Communauté africaine de pratiques sur
la
gestion
axée
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résultats
développement Avril 2009
de
EN LIGNE
Un bulletin d’information sur la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement
Forum ~ Expériences vécues sur le continent……2
EN LIGNE est un bulletin d’information mensuel qui permet aux membres de la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP) et aux autres parties intéressées de disposer d’un forum pour faire connaître leurs expériences, discuter de divers enjeux et annoncer les activités à venir. EN LIGNE est disponible en anglais et en français sur le site Web de l’AfCoP, à l’adresse www.cop-mfdr-africa.org.
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La Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP) aborde une nouvelle étape stimulante. Un programme de travail ambitieux a été mis au point en février et les membres ont commencé à mettre en oeuvre un large éventail de projets novateurs. Le Comité de gestion et le Secrétariat de l’AfCoP sont passés de la planification à la mise en oeuvre en mars et avril, et les résultats de leur travail sont déjà affichés sur le site Web de l’AfCoP (www.cop-mfdr-africa.org). De plus, au cours des derniers mois, grâce aux efforts acharnés de l’équipe du suivi et de l’évaluation et du Comité de gestion, les documents sur le cadre de résultats de l’AfCoP et les indicateurs de base ont été rédigés. Le cadre permettra à l’AfCoP de suivre et d’évaluer efficacement les progrès réalisés dans l’atteinte de ses objectifs. L’AfCoP s’est également occupée de rédiger une note de concept concernant le document de référence sur la gestion axée sur les résultats de développement (GRD) relatif à l’Afrique en particulier. Nous prévoyons utiliser la plateforme en ligne de l’AfCoP pour élaborer les études de cas issus de nos pays membres, qui seront ensuite diffusées dans une publication imprimée. Le segment EN DIRECT de ce document de référence sera bientôt lancé sur le site Web de l’AfCoP. Nous avons aussi constaté que les membres de l’AfCoP ont contribué activement à la création de communautés de praticiens (CoP) dans différents pays. Nous sommes heureux de voir que la communauté de praticiens du Niger est toujours florissante et que des plans sont en cours pour mettre sur pied des CoP en Sierra Leone, au Sénégal et au Kenya. Ces résultats sont attribuables à l’engagement des membres des équipes thématiques du Comité de gestion, qui se manifeste dans le cas présent par leur détermination à mettre en oeuvre l’une des principales composantes du plan de travail de l’AfCoP. De plus, le Comité de gestion et le Secrétariat ont travaillé à l’élaboration d’une stratégie de communication qui prend en compte les nouveaux plans et priorités de l’AfCoP. Par ailleurs, nous améliorons continuellement la plateforme en ligne de l’AfCoP. À cette fin, nous apportons une série de modifications à la structure, aux caractéristiques et au contenu du site Web. À ce propos, nous sommes ravis de constater que les discussions en ligne se sont accrues considérablement sur les sites francophone et anglophone depuis quelques mois, ce qui signifie que la participation des membres de
Avril 2009, numéro 9
Dans ce numéro :
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l’AfCoP est plus forte. Les membres ont aussi voté récemment sur leurs sujets de discussion préférés. Des forums sur ces nouveaux sujets seront lancés sur les deux sites à la mi-avril. Il convient de noter également que l’AfCoP a été très bien représentée au cours des derniers mois à des événements importants liés à la GRD qui se sont déroulés un peu partout dans le monde, tels que la réunion du groupe de l’Initiative conjointe pour la gestion axée sur les résultats en matière de développement (GRD), sous l’égide du Comité d’aide au développement de l’Organisation de coopération et de développement économiques (CAD-OCDE), la conférence touchant les perspectives sur l’évaluation des impacts, l’assemblée générale de l’Association pour l’évaluation du développement international (IDEAS) et les journées consacrées aux résultats du Réseau de développement durable de la Banque mondiale.
Forum ~ Expériences vécues sur le continent Cette section donne l’occasion aux membres des CoP de faire connaître leurs expériences. Nous remercions Rosa Muraguri-Mwololo, Nahorbé Kabo, Abdou Karim Lo et Samer Hachem d’avoir rédigé des articles pour ce numéro. Nous vous invitons à communiquer avec nous à info_afcop@worldbank.org si vous désirez nous soumettre un article pour publication dans un prochain bulletin. Nous sommes toujours heureux de recevoir les contributions des membres.
Résultats pour les citoyens Un moyen d’échapper à la pauvreté Le jour se lève à peine dans l’une des forêts tropicales les plus humides, les plus anciennes et les plus luxuriantes de l’Afrique. Les oiseaux chantent et les créatures de la forêt se font entendre. Dans un village voisin, un fermier, Patrice, se lève et scrute la noirceur. Il faudra quelque temps avant que le soleil pénètre la dense voûte forestière, mais Patrice n’est pas dissuadé pour autant de commencer sa journée à la ferme. Nous sommes dans l’un des nombreux villages du Cameroun qui ont conclu un partenariat avec le Centre international pour la recherche en agroforesterie (CIRAF) en vue de promouvoir les pratiques exemplaires en agroforesterie – une science et un art tout à la fois, qui prône la plantation d’une grande diversité d’arbres à la ferme pour nourrir le sol tout en améliorant la vie des gens et l’environnement. Le temps est précieux pour Patrice, qui, à l’âge de 73 ans, semble penser qu’il va en manquer. Depuis un moment, il consacre de plus en plus d’heures à sa ferme et à un groupe qu’il dirige, composé d’habitants de son village et des villages voisins qui adoptent ou souhaitent adopter l’agroforesterie. « L’apprentissage coopératif et les activités de groupe favorisent l’assimilation des connaissances. Les fermiers peuvent discuter, poser des questions et recevoir de la rétroaction, explique un
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employé du CIRAF. Ils servent aussi d’agents de changement dans le village. » « Je n’ai pas peur de travailler fort, déclare-t-il, en regardant ses mains rugueuses. Je crains seulement la pauvreté que ma famille a dû supporter avant que je connaisse le CIRAF. Les sols forestiers sont pauvres en éléments nutritifs. Pendant de nombreuses années, notre dur labeur a produit peu de fruits. Nous avons brûlé des parcelles de terre pour les villages, défriché des champs pour les cultures vivrières et la culture du cacao. Puis, l’érosion dévastatrice du sol a commencé. Nous ne pensions pas à l’environnement – nous ne songions qu’à produire la nourriture dont nous avions besoin pour manger. » Le cacao est la principale culture commerciale des gens de ce village. Il faut attendre jusqu’à neuf mois la période de la récolte et des ventes. « J’avais de l’argent durant les trois mois suivant la récolte, mais peu après, je retombais dans la pauvreté pendant neuf mois en attendant la prochaine récolte de cacao », de dire Patrice. C’était le cas de la plupart des producteurs de cacao. Patrice affirme que sa relation avec le CIRAF « remonte à plusieurs années ». Patrice figure parmi ceux qui ont adopté l’agroforesterie à ses débuts, explique Divine, l’employée du CIRAF qui traduit en anglais les propos du fermier francophone. Voici comment Patrice explique comment les choses ont commencé : « Les techniques agraires dont le CIRAF faisait la promotion ont piqué ma curiosité dès le début, lorsque les représentants de cet organisme ont visité notre village. Après avoir observé et écouté pendant quelque temps, j’ai conclu que les techniques contribueraient à améliorer le rendement de mes cultures. Avec l’appui du personnel du CIRAF dans le milieu, j’ai appris qu’en utilisant certaines espèces d’arbres à la ferme, je pouvais améliorer la fertilité du sol. De plus, je pouvais planter des arbres fruitiers dont les fruits mûriraient beaucoup plus vite, en faire pousser certains pour le fourrage, d’autres pour le bois d'oeuvre et le chauffage et d’autres encore pour les médicaments. Les arbres pouvaient servir à toutes sortes de fins. Le personnel du CIRAF nous a présenté les techniques et nous a donné un son de cloche et de l’encouragement au fur et à mesure. Au cours des années, j’ai constaté non seulement le rendement accru des cultures, mais également la réduction des périodes de jachère, qui ont été ramenées de cinq à environ deux ans. De plus, au bout de quatre ans, j’ai pu manger les fruits d’arbres qui auraient mis plus de dix ans à en produire. Les fermiers qui ne pratiquent pas ces techniques ne sont même pas certains de goûter un jour aux fruits des arbres indigènes qu’ils plantent », déclare-t-il avec une certaine fierté. Patrice affirme que très peu de gens tentent de raccourcir les périodes de jachère parce qu’ils trouvent la pratique difficile, mais la Calliandra calothyrsus et le Cajanus cajan servent encore à augmenter le rendement. « Pour ma part, je préfère la domestication en raison des avantages qu’elle présente, plutôt que les techniques de fertilisation du sol qui exigent beaucoup de travail », ajoute Patrice, en marchant de long en large entre les arbustes de sa ferme.
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Comment l’agroforesterie a transformé la vie de Patrice Patrice prétend que sa situation économique a changé du tout au tout en raison des avantages qu’il a tirés des pratiques agroforestières. Sa terre s’est également transformée. Il montre fièrement de nouvelles espèces d’arbres, une pépinière bien entretenue et des ruches. « Les nouveaux arbres attirent les abeilles. Le miel est une autre retombée de l’agroforesterie », ajoute-t-il.
Il affirme, d’un ton philosophe, « D’autres que nous ont planté les arbres dont nous mangeons les fruits. Nous devons en planter, nous aussi, si nous voulons que nos enfants mangent des fruits plus tard. » Faisant l’éloge de la domestication, il désigne du doigt un safoutier et déclare fièrement, « Regardez cette bouture – elle a porté des fruits trois fois depuis trois ans. » Il se retourne, montre un autre safoutier et ajoute avec un mépris évident « J’ai planté celui-ci la même année que celui que vous venez de voir, mais en utilisant l’ancienne méthode; maintenant, quatre ans plus tard, il se tient debout ici, devant moi, sans avoir produit un seul fruit. »
Patrice désigne les plantes de sa pépinière par leur nom scientifique et décrit chaque espèce sans prétention. « J’augmente le nombre d’arbres de ma ferme pour éviter d’avoir de nouveau à compter uniquement sur le cacao. Grâce à la diversité des arbres, je dispose maintenant d’un revenu tout au long de l’année, provenant des produits des arbres », ajoute-t-il. Patrice se croit-il pauvre selon les normes de son village? Arborant un grand sourire, il affirme « Non, pas du tout. Comment peut-on m’appeler un homme pauvre maintenant? Je ne suis peut-être pas riche, mais je ne me classe certainement pas parmi les plus démunis. Comment puis-je être pauvre avec tout ce que je possède à la ferme? », demande-t-il en montrant les arbres, la
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pépinière et les ruches. « J’ai un revenu continu toute l’année, et la subsistance, les vêtements et la santé de ma famille sont bien assurés. » Avec un brin de malice, il ajoute « Lorsque je vois que la bière locale est en vente, je peux me permettre d’en commander, en homme accompli. » Pourquoi certains ont-ils rejeté ou mis de côté les nouvelles techniques? Pour expliquer pourquoi certains n’ont toujours pas adopté ces techniques, il étend la main et, regardant ses doigts, ajoute « Comme les doigts de la main, les gens ne sont pas identiques; ils sont différents. Même si les avantages sont évidents et palpables, certains adopteront rapidement les nouvelles techniques et d’autres non. » « Il y a des gens qui apprennent les techniques, mais ce savoir ne conduit pas forcément à la pratique, explique Patrice. Plusieurs fermiers ont peut-être acquis les connaissances, mais leur attitude n’est pas assez favorable pour qu’ils commencent à les utiliser. La nouveauté des techniques engendre aussi un certain degré de risque et d’incertitude chez les fermiers, qui doivent modifier leurs pratiques. Aux yeux de certains, conclut-il, les techniques ne sont tout simplement pas compatibles avec leur façon de penser, leurs valeurs, leur expérience passée et leurs besoins – donc, ils ne les mettent pas en pratique. » Rosa Muraguri-Mwololo a rédigé ce texte après une visite au Cameroun pour découvrir le programme du CIRAF. Elle est membre du Comité de gestion de l’AfCoP.
Gestion axée sur les résultats : réflexions et propositions Il est tenu pour acquis que toute personne qui utilise des fonds publics ou privés pour mener des activités de développement doit respecter certaines exigences afin de produire des résultats. Malgré les efforts considérables déployés depuis quelques années dans le domaine de l’aide au développement, il reste manifestement encore beaucoup à faire : - les interventions manquent souvent de pertinence pour les groupes cibles; - les résultats obtenus sont minimes et, bien souvent, n’ont pas été évalués; - les ressources sont mal utilisées sur le plan économique; - la participation des intervenants est inefficace; - la gestion manque de transparence; - la responsabilité mutuelle des donateurs et des bénéficiaires de l’aide n’est pas toujours assurée de manière efficace. Compte tenu de tous ces problèmes, je me réjouis de constater aujourd’hui qu’une bonne planification des produits et des rapports optimistes ne suffisent plus pour justifier les dépenses faites pour le développement. On ne peut plus prétexter que les ressources disponibles ne permettent pas de changer le monde pour contourner l’impératif des résultats. C’est précisément lorsque la marge de manoeuvre est limitée que les responsables de la coopération au développement doivent montrer, de manière crédible, qu’ils utilisent efficacement les ressources à leur disposition et qu’ils contribuent de manière importante au développement économique et social des pays partenaires.
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La communauté internationale (décideurs, dirigeants des organismes de développement et société civile) en a pris conscience et a réagi rapidement, en adoptant la Déclaration de Paris. La gestion axée sur les résultats (GR), avec ses mesures de suivi et ses indicateurs, sert de guide pour assurer le succès et la qualité des interventions en matière de développement. Par ailleurs, la responsabilité mutuelle des parties concernées est primordiale. Au cours des années 1990, l’assurance de la qualité était centrée sur la « qualité à l’entrée », mais à partir de 1998, on a accordé la priorité à la « qualité des extrants ». Ce changement et le recours aux approches-programmes, de plus en plus courantes dans le contexte de la coopération au développement, ont des répercussions importantes sur la gestion du processus de développement et l’atteinte des résultats. La GR adoptée par les États et les organismes de développement pour gérer leurs programmes depuis quelques années est la clé du succès de ces programmes. À l’heure actuelle, elle comporte encore de nombreuses faiblesses. La difficulté principale réside dans la qualité de l’information disponible et les compétences des évaluateurs chargés de mesurer les résultats des interventions. À l’avenir, les acteurs du développement devront donc accorder plus d’importance aux facteurs suivants : – opérationnaliser le rendement et le programme statistique des États; – constituer une base de données sur les apports d'aide; – former les gestionnaires en matière de statistiques et de gestion de bases de données. Par M. Nahorbé Kabo, membre de l’AfCoP.
Expérience sénégalaise de l’évaluation du rendement des fonctionnaires En vertu des dispositions du Décret no 83-848, en date du 8 août 1983, qui déterminent les conditions de travail du personnel et de la Circulaire no 27 du président datée du 26 octobre 1984, les agents de l’État du Sénégal sont assujettis à un système d’évaluation de leurs valeurs professionnelles, conformément à la loi n° 85-53, en date du 18 février 1983, qui modifie la loi no 61-33, en date du 15 juin 1961, portant sur le statut général des fonctionnaires. À la suite de la mise en oeuvre du programme de modernisation lancé par l’État en 1992, la gestion des ressources humaines a changé. Le système de notation a été transformé en système d’évaluation du rendement dont le principal objectif est d’intégrer le professionnalisme et le principe du mérite. Que savons-nous de l’ancien système d’agents qui avait cours dans la fonction publique au Sénégal jusqu’à la fin des années 1980? Quelles hypothèses soutiennent le nouveau système d’évaluation du rendement? Quelles limites et perspectives se dégagent de ce nouveau système d’évaluation? La présente note vise à répondre à ces questions. I. L’ANCIEN SYSTÈME D’ÉVALUATION ET SES LIMITES Selon l’ancien système, les agents étaient évalués en fonction des échelles d’évaluation des
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hiérarchies auxquelles ils appartenaient : i) un cadre pour tous les agents détenant des postes de leadership, quelle que soit la hiérarchie, ii) un cadre pour la hiérarchie A (maîtrise) et B (baccalauréat), iii) un cadre pour le personnel d’autres hiérarchies (études de fin de cycle et sous la moyenne). Les agents occupant des postes de leadership étaient évalués selon les critères suivants : i) effort intellectuel, ii) comportement, iii) aptitudes professionnelles, iv) compétences en leadership, v) évaluation globale de ces critères. Pour les fonctionnaires d’autres hiérarchies, les critères étaient les suivants : i) comportement au travail, ii) compétences professionnelles et employabilité, iii) relations humaines, et iv) évaluation globale de ces critères. Toute note inférieure à 10 ou supérieure à 18 faisait l’objet d’un rapport spécial préparé par le chef de service chargé de l’évaluation. La note était obligatoirement communiquée à l’agent. Ce système de notation comporte des limites qui entraînent : i) une différenciation inappropriée entre les membres du personnel, ii) des critères d’évaluation inappropriés, iii) une relation à distance entre l’agent et l’évaluateur. 1. Différenciation inappropriée des membres du personnel : Dans l’ancien système, tous les cadres de la hiérarchie n’avaient pas la même fonction ni le même emploi. Certains employés occupaient un poste dans une technostructure et assumaient les fonctions d’analyste, de concepteur ou de conseiller. D’autres assumaient des fonctions de contrôle ou n’étaient que des exécutants qui devaient rendre des comptes à leur superviseur. Par conséquent, la distinction entre les groupes d’employés selon leur niveau de scolarité n’était pas pertinente, puisqu’elle ne donnait aucune information sur l’emploi ni les responsabilités qui s’y rattachaient. 2. Critères inappropriés : L’ancien système de notation est révélateur du mode d’évaluation. En fin de compte, on peut affirmer sans exagérer que les critères qui s’appliquaient aux différentes catégories d’employés étaient inadéquats et ne correspondaient pas aux caractéristiques d’une bonne évaluation. En effet, il n’y avait aucune base concrète pour évaluer leurs qualités intellectuelles et professionnelles. La notation était subjective et approximative. Les critères de rendement et le rendement individuel n’étaient pas pris en compte. De plus, les notes attribuées par les chefs de service tournaient essentiellement autour de 18 sur 20, pour permettre aux fonctionnaires de monter en grade et de poursuivre leur carrière. 3. Relation à distance entre l’agent et l’évaluateur : Selon l’ancien système, le superviseur n’avait pas le pouvoir d’évaluer ses employés. Le chef de service dont c’était le mandat pouvait se situer au deuxième ou troisième échelon de la hiérarchie et n’avoir aucune idée du « professionnalisme » ni du « comportement au travail » de l’agent. Ces limites, voire ces aberrations, ont incité la Direction de la fonction publique, en collaboration avec la Délégation au management public, à envisager un nouveau système d’évaluation du rendement des employés de l’État, basé sur un fondement théorique. II. LE FONDEMENT THÉORIQUE DE L’ÉVALUATION L’évaluation du rendement comprend une série d’activités planifiées, organisées et contrôlées afin d’observer, de mesurer et d’améliorer la contribution de l’employé aux objectifs d’une organisation. Dans un ouvrage sur la gestion des ressources humaines, André Petit (1983) cerne deux
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besoins qui justifient l’évaluation du rendement : i) l’évaluation sert de fondement à une série de décisions administratives (promotion, mutation, rémunération, etc.), ii) l’évaluation permet de fixer des objectifs, et d’assurer la pertinence de la formation et du perfectionnement des employés. D’après Laurent Bélanger (1983), l’évaluation du rendement renseigne l’employé sur : i) ses responsabilités et les attentes à son égard, ii) les résultats qu’il doit obtenir et la possibilité de réaliser des progrès, pour qu’il soit en mesure d’en discuter avec ses supérieurs. Du point de vue de l’employeur, l’évaluation met l’accent sur : i) les critères d’évaluation des résultats atteints, ii) l’opinion du superviseur concernant le rendement de son collègue, iii) les réactions, attitudes, sentiments et problèmes des employés dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions. À cet égard, l’établissement d’un système d’évaluation implique la volonté de porter de véritables jugements sur le rendement ou la mesure du rendement. Le système peut comprendre différents éléments : • une structure d’évaluation fondée sur l’emploi (qui exige une description des activités de tous les postes); • une structure basée sur les capacités, qui permet de comparer les exigences d’un poste et les capacités dont fait preuve le titulaire; • un examen par les pairs; • une évaluation menée par des experts externes; • une évaluation effectuée par les clients. L’évaluation peut porter sur quatre aspects : i) l’évaluation des compétences, des habiletés et des connaissances, ii) l’évaluation des attitudes et du comportement, iii) l’évaluation des résultats, du rendement et des lacunes, iv) l’évaluation du potentiel. La perspective d’évaluer les résultats et le comportement relationnel de chaque agent permet de déterminer la capacité d’adaptation et l’engagement des employés, et de définir des mesures normatives. Il s’agit de cerner l’écart à un moment donné entre un objectif et un résultat. Quant à l’étendue du potentiel, la notion se rapporte à l’avenir, aspect qui va au delà de l’adaptation d’une personne à un poste. Ce type d’évaluation permet d’établir des ententes relatives aux progrès escomptés. Dans la foulée de la mise en oeuvre du programme de modernisation de l’État du Sénégal, lancé en 1992, la gestion des ressources humaines a changé. De plus, le système de notation a été remplacé par un système d’évaluation du rendement qui devrait intégrer le professionnalisme et le mérite. III. LE NOUVEAU SYSTÈME D’ÉVALUATION DU RENDEMENT ET SES LIMITES Le nouveau système d’évaluation du rendement des fonctionnaires a été adopté par consensus avec la participation des syndicats. Il s’inscrit dans le contexte de la modernisation de l’administration publique et est axé sur les principaux objectifs du renouvellement de la fonction publique, consistant, entre autres, à responsabiliser les gens. Effectivement, c’est grâce à l’instauration d’une culture de responsabilisation que le rendement de l’administration publique s’améliorera. Dans cette optique, on a défini pour
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chaque agent des objectifs clairs, précis et réalistes qui ont été négociés, ce qui crée simultanément les conditions de leur réalisation. Il est donc essentiel de faire connaître l’apport de chacun pour promouvoir la motivation et la mobilisation à l’égard des objectifs de l’unité. Le nouveau système permet : • de connaître le rendement de chaque agent; • de connaître le potentiel d’amélioration de chacun et d’en discuter; • de connaître les réactions, attitudes et problèmes des employés au travail; • de récompenser les gens en fonction du mérite et du professionnalisme. Le nouveau système est fondé sur les principes suivants : i) une évaluation différenciée, ii) une évaluation par le superviseur, iii) une évaluation qui intègre l’entente de rendement et le maintien des progrès. Évaluation différenciée : L’évaluation prend en compte les divers postes occupés par les agents : les fonctions de gestion, de contrôle ou de conception et d’exécution. Les agents sont évalués selon des critères communs, mais également à partir de critères distincts pour les trois catégories d’employés. Évaluation par le superviseur immédiat : Le superviseur immédiat (N +1) est habilité à effectuer l’examen du rendement. Il évalue son subordonné (N immédiat). Dans ce cas, N 2 agit à titre d’arbitre et peut intervenir dans l’éventualité de différends et d’appels de la part de N. Il tentera de concilier les deux positions et, en dernier ressort, il évaluera N. Évaluation qui intègre l’objectif de l’entente et le maintien des progrès : L’entente de rendement est établie d'un commun accord entre le superviseur et le subordonné. Elle est signée par les deux parties à la suite d’une négociation menée de manière réaliste, compte tenu du mandat de l’organisation et de la description de travail de l’employé. Elle est accompagnée de critères de rendement permettant d’évaluer les progrès réalisés par l’agent. Quant au maintien des progrès, c’est l’occasion de faire le bilan des activités passées et de mesurer les écarts entre le niveau requis et le niveau atteint. Cette démarche permet aussi d’orienter la profession afin d’harmoniser les objectifs du poste et le profil de l’agent. Les trois catégories de personnes ont trois sous-critères en commun : • compétence professionnelle (connaissances techniques acquises dans le cadre d’une maîtrise, mobilisation à l’égard des objectifs de l’unité de travail, respect des échéances, intégrité et professionnalisme, méthodologie et organisation du travail); • comportement organisationnel (assiduité et absences, souci d’utiliser correctement le matériel); • rendement (degré d’atteinte des résultats, utilisation efficiente des ressources à sa disposition). En ce qui concerne la gestion du personnel et la supervision, le critère de différenciation relatif au leadership se manifeste par la qualité du leadership et de la coordination, le modèle d’autorité et la maturité ainsi que la responsabilité. Pour ce qui est de l’étude, des conseils et du contrôle, on met l’accent sur la capacité d’analyser un problème et de trouver des solutions.
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Quant au personnel opérationnel, le critère distinctif a trait à la capacité de prendre des mesures et de surmonter les difficultés sans attendre les instructions du superviseur. Le nouveau système d’évaluation suscitait l’espoir que le rendement individuel et collectif s’améliorerait dans l’administration publique sénégalaise. Cependant, en pratique, nous devons reconnaître qu’il a fait l’objet d’abus. La mise en oeuvre comprenait trois étapes : l’adoption de nouveaux textes sur l’évaluation, la formation et l’information offertes aux intéressés et la mise en place de nouvelles mesures. Dans le cas des textes, il a fallu modifier la loi sur le statut général des fonctionnaires, adoptée par l’Assemblée nationale. L’exposé des motifs était si bien présenté que le vote a été unanime. Un décret subséquent a défini les modalités de mise en oeuvre de la réforme. Toutefois, pourquoi accorde-t-on une place secondaire à l’entente de rendement, qui était la plus grande innovation? Pourquoi les discussions sur l’évaluation sont-elles encore théoriques? Les évaluateurs considèrent-ils l’entrevue d’évaluation comme une charge supplémentaire? Il faudra éclaircir toutes ces questions pour comprendre les faiblesses pouvant être interprétées comme de la résistance. Quant à la formation, elle n’a pas été dispensée à tous les niveaux de l’administration publique. Les évaluateurs ne comprennent pas tous leurs rôles et responsabilités dans le contexte du changement. Pour ce qui est de la mise en oeuvre de la réforme, il importe de signaler l’inaction du ministère de la Fonction publique, qui a noté que les objectifs des ententes de rendement et le maintien des progrès n’ont pas été respectés. En fait, le conservatisme a prévalu sous la pression de syndicats qui demandaient l’abolition de l’avancement systématique et l’introduction d’un régime de rémunération fondé sur le rendement et le professionnalisme. À long terme, il est prévu de mener une évaluation de la réforme afin de déterminer les raisons pour lesquelles on n’a pas mis en oeuvre les lignes directrices en général, en ce qui concerne tout particulièrement les objectifs des ententes et le maintien des progrès. Cette évaluation permettrait de dégager les sources de la résistance au changement. Le ministère de l’Économie et des Finances planifie aussi une étude sur la rémunération au rendement. Les conclusions de cette étude pourraient ranimer le débat sur le rendement des employés de l’État et devraient être intégrées dans l’approche de la gestion axée sur les résultats de développement. Par Abdou Karim Lo, conseillé en gestion, coordonnateur de projet : Projet de renforcement des capacités de bonne gouvernance (PRECABG) Dakar, Sénégal Bibliographie BÉLANGER, L. Gestion stratégique des ressources humaines, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1983. BÉLANGER, Laurent, André Petit, Jean-Louis Bergeron. Gestion des ressources humaines : une approche globale et intégrée, Chicoutimi, Gaëtan Morin Éditeur, 1983.
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Assemblée générale de l’Association pour l’évaluation du développement international (IDEAS) : du 17 au 20 mars 2009, Johannesburg, Afrique du Sud. L’assemblée générale de l’IDEAS fut un forum de haut niveau qui a donné lieu à des échanges d’idées et d’outils en matière d’évaluation. Cette assemblée générale s’est illustrée par la participation des personnalités de haut niveau telles que des directeurs et représentants des départements en charge des questions d’évaluation dans les organisations multilatérales et bilatérales notamment la Banque Mondiale-Société Financière Internationale; GTZ; l’Agence Canadienne de Développement International; l’Agence Suédoise de Développement International; PNUD; La Coopération de Développement Belge; PAM; UNICEF; l’Organisation Européenne pour la Coopération et le Développement; les Universités Africaines, Européennes et d’Amérique Latine; les ONG et des Consultants Indépendants. Les gouvernements et Agences de Développements ont présenté des exposés sur des techniques et études de cas à succès en matière de gestion axée sur les résultats de développement. Il est recommandé que tout membre de l’AfCoP puisse se faire enregistrer comme membre de l’IDEAS compte tenu de l’importance et de la multitude des échanges de connaissance entretenus à l’ occasion du forum regroupant les membres de l’association. Les frais d’adhésion à l’IDEAS pour les nationaux des pays en voie de développement s’élèvent à US$40 par an. Pour plus amples informations visiter www.IDEAS-int.org ou contactez Jean Hilburn à l’adresse suivante : jeanhilburn@telkomsa.net Bref rapport rédigé par Rosa Muraguri-Mwololo : membre du comité de direction de l’AfCoP
CoP-GRD de l’Asie Dernières nouvelles – CoP-GRD de l’Asie-Pacifique Version définitive du document d'orientation sur la GRD à soumettre au Groupe de travail sur l’efficacité de l’aide À leur dernière réunion, le 5 février 2009, les membres de l’Initiative conjointe du CAD-OCDE ont décidé de mettre sur pied un groupe de concertation E distinct qui se pencherait sur l’apprentissage dirigé par les partenaires et la promotion de la gestion axée sur les résultats de développement. Ils ont chargé une petite équipe d’orientation de définir les tâches thématiques et les modalités du travail du groupe de concertation E. Ce document a été soumis au Groupe de travail sur l’efficacité de l’aide et présenté à la réunion qui se tenait du 31 mars au 1er avril 2009 à Paris. Les membres du Groupe de travail ont été invités à une réunion préliminaire avant leur réunion sur le « groupe de concertation E », le lundi 30 mars à Paris, afin de discuter du document d’orientation et de la raison d’être de ce groupe de concertation. La coprésidente de l’Initiative conjointe, Joan Boer, et les membres de l’équipe d’orientation ont présenté l’exposé.
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On a confirmé la création du groupe de concertation E sur la GRD en mars. Ce dernier définit actuellement son plan de travail. Pour consulter le document d’orientation définitif, visitez le site suivant : https://wpqr1.adb.org/LotusQuickr/copmfdr/PageLibrary482571AE004FA139.nsf/$defaultview/8B2112E30C8127064825757B0010B9D8/$ File/Final-Draft-Scoping-Paper.pdf?OpenElement
À venir International Conference and Trade Exhibition on Industry Growth, Investment & Competitiveness in Africa – IGICA (Conférence internationale et foire commerciale sur la croissance de l'industrie, l'investissement et la concurrence en Afrique) Juin 2009 Inscrivez-vous dès maintenant!
International Program for Development Evaluation Training (IPDET) : Building Skills to Evaluate Development Interventions (Acquérir des compétences pour évaluer les interventions de développement) Du 8 juin au 3 juillet 2009 à Ottawa, Canada Pour plus de renseignements, veuillez consulter le site www.ipdet.org.
Congrès annuel 2009 de la SCE : L'évaluation, une valeur sûre Du 31 mai au 3 juin 2009 à Ottawa, CANADA Pour plus de renseignements, veuillez consulter le site http://c2009.evaluationcanada.ca.
Si vous êtes au courant d’activités à venir qui ont trait à la GRD et souhaitez les ajouter à cette liste, contactez-nous à info_afcop@worldbank.org.
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En ligne : bulletin d’information au sujet de la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement
Avril 2009, numéro 9
Annonces Les communautés de praticiens : de précieux partenaires pour assurer le succès du CAP-Scan Niger : la mise en oeuvre du deuxième projet pilote du Cap-Scan a débuté! Sous la direction du directeur général de l’évaluation des politiques publiques, au ministère de l’Économie et des Finances, le deuxième projet pilote d’évaluation des capacités de gestion axée sur les résultats de développement (GRD), Cap-Scan, a commencé au début de mars au Niger, après le projet de la Mauritanie en juillet 2008. L’équipe compte 18 membres, dont des représentants au niveau national de dix ministères, de trois institutions nationales et de deux programmes de renforcement des capacités (énumérés ci-dessous), des représentants de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), de la Banque mondiale et du Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), ainsi que deux animateurs (niveaux national et international). À la suite de l’étape préliminaire d’orientation, l’animateur national mène actuellement des ateliers dans chaque ministère et institution gouvernementale. Le dernier atelier, qui aura lieu du 21 au 23 avril, comprend une séance permettant aux secrétaires généraux de participer au processus. La mise en oeuvre du Cap-Scan au Niger découle des efforts considérables déployés par le gouvernement du Niger pour établir une culture organisationnelle centrée sur la gestion axée sur les résultats de développement. Il s’agit notamment de la création de structures spéciales dans chaque ministère ainsi que de l’examen et l’amélioration de mécanismes de suivi et d’évaluation dans le cadre de la Stratégie de développement et de réduction de la pauvreté pour 2008-2012 (SDRP). On a beaucoup investi dans la formation en GRD à l’intention des fonctionnaires pour appuyer l’initiative. Le Niger figure aussi parmi les pays qui ont établi une communauté de praticiens pour la GRD à l’échelle nationale. Ministères qui participent au Cap-Scan au Niger : Ministère de la Santé publique Ministère de l’Éducation Ministère de l’Économie et des Finances Ministère de la Fonction publique et du Travail Ministère de l’Aménagement du territoire et du Développement communautaire Ministère de l’Environnement et de la Lutte contre la désertification Ministère du Développement agricole Ministère de l’Hydraulique Ministère de l’Élevage et des Industries animales Ministère de l’Équipement Secrétariat permanent de la Stratégie de réduction de la pauvreté Institut national de la statistique (INS) Les représentants d’autres institutions et programmes nationaux ainsi que les partenaires sont invités aux ateliers. Les autres parties concernées sont les suivantes : le Haut-Commissariat à la modernisation de l’État (HCME), la Cellule d’analyse et de prospective en développement (CAPED), le Programme de bonne gouvernance et de croissance mieux répartie, l’ACDI, la Banque mondiale, le PNUD. Pour un complément d’information sur le projet CAP-Scan du Niger, veuillez communiquer avec Samer Hachem, membre de l’AfCoP, à samer.hm@googlemail.com. Pour plus d’informations, consultez le site http://www.mfdr.org/capscan ou écrivez à ikuil@worldbank.org.
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En ligne : bulletin d’information au sujet de la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement
Avril 2009, numéro 9
Discussions en ligne À la suite de la collecte des suggestions des membres de l’AfCoP sur les discussions à lancer en avril, plusieurs nouveaux sujets ont été proposés. Voici ceux qui ont été retenus pour la prochaine série de discussions en ligne, qui aura lieu à la mi-avril sur les sites francophone et anglophone : Sujet 1 : Comment relier et intégrer la politique et la stratégie nationales au budget et aborder le décalage entre l’utilisation des ressources et les résultats de développement Sujet 2 : Défis et solutions liés à la création d’une culture de la GRD dans les organisations et sociétés africaines
Bibliothèque de l’AfCoP La bibliothèque de l’AfCoP est un espace virtuel accessible sur notre site Web. Cette bibliothèque propose désormais de la documentation relative aux « documents de référence » sur la GRD, au Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide, aux réunions annuelles de l’AfCoP et à d’autres sujets pertinents. Nous continuons à recueillir des ressources que nous publierons en ligne pour que vous puissiez les consulter. Si votre service, votre organisation ou vos collègues ont rédigé récemment des documents que vous aimeriez mettre à la disposition des autres membres de la communauté de praticiens, veuillez nous contacter à info_afcop@worldbank.org.
Devenez membre Si vous souhaitez devenir membre de la Communauté africaine de pratiques, veuillez visiter notre site Web à www.cop-mfdr-africa.org, où vous pourrez vous inscrire. Pour plus d’informations, écrivez-nous à info_afcop@worldbank.org.
Contactez-nous Si vous avez des questions, des commentaires ou des suggestions à propos de ce bulletin d’information ou de la Communauté africaine de pratiques, n’hésitez pas à communiquer avec nous à info_afcop@worldbank.org. Vous pouvez également vous adresser directement à l’un des chefs d’équipe du Comité de gestion : • • • •
Adhésion et publicité – Zaam Ssali, Ouganda : zaam.ssali@gmail.com ou zssali@yahoo.com; Réseaux – Ali Doungou Boubacar, Niger : doungouali@yahoo.fr ; Sylvester Obong’o, Kenya : soobongo@yahoo.co.uk; Renforcement des capacités et gestion du savoir – Solomon Mhlanga, Zimbabwe : mhlangasolomon@yahoo.com; Suivi et évaluation – Claude Kakule, Congo : claudeK@unops.org ou claudekakule@yahoo.com.
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