Le pagine dedicate a soci e dipendenti
•Editoriale
Che tempo fa? L’analisi del clima in CPL
• di Jenny Padula • (jpadula@cpl.it)
responsabile Ufficio Risorse Umane e Organizzazione
N
el mese di aprile è stato somministrato a tutti i dipendenti CPL un questionario di 99 domande al fine di analizzare il clima aziendale. Il ‘clima aziendale’ è il livello di soddisfazione dei bisogni e delle finalità che i dipendenti hanno all’interno dell’azienda. L’analisi del clima è stata proposta e realizzata dai componenti del gruppo Bilancio Sociale: Alessandro Baraldi e Gabriele Greco (Ufficio Comunicazione), Gabriele Battisti (Staff Direzione Generale), Paolo Martinelli (Ufficio Risorse Umane) e il supporto statistico di Francesca Galassi (div. Distribuzione). Si tratta di un progetto realizzato per la prima volta in CPL i cui risultati andranno ad arricchire il Bilancio Sociale 2005. Negli ultimi anni CPL ha subìto importanti emozioni e cambiamenti, dalla prima negatività di bilancio all’odierno processo di riorganizzazione aziendale; da qui l’importanza di cercare di capire, anche attraverso un’analisi del clima, quali sono le percezioni, le aspettative e gli atteggiamenti verso l’azienda e verso il proprio lavoro, così da evidenziare punti di forza, punti di debolezza e soprattutto possibili miglioramenti. L’analisi è stata condotta su 12 tematiche: diritti, regole, comunicazione interna, qualità del lavoro, ecc. Non c’è qui lo spazio per analizzarli tutti; i risultati dell’analisi sono stati approfonditi in occasione dell’evento di presentazione del bilancio sociale e di appositi incontri organizzati presso le principali sedi della Cooperativa. Brevemente, alcune considerazioni in merito solo ad alcuni risultati. La Partecipazione al questionario: sono 476 i questionari compilati, pari al 61% della popolazione aziendale. Il dato, confrontato anche con quello di altre Cooperative, è molto positivo, segno di interesse e di fiducia nel comunicare alla Cooperativa. Il risultato è ancor più positivo considerando la nostra articolazione territoriale e tipologia di attività che portano molti a lavorare spesso fuori sede. I Diritti: il 70% degli intervistati è consapevole dei propri diritti e si sente tutelato (“Abbastanza” e “Molto” totalizzano il 78% delle risposte). La Responsabilità: il 99% dei lavoratori afferma di sentirsi “abbastanza-molto responsabile” nello svolgimento del proprio lavoro, nei confronti di CPL. Il 59% avverte, nelle strategie, il senso di responsabilità dell’azienda nei confronti dei lavoratori. La Sicurezza e la Salute: l’88% dei lavoratori ritiene “abbastanza-molto” adeguato il livello • segue a pag. II
Le ragioni di un cambiamento La riorganizzazione aziendale e il nuovo “Modello di Business” • di PierIuigi Capelli • pcapelli@cpl.it Consigliere d’Amministrazione
La riorganizzazione La necessità dell’adozione di un nuovo modello organizzativo ha iniziato ad essere oggetto di dibatto, in sede di Consiglio di Amministrazione di CPL Concordia, nel corso del secondo semestre dello scorso anno, dopo che i principali obiettivi di carattere straordinario erano stati realizzati entro
i termini pianificati, l’indebitamento di gruppo, oltre che ridotto, era stato ristrutturato nel medio/lungo termine e la rifocalizzazione sul core business tradizionale della Cooperativa iniziava a manifestare i primi importanti segnali economici positivi (concretizzati poi nei dati consuntivi 2005). Le ragioni che spingevano la discussione sull’argomento traevano origine dalla consapevolezza che fosse necessario aggiornare la governace della Cooperativa, in vigore dal 2001, per adeguarla a modelli più evoluti, in grado di cogliere meglio le esigenze operative di una Società e di un Gruppo che nel corso degli ultimi cinque anni aveva incrementato in modo significativo sia il valore della produzione che i principali valori patrimoniali. In Consiglio vi erano opinioni differenti sull’eventuale nuovo modello da adottare: c’era chi riteneva necessario un mutamento radicale della governance (con conseguente necessità di separazione tra tecnostruttura – formata da managers ai quali dovevano essere affidati obiettivi precisi con mandati a termine –
e Consiglio di Amministrazione, rappresentante e garante dei soci) e chi, all’opposto, riteneva sostanzialmente ancora valido il modello vigente, soprattutto in considerazione del fatto che la netta separazione richiesta dai alcuni trovasse difficile applicazione in una società cooperativa (com’è risaputo, nel mondo cooperativo la commistione tra i ruoli manageriali e quelli di rappresentanza/ tutela della proprietà è estremamente diffusa e, forse, inevitabile). Nonostante fosse consapevolezza di tutti la necessità di un aggiornamento, non vi era,
però, nessuna opinione che prevalesse in modo marcato ed evidente sull’altra. Vista l’importanza della decisione, che necessitava di un’ampia condivisione, il Consiglio decise di sentire il parere di consulenti esterni che potessero, attraverso l’analisi che avrebbero effettuato e la conoscenza dell’argomento, agevolare il processo decisionale in corso. In occasione della seduta del 23/12/2005 vennero invitate tre società di consulenza a presentare la loro proposta e la loro metodologia operativa e fu scelta la “OPT S.r.l.” di Milano. La metodologia operativa di OPT si è basata su un approccio definito di “coaching”: essa cioè non ha “suggerito” al cliente un modello particolare, più o meno blasonato perché già adottato da altri operatori qualificati (il che poteva anche essere ritenuta garanzia sufficiente di funzionalità), ma attraverso l’analisi delle caratteristiche organizzative dell’impresa cliente e delle esigenze/ necessità manifestate da chi vi opera, ha teso a coadiuvare il processo decisionale che si è formato, naturalmente, all’interno dell’impresa stessa. Più in particolare, in
CPL l’intervento di OPT si è sviluppato attraverso quattro fasi: 1) studio e analisi, svolta attraverso interviste personali con i consiglieri, i componenti la Direzione e le c.d. “prime e seconde linee”; 2) presentazione, a tutti gli intervistati, dei risultati dei colloqui effettuati, al fine di creare condivisione sulla necessità di intervento non solo sulla governance societaria ma su tutte le problematiche emerse; 3) analisi delle problematiche rilevate (a questo punto più correttamente definite “aree di intervento”) tramite il lavoro di gruppi, formati dagli intervistati, che, con l’ausilio di OPT, hanno individuato e suggerito possibili soluzioni operative (questo lavoro è stato condotto, al momento, solo sulle aree di intervento ritenute prioritarie e/o propedeutiche allo sviluppo delle rimanenti); 4) presentazione a tutti i gruppi radunati in plenaria delle soluzioni individuate, limitatamente alle aree di intervento analizzate, al fine di discuterle, eventualmente rettificarle, per poi condividerle ed approvarle. Il Consiglio, la scorsa estate, ha, a sua volta, approvato il processo riorganizzativo emerso dall’iter descritto. A queste sedute erano presenti anche i membri del Collegio Sindacale e, in qualità di invitati, i rappresentanti di Legacoop. Nell’attività sono state coinvolte circa cinquanta persone e le conclusioni approvate da tutti; ovviamente nel corso del lavoro e delle sedute in plenaria sono emerse anche opinioni differenti rispetto alle soluzioni successivamente adottate ma la condivisione dei risultati è comunque stata grandissima. Ritengo questo un elemento di fondamentale importanza perché coloro che hanno condiviso il processo di riorganizzazione sono gli stessi che hanno ora il compito di farlo funzionare correttamente e di trasmetterlo ai propri collaboratori, spiegandone le logiche di funzionamento e le ragioni fondamentali della scelta effettuata dalla Società. Pertanto, coerenza vuole che essendo stati loro stessi coautori di questa riorganizzazione ne siano convinti delle logiche funzionali e determinati nella successiva fase attuativa.
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•Sommario Editoriale Le ragioni di un cambiamento Il lavoro del GAS continua... Brevi dal CdA Un nuovo Consigliere si presenta Lettere alla redazione
II Le aree sulle quali, durante la prima fase di attività di OPT è emersa la necessità di intervento riguardano, oltre alla governance: a) il “nuovo modello di business”; b) l’organizzazione direzionale e le relative procedure di funzionamento; c) la definizione delle linee strategiche e degli obiettivi operativi, in considerazione del Piano Triennale 2006-2008; d) la definizione dei criteri per la nomina dei consiglieri, le regole di funzionamento e di operatività del CdA e dell’Assemblea dei soci; e) la comunicazione, sia interna che esterna, ai diversi livelli; f) la definizione di un modello di valutazione delle competenze professionali (in ambito tecnico e manageriale) sia teoriche che reali, con conseguente identificazione dei “bisogni” formativi; g) la definizione dei percorsi di crescita e di carriera, l’analisi del senso di appartenenza all’impresa e della motivazione del personale; h) le modalità di esecuzione delle analisi di fattibilità, di gestione delle commesse, di valutazione dei rischi; i) l’audit. In particolare, nello sviluppo dei ragionamenti tra i diversi gruppi di lavoro, tre interventi sono risultati prioritari rispetto agli altri: 1. la necessità di aggiornare e ridefinire il sistema produttivo aziendale e, di conseguenza, la struttura commerciale; 2. la necessità di strutturare ed organizzare il funzionamento del Comitato di Direzione, inteso come un gruppo di direttori che, in logica condivisa ma ognuno secondo le proprie specifiche competenze e responsabilità, possa fungere da vero strumento di management della Cooperativa a favore della proprietà (rappresentata dal CdA e dal suo Presidente); 3. la necessità di rivedere e migliorare
•Editoriale di attenzione che CPL pone alla sua salute (presidi medici, visite mediche, salubrità dei luoghi di lavoro,ecc) e l’85% ritiene adeguata la tutela della propria sicurezza. Questi sono due dati molto positivi considerando i rischi e le condizioni connesse alla gran parte delle attività aziendali. La Tranquillità: il 78% dei lavoratori ritiene che CPL abbia prospettive di crescita e che quindi possa garantire lavoro per il loro futuro. E qualche risposta negativa? La Comunicazione Interna: il 64% dei lavoratori ha risposto “per niente-poco” alla domanda: CPL mi tiene informato ed aggiornato rispetto alle politiche e alle strategie aziendali (piani, investimenti, appalti, opere…)? Il dato è piuttosto negativo, visti i diversi canali di informazione presenti in azienda: dal giornalino aziendale C-News, ad un’organizzazione fondata sulla porta aperta dei responsabili e soprattutto considerate (per i soci) le diverse assemblee, talvolta poco partecipate. In generale la maggior parte delle risposte alle 99 domande è stata decisamente positiva; ma ciò non significa che l’analisi abbia esaurito il suo corso. Occorre infatti approfondire anche gli elementi negativi e, laddove possibile, dare risposte e promuovere cambiamenti, con la consapevolezza che il clima è sereno!
i criteri di costituzione e di funzionamento del CdA che, alimentato con le giuste, necessarie, tempestive informazioni, possa deliberare riguardo le strategie e gli investimenti, attivando ed esercitando al contempo mirati processi di controllo (auditing interno). In ogni caso il processo riorganizzativo potrà ritenersi concluso e pienamente funzionante solo quando la Società avrà attivato tutte le azioni conseguenti all’analisi svolta sulle “aree di intervento”, suggerite ed approvate dai gruppi di lavoro e dal Consiglio in seguito. Nessuna di queste azioni dovrà essere dimenticata, benché possa esserle stata attribuita priorità inferiore rispetto a quella del modello di business, perché la sua attuazione, essendo conseguenza dell’analisi di un bisogno emerso a cui era necessario fornire una risposta, contribuirà a rafforzare il modello, ne migliorerà il funzionamento e ne agevolerà l’efficienza. Tralasciarne qualcuna sarebbe un grandissimo errore che potrebbe anche pregiudicare l’efficacia dell’intera riorganizzazione.
Il modello di business Personalmente ho fatto parte del gruppo che ha contribuito alla definizione del nuovo modello di business, entrato in vigore lo scorso primo ottobre. Cercherò di evidenziare, di seguito, non tanto le modalità di funzionamento (per le quali si deve far riferimento alle procedure) della nuova organizzazione per aree territoriali bensì le ragioni che ci hanno indotto a considerare questa soluzione più efficiente di quella divisionale precedente. In questa sede ritengo importante non spiegare “come” dovrà funzionare la nuova organizzazione produttiva ma “perché” CPL Concordia ha deciso di adottarla, poiché capire le ragioni del cambiamento potrà aiutare a comprendere meglio anche le logiche di funzionamento. Il gruppo ha iniziato il proprio lavoro con l’analisi dei rischi presenti e delle opportunità fornite sia dal modello divisionale che da quello per aree territoriali. Il primo modello presenta indubbi vantaggi in termini di semplicità di funzionamento e di controllo, induce una elevata specializzazione delle attività e dei prodotti, una grande conoscenza dei competitors, consente autonomia e stimola la competitività, sia interna che esterna. In CPL ha certamente funzionato bene perché ha permesso quello sviluppo dell’attività ricordato in apertura. Tuttavia, negli ultimi tempi, iniziava a mostrare alcuni segnali di debolezza: infatti si stavano originando duplicazioni di funzioni (con conseguente incremento dei costi), le divisioni stavano diventando tali anche di fatto, quasi dei “comparti stagni”, con inevitabile scarsa comprensione della Società e del suo portafoglio prodotti da parte della clientela (dallo stesso cliente si presentavano, individualmente, i commerciali di più divisioni, col rischio di non valorizzare adeguatamente il mix di
prodotti e servizi offerti e di non cogliere tutte le opportunità che il mercato poteva offrire). Inoltre, lo stimolo competitivo interno esistente tra le divisioni rischiava di degenerare in rivalità, a discapito dell’Impresa. Il modello per aree geografiche funziona con l’adozione di uno schema a “matrice” nel quale agiscono i responsabili di area (i quali sono i responsabili del business ed hanno il compito di conseguire il risultato loro assegnato) che si interfacciano con gli specialisti (referenti sull’intero territorio nazionale di una precisa attività svolta dalla Società, di cui hanno una elevata conoscenza tecnica e normativa, ai quali viene assegnato un budget trasversale a quello dei Responsabili d’Area). Rispetto a quello “divisionale”, il modello consente una maggiore capa-
odorizzante – si è ritenuto opportuno mantenerle entrambe centralizzate, almeno in una prima fase. Analoghe considerazioni in merito al know-how ed alla sua concentrazione presso la sede di Concordia sono state alla base della decisione di non adottare la ripartizione per aree anche per le attività delle Divisioni “Gestioni” e “IT”. Il modello di business adottato da CPL può pertanto essere definito “per aree territoriali misto”, con la precisazione che le attività svolte con competenza territoriale rappresentano oltre il 70% del valore della produzione della Capogruppo riferito all’esercizio 2005. Le otto aree geografiche sono poi state individuate secondo una logica di omogeneità geografica, governabilità delle dimensioni, potenzialità di sviluppo e opportunità strategica. All’interno delle aree operano poi i commerciali, coadiuvati dai responsabili di area vasta, nonché, in ultima istanza, dal Direttore Commerciale. Tutte le attività di servizio, quali il Servizio Tecnico, l’Amministrazione, la Finanza, il Controllo di Gestione, i Sistemi Informativi, gli uffici Acquisti, Qualità e Risorse Umane, restano centralizzate, essendolo già per loro stessa definizione.
cità di ascolto dei bisogni del territorio ed aumenta la possibilità di penetrazione sullo stesso, origina sinergie tra le attività fornite, genera un aumento del senso di imprenditorialità perché al posto di pochi direttori di divisione vi è un numero maggiore di managers ai quali la Società può affidare il raggiungimento degli obiettivi annuali. La sua adozione può aumentare anche il livello medio di competenza del personale che opera nell’impresa, probabilmente a discapito di un’alta specializzazione (demandata, però, alla figura dello “specialist”). Il rischio maggiore, il vero punto critico del modello, consiste in una amplificazione esponenziale degli aspetti negativi che potrebbero generarsi in mancanza di una chiara e forte “regia centralizzata” a coordinamento dell’attività. Altro punto critico consiste nella tendenza delle aree a “despecializzarsi” in quanto, al loro interno, non sono necessariamente presenti gli “specialist”, per cui potrebbero originarsi disparità di trattamento di un cliente presente su aree differenti. Sarà compito degli “specialist” ovviare a questo possibile inconveniente.
Tra i prerequisiti fondamentali di ogni modello di business che un’impresa decide di adottare vi è certamente la sua capacità di agevolare, meglio di quanto possano fare altri, il raggiungimento degli obiettivi pluriennali che essa si prefigge. In seguito all’attività dei gruppi di lavoro è risultato evidente come questo nuovo modello, in considerazione delle difficoltà che quello divisionale iniziava a manifestare e delle caratteristiche delle diverse attività e prodotti offerti da CPL alla sua clientela, potesse, meglio del precedente, contribuire al raggiungimento degli obiettivi pluriennali che la Società si è data. Ovviamente le imprese e le organizzazioni da esse adottate sono, anzi, devono essere, in continua evoluzione in base ai mutamenti della domanda. Pertanto il modello ora scelto da CPL non si può ritenere che possa rimanere invariato ma dovrà essere criticamente valutato, in base ai risultati che permetterà di raggiungere, e, quando necessario, rettificato. Queste azioni non dovranno tuttavia snaturare la sua logica di base, almeno fino a quando sarà evidente la necessità di un mutamento radicale dell’impostazione. Ribadisco, in ogni caso, ai fini sia dell’efficienza che dell’efficacia complessiva, la necessità di non tralasciare nessuna delle azioni individuate durante l’analisi preliminare.
In seguito all’analisi è stato ritenuto opportuno, in seduta plenaria, che CPL adottasse un modello “misto”: infatti mentre l’attività della Divisione “Energia” si svolgeva già con l’utilizzo del modello per aree geografiche e quella della Divisione “Rete”, benché con modalità differente, era anch’essa già territorialmente articolata, quella della Divisioni “Impianti” (caratterizzata da lavori di breve durata che non garantiscono una presenza continua nella stessa area) era caratterizzata da un’elevata specializzazione e sia le competenze che il know-how erano concentrati presso la sede di Concordia. Dopo aver deciso di suddividerla in due macro attività - 1) costruzione impianti, 2) manutenzione impianti, servizio all’utenza, vendita
A quel punto ognuno di noi, ogni socio, ogni dipendente di CPL sarà chiamato a svolgere, all’interno dell’organizzazione aziendale, un compito ancor più chiaramente definito e preciso rispetto a quanto già non avvenisse in passato e dovrà agire con serenità ed impegno, accompagnati dalla necessaria razionale criticità oggettiva, per garantire all’intero Gruppo CPL Concordia di continuare ad avere successo, grazie al conseguimento degli obiettivi pluriennali che si è posto e che il processo riorganizzativo dovrà agevolare. Ovviamente i primi ad essere chiamati ad agire in questo modo, a dare esempio agli altri, sono i cinquanta soci/dipendenti che hanno partecipato alle varie fasi del processo ed hanno contribuito e condiviso la definizione della riorganizzazione aziendale.
III
Il lavoro del GAS continua... Dopo la breve pausa estiva il Gruppo Attività Sociali riprende i lavori con un primo incontro nel quale è stato fatto il punto della situazione. Quasi un anno di vita del gruppo permette di fare un piccolo bilancio, relativamente alle attività e iniziative realizzate ma anche alla personale disponibilità a continuare in questa impresa. Tutti i componenti hanno dichiarato la voglia e la volontà di continuare a “progettare” insieme, nonostante la continua corsa con il tempo che ognuno di noi sostiene quotidianamente. E’ stata condivisa da tutti l’idea di allargare il gruppo ad alcuni colleghi che si sono resi disponibili e sono interessati alle attività del GAS. Quindi siamo cresciuti di numero e questo è un segnale positivo. Durante l’ultimo incontro che si è svolto il 7 Novembre 2006 abbiamo invitato tutti (vecchi e nuovi componenti) e ci siamo dati una serie di obiettivi per fine 2006 e per l’anno 2007, fissando già un paio di date per le iniziative più vicine.
Sabato16 Dicembre 2006 ci sarà una gita di un giorno a Trento (con partenza da Concordia alle 8.00) per visitare la Cantina Rotari nella mattinata (alle 11.00), per poi pranzare in un locale tipico alle 13.00; nel pomeriggio è prevista la visita libera ai Mercatini di Natale. L’intento è quello di passare una giornata in compagnia con un’unica grande pretesa: divertirsi e stare bene insieme. La gita sarà aperta a tutti, soci e dipendenti, senza differenze di costo. Un’altra iniziativa - che per molti bambini è ormai diventata una festa “comandata” - è quella per i più piccoli, che quest’anno verrà spostata dopo l’Epifania: la data ipotizzata è Sabato 13 Gennaio 2007. La festa si svolgerà nella sede CPL di Concordia, per dare ai luoghi di lavoro una veste diversa: credetemi, la sola presenza dei bambini può bastare ad animare i nostri uffici. Per tutto il GAS, tra i progetti sociali del 2007, uno ha una grande importanza: coinvolgere le aree dell’Italia dove CPL è presente. In tutte le zone in cui ci sono
Brevi dal CdA • A cura di Luca Costa • lcosta@cpl.it Società del Gruppo Il Consiglio di Amministrazione ha deliberato di costituire, unitamente ad operatori specializzati del settore, una Società a responsabilità limitata, denominata “Ischia Com S.r.l.”, partecipata da CPL al 51%, avente ad oggetto la costruzione e la gestione di un’infrastruttura per telecomunicazioni in fibra ottica nel territorio del Comune di Ischia, sul quale è già attiva per la costruzione e gestione dell’impianto di distribuzione del gas metano la società controllata “Ischia Gaas S.r.l.” (1/9/2006)
Finanziamenti a società di scopo Il Consiglio ha preso le deliberazioni necessarie per attuare gli accordi raggiunti col Gruppo “Banca Popolare dell’Emilia Romagna” per la concessione di linee di credito strutturate con tecnica assimilabile al project finance per un ammontare di 6 milioni di Euro a favore della Controllata “Ischia Gas S.r.l.” e di 5 milioni di Euro a favore della controllata “Marigliano Gas S.r.l.” (3/11/2006).
Appalti acquisiti Nella seduta del 3/11/2006 il Presidente ha informato il Consiglio circa le recenti aggiudicazioni ottenute dalla Cooperativa e, in particolare, l’appalto per la gestione quinquennale degli impianti termici degli edifici della Provincia di Caserta, quella di identico oggetto per gli edifici del Comune di Budrio, l’appalto per la manutenzione delle reti gas e acqua dell’Aset S.p.A. di Fano, e l’appalto triennale per l’erogazione del servizio energia presso gli edifici dell’ATER di Roma. Nella stessa seduta il Consiglio ha deliberato partecipare alla gara indetta da CONSIP S.p.A., per la fornitura di un sistema integrato di servizi per gestione e conduzione degli impianti tecnologici, gara suddivisa in dieci lotti geografici, ciascuno di importo presunto globale non inferiore a 25 milioni di euro.
Bilanci semestrali al 30/6/2006 Nella seduta del 2/10/2006 sono stati approvati i dati semestrali al 30/6/2006 emersi dal bilancio consuntivo di CPL Concordia Soc. coop. e dal Bilancio Consolidato, che presentano un netto miglioramento dei risultati relativi all’attività caratteristica, oltre ad una sensibile diminuzione degli oneri finanziari. In particolare il valore aggiunto registra un aumento (27,25%) rispetto al dato al 31/12/2005 (23,83%), così come in aumento è il rapporto MOL/Valore della Produzione (10,03%) rispetto al dato (6,86%) del 31/12/2005. Anche il risultato operativo, pari al 6,13%, è in netta ripresa rispetto alla fine del precedente esercizio (3,04%). Analogo miglioramento è stato registrato per i dati del bilancio consolidato al 30/6/2006, in particolare quelli riferiti al valore aggiunto (25,98%) rispetto al dato del 31/12/2005 (22,21%), al MOL (9,96% rispetto al 6,79% del 31/12/05), e al risultato operativo (5,55% contro il 2,3% del 31/12/05).
• Il gruppo di soci durante la gita sociale 2006 in Sicilia soci e non soci vorremmo offrire occamalati post coma), che ha visto la nostra sioni per stare insieme e partecipare alla azienda contribuire in modo significavita cooperativa. Il primo passo da fare tivo alla promozione della tappa consarà individuare alcune persone di rifecordiese dello spettacolo teatrale “La rimento, che hanno voglia di entrare nel partenza degli Arrivi”. gruppo del GAS “a distanza”, nel senso Nei prossimi mesi cercheremo di valutache non riusciranno a partecipare a tutti re quali progetti ci sono sul nostro terrigli incontri, anche se l’intenzione è quella di programmare le riunioni per fare in modo che almeno qualche volta anche chi si trova nelle sedi locali possa essere presente. Il coinvolgimento delle sedi esterne • Una scena dello spettacolo “La partenza degli Arrivi” al Teatro di Concordia sarà uno dei nostri obiettivi principali. torio (e non solo), per cercare di capire Troveremo insieme i modi e le opportucome agire. Il progetto dovrà essere nità per raggiungere il risultato. studiato, documentato e condiviso il più Per il prossimo anno vorremmo anche possibile con tutti, per fare in modo che portare avanti un progetto (ancora da il sostegno da parte dell’azienda non individuare) nel quale la cooperativa, sia solo economico ma anche di natura attraverso il suo contributo, possa conideale e di partecipazione: in quello che correre alla realizzazione di qualcosa di vi proporremo noi ci crederemo molto, importante. Un esempio recente è stato vorremmo che ci credeste anche voi. il sostegno all’associazione “Gli amici di Luca” (che si occupa di assistenza ai Isabella Iori per il GAS
Un nuovo Consigliere si presenta Riceviamo e volentieri pubblichiamo Ciao! Sono Emanuele Malavasi, ho 31 anni e sono laureato in ingegneria ambientale. Nel 2001 ho iniziato a lavorare in CPL nella Divisione Energia con il compito di occuparmi della bonifica degli impianti di condizionamento; dal 2002 mi è stato chiesto di seguire lo sviluppo di un sistema informativo che si occupasse dalla gestione delle chiamate a guasto alla programmazione delle attività pianificate per ciascun manutentore. Nel 2004 il sistema è stato integrato con il modulo “Archistat” per la gestione dei consumi di gas, mentre nel 2005 si è sviluppato il modulo DSS “Decision Support System” dove il cliente ha accesso a tutte le informazioni relative al suo patrimonio immobiliare (manutenzioni, stato degli edifici e dei vari impianti, pratiche, elaborati grafici,informazioni da e verso il cliente); il tutto sempre su
internet, quindi accessibile (tramite password) in ogni momento. Oggi il sistema permette di gestire più di 30.000 chiamate in ingresso senza contare fax ed e-mail; è utilizzato nella gestione di tutti i contratti di gestione calore e global service di CPL e nel pronto intervento gas. Nell’assemblea elettiva del 24 giugno ero intervenuto dicendo: “Noi giovani siamo pronti a spenderci per l’azienda e a prendere più responsabilità, perché noi siamo il futuro della cooperativa”. Ed un mese fa la mia vita è “un po’ ” cambiata: il 30 settembre ho sposato Vanja e il 2 ottobre ho partecipato al primo Consiglio di Amministrazione. So di aver bisogno della collaborazione di tutti, giovani e meno giovani, per poter svolgere questo compito, perché non c’è niente di più bello del crescere insieme.
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Gli Amici di Luca ringraziano
ad essere informato e a condividere le scelte, e a volte dimentica quanto è importante che questo diritto venga Gentilissimo Presidente, esercitato. Queste considerazioni sono a conclusione del master Italia nate a seguito di alcuni eventi, non Germania organizzato da CPL importanti in sè, ma che mi hanno portato a riflettere sul rapporto fra i soci e i loro delegati in questa fase della vita della nostra cooperativa. Mi riferisco in particolare all’incontro pre-assemblea, all’assemblea straordinaria del 13 ottobre scorso, alle lettere a C-news. L’incontro in sala Bighi è nato da un confronto che ho avuto con alcuni soci • La consegna a Fulvio De Nigris del ricavato della partita di beneficenza che lamentavano di doItalia Germania ver prendere una posizione davanti al notaio per Concordia in occasione delle celebrauna decisione estremamente tecnica zioni del decennale, desideravamo senza avere la possibilità di ricevere ringraziarla per la perfetta organizchiarimenti e il tempo per “digerirzazione della manifestazione e per li”. Ho condiviso la loro perplessità l’attenzione creata attorno alla nostra e come consigliere mi sono sentito associazione ed al progetto della in dovere di rispondere a questa riCasa dei Risvegli Luca De Nigris. chiesta. Il CdA e la Direzione hanno fatto propria con entusiasmo questa Il contributo di 1400 euro devoluto a sollecitazione organizzando l’incontro “Gli amici di Luca onlus” servirà per pre-assembleare sulla questione della le attività di assistenza ai pazienti fusione di GdC. Non vi nascondo un in coma e stato vegetativo e per il sostegno alle famiglie coinvolte. Nel confermarle la nostra disponibilità a collaborazioni future, la preghiamo di estendere i nostri più sentiti ringraziamenti ai soci ed a tutto il personale che ha contribuito alla buona realizzazione dell’evento. Con i più cordiali saluti Maria Vaccari Presidente dell’associazione “Amici di Luca” Fulvio De Nigris Direttore Centro Studi per la Ricerca sul Coma
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Libertà è partecipazione “La libertà non è star sopra un albero non è neanche avere un’opinione la libertà non è uno spazio libero libertà è partecipazione.” (da “La libertà”, di Giorgio Gaber) La libertà è partecipazione e non può esistere l’una senza l’altra. Può essere diretta o delegata, personale o rappresentativa, ma non deve mai essere rinunciata. Limitazioni alla partecipazione alla vita pubblica sono le prime che i regimi autoritari introducono, e la voglia di partecipazione è l’afflato che dà vigore a tutti i movimenti di liberazione. Nel nostro paese, dove vige da anni una democrazia evoluta, tendiamo spesso a dimenticare che il nostro apporto alla vita politica con il voto e con il controllo sull’operato dei nostri delegati è un diritto talmente importante da diventare un dovere. Così, allo stesso modo, chi lavora in cooperativa dà per scontato il diritto
• La presentazione dei dati del Bilancio Semestrale durante l’Assemblea dei soci del 13 ottobre
sia sempre viva e forte. L’auspicio è che non rimanga soffocata ma che si esprima sempre. In questo l’impegno e la responsabilità dei vertici sociali e aziendali è grande ed è affrontata con l’entusiasmo dato dalla consapevolezza dell’importanza. Personalmente rinnovo la mia disponibilità come consigliere, come redattore e come socio a farmi promotore di tutte le iniziative che possano essere utili perché la partecipazione sia sempre il fonda-
vostro insegnamento, su quello che è la cooperazione, nell’affrontare i problemi quotidiani e soprattutto nei rapporti umani, la differenza la fanno le Persone e non le cose. A parte questo, ho letto del decennale che avete organizzato a Bologna, dei personaggi che c’erano e della realtà CPL che è riuscita a superare le difficoltà che conosciamo. Per questo vi chiedo se esiste la possibilità di fare qualcosa insieme, se uno dei personaggi che conoscete (Galli, Antognoni, ecc.) è interessato a fare qualche collaborazione o affiliazione con la nostra scuola calcio. Non
Lettere alla redazione po’ di delusione e amarezza quando abbiamo constatato che la partecipazione non era certo quella che ci si aspettava. All’assemblea straordinaria di ottobre uno degli argomenti più attesi era la riorganizzazione produttiva e commerciale studiata in questi mesi dal CdA, dalla Direzione e dal gruppo di lavoro. Se per molti le slides illustrate dal Direttore Generale Operativo non rappresentavano una novità assoluta, l’incontro era importante perché costituiva il primo vero momento ufficiale di confronto con la base sociale, con le sue critiche e i suoi suggerimenti. Così non è stato, ed il confronto continua a svilupparsi fuori dalle sedi opportune. Come rappresentante del CdA nella redazione di C-news devo infine constatare con rammarico la quasi totale assenza di lettere dei soci nell’ultimo periodo. Questo nonostante la scelta di separazione fra la parte “istituzionale” di C-news - rivolta ai nostri interlocutori commerciali ed istituzionali (clienti, aziende, banche, coop, amministrazioni e istituzioni) - e la parte “interna” (il Punto, dedicato a soci e dipendenti), nata per rendere sempre più libera da vincoli (anche formali) l’espressione dei soci tramite questo mezzo che diventa sempre più importante quanto la nostra cooperativa è sempre meno “Concordiacentrica”. Sono fortemente convinto che la voglia di partecipare di noi soci alla vita della nostra azienda
mento della nostra cooperativa. “Vorrei essere libero, libero come un uomo. Come un uomo che ha bisogno di spaziare con la propria fantasia e che trova questo spazio solamente nella sua democrazia.” Roberto Loschi
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Da Latina “La Pelota” per tutti Buongiorno a tutti, scusate il disturbo, sono Gian Matteo Salvadori, ex dipendente CPL e tuttora socio sovventore della “nostra” cooperativa. Prendendo spunto dall’editoriale di C-news ho deciso a scrivervi. Vengo al punto: insieme ad alcuni amici abbiamo fondato una scuola calcio per bambini dai 4 ai 15 anni, l’Associazione Sportiva Dilettantistica La Pelota. Dopo un solo anno d’attività abbiamo raggiunto la quota di 250 iscritti. Purtroppo abbiamo dovuto chiudere le iscrizioni perché la struttura non ci permette di andare oltre. Il successo è stato enorme, considerato che non facciamo campionati ma solo ed esclusivamente cerchiamo di insegnare a giocare al calcio divertendoci. Non vi nascondo che spesso e volentieri prendo spunto dal
vi chiedo contributi economici, ma vi chiedo un po’ di visibilità: il nostro è un progetto ambizioso, e senza l’aiuto di un grosso sponsor è difficile emergere. Nel nostro piccolo abbiamo già ottenuto tanto: siamo la prima scuola calcio, in ordine di numeri, della provincia di Latina. Per questo vorremmo dare un futuro ai nostri bimbi. Scusate se mi sono dilungato, vi ringrazio dell’attenzione e vi saluto sempre con affetto. Per informazioni vi rimando al nostro sito: www.aslapelota.it
• Giancarlo Antonioni, uno degli azzurri protagonisti della CPL Concordia CUP a Bologna