Logística e commerce diego machado by Intermodal South America

Panorama TRC e Critérios para Seleção de Transportadoras E-commerce

Sumário

Cronograma da Apresentação

1. Panorama do Segmento TRC Entendimento da Problemática Infraestrutura de Transporte (Rodoviário) Marcos Regulatórios do Segmento TRC Estrutura do Mercado TRC Gargalos para Segmento E-commerce

2. Cenário Econômico – Expectativas 2015

3. Logística Tradicional e E-commerce Principais Diferenciações Supply Chain Perfil da Demanda Perfil da Operação – Centro de Distribuição Especificações Técnicas

4. Equilibrar o trade-off: Preço x Qualidade Produtividade, Expertise, Eficiência e Tecnologia

Conjuntura Doméstica Indicadores Econômicos Variáveis de Impacto para o Varejo Fatores de Instabilidade para o TRC

5. Pilares Estratégicos – TRC para E-commerce Pontos de Atenção para Análise Finanças, Estrutura Física, Gestão, Operação, Tecnologia, Segurança e Sustentabilidade

Panorama do Segmento de Transporte Rodoviรกrio de Carga Brasileiro

Entendimento da Problemática

Infraestrutura de Transporte - Brasil

A logística, onde o transporte normalmente é

Densidade Rodoviária Pavimentada - 2014 (em km/1.000 km2)

438,1

359,9

seu principal componente, é vista como potencial fator para redução de custos das empresas*

Matriz de Transporte de Carga Aquaviário 11%

Ferroviário 25%

Rodoviário

11% 46%

81%

13% 37%

4% 43%

32%

50%

14% 24%

EUA

Canadá

China

54,3

Brasil

Canadá

Austrália

Rússia

Argentina

China

EUA

competividade dos produtos e redução das margens de lucro. Situação mais danosa ao

53%

62%

8% Rússia

Essa inadequação resulta em perda de

43% 43%

23,9

41,6

83,2

Austrália

Gráfico 1 - Fonte: CNT, Banco Mundial e The World Factbook - Elaboração: Parallaxis Consultoria

Brasil

varejo, onde as margens são ainda mais apertadas.

Gráfico 2 - Fonte: CNT - Elaboração: Parallaxis Consultoria

Entendimento da Problemática

Infraestrutura de Transportes - Brasil

Investimento em Infraestrutura – Mundo

Baixo investimento em infraestrutura para atender a demanda e repor depreciação, reflete em um aumento dos custos dos serviços logísticos

Gráfico 3 e 4 - Fonte: IBGE, BNDES, Banco Mundial e The World Factbook - Elaboração: Parallaxis Consultoria

0,60

2,00 2014

0,60

2,10 2013

0,60

2,30 2012

0,70

2,40 2011

0,60

2,20 2010

0,50

2,20 2009

0,50

2,00 2008

0,50

1,90 2007

0,40

1,90

Transportes

2006

0,40

2,00 2005

0,30

1,90 2004

0,20

1,80 2003

0,30 2002

0,30

2,20

3,30

Total

3,60 2001

0,8%

0,40

1,0%

2000

1,8%

1990/2000

2,0%

1,48 2,27 0,63

2,3%

1971/80

2,8%

1981/89

5,0%

2,03

6,0%

3,62

9,0%

(em % PIB)

5,42

(em % PIB)

Investimento em Infraestrutura – Brasil

A infraestrutura de transportes rodoviário ainda é defasada o que impacta na redução da velocidade e, por tanto, limita ainda mais a eficiência e produtividade do modal.

Entendimento da Problemática Infraestrutura Rodoviária Brasil

Custo Operacional dos Veículos - Brasil

2013 (39,5%)

Por Condição da Rodovia

91,5%

2013 (25,5%)

Norte

65,6%

2014 (36,7%)

41%

Nordeste

2014 (26,2%)

18,8%

Bom

Regular

Ruim

Péssimo

CentroOeste

Vale ressaltar que as rodovias pedagiadas apresentam melhor infraestrutura, porém a

2014 (27,5%)

Gráfico 5 e 6 Fonte: CNT - Elaboração: Parallaxis Consultoria

2014 (20,8%)

2013 (26,8%)

redução no custo com manutenção é “transferida” para as despesas com pedágio.

Sudeste

Sul

2014 (25,7%) 2013 (19,0%)

2013 (21,5%)

Entendimento da Problemática

Competitividade Global – Infraestrutura e Logística - Brasil

Ranking Logístico - Brasil (WEF) Indicadores Índice de Competitividade Global Requisitos Básicos Infraestrutura

2014

2013

2012

83 76

79 71

73 70

Variação 2014/2012 -9 -10 -6

Ambiente Macroecônomico

-13

Determinantes de Eficiência

-4

Eficiência do Mercado de Trabalho

109

-40

Prontidão Tecnológica

-10

•

Estradas (122ª);

•

Portos (122ª);

•

Ferrovias (95ª);

•

Aéreo (113ª).

•

Contratação e Produtividade (117ª).

•

Nível de absorção tecnológica (59ª); Disponibilidade de tecnologias recentes (77ª).

•

Gráfico 7 e 8 Fonte: World Economic Forum - Elaboração: Parallaxis Consultoria

Entendimento da Problemática Linha do Tempo - TRC

Principais Marcos Regulatórios do TRC Lei Nº 7.092/83 Criação do RTB

... 1980

1983

Lei N° 10.233/01 Criação da ANTT

1988

Lei Nº 6.813/80 Primeiro balizador da Atividade de TRC Gráfico 9 - Fonte: ANTT - Elaboração: Parallaxis Consultoria

2001

Lei Nº 11.442/08 (Obrigatoriedade do RNTRC) e Resolução Nº 3056/09 (Requisitos Técnicos ) Lei Nº 13.103/15 “Lei do Caminhoneiro”

2007

Lei Nº 7.092/88 e Lei Nº 6.813/80 Incompatível com a Constituição de 1988

2008/09

Lei Nº 11.442/07 Criação do RNTRC

2012

Lei Nº 12.619/12 “Lei do Motorista”

2015

Entendimento da Problemática Estrutura do Mercado TRC

Evolução do Número de ETC

69.209

73.760

53.760

33.760

2007 -20,0%

-40,0% 13.760

-6.240

-57% 2007

2008

2009

2010

2011

2012

RNTRC (ano)

Gráfico 10 e 11 - Fonte: RNTRC/ANTT- Elaboração: Parallaxis Consultoria

2013

2014

Var.(%) a/a

2015*

-60,0%

2010

17.584

1.024.955

10.057

616.393

0,0%

698.751

20,0%

Cooperativas

40,0%

950.690

160.638

145.621

10%

Autônomos

8.125

93.760

22%

119.230

10%

18%

100.934

113.760

157.300

133.760

143.458

153.760

159.125

46%

Empresas

708.495

173.760

(unidade = mil registros de empresas)

1.223.561

Veículos de Carga Por Categoria

2015*

Alteração da Composição da Frota:

Antes: Frota predominantemente de caminhões médios e leves, com alta participação de TAC; Atualmente: Participação majoritária de caminhões pesados e semipesados, pertencentes, principalmente, a ETC.

Entendimento da Problemática Estrutura do Mercado TRC

Grau de Pulverização do TRC

(Part.% das Empresas por Quantidade de Funcionários) 0a4 De 5 a 9

8,9%

• Baixa barreiras a entrada (falta regulamentação);

De 10 a 19 De 20 a 49

14,2%

De 50 a 99 Acima de 100

90,3%

Menos de 10% das empresas do segmento TRC possuem mais de 20 funcionários. Apenas 9,7% 1,3% das empresas possuem mais de 100 funcionários.

67,2%

• Altas barreiras a saída (baixa qualificação); • Livre Concorrência (base = preço do frete); • Serviço pouco diferenciado (“commoditização”).

Mais de 90% das empresas do segmento TRC possuem de 0 a 20 funcionários. Alto grau de pulverização, ainda mais quando se analisa que 67,2% das empresas possuem de 0 a 4 funcionários.

Gráfico 12 - Fonte: RAIS | MTE 2013 - Elaboração: Parallaxis Consultoria

Entendimento da Problemática Estrutura do Mercado TRC

Grau de Concentração do TRC (Part.% da Receita Operacional Líquida)

22,1% da Receita Operacional Líquida das Empresas de Transporte Rodoviário de Cargas estão divididas entre empresas de 0 a 20 funcionários.

Até 20 funcionários Acima de 20 funcionários

“REDESPACHO” ou “SUBCONTRATAÇÃO” Estimasse que cerca de 50,4% da Receita Operacional Líquida esteja concentrada nas 20 maiores transportadoras do Brasil. Gráfico 13 - Fonte: Pesquisa Anual de Serviços | IBGE e Balanço das Empresas: Elaboração: Parallaxis Consultoria

Entendimento da Problemática

Motivos para Terceirização do Transporte

O que motiva as empresas a terceirizarem a Operação de Transporte no e-commerce?

Expectativas “Concretas”

• • •

• •

Expectativas “Refutáveis”

Redução de Custo Menores Investimentos Melhoria em ativos fixos no Nível de Serviço Aumento da Flexibilidade Operacional Menores Investimentos em ativos fixos (Menor Imob. do Capital) • Redução de Custo Acesso a tecnologia de Ponta Transformação de Custos Fixos em • Melhoria no Nível de Serviço Custos Variáveis Aumento da Flexibilidade Operacional • Acesso a tecnologia de Ponta Transformação de Custos Fixos em Custos Variáveis Concentração em seu Core business Concentração Ampliação da Área de Atendimento em seu Core business Ampliação da Área de Atendimento

Entendimento da Problemática

Gargalos do mercado para atender a Demanda E-commerce

Porque ocorre esse descasamento de expectativas no e-commerce?

• Baixa oferta de empresas especializadas; • Frota incompatível com o perfil da carga (courrier); • Falta de integração entre sistemas; • Baixa eficiência do Armazém - Layout Operacional; • Baixa produtividade por falta de Tecnologia; • Baixa Part.(%) do E-commerce no Faturamento Total; • Atendimento de Áreas com baixa frequência de entregas;

Falta de padronização de algumas filiais e a terceirização da operação para empresas parceiras; Se basear apenas nos “termos do contrato” da transportadora; A falta de conhecimento dos embarcadores a respeito da real capacidade do transportador.

Cenário Econômico Doméstico Expectativas 2015

Cenário Econômico Doméstico Perspectivas 2015

Variação (%) Anual do PIB Brasil (Por Categoria)

Fluxo de Veículos Pesados – Índice ABCR (Var.% m/m |Base 100 = jan/2012)

PIB Comércio PIB Serviços PIB Total

115,00 110,00 105,00 100,00 95,00

-0,9-1,4

-1,8

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015*

90,00 85,00

São Paulo

Paraná

Rio de Janeiro

Brasil

80,00

dez-12 jan-13 fev-13 mar-13 abr-13 mai-13 jun-13 jul-13 ago-13 set-13 out-13 nov-13 dez-13 jan-14 fev-14 mar-14 abr-14 mai-14 jun-14 jul-14 ago-14 set-14 out-14 nov-14 dez-14 jan-15 fev-15

0,7 0,1

1,0

Retração no nº de transportadoras devido a

A diminuição do fluxo de veículos a partir do

queda na demanda que deve gerar default

II-tri/14 e acentuação no I-bim/15 mostra a

de empresas menos capitalizadas.

tendência para o ano.

Gráfico 14 - Fonte: IBGE - Elaboração - Parallaxis Consultoria | Nota: (*) Projeção

Gráfico 15 - Fonte: ABCR - Elaboração - Parallaxis Consultoria

Cenário Econômico Doméstico Perspectivas 2015

E-commerce

altamente

dependente

Cartões vs. Indicadores de Ativ. Econômica (Var.(%) Média Móvel 12 Meses)

mercado de crédito brasileiro, dada a alta

0,45

participação desse meio de pagamento nas

0,35

transações virtuais.

0,40

0,30

0,25

0,20

0,15

Meio e Forma de Pag. mais Utilizado

0,10

0,05

63%

Transação com Cartão de Crédito

Transação com Cartão

Gráfico 17 - Fonte: IBGE , MTE e ABECS - Elaboração - Parallaxis Consultoria

dez/14

out/14

ago/14

jun/14

abr/14

fev/14

dez/13

out/13

ago/13

jun/13

abr/13

Pessoal Ocupado

Pagamento Parcelado

Gráfico 16 - Fonte: E-bit - Elaboração - Parallaxis Consultoria

fev/13

V.M (Transções Cartão de Crédito)

PMC

Cartão de Crédito

dez/12

out/12

ago/12

jun/12

80%

abr/12

fev/12

0,00

Cenário Econômico Doméstico Estimativas e Perspectivas 2015

Fatores de Instabilidade Econômica e Impactos no Segmento TRC Menor Diluição de Custos Fixos

Forte Retração da Demanda (Alta da Inflação, Menor poder de compra)

(Fechamento de unidades, Lay-off e Demissões)

Aumento do Custos Operacionais

(alta dos preços administrados)

...2014

Retração do crédito e linhas de financiamento (menor liquidez do mercado);

Aumento da Taxa de Juros (aumento do custo financeiro)

Queda na Margem de Lucro

2015

(Frete Baixo x Aumento dos Custos)

2016...

Baixo investimentos

(renovação da frota e T.I.)

Aumento do Custo Financeiro

(Mais caro financiar Capital de Giro, Fluxo de Caixa);

Principais Diferenças entre Logística Tradicional e Logística E-commerce

Principais Diferenças entre: Logística tradicional e Logística e-commerce Dinâmica e Logística dos Mercados

Características

Logística Tradicional

Logística E-commerce

Tipo de Carga

Paletizada

Pequenos Pacotes

Clientes

Conhecido

Desconhecido

Tipo de Demanda

Empurrada

Puxada

Fluxo do Estoque

Unidirecional

Bidirecional

Média de Pedidos

Alta

Baixa

Destino dos Pedidos

Concentrados

Altamente Dispersos

Responsabilidade

Um único elo

Toda Supply Chain

Demanda

Estável e Constante

Incerta e Fragmentada

Principais Diferenças entre: Logística tradicional e Logística e-commerce Perfil do Centro de Distribuição

Item

CD Tradicional

CD E-commerce

Velocidade do Picking

Baixa

Acelerada

Quantidade de Pedidos

Alta

Baixa

Armazenagem

Alto

Baixo

Inventário

Alta

Altíssima

Ciclo Operacional Completo

Baixa

Altíssima

Tais características operacionais demandam níveis mínimos de tecnologia da informação para prover maior eficiência e dinamismo na operação e-commerce

Principais Diferenças entre: Logística tradicional e Logística e-commerce Movimentação Física

A intralogística das cargas e-commerce necessitam de tratativa específica

Passo 1 Layout Aproveitar o espaço ao máximo. Pensar na Ergonomia da Operação.

Passo 2

Passo 3

Passo 4

Recursos Internos Processos Inteligentes Acessibilidade

M-D-O e Equipamentos Adequados. Uso eficiente dos Recursos

Movimentação Acesso fácil a Eficiente e com pouco todos os itens. esforço. Velocidade Priorização dos nos procedimentos de produtos e manuseio e planejamento separação. da operação.

Passo 5 Segurança Garantir os prazos e a segurança dos produtos. Minimizar o risco de perdas financeiras.

Como Equilibrar o trade-off: Preรงo x Qualidade

Como Equilibrar o trade-off: Preço x Qualidade Planejamento e Estratégia

Melhorar as análises que suportam a decisão de terceirizar: Definir a estratégia de terceirização (entender a dinâmica logística do e-commerce)

Controlar o Risco de Dependência

Promover atratividade ao mercado TRC Garantir Flexibilidade Especialização Geográfica Operacional Competência das (Plano de Contingência) Transportadoras

Acessar o mercado (processo seletivo)

ATENÇÃO: Preço baixo só é diferencial competitivo quando se garante as margens saudáveis em todo o processo da cadeia.

Como Equilibrar o trade-off: Preço x Qualidade

Variáveis Estratégicas que podem reduzir Custos e Minimizar o Trade-off CD da Transportadora • • • • • •

Estrutura apta a atender a multicanalidade? Acesso Via transporte Público? Área Industrial / Residencial? Área de Risco? Restrição a Caminhão na região? Dependência de Acesso de uma única Rodovia?

Ao levar em conta esses e outros fatores, é possível identificar transportadoras que ofereçam maiores garantias de manutenção da operação, menor custos e riscos relacionados a sua localização e estrutura.

Estrutura, Tecnologia e Operação • • • •

Estrutura Operacional – Otimiza a Eficiência no Transporte e Armazenagem? Produtividade – CD, processos, ferramentas adequadas ao perfil da carga e-commerce? Nível Tecnológico – Rastreamento da Carga, Automação, Conectividade e Interatividade dos Dados? Frota – Idade Média, Composição da Frota e Nível de Eficiência = Redução de Custos?

Como Equilibrar o trade-off: Preço x Qualidade Alinhamento entre Expectativa e Efetividade

Prestadores de Serviços Logísticos (PSL)

Clientes (E-consumidores)

Medir a real capacidade da transportadora, dados estratégicos para mensurar o risco operacional em destinar o volume normal e/ou maior quantidade de cargas para

Identificar a dinâmica da demanda com mecanismos que antecipem informações e tendências de consumo dos clientes e determinar como medi-los. Novas Tecnologias: Big Data, Analytics, Machine Learning, etc.

Entender qual é a capacidade da transportadora!

Impacto no Lifetime value do cliente!

Reduzir o GAP entre expectativa e efetividade do PSL, alinhado com as variáveis ponderadoras que os clientes mensuram sua satisfação nas compras de produtos on-line.

Principais Diferenças entre: Logística tradicional e Logística e-commerce Principais Sintomas da Falha na Operação

Operações fora dos padrões necessários pelo segmento geram... Prazo de Entrega dilatado Falta ou Sobra de Produtos Demora e baixa confiabilidade das informações Muitos Extravios, Avarias e Devoluções Dificuldade de Rastreamento Produtos obsoletos em Estoque Alto número de Pendências

Custos “Ocultos” Custos Jurídicos Custos de Marketing Negativo Perda de Market Share Não formação de Key-partnerships

Critérios Estratégicos para Seleção de Transportadoras E-commerce

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Indicadores Financeiros

Mensurar qual é o “Fôlego” e o Planejamento Financeiro da Transportadora” Curto Prazo

Fatores Micro e Macroecônomicos

Reclassificação das Contas do BP:

Considerar a realidade da dinâmica da empresa. Ou seja, sua saúde financeira no curtíssimo e no curto-prazo que abrange de 3 meses à 1 ano.

Médio e Longo Prazo Estrutura

Capitalização e Endividamento

Solvência

Liquidez Corrente e Prazo Médio Receb. Vendas

Resultados

Rentabilidade e Margem Ope. e Líquida

Crescimento

Crescimento Vendas e Ativo

Processo Operacional

Aspectos do Mercado Financeiro

Impactos nas Finanças da Transportadora

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Análise da Carteira de Clientes

Verificar qual é a Expertise da Transportadora Especializadas

Não Especializadas

Composição do Faturamento por Empresa;

Composição do Faturamento por Setor de Atividade;

Área de Atuação (KPI’s Regionais);

Representatividade do E-commerce no Fat. Total;

Perfil da Carga (courrier e/ou rodo);

Indicadores de Desempenho por segmento e/ou empresa;

Perfil da Operação (Cross-docking);

Sazonalidade dos Segmentos que compõe a Carteira;

Perfil da Frota (Porte e Idade Média). Grau de Terceirização.

Critérios adicionais para obter maior detalhamento da composição da carteira

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Análise da Infraestrutura

Analisar, no detalhe, a Estrutura Disponível da Transportadora

85,0% 75,0% 70,0%

Entregas no Prazo (%)

Utilização da Cap. Instalada

jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13

60,0%

Gráfico 18- Fonte: Transportadora XYZ – Filial “A” - Elaboração - Parallaxis Consultoria

5,4%

set/13

Grau de Disponibilidade do CD; Capacidade e Diversidade da Frota.

dez/13 0,7%

6,6%

ago/13

0,9%

7,2%

jul/13

nov/13

9,2%

jun/13

2,4%

8,7%

mai/13

out/13

10,7%

abr/13

32,6%

mar/13

38,3%

fev/13

42,7% 1,0%

dez/12

jan/13

1,9%

7,1%

set/12

nov/12

8,3%

ago/12

4,0%

8,9%

jul/12

out/12

11,0%

jun/12

14,9%

Nível de Util. da Capacidade Instalada;

80,0%

65,0%

mai/12

90,0%

17,2%

95,0%

mar/12

jan/12

100,0%

fev/12

Prazo de Entrega x Util. Cap. Instalada (%)

abr/12

42,0%

Tempos Médios - Operação e Administrativo;

48,6%

Dimensões Totais - Interna, Pátio e Externa;

53,6%

Grau de Disponibilidade da Filial - (%)

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Análise Operacional

Avaliação da Gestão, Processos, Ferramentas e Equipamentos da Transportadora Análise Operacional: Gestão: Armazém, Frota e Entregas; Processos Operacionais; Equipes (habilidades e competências).

Mapeamento de Processos (AS IS). Plataformas Não há estrutura de nivelamento entre o caminhão e as docas

Rotas Cargas E-commerce fora da Visão das Câmeras

Acessos Não há controle de acesso a A.O.

Análise Estatística – Reports Periódicos:

Etapa 23.

Sazonalidade da Operação; Tempos Médios (Carga, descarga, etc.); Índice de Perdas – Gerais e Específicas.

Etapa 16.

Liberação do Veiculo Conferência do Veículo, Notas Fiscais, Manifesto e Romaneio. Documentos do Motorista e do Veículo

Expedição Processo Automatizado. Consolidação em gaiolas marcadas. Eclusa nas docas para segregação das cargas em expedição das demais

Área de Triagem Acondicionamento das cargas no chão

Produtividade Afetada Produto E1 armazenado em estrutura vertical Área de Pendências Sem divisão por Segmento, Produtos e Empresas

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Análise Tecnológica

Nível Tecnológico - WorkFlow da Cadeia Logística da Transportadora Ferramentas de Gestão Transmissão e Compartilhamento de Dados

ERP – Enterprise Resource Planning WMS – Warehouse Management System TMS – Transportation Management System EDI – Electronic Data Interchange EPC – Eletronic Product Code RFID – Radio Frequency Identification Fleet tracking

Tracking e Status do Sistema WAP (Wireless Application Protocol) e/ou Wi-fi Pedido Scanner

Automação Operacional

Sorter Esteiras Transportadoras Picking Station

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Análise Sustentabilidade

Atenção a questões relacionadas a sustentabilidade e meio ambiente • Possui Política Ambiental? • Reduz o consumo de recursos ambientais?

Melhores práticas relacionadas a sustentabilidade resultam em • Conhece e/ou aplica o conceito dos 3Rs? marketing positivo para o embarcador, bem como reflete a • Encaminha algum material descartado para a reciclagem? atenção da empresa para questões ambientais. (Reduza, Reutilize e Recicle)

• Acompanha a destinação dos produtos até o descarte?

• Possui planejamento voltado a ações socioambientais?

Pontos estratégicos para análise e seleção de transportadoras Conclusão

Em suma podemos concluir... 1. Importância em obter maior quantidade e granularidade dos dados (qualitativas e quantitativas); 2. Cerificar que os dados são relevantes e fidedignos (sem mágicas); 3. Transformá-los em informações estratégicas (insumos para planejamento logístico); 4. Maior valor agregado na operação logística do embarcador (real capacidade da transportadora); 5. Importância dos insights de questões conjunturais do mercado TRC (“Think outside the box”);

O processo de terceirização do transporte no e-commerce deve permear e respeitar todas as etapas da cadeia logística. As melhores escolhas provavelmente não indicarão para o menor preço, porém se deve pensar na relação custo x benefício para os resultados no médio e longo prazo, que certamente irá aumentar a satisfação e o life time value do e-consumidor.

Obrigado! Diego Machado

Diretor de Infraestrutura e LogĂstica da Parallaxis Consultoria Contatos: E-mail: diego@parallaxis.com.br Cel: (11) 9-8795-9655 Tel: (11) 3101-1368 www.parallaxis.com.br