Communauté africaine des praticiens sur la gestion axée sur les résultats du développement Avril 2008
EN LIGNE
Un bulletin sur la communauté africaine des praticiens dans le domaine de la gestion axée sur les resultats du développement
Dan s ce nu méro : Dernières nouvelles Forum ~ Expérience à travers le continent
Com munauté asiatique des praticiens - MfDR
ONLINE est un bulletin d’information mensuel qui constitue, pour les membres de la communauté Africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP-MfDR) et d’autres parties intéressées, une tribune pour partager leurs expériences, débattre des enjeux et placer des annonces sur les évènements à venir. ONLINE est disponible en anglais et en français sur le site web de la Communauté Africaine de pratiques (www.cop-mfdr-africa.org).
Dernières nouvelles Au mois de mars, six membres de l’équipe de la direction principale, -- Zaam Ssali, Ouganda ; Dev Ruhee, Maurice ; Solomon Mhlanga, Zimbabwe ; Claude Kakule, Congo; Tamirat Yacob, Éthiopie ; et Sylvester Obong’o, Kenya — ont pris part à une réunion de l’Initiative conjointe du CAD-OCDE pour la gestion axée sur les résultats (JV-MfDR) qui s’est tenue à Paris.
B ibl iothèque de la CoP a fricaine
Des représentants des communautés asiatique, latino-américaine et
caribéenne de pratiques —
MfDR étaient également invités. Préalablement aux séances
d’activité conjointe, les représentants de la CoP ont participé à des rencontres informelles d’une durée de deux jours qui avaient pour but de les familiariser avec le travail de la JV-
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MfDR, les mettre au courant des réunions à venir, et leur donner l’occasion de faire connaissance les uns avec les autres et de s’informer sur leurs activités respectives dans le
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cadre de la gestion axée sur les résultats en matière de développement. Parmi les questions inscrites à l’ordre du jour de la réunion conjointe, celle qui a suscité le plus grand intérêt de la part des représentants de la communauté de praticiens a été la préparation du troisième Forum de haut niveau qui se tiendra à Accra. La discussion a principalement porté sur les questions suivantes : Comment faire en sorte que les CoP soient bien représentées à Accra (qui serait invité parmi les CoP et comment les délégués ont été choisis pour chaque pays) ? De quelle manière les CoP pourraient-elles se faire largement entendre à Accra ? Serait-il possible de tenir une réunion conjointe des CoP ? Et de quelle façon influencer le programme d’Accra ? En raison des défis logistiques liés à la tenue d’une réunion conjointe des CoP précédant le troisième Forum de haut niveau, les membres des CoP ont conclu qu’il serait préférable de trouver un intervalle de temps à l’intérieur de l’ordre du jour du Forum et partager leurs expériences de travail avec les délégués, dans le contexte plus large de la conférence. En plus des deux séries de réunions auxquelles les CoP ont participé, les membres de la CoP africaine on tenu une réunion informelle organisée à l’initiative de Doug Barnett de la BAD. Cette réunion a eu pour objet de discuter de la prochaine rencontre africaine consacrée aux préparatifs du Forum d’Accra. Les membres de la CoP africaine ont élaboré des stratégies sur la manière de faire entendre leur voix et se préparer pour cette rencontre. Les membres se sont accordés à prendre les mesures suivantes : 1.
Utiliser les membres de la CoP qui seront invités à cette rencontre comme porteparole.
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Prochains événements
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2.
Préparer un document succinct qui décrive la communauté africaine de pratiques et son plan d’action et l’utiliser pour faire connaître les activités de l’AfCoP.
En outre, les membres ont indiqué qu’ils préféraient tenir la prochaine réunion annuelle de la CoP après le Forum d’Accra, en octobre ou en novembre.
Forum ~ Expérience à travers le continent Cette section offre l’opportunité aux membres de la CoP de partager leurs expériences. Dans ce numéro, nous présentons un article qui a été soumis au Programme international de Shanghai pour la formation en évaluation de projets de développement, 22 octobre - 2 novembre 2007, Centre Asie-Pacifique pour les finances et le développement (Asia-Pacific Finance and Development Center), Shanghai, République populaire de Chine, par Richard Ssweakiryanga, membre de l’équipe de direction principale. Nous vous encourageons à nous contacter à sdaunt@worldbank.org si vous souhaitez soumettre un article pour un prochain bulletin d’information. Les futures contributions que nous espérons recevoir de la part de tous les membres sont les bienvenues.
Les réformes en matière de gestion du secteur public peuvent-elles créer une valeur publique ? Données d’expérience pour la mise en place d’une Stratégie nationale de suivi et d’évaluation en Ouganda Richard Ssewakiryanga, Équipe de direction principale (Communauté de pratiques - Afrique ) ; chef de groupe, Processus participatif d’évaluation de la pauvreté en Ouganda, ministère des Finances, de la Planification et du Développement économique. Introduction Cet article, qui est une réflexion sur les nouveaux concepts en matière de gestion du secteur public, utilise une étude de cas ougandaise pour examiner l’efficacité du modèle de valeur publique. L’étude de cas ougandaise porte essentiellement sur les efforts engagés par le gouvernement ougandais pour aller au-delà des modèles de nouvelle gestion publique (NGP) en faveur du modèle de valeur publique. L’article trace les grandes lignes du paysage changeant des réformes du secteur public. L’étude de cas de la Stratégie nationale intégrée de suivi et d’évaluation illustre les changements que le gouvernement ougandais a entrepris, et l’article se termine par des observations sur quelques enjeux choisis qui ne sont pas encore résolus et qui doivent être pris en considération lorsque le modèle de valeur publique est utilisé. Réformes du secteur public en Afrique Les pays africains ont émergé de l’ère des programmes d’ajustement structurel (PAS) des années 1980, après avoir été soumis à dure épreuve et consumés par plusieurs réformes intervenues dans la gestion du secteur public. L’appel en faveur de la réduction des services gouvernementaux avait pour but de réduire le rôle de l’état dans le milieu des affaires et, également, dans le cadre de la prestation de services. On a encouragé les gouvernements à déréglementer les entreprises publiques et à assurer qu’elles soient dirigées comme des entreprises du secteur privé (Banque mondiale 1989). Les raisons principales de cette nouvelle gestion du secteur public étaient de maintenir la stabilité macroéconomique, réduire l’inflation, diminuer les dépenses déficitaires et limiter l’étendue et le coût des activités gouvernementales (Therkildsen, O. 2001). Les réformes ont donc été liées aux activités et au rôle de l’état dans la sphère économique. Un grand nombre de ces réformes ont produit plusieurs bénéfices, en particulier dans le domaine de la stabilité macroéconomique et la réduction de l’inflation. Cependant, le fait que l’état se soit retiré des secteurs
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sociaux a eu plusieurs effets néfastes sur les services sociaux offerts dans des secteurs comme la santé, l’éducation et l’approvisionnement en eau. Les enseignements tirés de l’expérience montrent donc que les programmes d’ajustement structurel (PAS) des années 1980 ont certaines limites et soulignent la nécessité d’élargir le programme de réformes du secteur public. Il est maintenant reconnu que les états qui ont des institutions publiques précaires ne sont pas bien préparés pour affronter les coûts de l’ajustement à la compétitivité mondiale. En l’absence de complémentarités entre les stratégies nationales en faveur de réformes institutionnelles et les stratégies ayant pour but de s’ouvrir aux forces du marché mondial, les pays africains risquent de s’exposer aux types de crises prolongées qui ont caractérisé les années 1980. À la lumière de ce qui précède, on s’accorde aujourd’hui à penser que, bien qu’il soit nécessaire de réduire le rôle du secteur public, il faut accroître la capacité de l’état. À cet effet, une variété de mesures inspirées de la nouvelle gestion publique (NGP) sont utilisées, dont la remise au point des fonctions du secteur public qui se traduit par des réductions de personnel et des changements en matière d’allocations budgétaires ; la restructuration des organismes publics par le biais de la réorganisation des ministères ; la décentralisation, l’abolition du lien entre les fonctions du gouvernement central et les gouvernements locaux ou le secteur privé ; l’importance accordée à la pratique de la gestion selon les modes de gestion du secteur privé et l’introduction de la concurrence pour la prestation de services ; des normes et des mesures de performance explicites ; une plus grande transparence ; la réforme des salaires ; et l’accent mis sur les extrants (Therkildsen, 2001). Ce sont ces genres de réformes qui ont conduit à l’introduction des modèles de NGP dans plusieurs institutions publiques africaines. Émergence des réformes de nouvelle gestion publique (NGP) Les réformes de type NGP ont pour but essentiel d’assurer que les institutions publiques soient gérées de manière à produire des avantages tout autant économiques que sociaux (PNUD 1995). L’étiquette nouvelle gestion publique (NGP) est maintenant utilisée pour décrire une culture de gestion qui met l’accent sur la centralité du citoyen ou du client, et le devoir de responsabilité pour l’obtention de résultats. En un mot — il s’agit d’un ensemble de doctrines administratives largement similaires qui ont dominé le programme de réformes de l’administration publique dans la plupart des pays de l’OCDE à partir de la fin des années 1970 (Hood, 1991 ; Pollitt, 1993 ; Ridley, 1996). La NGP saisit la plupart des changements structurels, organisationnels et gestionnaires qui ont lieu dans les services publics et un ensemble d’approches et de techniques gestionnaires empruntées au secteur privé à but lucratif. La NGP privilégie la gestion publique, et non plus l’administration publique traditionnelle, en poussant l’état à exercer un « leadership managérial » (Commission économique pour l’Afrique 2003). Le courant de réformes NGP repose principalement sur l’hypothèse qu’une plus large orientation du secteur public vers le marché conduit à de plus grandes économies de coûts pour les gouvernements, sans avoir des effets secondaires négatifs sur les autres objectifs et considérations. (Wikipedia, 2006). Limites de la nouvelle gestion publique (NGP) Au fil des années, la pratique de la nouvelle gestion publique s’est avérée avoir des limites. Gavin K et. al, (non daté) dresse une liste utile des limites de la NGP. Les auteurs font remarquer que la nouvelle gestion publique (NGP) :
met l’accent sur l’amélioration de services définis fonctionnellement plutôt que sur la satisfaction de l’ensemble des besoins en services de différents groupes de clients ;
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est prédisposée à effectuer des améliorations pas à pas plutôt que des innovations sur une plus grande échelle ; a tendance à promouvoir la gestion micro et une moindre latitude pour les travailleurs de première ligne, ce qui s’accompagne de coûts élevés en raison des inspections poussées émanant du centre ; et néglige la participation démocratique des citoyens et des groupes de parties prenantes. Un modèle qui est proposé pour les réformes du secteur public et qui va au-delà des limites du modèle de NGP est le modèle de valeur publique (VP). Dans le cadre du modèle de valeur publique, on reconnaît que, en plus de marchés qui fonctionnent bien, les démocraties libérales prospères ont besoin d’avoir des gouvernements forts et efficaces, capables de garantir un traitement équitable, des opportunités égales, l’accès à une série de services clés et d’agir en tant que garant des intérêts d’un pays, pour toutes les générations et pour une même génération. Ce regain d’attention sur le rôle potentiel du gouvernement est ce avec quoi l’Ouganda travaille dans sa nouvelle Stratégie nationale de suivi et d’évaluation. Le modèle de valeur publique et les nouvelles réformes de gestion La valeur publique se réfère à la valeur créée par le gouvernement au travers de services, de lois, de réglementations et d’autres actions. Le modèle de type VP se base sur l’argument que tous les gouvernements devraient vouloir maximiser la ‘valeur publique ajoutée’ ; c’est-à-dire les bénéfices de l’action du gouvernement lorsqu’ils sont soupesés par rapport aux coûts (Gavin K et. al, non daté). Le modèle de VP suggère que ce à quoi les citoyens accordent généralement le plus de valeur tend à se décomposer en trois catégories : les résultats, les services et la confiance. Il est vrai que ces éléments se chevauchent dans une certaine mesure. Cependant, ils fournissent un moyen pratique de réfléchir aux dimensions de la valeur publique. Le modèle VP suppose également que valeur et valeurs sont étroitement liées. Vues au travers de la lentille de la valeur publique, la philosophie et les valeurs de tout organisme, de tout prestataire de services ou de toute profession relevant du secteur public doivent être jugées en fonction de leur degré d’adéquation par rapport à la création de valeur : de meilleurs résultats, de meilleurs services et une plus grande confiance. Des valeurs inappropriées peuvent conduire à la destruction de la valeur publique. Il est important de remarquer que, bien qu’il soit largement utilisé dans plusieurs institutions et particulièrement en Grande-Bretagne, ce concept est basé sur le livre de Mark Moore ‘Creating Public Value’ (1995). Le livre de Moore a été publié dans le milieu des années 1990, dans le contexte du débat sur la réforme du service public. En tant que tel, il tient lieu de contre-argument par rapport aux notions de NGP. Alors que le modèle NGP privilégie le transfert des pratiques administratives du secteur privé vers le secteur public, Moore met plutôt l’accent sur ce qui pourrait constituer une valeur ‘publique’, en d’autres mots, sur la manière dont les pratiques de travail des fonctionnaires pourraient contribuer à de bénéfices specifiques que l’on trouve uniquement dans les services publics. Dans son livre, Moore utilise plusieurs exemples dont un qui est particulièrement intéressant et qui a trait aux bibliothèques. Son argumentation est que la valeur publique d’une bibliothèque peut simplement consister en l’offre de nouveaux services publics (des heures d’ouverture prolongées de la bibliothèque) ; en une confiance accrue dans les institutions publiques (« J’ai davantage confiance dans les services de ma bibliothèque ») ; ou en une contribution pour un bien public établi (« la bibliothèque est ouverte plus longtemps pour que je puisse lire davantage de livres et améliorer mon éducation »), (Moore, Mark 1995:35). À ce titre, le modèle place au premier plan trois concepts importants - les services, la confiance et les résultats que le gouvernement génère.
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Utilisation de la valeur publique dans le cadre du processus de réforme ougandais en matière de suivi et d’évaluation (S&E) Plusieurs évaluations (gouvernement ougandais 2006a) du dispositif de S&E du gouvernement ougandais ont fait apparaître 7 difficultés qui doivent être surmontées avant que le gouvernement ne puisse axer ses efforts sur les résultats dans le secteur public. Parmi ces difficultés, on peut citer : •
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Une culture de gestion publique basée sur la performance qui est inadéquate : Un dispositif de S&E qui se veut efficace doit être fondé sur la demande, ce qui requiert une culture de gestion basée sur la performance, avec une planification et une gestion des processus de prestation des services publics en fonction d’objectifs à long terme. Des structures d’incitation insatisfaisantes : Les rapports qui rendent compte du travail sectoriel et programmatique ont tendance à mettre l’accent sur les entrants et les activités pour justifier les dépenses budgétaires, plutôt que sur les résultats et les progrès dans le sens des objectifs de développement ; le système de récompense sous-jacent fournit des liens précaires entre l’allocation des ressources et la performance réelle. Des arrangements de coordination de S&E inefficients : De multiples arrangements de S&E ont été élaborés au fil des années, ce qui résulte en une duplication et une répétition peu économiques d’efforts. Un courant limité d’informations pertinentes : Bien que les capacités de S&E se développent, la coordination des flux d’informations à l’intention des décideurs, de la part des décideurs et entre les décideurs demeure insatisfaisante. Le manque de clarté conceptuelle des mesures et concepts de S&E : Les différentes définitions données aux concepts de base et la terminologie de systèmes de S&E distincts réduisent l’utilité des données produites. L’intégration inadéquate des systèmes de collecte de données : Les interfaces entre les systèmes d’information de gestion sectoriels et programmatiques sont inexistantes, bien que ces systèmes aient souvent les mêmes clients dans leurs bases de données ; l’absence de structures et de mécanismes harmonisés pour la circulation de l’information et les réactions qu’elle suscite conduit à la duplication des efforts et au gaspillage des ressources. Des lacunes en matière d’information et des informations sous-utilisées : Le dispositif de S&E nécessite une base complète d’informations, mais il subsiste de nombreuses lacunes au niveau des données et des éléments d’information en Ouganda.
La décision de mettre en application un dispositif de suivi et d’évaluation axé sur les résultats pour tous les investissements du secteur public était donc une manière de reconnaître qu’un gouvernement a une tâche importante, celle de s’acquitter de ses obligations envers les citoyens en créant des services que les citoyens valorisent. Le gouvernement a également reconnu que, même après avoir mis en œuvre le modèle NGP, les systèmes de prestation de services existants étaient lents et se concentraient principalement sur la responsabilisation bureaucratique plutôt que sur la responsabilisation vis-à-vis des citoyens ougandais. Les autorités gouvernementales ont donc décidé d’élaborer un système de suivi et d’évaluation beaucoup plus axé sur les résultats et qui se fonde sur un engagement en faveur d’une prestation de services publics améliorée, intégrée et efficiente. La Stratégie nationale intégrée de suivi et d’évaluation En 2003, le Cabinet a approuvé la mise en place d’un cadre de coordination pour assurer que tous les programmes gouvernementaux soient exécutés et évalués d’une manière rationnelle et synchronisée. Ce cadre de coordination est maintenant appuyé par la Stratégie nationale intégrée de suivi et d’évaluation, ou stratégie NIMES (National Integrated Monitoring and Evaluation Strategy). Le processus intégré qui est proposé englobe tous les efforts destinés à rassembler, diffuser et utiliser les informations au regard de la
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réalisation des buts et des objectifs stratégiques du gouvernement, tels qu’ils sont exposés dans le contexte de la politique nationale. La stratégie NIMES est donc l’expression d’un effort destiné à réaliser une performance excellente dans le secteur public par le biais d’une gestion axée sur les résultats de développement. Le cadre opérationnel de la stratégie NIMES implique que les entrants, les activités et processus, les produits, la portée et les résultats au niveau des systèmes constitutifs soient continuellement observés, en donnant lieu à des commentaires entre chaque système et à l’intérieur de chaque système. Trois principaux domaines de développement retiennent particulièrement l’attention : l’amélioration du cadre politique pour utiliser le dispositif de S&E, le renforcement des compétences en matière de S&E dans tout le gouvernement, et la mise en place de l’infrastructure physique nécessaire pour appuyer les demandes d’information de S&E. La stratégie NIMES est commercialisée, non pas en tant que nouveau système de S&E, mais comme mécanisme de coordination qui couvre tous les systèmes de S&E existants à l’échelon national, sectoriel et au niveau des gouvernements locaux, et qui a pour but de réduire la duplication et favoriser la ponctualité, la qualité des données et l’utilisation réelle des informations de S&E. Ce système se concentre sur les cinq objectifs suivants (gouvernement ougandais 2006b) : 1. Assurer la disponibilité d’une base de données éprouvées pour permettre des prises de décisions informées dans le cadre de la politique nationale ; 2. Veiller à ce que les ressources publiques soient utilisées avec efficience et efficacité lors de la mise en application des priorités stratégiques ; 3. Développer les capacités de S&E ougandaises ; 4. Faire en sorte que les principales parties prenantes disposent d’un forum pour exprimer clairement leurs besoins en données et information ; et 5. Coordonner les initiatives de S&E ougandaises en fournissant des mécanismes qui alignent les initiatives de S&E existantes avec les besoins identifiés en matière de données et d’information. La stratégie NIMES est un processus de réforme en lui-même mais, dans le même temps, son développement et sa mise en application réussie servent à appuyer d’autres mécanismes de réformes intersectoriels. En jetant les bases d’un processus de décisions fondé sur des données d’expérience, la stratégie NIMES contribue à assurer l’efficacité et l’efficience de la mise en application du cadre de planification nationale pour le gouvernement. Par conséquent, la création de valeur publique est-elle un simple exercice de rhétorique ou un travail politique sérieux ? En réfléchissant aux défis susmentionnés, force est de reconnaître que l’Ouganda continue d’être confronté à 3 obstacles majeurs dans le cadre de l’élaboration d’un paradigme de valeur publique. Quelques enjeux importants et enseignements tirés de l’expérience sont indiqués ci-après : La dépendance par rapport au financement des donateurs : L’influence que les partenaires au développement exercent lors de la conception et de l’élaboration des stratégies dans le secteur public ne doit pas être sous-estimée en Ouganda. Le budget national est financé jusqu’à 40% par les donateurs. Cela explique que les institutions donatrices soient des acteurs essentiels dans la mise en œuvre des politiques. Étant donné que la valeur publique a trait aussi bien à la gestion efficiente des ressources qu’à la capacité de satisfaire aux préférences des citoyens, il existe toujours une tension entre le gouvernement et les donateurs qu’il faut arriver à résoudre. Par exemple, tout en sachant parfaitement bien que, dans des
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domaines comme l’agriculture, la plupart des fermiers préfèrent bénéficier d’une quelconque sorte de subvention de l’état, le gouvernement est réticent à mettre en application une telle décision politique parce que plusieurs bailleurs de fonds ne seraient pas d’accord de la financer. Dans ce cas, la tension est créée entre ce que le gouvernement national peut faire et ce que les donateurs peuvent faire. Pour ceux qui cherchent à mettre en place un gouvernement réceptif, cela constitue un goulot d’étranglement qu’il faut faire disparaître pour créer la valeur publique. Les limites de la décentralisation : Un des éléments centraux du nouveau rôle du secteur public est le concept de la décentralisation (Hope, 2002). La décentralisation peut être définie comme le transfert de l’autorité ou de la responsabilité pour la prise de décisions, la planification, la gestion ou les allocations de ressources du gouvernement central en faveur de ses antennes sur le terrain, des unités administratives des districts, du gouvernement local, des autorités régionales ou fonctionnelles, des autorités publiques semiautonomes, des entités privées et des organismes non gouvernementaux. On reproche aux formes de gouvernance hautement centralisées d’être productrices de pathologies administratives dont la surcharge de communications, les temps de réponses, le filtrage et la déformation des informations, l’incapacité à saisir les connexions spatiales dans les programmations sectorielles, etc. Mais en Ouganda, les gouvernements locaux décentralisés se développent à une cadence rapide, en raison de négociations politiques et de pressions auprès de plusieurs politiciens locaux qui préfèrent la création de nouveaux gouvernements locaux. Ce rythme d’expansion entame la manière dont la valeur publique est créée, particulièrement en raison des variations de qualité de la gouvernance locale et du niveau de prestation des services à l’intérieur de chaque région du pays. Dans les situations où il existe une variété de gouvernements locaux, le gouvernement central a un gros travail à effectuer pour commercialiser les concepts concernés. À l’heure actuelle, il y a très peu de dialogue dans le cadre de la stratégie NIMES en ce qui concerne les concepts relatifs aux résultats, au dispositif de S&E et à la valeur publique dans un contexte décentralisé. Les liens entre les actions politiques et les objectifs nationaux : Un défi clé pour le système de S&E ougandais consiste à établir un lien entre ce que le pays désire réaliser et ce que le gouvernement fait en réalité. Après avoir reconnu que la clarté des objectifs est le fondement d’un dispositif de S&E axé sur les résultats, le gouvernement et sa société civile, de concert avec les partenaires extérieurs, ont révisé le cadre de planification nationale, en veillant particulièrement à affiner les buts et cibles à moyen terme, aux niveaux des produits et des résultats, qui s’appliquent aux efforts ougandais d’éradication de la pauvreté. Cela, à son tour, a fourni une base pour consolider davantage l’orientation axée sur les résultats des allocations de budget et de la planification du travail des ministères. La mise en application de ce plan révisé indique qu’il subsiste plusieurs lacunes dans le processus de mise en œuvre et ces lacunes doivent être clarifiées car, pour la création de la valeur publique, il est important que le gouvernement traduise ses paroles en actions, la confiance étant la pierre angulaire de la réalisation de la valeur publique. Conclusion Plusieurs changements conceptuels et de pratiques sont manifestement intervenus en Ouganda, dans le cadre des réformes du secteur public. Toutes les réformes ont apporté des connaissances nouvelles au domaine de la gestion du secteur public. Ce qui est cependant clair est que le processus de mise à plat des réformes doit prendre en compte plusieurs enjeux, et cet article contribue à permettre aux institutions du secteur public de réfléchir sur les possibilités qui existent à l’intérieur du cadre actuel de la valeur publique. Au regard de la valeur publique, des dialogues orientés vers la négociation avec les donateurs
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sont essentiels pour obtenir de meilleurs résultats, le renforcement de la décentralisation contribuera à améliorer la prestation de services, et la mise en application des actions stratégiques générera la confiance. La résolution des trois défis susmentionnés aboutira à l’obtention des trois éléments de la valeur publique — les résultats, les services et la confiance.
Citations Gavin Kelly, Geoff Mulgan and Stephen Muers (undated) Creating Public Value: An analytical framework for public service reform, Strategy Unit, Cabinet Office, United Kingdom, www.strategy.gov.uk Government of Uganda (2006a) The National Integrated Monitoring and Evaluation Strategy Framework, Office of the Prime Minister, Kampala, Uganda Government of Uganda (2006b) Poverty Eradication Action Plan, 2004/5-20087/8, Ministry of Finance, Planning and Economic Development, Kampala, Uganda Hood, C. (1991) ‘A Public Management for All Seasons’, Public Administration, 69 (1) Hope, K.R. (2001) The New Public Management: Context and Practice in Africa, International Public Management Journal, Vol. 4, No. 2. Pollitt, C. (1993) Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience, 2nd Edition, Blackwell, Oxford Ridley, F. (1996) ‘The New Public Management in Europe: Comparative Perspectives’, Public Policy and Administration, 11 (1) Therkildsen, O. (2001) ‘Efficiency, Accountability and Implementation, Public Sector Reform in East and Southern Africa’, Democracy, Governance and Human Rights Programme Paper, Number 3, UNRISD. Geneva. World Bank (1989) World Bank Development Report, World Bank, Washington, DC World Bank (1992) Governance and Development, World Bank, Washington, DC
Communauté asiatique des praticiens - MfDR Nous invitons tous les membres de la Communauté Africaine de pratiques à participer au forum actuel qui a été lancé fin septembre. Pour lire un résumé de nos débats en ligne, obtenir de plus amples informations concernant la série de débats de 2008 et soumettre une demande d’adhésion, veuillez visiter le site web cop-mfdr.adb.org.
Prochains événements Réunion sur la gestion axée sur les résultats de développement du CAD-OCDE Les membres de l’équipe de direction principale prendront part à une réunion d’activité conjointe du CAD-OCDE sur la gestion axée sur les résultats qui se tiendra début mars. Ils participeront au processus
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de planification du troisième Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide, qui se tiendra au Ghana au début du mois de septembre prochain. Si vous souhaitez voir publier ici une annonce sur un évènement futur, veuillez contacter Sheila Daunt Escandon (sdaunt@worldbank.org).
Bibliothèque de la CoP africaine Nous continuons de recueillir les ressources que nous placerons sur le site web de la Communauté Africaine de pratiques. Si votre service, votre organisation ou vos collègues ont rédigé récemment un quelconque document pertinent que vous souhaiteriez également mettre à la disposition des autres membres, veuillez contacter Sheila Daunt Escandon (sdaunt@worldbank.org).
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Contactez-nous Pour toute question, observation ou suggestion concernant le bulletin d’information ou la Communauté Africaine de pratiques, veuillez contacter Sheila Daunt Escandon (sdaunt@worldbank.org) ou tout responsable de l’équipe dirigeante principale :
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Réseaux, reconnaissance et durabilité -- Peter Ssentongo (Ouganda) : peter.sentongo@nimes.go.ug ou peter.ssentongo@gmail.com Décentralisation et adhésion -- Zaam Ssali (Ouganda) : zaam.ssali@gmail.com ou zssali@yahoo.com Gestion du savoir, apprentissage organisationnel et publicité -- Ali Doungou Boubacar (Niger) : doungouali@yahoo.fr Renforcement des capacités -- Solomon Mhlanga (Zimbabwe) : solo9088@yahoo.com Suivi et évaluation -- Claude Kakule (Congo) : claudeK@unops.org ou claudekakule@yahoo.com
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