Liderazgo
10mo. Semestre Educación Media Técnica
En nuestra sociedad, quizás más que nunca, se haceir necesario el liderazgo de personas dispuestas a asum responsabilidades, a hacer lo que piensan y provocar que las cosas se hagan. A diario nos encontramos y tenemos la opor tunidad de involucrarnos en la asociaciones de vecinos, asambleas de padres de de escuela, juntas de equipos deportivos, dirección to equipos de trabajo o la organización de algún even y, cualquiera. Todo esto implica el trato con personas que justamente, dependerá de ellas y de la forma en ecto se organicen, el éxito o fracaso de cualquier proy o propósito planteado. Líder es aquel que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinamizar. Así, el liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El mero hecho de ser jefe u ocupar un puesto de responsabilidad no significa automáticamente ser líder. Hay casos en que el liderazgo se queda en lo estructural, es decir, en el ejercicio del poder. Y, aunque el poder es una parte del liderazgo, no lo es todo. Joan Cornet dice que un líder es una persona que ejecuta lo que se propone y hace que se realicen (cambien, mejoren) cosas. De igual manera, el liderazgo es una cualidad que se aprende; a través de una ejercitación se pueden lograr cambios en el comportamiento de las personas (http://li.co.ve/qNO). Fundamentalmente sólo se produce un cambio cuando coinciden tres factores:
Taller 1
Equipos de trabajo
1. Nuevos conocimientos. 2. Nuevas técnicas. 3. El deseo de cambiar. Este cambio hay que abordarlo en dos fases. La primera haría referencia a los cuatro factores básicos que son clave en el liderazgo del desarrollo personal. La segunda fase del cambio haría referencia a: 1. Autocontrol. 2. Asertividad. 3. Aprender a aprender. 4. Desarrollo de la creatividad. 5. Trabajo en equipo. Apoyados en estas ideas y, con el propósito de formar en el liderazgo, esta guía de aprendizaje, denominada Liderazgo, desarrolla cuatro talleres: Taller 1: Trabajo en equipo Taller 2: Juntos definiremos el problema Taller 3: ¿Cuál es el plan? Taller 4: Liderazgo Con estas herramientas continuarás alimentando tu formación para seguir creciendo como una persona segura, con inteligencia emocional, con liderazgo, dispuesta a alcanzar tus metas y a resolver problemas. Todos nacimos para ser líderes, si no lo hemos descubierto, aprendamos cómo se hace un líder en estos nuevos tiempos. Descubramos nuestras potencialidades.
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Taller 1 de trabajo Equipos Equipos de trabajo
Taller 1
¡Empecemos! En la semana 1, durante las horas presenciales, veremos el video del árbol caído (disponible en http://goo.gl/ Nl9Wg) y recogeremos impresiones sobre el mismo. ¿Qué pasó?, ¿cómo se solucionó el problema?, ¿cuál fue el elemento clave para que se encontrara la solución?, ¿qué conclusiones se pueden sacar? En el taller 1 realizarás las siguientes actividades: Semanas 1
Actividades Constitución de equipos de trabajo
¿Qué sabes de...? Luego de ver el video, trataremos de reunir todas las ideas para reconocer el trabajo en equipo. Nos ayudará esta pregunta: ¿crees que existe una diferencia entre trabajo en equipo y trabajo grupal? A lo largo de tu formación técnica durante la realización de los proyectos educativos productivos, ¿has encontrado dificultades relacionadas con la venta de productos o servicios, elaboración de presupuestos, mercadeo, distribución de los productos o servicios desarrollados?
El reto es... Tenemos nueve semanas para lograr constituir un equipo de trabajo y solucionar juntos alguno de los problemas detectados. 311
Taller 1
Equipos de trabajo
Vamos al grano Semana 1 (3 horas en el CCA) Lo primero que haremos será dividirnos en grupos, de no más de ocho personas. El criterio para agruparnos es que los miembros se puedan reunir en tiempos diferentes a los lapsos del CCA. Entre los problemas identificados, el grupo seleccionará uno de los que haya tenido en su experiencia previa de producción o emprendimiento; por ejemplo: dificultades en las ventas de algún producto, no se calculó bien el costo unitario del producto, el producto salió mucho más costoso de lo que se pensaba en el proceso de producción, no se atendió bien a los clientes, entre otros. Luego leeremos el documento, que se encuentra disponible en http://goo. gl/9Ldt6 Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados propósitos y según determinados recursos que posea la organización. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan un trabajo semejante pero son autónomos, no dependen de la labor de sus compañeros: cada uno realiza lo que le toca y responde individualmente por ello. Por su parte, un equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y una forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. Conviene que los equipos estén constituidos por entre 7 y 12 individuos. En el grupo cada persona responde individualmente, mientras que en un equipo se responde en conjunto por el trabajo realizado. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de labor (no son complementarios), mientras que en el equipo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (si son complementarios).
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En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar. En el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
Taller 1
Equipos de trabajo
En el grupo de trabajo no es indispensable la cohesión ni una estrecha colaboración entre sus miembros, lo cual es fundamental en el equipo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo las jerarquías se diluyen: hay un jefe que cuenta con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que se desempeñan en igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes. Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. La responsabilidad del grupo no es compartida, radica en cada individuo. El liderazgo es de una sola persona, más que un liderazgo compartido. Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. En los equipos, los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo, en vez de hablar con el supervisor. Tomado de: http://li.co.ve/qB8 y http://goo.gl/9Ldt6
Para saber más… Te recomendamos leer “Liderazgo y trabajo en equipo”, disponible en http://li.co.ve/qCp
Aplica tus saberes Luego de las lecturas realizadas debemos tener claridad acerca de las características más importantes de los grupos y de los equipos. Luego compara y complementa tus saberes con la presentación que encontrarás en la siguiente dirección web: http://goo.gl/PASRv. Una vez identificadas las características de los grupos y equipos, escríbelas en tu diario de actividades (Bitácora).
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Taller 1
Equipos de trabajo
Ahora es el momento de saber cómo nos debemos preparar para una competencia de remo: http://li.co.ve/qBU Luego de consultar los materiales recomendados, escribe en el diario de actividades tus reflexiones sobre lo que caracteriza a los equipos y grupos de trabajo.
Comprobemos y demostremos que… Terminemos este taller formando un equipo de trabajo. Traigan para el próximo encuentro presencial el problema seleccionado ya definido, siguiendo las pautas del taller 2: Juntos definiremos el problema.
Si trabajamos con un objetivo común, elevándonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo. Gastón Arriagada Rodríguez
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Juntos2definiremos el problema Taller Juntos definiremos el problema
Taller 2
¡Empecemos! Este taller está planteado para tres semanas. En la primera, repasaremos los roles dentro de un equipo de trabajo, para luego, en las dos siguientes, precisar el problema a acometer. Semanas 1 2y3
Actividades Definición de roles Definición del problema
Semana 1 (4 horas a distancia) Semana 2 y 3 (4 horas a distancia y 3 horas en el CCA) Constituido el equipo, vamos a trabajar en la definición de los roles para solucionar el problema que definirán según las pautas que se proponen.
¿Qué sabes de...? ¿Sabes lo que son los roles en un equipo? ¿Recuerdas el relato de la competencia de remos? Si vuelves a escucharlo, seguro podrá identificar algunos roles.
El reto es... Teniendo como objetivo la solución de un problema, el equipo conformado debe ser eficiente y eficaz en su propuesta, habiendo distribuido los diferentes roles entre los miembros del mismo, considerando lo más adecuado a la personalidad de cada uno y al problema a resolver. En el equipo (reunidos donde hayan decidido) lean el material del Dr. Belbin, especialista en roles y seleccionen las ideas principales. 315
Taller 2
Juntos definiremos el problema
Vamos al grano Al Dr. Meredith Belbin, un investigador británico de 87 años, actualmente residenciado en los Estados Unidos, se le conoce como el padre del modelo de roles en un equipo directivo. A pesar de tener sus críticos, el modelo sigue teniendo validez en muchas organizaciones. Para Belbin, Un equipo no es un conjunto de personas adscritas a determinados puestos de trabajo, sino una congregación de personas donde cada uno de ellos desempeña un rol que es comprendido por el resto de los miembros. Los miembros de un equipo negocian entre sí el reparto de roles y desempeñan de manera más eficaz aquellos que les son más naturales (http://www.belbin.com/). Tabla 1. Roles en un equipo, según Belbin Roles Cerebro
Debilidad permitida Ignora los incidentes. Creativo, imagiDemasiado nativo, poco orabsorto en sus todoxo. Resuelve pensamientos problemas como para difíciles. comunicarse eficazmente. Contribución
Debilidad no permitida Fuerte sentido de propiedad de las ideas. Dificultad para cooperar.
Evaluador
Coordinador
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Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.
Carece de iniciativa y de Cinismo sin habilidad para lógica. inspirar a otros.
Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.
Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.
Asumir todo el crédito por el esfuerzo del equipo.
Taller 2
Juntos definiremos el problema Investigador de recursos
Implementador
Finalizador
Cohesionador
Impulsador
Especialista
Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.
Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
Defraudar la confianza de los clientes por descuidar el seguimiento de los acuerdos.
Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.
Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Obstruir el cambio.
Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido.
Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
Comportamiento obsesivo.
Cooperador, apacible, perIndeciso en ceptivo y diplosituaciones mático. Escucha cruciales. e impide los enfrentamientos.
Evitar situaciones que puedan someterle a cierta presión.
Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
Incapacidad para recuperar la situación con buen humor o disculpándose.
Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos específicos.
Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.
Ignorar los factores fuera de su propia área de competencia.
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Taller 2
Juntos definiremos el problema
Luego de leer y analizar los distintos roles propuestos, cada participante debe escoger el rol que más se adapte a su personalidad y manera de ser. Es importante que se tomen el tiempo necesario, de tal manera que todos se encuentren cómodos con el rol a desempeñar. Los problemas son oportunidades para demostrar lo que se sabe. Duke Ellington
Semana 2 (4 horas a distancia) Reunidos con el equipo, fuera del CCA, lean el siguiente artículo creado por Luís Miguel Armendáriz, sobre definición de problemas. Cómo definir un problema Einstein solía decir que, si tuviera una hora para salvar el mundo, gastaría cincuenta y cinco minutos definiendo el problema y sólo cinco minutos para encontrar la solución. Esta anécdota refleja la necesidad de hacer un alto e invertir tiempo y esfuerzo en mejorar nuestra comprensión del problema, antes de caer en la tentación de intentar solucionarlo inmediatamente. A continuación conocerás algunas estrategias que puedes utilizar para ver los problemas desde diferentes perspectivas y descubrir que el paso más importante en la solución de problemas, es, en primer lugar, ¡definirlos claramente! Lee de forma personal el material que tienes a continuación, subraya las ideas principales y resalta las que no entiendas. Luego, en grupo reflexionen y, en un proceso de sinergia, quédense con las ideas que consideren van a requerir para la escogencia de su problema.
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1. Reformula el problema. Cuando en una oportunidad un ejecutivo pidió a los empleados una serie de ideas sobre “las formas de aumentar la productividad”, todos se miraban unos a otros y ponían los ojos en blanco haciendo lo posible para que no les preguntaran directamente. Entonces, se le ocurrió hacer la pregunta “¿cómo hacer para que tu trabajo sea más fácil?”, y sobra-
Juntos definiremos el problema
Taller 2
ron las sugerencias. Las palabras llevan implícito un significado y, como tales, desempeñan un papel importante en cómo percibimos un problema. En el ejemplo anterior, “ser productivo” puede parecer un sacrificio que tú estás haciendo por la compañía, mientras que “hacer tu trabajo más fácil”, puede ser más como algo que estás haciendo para tu propio beneficio, pero del cual, la compañía también se beneficia. Al final, el problema sigue siendo el mismo, pero los sentimientos y los puntos de vista asociados con cada uno de ellos son muy diferentes. La forma de hacerlo es cambiar la formulación del problema. Entretente haciendo esos cambios, utiliza palabras sencillas. 2. Expón y cuestiona los supuestos. Todos los problemas –no importa lo aparentemente sencillos que puedan ser–, vienen con una larga lista de hipótesis incluidas. Muchos de esos supuestos pueden ser inexactos y podrían hacer la exposición del problema inadecuada o incluso errónea. Hay que analizarlos todos, eso te puede dar una perspectiva diferente. Por ejemplo, todo restaurant tiene un menú, pero si imaginamos que no es así, puede resultar un negocio de comidas en el cual el cliente aporte ideas y haga un menú cambiante y a su gusto. 3. Fragmenta hacia arriba. Cada problema es una pequeña pieza de un problema mayor. De la misma manera que puedes explorar un problema lateralmente –como por ejemplo jugar con las palabras o supuestos difíciles–, también se puede explorar el problema en diferentes altitudes (hacia arriba o hacia abajo). Cuando analices un problema, revisa si es parte de otro mayor. Por ejemplo, el problema es que se dañó la puerta de la nevera, la solución obvia es comprar y reparar la bisagra pero, tal vez puede existir un problema mayor: que las personas que viven en la casa, abren y cierran la nevera innecesariamente o de una forma inadecuada, probablemente porque no perciben las consecuencias negativas de un mal uso o porque no tienen que pagar las reparaciones. Si el problema es parte de un problema mayor, eso también significa que, cada problema está compuesto de otros muchos problemas más pequeños. Resulta que la descomposición de un problema en otros muchos más pequeños (cada uno de ellos más específico que el original), puede también proporcionar más conocimientos sobre él. “Fragmentar el problema hacia abajo” (haciéndolo más específico), es especialmente útil si encuentras un problema demasiado abrumador o intimidante. 319
Taller 2
Juntos definiremos el problema
4. Encuentra múltiples perspectivas. Antes de apresurarte a resolver un problema, asegúrate de observarlo desde diferentes perspectivas. Mirar con ojos diferentes es un gran método, para tener instantáneamente una visión desde otras direcciones que, de otro modo, hubieran sido pasadas por alto. Imagina cómo personas de distintos estamentos sociales verían el problema. ¿Cómo lo vería un político?, ¿un profesor universitario?, ¿una monja? Trata de encontrar las diferencias y similitudes. Piensa en cómo esas personas distintas afrontarían el problema. 5. Usa construcciones del lenguaje efectivas. No hay un modelo único para la elaboración apropiada del problema, pero hay algunas construcciones del lenguaje que siempre ayudan a hacerlo más efectivo. Una excelente manera empezar el planteamiento de un problema es: “¿De qué manera podría yo...?” Esta expresión es muy superior a “¿Cómo puedo...?” ya que así se sugiere que hay multitud de soluciones y no una, o tal vez ninguna. Tan simple como parece, el sentimiento de esperanza, ayuda a tu cerebro a encontrar soluciones. Las frases negativas requieren mucho más poder cognitivo para procesarse, y te pueden retrasar o incluso hacer fracasar tu línea de pensamiento. Los planteamientos positivos también te ayudan a encontrar el objetivo real detrás del problema y, como tal, son mucho más motivadores. Por ejemplo: en vez de encontrar maneras para “dejar de fumar”, tú puedes descubrir que “aumentar tu energía”, “vivir más tiempo” y otros, son objetivos que valen mucho más la pena. Hacer preguntas te ayudará. Tu cerebro hará todo lo que esté a su alcance para responderlas, empezará a trabajar sobre el problema de inmediato y seguirá laborioso en segundo plano, incluso cuando no seamos conscientes de ello. Si sigues atascado, considera utilizar la siguiente fórmula para la redacción de tu planteamiento del problema: ¿“de qué manera (acción) (objeto) (calificador) (resultado final)?”. Ejemplo: ¿de qué manera podría yo empaquetar mi libro de forma más atractiva, para que la gente compre más?
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6. Reúne hechos. Investiga las causas y circunstancias del problema. Explora detalles sobre ello, tales como sus orígenes y causas. Especialmente si tienes un problema que es demasiado vago; investigar los hechos suele ser más productivo que tratar de solucionarlo de inmediato. ¿Qué es lo que se sabe actualmente acerca del asunto?,
Juntos definiremos el problema
Taller 2
¿cuándo funcionó correctamente por última vez?, ¿se puede dibujar un diagrama del problema?, ¿cuáles son los límites del problema? Sé curioso. Haz preguntas y reúne hechos. Se dice que un problema bien definido está a medio camino de ser resuelto. Podrías añadir que, un problema perfectamente definido, no es otro problema más. Tomado de: http://li.co.ve/qB9 Se recomienda grabar las sesiones de trabajo (pueden usar un grabador o un celular), para ver el papel que juega cada uno en el equipo. Estas grabaciones servirán de apoyo al momento de hacer la última socialización.
Aplica tus saberes Individualmente subrayarán las ideas principales de la lectura realizada (las mismas deben quedar escritas en el diario de actividades) y responderán el Cuestionario de autopercepción para miembros de equipos, basado en el trabajo de Meredith Belbin, disponible en http://li.co.ve/qBA Estas dos actividades les permitirá definir el rol más adecuado para desempeñar cada uno en el equipo de trabajo y así abordar el problema a resolver, el cual debe estar definido para este momento de la actividad.
Comprobemos y demostremos que… Nos hemos manejamos bien como equipo, repartiendo y asumiendo los roles. Cuando volvamos a encontrarnos en el CCA durante la semana 3, socializaremos lo realizado exponiendo el problema acotado e investigado y explicaremos cuáles fueron nuestras fortalezas y dificultades a lo largo del proceso.
Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. ¡Enfrentarse a él! Joseph Conrad
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Taller 2
Juntos definiremos el problema
Para saber más… Puedes ayudarte a mejorar la definición del problema, si revisas los pasos indicados en estas dos direcciones web: http://goo.gl/J4ZTWx
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http://goo.gl/N0tf
Juntos Taller 3definiremos el problema ¿Cuál es el plan?
Taller 2
¡Empecemos! Semana 3 (3 horas en el CCA y 4 horas a distancia) En el CCA socializamos la experiencia de cómo se constituyó el equipo, de la escogencia del rol que más se adapta a sus potencialidades y se compartió la definición del problema a resolver. Es hora entonces de elaborar el plan de acción que nos va a conducir a lograr el objetivo propuesto, que no es otro que la solución del problema seleccionado. En el taller 3 realizarás las siguientes actividades: Semanas 3y4 4 a la 10 11
Actividades Plan de acción: definición de objetivos. Ejecución del plan de acción: tareas y responsables. Socialización de la ejecución del plan de acción.
¿Qué sabes de...? ¿Manejas el marco lógico? En el 8vo semestre trabajaste la solución de problemas a través de un problema social. Ahora, el problema que ha planteado tu equipo tiene que ver con la producción o venta de un bien o servicio, para lo cual tienen que realizar su plan de acción, que lleva los siguientes elementos: • Qué se quiere alcanzar (objetivo). • Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad). • Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo). • En dónde se quiere realizar el programa (lugar). • Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros). • Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluación del proceso). • Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados). 323
Taller 3
¿Cuál es el plan?
El reto es... Ahora es el momento de utilizar el mismo marco lógico de un plan para resolver el problema que el equipo haya decidido desarrollar. Tienen una finalidad y a ella hay que llegar.
Figura 1
Vamos al grano En el CCA el equipo de trabajo, junto con el facilitador, leerá el documento que a continuación se expone y elaborarán el plan de acción. El mismo se continuará trabajando durante 4 horas a distancia en la semana 3.
324 Figura 2
Taller 3
¿Cuál es el plan?
Primero se realizó un árbol de problemas, que es lo negativo (figura 2), el revés de la moneda o el sello. Frente a ello surge lo positivo, el envés, la cara de la moneda, como se ve en el árbol de objetivos (figura 3).
Figura 3 Para aclarar y complementar tus saberes, sobre la construcción del árbol de objetivos, observa el video disponible en la siguiente dirección web: http:// goo.gl/Vz2RK8. El plan de acción se concreta cuando se formulan claramente los objetivos y las estrategias a seguir para su logro. Ahora es el momento de definir estrategias. Para ello, empecemos haciendo un inventario de los recursos con los que contamos. Una forma de entenderlo es imaginarte cómo sucede en esas películas que seguro has visto de alguna guerra: hay algún grupo de soldados que tienen un objetivo, como es llegar a la cima de una colina y están siendo atacados por el enemigo, entonces revisan con qué cuentan: ¿cuántos son?, ¿qué armas tienen?, ¿qué vehículos o provisiones tienen? Eso es exactamente lo que hay que hacer: definir tiempo disponible, talentos del grupo que estás dirigiendo, recursos financieros, recursos humanos, apoyo a las operaciones, información disponible, etc. Combinando la información recabada, revisando fortalezas y debilidades y los talentos del equipo de trabajo, se realizará una reunión para determinar las posibles estrategias que se deben abordar para el logro del objetivo. Generalmente la técnica que se usa es la lluvia de ideas, para generar diferentes alternativas de solución. El que asume como líder, modera, organiza,
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Taller 3
¿Cuál es el plan?
combina y descarta las ideas, teniendo en consideración el inventario realizado. También es importante tomar en cuenta el tiempo en las alternativas, algunas pueden hacerse en corto tiempo y otras requieren de un lapso más largo. Lo interesante de la lluvia de ideas es que una idea base se va perfeccionando, combinando, modelando, mejorando, así como permite ver las cosas desde perspectivas diferentes (puedes aplicar el método de los Sombreros de De Bono, estudiado en el 9no semestre). Como resultado de esta etapa se obtiene una lista de posibles alternativas de solución desde tres criterios: • Temporalidad: corto plazo y largo plazo. • Impacto: soluciones de alto impacto y bajo impacto. • Viabilidad: alta y baja posibilidad de implementación.
Para que esas posibles alternativas se puedan hacer realidad, hay que trazar un plan de acción. Para ello, te proponemos ver los videos disponibles en: http://goo.gl/HrcP2Z y http://goo.gl/HeZQwH Es tan sencillo como poner en un papel: cuánto será logrado, para cuándo, el cómo, quién hará qué, para cuándo y a qué costo. El plan te ayudará a aterrizar todas esas alternativas de solución que propusieron; por lo tanto, hay que describir con detalle las tareas a realizar, las cuales deben ser lo más específicas y detalladas posible. Cada tarea debe tener un principio y una fecha para terminar. Una herramienta que te puede ayudar para hacerle seguimiento a las tareas es la Gráfica de Grantt. Esta gráfica o diagrama es una representación del tiempo de cada tarea. Cada tarea es una línea y se dibuja desde un inicio hasta la fecha final, las columnas representan el tiempo en diferentes escalas. Como se ve en el gráfico (figura 4), la primera actividad, la A, dura ocho semanas y se prolonga hasta la semana 6.
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Taller 3
¿Cuál es el plan?
Figura 4 Por último, se deben asignar el o los responsables de cada actividad a realizar, así cada uno sabe qué tareas le corresponden para el cumplimiento de los objetivos planteados. Asimismo, es importante el seguimiento y, para ello, una herramienta efectiva es realizar reuniones de evaluación para revisar lo cumplido; si hay dificultades, se deben tomar decisiones para saber si hace falta algo y corregir el rumbo, de manera que no se vean afectados los objetivos. Recuerden los sencillos pasos de un plan de acción efectivo: objetivo, claro, conciso y medible; estrategias que indiquen el camino para el logro de objetivos; tareas que describan los pasos exactos para el cumplimiento de las estrategias; tiempos reales de inicio y fin; responsables de cada tarea; seguimiento periódico y evaluación para reelaborar el plan o hacer otro. Semana 4 (2 horas en el CCA y 4 horas a distancia) En el CCA socializarán los planes de acción elaborados. El facilitador hará énfasis en los siguientes aspectos: • Que el plan esté acorde con el problema planteado. • Que sea un plan real, sencillo, fácil de ejecutar. • Que estén bien definidas las responsabilidades y los tiempos. A partir de este momento y hasta la semana 11 tienen tiempo para ejecutar su plan de acción.
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Taller 3
¿Cuál es el plan?
Para saber más… Te recomendamos consultar las siguientes direcciones web: http://li.co.ve/qBB
http://li.co.ve/qBC
http://li.co.ve/qBD
http://li.co.ve/qBE
http://li.co.ve/qBF
http://li.co.ve/qBG
Aplica tus saberes A lo largo de estas semanas aprendiste todo lo que se requiere para resolver un problema y elaborar un plan de acción en equipo. ¡Ponlo en práctica!
Comprobemos y demostremos que… Durante la semana 11 cada grupo expondrá su problema, su plan y el resultado del mismo al resto de sus compañeros, quienes servirán de observadores, consejeros y orientadores. El producto es la exposición por equipo del plan de acción ejecutado. Las grabaciones se presentarán como material para evaluar el desempeño de los participantes.
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¿Cuál4 es el plan? Taller El líder ¿nace o se hace?
Taller 3
¡Empecemos! Semana 5 (3 horas en el CCA y 4 horas a distancia) La humanidad y el desarrollo han estado influenciados por el carisma y los ideales de distintos líderes. Algunos de ellos positivos, como Mohandas Karamchand Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King y Juan Pablo II; y otros negativos, como Adolf Hitler, Stalin o Idi Amin. Si nos preguntáramos qué caracterizó a los primeros, podríamos decir que su liderazgo estuvo basado en valores humanos. En forma general, los grandes líderes de la historia han sido individuos comprometidos con los intereses del grupo, sin importar que sus acciones puedan ir –incluso– en perjuicio de su libertad o su propia vida. Comprometerse a ese nivel no es fácil, requiere de mucho valor y otras virtudes que se pueden encontrar en los grandes líderes que han trascendido en la historia de la humanidad y, más allá de la época en que vivieron, su legado permanece hasta nuestros días en muchos lugares del mundo. Desde esta mirada podríamos preguntarnos: ¿el líder nace o se hace? En las semanas anteriores vivimos la experiencia de organizamos como equipo para alcanzar objetivos comunes a través de la definición de un problema, el cual podía ser de producción o de venta, con el propósito de desarrollar habilidades para la ejecución de un plan de acción. Durante estas semanas y, en paralelo a la ejecución del plan, vamos a reflexionar sobre la concepción de liderazgo, el perfil de un líder, la importancia de alcanzar metas con eficacia, las características de un buen líder y los diferentes tipos de liderazgo. Para vivir esta experiencia realizarás las siguientes actividades: Semanas 5 6 7
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8y9 10
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Actividades Nivel y perfil de liderazgo. Alcanzar las metas con eficacia. Capacidades de liderazgo. Características, clases, tipos y capacidades del liderazgo. Continuación de la ejecución del plan de acción. Socialización del plan ejecutado.
• Preparación de las actividades para el cierre del módulo. • Cierre del módulo.
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Taller 4
El líder ¿nace o se hace? La innovación es lo que distingue al líder de sus seguidores. Steve Jobs
¿Qué sabes de...? Semana 5 Iniciaremos esta sesión en el CCA respondiendo de manera individual el test: ¿Cuál es tu nivel de liderazgo? Con este test podrás averiguar fácilmente acerca de tu capacidad de liderazgo. Lee cada opción y marca la que más se ajuste a ti. 1. A la hora de organizar equipos (de trabajo, amigos, etcétera)… Intento quitarme de en medio para que lo haga otro. Me gusta y creo que lo hago bien. Participo en lo que pueda, pero siempre contando con alguna otra persona. 2. Cuando tengo que hablar en público (en el trabajo, en una fiesta)… En general no me importa y me siento cómodo. Lo evito por todos los medios. Si hay que hacerlo lo hago, pero no es algo que me guste. 3. Cuando estoy en un grupo o reunido con otras personas… Me siento muy incómodo. Estoy bien, pero prefiero pasar desapercibido. Me encuentro muy a gusto y me divierto bastante. 4. A la hora de exponer diferentes puntos de vista… Prefiero callarme y escuchar al resto. Me gusta exponer el mío para ver si así proporciono una nueva visión al grupo. Si algo me parece realmente importante expreso mi opinión. 5. Cuando hago planes con amigos… 330
Me adapto a lo que me digan.
El líder ¿nace o se hace?
Taller 4
Reconozco que casi siempre hacemos lo que quiero yo. Suelo decir mis preferencias, pero frecuentemente hacemos las de otro. 6. Si tengo que organizar un equipo de trabajo… Dejo que cada uno elija lo que quiere hacer y, lo que sobre, lo hago yo. Reparto tareas según se ha hecho en ocasiones anteriores. Me gusta conocer bien los recursos humanos que tengo, para poder asignar a cada uno el trabajo más adecuado a su perfil. 7. En el café o en una charla… Reconozco que monopolizo la conversación contando experiencias personales. Cuando me dejan o procede cuento alguna cosa de vez en cuando. Puedo irme y es posible que ni se enteren. 8. En mi casa, familia o equipo de trabajo… Soy el último en enterarme de las cosas. Suelen preguntarme de vez en cuando. Casi todo el mundo me consulta antes de tomar una decisión. 9. He sido “el jefe” (coordinador de equipo, organizador de un evento, etc.)… En algunas ocasiones. Nunca. Siempre que se presenta la oportunidad. 10. Cuando los demás preguntan mi opinión o me piden un consejo… Les respondo según mi punto de vista, pero siempre respetando al otro. Les digo mi punto de vista y me molesta cuando no lo toman en cuenta. Rara vez me preguntan y cuando lo hacen no sé muy bien qué decirles. 11. Cuando como organizador debo repartir tareas en el trabajo… Me aprovecho de los subordinados. Intento ser lo más justo posible.
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Taller 4
El líder ¿nace o se hace? Intento repartirlas de forma adecuada, pero admito que no siempre soy imparcial.
12. En general, en mi vida… Prefiero decidir yo por otro antes que otros decidan por mí. Prefiero que me indiquen lo que debo hacer. Prefiero asumir yo mis decisiones, aunque a veces suelen basarse en la opinión de otros que considero “más fuertes” que yo. Tomado de: http://goo.gl/qsL6U5 Al final del texto encontrarás los resultados que corresponden a tus respuestas. Como no es fácil desnudar la personalidad ante el grupo, se propone con mucha libertad compartir en plenaria, de manera individual, si eres una persona que te dejas llevar por la opinión y decisiones de los otros más que decidir por tu propia vida; si tienes una capacidad de liderazgo moderada o eres líder de equipo, entre otros aspectos a compartir. Lo importante es que, considerando la experiencia vivida en las semanas anteriores y, a partir de esta primera exploración, puedas ir reflexionando por qué es importante el liderazgo en la vida. Registra en el diario de actividades (Bitácora) tus reflexiones.
El reto es... Has venido aplicando estrategias metodológicas para la resolución de un problema que ha implicado trabajar en equipo y tomar decisiones en conjunto para alcanzar los objetivos. En este esfuerzo de trabajo conjunto se va a vivenciar lo que significa un liderazgo en la cotidianidad de la vida y compartir el mismo.
Vamos al grano Semana 5 (3 horas en el CCA y 3 horas a distancia) Vamos a continuar adentrándonos en el tema y en especial veremos las principales cualidades del liderazgo. En seguida se presenta una serie de preguntas que te ayudarán a profundizar. Mientras las lees, reflexiona de manera individual. 1. ¿Sabes qué significa ser líder? 2. ¿Conoces a muchos líderes? 332
3. ¿Por qué piensas que lo son?
El líder ¿nace o se hace?
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4. ¿Qué cualidades tienen? 5. ¿Qué es lo que hacen?, ¿cómo lo han conseguido? 6. En el trabajo realizado durante las semanas anteriores sobre la selección de un problema para la búsqueda de la solución: • ¿Cuál fue tu desempeño?, ¿desarrollaste algún rol específico? • ¿Qué habilidades sociales desempeñaste?, ¿cuáles talentos? • ¿Cómo fue tu relación con los integrantes del equipo de trabajo? Una vez realizadas las reflexiones de autoconocimiento, las mismas deben quedar escritas en el diario de actividades (Bitácora). Para enriquecer nuestra visión de liderazgo leeremos de manera individual los siguientes textos. Perfil del liderazgo para el siglo XXI El mundo de hoy ha cambiado y, por primera vez, estamos en una sociedad mayoritariamente urbana y superpoblada. Desde 2004 más del 50% de los habitantes del planeta vivimos en grandes centros urbanos o zonas conurbadas. En los últimos 110 años la población del mundo se ha multiplicado por cinco, algo que antes demoraba miles de años. Esta nueva sociedad interconectada e informada está cambiando los paradigmas sobre una gran cantidad de aspectos de la vida. Lo que hace apenas un cuarto de siglo era verdad predecible y estable, hoy aparece revaluado en todos los frentes. El liderazgo del siglo 21 requiere de un cambio de enfoque y de una nueva práctica basada en las realidades presentes, tanto en el ámbito privado como en lo público y en las organizaciones. El nuevo liderazgo se centra en el colectivo y trasciende los destellos de individuos “tocados” de una especie de gracia divina. El liderazgo del pasado ya no es capaz de hacer frente a los complejos problemas de las comunidades y organizaciones de hoy. Ese viejo liderazgo partía de la base de encontrar individuos capaces de inspirar e influenciar a los demás para resolver problemas y alcanzar metas; se basaba en una especie de “héroes” que suplían la deficiencia del resto de las personas. Una nueva concepción del liderazgo “post-heroico” surge desde finales del siglo XX y se basa en la transformación sustentada de abajo hacia arriba, orientado a construir comunidad y a compartir el poder, en un
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mundo que cada vez más se hace plano, en especial, en las relaciones sociales y de los individuos con lo público. Ello explica como parece cada día estar siendo golpeado el sentido jerárquico y verticalista de la organización social. Así, emergen con fuerza inusitada organizaciones sociales, movimientos estudiantiles, redes incontrolables que no sólo gestionan intereses particulares y grupales, sino que incluso se toman los espacios de la política. Desde esta concepción, los estudiosos de una nueva visión de liderazgo identifican tres aspectos comunes: el liderazgo compartido, el liderazgo como una relación, y el liderazgo en la comunidad. Se parte del supuesto de que todos tenemos cualidades que pueden ser agrupadas y utilizadas cuando es necesario, por ejemplo, en el trabajo con otros en cuestiones vitales comunes. El liderazgo como relación, gira en torno a la idea de una red de relaciones fluidas y se basa en los conceptos de empoderamiento, participación, colaboración y servicio. El liderazgo para el siglo XXI es integral: se centra en grupos u organizaciones, en lugar de individuos, e involucra al equipo en corazón, mente, espíritu y energía. Las fuerzas impulsoras de esta filosofía son, entonces, la comunidad, el corazón del liderazgo de un grupo, la visión, el aprendizaje, que estimula la mente, la acción y la energía. El desarrollo comunitario es el fomento del espíritu de un grupo y el crecimiento de su compromiso, identidad, lealtad y voluntad de trabajar por un objetivo común. El desarrollo organizacional es el aumento de la capacidad de un equipo para participar en una acción concertada y eficaz para alcanzar los objetivos del mismo. El desarrollo del liderazgo es el crecimiento de las capacidades de las personas para facilitar el desarrollo de la comunidad y el desarrollo organizacional. Su objetivo es potenciar las capacidades de los individuos para construir el espíritu comunitario de un grupo y su capacidad para participar en una acción eficaz.
Los valores del nuevo liderazgo 1. Visión de conjunto. Desarrollar una visión compartida, enfocada en el futuro y basada en las fortalezas de un grupo es un punto de partida esencial. La visión involucra el espíritu, da sentido y objeto a los esfuerzos de un grupo, y permite a sus miembros actuar por encima del propio interés y mantener la motivación. Una visión compartida proporciona un límite para la acción. 334
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2. Liderando juntos. En las organizaciones, los roles de liderazgo son compartidos y todo el mundo se hace responsable del proceso del equipo y la acción. La confianza se desarrolla a través de una comunicación honesta y abierta, como primer requisito. Los directivos promueven el desarrollo de cada persona mediante el modelado, la enseñanza inspiradora, la delegación y el servicio. 3. Aprendiendo juntos. Se basa en el conocimiento, que ofrece contenido a una visión e informa a la acción. Los miembros del grupo aportan no sólo conocimientos, sino también la construcción de conocimiento nuevo, a través de ciclos de aprendizaje, lo cual implica planificar, actuar y reflexionar juntos. 4. Construcción de la comunidad. En el corazón de una comunidad solidaria, con fuertes relaciones dentro del equipo, la confianza es forjada por la visión, lo que lleva a aprender y actuar juntos. El sentido de comunidad se refleja en los sentimientos de identidad y compromiso, en la aceptación y el aprecio de la diversidad y en los procesos constructivos para el examen y la mediación de conflictos. 5. El desarrollo de la energía. La energía colectiva es la capacidad del grupo para desarrollar u obtener los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. Para alimentarla, un grupo debe centrarse en el desarrollo de la organización o la creación de capacidades. La energía colectiva requiere de la promoción de la propiedad colectiva de la visión, el aprendizaje, la planificación, la toma de decisiones y la acción. 6. Actuar juntos. Actuando en conjunto se concentra la energía colectiva y se da vida a una visión. El proceso de acción requiere de trabajo en equipo, análisis de políticas y estrategias, y la organización eficiente de los activos de una comunidad y sus recursos. Los facilitadores –líderes designados o consultores– deben estar comprometidos con el proceso, dedicados al bienestar del grupo y separados de la necesidad de mantener el poder y control. 7. La comunicación. Un grupo debe tener una comunicación interpersonal fuerte. Mejorar la comunicación requiere de la práctica del diálogo –escuchar para comprender, reflexionar sobre las opiniones, manteniendo la mente abierta y, en última instancia, el descubrimiento de un terreno común en medio de la diversidad–. La recopilación e intercambio de información válida y confiable aumenta la confianza, contribuye a una cooperación eficaz de aprendizaje y ayuda a asegurar las acciones pertinentes y bien dirigidas. La creación de redes es un medio eficaz para forjar una amplia red de vínculos que pueden conducir a la colaboración y construcción de la comunidad con otras en alianzas y coaliciones. 8. El papel de los líderes. El liderazgo bajo esta concepción no se acomoda a la tradicional noción de líder como héroe. Consiste en facili-
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tar el desarrollo de un grupo de aprendizaje coherente que valore la diversidad y explore los conflictos de manera constructiva. Este proceso se basa en el respeto, aliento y construcción de la comunidad. La manera más eficaz de garantizarlo es dar a los participantes el control del aprendizaje, mediante la participación en un proceso en curso de la visión, la planificación, la toma de decisiones y la reflexión sobre las experiencias. El liderazgo existe como un conjunto de relaciones entre los miembros del grupo u organización. Todos en el equipo tienen el potencial de liderazgo y pueden desempeñar diversos roles en distintas circunstancias. Esta visión implica un enfoque centrado en el desarrollo del liderazgo de grupo basado en el desarrollo organizacional y la capacitación. Es importante señalar que este marco conceptual no es una receta; no es un programa o un plan de estudios. El desarrollo del liderazgo en esta concepción no es una mercancía para ofrecer. Además, no es un manual práctico o una reiteración de la práctica actual. Es, más bien, una perspectiva, un conjunto de ideas, una manera de pensar. Su propósito es brindar una lectura contemporánea, una visión impulsada, basada en los valores, guía para pensar y trabajar, y la organización de la acción comunitaria para el desarrollo del liderazgo. Adoptar esta manera de pensar, sin embargo, puede requerir de cambios sustanciales en la práctica personal, el pensamiento conceptual, y la aplicación de la organización. Se ha abierto pues una nueva era en el desarrollo de liderazgo, caracterizada por la comunidad, el aprendizaje, la visión y la acción. También tiene una responsabilidad –dada su historia y su trabajo actual con el desarrollo del liderazgo, y su misión de extender el conocimiento a los ciudadanos que lo necesitan– al abrazar el modelo y compartir este paradigma “post-heroico”, centrado en las personas. Tomado de http://li.co.ve/qBH
Aplica tus saberes A partir del acercamiento a los niveles de liderazgo a través de la realización del test, la reflexión en las preguntas formuladas para iniciar esta sesión y el análisis de los textos leídos, en los equipos tal como vienen trabajando, conversen sobre las siguientes preguntas guías. Apunten en su Bitácora las reflexiones. El facilitador resaltará los aspectos más relevantes. 1. ¿Cuál es el modelo de líder hoy? 2. ¿Qué aspectos caracterizan al nuevo liderazgo? 336
3. ¿Los líderes nacen o se hacen?
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El líder ¿nace o se hace? 4. ¿Todos podemos ser líderes? ¿Puedes tu ser un líder?
5. ¿Todos debemos ser líderes? ¿Qué debes hacer para llegar a ser un líder? 6. En el trabajo realizado como equipo, ¿desarrollaron los valores del nuevo liderazgo? 7. ¿Alguno de los compañeros desempeñó el liderazgo como héroe?, ¿qué cualidades lo caracterizaron? 8. ¿Alguno de los compañeros desempeñó el liderazgo como un conjunto de relaciones entre los miembros del grupo?, ¿qué cualidades lo caracterizaron? Semana 5 (3 horas a distancia) De manera individual, observen los videos disponibles en las siguientes direcciones web: http://li.co.ve/qBI http://li.co.ve/qBJ http://li.co.ve/qBK http://li.co.ve/qBL
http://li.co.ve/qBM
En estos vídeos observarán y analizarán: • La importancia del trabajo en equipo. • La organización y el liderazgo. • Actitud, servicio y calidad. • Liderazgo, trabajo en equipo y supervisión. • Talento. • Servicio de calidad. • Buena evaluación del producto terminado. • Personal competente. • Escucha la reseña con atención. • Cómo alcanzar tus metas en sólo tres pasos.
Los líderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo. Warren Bennis
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Semana 6 (3 horas en el CCA) Con los vídeos se buscaba que vivieran la aventura de ir descubriéndose como líderes, desde el plano individual y grupal. En el CCA van a realizar tres actividades, las cuales registrarán en el diario (Bitácora). 1. Escribe un texto argumentativo sobre cómo alcanzar las metas con eficacia. Luego, analiza si el equipo de trabajo ha ido cumpliendo con las metas propuestas en el plan de acción para solucionar el problema planteado. 2. Traza una línea de vida en la que inicies con un símbolo dibujado o un recorte que caracterice tu edad y momento actual de vida (dónde estás) y continúa resaltando varios puntos con símbolos que destaquen hacia dónde vas y se observe el camino que deseas recorrer para alcanzar las metas. 3. ¿Cuál de los valores del nuevo liderazgo observaste en los videos? Como cierre de las actividades individuales se realizará una plenaria en la que se socializarán las reflexiones. El facilitador resaltará los aspectos más relevantes. Finalizada la socialización, realizaremos una dinámica que permitirá observar distintas capacidades de liderazgo. Conformen dos equipos de cinco personas; en el primero, cuatro personas llevan los ojos vendados y la que queda con los ojos sin vendar es el líder; en el otro, una persona lleva los ojos vendados y los demás son líderes. Se colocan tres mesas, dos tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacías. Los líderes deben dirigir a las personas “ciegas” para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la jarra vacía en que se pone el agua. Cada equipo seleccionará un integrante quien registrará lo observado en cada grupo. Posteriormente en cada equipo comentarán lo vivido y lo registrado por el observador, destacando las competencias y capacidades observadas, recalcando si se ejerció el liderazgo correctamente. Luego del análisis, se procederá a comentar en plenaria las reflexiones. El facilitador resaltará los aspectos más relevantes.
Vamos al grano Semana 7 (3 horas en el CCA) Sigamos reflexionando sobre las capacidades de liderazgo que poseemos. De manera individual, lee los textos que a continuación se presentan. 338
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El líder ¿nace o se hace? Características de un buen líder
Sin duda, para que una persona sea considerada un líder debe reunir una serie de características, entre las cuales se destacan las siguientes: • Tiene visión a largo plazo, que le permite adelantarse a los acontecimientos, así como detectar y proponer soluciones a los problemas. • Tiene objetivos determinados y busca alcanzar resultados. • Es entusiasta y trasmite el ánimo para lograr sus objetivos. • Es un efectivo comunicador y de esa forma vende su visión y sus planes. • Tiene una gran capacidad de mando, que usa cuando es necesario; no solo logra ser oído, sino también respetado. • Es un buen negociador. • Es convincente y de esa forma gana muchos adeptos a su causa. • Es una persona carismática. El carisma es, al igual que el liderazgo, una habilidad, por medio de la cual se atrae a las personas, se convencen y seducen para sumarse a la causa del líder. • Es sumamente exigente con su equipo de trabajo u organización y, sobre todo, consigo mismo. • Es una persona de palabra, que cumple lo que dice o promete. Por tanto, tiene credibilidad ante los demás. • Es coherente en su decir y hacer. No es contradictorio. • Es dedicado y trabajador. Por lo general da lo mismo o más que su equipo para conseguir los objetivos planteados. • Tiene autocontrol, lo cual le permite poder controlar a su equipo y animarlos ante circunstancias delicadas. Otras características también importantes del líder son: • La humildad.
• La humanidad.
• La justicia.
• La generosidad.
• El sentido del humor.
• El nivel cultural. • El optimismo.
Tomado de http://li.co.ve/qBN 339
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El líder ¿nace o se hace? Un líder sabe quién es, conoce sus fortalezas y debilidades, sabe cómo desplegar sus fuerzas y cómo compensar sus flaquezas, sabe lo que quiere y porqué lo quiere, sabe cómo comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo. Ruth A. Vargas Gonzáles
Clases y tipos de liderazgo Existen muchas personas que, por su forma de ser, tienen la capacidad de guiar a otros con un objetivo común. Esta característica es definida por el campo de la psicología como liderazgo. Es difícil hacer una diferenciación clara y objetiva al respecto, ya que cada persona es un mundo y se comporta de forma distinta, según sus circunstancias. Sin embargo, a lo largo de la historia, numerosos psicólogos han podido hacer una clasificación clara de distintos tipos de liderazgo. Liderazgo carismático El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiración. Las personas carismáticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su alrededor, provocando que todos sientan admiración, cariño y empatía por ellos. El carisma se basa en la espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas técnicas que facilitan su práctica. Los líderes carismáticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiración hacia el líder. Estas personas sienten una necesidad inherente de aceptación por la persona que los lidera, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que se les encomiende. Este es el tipo de líder más eficaz, dado que su carácter no se verá mermado mientras sea capaz de mantener el sentimiento de admiración. Un ejemplo de líder carismático podría ser Gandhi. Liderazgo de inteligencia
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Son líderes con un gran espíritu de trabajo que pueden llegar a hacer cosas increíbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo coeficiente y siempre quieren destacar sobre los demás, haciendo camino con las personas de su confianza. Un ejemplo de líder de inteligencia podría ser Steve Jobs (Fundador de Apple).
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Liderazgo emprendedor Este tiene un carácter más participativo dentro del grupo y, en la toma de decisiones, pide consejos a los demás integrantes, para así tomar la alternativa más acertada. Esto no significa debilidad, más bien unifica la formación del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo escalón. Un ejemplo de líder emprendedor podría ser Mark Zuckerberg (Fundador de Facebook). Liderazgo proactivo Este es un líder más atento, que se preocupa por el grupo, procurando el bien de todos sus integrantes. La tarea más importante de este tipo de líder no es la de dar órdenes, sino la de mantener a las personas unidas. Este tipo de líderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolución del mismo, siendo necesaria la intervención del líder. Tomado de http://li.co.ve/qBO
Se pueden desarrollar habilidades para volverse un líder eficaz si se lo propone. Nuestra propia imagen de quienes somos está marcada por nuestras experiencias, percepciones e interacciones con otras personas. El primer paso para llegar a ser líder es encontrar cómo verdaderamente somos y cómo esto afecta nuestra habilidad para dirigir a otros, cada uno puede convertirse en líder mediante la disciplina, paciencia y aprendizaje. Ruth A. Vargas Gonzáles
Aplica tus saberes Desde la experiencia vivida en estas semanas se ha querido despertar en cada uno “el líder que quieres ser”. Hemos analizado que para convertirnos en líderes hay que profundizar sobre lo que somos y lo que queremos ser. Para finalizar, analizarás de manera individual: 1. ¿Qué características de liderazgo has detectado a lo largo del trabajo en el equipo para solucionar el problema planteado?
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2. Durante la ejecución del plan de acción para dar respuesta al problema, ¿con qué tipo de liderazgo te sientes más identificado? 3. ¿Te has sentido satisfecho con el rol que has desempeñado durante el trabajo en equipo?, ¿has favorecido el liderazgo colectivo? 4. ¿Qué habilidades has desarrollado? Reflexiona a partir de estas preguntas y escribe tus respuestas en el diario de actividades (Bitácora). Culminada la reflexión, el facilitador invitará a todos los participantes a compartir sus reflexiones, resaltando que existen muchas características que definen al liderazgo, ya que cada tipo de líder es distinto, en función de dónde se encuentra, con qué personas se rodea o qué decisiones toma. Lo importante es que todos podemos ser líderes; en conclusión, podemos decir que el líder se hace. Semanas 8 y 9 Los equipos de trabajo continuarán ejecutando el plan según el cronograma establecido. Recuerden que es importante grabar las reuniones de trabajo e ir registrando en el cuaderno de actividades (Bitácora) los aprendizajes y las dificultades. Semana 10 (3 horas en el CCA) Nos encontramos de nuevo en el CCA para compartir la experiencia vivida durante la ejecución del plan de acción. Cada grupo expondrá: 1. ¿Cuál fue el problema? 2. ¿Pudieron resolverlo o no? 3. Si lograron resolverlo, expliquen las causas por las cuales creen que se resolvió. Si no lograron darle solución, expliquen las dificultades que se les presentaron y qué modificarían para tener mejores resultados. Apóyense en las grabaciones y anotaciones. Al culminar las exposiciones, el facilitador realizará un cierre haciendo énfasis en: • La eficacia de los equipos cuando se comunican, se escuchan, se organizan y se monitorean. • La importancia de trazar un plan para alcanzar los objetivos propuestos. • Cuando se enfrenten problemas, apoyarse en la metodología trabajada y, si es con otros, mucho mejor.
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Nadie puede herirte o hacerte sentir inferior, sin tu consentimiento. Eleanor Roosevelt Semana 11 (3 horas en el CCA) Aprender sobre el liderazgo ha sido una aventura, descubrir las capacidades que tienen como líderes durante el trabajo en equipo para enfrentarse a resolver un problema, debe haberles ayudado a descubrir su nivel de liderazgo y prepararse para ser grandes líderes. Es necesario sistematizar las experiencias vividas para ir preparándose para el cierre que se llevará a cabo en el próximo encuentro con los compañeros en el CCA. Sugerimos realizar las actividades de cierre por los equipos que han venido trabajando. El cierre estará formulado en cuatro preguntas: 1. ¿Cómo se sintieron trabajando los talleres de liderazgo?, ¿qué sentimientos afloraron? 2. Identifiquen los aprendizajes obtenidos. 3. Señalen los retos que se proponen para continuar creciendo en el trabajo en equipo y como líderes del siglo XXI. 4. Mencionen los temores y obstáculos a vencer para continuar creciendo como personas seguras, con inteligencia emocional, con liderazgo, dispuestas a alcanzar sus metas, a resolver problemas. Se sugiere socializar las preguntas a través de las siguientes estrategias: 1. Una canción. La misma debe ser grabada con fondo musical o con instrumentos. 2. Un video. Pueden utilizar una cámara filmadora o la cámara de un celular. 3. Un acróstico. Seleccionar palabras claves que reflejen lo aprendido. 4. Collage. Elaborar un trabajo artístico compuesto de muchos materiales como papel, hilo, tela, sellos, recortes de revistas, plástico, papel de aluminio, etiquetas, tapas, fósforos, corchos, elementos naturales (cortezas, hojas, semillas, conchas de mar, cascarón, ramitas, periódicos, fotografías, etc.), botones y mucho más. También lo pueden hacer con imágenes electrónicas, colocándolas sobre un fondo digital. 5. Un cuento. Elaborar un texto con trama narrativa. 343
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A fin de preparar el ambiente para el cierre de la jornada, elaboren mensajes positivos y alusivos al: 1. Trabajo en equipo. 2. ¿Cómo resolver problemas? 3. ¿Cómo ser un líder del siglo XXI? 4. Características de un líder. 5. ¿Cómo nos sentimos trabajando los talleres de liderazgo? Semana 12 (3 horas en el CCA) Para el cierre de esta experiencia, el facilitador seleccionará un espacio externo al CCA; puede ser: un parque, una casa de ejercicios o convivencias, un salón de reuniones de algún colegio o centro de formación. Al llegar al espacio seleccionado, el facilitador, conjuntamente con los participantes, ambientará el lugar con los mensajes que se elaboraron. Una vez ambientado, se organizarán los grupos o participantes para socializar los aprendizajes de acuerdo a la estrategia seleccionada. Culminadas las presentaciones, el facilitador resumirá los sentimientos, aprendizajes y reflexiones obtenidas. Se finaliza la jornada con un refrigerio (con la colaboración de todos).
Para saber más… A fin de continuar profundizando en algunos temas importantes, te recomendamos visitar las siguientes direcciones web: 7 conductas paternales que evitan que los niños crezcan como líderes: http://li.co.ve/qBP Steve Jobs, 5 lecciones de liderazgo: http://li.co.ve/qBR Hombre-líder. El liderazgo como parte de nuestra vida: http://li.co.ve/qBS Planificación estratégica: http://li.co.ve/qBT 344
Diez habilidades para desarrollar tu liderazgo: un líder no nace, ¡se hace!
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El líder ¿nace o se hace? http://li.co.ve/qBQ El poder de la actitud http://li.co.ve/qBW
La actitud mental positiva es una fuerza que tiene el poder de atraer lo mejor a tu vida. Anónimo
Comprobemos y demostremos que… 1. Descubrir el nivel de liderazgo a través de la respuesta a un test y la reflexión a un conjunto de preguntas de conocimiento personal (Bitácora), se considerarán evidencias de desempeño. 2. Tener herramientas de cómo solucionar problemas con eficacia a través de un plan, se considerará evidencia de desempeño. 3. La socialización del plan ejecutado, se considerará evidencia de producto. 4. Las reflexiones realizadas alrededor de las lecturas y las preguntas de reflexión, se considerará evidencia de desempeño. En el pasado un líder era un jefe. Los líderes hoy deben ser compañeros de su gente. Ya no pueden llevar la delantera basándose exclusivamente en una posición de poder. Ken Blanchard Claves y resultados del test de liderazgo Suma los puntos obtenidos en el test para comprobar cuál es tu nivel o capacidad de liderazgo. Estas son las claves: 1. a= 0 b=2 c=1
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2. a= 2 b=0 c=1
8. a= 0 b=1 c=2
3. a= 0 b=1 c=2
9. a= 1 b=0 c=2
4. a= 0 b=2 c=1
10. a= 2 b=1 c=0
5. a= 0 b=2 c=1
11. a= 0 b=2 c=1
6. a= 0 b=1 c=2
12. a= 2 b=0 c=1
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0-8 puntos - Te dejas llevar Tus rasgos como líder brillan por su ausencia. Te dejas llevar por la opinión y decisiones de los otros más que decidir por tu propia vida. Esta actitud puede esconder un bajo nivel de autoestima o un déficit de habilidades sociales. Revísalo. 8-16 puntos - Cuando es necesario me implico Tienes una capacidad de liderazgo moderada. Tu actitud es inteligente pues te ahorra esfuerzos y te evita tener problemas. Eso sí, ten cuidado de no caer en la desidia ante situaciones en las que realmente pudiera resultarte ventajoso participar. 16-24 puntos - Jefe de equipo Puede decirse que eres un excelente líder. ¡Felicitaciones! Sigue desarrollando tus cualidades.
Algunas personas quieren que algo ocurra, otras sueñan con que pasará, otras hacen que suceda. Michael Jordan
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