel van de lijnmanager speelt er een rol in. Dat is iets heel persoonlijks.

Om te vermijden dat toestemming willekeurig wordt gegeven, bemiddelen we en monitoren we vergelijkbare functies. We adviseren de lijnmanagers, maar zij beslissen. Wat hen over de streep trekt, is dat er via telewerk blijkbaar zelfs iets harder gewerkt wordt. En dat telewerk een troef voor ons als werkgever geworden is. Maar we willen meer. Hoe kunnen we onze ambtenaren laten meedenken en hun ideeën meenemen in onze HR-visie? Hoe kunnen we die cocreatie organiseren met leidinggevenden, met medewerkers met

MARK

Foto: Christine Onraedt

Foto: Luc Van den Heuvel

www.markmagazine.be

De FOD Financiën investeerde in flexibiliteit, met onder andere een variabel uurrooster, vakantiekinderopvang en gratis middagsportactiviteiten.

een handicap, met nieuwkomers … ? Voor iedereen is het een groeiproces. De aandacht voor verbetering moet permanent scherp gehouden worden. Ik besteed veel aandacht aan hoe nieuwkomers zich hier voelen, omdat zij nog verwonderd zijn. Ze vertellen me spontaan hoe iets beter kan.

Dat moet je vasthouden.”

Maar we zijn wel met 12 procent minder medewerkers, dus de werkdruk ligt hoger dan drie jaar geleden”, zegt Kurt Van Raemdonck. “Telewerk wérkt als buffer tegen stress. Bij wie zonder prikklok werkt, zien we 3 procent minder absenteisme dan bij wie wel prikt. Samengevat?

We leggen niets op. In overleg zijn alle

Kurt Van Raemdonck, HR-directeur: “We waren zowat het prototype van een logge administratie.”

werkuren mogelijk. Nog meer zelfsturing kan, maar op het ritme van onze cultuur, structuur en organisatie. Zo blijft iedereen mee. Spreek de dingen zoveel mogelijk op individueel niveau af. Vermijd algemene regels: ze doden de creativiteit, terwijl goede afspraken en een persoonlijke relatie die juist stimuleren.”

IEDEREEN MEE AAN BOORD Hoeveel rek blijft er over om nog meer te veranderen? “Onze sociale partners zijn mee in het verhaal. Wij houden rekening met hun ideeën. Zij streven óók naar gelukkige werknemers. Maar om nog verder te gaan, zoals met loopbaansparen, jobrotatie of cafetariaplannen hangen wij natuurlijk af van het beleid”, nuanceert Kurt Van Raemdonck. “We willen graag het ambtenarenstatuut opentrekken voor verandering, voor jobcrafting, voor meer mobiliteit. Maar we houden de grenzen in het oog. Niet iedereen kan autonomie aan. We willen geen druk uitoefenen op collega’s die traditioneler willen blijven werken en liever de prikklok blijven gebruiken. Iedereen nog meer betrekken bij het grote verhaal is nu de opdracht. Waar willen we heen als FOD Financiën?”

Caro D’hoe: “De strikte hiërarchie van vroeger verdwijnt. De deuren van managers staan open. Transparantie is de nieuwe norm.” Blijere medewerkers dus?

“De absenteïsmegraad is gelijk gebleven.

COLRUYT GROUP: LEVE DE PRIKKLOK

“Wij houden werk- en privétijd gescheiden” Als ambtenaar bij de FOD Financiën kies je zelf hoe je je werk organiseert, maar bij Colruyt Group klokt iedereen – zelfs het management – in en uit. De wereld op zijn kop?

“Net als onze winkelmedewerkers werken al onze kaderleden met een prikklok”, zegt David Van Daele, verantwoordelijke personeelszaken voor Colruyt Group. “Extra gepresteerde uren worden geregistreerd. Die kun je laten uitbetalen of opsparen om later te recupereren, zelfs op het einde van je loopbaan. Via zo’n prestatiemetersysteem kun je dus aan tijdsparen doen.

Uren opsparen vangt het verdwijnen van het brugpensioen mooi op, omdat je later wat gas terug kunt nemen met een eindeloopbaanregeling waarin je deel- of voltijds vrijgesteld

wordt van prestaties. Mét behoud van een voltijds loon. Bovendien scheiden we duidelijk werk- en privétijd. Iedereen draait mee op het ritme van de winkels. Management en ondersteunende diensten zitten mee in de flow.

We zorgen dat iedereen er is overdag.

Dat je werk meeneemt of thuis mails checkt, is niet de bedoeling: je wordt er zelfs niet voor betaald. Alles buiten je werk is op die manier écht privétijd. En door af en toe dichterbij huis in een regionale vestiging aan de slag te gaan, breng je je werk-privébalans nog beter in evenwicht.”

11

MARK

INFOGRAM

De boom van flexwerk bij FOD Financiën De evolutie van flexwerk bij FOD Financiën Flexwerk bij FOD Financiën

2013

2015

21% van de werknemers

47% van de werknemers

Steeds minder werknemers van de FOD Financiën kiezen voor prikklok

Mogelijkheid tot satellietwerk op

Werknemers met prikklok

47%

Werknemers zonder prikklok

53%

70 locaties

doorheen het land

Het resultaat van flexwerk bij FOD Financiën Impact op tevredenheid (2014) 89% is (zeer) tevreden over werktijdregeling in functie van behoeften

83% is (zeer) tevreden over evenwicht tussen werk en privé

Impact op absenteïsme

7,6%

met prikklok

4,8%

zonder prikklok

Personeelsleden zonder prikklok zijn minder vaak afwezig.

12

Bron: FOD Financiën

www.markmagazine.be

TIPS & TRICKS

het merk

TEKST:William Visterin

5

IK

MARK

“Het recept om succesvol thuis te werken is simpel: beginnen, voortdoen en afwerken. Of zoals een verstandige mens ooit beweerde: een woordenboek is de enige plek waar succes voor werken staat”, thrillerauteur Pieter Aspe, die voor het schrijven van een boek elke ochtend om 8 uur begon en om 12 uur ophield.

Pieter Aspe, thrillerauteur

TIPS VOOR BETER THUISWERK

�p 1 Zorg voor regelmaat

Een werkdag op kantoor heeft structuur en sociale controle.

Thuis vallen beide weg. Mensen vergeten te ontbijten of zitten in pyjama voor hun pc. “Thuiswerkers eten gemiddeld ook onregelmatiger en bewegen minder”, stelt Hermina Van Coillie, HR-researchexpert bij Securex. “Bouw daarom zoveel mogelijk structuur in. En neem ook bewust pauzes.”

�p 2 Zorg voor een goed contact met je baas

Ook al is thuiswerken in jouw organisatie officieel toegestaan, daarom is je baas nog niet mee. Een onderzoek van Regus, dat kantoorruimtes verhuurt, wees onlangs uit dat één derde van de senior managers in ons land flexibel werken niet ziet zitten.

“Als je gaat thuiswerken, moet je zeker een goed contact met je baas nastreven. Wederzijds vertrouwen is hier cruciaal.”

�p 3 �uiswerk geldt niet voor alle taken

Thuiswerk doe je het best één of twee dagen per week. “Het is erg geschikt om individueel door te werken. Maar voor een creatieve projectfase komt het niet in aanmerking. Sommige taken gaan nu eenmaal vlotter met collega’s.”

�p 4 Zorg dat je niet te veel werkt

Mensen die thuiswerken, werken niet te weinig. Integendeel.

“Wie thuiswerkt, moet ook weten wanneer op te houden”, vertelt Hermina Van Coillie. “Thuis is er minder afleiding. Je verplaatsing van en naar het werk is er uiteraard ook niet. Maar dat is nu net een moment voor velen om de knop om te draaien”, stelt ze. “Daarom raad ik soms aan om je werkdag ook te beeindigen, bijvoorbeeld met een specifiek ritueel, zoals even vijf minuten naar buiten gaan.”

�p 5 �uiswerk is geen kinderopvang

Thuiswerk dient niet (we herhalen: niet) om kinderen op te vangen op woensdagnamiddag of tijdens een pedagogische studiedag. “Kinderen bepalen sowieso je agenda en dat valt eigenlijk niet te combineren met thuiswerk”, aldus Van Coillie. “Je neemt je kinderen toch ook niet mee naar het kantoor.” Eén uitzondering maakt ze voor zieke kinderen. “Een goede regeling is om op het eind van een dag thuiswerk met een ziek kindje in huis, te bepalen hoeveel je gewerkt hebt en in functie daarvan eventueel een aantal uren verlof te laten opnemen.”

13

MARK

UITZENDWERK

Vijf misvattingen over ui�endwerk In ons land zijn jaarlijks meer dan een half miljoen uitzendkrachten aan de slag. Zijn interim-jobs per definitie minderwaardig?

Wij weerleggen vijf hardnekkige misverstanden rond uitzendwerk.

TEKST:William Visterin

Misvatting 1

DE VASTE JOB IS DE NORM In groei- en ontwikkelingslanden is een vast contract slechts weggelegd voor een klein deel van de werknemers. In India gaat het om nog geen 6 procent, in China om 8,5 procent. Een voltijds, vast arbeidscontract blijkt alleen in de ‘oude’ industrielanden nog de regel.

België scoort vrij hoog met zowat 75 procent vaste contracten. “Al is een ‘vaste’ job natuurlijk relatief. Hoeveel werknemers zitten vandaag nog in hun eerste job?”, oppert Filip Vanderbeken, directeur van t-interim. “Mensen evolueren dankzij de stappen die ze nemen, en dat geldt evenzeer op het vlak van werk en loopbaan.”

Uit cijfers van Federgon blijkt bovendien dat jaarlijks ongeveer 550.000 werknemers als uitzendkracht werken, waarvan ongeveer 170.000 studenten. Omgerekend zijn 90.000 mensen dagelijks als uitzendkracht aan de slag. Dit alles wijst erop dat interim-werk wel degelijk een vaste plaats heeft gekregen in het bedrijfsleven.

Misvatting 2:

UITZENDWERK BIEDT GEEN WERKZEKERHEID Uitzendwerk biedt mensen vaak meer kansen op werk dan wanneer ze zelf naar werk zouden zoeken. “Zeker bij bepaalde groepen van laaggeschoolden of bij kandidaten die minder communicatief zijn, is dit het geval. Je zou kunnen zeggen dat een uit14

zendkantoor de kandidaat vertegenwoordigt, voor hem of haar solliciteert en ervoor zorgt dat die een reële kans krijgt om zich te bewijzen door aan de slag te gaan. Wij helpen ze op die manier ook echt vooruit.”

Naast de zekerheid van een bepaalde job, is er ook zoiets als werkzekerheid. Een goede en gemotiveerde uitzendkracht heeft altijd werk, oppert Vanderbeken.

“Het contract op zich is van secundair belang. Het talent van de kandidaat moet in eerste instantie een kans krijgen”, vindt hij. “Helaas denken bijvoorbeeld financiele instellingen daar soms anders over. Zij liggen soms dwars bij het toekennen van een hypothecaire lening omdat iemand een uitzendcontract heeft. Terwijl ze veel soepeler zijn naar startende zelfstandigen zonder ervaring of personen met tijdelijke of projectcontracten”, stelt hij vast.

Werkgevers kiezen voor interim-krachten, net om vaste contracten te vermijden, zo klinkt het. Maar in de praktijk blijken veel interim-krachten na hun uitzendperiode door te stromen naar een vast dienstverband. Van alle uitzendkrachten, de studenten niet meegerekend, heeft 30 tot 50 procent uitzicht op vast werk, blijkt uit cijfers van Federgon.

Misvatting 3

NIET VOOR GESPECIALISEERD WERK Interim-krachten worden alleen ingezet voor uitvoerende functies, voor hamburgerjobs, zo luidt het cliché. Dat klopt

vandaag niet meer. In ons land is 29 procent van alle uitzendkrachten hoger geschoold: bachelor of master. Bijna de helft heeft enkel middelbare studies afgerond.

Mede door het bredere aanbod, halen bedrijven uitzendkrachten in huis voor een verscheidenheid van projecten en functies.

“Voor heel erg specifieke beroepen zijn er misschien andere kanalen. Al wordt er toch veel gespecialiseerd werk via uitzendwerk gedaan, vaak vanuit een specifieke projectcontext of als instroomkanaal.”

Misvatting 4

JE KRIJGT MINDER BETAALD Mensen die op uitzendbasis werken, worden minder betaald dan collega’s met een vast contract, zo klinkt het weleens. “Dat is formeel onjuist. Ze krijgen exact hetzelfde. Dat is perfect wettelijk bepaald en er wordt streng op gecontroleerd”, weerlegt Vanderbeken.

Misvatting 5

STAAT SLECHT OP JE CV Als je er met mate mee omspringt, wordt uitzendwerk net wel als positief ervaren.

“Als je je cv opstelt, is er helemaal niks fout met de vermelding van interim-opdrachten. Bij mezelf staan er een aantal interim-managementopdrachten vermeld.

Geen enkele werkgever op zoek naar talent ziet dit als obstakel. Maar je moet natuurlijk de nadruk leggen op de inhoud van het werk dat je hebt gedaan. Je moet je daarbij de vraag stellen waar die werkgever naar op zoek is. Opnieuw, het is belangrijker je talent te laten evolueren dan het type contract.”

Kortom, interim-opdrachten waaruit je iets hebt geleerd en waardoor je bent gegroeid staan niet slecht op je cv. Integendeel.

www.markmagazine.be

STORYTELLING

MARK

OPEN SYSTEEM VOOR HET DELEN VAN TALENT

Selor innoveert met Be Badges Selor, het selectiebureau voor de Federale Overheid, komt met een opmerkelijke innovatie.

Be Badges is een soort van digitale rugzak waarin iedereen getuigschriften, zoals van tests, kan bewaren, en die ook kan delen met anderen. Het systeem is open.“Wij denken dat het systeem heel interessant is voor andere organisaties, en nodigen hen uit om toe te treden”, vertelt Vincent Van Malderen, innovatiemanager bij Selor (foto).

Wie een job wil bij de federale overheid, passeert eerst via Selor. “Wij doen de selectie en testprocedure voor alle kandidaten voor een job bij de federale overheid, al hebben wij ook andere klanten”, legt Vincent Van Malderen uit.

Jaarlijks bedient Selor tienduizenden kandidaten, die een gelijkaardig traject aflopen.

“De eerste wetenschappelijk onderbouwde moduletest is voor iedereen gelijkaardig”, stelt Van Malderen. “Kandidaten die voor die eerste test slagen, krijgen een vrijstelling van drie jaar. Vervolgens gaan ze naar een tweede module die is ingesteld op de functie waarvoor ze solliciteren. Daarbij hoort bijvoorbeeld een gesprek of assessment. Als er veel kandidaten zijn, is er ook een functiegerichte pc-test.”

SOCIALE INNOVATIE Kandidaten moeten dus behoorlijk wat tests doorlopen, en krijgen doorheen het traject certificaten. Maar uiteindelijk blijven er slechts enkele kandidaten over die uiteindelijk worden aangesteld voor de job.

“Veel mensen hebben gedurende het traject hun competenties aangetoond, zelfs al halen ze de eindmeet niet”, benadrukt Van Malderen. “Ons opzet is om al dat gemeten talent te kunnen delen met de hele arbeidsmarkt, als vorm van sociale innovatie.”

Selor maakt hiervoor gebruik van het

zogenaamde Open Badges-systeem van Mozilla, bekend van de Firefox-browser.

“Kandidaten zullen hun testcertificaten ontvangen onder de vorm van een badge in het platform Be Badges, wat concreet een digitale afbeelding is. In die badge zitten zogenaamde meta-data van de houder, de uitreiker, de gemeten competenties, welke methoden gebruikt werden, hun vervaldag en aanverwante gegevens”, beschrijft Van Malderen.

Kandidaten kunnen hun badge op deze manier makkelijk delen met anderen. “Het is een uitgelezen manier voor bijvoorbeeld werkzoekenden om hun competenties aan te tonen. Je kunt de link naar je badge - die jij zelf eerst moet ‘openstellen’ bijvoorbeeld in je cv of in je LinkedIn-profiel plaatsen.” Wanneer een werkgever de link naar de badge krijgt, weet hij of zij ook zeker dat deze ‘behaald’ is en dat die competenties vastgesteld zijn. Mogelijk kan hij bepaalde stappen in zijn screeningsprocedure skippen of beslissen dat de kandidaat een bepaalde opleiding niet meer hoeft te volgen.

OPEN VOOR ANDERE ORGANISATIES Het meest innovatieve zit mogelijk in het andere luik van het project dat Selor verzorgt. Op het platform, Be Badges, kunnen ook andere instanties hun badges

aanmaken. “Als zogenaamde uitgever of issuer beslis je zelf wat er in zo’n badge zit. Wij gaan het niet controleren, maar bieden wel de mogelijkheid aan”, vertelt Van Malderen.

Voorts is het ook een soort wens van Selor om hun screeningsmodel meer ‘visibiliteit’ en meer erkenning te geven.

“Zodat kandidaten niet altijd verschillende, en vaak gelijkaardige, testen moeten afleggen. Het is ook een streven naar uniformiteit: omdat je nu voor opleiding X een papieren bewijs krijgt, voor een andere krijg je niets, voor nog een andere krijg je een pdf, voor nog een andere een feedbackrapport. Een gemeenschappelijke (en traceerbare) drager lijkt dan beter.”

Het systeem van ‘Open Badges’ en het Selor-platform Be Badges wordt eind januari 2016 operationeel. “Gelijk welke organisatie kan dit systeem gratis gebruiken. Momenteel zijn wij in gesprek met andere organisaties. Want in principe kun je alle gemeten competenties, diploma’s of certificaten in badges plaatsen. Ons doel is om met dit systeem een groot netwerk van uitgevers aan te spreken en de mobiliteit van talent te bevorderen.” https://twitter.com/be_badges

15

MARK

RITUELEN

VAN WOODY ALLEN TOT ANDY WARHOL

Dagelijkse rituelen van vijf beroemde creatievelingen E-mail checken, telefoneren, nieuwssites bezoeken en koffie drinken. De werkdag van velen ziet er gelijkaardig uit. Maar sommige mensen werken anders.Tenminste als we dat bekijken bij enkele wereldberoemde kunstenaars en schrijvers.

TEKST:William Visterin We halen onze inspiratie uit het boek ‘Dagelijkse Rituelen’, een vertaalde en aangepaste versie van de bestseller ‘Daily Routines’.

1. Wolfgang Amadeus Mozart

EEN PAAR UUR COMPONEREN (1756-1791) Mozart is een van de meest bekende componisten aller tijden. Maar in realiteit had hij slechts een paar uur per dag de tijd om ook effectief te componeren. Hij stond vroeg op, maar had wel ruim een uur nodig voor zijn kapsel en kledij. Dan componeerde hij van 7 tot 9 uur ‘s ochtends. Daarna gaf hij les tot de middag.

Vervolgens ging hij uitgebreid lunchen, iets waarvoor hij zich graag liet uitnodigen. Dit gaf hem soms de mogelijkheid om in de vooravond nog even te componeren. Nadien of tussendoor ging hij optreden, rijke weldoeners bezoeken of naar zijn geliefde.

2. Pablo Picasso

(1881-1973)

BEGINNEN IN DE NAMIDDAG De Spaanse schilder en beeldhouwer leefde in Parijs eerst in armoedige omstandigheden. Maar zodra de zaken wat begonnen te lopen, verhuisde hij naar een appartement in Montparnasse. In zijn grote atelier mocht niemand binnen. Pi-

casso ging zijn hele leven laat naar bed, en stond ook laat op. Hij begon na de middag en werkte door tot de avond. Fernande, zijn vriendin, wachtte tot hij stopte om dan samen te eten. De kunstenaar sprak zelden tijdens de maaltijd en was meestal ergens anders met zijn hoofd.

Zondag was, op aandringen van zijn vriendin, een ‘thuis-dag’. Dat gaf hem de mogelijkheid om zijn sociale verplichtingen uit de weg te ruimen.

3. Woody Allen

AF EN TOE EEN DOUCHE Als hij geen film aan het draaien is, richt Woody Allen al zijn energie op het uitwerken van een nieuw verhaal. Wandelen is hierbij een hulp. Omdat hij intussen erg beroemd is, en regelmatig op straat wordt aangesproken, wandelt hij binnenshuis van kamer tot kamer of op zijn terras.

Dikwijls neemt hij in de loop van de dag een douche om een extra creatieve impuls te krijgen.

4. Andy Warhol

(1928-1987)

STRAKKE DAGINDELING De bekende allround kunstenaar Andy Warhol had een strakke dagindeling.

Hij belde elke werkdag eerst een uur met zijn vriendin en ontbeet dan met zijn twee Fili-

Dagelijkse Rituelen, Mason Currey, Maven Publishing, ISBN: 9789491845390, 320 pagina’s

16

(1935)

pijnse huishoudsters. Dan ging hij in New York winkelen en tussendoor ook adverteerders ronselen voor zijn tijdschrift. Tussen één en drie kwam hij op kantoor en bekeek er de post. Soms had hij een lunch met adverteerders en afspraken. Hij las kranten en tijdschriften en praatte met collega’s. In de late namiddag ging hij in zijn werkhoek wat schilderen en tekenen.

Rond zeven uur ging hij met de taxi naar huis. Daar was hij maar even, want hij ging elke avond uit: naar feestjes, etentjes of de bioscoop. Maar hoe laat hij het ook maakte, hij stond ’s morgens altijd paraat om naar zijn vriendin te bellen.

5. Stephen King

(1947)

DAGELIJKS TWEEDUIZEND WOORDEN SCHRIJVEN De bekende horror- en fantasy-auteur schrijft elke dag van het jaar, inclusief zijn verjaardag en vakanties. Hij staat zichzelf nooit toe om op te houden voordat hij zijn dagelijkse quotum van tweeduizend woorden heeft bereikt. Hij werkt vanaf ongeveer halfnegen en meestal heeft hij om halftwee zijn doelstelling gehaald. De namiddag en avond zijn dan vrij om een dutje te doen, te lezen, aandacht te besteden aan zijn gezin of om op televisie naar wedstrijden van de Red Sox te kijken, zijn favoriete honkbalclub.

MARK

www.markmagazine.be

1

2

3

De 10 van Colruyt Group Colruyt Group is geen bedrijf als een ander, en wil dat waarschijnlijk ook niet zijn. Het is een grote organisatie met een eigen gezicht. In dit geval zelfs tien gezichten van medewerkers die de waarden van Colruyt Group, zoals menselijkheid, warmte, eenvoud en efficiĂŤntie, uitstralen.

4

TEKST:William Visterin - FOTO: Bart Dewaele

5

6

8

9

7

17

10

MARK

DE 10 VAN...

1. Sanne Dutry (27) Category marketeer bij Dreambaby

“Ik ben als category marketeer bij Colruyt Group verantwoordelijk voor de productgroepen ‘op stap’ en ‘slapen’ binnen het baby segment van Dreambaby. We zijn hier met zes marketeers en ik werk ook samen met collega’s van andere diensten (zoals aankoop en verkoop) in een werkgroep waar we alle aspecten van onze productgroepen behandelen. Al geruime tijd specialiseer ik me ook in sociale media en e-mail marketing. Dat is onderdeel van mijn takenpakket, en het is fijn dat ik hier ook de vrijheid krijg om zelf accenten te leggen en initiatief te nemen.

Toen ik begon, vier jaar geleden, hadden we 1.500 fans op Facebook, nu bijna 65.000. Ook andere sociale media als Pinterest en Instagram zijn voor ons meer en meer van tel.

Dit is mijn eerste job en als schoolverlater draaide ik meteen vlot mee in het team. Iedereen was erg aanspreekbaar. Na 3,5 jaar kreeg ik promotie en nieuwe verantwoordelijkheden (en voordelen). Er is nu bijvoorbeeld iemand bijgekomen die de sociale media opvolgt. Zelf ben ik nog geen mama, al bepaal ik een groot deel van de baby content. Ik kan me hier goed in inleven.”

2. Johan Maes (29)

Projectingenieur machines technics, real estate & energy “Ik werk als ingenieur momenteel voor Colruyt Group Fine Food, onze productieafdeling. Wij verwerken bij Colruyt Group namelijk ons eigen vlees, we versnijden en verpakken zelf onze kaas en branden zelf onze koffie. Daar heb je machines voor nodig.

Ik zorg voor het technisch advies bij de aankoop en de installatie van die machines. Ik vergelijk dan bijvoorbeeld de technische aspecten met die in ons lastenboek en coördineer de installatie.

Die machines zijn overigens divers: van rookkasten, wasinstallaties tot snijmachines. Ik werk sinds een jaar en acht maanden bij Colruyt Group. Ik kom vers van school. Mijn chef heeft mij de kans gegeven om deeltijds te werken. Vanaf april vorig jaar kon ik al werken bij Colruyt Group, terwijl ik eigenlijk mijn eindwerk nog moest afwerken. Nadien ging ik voltijds aan de slag. Wat mij hier aantrekt is de flexibiliteit en de kansen die je hier krijgt.

Zo kan ik bijvoorbeeld mijn kindjes van school gaan halen. Mits overleg is er veel mogelijk. Je bent hier heel goed ondersteund door chefs. Fouten maken mag, dat is deel van het leerproces.”

3. Hannelore Delaplaecie (35) Aankoper

“Ik zorg voor contacten en onderhandelingen met onze leveranciers. Eerst kocht ik dierenvoeding aan. Nu doe ik dit voor voedingsmiddelen als pasta, rijst, tomaten in blik en bloem. Bij mij zit ook het etnische segment met de Aziatische en Mexicaanse keuken, met onder andere sushirijst, chilisaus en wraps, die overigens heel lekker zijn met frietjes, groenten en gebakken kip ertussen (glimlacht). Ik koop zowel aan voor nationale merken als voor Boni en Everyday, onze eigen private labels.

Een van de waarden die we hoog in het vaandel dragen, is respect, en dit zowel intern als extern. We gaan altijd op een correc18

te manier om met leveranciers. We denken in een zogenaamde win-win op lange termijn. Aankoop beperkt zich overigens niet enkel tot onderhandeling over prijs, maar we zijn, samen met ons team ook mee verantwoordelijk voor verschillende aspecten in de winkel, waaronder het assortiment.

In 2002, nadat ik afstudeerde als master in de handelswetenschappen, ben ik gestart bij Colruyt als kandidaat-gerant. Vervolgens werd ik eerste verkoper, werkvereenvoudiger en nu dus aankoper. Ik ben iemand die graag op tijd en stond nieuwe dingen doet en continu bijleert. Als dat niet zou kunnen, had ik hier waarschijnlijk niet meer gewerkt.”

4. Silvan Stok (50) Projectmanager BP&S

“Als project manager voor Business Processen & Systemen zit ik tussen de IT-afdeling en de rest van de organisatie. Colruyt Group werkt voor nieuwe zaken projectmatig. Ik krijg dan een opdracht met streefdatum, en budget. Vervolgens stel ik een projectteam van mensen samen om de opdracht uit te voeren.

Voorbeelden zijn een nieuwe Collect & Go website of app. Of een intern project waarbij we in een magazijn nieuwe software gaan installeren.

Ik ben van opleiding ingenieur elektrotechniek, maar werk al zo’n 15 jaar als project manager. Het fijne aan mijn job bij Colruyt Group is het end-to-end aspect: we zorgen ook voor de invoering van de specifieke wijziging in de organisatie zelf. We besteden ook aandacht aan het steeds beter uitvoeren van projecten, door coaching, fora, “lessons learned” en adviseurs. Van mijn werkgever apprecieer ik ook dat hij iedereen zoveel mogelijk gelijkwaardig behandelt. Jef Colruyt (CEO) en Frans Colruyt (zijn neef, COO) hebben bijvoorbeeld geen eigen parkeerplaats.

Gewerkte tijd is ook betaalde tijd. Overuren worden gecompenseerd, ook voor kaderleden.”

5. Didier Nicolas (35)

Digitale UX-designer Premedia (intern communicatiebureau)

“Ik ben getrouwd en heb een kindje, en een tweede is op komst.

Die primeur mag gerust in de krant (lacht). Ik volgde een grafische opleiding en stapte vrij snel op de digitale trein. Ik werk ongeveer tien jaar bij Colruyt Group en heb in mijn vakgebied heel wat zien veranderen. vandaag werken we met een team van verschillende profielen, waar design een onderdeel van is en de eindgebruiker nog meer centraal staat. Wat ik doe is eigenlijk het visualiseren van projecten. Creatief, maar ook functioneel.

Want gebruiksvriendelijkheid, daar staat Colruyt Group voor.

Wat we doen is veel breder dan enkel websites voor Colruyt Group ontwerpen, we creëren digitale gebruikerservaringen.

Van webtoepassingen voor Dreamland, de webshop van Collect & Go naar digitale touchpoints en applicaties voor smartphones.

Het is een interessante sector, en een medium dat constant in beweging is.

Innovatief zijn en blijven is een uitdaging voor zo’n grote organisatie. Maar door de inbreng van verschillende profielen lukt dat hier goed.”

MARK

www.markmagazine.be

6. Anne Verdoolaege (30) Coach werkvereenvoudiging Bio-Planet & OKay

“Colruyt Group gelooft heel hard en zijn eigen mensen, en rekent ook op hen. Mensen staan hier in voor hun eigen job. Iedereen is deel van de vooruitgang. Elke werknemer bekijkt continu of zijn of haar job op de meest efficiënte manier verloopt. Als Coaches Werkvereenvoudiging helpen we hen van bij het helder stellen van het verbeterpunt, doorheen de verandering, tot aan hun gewenste resultaat.. Daarin reiken we ze hulpmiddelen en technieken aan waardoor ze zélf de verbetering kunnen doorvoeren. Continue werkvereenvoudiging is niet alleen beter voor jezelf, maar ook voor de klant en de maatschappij, De printers in onze winkel bijvoorbeeld, die drukken geen inkt af, de tekst wordt er ingebrand, wat goedkoper en milieuvriendelijker is.

Collega’s kunnen mij ook vragen om een probleemsituatie in kaart te brengen. En dan ga ik uitvoerend aan de slag met metingen of observaties om feiten te verzamelen. Mijn werkterrein zijn de winkels van OKay en Bio-Planet. In mijn vorige job was ik zaakvoerder bij Bio- Planet. Maar wegens rugproblemen kon ik die functie niet langer uitvoeren. Ik heb toen heroriënteringsbegeleiding gekregen. Ik ben blij dat dat hier kon.”

7. Bjorn Grammens (33)

Verantwoordelijke beenhouwerij Cru

“Ikzelf werk al ruim 15 jaar bij Colruyt Group. Vandaag werk ik bij Cru, een marktconcept voor en door mensen met een passie voor lekker eten, pure smaken en authentieke kwaliteitsproducten. Ons vlees, van runderen en varkens, komt bijvoorbeeld als karkas binnen, en wij doen de verwerking. Ik ben in de winkel in Overijse verantwoordelijk voor de beenhouwerij en de poelier, en onderhoud ook de contacten met de partners.

Ik ben begonnen als stagiair en groeide zo door naar een vaste job. Ik werkte in de winkels van Ledeberg, Gent, Deinze, Zelzate en Eeklo. Ik klom op tot eerste beenhouwer en chef. Ik apprecieer van mijn werkgever de klantgerichtheid om steeds kwaliteitsproducten te willen aanbieden. In onze winkel helpen wij de klant met wat hij/zij wil. We voorzien meer bediening (maatwerk) in verhouding tot zelfbediening. Daarnaast ben ik blij met de doorgroeimogelijkheden die ik in die 15 jaar heb gekregen.”

8. Bart Nulis (46)

Regiomanager Colruyt Laagste Prijzen

“Als regiomanager ben ik verantwoordelijk voor elf Colruyt-filialen in regio Leuven,. Het is een heel afwisselende job, waarbij ik met veel verschillende mensen werk. Ik geef rechtstreeks leiding aan een team geranten. Een belangrijk onderdeel van mijn werk is hen de middelen, coaching en ondersteuning geven zodat ze hun verantwoordelijkheid als filiaalleider kunnen opnemen. Zelf ben ik gedurende een tiental jaar gerant geweest van een viertal winkels. Ook al is de wereld intussen sterk veranderd, ik kan op die ervaring terugvallen.

Ik ben in 1991 eerder toevallig terechtgekomen bij dit bedrijf, in een tijdelijke job in afwachting van mijn legerdienst (dacht ik).

Zoals velen ben ik “blijven plakken” door de aangename werksfeer en de constante uitdagingen die ik ervaren heb. Het was zeker niet altijd rozengeur en maneschijn, de stiel van leidinggevende is een zoektocht waarin je regelmatig geconfronteerd wordt met jezelf. Nu de open werksfeer tussen leidinggevende en collega’s maakt dat je stap per stap verder kan groeien. Het ruime aanbod aan persoonlijke groeitrainingen heeft daar zeker ook aan bijgedragen.”

9. Michael Kaberuka (27) Teamleader logistiek

“Ik werk hier drie jaar en heb hier in alle onderdelen van logistiek gewerkt. Zo kreeg ik mijn opleiding. Ik stuur nu een groep van 40 mensen aan, waaronder heftruckchauffeurs en orderpickers.

Samen sturen we de goederen op tijd en in goede toestand naar de winkels. Onze klanten zijn de Colruyt- en OKay-winkels. Wij staan in contact met het winkelpersoneel voor informatie-uitwisseling omtrent wijzigingen in de leveringen. Wij zorgen voor de verse producten die je in de koelruimtes ziet staan, zoals zuivel en versneden groenten, yoghurt, vers fruitsap en kaas. We vervoeren onze goederen in gekoelde frigokarren, zodat we deze samen met niet-gekoelde karren in één vrachtwagen naar de winkel kunnen sturen. Op die manier vervoeren we geen lucht – dat is kostenefficiënt en duurzaam.

Teamwerk is hier erg van tel. Je kan hier jezelf zijn. Iedereen spreekt mekaar aan met de voornaam. Bij vragen kan je terecht bij de chef. Iedereen trekt aan hetzelfde zeel. We werken efficiënt; met geld smijten is hier uit den boze. Ik zie me nog lang werken voor Colruyt Group; er zijn hier 1001 interessante jobs.”

10. Bart De Groodt (28) Dienstchef Colruyt Group Fine Food

“Ik werk bij Colruyt Group Fine food, de productieafdeling van Colruyt Group. Momenteel ben ik nog dienstchef van 35 medewerkers die de kaasmachines bedienen en zorgen dat de kaas in sneetjes wordt verpakt. Ik zorg dat de machines en het team goed draaien en dat iedereen zich goed voelt in zijn of haar job. Concreet is dat de productie- en verlofplanning. Daarnaast verzorg ik voor elke medewerker ook onze zogenaamde de PO (persoonlijk onderhoud of functioneringsgesprek). Je krijgt hier veel inspraak in het innoveren. Dat is ook logisch, want we zitten in een markt die constant in beweging is.

Ik ben op mijn 18 jaar Colruyt Group gestart als operator, op mijn 22e werd ik dienstchef. Binnenkort word ik projectverantwoordelijke bij Colruyt Group Fine food. Dat betekent dus stoppen met leidinggevende, en starten met iets volledig nieuw.

Het is fijn dat dit kan. Je wordt hier ook, via opleidingen, in ondersteund. Er zijn hier veel afdelingen en soorten jobs waarin je kan doorgroeien, zonder ter plaatse te blijven trappelen. De betrokkenheid is groot, ook van bovenaf. Wij hadden gisteren bijvoorbeeld onze COO Frans Colruyt op onze afdeling op bezoek. Je merkt daarbij niet dat hij onze COO is, naar hiërarchie toe: hij vermengde zich gewoon met de andere medewerkers.

Dat vind ik zo fijn.”

19

MARK

EVALUATIES

KLASSIEKE EVALUATIEGESPREK HEEFT BESTE TIJD GEHAD

Evalueren: geen verplicht nummertje Tijdrovend, rigide, bureaucratisch, dodelijk voor de motivatie: het klassieke evaluatiegesprek lijkt zijn beste tijd gehad te hebben.Toch is evalueren zinvol: medewerkers hebben er recht op én nood aan. Maar hoe geef je evaluaties toegevoegde waarde? PwC en Van Marcke laten in hun kaarten kijken.

TEKST: Christine Huyge “Evaluatiegesprekken hebben vaak een negatieve bijklank. Dat vind ik onterecht”, zegt Erik Van den Branden, HR-director van PwC België. Het adviesbedrijf schoeit zijn evaluatiesysteem momenteel op een nieuwe leest. “In onze organisatie betekent evalueren openheid creëren en continu met de medewerkers in gesprek gaan. Hoe we dat realiseren?

Door iedereen vanaf dag één een coach toe te wijzen.”

Een van de speerpunten in het nieuwe systeem – dat PwC België vanaf volgend jaar invoert – is de huidige rol van ‘coach’ herdenken en opsplitsen. “We willen een onderscheid maken tussen de evaluatie van de prestaties van de medewerkers enerzijds en hun ontwikkeling anderzijds. Het evalueren van de prestaties vertrouwen we voortaan toe aan een peoplemanager, meestal een team- of afdelingsleider. Hij of zij volgt de medewerkers in hun werkzaamheden en prestaties op en begeleidt hen bij alles wat nodig is om het waar te maken, in het team en voor de klant.”

COACH ALS LOOPBAANBEGELEIDER Een coach daarentegen heeft een andere rol. “Hij of zij biedt de medewerkers een luisterend oor en geeft hen de kans te vertellen wat hun verwachtingen zijn inzake ontwikkeling, waar hun interes20

ses en passies liggen en met welke vragen ze zoal worstelen. De coach helpt de coachees te ontwikkelen en op het juiste moment de opportuniteiten te grijpen die zich aandienen. Een coach is eigenlijk iemand die loopbaanbegeleiding aanbiedt en een omgeving creëert waar het veilig is om in volle openheid alle onderwerpen op tafel te leggen.”

Die twee rollen, die van peoplemanager en coach, werden tot nu in de PwC-organisatie meestal door één en dezelfde leidinggevende waargenomen. “Dat willen we veranderen. We merkten dat medewerkers het vaak moeilijk hebben om bepaalde thema’s te bespreken met de persoon die later ook over promotie, salarisverhoging en bonus beslist. Bovendien vereist de rol van coach specifieke competenties. Die gaan we via opleiding bij een zorgvuldig uitgekozen groep van leidinggevenden verder ontwikkelen.”

MEER FEEDBACKMOMENTEN De jonge populatie medewerkers bij PwC is duidelijk vragende partij om de formele feedbackgesprekken – waarvan er nu voor de meeste medewerkers een drietal per jaar plaatsvinden – uit te breiden naar frequentere, informele, on-the-job feedbackmomenten. “Wij noemen deze evolutie ‘real time development’. Onze

Amerikaanse zusterorganisatie heeft daar al meer ervaring mee. ‘Real time development’ kun je het best omschrijven als een mindset gericht op het voortdurend ontwikkelen van zowel zichzelf als anderen, waarbij elke werksituatie een opportuniteit is om te groeien in de job.

Ondersteund door een snapshot-applicatie kunnen de medewerkers in Amerika aan – liefst verschillende – verantwoordelijken vragen hen te beoordelen aan de hand van de vijf kerncompetenties die we voor elk niveau definiëren. Het streefdoel is dat de medewerkers elk jaar zes à twaalf van die formele feedbackmomenten aanvragen, aangevuld met heel wat informele contacten.”

STRENGTH-BASED FEEDBACK In België is PwC zover nog niet. “Maar we gaan wel die richting uit. Het initiatief voor feedback zal in toenemende mate bij de medewerker zelf liggen, weliswaar zonder dat HR zijn rol van begeleider van het proces opgeeft en zonder het afsluitende gesprek als orgelpunt te schrappen.” Er komt een ondersteunend instrument om de administratie van de verschillende evaluatierondes te vergemakkelijken. Voorts wil PwC de gesprekken ‘strength based’ maken. “In plaats van te focussen op wat beter kan, willen we in de toekomst meer aandacht

MARK

www.markmagazine.be

schenken aan de sterke punten van onze medewerkers en die verder ontwikkelen.

Dat geeft de betrokkenen meer energie en het leidt ook tot betere resultaten.”

beter voorbereiden. Wat de medewerker voorbereidt, krijgt de verantwoordelijke ook vooraf te zien. Het groeiproces is daardoor zeker versneld.”

TIJD EVEN STIL ZETTEN

Voor de arbeiders werkt Van Marcke op dezelfde manier. “Wel gebruiken we een eenvoudiger, niet computergestuurd evaluatieformulier. In lijn met de functionerings- en evaluatiegesprekken voerden we ook een ideeënbus in. Die laat de arbeiders toe op elk moment suggesties voor verbeteringen in te dienen.”

Ook voor chief human resources officer Luc De Donder van Van Marcke – verdeler van sanitair, verwarmingsinstallaties en keukens – moet evalueren een continu proces zijn. “Dat betekent niet dat de functionerings- en evaluatiegesprekken zoals we die nu kennen zinloze instrumenten zijn, integendeel.” Deze ‘officiële’ gesprekken zijn voor hem een synthese van de verschillende contactmomenten die er voordien zijn geweest tussen de medewerker en zijn of haar verantwoordelijke.

“Het nadeel van continu evalueren is dat je riskeert het overzicht kwijt te raken.

Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn nuttig en nodig om het evaluatieproces te structureren en te formaliseren.

Met zo’n gepland gesprek zet je de tijd even stil, je neemt afstand en denkt na over je manier van werken. Dat is ook gewoon goed management.”

OPVOLGING CRUCIAAL Van Marcke heeft bij zijn huidige evaluatiesysteem, dat twee jaar geleden ingevoerd werd, duidelijk gekozen voor een halfjaarlijks functioneringsgesprek en een evaluatiegesprek op het einde van het jaar. “Voordien noemden we deze gesprekken evolutiegesprekken. Ze verliepen vrij mechanistisch, de bedoeling was niet altijd even duidelijk en een goede opvolging – cruciaal voor het welslagen – was niet overal gegarandeerd.”

Sinds 2014 werkt de organisatie met gestructureerde feedback, die sinds dit jaar geautomatiseerd verloopt. “We gebruiken hiervoor de Employee Self-Service-module van HRAccent (HR-beheersoftware van Securex, nvdr). Een belangrijk voordeel is ook dat de betrokkenen de gesprekken

Of het nu om arbeiders of bedienden gaat, de klemtoon ligt tijdens de evaluaties ook altijd op het ontwikkelen van de sterke kanten van de medewerkers.

Voorts staan in alle geledingen van het evaluatieproces de zeven basisattitudes centraal: ik neem verantwoordelijkheid, ik stel de klant voorop, ik werk samen met anderen, ik communiceer, ik luister, ik ga efficiënt tewerk en ik steun verandering.

STERKE DYNAMIEK Parallel met het opnieuw ijken van de formele systemen doet de HR-afdeling van Van Marcke er alles aan om de permanente-feedbackcultuur over de hele organisatie aan te moedigen. “Tijdens leiderschapsopleidingen hameren we erop: geef je medewerkers feedback over hun prestaties en moedig hen aan om ook jou als verantwoordelijke feedback te geven.”

De directie geeft het voorbeeld door twee keer per jaar een ‘Meet and Greet’-sessie te organiseren, altijd in een andere vestiging. “We geven een presentatie over het bedrijf en de lopende projecten. Nadien kan iedereen vragen stellen. Tijdens de ‘Lunch and Learn’-sessies geldt hetzelfde principe. Als je bottom-up en topdown je communicatie goed stroomlijnt, ontstaat een sterke dynamiek. Iedereen voelt zich dan aangespoord om informatie uit te wisselen. Zo komen knelpunten sneller boven water. En kun je er ook iets aan doen.”

“Evaluatiegesprekken hebben vaak een negatieve bijklank.

Dat vind ik onterecht” ERIK VAN DEN BRANDEN HR-director van PwC België 21

MARK KIEZEN VOOR MENS EN MILIEU

De baas denkt alleen aan winst?

Alles voor de winst? Meer en meer bedrijven stappen van af van dat hardvochtige principe en kiezen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): winst blijft belangrijk, maar mag niet meer ten koste gaan van mens en milieu. Hoe een onderneming zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid opneemt, hangt af van de sector, de grootte en de cultuur van de organisatie.

TEKST:Timothy Vermeir

22

www.markmagazine.be

DOSSIER MENS & MILIEU

MARK

Nancy Geeroms, op werkbezoek in Indonesië: "Met ngo’s hier in België én in Indonesië kijken we wat haalbaar en nuttig is om te doen."

“Collibri Foundation is de kers op de MVO-taart” Mens, leefmilieu en product: dat zijn de pijlers van het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) bij Colruyt Group. Duurzaam aankopen, in eigen land maar ook aan de andere kant van de wereld, is daar een belangrijk element in.

Daarbovenop komen de sociale projecten die de Halse retailer ondersteunt via de Collibri Foundation. De medewerkers spelen daarbij een belangrijke rol.

“Colruyt Group is altijd al een waardengedreven onderneming geweest. Duurzaam ondernemen is onderdeel van onze missie.

Nu, je kunt dat gemakkelijk zeggen, maar wij brengen het in de praktijk: we rekruteren bijvoorbeeld op die waarden.” Geert Vyls vertelt met vuur hoe de onderneming uit Halle maatschappelijke verantwoordelijkheid in de praktijk brengt. Als het gaat om het product, dan is duurzaam aankopen vanzelfsprekend en via ketenprojecten wil men een correct loon verzekeren voor iedereen in de lange bevoorradingsketen, te beginnen bij de producent.

VORMINGSPROJECTEN In de regio’s waar Colruyt Group ketenprojecten opzet, komt vaak nog een sociaal luik. “De Collibri Foundation is het fonds van Colruyt Group waarmee we vormingsprojecten voor jongeren, in België en ontwikkelingslanden, ondersteunen”, legt Geert uit. “Het doel is om jongeren zelfstandig en sterker te maken, niet alleen over specifieke kennis. We hebben het ook over ‘educate, develop,

empower’. Duurzaam sourcen is héél belangrijk, maar de Collibri Foundation is de kers op de MVO-taart.”

Dat fonds is overigens niet alléén actief in verre oorden, maar ook veel dichter bij huis. Het Boost-project, bijvoorbeeld, een initiatief om jongeren uit het vierde jaar middelbaar onderwijs in enkele grote steden in ons land te ondersteunen. Via het Collibri-fonds biedt Colruyt Group begeleiding aan 25 jongeren uit het Brusselse. “Iedereen krijgt in dit land kansen, maar als je vertrekt met een sociale achterstand, is het moeilijk om die kansen te verzilveren. Dat is wat Boost doet. We werken aan attitude, zelfkennis, stressbestendigheid en maken ze sterker.”

INDONESIË Ook aan de andere kant van de wereld, in de streek rond industriestad Semarang in Indonesië, investeert de Collibri Foundation in jongeren. Nancy Geeroms, management assistant bij Colruyt Group, is ambassadeur van het project daar. “Met ngo’s hier in België én in Indonesië kij-

ken we wat haalbaar en nuttig is om te doen. In lagere en middelbare scholen ondersteunen we onderwijzend personeel, voorzien we didactisch materiaal, ...

Bovendien zorgen we ervoor dat universiteitsstudenten naar hier kunnen komen voor een stage.” Die studenten verblijven bij gastgezinnen en maken gedurende drie weken kennis met Colruyt Group. Ze werken ook een case uit.

Als ambassadeur reisde Nancy al naar Indonesië om met eigen ogen te zien wat de impact is van het project en om verslag uit te brengen. “Dat is onze belangrijkste taak als ambassadeur: we dragen het project breed uit naar de andere medewerkers, ook in de vestigingen verspreid over het land. We zijn bijvoorbeeld onlangs ijsjes gaan verkopen aan de collega’s.”

Geert vult aan: “Het is onze absolute doelstelling dat ál onze medewerkers op de hoogte zijn van wat we doen, zowel de duurzame sourcing als de sociale projecten van de Collibri Foundation. En uiteindelijk zouden we ook graag hebben dat onze klanten helemaal mee zijn in het verhaal.”

23

MARK

DOSSIER MENS & MILIEU

Caroline Van Marcke roept jongeren op om samen het verschil te maken: "We staan voor grote, globale uitdagingen"

“Samen het verschil maken” Is maatschappelijke verantwoordelijkheid alleen een marketingactie? Niet bij Van Marcke, zo klinkt het klaar en duidelijk.“Je denkt toch altijd aan je kinderen.We willen toch geen maatschappij nalaten die slechter is dan wat wij hebben gekend?”

Voor Caroline Van Marcke, CEO van het gelijknamige bedrijf, is het maar logisch dat je ook als bedrijf betrokken bent in de maatschappij. Zeker een familiale onderneming, die niet de druk van de kwartaalcijfers kent. “Ik ben als persoon ook gevoelig voor wat er rondom mij gebeurt – de natuur, de mensen, de maatschappij.”

De bedrijfsleidster benadrukt dat maatschappelijke verantwoordelijkheid vandaag nog meer dan vroeger belangrijk is.

“We staan voor grote, globale uitdagingen: we moeten de multiculturele samenleving laten slagen, er is de verdiepende armoedekloof die we rondom ons zien en er is de klimaatproblematiek.”

MILIEU Door de sector waarin de onderneming actief is, staat bij Van Marcke het milieuthema bovenaan de agenda. “In België zijn de residentiële woningen verantwoordelijk voor het grootste deel van de CO2-uitstoot: warm water, verwarming, elektriciteitsverbruik, ... Het is aan ons als onderneming om die producten te promoten die daar een positieve impact op hebben.”

We care for quality of life zo luidt de missie van het bedrijf. De levenskwaliteit en het comfort van klanten, maar ook het bredere plaatje: de zorg om de kwaliteit van het leven. Van Marcke is geen producent. Toch heeft de onderneming zonder twijfel impact door bewust de juiste pro24

“MVO behoort tot de eigenheid van de firma, net omwille van de producten die we verkopen” CAROLINE VAN MARCKE CEO Van Marcke ducten aan te trekken bij leveranciers en die te promoten bij installateurs en door particulieren te overtuigen van hun meerwaarde. Het expertisecentrum Big Blue in Zaventem en de Big Blue Points over het hele land, waar je advies krijgt over warmte- en watertechnologie, spelen daarin een belangrijke rol. Dat geldt ook voor het Van Marcke College, dat informeert en opleidt over de nieuwste duurzame technieken.

Ook intern is de duurzaamheidsgedachte erg aanwezig, vervolgt Caroline Van Marcke. “We zijn zelf bezig met een aanpassing: we gaan voor energie die 100 procent uit hernieuwbare bronnen komt en plaatsen zonnepanelen op onze daken. Alle nieuwe gebouwen, onder meer het nieuwe distributiecentrum dat we aan het bouwen zijn, zullen voldoen aan de strengste normen op het vlak van duurzaamheid. We weten dat we nog

kunnen verbeteren en zijn daar bewust mee bezig.”

De verantwoordelijkheid voor het milieu is zichtbaar in de producten en de eigen organisatie, maar ook in andere projecten.

Zo is de onderneming actief in Warmtenetwerk Vlaanderen, een platform dat het gebruik van fossiele brandstoffen wil verminderen door warmte- en koudenetwerken te promoten. “Dat is een project waaraan we al vijf jaar aan het werken waren voor de eerste resultaten er lagen.

Het vergt investeringen, maar ook de wil om voort te zetten en niet op te geven.”

SAMEN HET VERSCHIL MAKEN “Ik roep altijd weer de jongeren op om samen het verschil te maken: jong en oud, mensen van verschillende culturen, mannen en vrouwen”, concludeert ze.

“Ik roep op om geïnteresseerd te zijn in de maatschappij en de uitdagingen. Er wordt weleens gezegd dat maatschappelijk verantwoord ondernemen marketing is, maar hier is dat niet zo. Het behoort tot de eigenheid van de firma, net door de producten die we verkopen.”

Toch leeft de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming nog niet doorheen de hele organisatie. “We zijn dan ook een groot, verspreid bedrijf: het vergt tijd. Ik zie wel dat het gekend begint te worden. Het maakt deel uit van onze waarden.”

MARK

www.markmagazine.be

“De oudste zoon van een goede vriendin heeft autisme. Ik heb haar verhaal van heel nabij gevolgd”, aldus Brecht Maricau (links op de foto, naast Tino Mulle).

UNILIN-MEDEWERKERS ZETTEN HUN SCHOUDERS ONDER MUSIC FOR LIFE

“We mikken op een opbrengst van 5.000 euro” Je kunt er niet naast kijken: Music for Life draait op volle toeren. Ook binnen de muren van UNILIN is men druk in de weer met acties voor het goede doel.

De initiatieven van de collega’s hier passen binnen de algemene visie die de West-Vlaamse multinational heeft op het vlak van duurzaamheid.

Duurzaamheid is voor iedereen bij UNILIN een belangrijk thema, maar voor chief sustainability officer Tino Mulle misschien nog het meest van al. “De duurzaamheidsvisie hier gaat heel breed”, legt hij uit. “Er is een overtuiging, en die is er ook bij Mohawk, onze moedermaatschappij, dat het niet gaat om winst alléén.”

Hoe breed die visie gaat? Neem nu de productie: niet alleen wordt het productieproces zélf zo opgezet dat er maximaal gewerkt kan worden met gerecycleerde grondstoffen en minimale uitval, men kijkt ook naar waar de grondstoffen vandaan komen en hoe ze zijn geproduceerd.

“We doen bijvoorbeeld een life cycle analysis, waarbij we de milieu-impact in kaart brengen van de hele keten, van de aankoop van de verschillende grondstoffen over onze eigen productie tot de end of life”, legt Tino uit. “En we zetten een bijkomende stap door te kijken naar de sociale omstandigheden waarin onze grondstoffen worden geproduceerd: komen ze uit conflictgebied, is er kinderarbeid aan te pas gekomen ... We willen overigens niet zomaar vertrouwen op de documen-

ten die een leverancier ons voorlegt.”

Ook Brecht Maricau, teamleader SAP Sales & Logistics, krijgt met de duurzaamheidsgedachte van UNILIN te maken in zijn job. “Ik herinner me dat een van mijn eerste projecten hier was om onze SAP-omgeving klaar te maken om waste te registreren. Dat is nodig voor de environmental product declaration, een productverklaring die de milieueffecten van de levenscyclus kwantificeert.”

ONMOGELIJK OM NIETS TE DOEN Duurzaamheid betekent ook dat het bedrijf zich inzet voor de samenleving en goede doelen steunt. Brecht is bijvoorbeeld tijdens deze Music for Life ook de drijvende kracht achter de UNILIN-acties ten voordele van de Vlaamse Vereniging Autisme. “De oudste zoon van een goede vriendin heeft zelf autisme. Ik heb haar verhaal van heel nabij gevolgd”, legt hij uit. “Bij HR waren ze meteen erg enthousiast om me te ondersteunen. Iederéén die ik aansprak over het idee reageerde zo positief.”

Wat begon met een klein team van vier of vijf mensen, deinde al snel uit. Brecht sprak collega’s aan om websites te bouwen, affiches te hangen, pannenkoeken aan de man te brengen: iedereen zette meteen zijn beste beentje voor. “De onderneming staat ervoor open dat een aantal dingen tijdens de uren gebeuren, zolang er geen impact is op ons werk. Maar we merken dat veel mensen hier ook ‘s avonds aan werken, en meetings vinden bijvoorbeeld altijd tijdens de middagpauze plaats.”

Er zijn pannenkoeken verkocht, er is gezumbad. “Op drie december was ons hoogtepunt: toen hebben we gefietst op rollen, een samenwerking met de EtixxQuick-Step-wielerploeg en enkele van de renners. Ook tijdens de warmste week willen we met UNILIN minstens één dag prominent aanwezig zijn op Studio Brussel.”

Welke opbrengst hij zelf verwacht van de actie? “5.000 euro. Dat is wat ik als doel gesteld heb voor mezelf. Toen ik dat aan onze HR-verantwoordelijke vertelde, zei hij dat ik op 10.000 euro moest mikken.

UNILIN zal bovenop de opbrengst van de acties een extra geste doen!”

25

MARK

EMPLOYER BRANDING

VIJF DRIJFVEREN EN TRENDS IN EMPLOYER BRANDING

Voel jij je verbonden met je werkgever?

Mensen werken voor merken. Bedrijven proberen zichzelf als merk te positioneren naar hun (toekomstige) werknemers met als doel om met hen betrokken te zijn.Wij overlopen de trends die hier vandaag in opduiken en kijken bij bedrijven hoe ze dit aanpakken.

TEKST:William Visterin Zowat 70 procent van de Amerikaanse werknemers voelt zich vervreemd van zijn of haar werk, blijkt uit cijfers van onderzoeksbureau Gallup die opduiken in het boek ‘Hier wil je werken’ van Ron Friedman. 18 procent is zelfs ‘actief vervreemd’. Dit betekent dat ze hun werk vaak niet naar behoren uitvoeren, én hun werkgever behoorlijke schade berokkenen. Vervreemde werknemers kosten het Amerikaanse bedrijfsleven maar liefst 550 miljard dollar per jaar. En dan doen Amerikaanse werknemers het zelfs nog beter dan het internationaal gemiddelde.

Hoe kunnen bedrijven afstappen van deze negatieve spiraal? Employer engagement en branding zijn belangrijke stappen.

Bedrijven, ook Belgische, die hierop inzetten, hebben duidelijk meer tevreden werknemers en goede kandidaten.

1

TOUS ENSEMBLE: MEER AANDACHT VOOR DE MENSELIJKE KANT

In principe kan elke organisatie een zogenaamde geweldige werkplek worden. Een goede illustratie hiervan is ‘Best Workplace’ van het Great Place to Work instituut, dat de beste werkplekken opgraaft op basis van gesprekken met werknemers en hun managers. In hun recente lijst staan onder meer Carglass, McDonalds, Media Markt, Sas Institute, KBC en Torfs.

26

Erg uiteenlopende bedrijven, sectoren én werknemers. Het is in het bedrijfsleven de trend om meer op mensen in te zetten, getuige de aandacht en opmars van initiatieven als ‘Best Workplace’.

De aandacht voor medewerkers trekt zich door naar de branding en communicatie.

“Employer branding is een thema dat erg leeft, zeker in onze eigen organisatie. Potentiële kandidaten kiezen niet alleen op basis van jobinhoud, maar zoeken naar het hele verhaal. Ze willen weten waar een bedrijf voor staat”, weet Kathy Callens, communication specialist bij UNILIN.

2

MEER AUTONOMIE: MEDEWERKERS DOEN HUN VERHAAL

De menselijke kant zit ook in het feit dat medewerkers vaak zelf hun verhaal mogen doen. “Een concreet voorbeeld hier-

550 miljard dollar Kostprijs van vervreemde werknemers aan Amerikaanse bedrijfsleven

van is onze ‘The Happy Workout videoclip’ die we maakten, waarin we onze eigen medewerkers laten tonen dat werken bij UNILIN fun is”, vertelt Kathy Callens.

Binnen employer branding zijn ook de jobsite en de bedrijfswebsite een belangrijk element. “Beide moeten reflecteren waar het bedrijf voor staat”, benadrukt Callens. “Zo werken we aan een nieuwe jobsite en unilin.com. Bij de opmaak zijn we heel sterk uitgegaan van het brengen van een verhaal in combinatie met sterke visuele aspecten waarin foto’s van onze medewerkers doorslaggevend zijn.”

Bedrijven waar het fijn is om te werken, laten ook veel autonomie toe. Niet alleen in de communicatie, maar ook in de werkomgeving zelf. Google en Starbucks zijn klassieke voorbeelden, maar het schoolvoorbeeld is de Amerikaanse online schoenen- en kledingverkoper Zappos.

Iedereen kan de leiding nemen. Niemand kan een goed idee in de kiem smoren. Innovatieve ideeën, die een bedrijf vooruit moeten helpen, krijgen een eerlijke kans.

De verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid situeren zich op de werkvloer.

3

KLANTGERICHTHEID STAAT CENTRAAL

Zappos is ook een goed voorbeeld van een bedrijf dat de link tussen HR en klant-

MARK

www.markmagazine.be

gerichtheid centraal stelt. Het internetbedrijf stond altijd al bekend om zijn klantvriendelijkheid. “Mensen mogen naar de klantendienst van Zappos bellen om wat vrijblijvend advies, of gewoon om een praatje te slaan”, vertelt Joseph Roevens, een Belg die als docent management aan de NHTV hogeschool van Breda, het bedrijf enkele maanden geleden bezocht.

“De Zappos-mensen in het contactcenter hebben maar twee elementen waarop ze worden geëvalueerd: de klant helpen en hier plezier aan beleven”, weet Roevens.

Zappos is een verregaand voorbeeld, maar ook Belgische organisaties bouwen klantgerichtheid in. Een bedrijf als Media Markt, ook uitgeroepen tot ‘Best Workplace’, heeft bijvoorbeeld een HR-directeur die ook instaat voor ‘Customer Delight’. Je kunt in retail nooit omnichannel worden, als je eerst niet alle medewerkers in de richting van klantgedreven handelen beweegt, zo luidt het devies. In de praktijk blijken de filialen met de meest tevreden werknemers ook inzake omzet het best te scoren.

Het klantgerichte zit bijvoorbeeld ook in domeinen als rekrutering. Een trend die vandaag opduikt is de zogenaamde ‘candidate experience’, een belangrijk element van employer branding, oppert Fiona Ketele, die instaat voor employer marketing bij Colruyt Group. “Daarmee

bedoelen we dat het belangrijk is dat een sollicitant een goed gevoel overhoudt aan het bedrijf”, benadrukt ze. Colruyt Group gaat een project opstarten om dit te meten.

4

EMPLOYER BRANDING ALS WAPEN IN WAR FOR TALENT

Rekrutering blijkt een cruciaal onderdeel in employer branding, vooral in de war for talent. Uit een internationaal onderzoek van Worldcom PR Group blijkt dat bedrijven die investeren in employer branding dat vooral doen om nieuw personeel te werven. En dus niet zozeer om de bestaande medewerkers aan zich te binden. 83 procent van de bedrijven met een tekort aan arbeidskrachten gebruikt employer branding. Het gebrek aan medewerkers met specifieke competenties blijkt het hoogst in de IT-sector. Het is dan ook geen verrassing dat ook heel veel IT-bedrijven, of andere knelpuntberoepen, inzetten op employer branding.

5

DIALOOG: CONVERSATION MANAGERS ZITTEN OVERAL

Werknemers en kandidaten willen de waarden van een organisatie kennen.

Die blijken een steeds belangrijker onderdeel van de zogenaamde Employee Value Proposition, de reden waarom een medewerker bij de organisatie werkt. “Het

is cruciaal dat je daar eerlijk in bent. We stellen onze dienst voor zoals hij is, met plus- en minpunten”, vertelt Christophe Vanderschueren van de stafdienst personeel en organisatie (operationele coördinatie en communicatie) bij de FOD Financiën. “Wat we bijvoorbeeld ook uitspelen, zijn onze enorm diverse beroepen. Onze slogan is: de FOD Financiën, veel meer dan belastingen”, illustreert hij. “Eén van onze stokpaardjes daarin is interne mobiliteit. De variatie aan functies binnen onze organisatie maakt het mogelijk om naar een nieuwe uitdaging op zoek te gaan zonder onze organisatie te verlaten.”

In een transparant tijdperk als vandaag is het ook belangrijk om over dit alles in dialoog te gaan. Sinds dit jaar heeft ook de FOD Financiën bijvoorbeeld twee fulltime conversation managers die de aanwezigheid beheren op sociale media. “We doen dat zowel op bekende als Facebook, Twitter, LinkedIn, als minder voor de hand liggende zoals internetfora. We merkten dat heel wat mensen die in een selectieprocedure van de FOD zitten, daar met hun vragen kwamen. Om de verspreiding van foutieve informatie te verhinderen, heeft de FOD nu profielen op diverse fora”, vertelt Vanderschueren. “We stelden ook vast dat er veel interne collega’s de FOD opvolgen via social media waardoor we nu ook bouwen aan meer synergie tussen interne en externe media.”

27

MARK

BURN-OUT

HOE EEN BURN-OUT TEGENGAAN?

Door de rook de burn-out zien Bijna dagelijks koppen kranten en nieuwssites over burn-out. Ook nieuwe varianten, zoals de bore-out, vullen het nieuwsoverzicht aan.

Maar wat is een burn-out, en vooral: hoe voorkom je het?

TEKST: Cedric Velghe & Arno Blanckaert De resultaten van de talrijke enquĂŞtes liggen vaak ver uiteen. Burn-out, is het nu 1 op de 100 of 1 op de 10 werknemers? Wie kan nog volgen? Beleidsmakers blijkbaar wel. Zij hanteren deze cijfergegevens voor het onderbouwen van nieuwe regelgeving rond psychosociaal welzijn op het werk.

Voor talrijke bedrijven zijn ze een signaal tot handelen. Maar hoe bepaalt men deze cijfers? Hoe betrouwbaar zijn ze?

een staat van uitputting waarbij iemand cynisch is over de waarde van zijn werk en twijfelt aan zijn capaciteiten om te kunnen presteren op het werk.

1

Ondanks de erg wijde verspreiding en toepassing van deze definitie, concluderen verschillende wetenschappelijke publicaties dat er nog geen algemeen geaccepteerde definitie van burn-out bestaat en dat de beschrijving van Maslach tekortkomingen vertoont.

AAN WELKE KENMERKEN VOLDOET EEN BURN-OUT? Laten we beginnen met een essentiĂŤle vraag. Wat is een burn-out? De meest gehanteerde, maar niet onbetwiste definitie, is die van Berkeley-professor Christina Maslach. Zij definieert burn-out als

28

Deze definitie bevat volgens Maslach drie centrale kenmerken van burn-out, namelijk emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoelens van verminderde bekwaamheid.

2

ZIJN ER VERSCHILLENDE VORMEN? Zo discussieert men over de mate waarin zich emotioneel uitgeput voelen, een essentieel kenmerk is van een burn-out of zegt men dat een burn-out ook anders tot uiting kan komen, bijvoorbeeld door een uitgesproken onverschilligheid ten aanzien van het werk of stressklachten.

Anderen opperen dat er inderdaad verschillende types bestaan, zoals de bore-out (je vindt je werk saai) of de worn-out (je voelt je afgemat).

Wat nog meer opvalt, is dat burn-out nog niet beschreven staat in internationale standaard-diagnostische handleidingen

MARK

www.markmagazine.be

zoals de Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-5) of de International Classification of Diseases (ICT-10).

Een reden hiervoor is wellicht dat het exacte onderscheid tussen een burn-out en andere mentale problemen zoals een depressie of een angststoornis nog voer is voor heel wat debat. Dit maakt het identificeren van adequate preventiemaatregelen er niet gemakkelijker op. Laat staan het erkennen van burn-out als een beroepsziekte.

3

HOE MEET JE EEN BURN-OUT? De burn-outcijfers in de media zijn veelal gebaseerd op enquêtes. De meest gebruikte vragenlijst om burn-out te meten komt opnieuw van Maslach, namelijk de Maslach Burnout Inventory (MBI). De MBI en veel andere testen vragen de gebruiker om voor verschillende stellingen op een schaal aan te duiden in welke mate deze van toepassing is op hem of haar, zoals ‘Ik voel mij emotioneel uitgeput door het werk’.

Talrijke studies tonen aan dat de betrouwbaarheid van deze schalen nog te wensen overlaat. Nog moeilijker is het interpreteren van de scores. Vanaf welke totaalscore heb je een burn-out? Te vaak gebruikt men hiervoor nog willekeurige normen in de plaats van normen die gebaseerd zijn op onderzoek naar het verband van een bepaalde totaalscore en een doktersdiagnose of de kans op langdurige arbeidsongeschiktheid. Het ontbreken van onderbouwde normen kan leiden tot een over- of onderschat-

ting van burn-outrisico’s en mensen een verkeerd signaal geven. Wie een slechte dag heeft, komt zo snel en onterecht in de risicogroep terecht. Wie een burn-out op een andere manier ervaart, wordt mogelijk niet gedetecteerd.

4

WAT DOEN BEDRIJVEN ERTEGEN? Deze vaststellingen zijn geenszins een argument om het burn-outprobleem in onze maatschappij te minimaliseren of het leed van om het even wie in vraag te stellen.

Op beleidsniveau moeten we echter kritisch blijven wanneer we preventiemaatregelen opstellen. Onoordeelkundig gebruik van cijfermateriaal leidt tot paniek en ondoordachte beslissingen, zoals na 18 uur geen mails meer voor de Vlaamse ambtenaren. Aangezien burn-out nog een ‘jong’ fenomeen is, tellen we nog relatief weinig wetenschappelijke studies naar preventiemaatregelen. Bovendien spreken de studies elkaar vaak tegen.

in het personeelsbeleid van een organisatie. Wil je als werkgever zelf werk maken van burn-outpreventie, neem dan de volgende drie stappen in acht: 1. Raadpleeg wetenschappelijk onderzoek naar de preventie van burn-out of roep de hulp in van experten die dit onderzoek beheersen.

2. Neem geen eenzijdige maatregelen, maar betrek je werknemers om preventiemaatregelen te bepalen. Geef hen inspraak in mogelijke oplossingen voor werkbaar werk en betrek hen bij de toepassing ervan.

3. Zet teststudies en meetpunten op om te evalueren wat werkt in jouw organisatie.

Vergelijk de cijfers en praat erover met alle belanghebbenden in jouw organisatie.

5

Met andere woorden, wat werkt in het ene bedrijf levert niet noodzakelijk succes op in een ander bedrijf. Ten slotte lijken burn-outklachten ook in zekere mate een individueel gegeven te zijn. Wat voor de ene een last is op het werk, kan voor de andere net een uitdaging zijn.

HEB IK ZELF EEN BURN-OUT? Mogelijk besluit je zelf een burn-outtest in te vullen of verplicht je werkgever om (anoniem) deel te nemen aan een enquête. Net als voor een koortsthermometer wil je dan toch dat die test iets of wat betrouwbaar is. Of verwacht je ten minste dat men meedeelt dat de test alleen een informatieve inschatting toelaat.

We zien dan ook dat de onderzoeksresultaten rond de effectiviteit van individuele begeleiding, zoals cognitieve gedragstherapie of een training in mindfulness, momenteel robuuster zijn dan aanpassingen

Blijf niet met een test zitten. Heb je misschien een probleem, zoek dan gespecialiseerde hulp, bijvoorbeeld bij je huisarts, een psycholoog, een vertrouwenspersoon of de preventiedienst.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met Mensenkennis.be, een wetenschapsblog opgestart vanuit de Gentse Alumni Psychologie die kennis over mensen brengt op mensenmaat.

De blog ontving de jaarprijs wetenschapscommunicatie van de Koninklijke Vlaamse Academie van België voor Wetenschappen en Kunsten en vierde recent zijn honderdduizendste lezer.

29

MARK

KANTOORWETTEN

25 ongeschreven wetten die je maar beter onthoudt “Niets maakt zo productief als de laatste minuut” of “De klant is geen koning, maar dictator”.We zetten 25 opvallende ongeschreven kantoorregels op een rijtje.

TEKST:William Visterin We halen onze inspiratie uit ‘Murphy voor managers’ van Gerd de Ley, waarin hij 999 uitspraken van ondernemers, filosofen of andere bekenden opsomt.

1. Een vriendschap gebaseerd op zaken, is

9.Er is geen enkel verband tussen

18. Hoe dichter bij een feestdag,

inspanning en kwaliteit.

weekend of vakantie, hoe groter de kans dat een werknemer zich telefonisch ziek meldt.

(Harry Mulisch, Nederlands auteur)

10. Heel wat mannen hebben hun

(Walter Busch, Amerikaans zakenman)

beter dan zaken gebaseerd op vriendschap.

succes te danken aan hun eerste vrouw, en hun tweede vrouw aan hun succes.

19. Overwinningen tegen spotprijzen

(John Rockefeller, Amerikaans zakenman)

(Jim Backus, Amerikaans auteur)

bestaan niet.

2. Hoe pretentieuzer de naam van de

11. Het is niet diegene die je ontslaat,

(Dwight Eisenhouwer, Amerikaans militair en president)

die je leven beroerd maakt. Het is diegene die je niét ontslaat.

20. Vergaderingen zijn altijd afgelopen rond lunchtijd.

(Harvay Mackay, Amerikaan zakenman)

(John Condon, Amerikaans sportverslaggever)

Wie niet werkt, maakt geen fouten. Wie geen fouten maakt, wordt bevorderd.

12. Als je je problemen uitstelt, gaan ze vanzelf over.

(Peter Darbo, Vlaams aforist)

(Simon Carmiggelt, Nederlands auteur)

21. De doeltreffendheid van een telefoongesprek, is omgekeerd evenredig met de duur ervan.

firma, hoe kleiner de organisatie.

(Harvey Nusbaum, Amerikaans danser)

3. Wie veel werkt, maakt veel fouten.

4. Zakelijke mogelijkheden zijn als

(C. Northcote Parkinson, Engels historicus)

bussen, er komt altijd wel een andere.

13. Geld maakt alleen rijke mensen ongelukkig.

22. Niets is onmogelijk voor de man

(Richard Branson, Brits zakenman)

(Jan Boschmans, Vlaams auteur)

die het zelf niet moet doen.

5. Er zijn geen slechte werknemers,

(A.H. Weiler, Amerikaans filmcriticus)

er zijn alleen slechte managers.

14.Door te veel haast, blijven de dingen onafgewerkt.

23. Rijke schurken hebben de

(T.S. Lin, Amerikaans zakenman)

(Victor Madueno Suarez, Peruaans publicist)

mooiste dochters.

6. Achter iedere succesvolle man staat

(Jan Boschmans, Vlaams aforist)

een uitgeputte vrouw.

15. De beste ideeën zijn meestal de eenvoudige.

24. Als iedereen je aardig vindt,

(Suzanne Mary Fairbarn, echtgenote van Schotse politicus)

(Henry Root, Engels auteur)

dan doe je de verkeerde dingen.

7. Waar veel dossiers en papieren liggen, wordt niet gewerkt.

(Hugo Claus, Vlaamse auteur)

8. Wie niet minstens één keer in zijn

(Marylin Peterson, Amerikaans dichteres)

16. Wanneer iemand zegt dat het niet om het geld gaat, maar om het principe, dan gaat het om het geld.

(Kin Hubbard, Amerikaans journalist)

25. Als je te laat op je werk komt, merkt iedereen het en als je langer doorwerkt, merkt niemand het.

(Paul Dickson, Amerikaans auteur)

17. Het frisse idee van vorig jaar, is het

carrière wordt ontslagen, heeft niet genoeg risico’s genomen.

cliché van vandaag.

(Robert Frost, Amerikaans dichter)

(Austen Briggs, Amerikaans kunstenaar)

Bron: Murphy voor managers, Gerd de Ley, Haystack, ISBN: 9789461261557,182 pagina’s, 2015

COLOFON: MARK Magazine is een uitgave van Mediahuis, Content Connections / Verantwoordelijke Uitgever: Hans De Loore / Business Manager: Patrick Boon Marketing & Advertentie: Dries Verhaegen, Sabrina Pinxten / Hoofdredacteur: William Visterin / Redactie: Arno Blanckaert, Wieland De Hoon, Christine Huyge, Cedric Velghe, Timothy Vermeir / Eindredactie: Delphine Buyle, Ann Schoofs, Robin Van den Bogaert / Fotografie: Bart Dewaele, Ivan Mervillie / Vormgeving: Nadruk.be Contact: markmagazine@mediahuis.be - tel: 02/467 48 32

30

HAPPY YOUNG GRADUATE?

T

W

ORKOU

Since 2008 we have hired more than 100 top employees through our campus recruitment program. This program enables us to proactively reinforce our talent pool with bright young graduates securing our future growth. We focus on hiring talented last year students (Masters in Industrial, Civil and Commercial Engineering, Masters in Commercial Sciences) or potentials with a first experience. Are you highly ambitious, result-driven with an impressive amount of passion and entrepreneurship? Do you want to be assigned to challenging projects in order to further develop your full potential? Check out our jobsite and apply!

HAPPY ENGINEER? UNILIN has a state-of-the-art production environment and is continuously investing in the latest technologies. We have several opportunities for engineers within Production, Maintenance and Engineering. We are looking for ambitious highly passionate talent, young graduates as well as experienced engineers. Are you a motivated and dynamic engineer, looking for a highly technological environment? Check out our jobsite and apply!

UNILIN, THE HAPPY WORKOUT Visit us at JOBS.UNILIN.COM Or contact Els Anseeuw, Talent Acquisition Specialist, T 056 67 52 27 www.facebook.com/unilingroup www.linkedin.com/company/unilin

THE JOURNEY IS YOURS

Zet je loopbaan in beweging!

Vanuit onze Nike European Logistics Campus in Laakdal, Herentals en straks ook Ham zorgen Nike Supply Chain experts en leidinggevenden in planning, transportation en distribution samen met het hele team, dat de Nike producten elke dag bij onze klanten en atleten in Europa geleverd worden. En daar stopt het niet. We zoeken constant hoe de Nike Supply Chain sneller en efficiënter kan.

Teamwork, doorzettingsvermogen, trots, duurzaam ondernemen, ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en respect voor zowel het individu als het milieu zitten verweven in onze bedrijfscultuur. Medewerkers hebben de vrijheid om zichzelf te zijn en tonen zich verbonden in hun passie voor Nike.

We zijn actief op zoek naar:

• Logistiek Operations Managers • Teamcoaches

In shiften: vroege-late, vaste nacht of weekend

In shiften: vroege-late of vaste nacht

Zin? Begin dan aan dit boeiend avontuur. Solliciteer met je cv en motivatiebrief via onze website: jobs.nike.com/belgium.

Vragen? Lees meer over onze vacatures op jobs.nike.com of bel Kristof Van Vlierberghe op het nummer 013 61 69 78.

get inspired