Creative Thailand Magazine : THE FUTURE OF WORK IS NOW มกราคม 2563 ปีที่ 11 I ฉบับที่ 4

มกราคม 2563 ปีที่ 11 I ฉบับที่ 4 แจกฟรี

Creative Place อารีย์-ประดิพัทธ์

Creative Business GetLinks

The Creative ดร. การดี เลียวไพโรจน์

Contents : สารบัญ

Creative Update

6

ประสิ ท ธิ ภ าพงานจากสิ่ ง มี ชี วิ ต สี เ ขี ย ว / เปิ ด ตู้ เ สื้ อ ผ้ า องค์ ก รยุ ค ใหม่ / อคติ ล ด หมดลำ�เอียงด้วย AI ช่วยรับสมัครพนักงาน

Creative Resource 8

Creative Business 20

อัพเดตอนาคตการทำ�งาน กับ GetLinks ผู้ช่วยหางานสายเทคฯ ที่น่าจับตาที่สุดในเอเชีย

How To 23

Featured Book / Book / Video

ออฟฟิศยุคใหม่ กับโครงสร้างองค์กรในอนาคต

MDIC 10

Creative Place 24

สัมภาษณ์งานยุคใหม่ ได้งานตรงใจด้วยเทคโนโลยี VR

Cover Story 12 THE FUTURE OF WORK IS NOW เมื่ออนาคตของงานมาถึงแล้ว

Fact and Fig ure

การทำ�งานยุคใหม่จะมีอะไรเปลี่ยนบ้าง

18

อารีย์-ประดิพัทธ์ The Next Level of Creative District from Creative People

The Creative 28 มองโลกการทำ�งานในอนาคต แบบ 5 10 และ 15 ปีจากนี้ กับดร. การดี เลียวไพโรจน์

Creative Solution 34 ทำ�งานนอกคอกอย่างไรให้ “เวิร์ก”

บรรณาธิการที่ปรึกษา l อภิสทิ ธิ์ ไล่สตั รูไกล บรรณาธิการอำ�นวยการ l มนฑิณี ยงวิกลุ ที่ปรึกษา l เลอชาติ ธรรมธีรเสถียร บรรณาธิการบริหาร l พัชรินทร์ พัฒนาบุญไพบูลย์ กองบรรณาธิการ l ณัฐณิชาต์ ศิรวิ ลั ลภ และ ปิยวรรณ กลิน่ ศรีสขุ เลขากองบรรณาธิการ l ณัฐชา ตะวันนาโชติ ศิลปกรรม l ชิดชน นินนาทนนท์ ประสานงานกองบรรณาธิการ l วนบุษป์ ยุพเกษตร ช่างภาพและมัลติมีเดีย l ภีร์รา ดิษฐากรณ์ เว็บไซต์ l นพกร คนไว นักศึกษาฝึกงาน l มนันญา ใจมงคล และ จุฑาทิพย์ บัวเขียว จัดทำ�โดย l สํานักงานส่งเสริมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (องค์การมหาชน) (CEA) 1160 อาคารไปรษณีย์กลาง ถนนเจริญกรุง แขวงบางรัก เขตบางรัก กรุงเทพฯ 10500 โทร. 02 105 7400 แฟกซ์. 02 105 7450 พิมพ์ที่ l บริษัท สหมิตรพริ้นติ้งแอนด์พับลิสชิ่ง จำ�กัด โทร. 02 903 8257-9 จำ�นวน 10,000 เล่ม ติดต่อลงโฆษณา: Commu.Dept@tcdc.or.th นิตยสารฉบับนีใ้ ช้หมึกพิมพ์จากนา้ํ มันถัว่ เหลืองทีไ่ ม่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ ทัง้ ยังเป็นมิตรต่อสิง่ แวดล้อม และใช้กระดาษ รีไซเคิล ซึ่งเป็นผลผลิตของผู้ประกอบการไทย จัดทำ�ภายใต้โครงการ “Creative Thailand สร้างเศรษฐกิจไทยด้วยความคิดสร้างสรรค์” โดยสํานักงานส่งเสริมเศรษฐกิจ สร้างสรรค์ (องค์การมหาชน) (CEA) ซึ่งมีเป้าหมายในการเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (Creative Economy) และผลักดันการใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย

อนุญาตใหใชไดตามสัญญาอนุญาตครีเอทีฟคอมมอนส อนุญาตใหใชไดตามสัญญาอนุญาตครีเอทีฟคอมมอนส แสดงที่มา-ไมใชเพื่อการคา-อนุญาตแบบเดียวกัน 3.0 ประเทศไทย แสดงที ่มา-ไมใTHAILAND ชเพื่อการคา-อนุI ญ4าตแบบเดียวกัน 3.0 ประเทศไทย CREATIVE

Photo by Kevin Bhagat on Unsplash

Editor’s Note : บทบรรณาธิการ

ขณะที่ร้านค้าออนไลน์มียอดขายโตวันโตคืน และสินค้าประเภทเวชสำ�อางก็ เข้ามาแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดด้วยราคาที่ถูกกว่า แต่ Sephora ยังคงเป็น หนึง่ ในแบรนด์ท�ำ เงินสำ�หรับ LVMH อาณาจักรแบรนด์แฟชัน่ ไฮเอ็นด์ระดับโลก คาราลีน สมิธ (Karalyn Smith) ผู้บริหารกลุ่มทรัพยากรบุคคล (Chief People Officer) ของ Sephora กล่าวว่า ความสำ�เร็จของแบรนด์ไม่ได้เกิดจากแค่ การใช้เทคโนโลยีดิจิทัลใหม่ ๆ มาเพื่อสร้างบริการที่แปลกใหม่สำ�หรับลูกค้า เท่านั้น แต่เป็นเพราะการตัดสินใจครั้งใหญ่ของผู้บริหารที่มองว่า การสร้าง ประสบการณ์ให้กบั ลูกค้ากับพนักงานนัน้ เป็นเรือ่ งเดียวกัน พนักงาน 38,000 คน ที่กระจายอยู่ในร้านค้าทั่วโลกจึงเป็นเหมือนแหล่งข้อมูลชั้นดี ในการเก็บเกี่ยว เพื่อแปรผลไปสู่การทำ�ให้เรื่องช้อปปิ้งของลูกค้าและการทำ�งานของพนักงาน เป็นเรื่องง่ายและน่าประทับใจ มากกว่าการทำ�เพื่อสร้างกำ�ไรอย่างเดียว จนส่งผลให้ทั้งลูกค้าและคนเก่งยังคงอยู่กับแบรนด์และองค์กร การดึงดูดหรือรักษาพนักงานที่มีความสามารถท่ามกลางความเย้ายวน ของสังคมฟรีแลนซ์ทเ่ี ติบโตขึน้ เรือ่ ย ๆ กำ�ลังเป็นโจทย์ใหญ่ส�ำ หรับองค์กรในยุค ปัจจุบนั ทีน่ อกจากจะต้องเฟ้นหาคนมีทกั ษะสำ�หรับโลกใหม่แล้ว ก็ยงั ต้องหาทาง ดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้งานได้อย่างเต็มที่ เพื่อให้องค์กรสามารถ สร้างนวัตกรรมที่เอาชนะใจลูกค้าได้อย่างสมบูรณ์ โครงสร้างและระบบการจัดการองค์กรที่ไม่เพียงจะปราศจากลำ�ดับชั้น แต่ยงั ต้องพร้อมทีจ่ ะปรับเปลีย่ นเพือ่ รวมกันเฉพาะกิจ หรือทีเ่ รียกว่าอไจล์ (Agile) จึงถูกพูดถึงบ่อยครั้งในการบริหารองค์กรยุคนี้ แต่ทว่าการทำ�ให้เกิดขึ้นกลับ

ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องเริ่มจากการเปลี่ยนกระบวนความคิดของผู้บริหารไป จนถึงระดับผู้จัดการ ในแบบที่อดีตซีอีโอของบริษัทปรึกษาระดับโลก BGC เคย เปรียบเทียบว่า เป็นการเปลี่ยนจากผู้ควบคุมวงดนตรีคลาสสิกที่ต้องการ ความเนี้ยบและแม่นยำ�ไปเป็นผู้คุมวงดนตรีแจ๊สที่ต้องด้นสด เพราะทั้งโจทย์ และพนักงานก็พร้อมที่จะสดใหม่ไปด้วยกัน ในปีต่อ ๆ ไป เทคโนโลยีใหม่อย่างเช่นเอไอจะถูกพัฒนาให้ฉลาดขึ้น จนมาแทนที่การทำ�งานในหลายตำ�แหน่ง คนรุ่นใหม่ทั่วโลกที่นิยมทำ�งานแบบ อิสระภายใต้เศรษฐกิจเสรี (Gig Economy) จะเพิ่มมากขึ้น โดยเฉพาะใน สหรัฐอเมริกาที่คาดว่าในปี 2023 คนทำ�งานในกลุ่มนี้จะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นเป็น ร้อยละ 52 ของกำ�ลังแรงงานทั้งหมด พนักงานที่เคยทำ�งานด้วยความทุ่มเท ในรุ่นก่อน จะทยอยกลายไปเป็นลูกค้าผู้สูงอายุที่มีความต้องการเฉพาะตัว ตลาดจะทวีความซับซ้อนจากกลุ่มผู้บริโภคที่หลากหลายและมีส่วนร่วมใน การผลิต การสร้างความร่วมมือแบบข้ามชาติข้ามวัฒนธรรมก็ไม่ใช่เรื่องยาก สำ�หรับธุรกิจที่จะก้าวต่อไป การทำ�ความเข้าใจตลาดเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ อย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอ แต่จะต้องทะลุไปถึงการเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อปรับ โครงสร้างองค์กร ซึ่งบริษัทที่ปรึกษาด้านองค์กรส่วนใหญ่ระบุว่าร้อยละ 70 มักจะล้มเหลวเพราะความดื้อดึงของทีมผู้บริหารเอง สำ�หรับประเทศไทยที่แม้ว่าแรงกดดันหลายอย่างอาจจะไม่เข้มข้นเท่าอีก หลายประเทศ แต่ในปี 2020 เราก็มาไกลเกินกว่าจะอยู่นิ่ง ๆ แล้วค่อยเปลี่ยน เมื่อถึงเวลาได้ มนฑิณี ยงวิกุล บรรณาธิการอำ�นวยการ

CREATIVE THAILAND I 5

Creative Update : คิดทันโลก habitathorticulture.com

ประสิทธิภาพงาน จากสิ่งมีชีวิตสีเขียว เรื่อง : วนบุษป์ ยุพเกษตร

เปิดตู้เสื้อผ้าองค์กรยุคใหม่ เรื่อง : มนันญา ใจมงคล

สีเคมีที่ฉาบผนังห้อง ที่ทำ�ให้มลพิษในอาคาร อาจมีมากกว่าข้างนอกเสียอีก จึงไม่น่าแปลกใจ ที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการออกแบบชีวเวชศาสตร์ (Biophilic Design) จะระบุวา่ เราอยูบ่ นจุดสูงสุด ของการ “ปฏิวัติสีเขียว” ที่พยายามจะออกแบบ ให้มีการนำ�พื้นที่สีเขียวมาไว้ภายในอาคาร ไม่ใช่ เพียงนอกอาคารอีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน อาคารสำ�นักงานทีเ่ รือ่ งประสิทธิภาพและสุขภาพ ของคนทำ�งานกำ�ลังกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน เดวิด เบรนเนอร์ (David Brenner) ผู้ก่อตั้ง Habitat Horticulture บริษัทออกแบบผนังต้นไม้ และการจัดสวนภายในทีผ่ า่ นผลงานการออกแบบ สถานที่ทำ�งานขององค์กรระดับโลกต่าง ๆ เช่น Salesforce, Slack, Cisco, Facebook และ Tesla บอกว่า “มีงานวิจยั มากมายทีช่ ใี้ ห้เห็นว่าการออกแบบ ชีวเวชศาสตร์ชว่ ยให้สภาพแวดล้อมในการทำ�งาน ดีขน้ึ และมีประสิทธิภาพยอดเยีย่ มกว่าเดิมยังไงบ้าง งานวิ จั ย เหล่ า นี้ แ สดงให้ เ ห็ น ว่ า พื ช ช่ ว ยเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพในการเรี ย นรู้ เพิ่ ม ความคิ ด สร้างสรรค์ ลดระดับความเครียด และมอบความสุข กับความรู้สึกดี ๆ ให้แก่พนักงาน ทั้งยังเป็นตัว กรองเสียงรบกวนอีกด้วย” อีกเสียงยืนยันจาก จอห์น เมอร์ฟี (John Murphy) ผู้ก่อตั้ง Lettuce Evolve บริษัท รับออกแบบสวนแนวตัง้ บรรยายสรรพคุณของการมี พืชพันธุส์ เี ขียวไว้ในทีท่ �ำ งานไว้วา่ “การมีพชื พันธุ์ ในที่ทำ�งานมีประโยชน์มากแน่นอน มันปล่อย ออกซิเจน ทำ�ความสะอาดให้อากาศภายใน อาคารบริสุทธิ์ และการถูกแวดล้อมด้วยต้นไม้ ก็ทำ�ให้เราสงบและช่วยลดความเครียดได้ดี” CREATIVE THAILAND I 6

วั น นี้ จ ะแต่ ง ตั ว แบบไหนไปทำ � งาน อาจเป็ น ปัญหาใหญ่ของใครบางคน ขณะที่หลายคนกลับ ไม่ เ คยมี ปั ญ หานี้ โดยเฉพาะพนั ก งานที่ มี ชุ ด ยู นิ ฟ อร์ ม ของบริ ษั ท หรื อ บางอาชี พ ที่ มี เครื่องแต่งกายเฉพาะเพื่อระบุถึงหน้าที่การงานที่ ทำ�ประจำ�วัน แม้จะเป็นแค่เรือ่ งภายนอก แต่การแต่งกาย ก็เป็นหนึง่ ในประเด็นทีน่ า่ สนใจในชีวติ การทำ�งาน เพราะนอกจากเสือ้ ผ้าจะตอบสนองความต้องการ พืน้ ฐานในด้านต่าง ๆ ของเราแล้ว เครือ่ งแต่งกาย ก็ยังแสดงออกถึงวัฒนธรรม สภาพสังคม และ รสนิยมของแต่ละบุคคลที่แตกต่างกันออกไป ขณะที่ เ ครื่ อ งแบบหรื อ ยู นิ ฟ อร์ ม ขององค์ ก รก็ เป็นเครื่องสะท้อนภาพลักษณ์ขององค์กรนั้น ๆ ได้อย่างดีเช่นกัน Payscale เว็บไซต์ที่นำ�เสนอข้อมูลอันเป็น ประโยชน์กบั ผูว้ า่ จ้างและพนักงานได้รวบรวมข้อมูล จากพนักงานกว่า 34,000 คนทั่วสหรัฐอเมริกา ในประเด็นเครือ่ งแต่งกายในการทำ�งาน โดยพบว่า

Photo by Jennifer Burk on Unsplash

คำ�ว่า “ประสิทธิภาพ” ถูกพูดถึงอยูบ่ อ่ ยครัง้ ในชีวติ การทำ�งาน เราต่างขวนขวายหาวิธที �ำ งานที่จะมอบ ประสิทธิภาพสูงสุดให้แก่ตนเองและเพือ่ นร่วมงาน เพือ่ ให้ผลผลิตนัน้ ออกมาดีทส่ี ดุ จนบางครัง้ เราอาจ จะหลงลืมไปว่า การออกแบบให้มีพื้นที่สีเขียว ในที่ ทำ � งานก็ มี ส่ ว นช่ ว ยเพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพ ในการทำ�งานได้ไม่น้อยเลย Second Home ธุรกิจเพือ่ สังคมที่ด�ำ เนินงาน ด้ า นการสร้ า งสรรค์ พื้ น ที่ ทำ � งานสำ � หรั บ เหล่ า ผู้ประกอบการและนวัตกรยุคใหม่ ได้เปิดตัว โคเวิร์กกิงสเปซแห่งใหม่ในย่านฮอลลีวูดของ สหรัฐอเมริกาทีม่ ชี อ่ื ว่า Second Home Hollywood หรือ “holLA” ขึ้นเพื่อให้เป็นพื้นที่ “ป่าในเมือง ที่หนาแน่นที่สุดในแอลเอ” ด้วยการมีพ้ืนที่สวน สีเขียวชอุม่ กว่า 50,000 ตารางฟุต อัดแน่นไปด้วย ต้นไม้และพืชพันธุ์ถึง 6,500 ต้น ให้คนทำ�งานได้ รื่นรมย์ไปกับบรรยากาศการทำ�งานท่ ามกลาง ธรรมชาติขนาดใหญ่ใจกลางเมือง อีกที่หนึ่งคือ Sheppard Robson บริษัท สถาปั ต ย์ น วั ต กรรมและการออกแบบภายใน ซึ่งเล็งเห็นความสำ�คัญของการปรับภูมิทัศน์เพื่อ เสริมประสิทธิภาพการทำ�งาน โดยบริษทั วางแผน จะสร้างผนังต้นไม้ที่โรงแรมหรูระดับ 5 ดาว พร้อมกับพื้นที่ทำ�งานกว่า 40,000 ตารางฟุตใน กรุงลอนดอน เพื่อใช้เป็นที่ดูดซับคาร์บอนกว่า 8 ตัน พร้อมกับปล่อยออกซิเจนอีก 6 ตันต่อปี ผนังนีจ้ ะช่วยปรับปรุงคุณภาพอากาศและจะช่วย ลดอุณหภูมิได้ถึง 3-5 องศาเซลเซียส โดยจะกัก ฝุน่ ทัง้ PM2.5 และ PM10 ได้ถงึ 500 กิโลกรัมต่อปี และหากที่นี่เกิดขึ้นจริง ก็จะกลายเป็นผนังต้นไม้ ที่ใหญ่ที่สุดในโลก คำ � ถามคื อ ทำ �ไมบริ ษั ท เหล่ า นี้ ต้อ งลงทุ น ไปกับต้นไม้จ�ำ นวนมหาศาล ถ้าตอบแบบง่ายทีส่ ดุ ก็เพราะว่าพืชพันธุเ์ หล่านีม้ คี ณุ สมบัตพิ เิ ศษเป็นทัง้ เครื่องกรองอากาศแบบธรรมชาติที่ช่วยเสริมให้ สุขภาพ ประสิทธิภาพการทำ�งาน และสมาธิของ คนเราดีขึ้น แต่หากมองให้ลึกลงไปอีก เราอาจ ไม่ทนั นึกว่าอาคารสำ�นักงานหรือทีท่ �ำ งานของเรา ส่วนใหญ่ไม่ได้มกี ารระบายอากาศทีด่ นี กั ไหนจะ วัสดุพษิ ทัง้ หลายทีใ่ ช้สร้างอาคาร พรมอมฝุน่ หนา

ที่มา : บทความ “The Big Green Office Design Trend That Wil Make Your Workers More Productive” (27 พฤศจิกายน 2562) / โดย Barnaby Lashbrooke จาก forbes.com / บทความ “The 5 Benefits of Green Spaces In The Workplace” (25 ตุลาคม 2562) โดย MARELLA GIMENEZ จาก workspaceinasia.kmc.solutions

ขณะทีอ่ ตุ สาหกรรมซึง่ กำ�ลังจะเปลีย่ นแปลง ไปสู่แต่งกายแบบสบาย ๆ โดยไร้เครื่องแบบและ ชุดยูนิฟอร์ม ได้แก่ • บริษัทโฆษณา - 74.2% • บริการด้านการออกแบบต่าง ๆ - 77.8% • บริการสำ�รวจและทำ�แผนที่ - 78.3% จะเห็นว่า หลายอุตสาหกรรมเริม่ ผ่อนคลาย เรื่ อ งการแต่ ง กายของพนั ก งาน แม้ จ ะเป็ น อุ ต สาหกรรมที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ การทำ � ธุ ร กรรมที่ ค่อนข้างจริงจัง เมื่อต้นเดือนธันวาคมที่ผ่านมา แบรนด์ใหญ่อย่างสตาร์บกั ส์กเ็ พิง่ ประกาศลดหย่อน กฎระเบียบด้านการแต่งกาย ให้พนักงานได้ ยืดหยุ่นและเป็นตัวเองมากยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นที่พอใจ สำ�หรับพนักงานอย่างมาก การที่ ชุ ดสู ท กำ � ลั ง ถู ก แทนที่ ด้ว ยเสื้ อ ฮู้ ด รองเท้าคัทชูถูกแทนที่ด้วยรองเท้าผ้าใบ และ สถานที่ ทำ � งานยุ ค ใหม่ กำ � ลั ง เปลี่ ย นแปลงสู่ สภาพแวดล้อมทีเ่ ป็นกันเองนี้ อาจส่งสัญญาณว่า เสื้ อ ผ้ า ไม่ ไ ด้ เ ป็ น สิ่ ง กำ � หนดประสิ ท ธิ ภ าพ ของงานที่ทำ� แต่เมื่อคนทำ�งานมีความสุขก็จะ ช่วยให้พนักงานทำ�งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มากขึน้ และหนึง่ ในมิตนิ น้ั ก็คอื การให้ความสำ�คัญ กับประเด็นเรือ่ งการแต่งกายทีต่ อบโจทย์ผสู้ วมใส่ มากยิ่งขึ้นนั่นเอง ที่มา : บทความ “How Wil Company Dress Codes Change In The Future?” (2017) จาก payscale.com / บทความ “Starbucks Is Changing Its Employee Dress Code For The First Time In Years” (2019) จาก aol.com

อคติลดหมดลำ�เอียง ด้วย AI ช่วยรับสมัครพนักงาน เรื่อง : นพกร คนไว

ปัจจุบนั มีหลายบริษทั เริม่ หันมาใช้ปญั ญาประดิษฐ์ ในการรับคนเข้าทำ�งาน เพือ่ ลดความลำ�เอียง อคติ หรือการขาดความรอบคอบของผูค้ ดั เลือก จนอาจ ทำ�ให้ผสู้ มัครทีม่ คี ณุ สมบัตติ รงตามความต้องการ พลาดโอกาสที่จะได้งานบ้างแล้ว อย่างไรก็ตาม ซอฟต์ แ วร์ ก ารคั ด เลื อ กคนที่ ใ ช้ อ ยู่ นั้ น ยั ง คง ได้รับการฝึกฝนโดยมนุษย์ ซึ่งมีการใช้มาตรวัด ด้านรูปลักษณ์ ฐานะ และการศึกษา มากกว่าจะ รับคนที่เหมาะสมกับงานอย่างแท้จริง สตาร์ตอัพชื่อ Pymetrics จึงตั้งใจพัฒนา ซอฟต์ แ วร์ เ พื่ อ ทำ � หน้ า ที่ คั ด เลื อ กพนั ก งานที่ มี ความเที่ยงตรงมากขึ้น โดยนำ�มาตรวัดที่อาจมี อคติเจือปน เช่น สถาบันการศึกษา เชือ้ ชาติ เพศ และอายุ ออกไป และใช้มาตรวัดเกีย่ วกับศักยภาพ ในการทำ�งานมาทดแทนมากขึน้ เช่น ลักษณะทาง อารมณ์ การรับผิดชอบต่องาน สมาธิในการทำ�งาน การรับมือ กับความเสี่ยง และความสามารถ ในการจดจำ� เป็นต้น โดยตั้ ง แต่ เ ริ่ ม ใช้ ซ อฟต์ แ วร์ ดัง กล่ า วนี้ ม า ตั้งแต่ปี 2013 ปัจจุบันมีบริษัทราว 40-50 แห่ง ที่เลือกใช้บริการซอฟต์แวร์นี้ โดยเป็นที่นิยมใน กลุ่ ม บริ ษั ท ขนาดใหญ่ ที่ ต้ อ งการข้ อ มู ล ของ พนักงานจำ�นวนมากในการสร้างฐานข้อมูลที่ แม่นยำ� โดยมีการสร้างมาตรวัดจากการเก็บข้อมูล จากพนักงานดีเด่นของบริษทั จำ�นวน 100-150 คน

ให้เล่นชุดเกมการทดสอบด้านประสาทวิทยาเป็น จำ�นวน 12 เกม ก่อนที่บริษัทจะรวบรวมข้อมูล ที่ได้เป็นชุดอัลกอริทึมมาตรฐานของคุณสมบัติ ที่ พ นั ก งานควรมี ซึ่ ง ผู้ ส มั ค รงานใหม่ จ ะได้ เล่นเกมชุดเดียวกันนี้ และผู้คัดเลือกจะทำ�การ เปรียบเทียบคะแนนของผูส้ มัครกับพนักงานดีเด่น ที่ เ ป็ น เกณฑ์ ม าตรฐานของบริ ษั ท หากผ่ า น การทดสอบ ผู้สมัครจึงจะเข้าสู่กระบวนการ สัมภาษณ์งานเป็นลำ�ดับต่อไป Pymetrics ยังปรับปรุงซอฟต์แวร์เพื่อยับยั้ง ความลำ�เอียงของปัญญาประดิษฐ์สำ�หรับแต่ละ บริษัท เช่น หากมีจำ�นวนของผู้ชายที่ทำ�คะแนน ได้มากกว่าผูห้ ญิงในค่ามาตรฐาน ระบบจะลดค่า ความเหลือ่ มล้�ำ ให้ไม่แตกต่างจนเกินไปเพือ่ จำ�กัด ความอำ�เลียงของระบบที่จะเพิ่มขึ้นในอนาคต การเก็บข้อมูลจากพนักงานดีเด่นในแต่ละบริษัท ยังช่วยสร้างคุณลักษณะของพนักงานทีเ่ หมาะสม กั บบริ ษ ั ทนั้น ๆ เพื ่ อ ให้ผู้ส มั ค รและบริษัทมี พนักงานที่เหมาะสมกับงานอย่างแท้จริง แม้ ก ารใช้ ปั ญ ญาประดิ ษ ฐ์ ใ นการคั ดคน เข้าทำ�งานจะเป็นเรื่องใหม่และยังต้องพัฒนา ในด้ า นเทคโนโลยี ใ ห้ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพมากขึ้ น อี ก ทั้ ง ยั ง เป็ น เพี ย งส่ ว นหนึ่ ง ของกระบวนการ เท่ า นั้ น โดยยั ง คงต้ อ งมี ก ารสั ม ภาษณ์ จ าก ผู้คัดเลือกอยู่ แต่การใช้ปัญญาประดิษฐ์เข้ามา ช่วยในกรณีนี้ ก็สามารถช่วยให้คนที่ไม่มีโอกาส หรื อ ขาดต้ น ทุ น ชี วิ ต ที่ ดี ได้ มี ตำ � แหน่ ง งานที่ เหมาะสมกับความสามารถของตนเองได้มากขึน้

digitaltrends.com

อุตสาหกรรมที่จะยังคงมีการใส่ชุดเครื่องแบบ ในอนาคต ได้แก่ • เจ้าหน้าทีร่ กั ษาความปลอดภัยและบริการ ลาดตระเวน - 67.9% • สัตวแพทย์ - 78% • ทันตแพทย์และบุคลากรผู้ให้บริการทาง ทันตกรรม - 68.9% • โรงแรมคาสิโน - 61.9%

ส่วนอุตสาหกรรมที่จะยังคงมีการใส่ชุดที่ เป็นทางการอยู่เสมอ ได้แก่ • ผู้ให้บริการเกี่ยวกับงานศพ - 77.8% • ธนาคารพาณิชย์ - 36.6% • พนักงานบริษัทวางแผนการลงทุน - 22%

ที่มา : บทความ “A Startup Claims to Have Finally Figured out How to Get Rid of Bias in Hiring With Artificial Intelligence” โดย Leanna Garfield จาก businessinsider.com และ pymetrics.com CREATIVE THAILAND I 7

Creative Resource : วัตถุดิบทางความคิด เรื่อง : เลอชาติ ธรรมธีรเสถียร

F EAT U RED BOOK The Future of Work โดย : Jacob Morgan หนังสือ The Future of Work ซึ่งเขียนโดยเจคอบ มอร์แกน (Jacob Morgan) ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับการทำ�งานยุคใหม่ อันเกิดจาก สภาพสังคมและประชากรที่มีการปรับตัวอย่างมีนัยสำ�คัญ ซึ่งเป็นผลจากเทคโนโลยีที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงนี้ ก่อให้เกิดแนวโน้ม 5 ประการที่จะเปลี่ยนรูปแบบขององค์กรและอนาคตของการทำ�งาน 1. พฤติกรรมใหม่ๆ ของบุคลากรที่คุ้นชินกับเทคโนโลยีออนไลน์ซึ่งกำ�ลังเข้ามาสู่องค์กร สิ่งเหล่านี้กำ�ลังท้าทายแนวคิดของการทำ�งานยุคใหม่ ทั้งลักษณะการทำ�งานและความคาดหวังที่มีต่อองค์กร 2. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสำ�หรับองค์กรยุคใหม่ เช่น เทคโนโลยีคลาวด์ (Cloud Technology) ที่ทำ�ให้องค์กรสามารถลดการดูแลส่วนที่ไม่มคี วามชำ�นาญด้านเทคโนโลยีลง แล้วมุง่ เน้นส่วนที่เกีย่ วข้อง กับงานอย่างแท้จริง ทั้งยังสามารถประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยได้อย่างรวดเร็ว เป็นการนำ�อำ�นาจในการตัดสินใจด้านระบบไอทีกลับไปให้ ผู้ใช้งาน โดยให้ผู้ใช้ได้เลือกใช้ระบบที่เข้ากับการทำ�งานมากที่สุด แพลตฟอร์มสำ�หรับการทำ�งานร่วมกัน (Collaboration Platform) เนื่องจากการสื่อสารระหว่างทีมงานคือสิ่งสำ�คัญของการทำ�งานในอนาคต เทคโนโลยีนี้จะช่วยเชื่อมโยงผู้คนและข้อมูลของทีมต่างๆ ในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน เพื่อให้เข้าใจจุดมุ่งหมายขององค์กร รวมทั้งรายงานสถานะ ต่างๆ ของงาน และตอบสนองต่อการทำ�งานทุกที่ ทุกเวลา และทุกอุปกรณ์ บิ๊ก ดาต้า (Big Data) องค์กรที่ให้ความสำ�คัญกับข้อมูลจะตัดสินใจเรื่องต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งองค์กรสามารถจัดเก็บข้อมูลที่เกิดขึ้นได้หลากหลาย มิติ แต่สิ่งที่สำ�คัญกว่า คือการวิเคราะห์ กลั่นกรอง และนำ�ข้อมูลมาใช้อย่างถูกต้อง เหมาะสม และมีประสิทธิภาพ อินเทอร์เน็ตในทุกสิ่ง (Internet of Things) จะกลายเป็นผู้ช่วยในการสะสมข้อมูลขององค์กร อุปกรณ์ต่างๆ สามารถเชื่อมโยงกันได้โดยไม่ต้อง อาศัยการกำ�กับควบคุมของมนุษย์ ซึ่งอาจช่วยให้การทำ�งานในหลายๆ เรื่องเป็นไปได้อย่างอัตโนมัติและสะดวกรวดเร็วยิ่งขึ้น 3. แรงงานในยุคมิลเลนเนียลที่กำ�ลังจะกลายเป็นกลุ่มคนส่วนใหญ่ขององค์กร ต้องการสถานที่ทำ�งานสำ�หรับเจเนอเรชั่นใหม่ ซึ่งรองรับการทำ�งานที่เข้า กับพฤติกรรม วิธีการ ทัศนคติ และความคาดหวังใหม่ๆ 4. การไม่ยึดติดกับสถานที่ (Mobility) สืบเนื่องมาจากพฤติกรรมการใช้เทคโนโลยี และความสะดวกในการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต แนวโน้มนี้จึงเป็นการ เปิดโอกาสให้พนักงานได้เชื่อมต่อระบบต่างๆ ผ่านคลาวด์ และสามารถทำ�งานได้โดยไม่ยึดติดอยู่กับสถานที่ใดสถานที่หนึ่ง 5. โลกาภิวัตน์ (Globalization) ยังคงส่งผลให้องค์กรต้องแสวงหาคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาร่วมตอบโจทย์ที่ทา้ ทายในวันนี้และอนาคต โดยไม่ยึดติดกับ เชื้อชาติ ภาษา และประเทศอีกต่อไป

CREATIVE THAILAND I 8

V IDEO

B O OK

ริเน็น สร้างธุรกิจ 100 ปี ด้วยหลักคิดแบบญี่ปุ่น โดย ดร.กฤตินี พงษ์ธนเลิศ หนังสือเล่มนี้จะช่วยให้เข้าใจธุรกิจแบบต้นสน ทีใ่ ช้ปรัชญาการดำ�เนินธุรกิจอย่างค่อยเป็นค่อยไป เน้นการสร้างคุณค่าให้แก่ผเู้ กีย่ วข้อง ไม่วา่ จะเป็น พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ผลกระทบต่อสังคม และ ช่วยแก้ปัญหาให้แก่ผู้อื่นเสมอ ซึ่งเป็นเคล็ดลับ สำ�คัญที่ทำ�ให้ธุรกิจเหล่านั้นคงอยู่ยาวนานนับ ร้อยปี “ริเน็น” หรือปรัชญาในการดำ�เนินธุรกิจ จึงเป็นตัวกำ�หนดทิศทางของทุกอย่างทีจ่ ะเกิดขึน้ เป็นแสงสว่างปลายทางที่ทุกคนในองค์กรต่าง มองเห็นตรงกัน โดยการจะทำ�เช่นนัน้ ได้ ทุกกลไก ขององค์กรต้องก้าวไปด้วยกัน ทุกคนต้องรู้ว่า เขามีคุณค่าอย่างไรต่อองค์กรและงานที่ทำ�อยู่ เป็ น การขั บ เคลื่ อ นด้ ว ยความสุ ข พร้ อ มที่ จ ะ ถ่ายทอดพลังของความสุขและความตั้งใจนั้น ไปยั ง ผู้ เ กี่ ย วข้ อ งทุ ก คน แล้ ว สะท้ อ นกลั บ มา เป็นการสนับสนุนที่จะเกิดขึ้นต่อเนื่องยาวนาน ทั้งยังเป็นภูมิต้านทานต่อวิกฤตต่างๆ ที่อาจ เกิดขึ้นในอนาคต

B O OK

Scrum Mastery: From Good to Great Servant-Leadership โดย Geoff Watts Scrum เป็นกรอบวิธีการทำ�งานตามแนวคิดแบบ Agile ซึ่งมุ่งความสำ�เร็จในการตอบสนองต่อ ความต้องการที่แท้จริง มากกว่าการทำ�งานตาม เอกสาร เน้นการแบ่งเป้าหมายออกเป็นงานย่อยๆ เพื่อให้งานแต่ละงานมีจุดมุ่งหมายเฉพาะเรื่อง ทยอยส่งมอบงานทีละส่วน และประเมินการ ดำ�เนินต่อในระยะถัดไปอย่างต่อเนือ่ ง พร้อมรับกับ ความเปลีย่ นแปลงหรือความต้องการใหม่ๆ ทีอ่ าจ เกิดขึ้นเสมอ ทั้งนี้ Scrum Master จะทำ�หน้าที่ สำ�คัญในการช่วยลดอุปสรรคใดๆ ก็ตามทีจ่ ะเกิดขึน้ กับทีม ซึ่งอาจทำ�ให้งานไม่ประสบความสำ�เร็จ เจฟฟ์ วัตต์ส (Geoff Watts) ผูเ้ ขียนหนังสือเล่มนี้ เชือ่ ว่า Scrum Master ทีด่ นี นั้ ต้องเข้าใจหลักการ Servant-Leadership ซึง่ กล่าวถึงหัวใจสำ�คัญของ การเป็ น ผู้ นำ � นั่ น คื อ การทำ � ความเข้ า ใจและ ช่วยเหลือทีมในทุกๆ ส่วน โดยดึงศักยภาพของ ทีมออกมาเพื่อสร้างงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

พบกับวัตถุดิบทางความคิดเหล่านี้ได้ที่ TCDC Resource Center CREATIVE THAILAND I 9

How to Run a Company with (Almost) No Rules โดย Ricardo Semler จะเป็นไปได้หรือไม่ ถ้าองค์กรไม่ตอ้ งมีกฎระเบียบ ต่างๆ ริคาร์โด เซมเลอร์ (Ricardo Semler) ได้ ตั้งคำ�ถามถึงการบริหารงานองค์กรและทดลอง ยกเลิกกฎเกณฑ์ต่างๆ ในบริษัท ตั้งแต่การให้ พนักงานมีอสิ ระด้านเวลาและสถานทีท่ �ำ งานมากขึน้ การแลกวันหยุดกับค่าตอบแทนที่อาจลดลงบ้าง การบริหารงานแบบไม่ต้องมีหัวหน้า หรือแม้ กระทัง่ การเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถกำ�หนด ค่าตอบแทนได้ด้วยตัวเอง โดยอาศัยข้อมูลที่เขา จำ�เป็นต้องรู้ เช่น รายได้รวมของบริษทั เงินเดือน ในตำ�แหน่งต่างๆ ในท้องตลาด และความสามารถ ในการจ่ายของบริษัท ทั้งหมดนี้ช่วยลดระบบ สำ�นักงานที่ยุ่งยากลงไปได้เป็นอย่างมาก แม้แต่ งานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งก็เหลือ พนักงานเพียง 2 คน การทดลองนี้ได้ทดลองทำ� กับบริษทั ของเขาทีม่ พี นักงานราว 5,000 คน และ ได้ทดลองมาแล้วกว่า 30 ปี

สัมภาษณ์งานยุคใหม่ ได้งานตรงใจด้วยเทคโนโลยี VR

talespin.company

MDIC : นวัตกรรมและวัสดุ

เรื่อง : ณัฐณิชาต์ ศิริวัลลภ

ปัจจุบันเทคโนโลยี Virtual Reality (VR) หรือเทคโนโลยีเสมือนจริง ที่สร้าง ประสบการณ์ระหว่างโลกเสมือนจริงและโลกจำ�ลองแบบดิจิทัลให้สามารถ ตอบสนองกับสิ่งจำ�ลองโดยใช้การเคลื่อนไหวของร่างกาย การออกคำ�สั่ง ด้วยเสียง หรือตัง้ ค่าควบคุมการใช้งานได้นี้ ไม่ได้ถกู นำ�ไปใช้เป็นแค่อปุ กรณ์ เพื่อความบันเทิงเท่านั้น แต่ยังกลายมาเป็นอุปกรณ์ที่ช่วยพัฒนางานด้าน การจัดการทรัพยากรบุคคลได้เป็นอย่างมาก ตั้งแต่การคัดเลือกบุคลากร ไปจนถึงการอบรมและฝึกฝนทักษะของพนักงาน โดยการคัดเลือกบุคลากร ด้วยเทคโนโลยี VR นี้ ไม่เพียงทำ�ให้ทีมทรัพยากรบุคคลสรรหาบุคคลที่ ตรงตามความต้องการได้แล้ว ยังช่วยสร้างความมั่นใจให้กับตัวผู้สมัครเอง ในการตัดสินใจทีจ่ ะเข้าทำ�งานในองค์กรนัน้ โดยไม่เสียเวลามองหาองค์กรที่ เหมาะสมกับทักษะที่ตนเองมีอีกด้วย โดยปกติกระบวนการสรรหาบุคลากร เจ้าหน้าทีห่ รือทีมทรัพยากรบุคคล จะสัมภาษณ์ผสู้ มัครเพือ่ สอบถามถึงทัศนคติ แนวคิด รวมถึงเหตุผลในการเลือก องค์กรนั้น ๆ ให้เหมาะสมและมีคุณสมบัติตรงตามตำ�แหน่งให้มากที่สุด แต่การสัมภาษณ์ในช่วงระยะเวลาสัน้ ๆ หรือการตอบคำ�ถามไม่กี่ค�ำ ถามอาจ ไม่เพียงพอให้ตดั สินใจรับบุคคลทีจ่ ะเข้ามาเป็นส่วนหนึง่ ขององค์กรได้ อีกทัง้ ตัวผูส้ มัครเองก็อาจจะได้รบั การตัดสินอย่างไม่เป็นธรรมเช่นกัน ปัญหาเหล่านี้ ทำ�ให้เกิดช่องว่างเล็ก ๆ ทีท่ �ำ ให้เทคโนโลยี VR ได้เข้ามาเป็นส่วนหนึง่ ในการ พัฒนาองค์กรในหลายอุตสาหกรรม โดยบทบาทสำ�คัญคือการช่วยให้ผสู้ มัคร ได้ทดลองทำ�งานผ่านโลกเสมือนจริงในสถานการณ์จำ�ลองหลายรูปแบบ ที่จะเกิดขึ้นจริงในโลกของการทำ�งาน เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจในการ ตอบรับเข้าทำ�งานของผู้สมัครเอง รวมถึงทีมทรัพยากรบุคคลก็สามารถ ประเมินความสามารถของผู้สมัครได้ว่ามีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำ�แหน่ง หรือไม่

มากไปกว่านั้น เทคโนโลยีดังกล่าวยังถูกนำ�มาใช้ในกระบวนการอบรม และฝึกทักษะพนักงานในหลายองค์กรทั่วโลก อย่างเช่นกองทัพบกของ อังกฤษหรือ British Army ที่นำ�อุปกรณ์ VR มาใช้ร่วมกับการทดสอบและ ฝึกทักษะด้านการทหาร หรือบริษัทฟาสต์ฟู้ด KFC ที่นำ�เทคโนโลยีนี้มาใช้ ฝึกสอนพนักงานให้ทอดไก่ได้ตามสูตรของบริษทั นอกจากนีบ้ ริษทั Talespin ผู้พัฒนาโปรแกรม Virtual Human Training Technology ได้นำ�ซอฟต์แวร์ มาติดตัง้ บนอุปกรณ์แว่นตาทีส่ ร้างภาพเสมือนจริงในการจำ�ลองสถานการณ์ ที่ยากต่อการรับมือ อย่างกรณีการปลดพนักงานออก ซึ่งเป็นบทสนทนาที่ ยากต่อการสื่อสารและส่งผลต่อจิตใจมาใช้ฝึกทักษะการสื่อสารกับผู้บริหาร หรือทีมทรัพยากรบุคคล โดยผู้ฝึกจะต้องสวมแว่นตาเสมือนจริงเพื่อเริ่ม เข้าสู่โปรแกรมการฝึก เมื่อเข้าไปแล้วจะพบกับพนักงานเสมือนจริงที่จะต้อง ถูกไล่ออก ซึ่งผู้ฝึกจะต้องตอบโต้บทสนทนาให้สถานการณ์ออกมาดีที่สุด และยังเปิดให้ติดตามผลที่จะเกิดขึ้นกับพนักงานเสมือนจริงได้ด้วย แม้จะมีการนำ�ดิจิทัลเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในการพัฒนาองค์กร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำ�งานในยุคที่เทคโนโลยีพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว แต่อย่างไรก็ตาม หัวใจหลักของการพัฒนาองค์กรก็คือ “บุคลากร” ผู้เป็น แรงขับเคลื่อนสำ�คัญในการผลักดันองค์กรสู่ความสำ�เร็จ ทำ�ให้หน่วยงาน ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลต่างมุ่งหาแนวทางในการคัดเลือกบุคลากร ทีเ่ หมาะสมและสร้างคุณค่าให้กบั องค์กรได้มากทีส่ ดุ ในขณะเดียวกันผูส้ มัคร เองก็ควรจะมีสิทธิ์รับรู้ถึงความคาดหวังในการทำ�งาน วัฒนธรรมองค์กร รวมถึงประสบการณ์ที่จะได้จากองค์กรอย่างแท้จริงเช่นกัน ที่มา : บทความ “Become Better Human : Using Virtual Human Technology for Interpersonal Skill Development” โดย Kyle Jackson จาก talespin.company / บทความ “How VR is Transforming HR” โดย Emma Kennedy จาก edition.cnn.com

พบกับนวัตกรรมและวัสดุสร้างสรรค์ ได้ที่ชั้น 2 ห้อง Material & Design Innovation Center, CEA CREATIVE THAILAND I 10

พบกับนิตยสาร “คิด” Creative Thailand ได้ที่ ร้านหนังสือ ห้องสมุด สมาคม อาคารสำ�นักงาน และร้านกาแฟใกล้บ้าน ในกรุงเทพฯ เชียงใหม่ หัวหิน และจังหวัดอื่นๆ รวมถึง miniTCDC

หมดปญหาหยิบนิตยสารไมทัน สมัครสมาชิกรายป คาใชจายในการจัดสง 200 บาท (12 เลม)

ดูสถานที่จัดวางทั้งหมดได้ที่: creativethailand.org/contactus

หรือดาวนโหลดใบสมัครออนไลน creativethailand.org/contactus

กรุงเทพฯ ร้านหนังสือ • Asia Books • Kinokuniya • B2S • แพร่พิทยา

• MAIIAM Contemporary Art Museum • ชีวิต ชีวา • Minimeal Cafe • Impresso • Restr8to • Penguin Villa (Penguin Getto) ร้านกาแฟ/ร้านอาหาร • กาแฟอาข่า อ่ามา • Au Bon Pain La Fattoria สาขา2 • Starbucks • TOM N TOM’S COFFEE • Happy Hut ถ.นิมมานฯ • True Coffee • ราชดำ�เนิน • Auntie Anne’s • Mai Bakery In Garden • Baskin Robbins • Starbucks The Plaza • Coffee World • Yesterday Hotel • Mister Donut • October • Black Canyon • สุรยิ นั จันทรา นิมมานฯ ซอย 1 • McCafe’ • ร้านมีชามีชัย (กู) • ดอยตุง • Cafe’de nimman • Ninety four coffee • The Booksmith • Puff & Pie • ร้านชา (Drink Club) • Red Mango • Cotto Studio • Iberry • Starbucks Nimmanhemin • Greyhound Cafe’ • Fern Forest Cafe’ • Amazon Cafe’ • 9th Street Cafe • Chester’s Grill นิมมานฯ ซอย 9 • Luv minibar • ดวงกมล (Duang Kamol) • Rustic & Blue - Handgrown พิพิธภัณฑ์/หอศิลป์ • Produce & Artisan Food • หอศิลปวัฒนธรรม นิมมานฯ ซอย 9 แห่งกรุงเทพมหานคร • หอนิทรรศการศิลปวัฒนธรรม • มิวเซียม สยาม • อุทยานการเรียนรู้ (TK park) มช.

• นำ�ทอง แกลเลอรี่ หัวหิน • ร้านกาแฟ ชุบชีวา หัวหิน สมาคม/ห้องสมุด • อยู่เย็น หัวหิน บัลโคนี่ • ศูนย์ศิลปะนานาชาติ • บ้านใกล้วัง สมาคมฝรั่งเศส • ภัตตาคารมีกรุณา • ห้องสมุดเนลสัน เฮลส์ The Neilson Hays Library • บ้านถั่วเย็น @ แนบเคหาสน์ • ร้านอาหารหัวหิน (โกทิ) • ห้องสมุด - นิด้า • กาแฟข้างบ้าน • สมาคมโฆษณา • IL GELATO ITALIANO แห่งประเทศไทย • Together Bakery & Cafe’ • สมาคมธนาคารไทย • โรงแรม วรบุระหัวหิน • สมาคมสโมสรนักลงทุน • Let’s Sea • ห้องสมุด สสวท.

• โรมแรม ดูน หัวหิน • สมาคมหอการค้าไทย • เดอะร็อค หัวหิน • สถาบัน • บ้านจันทร์ฉาย • Wall Street Institute • หัวหิน มันตรา รีสอร์ท • Raffle Design Institute • ลูน่าฮัท รีสอร์ท • Vision Swimming Academy กระบี่ • Nakamanda Resort & Spa เชียงใหม่ • Rawee Warin Resort & Spa • woo cefe • A little Handmade Shop • Kagee • Ristresto lab • ท่าแพอีสต์+ dibdee.binder ขอนแก่น • Hug School • C.A.M.P ,MAYA • True Coffee ,หอสมุด มช. of Creative Arts • ร้านสืบสาน • Punspace, นิมมานฯ • ร้านกาแฟ คอฟฟี่ เด้อ หล่า • asama cafe • มาหาสมุด (บ้านข้างวัด) (Coffee Der La) • see scape gallery เชียงราย • nimmanian club • ร้านหนังสือ herebookafe • 8 days a week • ร้าน Coffee Dad • Bulbul book cafe’ • Graph cafe’ นครราชสีมา • Cefe de museum • Hug station resort • local cafe Think park • Librarista นครปฐม • Artisan วัวลาย • ร้าน Dipchoc Cafe • paper spoon • กาแฟรสนิยม, นครสวรรค์ หลัง มช ทางขึ้นกาแล • The barn : Eatery Design • ร้าน Bitter Sweet • Book Republic น่าน • wake up หน้ามอ • ร้าน Runway Coffee • Fab cafe’ • kum cafe คุ้มเจ้าบุรีรัตน์ • ร้านคลาสสิค โมเดล น่าน

• ร้านกาแฟปากซอย • ร้าน Nan Coffee Bean ปาย/แม่ฮ่องสอน • ร้านคอฟฟี่อินเลิฟ • ร้าน all about coffee • ร้านปายหวานบ้านนมสด • ร้านเล็กเล็ก • ปายวิมานรีสอร์ท พังงา • Niramaya Villa and Willness Resort • Ranyatavi Resort Phang Nga • The Sarojin เพชรบุรี • Grand Pacific Sovereign • Resort & Spa • DevaSom Hua Hin Resort ภูเก็ต • ร้านหนัง(สือ) ๒๕๒๑ ภูเก็ต • The oddy Apartment & Hotel • At Panta Phuket • Banyan Tree Phuket • Le Meridien Phuket • Millienium Ressort Patong Phuket • Novotel Phuket Resort • Patong Paragon Resort & Spa Phuket • Sheraton grand Lagana Phuket • Sri wanwa Phuket Villa • Thanyapura ระยอง • Le Vimarn Cottage ลำ�ปาง • อาลัมภางค์ เกสท์เฮ้าส์ แอนด์ มอร์ ลำ�ปาง • ร้านเอกาลิเต้ Egalite Bookshop • Lampang Art Center เลย • บ้านชานเคียง • มาเลยเด้ เกสต์เฮาท์ ลพบุรี • ซนดิคอฟฟี่ สมุทรสงคราม/อัมพวา • Baan Amphawa Resort and Spa สุโขทัย • Ananda Co.,Ltd. สุราษฎร์ธานี • Muang Samui Spa Resort • Pavilion Samui Boutique Resort • The Sunset Beach Resort and Spa Taling ngam • Nora Beach Resort Samui อุทัยธานี • ร้านบุ๊คโทเปีย Booktopia • Avatar Miracles

ขอมูลผูสมัครสมาชิก สมาชิกใหม ชื่อ นามสกุล เพศ โทรศัพท

สมาชิกเกา (ตออายุ) หญิง อายุ

ชาย

อีเมล

โทรศัพทมือถือ

อาชีพ นักเรียน ครู/อาจารย

นิสิต/นักศึกษา พนักงานบริษัท

นักออกแบบ/ครีเอทีฟ ผูประกอบการ

อาชีพอิสระ อื่นๆ โปรดระบุ

ขาราชการ/รัฐวิสาหกิจ

สาขา/อุตสาหกรรมที่เกี่ยวของกับอาชีพของทาน โฆษณา สถาปตยกรรม แฟชั่น ศิลปะการแสดง ดนตรี ภาพยนตร โทรทัศน/วิทยุการกระจายเสียง

ทองเที่ยว/โรงแรม/สายการบิน วรรณกรรม/การพิมพ/สื่อสิ่งพิมพ พิพิธภัณฑ/หองแสดงงาน ซอฟตแวร/แอนิเมชัน/วิดีโอเกม

หัตถกรรม/งานฝมือ การเงิน/ธนาคาร ทัศนศิลป/การถายภาพ อื่นๆ โปรดระบุ

อาหาร การแพทย การออกแบบ

คาปลีก/คาสง โทรคมนาคม

ที่อยูในการจัดสง หมูบาน/บริษัท เลขที่ จังหวัด

ซอย

ถนน รหัสไปรษณีย

หนวยงาน/แผนก ตำบล/แขวง

อำเภอ/เขต

หนวยงาน/แผนก ตำบล/แขวง

อำเภอ/เขต

ที่อยูในการออกใบเสร็จ เหมือนที่อยูในการจัดสง เลขประจําตัวผูเสียภาษี เพื่อออกใบเสร็จรับเงิน หมูบาน/บริษัท เลขที่ ซอย ถนน จังหวัด รหัสไปรษณีย

ตองการสมัครสมาชิกนิตยสาร Creative Thailand ระยะเวลา 1 ป จำนวน 12 เลม เริ่มตั้งแตฉบับเดือน โดยยินดีเสียคาใชจายในการจัดสงเปนจำนวนเงิน 200 บาท

วิธีการชำระเงิน เช็คสั่งจายสํานักงานสงเสริมเศรษฐกิจสรางสรรค (องคการมหาชน) (CEA) พรอมใบสมัครสมาชิก โอนเงินเขาบัญชี สำนักงานสงเสริมเศรษฐกิจสรางสรรค (องคการมหาชน) ธนาคารกรุงเทพ สาขาสำนักงานใหญสลี ม เลขทีบ่ ญั ชี 101-9-12219-9 • แฟกซใบสมัครพรอมหลักฐานการโอนเงินมาที่ 02-105-7450 • หรือสงไปรษณียมาที่ สํานักงานสงเสริมเศรษฐกิจสรางสรรค (องคการมหาชน) (CEA) อาคารไปรษณียกลาง 1160 ถนนเจริญกรุง แขวงบางรัก เขตบางรัก กรุงเทพมหานคร 10500 • หรือแนบไฟลใบสมัครพรอมหลักฐานการโอนเงินมาที่อีเมล creativethailand@cea.or.th สอบถามขอมูลเพิ่มเติมไดที่ 02-105-7400 ตอ 116

Cover Story : เรื่องจากปก

เรื่อง : เจ้าหญิงแห่งวงการ HR ขอแสดงความยินดีกับทุก ๆ ท่านด้วยนะคะ ในที่สุดเราก็มาถึงทศวรรษใหม่ด้วยกัน ให้ความรู้สึกเหมือนดูหนังภัยพิบัติ หรือหนัง ดาวหางจะมาชนโลกอะไรทำ�นองนั้น ที่ตอนจบของทุกเรื่องจะต้องเป็นฉากที่พูดถึงการเริ่มต้นชีวิตใหม่ในโลกของผู้ที่เหลือรอดชีวิต แต่ก็ไม่ค่อยมีใครได้ขยายความต่อว่าพวกเขาใช้ชีวิตกันอย่างไรหลังจากที่ต้องผ่านเรื่องราวเหล่านั้นมา เช่นเดียวกันกับพวกเรา “เหล่ามนุษย์ทำ�งาน” ที่ผ่านพ้นความท้าทายต่าง ๆ ในทศวรรษเก่าเข้าสู่ทศวรรษใหม่ CREATIVE THAILAND I 12

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY โอกาสที่ซ่อนอยู่ภายใต้ความท้าทาย ขออนุญาตเล่าด้วยคำ�ง่าย ๆ ที่ไม่ซับซ้อนจน เกิ น ไปนะคะ เพราะหลายครั้ ง ที่ เ ราประเมิ น ความเปลี่ ย นแปลงว่ า ไม่ ส่ ง ผลกระทบกั บ เรา เพราะคิดว่าเป็นเรือ่ งไกลตัว จึงอยากจะแลกเปลีย่ น ความคิดเห็นในมุมของคนทำ�งานในประเทศ กำ�ลังพัฒนาอย่างประเทศไทยของเรา แน่นอนว่า อาจเป็นเรือ่ งยากทีเ่ ราจะเปลีย่ นแปลงทุกอย่างได้ ในเวลาเดียวกัน จึงขอพูดถึง “ความท้าทาย” สำ�คัญ ๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อความอยู่รอดของ องค์กรต่าง ๆ ซึ่งถ้าองค์กรรอด เราก็รอด และ ในขณะเดียวกันองค์กรก็ต้องเลือกคนที่จะทำ�ให้ ตัวเองรอดเช่นกัน เราจึงต้องรู้ว่าอะไรบ้างที่จะมี ผลต่อการทำ�งานในปัจจุบันและอนาคตของเรา

Photo by Bill Jelen on Unsplash

Disruption is the New Normal

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของลูกค้า นำ�ไปสู่ การพัฒนาสินค้า และเทคโนโลยีตา่ ง ๆ มากมาย เพือ่ ให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้แบบ ทุกที่ทุกเวลา “ถ้าฉันอยากกินกุ้ง ฉันต้องได้ กินกุ้ง” จนทำ�ให้เกิดธุรกิจมากมายที่ถูกสร้างมา เพื่อตอบสนองความอยากได้ในทันทีของลูกค้า และมีธุรกิจอีกมากมายเช่นกันที่ต้องล้มหายตาย จากไปจากการที่ทำ�ให้ลูกค้าต้องรอ! ทุกคนจึง ต้องปรับตัวกับเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่อยู่เสมอ และเพื่ อ สร้ า งความรวดเร็ ว ในการตอบสนอง ลูกค้า ทำ�ให้หลายองค์กรเลือกที่จะเพิ่มปริมาณ เทคโนโลยีขึ้น และลดจำ�นวนของคนลง เพื่อลด โอกาสการหยุดชะงักในกระบวนการผลิตและ การบริการ Uncertainty is Certainty

ความไม่มั่นคงของเศรษฐกิจและการเมืองโลก ส่งผลกระทบกับความมั่นคงและความอยู่รอด ของหลาย ๆ องค์กร โดยเฉพาะการทำ�ธุรกิจ ในประเทศกำ�ลังพัฒนาอย่างเรา ที่ไม่ได้เป็นผู้มี อำ�นาจต่อรองมากนักในเวทีเศรษฐกิจโลก การทำ� ธุรกิจในประเทศที่ไม่ได้เป็น “ปลาใหญ่” แบบ ประเทศไทย ทำ�ให้เราต้องเป็น “ปลาเร็ว” ที่ สามารถเปลีย่ นแปลงเพือ่ รับมือกับความไม่แน่นอน ต่าง ๆ ได้ สิ่งที่สำ�คัญก็คือเราไม่สามารถทำ�งาน CREATIVE THAILAND I 13

โดยที่รู้แค่เรื่องงานของเราเท่านั้นแล้ว แต่ต้อง ทำ�ตัวให้ “รูล้ กึ ไว้บา้ ง รูก้ ว้างไว้ดว้ ย” คือนอกจาก จะต้องเชี่ยวชาญในงานที่ทำ� ก็ยังต้องเข้าใจเรื่อง ธุรกิจและปัจจัยทีจ่ ะส่งผลกระทบกับธุรกิจ ทำ�ไม เราต้องสนใจว่าใครจะมาเป็นประธานาธิบดีของ อเมริกา ทำ�ไมต้องสนใจนโยบายการเงินของจีน ทำ�ไมต้องสนใจการประท้วงในฮ่องกง เรื่องราว ต่าง ๆ เหล่านีไ้ ม่ใช่แค่รเู้ พือ่ ไม่ตกข่าว แต่ตอ้ งรูเ้ พือ่ ปรับตัว เพราะผลกระทบจากเหตุการณ์ตา่ ง ๆ ใน โลกอาจส่งผลกับธุรกิจของเราได้ภายในแค่ขา้ มคืน Content is Fire, Social Media is Gasoline

ในองค์กรธุรกิจปัจจุบันและแนวโน้มที่เพิ่มขึ้น ในอนาคตคือการหายไปของเส้นแบ่งระหว่าง ออฟฟิศส่วนหน้าและส่วนสนับสนุน (Front & Back Office) ทุกคนในองค์กรมีส่วนกับรายได้ องค์กรแบบทางตรงมากขึ้น รวมไปถึงการเป็น Brand Ambassador หรือตัวแทนของธุรกิจ ตัวเองด้วย ทุกคอนเทนต์เกี่ยวกับธุรกิจเราที่ เกิดขึน้ ในโซเชียลมีเดีย ไม่วา่ จะมาจากการตลาด จากพนักงานขาย หรือจากพนักงานคนไหน ย่อมส่งผลกับแบรนด์ทง้ั หมด เส้นแบ่งเรือ่ งส่วนตัว กับเรื่องงานจางลงเรื่อย ๆ ไม่ว่าเราจะอยู่ใน ตำ�แหน่งไหน เรื่องส่วนตัวที่เราโพสต์ลงเฟซบุ๊ก “มีโอกาส” ส่งผลกับความรู้สึกของลูกค้าและ คนในสังคมได้เสมอ ทุกคนจึงต้องมีทักษะที่ เกี่ยวข้องกับการบริการและการมีปฏิสัมพันธ์กับ ลูกค้าอย่างเหมาะสม Make the World Great Again

ความตื่ น ตั ว ของการอนุ รั ก ษ์ ธ รรมชาติ แ ละ ความรับผิดชอบต่อโลกของคนในปัจจุบัน ทำ�ให้ หลายธุรกิจต้องเร่งปรับตัวทั้งในมิติของธุรกิจที่ ไม่เป็นมิตรกับสิง่ แวดล้อมก็มผี ลกระทบต่อรายได้ จากการขายสินค้าทีก่ �ำ ลังจะลดปริมาณการใช้ลง รวมไปถึงมิติของการสร้างแบรนด์ ที่จากการ ศึ ก ษาพฤติ ก รรมของคนรุ่ น ใหม่ ป รากฏว่ า ความคาดหวังในชีวติ ของคนเจเนอเรชันนีค้ อื การ ใช้ ชี วิ ต เพื่ อ สร้ า งคุ ณ ค่ า ให้ ตั ว เองและสั ง คม สัดส่วนของการให้ความสำ�คัญกับค่าตอบแทน ยังอยูใ่ นอันดับต้น ๆ แต่ปรากฏว่ามีเปอร์เซ็นต์ ของการใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมสูงขึ้น

โลกของการทำ�งานเข้าสูย่ คุ ทีส่ งั คมโลกและแต่ละ องค์กรมีความหลากหลายมาก ๆ ทั้งเรื่องเพศ วัย ความเชื่อ ทัศนคติ และยังเป็นยุคที่องค์กร ทุกแห่งจะมีพนักงานเพิ่มขึ้นมาอีก 1 เจเนอเรชัน นั่นคือเจเนอเรชันซี ที่เริ่มมีคนอายุไม่เกิน 24 ปี เข้ า มาเป็ น พนั ก งานใหม่ ทำ � ให้ ห ลายองค์ ก ร ประกอบไปด้วยคนถึง 4 เจน และแนวโน้มคือ คนเจนซีนี้จะเริ่มมีจำ�นวนมากขึ้นเรื่อย ๆ และ เพิม่ ความสำ�คัญในธุรกิจมากขึน้ จากการเริม่ เป็น กลุ่มคนที่มีรายได้เป็นของตัวเองไปพร้อมกับ การเป็ น คนใช้ เ งิ น หลั ก ของแต่ ล ะครอบครั ว การทำ�งานร่วมกันของคน 4 เจนในบริบทของ สั ง คมไทยที่ ยั ง ให้ ค วามสำ � คั ญ กั บ เรื่ อ งอาวุ โ ส จึงเป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่เราต้องข้ามผ่านไป ให้ได้ด้วยกัน

ARE YOU READY FOR THE FUTURE OF ORGANIZATION? คนไม่ได้หายไป แต่คนแบบไหนที่จะยังอยู่ ทุกครั้งที่เราพูดถึงการเปลี่ยนแปลง และการ บริหารการเปลี่ยนแปลง หนึ่งในตัวแปรที่สำ�คัญ ทีส่ ดุ นัน่ ก็คอื “คน” ทีส่ ามารถเป็นได้ทง้ั แรงผลักดัน หรือแรงโน้มถ่วงทีจ่ ะทำ�ให้การเปลีย่ นแปลงต่าง ๆ สำ�เร็จหรือไม่ ทีส่ �ำ คัญคือเราพร้อมหรือไม่กบั การ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับตัวเรา สำ�หรับโลกใหม่ ในการทำ�งาน เมื่อใช้คำ�ว่า “โลกใหม่” หลายคนอาจเริ่ม ขมวดคิ้วว่ามันเปลี่ยนขนาดนั้นเลยเหรอ แค่ข้าม จากปีเก่ามาเป็นปีใหม่ แต่ถา้ เรามองย้อนกลับไป เราจะเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลก เปลี่ยนแปลงไปใน “อัตราก้าวหน้า” หลายอย่าง เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น หลายสิ่งที่เคยคาดการณ์ไว้ ก็เกิดขึ้นจริงเร็วขึ้น เพราะฉะนั้นคงเป็นเรื่องยาก พอสมควรที่ เ ราจะต้ า นทานสิ่ ง เหล่ า นี้ ไ ด้ โดยเฉพาะเมื่อเรายังอยู่ในโลกของการทำ�งานที่ เราเป็นทั้ง “ผู้เลือก” และ “ตัวเลือก” ในเวลา เดียวกัน ผู้ที่พร้อมที่สุดย่อมเป็นผู้ที่สามารถเป็น ตัวเลือกที่น่าสนใจให้กับหลาย ๆ องค์กร และ เป็นผู้ตัดสินใจเลือกว่าจะเลือกใคร แล้วจะทำ� อย่างไรให้เป็น “คนเก่งเลือกได้” กันนะ

ตามที่เราพูดกันมาตลอดว่าโลกปัจจุบัน เปลี่ยนแปลงรวดเร็วเหลือเกิน ฉะนั้นคงจะตลก มากถ้าเราจะพูดว่าต้องเป็นคนแบบไหนถึงจะ ประสบความสำ � เร็ จ ได้ ต ลอดทศวรรษใหม่ นี้ หากจะบอกว่าทักษะไหนทำ�ให้เราอยู่รอดได้ใน โลกการทำ�งานไปอีก 10 ปี คงไม่กล้าฟันธงแบบ นั้นแน่ แต่ถ้าจะพูดว่าการก้าวสู่ปี 2020 นี้ อะไร บ้างเป็นสิ่งที่ต้องมีหรือต้องรีบทำ�ให้มี เพื่อไม่ให้ กลายเป็ น คนที่ ไ ม่ สำ � คั ญ หรื อ เป็ น อุ ป สรรคต่ อ การทำ�ธุรกิจขององค์กรทีม่ กี ารเปลีย่ นแปลงไปแล้ว ก็อาจมีดังนี้ Growth Mindset กรอบความคิดแบบก้าวหน้า

มีความสำ�คัญมาก ๆ ทีจ่ ะพาเราไปสูค่ วามสำ�เร็จ ได้ในทศวรรษใหม่ เพราะ Growth Mindset จะเป็นพื้นฐานไปสู่ความสำ�เร็จในการทำ�งาน ช่วยให้เราเปิดรับการเรียนรูส้ ง่ิ ใหม่และพัฒนาตัวเอง ต่อไปได้เรื่อย ๆ พร้อม ๆ กับการเปลี่ยนแปลง ของโลก เช่นที่ Microsoft ได้นำ�หลักการของ

CREATIVE THAILAND I 14

Growth Mindset มาใช้สร้างวัฒนธรรมการทำ�งาน ของคนในองค์ ก รในช่ ว งที่ ต้ อ งก้ า วข้ า ม ความเปลี่ยนแปลง โดยเปลี่ยนจากวัฒนธรรม การเรียนรู้และพัฒนาจาก Know-it-all เป็น Learn-it-all เปลี่ยนจากการมุ่งเน้นว่าพนักงาน ต้องรูท้ กุ อย่าง มาเป็นการเรียนรูท้ กุ อย่าง ทัง้ ทีเ่ ป็น ความรูแ้ ละประสบการณ์ใหม่ ๆ ซึง่ เป็นประโยชน์ อย่างมากในการทำ�งาน Growth Mindset จะบอกเราว่า “ความล้มเหลว” คือส่วนหนึ่งของ “การเรียนรู้” โดยเฉพาะในยุค ที่เราแข่งขันกันด้วยนวัตกรรม ความกล้าคิด กล้าทำ�จึงสำ�คัญมาก การปลูกฝังความคิดแบบ Growth Mindset จะช่วยให้เราเรียนรู้จากความ ล้มเหลวแทนที่จะมองเป็นปัญหา รู้จักเรียนรู้จาก ทุกข้อผิดพลาดเพื่อให้มีโอกาสสร้างผลงานที่ดี ยิ่งขึ้นในครั้งต่อ ๆ ไป คนที่มี Growth Mindset จะไม่บอกตัวเองว่าไม่ประสบความสำ�เร็จ หรือ ทำ�ไม่ได้ แต่จะพูดว่า “ยัง” ไม่ประสบความสำ�เร็จ แต่จะพยายามเพื่อทำ�ให้ได้ในที่สุด

Photo by Hello I M Nik on Unsplash

Generation of Diversity

Photo by Stefan C Asafti on Unsplash

Networking เครือข่าย ครอบคลุม

การสร้างพันธมิตรในโลกของการทำ�งานเป็นเรือ่ ง สำ � คั ญ เพราะหนึ่ ง ในความท้ า ทายของงาน ในปัจจุบันคือความรวดเร็ว ช้าเพียงก้าวเดียว ลูกค้าอาจเปลี่ยนความต้องการไปแล้ว หรืออาจ จะมีคนทีเ่ ร็วกว่ามาแทนทีเ่ รา การสร้างเครือข่าย ที่ดีจึงช่วยเราได้ทั้งเรื่องการแลกเปลี่ยนความรู้ และประสบการณ์โดยไม่ต้องเริ่มต้นศึกษาตั้งแต่ ต้นด้วยตัวเอง ปัจจุบันจึงมีการสร้างเครือข่าย วิชาชีพมากมาย รวมไปถึงหลักสูตรระยะสัน้ ต่าง ๆ ที่ ถู ก สร้ า งขึ้ น มาเพื่ อ ให้ ค นที่ ทำ � งานคล้ า ยกั น หรือสนใจเรื่องเดียวกันได้มารู้จักกัน รวมไปถึง การสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางธุรกิจอีกด้วย ทั้งการซื้อกิจการ ควบรวมกิจการ เพื่อให้ธุรกิจ แข็งแกร่งขึน้ ในการทำ�งานก็เช่นกัน ถ้าเรามารวม เอาความรู้และประสบการณ์จากคนหลายคน มาใช้ประโยชน์ได้ เราก็จะเก่งขึ้นและมีโอกาส ในการประสบความสำ�เร็จได้มากขึ้น โดยการจะ มีเครือข่ายที่ดี นอกจากการไม่ปิดกั้นตัวเอง เรายังต้องพัฒนาให้มีทักษะการสื่อสารที่ดี และ ให้ความร่วมมือกับงานของคนอื่น ๆ คนที่เก่ง

สร้างเครือข่าย จะไม่ตกี รอบตัวเองว่ากลุม่ ไหนคือ ทีมของเรา กลุ่มไหนไม่ใช่ แต่คนเหล่านี้จะต้อง เข้าไปเป็นตัวช่วยให้กับทุกกลุ่มได้ Decision Making in Unclear Situations ความสามารถในการตัดสินใจ ในสถานการณ์ที่คลุมเครือ

เพราะความไม่ชัดเจนเป็นสภาวะที่หลายครั้ง เราก็ ห ลี ก เลี่ ย งได้ ย าก ทั้ ง จากความรวดเร็ ว ในการแข่งขัน และปริมาณข้อมูลจำ�นวนมาก จากหลายช่องทางในปัจจุบนั ผูท้ ส่ี ามารถตัดสินใจ ได้ดใี นสถานการณ์ทคี่ ลุมเครือ ย่อมมีโอกาสทีจ่ ะ เดินต่อในขั้นถัดไปของแผนงานได้ ซึ่งการจะ ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องหรือแม้กระทัง่ ความกล้า ตัดสินใจนัน้ ต้องเริม่ ต้นจากความกล้ารับผิดชอบ ก่อน แล้วตามมาด้วยความเข้าใจในเรื่องที่ต้อง ตัดสินใจ และเหตุผลอื่น ๆ ตามมา นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบขององค์กรสมัยใหม่ที่ เปลี่ยนจากระบบลำ�ดับขั้นไปสู่ระบบแบบราบ (Flat) หรื อ การสร้ า งที ม ทำ � งานร่ ว มกั น ตาม โครงการ (Project Base) สิ่งที่คล้ายกันก็คือ การให้อ�ำ นาจในการบริหารจัดการงานของตัวเอง CREATIVE THAILAND I 15

และที ม มากขึ้ น ไม่ ต้ อ งรอการอนุ มั ติ ห รื อ การตัดสินใจจากผู้ใหญ่เพื่อให้ทำ�งานได้รวดเร็ว และตรงจุดมากขึ้น เมื่อมีอิสระในการทำ�งาน มากขึ้น เรื่องที่พนักงานต้องตัดสินใจเอง ก็จะ มากขึ้นตาม ถ้าคนที่มีไม่กล้าหรือไม่สามารถ ตัดสินใจอะไรเองได้ ก็คงทำ�ให้การปรับเปลี่ยน รูปแบบองค์กรเป็นไปได้ยากมากเช่นกัน Complex Problem Solving ปัญหาที่ไม่ซับซ้อนจะถูกแก้ด้วยระบบ

คนต้องยกระดับความสามารถไปแก้ปัญหาที่ ระบบทำ�ไม่ได้ ต้องพัฒนาตัวเองจากการเป็นคน ทำ�ตามคำ�สั่ง เป็นคนคิดเพื่อแก้ปัญหาต่าง ๆ ให้ได้ พอพูดถึงคำ�ว่า “แก้ปัญหา” ก็อย่าติดกับ ความคิดว่าหมายถึงการแก้อุปสรรคที่ขัดขวาง งานของเราไม่ได้ให้เป็นไปอย่างราบรื่นเท่านั้น แต่ ยั ง รวมไปถึ ง การไม่ ส ามารถตอบสนอง ความต้ อ งการของลู ก ค้ า ยอดขายไม่เป็นไป ตามเป้า ผลประกอบการไม่ดี ธุรกิจไม่เติบโตได้ ตามแผน พนั ก งานทุ ก คนต้ อ งแก้ ไ ขปัญ หาที่ ใหญ่ขึ้น ซับซ้อนขึ้นได้ด้วยการวิเคราะห์ข้อมูล ต่าง ๆ เพื่อนำ�ไปสู่ทางออกที่เหมาะสมที่สุด

โดยสิ่ ง ที่ ต ามมากั บ การต้ อ งวิ เ คราะห์ ข้ อ มู ล ปริ ม าณมากในปั จ จุ บั น ก็ คื อ ความสามารถ ในการแยกแยะว่ า ข้ อ มู ล ใดที่ น่ า เชื่ อ ถื อ และ เป็นจริง และความสามารถในการทำ�ให้เรือ่ งยาก ให้กลายเป็นเรื่องง่ายในยุคที่อะไรก็ดูซับซ้อน มากขึ้นเช่นในปัจจุบัน Multi Skills เมื่อ AI ทำ�ได้หลายอย่าง

Photo by David Leveque on Unsplash

ทำ�ไมต้องจ้างคนที่ทำ�ได้อย่างเดียว ปีที่ผ่านมา ประเทศไทยกำ � ลั ง เดิ น หน้ า อย่ า งเต็ ม สู บ เพื่ อ ผลั ก ดั น ประเทศให้ เ ป็ น ศู น ย์ ก ลางการพั ฒ นา เทคโนโลยี แ ละนวั ต กรรมตามนโยบาย “ไทยแลนด์ 4.0” ดังนั้นสิ่งที่จะเกิดขึ้นแน่นอน คือ งานที่เราทำ�จะถูกทดแทนด้วยโปรแกรม และเทคโนโลยีอย่างใดอย่างหนึ่งเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ที่สำ�คัญคือหุ่นยนต์หนึ่งตัวหรือโปรแกรมหนึ่ง โปรแกรมจะสามารถทดแทนคนได้ ใ นหลาย กระบวนการ สิง่ ที่เราต้องยกระดับตัวเอง จึงเป็น การปรั บ ตั ว เองจากคนที่ เ ชี่ ย วชาญด้ า นเดี ย ว มาเป็ น คนที่ ส ามารถทำ � งานได้ ห ลากหลาย ในอนาคตอันใกล้นี้ การพูดถึงหน้าที่รับผิดชอบ แบบ Job Description จะลดลงมาก เพราะ องค์ ก รสมั ย ใหม่ ไ ม่ ไ ด้ ส นใจว่ า จ้ า งคนมาเพื่ อ “ทำ�อะไรบ้าง” แต่ต้องการว่าจ้างคนเข้ามาเพื่อ “ทำ�อะไรให้สำ�เร็จบ้าง” ต่างหาก ฉะนั้นจึงไม่ใช่ เรี่องว่าคุณทำ�อะไรเป็น แต่เป็นเรื่องที่ว่างาน ที่ คุ ณ ทำ � ได้ ผ ลอะไร ความรู้ เ กิ ดขึ้ น เร็ ว มาก นอกระบบ นอกรั้วมหาวิทยาลัย ในอนาคต ใบปริ ญ ญาจะเริ่ ม สำ � คั ญ น้ อ ยลงเมื่ อ เที ย บกั บ การเรียนรู้ด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ ความสามารถต่าง ๆ ในการทำ�งานทีห่ ลากหลาย และแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนในองค์กร ก็คือ ทีมงานจะมีขนาดเล็กลง ไม่ใช่แค่ปลาใหญ่ ที่ไล่กินปลาเล็ก แต่ปลาเร็วก็จะทำ�ลายปลาช้า ให้สูญพันธุ์ได้เช่นกัน เมื่อทีมเล็กลง คนก็ต้อง ทำ�ได้หลากหลายขึ้น ยกระดับ ปรับเปลี่ยน เรียนรู้ เพือ่ อนาคตทีส่ ดใส ไม่วา่ จะในทศวรรษไหน เราก็จะผ่านไปได้อย่างสวยงาม CREATIVE THAILAND I 16

Photo by Leo Manjarrez on Unsplash

Our Iceberg is Melting เมื่อหิมะละลาย เราต้องไม่สูญพันธุ์ จริงที่ว่าเรายังไปไม่ถึงทศวรรษที่ถูกทดแทนด้วยหุ่นยนต์ทั้งหมด แต่เพื่อให้เรายังสามารถเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ เราจำ�เป็นต้องยกระดับตัวเองก่อน เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้ว หนังสือเรื่อง Our Iceberg is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions ของ Holger Rathgeber และ John Kotter พูดเรื่องเพนกวินกลุ่มหนึ่งที่อาศัยมายาวนานในภูเขาน้ำ�แข็งที่ดูเหมือนว่าจะแข็งแรง แต่อยู่มาวันหนึ่งก็มีคนมา ส่งสัญญาณว่าเกิดการเปลีย่ นแปลงกับภูเขาน้�ำ แข็งแห่งนี้ เหล่าเพนกวินจะทำ�ยังไงเพือ่ อพยพไปสูถ่ นิ่ ฐานใหม่ได้ส�ำ เร็จ หนังสือเล่มนีแ้ นะนำ�ว่าการจะเปลีย่ นแปลง เรื่องใด ๆ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ ควรจะเป็นเรื่องของคนส่วนมากหรือของเราเองนั้น มีขั้นตอนที่น่าสนใจเรียนรู้อยู่เช่น 1. Acting With Urgency ต้องรู้ตัวก่อนว่าถึงเวลาต้องเปลี่ยน เพราะถ้าเราไม่เข้าใจ ยังไงก็จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แม้จะมีคนบอกว่า มันดีกับเรามากแค่ไหน เราก็ไม่ทำ�หรอก 2. Developing the Guiding Coalition หาตัวช่วยที่จะทำ�ให้การเปลี่ยนแปลงของเราสำ�เร็จได้ อาจจะหมายถึงทีมงาน หรือที่ปรึกษา ที่คิดว่า จะช่วยนำ�เราไปได้ถูกทาง 3. Clarify a Change Vision and Strategy กำ�หนดเป้าหมายที่ชัดเจนว่าเราจะเปลี่ยนแปลงตัวเองในด้านไหนบ้าง และที่สำ�คัญคือเราจะ เปลี่ยนแปลงตัวเองไปเพื่ออะไร 4. Communicating the Vision Buy-in สื่อสารเป้าหมายและวิธีการให้ผู้เกี่ยวข้องรับรู้และเข้าใจ เพื่อให้ได้รับความร่วมมือและการสนับสนุน 5. Empowering Broad-based Action พยายามทำ�ลายอุปสรรคทีจ่ ะทำ�ให้การเปลีย่ นแปลงไม่ส�ำ เร็จ และสร้างพลังในการเปลีย่ นแปลงอยูเ่ สมอ เพราะเป้าหมายยิ่งใหญ่ ย่อมต้องใช้พลังและความพยายามสูง 6. Create and Celebrate Quick Win กำ�หนดเป้าหมายระยะสั้นและทำ�มันให้สำ�เร็จ เราจะมีกำ�ลังใจจากการได้เปลี่ยนแปลงเรื่องเล็ก ๆ ไปสู่ เรื่องใหญ่ ถือเป็นการเติมพลังให้ตัวเองในทุก ๆ ก้าวที่พยายามทำ� 7. Don’t Let up อย่าล้มเลิกความพยายาม แม้จะล้มเหลวบ้าง ก็ต้องลงมือทำ�ให้มากขึ้นเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง 8. Make Change Stick ทำ�ให้การเปลี่ยนแปลงตัวเอง พัฒนาตัวเองกลายเป็นนิสัย เพื่อให้รับมือกับทุกสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้อย่าง ทันท่วงที หนังสือเล่มนี้ถูกแปลเป็นชื่อภาษาไทยว่า “เมื่อทุกอย่างปกติดี ก็ถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนแปลง” เป็นชื่อที่โดนใจและทำ�ให้เรามองได้ 2 มุม คือต่อให้ ชีวิตเรายังเป็นไปได้ดี ก็ควรต้องเปลี่ยนแปลงบางอย่างเพื่อให้มีชีวิตที่ดีขึ้น กับอีกมุมก็คือต้องรีบเปลี่ยนแปลงตัวเองเสียตั้งแต่วันที่ทุกอย่างยังปกติดีนี่แหละ เพราะถ้ารอให้เกิดความไม่ปกติเกิดขึ้นแล้ว เราอาจจะไม่ได้มีโอกาสเปลี่ยนแปลงอะไรอีกเลยก็ได้ ลองดูค่ะ เชื่อว่าคนที่ประสบความสำ�เร็จในชีวิต ไม่ใช่คนที่ทำ�แค่เรื่องที่สำ�คัญในเวลาที่เร่งด่วนได้ดีเท่านั้น แต่เชื่อว่าเขาเหล่านั้นรู้ว่าต้องทำ�เรื่องสำ�คัญ อะไรในเวลาที่ควรจะทำ� เพื่อไม่ให้เกิดเป็นปัญหาเร่งด่วนต่างหาก CREATIVE THAILAND I 17

Fact & Figure : พื้นฐานความคิด

เรื่อง : ณัฐชา ตะวันนาโชติ

Next Generations เวลาเปลี่ยน คนก็เปลี่ยน

สัดส่วนชั่วโมงการทํางานระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร (Rate of Automation)

ค.ศ. 2020 นอกจากจะเป็นการก้าวเข้าสู่ทศวรรษใหม่แล้ว ยังถูกคาดการณ์ ว่าจะเป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลงของกำ�ลังแรงงานทั่วโลกอีกด้วย เนื่องจาก โลกการทำ�งานจะเข้าสู่ยุคของ “คนรุ่นใหม่” อย่างเต็มตัว กลุ่มมิลเลนเนียล (ผู้ที่เกิดปีค.ศ. 1982 - 1996) และเจนเอ็กซ์ (ผู้ที่เกิดปีค.ศ. 1965 - 1981) จะกลายเป็นกำ�ลังขับเคลื่อนหลักขององค์กรแทนที่คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ (ซึ่งเกิดในปีค.ศ. 1946 - 1964) ทั้งที่เกษียณไปแล้วและกำ�ลังก้าวเข้าสู่วัย เกษียณ ในขณะเดียวกันก็ถึงเวลาต้อนรับสมาชิกใหม่อย่างเหล่าเจนซี (ที่เกิดปีค.ศ. 1997 เป็นต้นไป) ซึ่งเริ่มเข้าสู่โลกแห่งการทำ�งานกันแล้ว โดยมีแนวโน้มว่า ภายในปี 2025 กลุ่มมิลเลนเนียลและเจนซีจะมีสัดส่วน เพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 70 ของกำ�ลังแรงงานทั่วโลก สัดส่วนกําลังแรงงานโลกในปี 2020 (แบ่งตามช่วงอายุ)

GEN X 35%

มนุษย์

เครื่องจักร

2018

71

29

2022

58

42

2025

48

52

หากลองมาเปรียบเทียบจากชั่วโมงการทำ�งาน แม้ในปัจจุบันแรงงาน จากมนุษย์จะนำ�หน้าชั่วโมงการทำ�งานของเครื่องจักรอยู่มากพอสมควร แต่งานทีม่ นุษย์ท�ำ ในปัจจุบนั ก็มแี นวโน้มทีจ่ ะถูกแทนที่ นอกจากนี้ ผลการสำ�รวจ จากรายงาน The Future of Job Report 2018 โดย World Economic Forum ยังระบุอีกว่า ภายในปี 2022 ตำ�แหน่งงานกว่า 75 ล้านตำ�แหน่งจะ ถูกแทนที่เนื่องจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยี แต่ก็ใช่ว่าความก้าวหน้า จะกลายเป็นผู้ร้ายไปเสียทั้งหมด เพราะในขณะเดียวกันความเปลี่ยนแปลง ก็จะทำ�ให้เกิดตำ�แหน่งงานใหม่อีกไม่ต่ำ�กว่า 133 ล้านตำ�แหน่ง โดยเฉพาะ ในกลุ่มแรงงานที่มีทักษะสอดคล้องกับเทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็นนักวิเคราะห์ ข้อมูล (Data Analysts) ผู้เชี่ยวชาญด้านปัญญาประดิษฐ์ (AI Specialists) นักพัฒนาและวิเคราะห์แอพพลิเคชันและซอฟต์แวร์ (Software and Applications Developers and Analysts)

GEN Z 24% Boome r 6% Millenial 35%

Future Jobs งานใหม่ โอกาสใหม่ นอกจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านช่วงวัยของคนทำ�งานแล้ว อีกปัจจัยที่มี บทบาทสำ�คัญในการทำ�งานทัง้ ในปัจจุบนั และอนาคต ก็คอื ความเปลีย่ นแปลง ของเทคโนโลยี ทีม่ แี นวโน้มจะพัฒนาขีดความสามารถได้ใกล้เคียงกับมนุษย์ มากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งมีการคาดการณ์ว่า ภายในอีกเพียง 25 ปี กว่าร้อยละ 47 ของหน้าที่งานที่มีอยู่ในขณะนี้จะถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ

CREATIVE THAILAND I 18

สถานการณ์ตำ�แหน่งงาน ของโลกในปี 2022 ตำ�แหน่งงานทีจ่ ะเกิดขึน้ ใหม่ 10 อันดับแรก

133 ล้าน

75 ล้าน

1. นักวิเคราะห์ข้อมูลและนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล 2. ผู้เชี่ยวชาญด้าน AI และ Machine Learning 3. ผู้จัดการทั่วไปและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ 4. นักพัฒนาและวิเคราะห์แอพพลิเคชันและซอฟต์แวร์ 5. นักขายและนักการตลาดมืออาชีพ 6. ผู้เชี่ยวชาญด้าน Big Data 7. ผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Transformation 8. ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีใหม่ 9. ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กร 10. ผู้ให้บริการด้านข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศ

ตำ�แน่งงานทีจ่ ะถูกแทนที่ 10 อันดับแรก

1. พนักงานป้อนข้อมูล 2. พนักงานบัญชี 3. เลขานุการ 4. พนักงานโรงงาน 5. พนักงานให้บริการข้อมูลและบริการลูกค้า 6. ผู้จัดการฝ่ายธุรการ 7. นักบัญชีและผู้ตรวจสอบบัญชี 8. พนักงานบันทึกข้อมูลและเก็บสต็อคสินค้า 9. ผู้จัดการทั่วไปและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ 10. เจ้าหน้าที่ไปรษณีย์

The Future of Work การทำ�งานในอนาคต

นิยามของงาน

เทคโนโลยีจะเป็นตัวช่วยสำ�คัญในการ ทำ�งาน ทำ�ให้ทักษะการคิดสร้างสรรค์ และการคิดเชิงกลยุทธ์มีความสำ�คัญ มากขึ้น ความสามารถในการเรียนรู้ “ทักษะใหม่” จะจำ�เป็นกว่า การมีความรู้เพียงด้านใดด้านหนึ่ง

คนทำ�งาน

ตำ�แหน่งในองค์กรจะมีความลื่นไหล มากขึ้น ความเป็นลำ�ดับชั้นจะลดลง

“Gig Economy”

หรือ การหาผู้ทำ�งานอิสระ เพื่อเข้าไปทำ�งาน ในโปรเจ็กต์ระยะสั้น จะได้รับความนิยมมากขึ้น

ที่ทำ�งาน

เข้าสู่ยุค Remote Working หรือการ ทำ � งานโดยไม่ จำ � เป็ น ต้ อ งอยู่ แ ต่ ใ น ออฟฟิศ และทำ�งานได้อย่างอิสระจาก สถานที่ต่าง ๆ สำ�หรับองค์กรที่ยังต้องอาศัย การทำ�งานร่วมกันอยู่ ก็จะหันมา

ให้ความสำ�คัญกับบรรยากาศ ในออฟฟิศเพื่อดึงดูดพนักงาน

จนเกิดเป็นออฟฟิศรูปแบบใหม่ ๆ ที่ออกนอกกรอบมากขึ้น

ที่มา : รายงาน “Millennial Careers: 2020 Vision” โดย ManpowerGroup / รายงาน “The Future of Employment” โดย Carl Benedikt Frey และ Michael Osborne จาก Oxford Martin Programme / รายงาน “The Future of Jobs Report 2018” โดย Word Economic Forum / บทความ “How Emerging Technologies Are Changing the Future of Work” โดย Ashish Deshpande จาก Readwrite.com CREATIVE THAILAND I 19

Creative Business : ธุรกิจสร้างสรรค์

เรื่อง : ณัฏฐนิช ตัณมานะศิริ l ภาพ : ภีร์รา ดิษฐากรณ์

“ยุคนี้ใครปรับตัวได้เร็ว ก็มีสิทธิ์ที่จะแข็งแกร่งมากในอนาคต” นี่คือใจความที่ถูกย้ำ�หลายครั้งตลอดการสนทนาของเรากับ พลภัทร ทรงธัมจิตติ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด (CMO) ของ GetLinks ปฏิเสธไม่ได้ว่า ปัจจุบันบริษัทสายเทคโนโลยีนั้นมาแรงอย่างต่อเนื่อง และเดินนำ�อุตสาหกรรมอื่นๆ ทั้งในแง่ทิศทาง ของตลาดและวัฒนธรรมการทำ�งานของบุคลากร ในฐานะธุรกิจหางานสำ�หรับบุคลากรสายเทคโนโลยีในเอเชีย ซึ่งได้รับการจัดเข้าทำ�เนียบ “30 Under 30” จาก Forbes Asia ในปี 2018 และเป็นองค์กร ยุคใหม่ทท่ี �ำ งานใกล้ชดิ กับทัง้ ฝัง่ “บริษัท” ที่กำ�ลังมองหาคน และ “บุคลากร” ที่กำ�ลังมองหางาน เรื่องราวธุรกิจของ GetLinks จึงน่าจับตา และยิ่งไปกว่านั้น สิ่งที่พวกเขาพบจากการทำ�งานร่วมกับทั้งสองฝ่าย ก็น่าจะบอกเล่าแนวโน้มความเปลี่ยนแปลงที่กำ�ลังเกิดขึ้นในโลกการทำ�งานยุคนี้ได้เป็นอย่างดี CREATIVE THAILAND I 20

คอมมูนิตี้หางานของมนุษย์สายเทคฯ หากถามว่า GetLinks ต่างจากธุรกิจหางานอื่น ๆ อย่างไร ข้อแรกที่ชัดเจน ก็คือพวกเขาเลือกจับตลาดเฉพาะกลุ่ม เน้นการจัดหางานให้คนทำ�งาน สายเทคโนโลยี (Tech Talent) แบ่งเป็น 3 สาขาหลัก ได้แก่ Developer (โปรแกรมเมอร์), Designer (นักออกแบบ) และ Digital Marketer (นักการตลาดดิจทิ ลั ) ซึง่ ถือว่าเป็นตำ�แหน่งงานสำ�คัญทีบ่ ริษทั สายเทคโนโลยี มองหา ห้าปีที่ผ่านมา GetLinks ได้รับความไว้วางใจจากบริษัทชั้นนำ�ในเอเชีย อาทิ Grab, LINE, HSBC, SCG, Eatigo, Uber, Garena ฯลฯ และประสบ ความสำ�เร็จในการจับคู่บุคลากรที่ใช่เข้ากับบริษัทที่ใช่มากกว่า 1,500 อัตรา 1,500 อาจดูเหมือนเป็นตัวเลขที่ไม่สูงนัก แต่นั่นก็เพราะว่าการทำ�งาน ของ GetLinks ต่างจากเว็บไซต์หางานส่วนใหญ่ในตลาด ทีม่ กั จะทำ�หน้าทีเ่ ป็น ผูใ้ ห้บริการประกาศรับสมัครงาน (Job Advertiser) เท่านัน้ ในขณะที่ GetLinks จะมีการติดตามผลการสมัครงานอย่างต่อเนื่อง รวมถึงให้คำ�แนะนำ�เรื่อง การเตรียมตัวและพัฒนาทักษะสำ�หรับผูส้ มัครทีย่ งั ไม่ได้งานในการสัมภาษณ์ ครัง้ แรกอีกด้วย (Talent Coaching) และจะเรียกเก็บค่าธรรมเนียมจากบริษทั เมื่อมีการว่าจ้างผู้สมัครจริง โดยที่ฝั่งผู้สมัครงานไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใด ๆ ทั้งสิ้น ตั้งแต่การกรอกเอกสารสมัครงาน การทำ�แบบทดสอบความสามารถ (Skill Test) ไปจนถึงการคัดเลือกผู้สมัคร ขั้นตอนทุกอย่างเกิดขึ้นบนเว็บไซต์ เดียวด้วยอัลกอริธึมที่จะคัดกรองข้อมูลทักษะของผู้สมัครตามคีย์เวิร์ด ในโปรไฟล์ว่าเหมาะกับตำ�แหน่งงานใดบ้าง ยกเว้นการทดสอบทัศนคติ (Attitude Test) ที่ทีมงานจะติดต่อกลับไปสัมภาษณ์ผ่านวิดีโอคอลล์ หลังจากนัน้ ข้อมูลของผูส้ มัครจะถูกส่งไปทีบ่ ริษทั ทีป่ ระกาศรับสมัคร โดยจะ ไม่เปิดเผยข้อมูลทั้งหมด แต่แสดงผลเพียงแค่ส่วนที่น่าสนใจ บริษัทที่สนใจ ก็จะติดต่อกลับมาเพื่อขอสัมภาษณ์ “ถ้ามองในเรื่องขั้นตอน เราใช้เวลาน้อยกว่าเอเจนซีทั่วไปประมาณ 2-3 เท่า เพราะจุดแข็งของเราคือการนำ�เทคโนโลยีมาใช้ปรับเปลี่ ย น ขัน้ ตอนการรับสมัคร ปัจจุบนั ทีมงาน GetLinks แทบไม่ตอ้ งทำ�งานด้วยการยกหู โทรศัพท์แล้ว ยกเว้นการสัมภาษณ์งานรอบสุดท้าย และนั่นก็ทำ�ให้เรา สามารถมอบส่วนลดให้บริษัทได้ค่อนข้างเยอะ เมื่อเปรียบเทียบกับเอเจนซี ที่ยังทำ�งานแบบแมนนวลอยู่” พลภัทรอธิบาย GetLinks Academy ห้องเรียนทักษะพร้อมใช้ นอกจากการเป็นผู้ช่วยจัดหางานคุณภาพให้บุคลากรคุณภาพแล้ว สิ่งที่ หลายคนไม่รคู้ อื GetLinks ยังพัฒนาคอร์สเรียนเพื่อพัฒนาทักษะการทำ�งาน ที่จำ�เป็นสำ�หรับบุคลากรสายเทคฯ อีกด้วย “Buzzword ที่เราจะได้ยินคนพูดถึงบ่อยในช่วงนี้คือคำ�ว่า ‘Upskill’ (การยกระดับทักษะเดิม) กับ ‘Reskill’ (การเรียนรู้ทักษะใหม่เพื่อเปลี่ยน สายงาน) ซึ่งมีที่มาตั้งแต่ช่วงแรกที่เกิดการแย่งตัวกันอย่างดุเดือด เห็นได้ชัดเจนว่าบุคลากรไม่เพียงพอกับความต้องการ ก็เลยเกิดการ ตกผลึกของคนในอุตสาหกรรมว่าถ้าอย่างนั้นเราต้องผลิตบุคลากรมาเพิ่ม ในตลาด ก็มีสองวิธีคือ หนึ่ง ยกระดับทักษะให้คนที่ทำ�ได้อยู่แล้ว จากเดิม

ถ้าเป็นโปรแกรมเมอร์ที่เขียนได้แค่ Front-end เราก็อัพสกิลให้เขาเขียน Full-stack ได้ หรือสอง สอนทักษะใหม่ให้คนต่างสายงาน จากคนที่เรียน สถิติ เข้าใจการเขียนโค้ดนิดหน่อย ก็ให้ผนั ตัวมาเป็นโปรแกรมเมอร์เต็มตัว” พลภัทรเท้าความ GetLinks จึงไม่รอช้า ใช้ประโยชน์จากฐานข้อมูลที่มีอยู่ พัฒนา คอร์สเรียนเพือ่ สอนทักษะเฉพาะทางทีเ่ ป็นทีต่ อ้ งการของตลาดแต่คนทำ�งาน ยังขาดมากทีส่ ดุ เช่น การเขียนโค้ดภาษาต่างๆ และเปิดสอนทัง้ คอร์สภายใน องค์กรสำ�หรับบริษัทที่มีบุคลากรอยู่แล้วและต้องการเพิ่มทักษะให้พนักงาน และคอร์สที่เป็นอีเวนต์ของ GetLinks เองด้วย เทรนด์การทำ�งานยุคใหม่...อะไรมา อะไรไป อะไรคือสิ่งที่ GetLinks ค้นพบในโลกการหางานและการจ้างงานขององค์กร ชั้นนำ�ยุคนี้ นี่คือข้อสรุปที่พลภัทรบอกกับเรา 1. More Contractors

“เราเริม่ เห็นการจัดจ้างงานทีย่ ดื หยุน่ มากขึน้ เมือ่ ก่อนบริษทั ส่วนใหญ่จะจ้าง แบบประจำ�เท่านั้น แต่เดี๋ยวนี้มักจะจ้างแบบสัญญาชั่วคราวก่อน เช่น บางแห่งทำ�สัญญาแบบ 6 เดือน แล้วหลังจากนั้นค่อยมาพิจารณาจาก การทำ�งานว่าคนไหนที่จะทำ�งานด้วยกันยาวๆ ก็ค่อยขยับมาเป็นพนักงาน ประจำ� คือบริษทั ยินดีทจี่ ะจ่ายแพงก่อนในช่วงแรก เหตุผลเพราะเขาต้องการ ลดขั้นตอนหลังบ้าน เช่น การทำ�เอกสารที่เกี่ยวข้องกับเงินเดือนและ ค่าตอบแทน เรือ่ งโควต้า และกฎหมายแรงงาน แต่ถา้ เป็นพนักงานคอนแทร็ก จ้างวันนี้ พรุ่งนี้ก็เริ่มงานได้เลย” “GetLinks เองให้บริการจัดหาบุคลากรทัง้ ในรูปแบบพนักงานประจำ�และ พนักงานสัญญาจ้างแบบชัว่ คราว สิง่ ทีน่ า่ สนใจก็คอื ตัวเลขการจ้างงานแบบ สัญญาชั่วคราวเติบโตเร็วขึ้นมาก ประมาณ 2-3 เท่าในช่วงหนึ่งปีที่ผ่านมา” 2. More Flexible

“บริษัทจำ�นวนมากหันมาชูเรื่องความยืดหยุ่นเพื่อสร้างความแตกต่างและ ดึงดูดบุคลากรเข้ามามากขึ้น ซึ่งเป็นความยืดหยุ่นในเชิงวัฒนธรรมองค์กร จริงๆ มีตั้งแต่เข้างานกี่โมงก็ได้ หยุดพักร้อนกี่วันก็ได้ตราบใดที่ทำ�งานเสร็จ ไปจนถึงเรื่องการแต่งตัว การมีอาหารกลางวันให้ฟรี และสามารถนำ�สุนัข มาเลี้ยงในออฟฟิศได้” 3. More Equal

“เกณฑ์ ก ารรั บสมั ค รแบบเดิ ม กำ � ลั ง จะหมดไป ทั้ ง เรื่ อ งเพศที่เมื่อ ก่อ น บางตำ�แหน่งงานจะมองหาแค่ผู้หญิงหรือผู้ชายเท่านั้น ปัจจุบันเราแทบจะ ไม่เห็นแลัว และเรื่องอายุ เดี๋ยวนี้บริษัทไม่เกี่ยงแล้ว ผู้บริหารหลายคน มาจากอายุขึ้นต้นด้วยเลขสองก็มีนะ ผมมองว่ามันคือการล้างไพ่ที่กำ�ลัง มาสู่จุดที่มกี ารกระจายตัวได้เหมาะสมมาก ๆ ซึ่งผมก็ภูมิใจที่บา้ นเรามี การพัฒนาโดยที่ไม่แบ่งแยกคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งด้วยเกณฑ์แบบเดิม และ มันทำ�ให้ผมมองว่าตอนนี้มันคือยุคทองของคนรุ่นใหม่รวมถึงคนรุ่นเดิมที่มี ชุดความคิดแบบใหม่ ให้สามารถปรับตัวเข้าสู่โลกยุคใหม่ได้น่าสนใจมาก”

CREATIVE THAILAND I 21

4. High Growth = Right Performance + Right Vehicle

“ผมตกใจกับเงินเดือนของคนหางานยุคนี้เหมือนกัน ซึ่งผมไม่ได้บอกว่าเงิน เดือนที่เขาได้รับมันเฟ้อด้วยนะ เพราะว่าคนเหล่านี้ที่เข้าไปทำ�งานหลายคน เขาสร้างคุณค่าให้องค์กรแบบเต็มๆ เมื่อก่อนค่าตอบแทนของคนทำ�งาน มักจะแปรผันตามอายุ แต่สิ่งที่ผมเห็นคือเรื่องความอาวุโสมันกำ�ลังเบลอขึ้น เรื่อยๆ ผมเริ่มเห็นพนักงานอายุสามสิบปีเป็นผู้บริหารระดับสูงมาก และมี ลูกน้องอายุสี่สิบหรือห้าสิบปีจำ�นวนมาก ผมเริ่มเห็นเดเวอลอปเปอร์จบใหม่ ได้เงินเดือนหกหลักทันทีโดยที่ยังไม่แน่ใจเลยว่าเขาทำ�ได้หรือยัง เพราะมี การแย่งตัวกันสูงมาก มันเป็นช่วงของการล้างไพ่ใหม่ ใครที่เซ็ตตัวเอง ก้าวขาเข้าไปได้ถูกที่ถูกทาง พาตัวเองไปอยู่ในโลกการทำ�งานที่มีศักยภาพ มันจะพาคุณไปได้ไกลมาก” ธุรกิจที่สร้างคุณค่าด้วยพลังคนรุ่นใหม่ ในฐานะที่ GetLinks เป็นองค์กรยุคใหม่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วในเวลาไม่กี่ปี มีการระดมทุนจากบริษัทใหญ่ในจีน ออสเตรเลีย ฮ่องกง และญี่ปุ่น และยัง เป็นองค์กรที่มีอายุเฉลี่ยของทีมงานอยู่ที่ 27 ปีเท่านั้น เราจึงถามผู้ร่วมก่อตั้ง ว่าสิ่งที่ที่เขาคิดว่าเป็นคุณค่าที่พาให้พวกเขาก้าวมาถึงจุดนี้คืออะไร “ผมคิดว่าความเชือ่ หลักๆ ทีท่ �ำ ให้ GetLinks เติบโตคือเราเห็นต่างในเรือ่ ง ของคนรุ่นใหม่ ผู้ใหญ่บางคนจะเชื่อว่าเด็กยุคนี้เห็นแก่ตัว เข้ามาแป๊บเดียว ก็ลาออกไปทำ�อะไรของตัวเองกันหมดแล้ว แต่เรามองว่าความเห็นแก่ตวั ของ เด็กยุคใหม่คือจุดแข็งที่สำ�คัญที่สุดของเขา” “เราต้องยอมรับความจริงก่อนว่าคนเรามีความเห็นแก่ตวั ด้วยกันทัง้ นัน้ แล้วตั้งคำ�ถามว่าในเมื่อเขาเห็นแก่ตัว แต่จริงๆ แล้วเป้าหมายของเขาคือ อะไรกันแน่ แน่นอนเป้าหมายของเขาไม่ใช่บริษัทตั้งแต่ต้นแล้ว เขาไม่ได้ ตื่นขึ้นมาตอนเช้าแล้วคิดว่า ‘เราอยากจะขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้าให้ได้’

แต่เป้าหมายของเขาคือ ‘ทำ�ยังไงถึงจะเรียนรู้ให้ได้มากที่สุด เติบโตให้ได้ มากที่สุด และสร้างเงินให้ได้มากที่สุด’ ส่วนใหญ่จะเรียงตามลำ�ดับแบบนี้ คือเงินไม่ใช่เป้าหมายอันดับแรก” “ดังนั้นสิ่งที่ต้องทำ�ตั้งแต่วันสัมภาษณ์คือ การออกแบบเส้นทางอาชีพ ให้เขาสามารถเติบโตในแบบที่เขาได้ในสิ่งที่ตัวเองต้องการ ถ้าวันนี้ผมต้อง สัมภาษณ์ผู้สมัคร ผมจะถามเขาแบบอ้อมๆ ก่อนว่าผมจะให้อะไรเขา ได้บ้าง เช่น ทำ�ไมวันนี้เขาถึงมาสัมภาษณ์ เขาอยากเป็นอะไร คิดว่าจะได้ เรียนรูอ้ ะไรจากทีน่ ี่ ถ้าผมคิดว่าผมให้เขาได้ ผมก็จะถามเขาว่าผมจะได้อะไร จากเขาบ้าง ทักษะการทำ�งานของเขาเป็นยังไง มีประสบการณ์แบบไหน มาบ้าง พอเราชัดเจนว่าเขาจะต้องประสบความสำ�เร็จในเป้าหมายชีวิตของ ตัวเองก่อน แล้วบริษัทเราจะเป็นยานพาหนะพาเขาไป นั่นคือการจับคู่ที่ใช่ หลังจากนั้นเราไม่ต้องห่วงเรื่องแรงผลักดันในการทำ�งานของเขาเลย เขาจะ ตื่นเช้ากว่าใคร ออกจากออฟฟิศสายกว่าใคร เหตุผลเพราะเขาไม่ได้ทำ�เพื่อ บริษัทก่อน เขาทำ�เพื่อตัวเองก่อน แต่ในนั้นมันมีบริษัทอยู่ด้วย” “อีกเรื่องที่เราเน้นย้ำ�มาตลอดคือการส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้า เราไม่ได้ สนใจมากว่าจะต้องทำ�งานแบบแมนนวลหรือใช้ระบบอัตโนมัติ บางบริษัท อาจจะพยายามให้ทุกอย่างต้องขยายธุรกิจด้วยเทคโนโลยีทั้งหมด แต่เรา ไม่เป็นแบบนัน้ เรารูว้ า่ บริษทั เราทำ�งานกับคนอยู่ ถ้าสมมติวา่ มีการสัมภาษณ์ งานรอบสุ ด ท้ า ยแล้ ว วั น นั้ น ผู้ ส มั ค รของเราต้ อ งการโค้ ช หรื อ กำ � ลั ง ใจ หน้าห้องสัมภาษณ์ที่บริษัทหนึ่งซึ่งอยู่ไกล ผมก็จะส่งคนไป ตราบใดที่มันให้ คุณค่ากับเขาอยูใ่ นฐานะมนุษย์คนหนึง่ เพือ่ ให้เขาได้สงิ่ ทีด่ ี เราเชือ่ และชัดเจน ว่าต้องสร้างคุณค่าตรงนัน้ เทคโนโลยีเป็นเพียงแค่สว่ นเสริม และเป็นพาหนะ หนึง่ ทีพ่ าเราไปถึงจุดทีค่ วรจะไป...เพราะสุดท้ายธุรกิจคือธุรกิจ ไม่ได้แบ่งว่า นีค่ อื สตาร์ตอัพ หรือเอสเอ็มอี ธุรกิจคือทำ�อะไรก็ได้ทย่ี ง่ั ยืน มีก�ำ ไร เกิดคุณค่า มหาศาล นั่นคือสิ่งที่เราเชื่อและอยากไปต่อในทางนี้”

CREATIVE THAILAND I 22

How To : ถอดวิธคี ดิ

เรื่อง : นพกร คนไว

เมื่ อ หลายอุ ต สาหกรรมต้ อ งพึ่ ง พาความสามารถในการ สร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ที่รวดเร็วยิ่งขึ้น การรอคอย คำ�สั่งและการตัดสินใจจากผู้มีอำ�นาจเพียงคนเดียวด้วย โครงสร้างแบบลำ�ดับขั้น (Hierarchical Organization) อาจไม่ตอบโจทย์การทำ�งานในปัจจุบัน ระบบการทำ�งาน ยุ ค ใหม่ จึ ง เป็ น สิ่ ง ที่ ห ลายองค์ ก รนำ � มาปรั บ ใช้ กั บ ธุ ร กิ จ ที่ หลากหลาย เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับคนทำ�งานและ สร้างประสิทธิภาพให้ได้มากที่สุด

Flat Organization (โครงสร้างองค์กรแบบราบ)

เป็นระบบการทำ�งานที่เริ่มได้รับความนิยมและสอดคล้องกับบริษัทยุคใหม่ มีเอกลักษณ์ตรงการลดช่องว่างระหว่างพนักงานและผู้บริหาร มีผู้จัดการ แผนกที่เป็นตัวกลางเพียงไม่กี่คนหรือไม่มีเลย เพื่อลดการควบคุมแบบ ลำ�ดับขัน้ ให้นอ้ ยทีส่ ดุ อีกทัง้ ยังมอบการตัดสินใจให้แก่พนักงานสำ�หรับตัวงาน ที่พวกเขากำ�ลังทำ�อยู่ โครงสร้างแบบราบนี้เหมาะสำ�หรับบริษัทขนาดกลาง ถึงเล็ก บริษัทด้านเทคโนโลยี หรือสตาร์ตอัพ ข้อดีของ Flat Organization มีตงั้ แต่ชว่ ยให้กระบวนการตัดสินใจรวดเร็ว ยิง่ ขึน้ การแก้ปญั หาสามารถทำ�ได้ดว้ ยคนเพียงไม่กคี่ น ผูบ้ ริหารและพนักงาน สื่อสารกันได้โดยตรง อีกทั้งยังลดความผิดพลาดในการสื่อสารได้ ช่วยลด งบประมาณการจ้างงานในตำ�แหน่งที่ไม่จำ�เป็น นอกจากนี้ การมอบอิสระ ให้กับพนักงาน ยังช่วยให้พนักงานตั้งใจกับเนื้องานที่ทำ�มากกว่าการสร้าง ผลงานเพื่อให้ผู้บริหารพอใจ จึงช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้การทำ�งานและ สร้างความรับผิดชอบของพนักงานได้มากขึ้น ในด้านข้อเสีย เมื่อผู้บริหารมีหน้าที่ให้คำ�ปรึกษาและทำ�งานร่วมกับ พนักงานทุกคนในบริษทั จึงมีโอกาสทีผ่ บู้ ริหารจะไม่สามารถจัดการพนักงาน ได้อย่างทั่วถึง ซึ่งจะนำ�ไปสู่การขาดความเชื่อมั่นระหว่างผู้บริหารและ พนักงาน และนำ�มาสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดได้ อีกทั้งอาจทำ�ให้เกิดการ ไม่พูดคุยกันระหว่างคนทำ�งาน ซึ่งจะนำ�ไปสู่ความซ้ำ�ซ้อนของไอเดีย ขณะที่ ปัญหาซึ่งเคยถูกเสนอหรือหาวิธีแก้ไขไปแล้ว ก็จะกลายเป็นการเสียเวลาไป โดยเปล่าประโยชน์

Flat Team

Flat Team

Flatarchies (โครงสร้างองค์กรกึง่ ลำ�ดับขัน้ กึง่ แบบราบ)

รูปแบบองค์กรทีผ่ สมกันระหว่างลำ�ดับขัน้ และแบบแบนราบนี้ จะเปิดให้องค์กร สามารถบริหารงานได้ในแบบราบ ในขณะเดียวกันก็สามารถสร้างทีมทำ�งาน เฉพาะกิจเพื่อทำ�งานในโปรเจ็กต์หนึ่งได้โดยมีลำ�ดับขั้นของความรับผิดชอบ เมือ่ โปรเจ็กต์เสร็จสิน้ ทีมงานก็จะสลายทีมไปทำ�งานของตน โครงสร้างแบบนีจ้ ะ ทำ�ให้พนักงานยังคงอยูใ่ นสภาพแวดล้อมทีไ่ ม่ไร้กรอบจนเกินไป และยังคงมีอสิ ระ ในการออกความเห็นและทำ�งานในส่วนของตนเองได้ สามารถนำ�มาปรับใช้ได้ ทัง้ กับบริษทั ทีม่ ขี นาดเล็กและขนาดใหญ่ โดยลักษณะโครงสร้างแบบนีจ้ ะเอือ้ ให้บรรยายกาศการทำ�งานมีความคล่องตัวมากขึ้น

Holacratic (โครงสร้างองค์กรแบบข้ามสายงาน)

เป็นโครงสร้างการทำ�งานทีใ่ ห้อสิ ระกับคนทำ�งานอย่างเต็มที่ โดยให้ความสำ�คัญ กั บ “บทบาท” ที่ ค นหนึ่ ง คนสามารถมี ห ลายบทบาทในเวลาเดี ย วกั น โดยบทบาทในที่นี้จะประกอบด้วยเป้าหมายและขอบเขตของการควบคุม หรืออธิบายได้ว่า ในการทำ�งานขององค์กรจะประกอบด้วยทีมหรือแผนก ซึ่งจะแทนที่ว่า “วงกลม” ในแต่ละวงจะที่ทำ�หน้าที่แตกต่างกัน มีเป้าหมาย ที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักของบริษัท โดยพนักงานหนึ่งคนสามารถมี บทบาทได้ในหลายวง อย่างไรก็ดี ระบบแบบนี้มีข้อเสียอยู่หลายแห่ง เช่น เมื่อวงกลมแต่ละวง ต่างทำ�หน้าที่เป็นของตนเอง อาจไม่ตระหนักถึงองค์กรในภาพรวมได้ อีกทั้ง พนักงานที่มี “บทบาท” อยู่หลายวง จะต้องแบกรับความรับผิดชอบที่มาก เกินไป รวมทั้งการเปลี่ยนองค์กรที่มีโครงสร้างแบบเดิมไปสู่โครงสร้าง Holacratic ก็เป็นเรื่องยาก ต้องใช้เวลาและทรัพยากรเป็นจำ�นวนมาก ทุกโครงสร้างองค์กรไม่วา่ จะเป็นแบบเก่าหรือใหม่ ต่างก็มขี อ้ ดีและข้อเสีย ที่ต่างกัน ขึ้นอยู่กับเจ้าของธุรกิจหรือผู้ประกอบการ และการตกลงร่วมกัน ที่จะนำ�รูปแบบใดมาปรับใช้ให้เข้ากับวิถีธุรกิจของตนเองได้มากที่สุด ที่มา : Holacracy จาก investopedia.com / บทความ “The 5 Types Of Organizational Structures: Part 4, Flatarchies” โดย Jacob Morgan จาก forbes.com / หนังสือ “The Future of Work : Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization” (2014) โดย Jacob Morgan

CREATIVE THAILAND I 23

ภาพ : นภัทร จาริตรบุตร

Creative Place : พื้นที่สร้างสรรค์

เรื่อง : รัชดาภรณ์ เหมจินดา l ภาพ : ภีร์รา ดิษฐากรณ์ และ มนตรี โสภา เรารู้จักอารีย์-ประดิพัทธ์ในภาพแบบไหนกัน นี่ดูเป็นคำ�ถามที่ดูจะตอบไม่ยากเท่าไร เพราะหลายๆ คนคงนึกถึงภาพคาเฟ่ฮิปๆ ร้านอาหารดังๆ กัน อย่างไรก็ตาม บทสนาที่เรามีโอกาสได้คุยกับกลุ่มนักสร้างสรรค์แห่งย่านอารีย์-ประดิพัทธ์ คุณแชมป์-วิธวินท์ ลีลาวนาชัย แห่ง SIXSHEET คุณไอ๋-ปิยา ลิ้มปิติ และอาจารย์ ดร. พีรียา บุญชัยพฤกษ์ แห่ง Op-portunist คุณฟิวส์-นัฐพงษ์ พัฒนโกศัย และคุณโจ-ดลพร ชนะชัย แห่ง Cloud-floor กำ�ลังจะเปิดมุมมองใหม่ ให้เรามองเห็นย่านฮิปๆ ต่างไปจากเดิมในฐานะ “ย่านสร้างสรรค์” พร้อมถอดผลวิจัยย่านอารีย์-ประดิพัทธ์ที่มีอัตลักษณ์แตกต่างและไม่เหมือนย่านไหนในกรุงเทพมหานคร CREATIVE THAILAND I 24

หมุดหมายใหม่ ของ “อารีย์-ประดิพัทธ์” สู่การเป็นย่านสร้างสรรค์ กรณีศึกษาย่านสร้างสรรค์ต้นแบบเจริญกรุงที่มี ความเคลื่อนไหวมาในระยะเวลา 2 ปีที่ผ่านมา ทำ�ให้หลายคนจับตามองและบ้างเริม่ ตัง้ คำ�ถามว่า แล้วสำ�หรับพืน้ ทีอ่ นื่ ๆ จะเป็นย่านสร้างสรรค์บา้ ง ได้หรือไม่ จากการที่ Cloud-floor และอาจารย์ พีรียา ได้มีโอกาสเข้ามาเป็นหนึ่งในทีมทำ�งาน สร้างโปรเจ็กต์ทดลองทีแ่ สดงให้เห็นถึงความเป็น ไปได้ใหม่ ๆ ของการพัฒนาให้เจริญกรุงเป็นย่าน สร้างสรรค์ได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำ�ให้เห็นว่า ในเชิงนโยบาย การที่จะพัฒนาพื้นที่เพื่อให้เกิด ความเคลือ่ นไหวในเชิงเศรษฐกิจและคุณภาพชีวติ ของคนที่ดีขึ้น จนสามารถเป็นย่านสร้างสรรค์ได้ จะมีทศิ ทางการเติบโตไปในทางไหน “เรารูส้ กึ ว่า การทีเ่ ราจะขยายย่านสร้างสรรค์ออกไปมันไม่ได้ เพียงขยายในเชิงนโยบายแล้ว แต่มันต้องอาศัย คนที่อยู่ในย่านต่าง ๆ เป็นผู้ที่ช่วยทำ�ขึ้นมา” ด้วยเหตุนี้คุณฟิวส์และทีมจึงเห็นว่าเป็นโอกาสที่ จะผลักดันย่านอืน่ ๆ ให้กลายเป็นย่านสร้างสรรค์ ด้วยศักยภาพในเชิงพื้นที่และกำ�ลังคนในพื้นที่ที่ มีอยู่ ซึง่ ถือเป็นหัวใจสำ�คัญของการทำ�ให้เกิดย่าน สร้างสรรค์อย่างยั่งยืนในอนาคต โจทย์ใหม่ของอารีย-์ ประดิพทั ธ์ของการเป็น ย่านสร้างสรรค์จึงถูกตั้งขึ้น พร้อมกับคำ�ถามที่ ย้อนกลับไปหาโจทย์ว่า แล้วย่านสร้างสรรค์ต้อง ประกอบด้วยอะไรบ้าง คุณไอ๋ ผู้ทำ�วิจัยเกี่ยวกับ เรื่ อ งเมื อ งได้ ช่ ว ยคลี่ ค ลายและสรุ ป ให้ เ ราได้ เห็นถึงองค์ประกอบสำ�คัญของย่านสร้างสรรค์ที่

ประกอบด้วย 3 ปัจจัย คือ คนหรือกลุ่มคนที่มี ความสามารถ (Talented People) เทคโนโลยีหรือ ผลิตภัณฑ์ที่ถูกพัฒนาสั่งสมมา (Technology & Product) และสถานที่ ที่ ส ามารถรองรับความ แตกต่าง (Tolerant Place) จากองค์ประกอบตัง้ ต้น ของการเป็นย่านสร้างสรรค์เหล่านี้ คุณไอ๋และทีม จึงกลับมาสำ�รวจและวิเคราะห์ว่าในย่านอารีย์ประดิพัทธ์มีอะไรที่เป็นจุดแข็งและจุดอ่อนบ้าง ซึ่งพบว่าเรื่องความหลากหลายของคนในแง่ของ อาชีพและทักษะความสามารถเป็นขุมทรัพย์ที่ ซุกซ่อนอยู่ โดยกระจายตัวเป็นจุดเล็ก ๆ ในพืน้ ที่ แต่ สิ่ ง ที่ ยั งไม่ เ กิ ด ขึ้ น คื อ การสั่ ง สมความรู้ แ ละ การรวมกลุ่มกันนั่นเอง

“เส้ น พหลโยธิ น ที่ มี ค วามสำ � คั ญ ระดั บ เมื อ ง เชื่อมต่อตั้งแต่เส้นอนุสาวรีย์ชัย ยาวไปจนถึง เส้นรังสิต เพราะฉะนั้นเส้นนี้เป็นเส้นที่มีการผ่าน ได้เยอะ เป็นเส้นทีม่ คี วามเชือ่ มต่อในระดับเมืองสูง สามารถเข้าถึงได้ง่าย แล้วยิ่งพอมีรถไฟฟ้ามา มันก็กลายเป็นจุดที่กระจายคนให้เข้ามาสู่ย่าน” ด้วยความที่สามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ง่าย คุณโจ จึงเห็นว่าอารีย-์ ประดิพทั ธ์เริม่ เกิดการเปลีย่ นแปลง มาเรื่อย ๆ นับตั้งแต่เมื่อ 10 ปีที่แล้ว สิ่งนี้ได้นำ�มาสู่การเข้ามาของกลุ่มคนและ ประเภทของอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ทห่ี ลากหลาย รวมถึงกิจกรรมทีเ่ กิดขึน้ ทัง้ กลางวันและกลางคืน อีกด้วย โดยจะเห็นได้จากการใช้ประโยชน์ของ ที่ดิน เพราะแม้ว่าย่านอารีย์-ประดิพัทธ์จะมี สัดส่วนของการใช้ประโยชน์ที่ดินเป็นที่อยู่อาศัย กว่า 70% ของพื้นที่ รองลงมาเป็นสำ�นักงานและ พื้นที่ราชการ และส่วนที่เหลือเมื่อแบ่งรูปแบบ การใช้ ป ระโยชน์ ข องที่ ดิน ตามประเภทของ อุตสาหกรรมแล้ว พบว่ามีมากถึง 145 อุตสาหกรรม สร้างสรรค์ โดยอันดับแรกคืออุตสาหกรรมอาหาร กลุ่มร้านอาหารและคาเฟ่ 38.40% อันดับสองคือ อุตสาหกรรมสถาปัตยกรรม 15.20% รองลงมา เป็นอุตสาหกรรมการแพทย์แผนไทย 11.20% และ อุ ต สาหกรรมออกแบบ 8.00% นี่ เ ป็ น ข้ อ มู ล น่าสนใจทีพ่ วกเขาได้ตอ่ ยอดไปสูก่ ารตัง้ โจทย์เพือ่ แก้ปัญหาความเป็นอยู่ของคนในพื้นที่ และเป็น จุดเริม่ ต้นของการรวมตัวกันฟอร์มทีมนักออกแบบ เพื่ อ ประกาศให้ ค นนอกได้ รั บ รู้ ว่ า ย่ า นอารี ย์ ประดิพทั ธ์จะก้าวมาเป็นย่านสร้างสรรค์ในอีกไม่ชา้

อุตสาหกรรมแฟชั่น 6.40% อุตสาหกรรม สถาปัตยกรรม 15.20%

ภารกิ จ ลงพื้ น ที่ เ พื่ อ สำ � รวจลั ก ษณะทาง กายภาพ ประเภทของอาชีพและธุรกิจ องค์ความรู้ วิถชี วี ติ และสถาปัตยกรรมทีเ่ ป็นสินทรัพย์ในย่าน อารีย์-ประดิพัทธ์จึงเกิดขึ้น (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ โครงการจัดทำ�ฐานข้อมูลเพื่อส่งเสริมและพัฒนา เครือข่ายย่านเศรษฐกิจสร้างสรรค์ในย่านอารีย์ประดิพัทธ์) โดยพบว่าอารีย์-ประดิพัทธ์เป็นพื้นที่ ต่อเนื่องกัน มีถนนพหลโยธินและพระราม 6 เป็ น ถนนหลั ก ที่ วิ่ ง คู่ ข นานผ่ า นทั้ ง สองพื้ น ที่ CREATIVE THAILAND I 25

อุตสาหกรรมอาหาร 38.40%

อุตสาหกรรมดนตรี 1.60% อุตสาหกรรม การแพทย์แผนไทย 11.20% อุตสาหกรรมภาพยนตร์ 4.80% อุตสาหกรรมโฆษณา อุ ต สาหกรรมหั ตถกรรม 6.40% 0.80% อุตสาหกรรมออกแบบ อุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ 8.00% 3.20% อุตสาหกรรมทัศนศิลป์ 4.00%

33 Space ชุมชนนักสร้างสรรค์รุ่นใหม่ อาคารทุกรูปแบบตั้งแต่ตึกสูงตระหง่านลดหลั่น ลงมาเหลื อ เพี ย งห้ อ งสี่ เ หลี่ ย มที่ ร วมกลุ่ ม กั น เหมือนหมู่บ้านย่อม ๆ ทุกที่ล้วนเป็นสถานที่ ทำ�งานของเหล่ามนุษย์ออฟฟิศหลายสาขาอาชีพ หนึง่ ในนัน้ คือ 33 Space ทีต่ งั้ อยูใ่ นซอยประดิพทั ธ์ 17 แหล่งรวมออฟฟิศคนทำ�งานสายออกแบบกว่า 57 สตูดิโอ ไม่ว่าจะเป็น สถาปัตยกรรม กราฟิก สิ่งพิมพ์ เทคโนโลยีอย่าง Data Science IT หรือ Service Design รวมไปถึงกลุ่มผู้พัฒนา แอพพลิเคชัน ระยะเวลามากกว่า 10 ปีทช่ี มุ ชนนักสร้างสรรค์ ของกลุ่มคนรุ่นใหม่ใน 33 Space ก่อตั้งขึ้น และ เปลี่ยนแปลงไปตามกระแสอาชีพสายออกแบบ ในแต่ละยุคสมัย ทีน่ ถี่ อื เป็นอีกหนึง่ พืน้ ทีท่ สี่ ะท้อน ให้เห็นภาพความหลากหลายของบุคลากรที่มี ศักยภาพทั้งทักษะและการรวมกลุ่มกันทำ�งาน “น่าจะเป็นการกระจุกตัวทีเ่ ยอะทีส่ ดุ ในพืน้ ทีน่ แ้ี ล้ว ที่นี่เกิดจากกลุ่มสถาปนิกที่เป็นเจ้าของ เขาก็ เชิญเพื่อนมาเปิดสตูดิโอกัน หลังจากนั้นกราฟิก ก็เริ่มเข้ามา ในยุคที่โฆษณาเฟื่องฟูก็จะมีห้อง ตัดหนัง มีอีเวนต์ มีโฆษณา แต่ตอนนี้เหลืออยู่ ห้องนิดเดียวแล้ว เพราะอุตสาหกรรมมันเปลี่ยน ตามยุคสมัย ก็กลายเป็นซอฟต์แวร์ สตาร์ตอัพ กราฟิกดีไซน์ก็ยังอยู่” คุณแชมป์ที่ถูกขนานนาม ว่า “พ่อบ้าน” จากชีวติ การทำ�งานอยูใ่ น 33 Space มานานกว่า 6 ปี ทำ�ให้ได้รู้จักบรรดาสตูดิโอที่อยู่ ร่วมชุมชนเดียวกัน ทัง้ Cloud-floor, Op-portunist และสตูดโิ อออกแบบอืน่ ๆ อีก 57 สตูดโิ อ ที่ตบไหล่ กันเข้ามามีสว่ นร่วมในโปรเจ็กต์ส�ำ คัญทีจ่ ะเกิดขึน้ ในช่วงเทศกาลงานออกแบบกรุงเทพฯ 2562 (Bangkok Design Week 2020) ภายใต้โจทย์ ของการเป็นย่านสร้างสรรค์อารีย์-ประดิพัทธ์ที่มี ร่วมกัน “ตัวเราเองทำ�หน้าที่เหมือนเจ้าบ้าน เป็นโฮสต์ ที่อยู่ในไอเดียต่าง ๆ เพราะฉะนั้นก็เลยรู้สึกว่า งั้นเราก็เป็นตัวแทนของย่านนี้แหละ ในการที่จะ เป็นกลุ่มที่ตั้งต้นในการผลักดันย่านนี้ให้เป็นย่าน สร้างสรรค์ขนึ้ มา โดยใช้ตน้ ทุนในเชิงของบุคลากร เป็นตัวนำ�ขึ้นมาก่อน และลองดูว่ามีย่านไหนที่มี ศักยภาพในเชิงสินทรัพย์ และต้นทุนในด้าน ทรัพยากรคน” คุณฟิวส์เท้าความถึงจุดเริ่มต้น

การรวมกลุ่ ม ของนั ก สร้ า งสรรค์ ที่ มี ทั ก ษะ ความสามารถหลากหลายรูปแบบภายในชุมชน 33 Space เพื่อเป็นแม่เหล็กในการดึงสตูดิโอ ออกแบบที่กระจายอยู่ทั่วย่านอารีย์-ประดิพัทธ์ ให้เข้ามารวมกันเป็นกลุม่ ก้อน มาทำ�ความรูจ้ กั กัน และสั่งสมทุนทางความคิดสร้างสรรค์ให้อยู่ใน พื้นที่ Tinkering Pot จึงเกิดขึ้นโดยสื่อถึงกลุ่มคน ที่ มี ค วามหลากหลายในสายอาชี พ ออกแบบ แห่งย่านอารีย์-ประดิพัทธ์ที่มารวมอยู่ในหม้อ เดียวกัน เล่นเล็ก ทำ�ใหญ่ เริ่มจากการแก้ปัญหาในเรื่องเล็กๆ ที่ทุกคนถือโจทย์ร่วมกัน ด้วยทีมทำ�งานที่เล็กจึงกลายมาเป็นข้อจำ�กัดใน การทำ�งานพัฒนาย่าน แต่น่ันก็ไม่ใช่อุปสรรคที่ ทำ�ให้ความตัง้ ใจของพวกเขาต้องล้มเลิก คุณฟิวส์ เชื่อว่าเมื่อกำ�ลังคนน้อยก็ให้จัดการกับสิ่งที่มัน เล็กลง โดยการเจาะลงไปทีป่ ญั หาของคนในพืน้ ที่ และแก้ไขให้ตรงประเด็น รวมถึงการดึงสิง่ ทีม่ อี ยู่ ในพื้นที่มารวมกันเป็นหนึ่งเดียวก่อนที่จะสานต่อ เจตนารมณ์รว่ มกัน คือสิง่ ทีส่ ามารถเริม่ ต้นทำ�ได้ ในทันทีและเห็นผลได้อย่างชัดเจน “เราหยิบ

CREATIVE THAILAND I 26

ปัญหาเล็กๆ ทีเ่ กิดขึน้ ในพืน้ ทีจ่ ริงๆ มาเป็นโจทย์ ให้กบั เรา เช่น ในพืน้ ทีน่ ม้ี สี �ำ นักงานในส่วนของ อุตสาหกรรมสร้างสรรค์คอ่ นข้างเยอะ เราสามารถ ทีจ่ ะเอาต้นทุนตรงนีม้ าสร้างเป็นโปรโตไทป์ หรือ สร้างความเคลือ่ นไหวอะไรให้มนั ได้บา้ ง หรือใน พื้นที่น้มี ีธุรกิจร้านอาหารเยอะมากและเป็นที่ร้จู ัก กันในวงกว้างของประเทศ เราสามารถหยิบพืน้ ที่ และกิจกรรมเหล่านีอ้ อกมาเป็นโจทย์อะไรได้บา้ ง หรือเปล่า ซึง่ เราเคยคิดกันเล่น ๆ ว่า ถ้าคนในนี้ ช่วยกันทำ�แค่เรือ่ ง ๆ เดียว เช่น ให้คนในย่าน ถือโจทย์ร่วมกันในเรื่องของขยะ และทำ�ให้มัน สำ�เร็จ ก็นา่ จะสร้างผลกระทบได้มากแล้ว” จากการทำ�งานวิจัยและเก็บข้อมูลในพื้นที่ ย่านอารีย-์ ประดิพทั ธ์ คุณโจและทีมได้ตอี อกมา เป็นโจทย์ใน 3 ประเด็นหลักคือ เรือ่ งการทำ�งาน การกิน และการเดินทาง ก่อนทีจ่ ะเจาะลึกลงไป สูป่ ญั หาในแต่ละประเด็น ซึง่ เราจะได้เห็นผลงาน ของพวกเขาในช่วงเทศกาลงานออกแบบกรุงเทพฯ 2563 ครัง้ แรกในอีกไม่ชา้ โดยภายใต้ 3 ประเด็นนี้ จะเกิ ด โปรเจ็ ก ต์ ใ นเชิ ง ทดลองจริ ง กั บ พื้ น ที่ เพื่อแสดงให้เห็นถึงวิธีการจัดการและเปิดโอกาส ให้ ค นในพื้ น ที่ ไ ด้ เ ข้ า มามี ส่ ว นร่ ว มในการแก้ ปัญหา

การทำ�งานในย่าน (Work) จากจำ�นวนนักสร้างสรรค์ในย่านที่มีอยู่หลากหลายสาขา แต่ไม่เคยเกิดการรวมกลุ่มหรือทำ�ความรู้จักกันมาก่อน จึงสร้างแพลตฟอร์มออนไลน์ท่ีเรียกว่า “Tinker Potform” เว็บไซต์ท่ีคุณแชมป์ต้ังใจอยากจะทำ�เป็น อินเด็กซ์เก็บรวบรวมข้อมูลของ นักสร้างสรรค์ในย่านอารีย์-ประดิพัทธ์ ทั้งข้อมูลที่เป็นผลงานและข้อมูลที่เป็นการรายงาน ความเคลือ่ นไหวต่าง ๆ เช่น การจัดกิจกรรมพบปะ เพือ่ ให้นกั ออกแบบในพืน้ ทีไ่ ด้รวู้ า่ ใครทำ�อะไร ที่ไหน อย่างไร และร่วมมือกันอย่างไรได้บ้าง อีกทั้งยังเป็นการสื่อสารให้คนภายนอกได้รู้จัก นักออกแบบในพืน้ ทีอ่ กี ด้วย นอกจากนัน้ ยังมีกจิ กรรมทีเ่ รียกว่า “เปิดหม้อ (Open Pot)” ทีจ่ ะพาไป แวะเวียนทำ�ความรูจ้ กั สตูดโิ อต่าง ๆ พร้อมกับจัดวงเสวนาพูดคุยถึงแนวทางทีแ่ ต่ละสตูดโิ อจะได้มา ทำ�งานร่วมกันในกลุม่ Tinkering Pot การกินอยูใ่ นย่าน (Food) ย่านอารีย-์ ประดิพทั ธ์เป็นย่านทีข่ นึ้ ชือ่ เรือ่ งคาเฟ่และร้านอาหาร ที่มีจำ�นวนมากกว่า 300 ร้านค้า แต่ประดิพัทธ์จะแตกต่างจากอารีย์ตรงที่มีปริมาณของร้าน สตรีทฟู้ดเยอะกว่า เมื่อทีมลงไปเก็บข้อมูลจริงพบว่า ขยะเพิ่มมากขึ้นสองเท่าในทุกเย็น คุณโจ จึงตั้งเป้าหมายที่อยากจะทำ�ให้ย่านเป็น Zero Waste District หรือหากเป็นไปได้มากที่สุดคือ การลดลงของจำ�นวนขยะ เกิดโปรเจ็กต์ที่ชื่อว่า “Eats Meet Waste” ทั้งการจัดกิจกรรมเวิร์กช็อป ร่วมกับนักศึกษา (Streetfood-Scape) โดยกลุ่ม Tinkering Pot และการออกแบบวิธีการหรือ เครื่องมือสื่อสารโดย Cloud-floor ร่วมมือกับ P.Library Design Studio เพื่อช่วยลดปริมาณขยะ จากร้านค้า รวมไปถึงการนำ�กากกาแฟซึ่งเป็นขยะที่เกิดขึ้นเป็นจำ�นวนมากจากบรรดาคาเฟ่มา ทำ�เป็นผลิตภัณฑ์ร่วมกับกลุ่มนักออกแบบในย่าน (Design on Waste) การเดินทางในย่าน (Commute) ประกอบด้วย 3 โปรเจ็กต์ที่จะมาช่วยจัดการปัญหา การจราจรในซอกซอย โดยทีม Op-portunist ของคุณไอ๋ เริ่มต้นด้วย Unknot คือการสร้าง เครื่องมือจำ�ลองภาพการเคลื่อนที่ของระบบขนส่งสาธารณะประเภทต่าง ๆ ทั้งวินมอเตอร์ไซค์ ตุ๊กตุ๊ก และรถสองแถว บริเวณปากซอยอารีย์ 1 เพื่อแสดงผลให้เห็นว่ามีการติดขัดตรงไหน และ จะสามารถเพิม่ ประสิทธิภาพในการเคลือ่ นทีไ่ ด้อย่างไรเพือ่ ช่วยบรรเทาปัญหารถติดในซอย ต่อมา คือ Scoot Scoot ร่วมมือกับ Park2go และ Scoota แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของรูปแบบ การเดินทางในย่านด้วยยานพาหนะทางเลือกอย่างสกูตเตอร์ เพราะย่านอารีย์-ประดิพัทธ์มี ซอกซอยเยอะและคนในย่านส่วนใหญ่จะเดินทางในระยะสั้นคือ 2-5 กิโลเมตร Micro Mobility หรือการเดินทางด้วยพาหนะเล็ก ๆ จึงน่าจะเป็นอีกทางเลือกในการเดินทางทีเ่ หมาะกับพฤติกรรม ของคนในย่าน และสุดท้ายคือ Have a Rest โดย PAGAA สตูดิโอที่มีแนวคิดสร้างสรรค์กับเหล่า ดอกไม้นานาพันธุ์มาสร้างสีสันให้จุดนั่งพักคอยระหว่างเดินทางภายในย่าน CREATIVE THAILAND I 27

จากซ้ายไปขวา : คุณฟิวส์-นัฐพงษ์ พัฒนโกศัย, คุณโจ-ดลพร ชนะชัย, คุณไอ๋-ปิยา ลิม้ ปิต,ิ อาจารย์ ดร. พีรยี า บุญชัยพฤกษ์ และคุณแชมป์-วิธวินท์ ลีลาวนาชัย

เพราะเรื่องของการพัฒนาย่านคือโจทย์ที่ ทุกคนต้องร่วมกันหาวิธีและทดลองทำ� เพื่อไปสู่ เป้าหมายเดียวกัน นัน่ คือการเป็นย่านสร้างสรรค์ สำ�หรับอารีย์-ประดิพัทธ์แล้ว คุณฟิวส์และทีม เห็นตรงกันว่าย่านสร้างสรรค์จะเกิดขึน้ ได้ ต้องไม่ เกิ ด ขึ้ น จากหน่ ว ยงานใดหน่ ว ยงานหนึ่ ง เป็ น ผู้ ผ ลั ก ดั น แต่ คื อ เรื่ อ งที่ ทุ ก คนมี ส่ ว นร่ ว มกั น “เพราะเมืองเป็นของเราทุกคน เราไม่ต้องโอน ให้ใครเป็นคนถือหลัก ดังนั้นขยะทุกชิ้นถ้าเรา ช่วยกันเก็บมันก็สะอาด เรารูส้ กึ ว่าถ้าทุกคนเข้าใจ ตรงนี้ และพร้อมที่จะทดลอง จากความคิด สร้ า งสรรค์ สู่ น วั ต กรรม แน่ น อนว่ า มี ถู ก มี ผิ ด แต่ในขณะเดียวกันมันก็ไม่มถี กู มีผดิ เพราะฉะนัน้ ถ้าการพัฒนาพื้นที่ไปสู่ย่านสร้างสรรค์จะนำ�ไปสู่ การแก้ปัญหาต่าง ๆ ก็ต้องให้ทุกคนยอมรับ ก่ อ นว่ า อาจจะเกิ ด ข้ อ ผิ ด พลาดได้ และต้ อ ง ยอมรับด้วยว่าความผิดพลาดนั้นจะนำ�ไปสู่การ พั ฒ นาให้ ผิ ด พลาดน้ อ ยที่ สุ ด ไปจนถู ก ต้ อ ง หรือเหมาะสมกับบริบทความต้องการของคน แถวนี้จริง ๆ”

The Creative : มุมมองของนักคิด

เรื่อง : พัชรินทร์ พัฒนาบุญไพบูลย์ l ภาพ : ภีร์รา ดิษฐากรณ์

การปะทะกันของคนหลายเจเนอเรชันในออฟฟิศทุกวันนี้ ที่ต่างคนต่างมีทัศนคติ ความเชื่อ เป้าหมาย และพฤติกรรม ในการทำ�งานที่ต่างกัน อาจเป็นความท้าทายอันดับต้น ๆ ขององค์กรยุคใหม่ที่ต้องก้าวให้ทันความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ในอัตราทวีคูณจากในอดีต เมื่อการก้าวเข้าสู่ทศวรรษใหม่ดูจะผ่านเราไปอย่างรวดเร็วกว่าทุกช่วงเวลาที่ผ่านมา การมอง อนาคตในระยะใกล้ จึงอาจไม่ตอบโจทย์วิธีการทำ�งานในอนาคตอีกต่อไป CREATIVE THAILAND I 28

เราต้องปรับตัวกันอย่างไร องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงไปแบบไหน เราชวน ดร. การดี เลียวไพโรจน์ Chief Advisor for Future Foresight and Innovation, Future Tales Lab, MQDC มาพูดคุยในประเด็น “อนาคตของ การทำ�งาน” ที่ไม่ว่าจะเป็นอนาคตจากนี้แค่ปีหน้า อีก 5 10 หรือ 15 ปี ต่ า งอยู่ ใ กล้ ตั ว เรามากกว่ า ที่ คิ ด และไม่ ว่ า คุ ณ จะอยู่ ใ นบทบาทไหน เป็นนายจ้าง ลูกจ้าง เป็นพ่อเป็นแม่ หรือลูกหลาน เป็นคนรุ่นเก่า รุ่นใหม่ หรือกลางเก่ากลางใหม่ ทุกคนต่างต้องก้าวต่อไป แต่จะก้าวไปอย่างไรนั้น หากเราได้รู้เท่าทัน นั่นย่อมเป็นสิ่งดีที่สุดที่เราจะได้เตรียมตัว พูดถึงอนาคตของการทำ�งาน คุณมีความคิดอย่างไรกับ คำ�ว่าอนาคต อนาคตสำ�หรับเราทุกวันนี้ต้องมองไปไกลกว่าแค่การคาดการณ์เทรนด์ อย่างงานทีท่ �ำ งานที่ Future Tale Labs ของ MQDC (บริษทั แมกโนเลีย ควอลิต้ี ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด) เราต้องเริ่มต้นจากงานวิจัยในอดีต เพื่อที่จะวิเคราะห์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต ทั้งในเชิงของสังคมและ ความเป็นอยู่ ซึง่ เราสร้างและศึกษาในเชิงสถานการณ์ที่อาจเป็นไปได้ในระยะไกล ประมาณ 20 ปีขึ้นไป โดยมีมิชชันในการสร้างโครงการที่อยู่อาศัย โครงการ สร้างเมืองสำ�หรับอนาคต สำ�หรับคนในเจเนอเรชันถัดไป เพราะฉะนัน้ เราจะ ดูระยะสั้นไม่ได้ เราจะดูแค่ 5 ปีนี้ หรือดูแค่ว่าเทรนด์ปีหน้าคืออะไรอาจจะ ไม่พอ เราต้องดูอย่างน้อย 1 เจเนอเรชันขึ้นไป เพื่อที่เราจะได้สร้างเมือง รวมถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ตอบโจทย์กับวิถีชีวิตของคนในอนาคตจริง ๆ การมองภาพอนาคตไกลขนาดนั้น ถือว่าเป็นเรื่องที่ท้าทาย มากใช่ไหม ใช่ค่ะ เราถึงไม่ได้บอกว่าเราจะเป็นคนคาดการณ์เทรนด์แต่ละปีว่าจะเป็น อย่างไร แต่เราจะเป็นคนที่ศึกษาว่าจะมีสถานการณ์ใดบ้างที่จะเป็นไปได้ เพราะจริง ๆ มันอาจจะไม่เกิดก็ได้ ถ้าระหว่างทางมันมีอะไรเกิดขึ้น แต่ว่า เราก็มีกรอบความคิด กรอบการทำ�งาน (Framework) ในการดูและติดตาม สถานการณ์อย่างใกล้ชิด ไม่ว่าจะเป็นประเด็นทางด้านกฎหมาย การเมือง เทคโนโลยี ที่จะสามารถเข้ามากระทบกับสิ่งที่เราศึกษาได้ทั้งหมด เราคาดการณ์ อ นาคตไปก็ เ พื่ อ ตอบสนองความต้ อ งการ ของคน ในขณะที่ ทุ ก วั น นี้ ใ นที่ ทำ � งานแต่ ล ะแห่ ง ถื อ ว่ า มี คนหลายเจเนอเรชันมาก เราได้ศึกษาเพื่อตอบโจทย์ตรงนี้ ไว้บ้างหรือเปล่า จริงๆ เราก็จะเห็นกันอยู่บ้างว่ามันก็มีปัญหาของการไม่เข้ากันระหว่าง เจเนอเรชัน ซึ่งน่าแปลกว่าเจนเอ็กซ์กับเจนวายที่มีอยู่จำ�นวนมากที่สุด ในออฟฟิศยุคนีเ้ ขาไม่คอ่ ยจะทะเลาะกันเท่าไร เพราะว่าหนึง่ มีความใกล้กนั ในช่วงวัย มีความเข้าใจ แต่ว่าเจนเอ็กซ์อย่างพี่เอง จะไปเปลี่ยนระบบมาก ก็ไม่คอ่ ยได้ เพราะเรายังมีรนุ่ พีเ่ บบีบ้ มู เมอร์ทเี่ คารพทีท่ า่ นยังคงออกกฎหมาย อะไรต่าง ๆ อยู่ และมีอิทธิพลกับหลาย ๆ อย่างอยู่

หลังจาก 20 ปีต่อจากนี้ เราน่าจะเห็น True Disruption คือการเปลีย่ นแปลง ที่ แ ท้ จ ริ ง ที นี้ ถ้ า ในวั น นี้ เ รายั ง บอกว่ า ‘ตายแล้ว Disruption อะไรนี่เราตาม ไม่ ทั น บอกเลยว่ า ถ้ า วั น นี้ เ ราตาม ไม่ ทั น นะ ก็ ไ ม่ ต้ อ งตามอะไรอี ก แล้ ว ชาติ นี้ ’ เพราะตอนนี้ เ ราอยู่ ใ นการ เปลี่ ย นแปลงที่ ส โลปมั น ไม่ ไ ด้ ชั น มาก เหตุ เ พราะว่ า ถึ ง แม้ เ จนวายอยากจะ เปลี่ยน แต่เราก็ยังมีกรอบกฎหมายที่ ไม่สามารถทำ�ให้เขาทะลุออกไปได้ ก็เลยเป็นปัญหาขององค์กรยุคใหม่พอสมควร ก็มีการคาดการณ์ไว้ว่าในช่วง 10 ปีของอนาคตของการทำ�งาน มันจะยังอยู่ ในช่วงที่เราเรียกว่า The Battle of X and Y กับเบบี้บูมเมอร์ ด้วยเหตุที่ว่า เราอยู่ในการทำ�งานร่วมกันทั้งหมด โดยทั่ว ๆ ไปแล้ว จะมีประมาณ 3 เจเนอเรชันในองค์กรของวันนี้ แต่ถ้าเรามองอีก 10 ปีจากนี้ สิ่งที่จะเกิดคือ มันจะมี 4 -5 เจเนอเรชันในองค์กรเดียวกัน เรามองว่าสิ่งนี้คือความงามและ ความวุ่นวายแห่งยุคที่มันจะเกิดขึ้น ก็คือมีคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ที่อายุสูงสุดก็ น่าจะประมาณ 80-90 ปี ซึง่ ก็คดิ ว่าท่านก็จะยังคงอยูใ่ นองค์กร ส่วนจะทำ�งาน ในระดับไหนก็แล้วแต่ แต่เชื่อว่าจะยังเป็นคนที่มีอิทธิพลกับองค์กรอยู่แน่ ๆ หรือการที่เราเคยคิดว่าเจนวายคือ Disruptors (ผู้ท่ีสร้างจุดเปลี่ยน) แต่สำ�หรับเรา เราคิดว่าไม่ใช่ เราคิดว่าเขาคือ Explorer (นักสำ�รวจ) คือ ต้องการที่จะทดลอง อยากออกจากขอบเขตหรือโดเมนที่เขาอยู่ แต่คนที่จะ เป็น Disruptor ตัวจริงคือคนเจนซีขึ้นไป เหตุผลเพราะว่าวันที่เขาเข้ามาสู่ การเป็นแรงงานเต็มตัว หัวหน้าของเขาจะอยูท่ เี่ จนเอ็กซ์ ซึง่ เป็นกลุม่ ทีพ่ อจะ เข้าใจและเปิดโอกาสให้เขาได้ และหลังจาก 20 ปีต่อจากนี้ เราน่าจะเห็น True Disruption คือการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง ทีนี้ถ้าในวันนี้เรายังบอกว่า ‘ตายแล้ ว Disruption อะไรนี่ เ ราตามไม่ ทั น บอกเลยว่ า ถ้ า วั น นี้ เ รา ตามไม่ทันนะ ก็ไม่ต้องตามอะไรอีกแล้วชาตินี้’ เพราะตอนนี้เราอยู่ใน การเปลี่ยนแปลงที่สโลปมันไม่ได้ชันมาก เหตุเพราะว่าถึงแม้เจนวายอยาก จะเปลี่ยน แต่เราก็ยังมีกรอบกฎหมายที่ไม่สามารถทำ�ให้เขาทะลุออกไปได้ ถึงเราจะมีโดรน มีนู่นนี่นั่น แต่เราก็มีกรอบต่าง ๆ ซึ่งมันก็เป็นกรอบที่จะ ไม่ออกไปง่าย ๆ เหมือนกัน เพราะฉะนั้นการคาดการณ์ของเราก็คือว่า ต้องหลังจากนี้อีก 10 ปี เราถึงจะเห็นการเปลี่ยนแปลง คือวันที่เจนซีเข้ามา เป็นแรงงานหลักขององค์กรและของสังคม ตรงนั้นคือจุดเปลี่ยน

CREATIVE THAILAND I 29

ดู เ หมื อ นว่ า เป็ น ปั ญ หาที่ เ ราต้ อ งรอเวลาอย่ า งเดี ย วถึ ง จะ คลี่ ค ลาย แล้ ว เจเนอเรชั น ที่ เ ป็ น แรงงานหลั ก อยู่ ต อนนี้ ควรทำ�อย่างไร เจเนอเรชันที่น่าอึดอัดใจที่สุดน่าจะเป็นเจนเอ็กซ์ จากเหตุผลส่วนตัวเลยคือ คุณพ่อคุณแม่ตัวเองก็เป็นรุ่นเบบี้บูมเมอร์ เป็นข้าราชการมีความมั่นคงสูง ส่วนลูกเราก็เป็นเจนซี ตัวเราเป็นอาจารย์ท่ีก็ยังอยู่ในกรอบบ้างเล็กน้อย ส่วนลูกนี่ อยูด่ ี ๆ ก็มาบอกเราว่า ‘แม่หนูอยาก take a gap year’ (หยุดพัก จากการเรียน) ซึง่ เราก็เห็นด้วยกับลูกนะ แต่ในขณะเดียวกัน พ่อแม่กย็ งั คงมี อิทธิพลในการตัดสินใจในครอบครัวเป็นหลักอยู่มาก โดยเฉพาะคนที่อยู่ใน ครอบครัวขยายที่มีเจเนอเรชันก่อน ๆ อยู่ด้วย หรืออาจมองในบริบทอื่น ๆ เช่น ในองค์กร เราก็เติบโตมาด้วยการเคารพผู้ใหญ่ เพราะเจนเอ็กซ์คือรุ่นที่ ถูกอบรมสัง่ สอนและถ่ายทอดมาจากเบเบีบ้ มู เมอร์แบบตรง ๆ ครั้งหนึ่งตัวเองได้มีโอกาสไปพูดให้ผู้บริหารระดับสูงของประเทศฟัง ผ่านสถาบันต่าง ๆ และได้รับการตอบรับมาเป็นเสียงเดียวกันว่า ‘เป็นห่วง คนรุ่นใหม่เสียจริง เขาจะอยู่อย่างไร ใช้ไม่ได้ ฟุ้งเฟ้อ นู่นนี่นั่น’ ซึ่งเราก็ตอบ ไปว่า ในโลกของอนาคต เขามีการเตรียมพร้อมแล้ว แต่สำ�หรับเรา เรายัง คิดว่ามันเหมือนเดิม ยังใช้กรอบในการตัดสินแบบเดิม ๆ เลยยังคงเกิด การพิพาทกันที่ต้องหาความสมดุลกันอยู่ ซึ่งส่วนตัวรู้สึกว่าคู่ที่จะมีปัญหา กันเยอะ ๆ น่าจะเป็นรุน่ เบบีบ้ มู เมอร์กบั เจนวาย แต่ส�ำ หรับเจนซีน่ี คงไม่คอ่ ย จะมีปัญหากับใคร เพราะเขาไม่สนใจแล้ว แล้ ว เราควรปรั บ ตั ว ยั ง ไงให้ ทั น กั บ การ Disrupt ของ เทคโนโลยีต่าง ๆ ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงแรงงานหรือองค์กร อย่างที่บอกว่าถ้าเราไม่ปรับกันวันนี้ มันจะทิ้งระยะแน่นอน ใช่ค่ะ แล้วมันจะยิ่งทิ้งห่างไปเรื่อย ๆ ประเด็นแรกถ้าเกิดมีการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่เราควรทำ�คือ 1. รีบเข้าไปเรียนรู้ เวลาที่มีอะไรใหม่ขึ้นมา ซึ่งปกติจะมี เพียงคนกลุม่ น้อยเท่านัน้ ทีเ่ ห็นด้วยและทดลองทำ� แต่คนอีกกลุม่ ซึง่ ใหญ่มาก ที่จะเกิดความกังวลและหวาดกลัว จริง ๆ แล้ว สื่อมีความสำ�คัญมากตรงนี้ เพราะเรามักจะได้ยินข่าวว่า หุ่นยนต์จะเข้ามาแทนที่งานเราบ้าง งานไหน จะหายไปบ้าง กลายเป็นว่าคนกลุ่มนั้นก็จะรู้สึกไม่เห็นด้วยกับสิ่งใหม่ ๆ ที่ จะเข้ามา และเห็นว่าเราควรอยู่แบบนี้ไปเรื่อย ๆ ดีกว่า แต่ถ้ามองแบบ องค์รวม เราจะรู้ว่าการมีเทคโนโลยีใหม่ มันสามารถสร้างผลทางบวกได้ มากกว่าทางลบ เขาใช้ค�ำ ว่า “Net Positive Jobs” คือในภาพรวมเทคโนโลยี ไม่ได้ทำ�ให้งานน้อยลง แต่กลับกันคือเทคโนโลยีสร้างงานใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้น ได้ในสังคม แต่ปญั หาของเราคือ เรามักยึดติดกับงานเดิมและคิดว่าเราทำ�ได้ แค่นี้ เราจึงไม่เกิด Net Positive Jobs ถ้าจะให้ดี ก็ต้องเกิดจากการ เคลือ่ นย้ายแรงงานทีไ่ ม่มงี านเหลือสำ�หรับเขาในอนาคตแล้ว ไปสูก่ ลุม่ งานที่ ยังไม่เกิดขึน้ ในอนาคต แต่กระบวนการตรงนีม้ นั อยูท่ มี่ ายด์เซ็ตด้วยว่าเขาจะ เข้าไปหามันหรือเปล่า

ได้เยอะมาก การเรียนออนไลน์ก็มีหลักสูตรทั้งในประเทศและต่างประเทศ แล้วก็ใช้เวลาไม่มาก อาทิตย์ละไม่กี่ชั่วโมง ก็เรียนรู้สิ่งใหม่ได้แล้ว ขณะที่ ถ้ามองไปถึงบทบาทขององค์กรในการจะทำ�ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น หลายองค์กร ก็เริ่มมีกระบวนการแบ่งปันองค์ความรู้กันเป็นระบบแล้ว หรือมองว่าบริษัท ควรทำ�หน้าที่เสมือนเป็นมหาวิทยาลัย คือจะผลิตคนออกมาอย่างไร เริ่มมี การบรรจุทักษะที่ต้องเรียนในแต่ละปีไว้ใน KPI ของบริษัทเลยก็มี และก็เริ่ม มีแพลตฟอร์มการเรียนรู้มากขึ้น ให้ความสำ�คัญต่อในการสร้างทักษะใหม่ อย่างจริงจัง ถ้าเขยิบมามองภาพใหญ่อกี นิดอย่างภาครัฐ ก็ควรมีการส่งเสริมองค์กร ต่าง ๆ ในการเป็นตัวกลางการเรียนรู้หรือส่งเสริมการเรียนรู้ เช่น ส่วนภาค สังคม ชุมชน และสภาพแวดล้อม ก็ต้องบอกว่าปัจจุบันต่างจากอดีตเยอะ เช่นมีการเกิดขึ้นของโคเวิร์กกิงสเปซที่กลายเป็นแหล่งเรียนรู้ใหม่ ๆ ซึ่งคน มาร่วมกันแบ่งปันความรู้ได้ หรือมีกิจกรรมแบ่งปันทักษะต่าง ๆ เกิดขึ้น เยอะมาก แค่ว่าสิ่งที่ต้องคิดคือกิจกรรมดี ๆ หลายอย่างก็ยังกระจุกตัว ในเมืองใหญ่อยู่ นโยบายภาครั ฐ จะช่ ว ยเราในการเปลี่ ย นถ่ า ยทั ก ษะตรงนี้ ได้หรือไม่ สมมติเราย้อนกลับไปที่ภาครัฐจริง ๆ แทนที่จะมาแจกเงิน 1,000 บาทไว้ กระตุ้นเศรษฐกิจ เราลองเปลี่ยนเป็นการให้เครดิตในการเรียนรู้ดีไหม ปัจจุบันสตาร์ตอัพไทยก็เริ่มเสนอว่าแทนที่รัฐจะแจกเงิน เราควรจะแจก เครดิตให้คนไปเรียนรู้สกิลใหม่กับองค์กรธุรกิจ สตาร์ตอัพ หรือสถาบัน ฝึกอบรมต่าง ๆ ก็จะเป็นการกระจายเศรษฐกิจไปอีกรูปแบบหนึง่ ทีไ่ ม่ใช่แค่ เรื่องความเป็นอยู่ แต่เป็นเรื่องของความรู้ที่จะได้รับแล้วก็จะได้อัพสกิล ไปด้วย หรือมีมาตรการจูงใจอย่างถ้าเกิดใครไปเรียนรูเ้ รือ่ งใหม่และสามารถ พิสูจน์ทราบได้ว่ามีสกิลใหม่เกิดขึ้นจริง เราจะให้ token (เหรียญรางวัล) กลับไปเพือ่ เอาไปใช้จา่ ยได้ คือแทนทีจ่ ะต้องจ่ายเงินเรียน แต่กลับกันคือเมือ่ เรียนแล้ว จะได้รางวัลเพื่อเอาไปทำ�อย่างอื่นต่อ

กระบวนการเปลี่ยนจากแรงงานที่จะไม่มีงานแน่ ๆ ไปสู่งาน ในอนาคต จะเกิดขึ้นได้อย่างไร ก็จะต้องเริม่ ทีต่ วั เรา เพราะต่อให้หน่วยงานหรือองค์กรไม่ได้จดั หาให้ แต่สง่ิ แรก ที่เราต้องทำ�คือ ต้องเรียนรู้ให้ได้ก่อน เทคโนโลยีทุกวันนี้เอื้อให้เราเรียนรู้ CREATIVE THAILAND I 30

หากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจขึ้นมา กลุ่มที่มี สิ ท ธิ จ ะถู ก ไล่ อ อกจะไม่ ใ ช่ ก ลุ่ ม ที่ มี ทั ก ษะน้ อ ย เนื่ อ งจากคนกลุ่ ม นี้ เ ป็ น เด็กรุน่ ใหม่ทย่ี งั ฝึกฝนได้และราคาไม่แพง ในขณะที่ ก ลุ่ ม 40-55 ปี ไ ม่ ส ามารถ ฝึกฝนได้ แถมยังค่าแรงแพงกว่า จึงมี ความเสี่ ย งที่ จ ะถู ก ดึ ง ออกมาจาก องค์ ก รก่ อ น ซึ่ ง ที่ น่ า กั ง วลมากไปอี ก ก็คือ คนกลุ่มนี้สว่ นใหญ่จะมีครอบครัว มีภาระหนีส้ นิ แล้ว จึงจะมีความอ่อนไหว ทางเศรษฐกิจสูงมาก และยังมีความ อ่อนไหวทางการงานอีกด้วย อย่างที่สิงคโปร์ เขาจะมีหน่วยงานชื่อว่า SkillsFuture เป็นแพลตฟอร์ม ที่ดูแลเรื่องการสร้างทักษะใหม่ๆ ให้กับคนของเขา มีประเด็นน่าสนใจ อยูอ่ ย่างหนึง่ ว่า กลุม่ คนทีม่ าใช้บริการคูปองเรียนของ SkillsFuture เยอะทีส่ ดุ คือกลุ่มคนอายุ 40-60 ปี กับกลุ่มคนใกล้เกษียณ และสิ่งที่พวกเขาเรียนคือ การเขียนโค้ดพื้นฐาน ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาสนใจมาก แทนที่จะเป็นทักษะเรื่อง การเป็นผู้นำ� การเจรจาต่อรอง แต่กลายเป็นว่าย้อนกลับมาเรียนอะไรที่เป็น ทักษะพื้นฐานที่พวกเขาไม่เคยได้เรียนมาก่อนแทน แปลว่าแรงงานยุคใหม่ต้องมีทักษะสำ�หรับอนาคตถึงจะอยู่ รอดได้ในองค์กร คิดง่าย ๆ ว่า ถ้าเราอยูอ่ ายุ 40 กว่า ๆ โดยทัว่ ไปเราจะเรียกว่า Mid-Career คืออยู่ในระดับผู้บริหารแล้ว จะสูงแค่ไหนก็แล้วแต่ แต่ถ้าเป็นในสังคมที่มี อีโก้บางประการ การเรียนรู้เพิ่มเติมสำ�หรับคนกลุ่มนี้ หลายคนอาจรู้สึกว่า มันไม่ใช่ทท่ี างของเขา เขาเป็นผูบ้ ริหารสูงสุดแล้ว เป็นคนทีส่ ามารถตัดสินใจ ได้แล้ว เขาไม่จ�ำ เป็นทีจ่ ะต้องเรียนรูเ้ พิม่ คนอืน่ ต่างหากทีต่ อ้ งเรียนรูใ้ ห้ทนั เขา มันก็เลยมาสอดคล้องกับงานวิจัยชิ้นหนึ่งที่ทำ�คือ ในช่วง 5 ปีข้างหน้า แรงงานกลุม่ ไหนทีม่ คี วามเสีย่ งจาก Digital Disruption และความเสีย่ งในเชิง เศรษฐกิจมากที่สุด ซึ่งปรากฏว่าคือกลุ่มคนที่มีอายุ 40-55 ปีขึ้นไปที่มี ความเสีย่ งสูง ด้วยเหตุผลคือ 1. คนกลุม่ นีเ้ ติบโตมาในการศึกษายุค 2.0 หรือ 3.0 ทั้งสิ้น แต่วันที่เขาเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือเกือบสูงทุกอย่างก็เปลี่ยน ไปแล้ว ในขณะที่กลุ่มนี้ตามอายุงานก็เป็นกลุ่มที่มีราคาแพงมากเช่นกัน ดังนัน้ หากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจขึน้ มา กลุม่ ทีม่ สี ทิ ธิจะถูกไล่ออกจะไม่ใช่ กลุม่ ทีม่ ที กั ษะน้อย เนือ่ งจากคนกลุม่ นีเ้ ป็นเด็กรุน่ ใหม่ทยี่ งั ฝึกฝนได้และราคา

ไม่แพง ในขณะที่กลุ่ม 40-55 ปีไม่สามารถฝึกฝนได้ แถมยังค่าแรงแพงกว่า จึงมีความเสี่ยงที่จะถูกดึงออกมาจากองค์กรก่อน ซึ่งที่น่ากังวลมากไปอีก ก็คือ คนกลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะมีครอบครัว มีภาระหนี้สินแล้ว จึงจะมีความ อ่อนไหวทางเศรษฐกิจสูงมาก และยังมีความอ่อนไหวทางการงานอีกด้วย แล้วเรามักจะพูดอยูเ่ สมอว่า ถ้าคุณตกงานตอนนีแ้ ล้วจะไปเปรียบเทียบ เพื่อเข้าข้างตัวเองว่าไม่เป็นไร เดี๋ยวก็เหมือนวิกฤตปี 2540 ที่ใคร ๆ ก็โดน เลย์ออฟ แล้วก็ออกมาทำ�ธุรกิจเล็ก ๆ สักพัก พอเศรษฐกิจย้อนกลับมา ก็กลับ ไปทำ�งานที่เดิมได้ แต่ปัจจุบันมันอาจจะมีเศรษฐกิจกลับมา แต่งานเดิม มันจะไม่ย้อนกลับมาแล้วนะคะ มันจะกลายเป็นกลุ่มงานใหม่ไปเลย งานที่ คุณทำ�ได้ทำ�เป็น มันก็ไม่อยู่แล้วและจะไม่เกิดขึ้นอีกแล้ว นี่จึงเป็นประเด็น ทีม่ คี วามน่ากังวลว่าเราพร้อมกับสิง่ นีม้ ากน้อยแค่ไหน แล้วย้อนกลับมาตอบ อีกทีว่า เรามีทักษะเพื่ออนาคตมากน้อยแค่ไหน ทักษะไหนบ้างที่เราควรจะมีเพื่อลดความเสี่ยงในการทำ�งาน และการใช้ชีวิตนับต่อจากนี้ ส่วนมากแล้วเวลาเรามองคน เราต้องมองสองด้าน ด้านหนึง่ คือ Hard Skill หรือทักษะทีต่ อบโจทย์กบั งานนัน้ ๆ ได้ ซึ่งหากถามถึง Hard Skill ในแต่ละปี คำ�ตอบก็จะต่างกันออกไป แต่ในขณะทีอ่ กี ด้านหนึง่ คือ Soft Skill หรือทักษะ ทีท่ �ำ ให้คณุ ทำ�งานนัน้ ได้ดี ปรับตัวดี ถ้าถามเมือ่ 5 ปีทแ่ี ล้วกับถามใหม่ปนี ้ี ก็อาจจะยังมีบางคำ�ตอบที่เหมือนกัน เช่น 1. ความสามารถในการเรียนรู้ สิ่งใหม่ (Learning Ability) และการไม่ยึดติดกับความรู้หรือความเชื่อเดิม มากไป (Unlearning Ability) คือรูไ้ ด้กต็ อ้ งสามารถเลิกรูใ้ นสิง่ เก่าได้ ไม่เช่นนัน้ ก็จะกลายเป็นติดกรอบแบบเดิม ๆ 2. การสือ่ สารและการทำ�งานร่วมกับผูอ้ น่ื จะเป็นส่วนทีค่ ลาสสิกมาก ๆ เพราะมันชัดเจนว่าวันนี้ศาสตร์และวิทยาการ ต่าง ๆ มันเกิดการบูรณาการกัน น้อยคนนักทีจ่ ะรูท้ กุ อย่างแบบลึกซึง้ ในเวลา เดียวกัน เราอาจจะรูล้ กึ ๆ หนึง่ เรือ่ ง เราจึงต้องสามารถทำ�งานร่วมกับคนอืน่ ให้ได้ และ 3. ความคิดสร้างสรรค์ในเชิงไอเดีย การแก้ปญั หาใหม่ การแก้ปญั หา ที่ไม่เคยเกิดขึน้ มาก่อน ซึง่ Soft Skill 3 อย่างนีเ้ ป็นทักษะสำ�คัญในทุกเจเนอเรชัน ที่กำ�ลังจะเข้ามาเป็นแรงงานหลักของประเทศ นั่นแปลว่าสิ่งที่เราเรียนรู้มาตลอดในระบบการศึกษาอาจใช้ ไม่ได้ ในโลกของการทำ�งาน อันดับแรกเลย เราต้องเข้าใจว่าโลกกำ�ลังจะเปลีย่ น เปลีย่ นขนาดทีว่ า่ เรือ่ งการ ไปใช้ชวี ติ ในอวกาศนอกโลกเป็นสิง่ ทีไ่ ม่ไกลตัวเลย แต่ขณะทีค่ นทัว่ ไปอาจจะ ยังถามกันอยูว่ า่ พรุง่ นีจ้ ะกินอะไรกัน มันก็เป็นเรือ่ งปกติ เพียงแต่เราอย่าทน กับเรื่องปกติแบบนี้นาน บางทีเราคงต้องมองทั้งระยะสั้นและระยะกลาง อย่างเรือ่ งทีค่ วรจะหมดไปแล้วก็เช่นการเปรียบเทียบลูกตัวเองกับเด็กคนอืน่ เนีย่ บางทีกต็ อ้ งยอมรับ อย่าปิดมุมมองตัวเอง เราเห็นชัด ๆ กันอยูแ่ ล้วว่าเราโตมา กับระบบการศึกษานีแ้ ล้วนีไ่ งคือผลลัพธ์ แล้วเรายังอยากให้คนรุน่ ต่อไปเป็น แบบนี้อยู่อีกหรือ เราจะต่อสู้กับการเป็นที่หนึ่งทั้งที่มีการพิสูจน์ทราบแล้วว่า ทัง้ ประเทศของเรามีความสามารถในการแข่งขันต่�ำ มากในเวทีโลก นัน่ แปลว่า เรากำ�ลังแข่งกับคนที่ไม่ได้มีความสามารถสูงเท่าไร แล้วการคิดว่าเราเป็น ผูช้ นะแล้วเราภูมใิ จ สิง่ นีก้ ป็ ระหลาดแล้ว ดังนัน้ การต่อยอดออกไปข้างนอก เปิดกว้าง และการเรียนรู้จากสิ่งอื่นที่อยู่นอกระบบถึงเป็นเรื่องที่สำ�คัญที่สุด

CREATIVE THAILAND I 31

แล้วเป้าหมายขององค์กรยุคใหม่ที่ควรจะมีเพื่อที่จะประคับ ประคองตัวเองต่อไปได้ ในอนาคตคืออะไรบ้าง สำ�หรับธุรกิจ เป้าหมายในเชิงของการเงินจะยังดำ�รงอยู่ แต่จะมีเป้าหมาย ในเชิงของความยัง่ ยืนขององค์กรและสังคมเกิดขึน้ มาด้วย ความยัง่ ยืนตรงนี้ เป็นสิ่งที่หลายองค์กรเริ่มรู้แล้วว่าเขาอยู่ไม่ได้ถ้าชุมชนไม่ดี ถ้าเขาตั้งธุรกิจ อยูบ่ นประเทศทีไ่ ม่มกี �ำ ลังซือ้ เขาก็ขายไม่ได้ เพราะฉะนัน้ เขาก็ตอ้ งทำ�ให้คน มีความรูแ้ ละมีขดี ความสามารถมากขึน้ แต่ในส่วนของภายในองค์กรยิ่งน่าสนใจกว่า ยุคใดยุคหนึ่ง การสร้าง องค์กรคือการสร้างอาณาจักรใหญ่ ๆ แล้วก็มบี ก๊ิ บอสหนึง่ คนนัง่ ชีข้ าด อันนัน้ คือวิธคี ดิ แบบเมือ่ ก่อน แต่ทกุ วันนี้ โมเดลขององค์กรจะเปลีย่ นเป็นเปิดกว้าง ในการร่วมการค้า (Joint Venture) มากขึน้ และไม่ได้ปดิ กัน้ ว่าจะต้องเป็น เฉพาะภายในประเทศ ใครที่เก่งระดับโลก เราร่วมการค้าได้หมด พอเป็น แบบนีแ้ ล้ว คนทีอ่ ยูใ่ นองค์กรเดิม แทนทีจ่ ะต้องติดอยูก่ บั งานตัวเอง ก็เริม่ มี การจัดสรรภายในว่าเรามีบริษทั ใหม่ ใครสนใจไปบ้าง แทนทีค่ นจะไต่ระดับ การทำ�งานจากล่างไปสู่ระดับสูงก็ไม่ได้เป็นแบบนั้นอีกแล้ว คนที่เป็นเด็ก จบใหม่วันนี้ ปีหน้าอาจจะไปเป็นซีอีโอของบริษัทใหม่หรือสตาร์ตอัพก็ได้ มันไม่ได้อยูแ่ ค่เรือ่ งของอายุงานแล้ว มันอยูท่ ข่ี ดี ความสามารถของคนมากกว่า และปัจจุบันหลายองค์กรก็ปรับตัวไปในทางนี้มากขึ้น อีกอย่างที่ต้องคำ�นึง ก็คอื ทุกอย่างก็ยงั อยูบ่ นฐานเศรษฐกิจทีเ่ ราต้องยอมรับว่ามันมีความปัน่ ป่วน สูงมากทัว่ โลก มันจะเกิดความวุน่ วายอย่างเป็นปกติ แล้วเราก็ตอ้ งอยูก่ บั มัน อย่างเป็นปกติดว้ ย แล้วอนาคตของการทำ�งานจริง ๆ เราจะได้เห็นอะไรจากนี้ ในอีก 5 ปี 10 ปี หรือนานกว่านั้น ถ้าเกิดไปเสิรช์ ในกูเกิลว่า Future Job เชือ่ ว่าจะขึน้ มาเต็มไปหมด แต่อยาก ให้ลองแบ่งเป็นช่วงเวลาตามแรงงานทีจ่ ะเติบโตเข้าสูต่ ลาดดังนี้ คืออีก 5 ปี ข้างหน้า เป็นกลุม่ คนทีจ่ ะเรียนจบมาใหม่ อีก 10 ปีขา้ งหน้า คือคนทีต่ อนนี้ กำ�ลังเรียนอยูใ่ นระดับมัธยมศึกษา และอีก 15 ปีขา้ งหน้าคือเด็กทีเ่ ขากำ�ลัง อยูใ่ นชัน้ ประถม 5 ปีขา้ งหน้านี้ งานจะเป็นเรือ่ งของเทคโนโลยีดจิ ทิ ลั หมายความว่างานที่ กำ�ลังจะเกิดขึน้ อีกเยอะแยะมากมาย จะเกีย่ วข้องกับเทคโนโลยีสมัยใหม่ทง้ั หมด เช่น การโค้ดดิง เอไอ บล็อกเชนต่าง ๆ พอมาถึงช่วงหนึง่ สิง่ เหล่านีจ้ ะไม่ใช่ ของใหม่แล้ว แต่มนั จะกลายเป็นโครงสร้างพืน้ ฐาน งานแบบนีจ้ ะยังคงดำ�รงอยู่ แต่ไม่ใช่งานทีเ่ ป็นกระแสใหม่หรือเป็นทีน่ ยิ มมาก ๆ ของกลุม่ แรงงานแล้ว 10 ปีขา้ งหน้านี้ งานจะเป็นเรือ่ งของความยัง่ ยืน (Sustainability) ล้วน ๆ งานทีเ่ กีย่ วข้องกับความยัง่ ยืนของโลก เรือ่ งของชัน้ บรรยากาศ อากาศ อะไร พวกนีจ้ ะเป็นเรือ่ งทีส่ �ำ คัญ ในปัจจุบนั ยังมีคนทีร่ เู้ กีย่ วกับเรือ่ งพวกนีแ้ บบลึกซึง้ น้อยมาก จำ�กัดอยูแ่ ค่ในกลุม่ นักวิทยาศาสตร์ สิง่ ทีต่ อ้ งจึงเป็นการเร่งพัฒนา คนให้ทนั กับความต้องการของงานทีจ่ ะเกิดใหม่น้ี ส่วน 10-15 ปีขา้ งหน้า อยากให้ลองจับตาในเรือ่ งของเศรษฐกิจอวกาศ (Space Economy) เพราะกลุม่ พวกนีจ้ ะเข้ามาแน่นอน ฉะนัน้ วันนีถ้ า้ เกิดเรา จะต้องวางแผนให้ตวั เอง หรือแม้แต่ให้ลกู ให้หลานทีจ่ ะเติบโตขึน้ มา เราก็จะ เห็นแนวทางแล้วว่าโลกจะเป็นไปแบบไหน และเราควรจะวางแผนไปใน ทางใดถึงจะดีทส่ี ดุ

CREATIVE INGREDIENTS

ที่ทำ�งานในอนาคต มันจะไม่เหมือนเดิม ไม่ได้เป็นแผนก ออฟฟิศจะกลายเป็นแคมปัส มากขึ้น นึกถึงเวลาที่เราอยู่ในมหาวิทยาลัย เราไม่มีโต๊ะประจำ�ในการ ทำ�งาน เรามีห้องเพื่อไปเรียนเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เหมือนการทำ�งาน เราจะมีห้องหรือพื้นที่หนึ่งในการประชุมหรือทำ�บางอย่างร่วมกัน จากนั้นเราก็จะมีพื้นที่สำ�หรับตัวเราเองข้างนอกแต่ไม่ได้เป็นที่ประจำ� เราทำ�งานที่ไหนก็ได้ แต่งานต้องสำ�เร็จภายใต้เงื่อนไขที่กำ�หนด นี่น่าจะเป็นบรรยากาศที่เกิดขึ้นในที่ทำ�งานยุคใหม่ สตาร์ตอัพ VS งานประจำ� งานในอนาคตจะเปลีย่ นแน่ จะมาใช้อายุงานเป็นตัวตัดสินไม่ได้ มีความ เป็นไปได้อย่างมากเลยทีค่ นทำ�งานแค่ปสี องปีแล้วจะขึน้ เป็นซีอโี อได้เลย ส่วนกลุม่ สตาร์ตอัพก็จะเติบโตในแนวทางใหม่ มีการร่วมงานกับองค์กร ใหญ่มากขึ้น ในขณะที่ตัวเขาเองก็ยังมีโปรเจ็กต์ส่วนตัวทำ�คู่กันไป เรียกพวกนีว้ า่ กลุม่ Startup in Residence เพราะบริษทั ใหญ่ที่ปรับตัวได้ และเติบโตเร็วจะมีแนวโน้มเพิม่ ขึน้ เรือ่ ย ๆ เพราะเขาเข้าใจการทำ�งาน กับแรงงานยุคใหม่ และมองว่าสิ่งนี้จะเป็นโอกาสในการสร้างมูลค่า ให้กับระบบเศรษฐกิจได้อย่างมหาศาล คุณค่าหลักที่เราควรยึดถือสำ�หรับการทำ�งานในวันนี้ ความรับผิดชอบต่อองค์กรและสังคมรวมถึงผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กร ทัง้ หมด เรือ่ งนีเ้ ป็นเรือ่ งทีส่ �ำ คัญมาก เราอยากได้คนเก่งก็ใช่ แต่ถา้ คนเก่ง คนนัน้ มีแง่ของความรับผิดชอบต่อสังคมและองค์กรทีไ่ ม่ถกู ต้อง คนนัน้ จะมีโอกาสทีจ่ ะถูกออกจากองค์กรคนแรก เพราะทักษะทัง้ หมดเราสอนได้ เรียนรู้ได้ การได้เกรด 4.00 มาจากมหาวิทยาลัย ไม่ค่อยสำ�คัญแล้ว แต่ในส่วนของความรับผิดชอบต่อสังคมมันคือสิ่งที่อยู่ข้างในจิตใจ

CREATIVE THAILAND I 32

Creative Solution : คิดทางออก

เรื่อง : วนบุษป์ ยุพเกษตร l ภาพ : จุฑาทิพย์ บัวเขียว

สภาพแวดล้อมในการทำ�งานเป็นหนึง่ ปัจจัยสำ�คัญทีส่ ง่ ผลให้คนทำ�งานออกมา “ได้ด”ี หรือ “ไม่ด”ี ก่อนหน้าทีอ่ อฟฟิศสมัยใหม่จะรุง่ เรืองและเป็นอย่างทีเ่ ห็นกัน ทุกวันนี้ เราต่างคนต่างทำ�งานของตัวเองในอาณาเขตส่วนตัวโดยมี “คอก” กั้นเอาไว้ อยู่มาวันหนึ่งการทลายกำ�แพงลงก็กลายเป็นเทรนด์ออฟฟิศยุคใหม่ ขึ้นมา บ้างก็ว่าช่วยให้คนทำ�งานได้ดีขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และที่สำ�คัญคนสามารถคุย (งาน) กันได้มากขึ้น แต่ทว่างานวิจัยหลายชิ้นกลับยืนยันว่า การออกแบบออฟฟิศแบบเปิดโล่งไร้แผงกั้นนั้นไม่ได้ดีไปเสียหมดทุกอย่าง แล้วโครงสร้างออฟฟิศแบบไหน กันแน่ที่จะ “ตรงใจ” กับคนทำ�งานให้ทำ�งานได้ “เวิร์ก” ที่สุด ลองไปดูข้อดีของทั้ง 2 แบบกัน

แบบปิดทึบ (Close Office)

แบบเปิดโล่ง (Open Office)

ร่วมมือกัน พนักงานทำ�งานร่วมกันได้อย่างอิสระ แสดงความคิดเห็น ได้ง่าย ติดต่อสื่อสารกันสะดวกสบายขึ้น ประหยัดงบ ประหยัดตั้งแต่การใช้พื้นที่ การทำ�ความสะอาด และ ค่าใช้จา่ ยต่าง ๆ ในบริษทั ทัง้ ค่าเช่า ค่าน้�ำ ค่าไฟ แม้แต่คา่ เฟอร์นเิ จอร์ ที่จำ�เป็นในการทำ�งาน ก็ใช้งานร่วมกันได้ ลดปวดเมื่อย ปกติคนทำ�งานมากกว่า 8-9 ชั่วโมงมักมีความเสี่ยง ต่อโรคต่าง ๆ โดยเฉพาะอาการปวดหลังที่เกิดจากการนั่งผิดท่าเป็น เวลานาน ๆ รูปแบบที่ทำ�งานแบบเปิดจึงช่วยให้เราได้ขยับตัว เดินไป เดินมามากขึ้น

สิ่งรบกวนน้อย การมี กำ � แพงช่ ว ยป้ อ งกั น เสี ย งรบกวนและมอบ ความเป็นส่วนตัวให้คนทำ�งาน ไม่ต้องคอยระแวงว่าจะมีใครแอบมอง พนักงานบางคนทำ�งานได้ดีในออฟฟิศแบบเปิด ในขณะที่บางคน หน้าจอของเราอยู่ตลอด ความเป็นส่วนตัวนี้ยังเป็นส่วนสำ�คัญใน ไม่สามารถจดจ่ออยูก่ บั งานได้เลย ดังนัน้ ในอนาคตเราอาจต้องการ กระบวนการตัดสินใจที่สำ�คัญ ๆ พืน้ ที่ทำ�งานที่ยดื หยุน่ ได้ (Flexible Office) โดยการดึงลักษณะเด่น ๆ ผลงานออกมาดี สำ�นักงานแบบปิดช่วยให้พนักงานฟุ้งซ่านน้อยลง ของทีท่ �ำ งานทัง้ สองแบบมาไว้รว่ มกัน เพือ่ คงข้อดีของการออกแบบ และจดจ่อกับงานทีต่ อ้ งทำ�ได้ดกี ว่า เหมาะกับงานทีต่ อ้ งการใช้สมาธิสงู ออฟฟิศทั้งคู่ไว้ เช่น และพื้นที่เงียบ ลำ�ดับการทำ�งานชัดเจน ขั้นตอนการทำ�งานจำ�เป็นยิ่งนักสำ�หรับ ที่นง่ั ทำ�งานแบบมีก�ำ แพงกัน้ และโต๊ะแบบเปิดในพืน้ ที่เดียวกัน ตำ�แหน่งงานหรือเนื้องานที่ต้องส่งต่อกันเป็นทอดและลำ�ดับขั้น ทั้งยัง ห้องทำ�งานแบบ “ซับเสียง” สำ�หรับงานที่ต้องจดจ่อ จูงใจพนักงานให้ตั้งใจทำ�งานมากขึ้นเพื่อไต่เต้าไปในตำ�แหน่งที่สูงขึ้น พืน้ ทีพ่ กั ผ่อนส่วนรวมทีส่ ามารถพูดคุยและออกความเห็นกันได้ อีกด้วย ไม่ว่าจะเป็นที่ทำ�งานแบบไหน สิ่งที่ควรคำ�นึงถึงมากที่สุดเพื่อให้งานออกมา “เวิร์ก” หาใช่การวิ่งตามเทรนด์ แต่คือการออกแบบที่เหมาะสมกับลักษณะ ของงานแต่ละประเภท เพื่อให้พนักงานมีความสุขและสุขภาพดีที่สุด อันจะส่งผลให้งานที่ทำ�มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และเมื่อนั้นผลลัพธ์ที่ออกมาถึงจะเรียกได้ เต็มปากว่า “เวิร์ก” จริง ๆ

ที่มา : บทความ “Open Office vs Closed Office: What’s Better?” โดย Armela Escalona จาก vanna.com / บทความ “OPEN VS. CLOSED SPACE WORK ENVIRONMENTS” โดย Talia Klein Perez จาก theperspective.com / บทความ “Why Millennials Love the Flexible Office Plan” จาก vanna.com CREATIVE THAILAND I 34