Le pagine dedicate a soci e dipendenti
•Editoriale
Che tempo fa? L’analisi del clima in CPL
• di Jenny Padula • (jpadula@cpl.it)
responsabile Ufficio Risorse Umane e Organizzazione
N
el mese di aprile è stato somministrato a tutti i dipendenti CPL un questionario di 99 domande al fine di analizzare il clima aziendale. Il ‘clima aziendale’ è il livello di soddisfazione dei bisogni e delle finalità che i dipendenti hanno all’interno dell’azienda. L’analisi del clima è stata proposta e realizzata dai componenti del gruppo Bilancio Sociale: Alessandro Baraldi e Gabriele Greco (Ufficio Comunicazione), Gabriele Battisti (Staff Direzione Generale), Paolo Martinelli (Ufficio Risorse Umane) e il supporto statistico di Francesca Galassi (div. Distribuzione). Si tratta di un progetto realizzato per la prima volta in CPL i cui risultati andranno ad arricchire il Bilancio Sociale 2005. Negli ultimi anni CPL ha subìto importanti emozioni e cambiamenti, dalla prima negatività di bilancio all’odierno processo di riorganizzazione aziendale; da qui l’importanza di cercare di capire, anche attraverso un’analisi del clima, quali sono le percezioni, le aspettative e gli atteggiamenti verso l’azienda e verso il proprio lavoro, così da evidenziare punti di forza, punti di debolezza e soprattutto possibili miglioramenti. L’analisi è stata condotta su 12 tematiche: diritti, regole, comunicazione interna, qualità del lavoro, ecc. Non c’è qui lo spazio per analizzarli tutti; i risultati dell’analisi sono stati approfonditi in occasione dell’evento di presentazione del bilancio sociale e di appositi incontri organizzati presso le principali sedi della Cooperativa. Brevemente, alcune considerazioni in merito solo ad alcuni risultati. La Partecipazione al questionario: sono 476 i questionari compilati, pari al 61% della popolazione aziendale. Il dato, confrontato anche con quello di altre Cooperative, è molto positivo, segno di interesse e di fiducia nel comunicare alla Cooperativa. Il risultato è ancor più positivo considerando la nostra articolazione territoriale e tipologia di attività che portano molti a lavorare spesso fuori sede. I Diritti: il 70% degli intervistati è consapevole dei propri diritti e si sente tutelato (“Abbastanza” e “Molto” totalizzano il 78% delle risposte). La Responsabilità: il 99% dei lavoratori afferma di sentirsi “abbastanza-molto responsabile” nello svolgimento del proprio lavoro, nei confronti di CPL. Il 59% avverte, nelle strategie, il senso di responsabilità dell’azienda nei confronti dei lavoratori. La Sicurezza e la Salute: l’88% dei lavoratori ritiene “abbastanza-molto” adeguato il livello • segue a pag. II
Le ragioni di un cambiamento La riorganizzazione aziendale e il nuovo “Modello di Business” • di PierIuigi Capelli • pcapelli@cpl.it Consigliere d’Amministrazione
La riorganizzazione La necessità dell’adozione di un nuovo modello organizzativo ha iniziato ad essere oggetto di dibatto, in sede di Consiglio di Amministrazione di CPL Concordia, nel corso del secondo semestre dello scorso anno, dopo che i principali obiettivi di carattere straordinario erano stati realizzati entro
i termini pianificati, l’indebitamento di gruppo, oltre che ridotto, era stato ristrutturato nel medio/lungo termine e la rifocalizzazione sul core business tradizionale della Cooperativa iniziava a manifestare i primi importanti segnali economici positivi (concretizzati poi nei dati consuntivi 2005). Le ragioni che spingevano la discussione sull’argomento traevano origine dalla consapevolezza che fosse necessario aggiornare la governace della Cooperativa, in vigore dal 2001, per adeguarla a modelli più evoluti, in grado di cogliere meglio le esigenze operative di una Società e di un Gruppo che nel corso degli ultimi cinque anni aveva incrementato in modo significativo sia il valore della produzione che i principali valori patrimoniali. In Consiglio vi erano opinioni differenti sull’eventuale nuovo modello da adottare: c’era chi riteneva necessario un mutamento radicale della governance (con conseguente necessità di separazione tra tecnostruttura – formata da managers ai quali dovevano essere affidati obiettivi precisi con mandati a termine –
e Consiglio di Amministrazione, rappresentante e garante dei soci) e chi, all’opposto, riteneva sostanzialmente ancora valido il modello vigente, soprattutto in considerazione del fatto che la netta separazione richiesta dai alcuni trovasse difficile applicazione in una società cooperativa (com’è risaputo, nel mondo cooperativo la commistione tra i ruoli manageriali e quelli di rappresentanza/ tutela della proprietà è estremamente diffusa e, forse, inevitabile). Nonostante fosse consapevolezza di tutti la necessità di un aggiornamento, non vi era,
però, nessuna opinione che prevalesse in modo marcato ed evidente sull’altra. Vista l’importanza della decisione, che necessitava di un’ampia condivisione, il Consiglio decise di sentire il parere di consulenti esterni che potessero, attraverso l’analisi che avrebbero effettuato e la conoscenza dell’argomento, agevolare il processo decisionale in corso. In occasione della seduta del 23/12/2005 vennero invitate tre società di consulenza a presentare la loro proposta e la loro metodologia operativa e fu scelta la “OPT S.r.l.” di Milano. La metodologia operativa di OPT si è basata su un approccio definito di “coaching”: essa cioè non ha “suggerito” al cliente un modello particolare, più o meno blasonato perché già adottato da altri operatori qualificati (il che poteva anche essere ritenuta garanzia sufficiente di funzionalità), ma attraverso l’analisi delle caratteristiche organizzative dell’impresa cliente e delle esigenze/ necessità manifestate da chi vi opera, ha teso a coadiuvare il processo decisionale che si è formato, naturalmente, all’interno dell’impresa stessa. Più in particolare, in
CPL l’intervento di OPT si è sviluppato attraverso quattro fasi: 1) studio e analisi, svolta attraverso interviste personali con i consiglieri, i componenti la Direzione e le c.d. “prime e seconde linee”; 2) presentazione, a tutti gli intervistati, dei risultati dei colloqui effettuati, al fine di creare condivisione sulla necessità di intervento non solo sulla governance societaria ma su tutte le problematiche emerse; 3) analisi delle problematiche rilevate (a questo punto più correttamente definite “aree di intervento”) tramite il lavoro di gruppi, formati dagli intervistati, che, con l’ausilio di OPT, hanno individuato e suggerito possibili soluzioni operative (questo lavoro è stato condotto, al momento, solo sulle aree di intervento ritenute prioritarie e/o propedeutiche allo sviluppo delle rimanenti); 4) presentazione a tutti i gruppi radunati in plenaria delle soluzioni individuate, limitatamente alle aree di intervento analizzate, al fine di discuterle, eventualmente rettificarle, per poi condividerle ed approvarle. Il Consiglio, la scorsa estate, ha, a sua volta, approvato il processo riorganizzativo emerso dall’iter descritto. A queste sedute erano presenti anche i membri del Collegio Sindacale e, in qualità di invitati, i rappresentanti di Legacoop. Nell’attività sono state coinvolte circa cinquanta persone e le conclusioni approvate da tutti; ovviamente nel corso del lavoro e delle sedute in plenaria sono emerse anche opinioni differenti rispetto alle soluzioni successivamente adottate ma la condivisione dei risultati è comunque stata grandissima. Ritengo questo un elemento di fondamentale importanza perché coloro che hanno condiviso il processo di riorganizzazione sono gli stessi che hanno ora il compito di farlo funzionare correttamente e di trasmetterlo ai propri collaboratori, spiegandone le logiche di funzionamento e le ragioni fondamentali della scelta effettuata dalla Società. Pertanto, coerenza vuole che essendo stati loro stessi coautori di questa riorganizzazione ne siano convinti delle logiche funzionali e determinati nella successiva fase attuativa.
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•Sommario Editoriale Le ragioni di un cambiamento Il lavoro del GAS continua... Brevi dal CdA Un nuovo Consigliere si presenta Lettere alla redazione