Administracion by cristy de jesus

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA, SEDE CHINAUTLA GUADALUPE CRISTY DE JESUS MUﾃ前Z LOPEZ

INTRODUCCION En mundo lleno de oportunidades y exigencias las empresas de hoy en día requieren de colaboradores altamente capacitados para manejar de la mejor manera las actividades dentro de ellas, es por ello que cada día se innova más sobre herramientas de estudio y capacitación para los futuros miembros de una empresa. Por ello nace la Administración de Recursos Humanos. La Administración de Recursos Humanos es un área de estudios relativamente reciente, así como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización. La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y al área en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con el trabajo.

PROPOSITO El presente documento es una compilación de temas acerca del tema Administración de Recursos Humanos y los diversos procesos y herramientas que se puedan utilizar dentro de una organización para el mejoramiento continuo de la misma. Se presentan los aspectos generales sobre la planeación de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su ámbito de acción haciendo énfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeación de los recursos humanos en las organizaciones como son: selección de personal, capacitación y desarrollo del personal, los diferentes programas a los que los colaboradores tienen derecho según la ley de nuestro país, así como resolver las divergencias que puedan existir entre patrono y colaboradores. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Dar a conocer generalidades de la planeación de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeación de recursos humanos. También sobre políticas dando su concepto, definición, objetivos, ventajas y desventajas y políticas de planeación de recursos humanos.

2. Explicar la planeación de la organización y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeación de la organización, la interrelación entre planeación de la organización y planeación de recursos humanos y la auditoría y planeación de recursos humanos.

3. Explicar los pronósticos de las necesidades de personal; cómo se proyecta el suministro de candidatos internos y externos. Además de explicar los factores que afectan a los pronósticos.

4. Presentar la relación de la planeación de recursos humanos con las funciones del proceso de administración de recursos humanos como el reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, relaciones laborales, contratación colectiva, prestaciones y compensaciones.

INDICE INTRODUCCION………………………………………………………..... PROPOSITO………………………………………………………………. ¿QUE ES LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS?........................................................................................ REPASO PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………… METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DE CASOS PRACTICOS………………………………………………………………. EJEMPLOS DE DIAGNOSTICO………………………………………… GUIA……………………………………………………………………… CASO DE ANALISIS……………………………………………………… INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS…………………………. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL…………………. GUIA………………………………………………………………………... IMPORTANCIA DE SELECCIÓN DEL PERSONAL Y SU PROCESO…………………………………………………………………. GUIA……………………………………………………………………...... EVOLUCION DEL OUTSOURCING……………………………………. GUIA………………………………………………………………………... OUTSOURCING…………………………………………………………... CASO OUTSOURCING…………….……………………………............ CAPACITACION Y DESARROLLO ……………………………………. EVALUACION DEL DESEMPEÑO………………………………………

GUIA…………………………………………………………………… MATRIZ DE ENTRENAMIENTO………………………………………. MATRIZ DETECCION DE NECESIDADES…………………………… FORMATO EVALUACION DEL DESEMPEÑO……………………… GUIA……………………………………………………………………….. ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES………………………… GUIA………………………………………………………………………. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO…………………………. RELACIONES LABORALES…………………………………………… REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO……………………………. LEGISLACION LABORAL……………………………………………… NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS……………………..

FUNCIONES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Creaci贸n: Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Febrero, 2014

Proceso administrativo La administración puede verse como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: Planificación, organización, dirección, Integración, control.

ETAPAS

FASES

Planeación

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?

Organización

¿Cómo se va a hacer?

Integración Dirección

¿Con qué y con quién se va a hacer? Ver que se haga

Control

¿Cómo se ha realizado?

Mecánica o Estructural Proceso Administrativo

Dinámica u Operativa

Mecánica o Estructural

Planificación

Organización

Ø Propósitos Ø Objetivos Ø Estrategias Ø Políticas Ø Programas Ø Presupuestos Ø Procedimiento

División del Trabajo

Ø Jerarquización Ø Departamentalización Ø Descripción de funciones

Planeación

Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

SIN PLANEACIÓN LA EMPRESA CAMINA SIN RUMBO

Planeación

¿Qué se va a planear?

Responde a:

En esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos.

¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

Algunas Actividades de la Planeación

• • • • •

Análisis de situaciones actuales. Anticipación al futuro Determinación de objetivos Elección de estrategia corporativa. Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

Organización

Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina: • Actividades que se realizarán • Como se clasificarán • Quién las realizará • Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa.

Organización

La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa. Actividades: • Establecer la estructura de la empresa • Especificar funciones y responsabilidades de los puestos. • Agrupar tareas en unidades de trabajo. • Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía.

Elementos de la Organización

• • • • • •

Organigramas Manuales Normas Guías de manejo (instructivos) Protocolos Comités

Fase Dinámica u Operativa

Dirección o Ejecución

Control

• Supervisión • Evaluación

• • • • •

Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Jefatura

• Establecimiento de estándares • Medición (indicadores) • Comparación o corrección • Retroalimentación

Direcci贸n

Son las acciones que el administrador ejecuta para dirigir y coordinar con eficacia a los colaboradores de la empresa, con el fin de lograr los objetivos trazados. Comprende el contacto cercano que el administrador mantiene con sus subordinados para orientarlos, motivarlos e inspirarlos al logro de las metas y objetivos de la empresa

CONTROL

Es el seguimiento que se da a las actividades de la organización, con el fin de garantizar que éstas se están desarrollando conforme a lo planeado de no estarse cumpliendo se emiten las acciones correctivas y se ajustan las desviaciones encontradas.

El control garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Etapas del Control:

* Supervisión * Evaluación

EL PROCESO ADMINSITRATIVO DEBE DARSE DENTRO DE UN ORDEN LÓGICO Y SECUENCIAL

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO INTEGRA TODAS SUS ETAPAS, CUMPLIENDO CON EL PRINCIPIO DE INTEGRALIDAD

CADA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ES CICLICA CON RETROALIMENTACIÓN POR TANTO ES SISTEMÁTICO

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO CUMPLE CON LA SIMULTANEIDAD

Porque en el mismo momento y en distintas áreas de la organización se desarrollan actividades que se relacionan entre sí en las diferentes etapas del proceso.

PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Flexibilidad

Posee la capacidad de adaptarse al cambio y a situaciones imprevistas

Factibilidad

Lo que se planea debe ser realizable.

Objetividad y cuantificaci贸n

Unidad

Este principio implica la necesidad de utilizar datos objetivos producto de estudios de mercado que ofrecen datos estad铆sticos que minimizan los riesgos en la toma de decisiones.

Todos los planes de la organizaci贸n deben integrarse o articularse con el plan general de la empresa para el alcance de 茅stos.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Permite lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, mediante el máximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, con el propósito de operar con los más altos estándares de calidad y eficiencia para alcanzar los objetivos trazados por la alta dirección de la empresa.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE TAYLOR

• La idea que Taylor manejaba sobre la estructura organizacional era que por cada actividad en la empresa debía existir un “capataz” el cual se encargaba de instruir a los obreros sobre la actividad a realizar, sin generarle ninguna otra labor, así aseguraba la productividad máxima de la empresa, sin importarle el obrero como ser humano, si no como una pieza de maquinaria mas, la cual podía ser moldeada para solo trabajar.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE FAYOL

• La estructura organizacional fue el énfasis de su trabajo, enfocaba esta estructura en la administración como tal. Se consideraba cuidar el ente de la subdivisión de los trabajos de la empresa mediante el enfoque de tener una persona capacitada para dirigir.

• Esta persona considerada como jefe principal, debería ser una persona estudiada, la cual desde que es operario su capacidad técnica iría evolucionando y transformando mediante ascendiera en la estructura de la empresa y evolucionara su capacidad administrativa.

• Realizó varias divisiones según las operaciones del comercio y de la industria. La primera se basó en la parte técnica, la cual se enfocaba en la producción de bienes y servicios que la empresa generaba.

• En la parte comercial, se enfocaba en la comercialización de la empresa. Luego miró las funciones financieras y contables enfocadas en la búsqueda y manejo del capital, estadísticas y manejo de los datos contables. Las funciones administrativas estaban ligadas a la integración de todas las funciones anteriores coordinadas por la empresa.

Administraci贸n moderna de una organizaci贸n centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente

Bibliografía:

Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México

METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada. Esta suele ser la estrategia mas utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución. Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo:

1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar. 2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada. 3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar. 4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso. 5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia. 6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados. 7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios. 8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos. 9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo. 10. Determinar el procedimiento para evaluar

la decisión adoptada y sus efectos.

Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial. SERIE II: Integración de recursos humanos, materiales y tecnológico: PUESTO MATERIALES Qtd. EQUIPO TECNOLÓGICO Gerente General Escritorio ejecutivo 1 Laptop Credenza, 1 silla ejecutiva 1 Asistente Escritorio Secretarial 1 Computadora de escritorio Silla secretarial 1 Gerente de Escritorio Ejecutivo 1 Laptop Manufactura Silla ejecutiva 1 Gerente de Ventas Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Gerente Financiero Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Supervisores de Escritorio Secretarial 1 Tablets producción Silla secretarial 1 Vendedores Modular 1 Tablets Sillas secretariales 5 Contador General Escritorio Secretarial 1 Laptop Silla secretarial 1 Operadores de Uniformes 5 NA máquinas Zapatos punta de acero 5 P. Supervisores de Modular 1 Handheld ventas Silla secretarial 5 Auxiliares de Escritorio Secretarial 5 Computadoras de escritorio Contabilidad Silla secretarial 5

Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa VisionCard. HALLAZGOS PUNTOS

PUNTOS DÉBILES

FUERTES

INTERACCIÓN ENTRE

RIESGOS

PUNTOS

FUERTES

DÉBILES Diseñadores expertos Los diseñadores no se Nuevos proyectos, no Pérdida

en la preparación de dan

abasto

para hay

suficientes posicionamiento

tarjetas de plásticos atender el crecimiento diseñadores para

cualquier de la demanda.

atender

función.

proyectos

nuevos y exigentes.

Diseños innovadores La

calidad

y modernos brindan innovación un

para el mercado.

servicio diseños

de que

e La

cantidad

de Pérdida de negocios

los diseñadores que existe potenciales. se actualmente

son

diferenciado en este elaboran, ha atraído capaces de atender al mercado.

nuevos clientes, con mismo tiempo todos nuevas exigencias y los proyectos. expectativas.

Afluencia de clientes El gerente general se No existe una línea de Incumplimiento en la nuevos demandas

con compromete a realizar comunicación

directa entrega de proyectos.

de todos los proyectos entre gerente general y Mala imagen de la

servicio

sin planificación y sin diseñadores.

empresa.

especializado.

organización de

Pérdida de clientes.

equipo de trabajo. Crecimiento acelerado planificación organización.

Incumplimiento

de El crecimiento de la Pérdida de clientes y

sin plazos en la entrega cartera de clientes no negocios potenciales. y de los proyectos.

está acorde al tamaño Desmotivación de la empresa, lo que personal. dificulta operaciones.

las

del

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Guia de Trabajo No. 1 Luego de leer, comprender, interpretar y reflexionar el tema de lectura “Administración de Recursos Humanos en la actualidad”, se le solicita sintetizar su comprensión en un organizador gráfico de interpretación de lectura. (Ejemplo de organizador). Al finalizar su organizador, debe incluir CINCO conclusiones.

Titulo Del Tema reflexionado: Autor: El texto dice: Lo relaciono con:

Interpreto qué

Nota: Recuerde que las filas que tiene el recuadro solo son ejemplo, usted debe hacer tantas filas como el análisis de la lectura lo requiera. Mínimo 20 filas

FECHA DE ENTREGA: Jueves 7 de agosto/2014

LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción. El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa. El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana. Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc. El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa. El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación.

El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado. Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo. El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

! "

INTEGRACIÓN RECURSOS HUMANOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Abril, 2014

DEFINICIÓN DE RRHH • Se denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestión que se

ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización.

¿Qué es Administración de RRHH? • Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial.

Administración de RRHH • Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

Práctica y políticas de la Admón. De RRHH

• Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) • Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto • Seleccionar a los candidatos para cada puesto • Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores

• Evaluar el desempeño • Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleados actuales • Fomentar el compromiso de los colaboradores

Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.

Los especialistas en RRHH deben: • Contribuir efectivamente al éxito de su organización, • Mantener la perspectiva fundamental de su función. • Contribuir a los objetivos de su organización.

Sistema de Remuneraciรณn Sueldos, Salarios; Prestaciones โ ข Es la gratificaciรณn que los empleados reciben a cambio de su labor.

• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Bibliografía Werther.Jr. W. – Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995 McGraw-Hill, México

ANĂ LISIS DE PUESTOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Análisis de puestos Definición • Procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Análisis de Puestos Otra definición: • Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto: • Cuando se funda la organización • Cuando se crea nuevos puestos • Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos • Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto. • Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. • La competencia y la autoridad de los supervisores se super-ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales. • La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. • La mano de obra no está adecuadamente capacitada. • La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración. • La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Ventajas de realizar una adecuado Análisis de Puestos Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como: Remuneraciones, Selección y Contratación Diseño organizacional Evaluación del desempeño y Planificación de mano de obra.

Otras ventajas del Análisis de puestos • 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer. • 2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado.

â&#x20AC;˘ 3. Determina niveles realistas del desempeĂąo. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, ademĂĄs, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva.

• 4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la empresa, también es importante que quienes tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores

• 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto. • 6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias.

• 7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes. • Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

Beneficios para los gerentes de departamentos • Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad • Permite realizar una mejor selección del personal • Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

Beneficios para los Colaboradores â&#x20AC;˘ Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. â&#x20AC;˘ Puede ser utilizado como una guĂa para su autodesarrollo.

Administrador del programa de análisis de puesto Es responsable de: • Instituir procedimientos, • Confeccionar modelos, • Dirigir la reunión de datos, • Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución. • Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en: • Eliminar superposiciones en las descripciones, • Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, • Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y • Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

• Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. • Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea. • El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Usos de la información del análisis de puestos La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: • Actividades del trabajo • Actividades y procesos del trabajo. • Registros de las actividades • Procedimientos utilizados. • Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador • Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo. • Movimientos elementales para el análisis de métodos. • Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo • Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. • Habilidades requeridas • Desempeño del trabajo • Análisis de error. • Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. • Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) • Condiciones físicas de trabajo. • Requerimientos personales para el puesto • Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos Se compone de seis pasos fundamentales: • Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible. • Identificar los puestos que es necesario analizar. • Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos • Reunir y organizar la información obtenida • Revisar la información con los participantes • Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Bibliografía • Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamerica, 6ª. Edición, México

PROCESO DE

INTEGRACIÓN ¿Qué vamos a integrar?

RECURSO HUMANO

RECURSOS MATERIALES

¿Cómo los vamos a integrar a la organización? A través de los procesos

RECURSOS TECNOLÓGICOS

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional. MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización. RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO: Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro. En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años. PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad. PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO.

Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

SELECCIÓN DE PERSONAL Definición:

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

Reclutamiento

Selección

Características del puesto

Características del candidato

Comparación Exigencias del puesto

Análisis y descripción del puesto

Calificaciones del candidato

Técnicas de selección

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. B) Responsabilidad de línea.* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

Reclutamiento

Selección

* Búsqueda de candidatos

* Comparación entre las cualidades del candidato

* Provee candidatos

* Escoge a los más “adecuados”

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones. La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: • Observaciones • Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien . • Forma intuitiva • Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa adecuado ? Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado. “Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización. Para ello, se requiere definir los criterios de selección: A qué nivel se va a seleccionar? Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

Importancia de la Selección de Personal l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: • Personas adecuadas exigen menor capacitación • Menor tiempo de adaptación a la organización • Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: • Personas más satisfechas con su trabajo • Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana. Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan. Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

Se pretende detectar , los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista , de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele entrevista previa

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos. Información que proporciona la solicitud de empleo: 1 . Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.: El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo? Escolaridad Certificado . No. de años cursados Tipo de escuela ( ) SI o Observar si fue en • Preparatoria Nombre y ubicación de lai tiempo mayor de lo ( ) NO • Técnica Escuela. normal) • Superior •

2 . Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales) Fecha Desde: ____________ A:__________

Nombre dirección De la empresa:

y Puesto ocupado y Nombre del superior:

Listado de tareas principales

Razón de su Sueldo: Inicio___________ salida: Final___________ _______________ 3 . Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante • Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida) • Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc) • Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de persona (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores) Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.- Las respuestas con la forma de solicitud 2.- Medidas de éxito en el trabajo Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa 4 . Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no. • Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo. • Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Datos en la información personal Dirección actual Ciudad Estado Dirección anterior Ciudad Estado

C.P.

Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio? Años______________ Meses __________ Cuánto tiempo vivió en éste domicilio? Años _____________ Meses___________

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres) Sugerencias para reunir antecedentes: • Verificar las leyes aplicables (LFT) • No obtener información que no será utilizada • Utilizar información específica y relacionada con el trabajo • Guardar la información confidencial y actualizarla • Nunca autorizar una investigación no razonable.

3. 3.- INVESTIGACIÓN DE

REFERENCIAS

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud • Título del puesto ocupado • Razones para dejar el empleo angterior • Duración en el puesto • Salario anterior 2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: • En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales • Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados. Normas sugeridas: • No ofrezca información que no le soliciten • Evite informaciones vagas • Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales • Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato • Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión Tipos de investigaciones: 1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. 2. Investiogación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo. 3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

Referencia personal Ex empleador _________________________________________________________________ Compañía Dirección Teléfono _________________________________________________________________ Nombre de la persona contactada Posición o título 1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por: Sr. (a) __________________________________________________________ Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta _________ 2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo? Al principio ____________________________________________________ Al final _______________________________________________________ 3.- Sueldo $ __________________________ Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_ _______No _______ 4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?_____________ _______________________________________________________________ ¿Qué piensan de ella sus subordinados? ______________________________ _______________________________________________________________ 5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si_____________No _________ (Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeño? ___________________ _______________________________________________________________ 6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?__________________________________ 7.- ¿Cómo se relacionó con los demás? ______________________________ 8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? _______________________________ ¿Era puntual? ________________________________________________ 9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación? _____________________________ 10.- ¿Lo volvería a contratar? Si _________________No ______________ 11.- ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o persoanl que interfiriera con su trabajo? Si ______________ __No ______________ 12.- ¿Bebía o jugaba en exceso? Si ________________No ______________ 13.- ¿Cuáles son sus cualidades? ___________________________________ 14.- ¿Cuáles son sus defectos? _____________________________________ Observaciones: _________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4.-ENTREVISTA FORMAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados. En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: * Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando con ello “ romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción . * Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. * Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar)

* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante) * El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa) * Evitar constantes interrupciones * Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo) * Deben evitarse preguntas capciosas * Procurar entrevistar y no ser entrevistado * Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo). Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa. Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables? _ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes _ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando _ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí miso y para determinar el curso de la entrevista. Dígame algo acerca de sus qué sucedió entonces? Cuáles eran las experiencias en su último empleo circunstancias? . El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar. Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qué es lo que le importa menos en su trabajo? Qué Qué puesto experiencias de sus días de estudiante considera las más importante? desea obtener dentro de 10 años? Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

. 5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en: 1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”. 3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables. Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su: Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado. Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistenteLa validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

6.- EXAMEN MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo. Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.) Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. Investigar su estado general de salud. Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

-7.- ENTREVISTA FINAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

8.- CONTRATACIÓN

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección. PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. B) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo Prestaciones, etc. C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar Datos del patrón Nombre y actividad de la empresa Ubicación del centro de trabajo Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual Salario diario que devengará Firma del patrón o su representante Número de registro ante el IMSS del patrón E) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador. 1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.) Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.) Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (además nombre del cónyuge) No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado. No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varón) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico). Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente. Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso). Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.) Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó) Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.) Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción) Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)

Cuestionario típico posterior a la salida CUESTIONARIO CONFIDENCIAL DE LA COMPAÑÍA “X” Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. Si necesita más espacio para sus comentarios, escriba la frase “a la vuelta” y continúe en el reverso de esta hoja. 1. Cuando fue empleado por primera vez en la Compañía _______________________ ¿se le explicaron a usted claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 3. ¿Supo uestes quién era su supervisor inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaba y de quién iba usted a recibir instrucciones? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad? SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 5. ¿Cuándo usted tenía una sugerencia respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor? CASI SIEMPRE_____ POR LO GENERAL_____ ALGUNAS VECES ______ RARAS VECES _____ PRACTICAMENTE CUNCA _____ COMENTARIOS ___ ___________________________ 6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera (la más importante) razón para que usted abandonara la compañía?________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. ¿Podía haberse hecho algo para impedir que usted se fuera? PROBABLEMENTE NO _____ PROBABLEMENTE SI _____ DUDOSO ________ COMENTARIOS ____________________________________________________ 8. ¿Ya consiguió otro trabajo? SI_____ NO_____ Si la respuesta es “Sï”, ¿cómo lo comparara con su último trabajo con nosotros? COMENTARIOS _________________________________________________ 8. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo en la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugerencias para hacer de la compañía un mejor lugar para trabajar. GRACIAS POR SU COOPERACIÓN, POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA. NO FIRME SU NOMBRE.

EJERCICIO Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso de Selección de personal”. Fase: Entrevista preliminar

Consiste en: Este documento es la base del proceso de selección, mismo que se utiliza para iniciar el expediente del nuevo empleado.

Solicitud de empleo

Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas con un propósito definido.

Investigación de referencias

Se realiza con el objeto de descubrir aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto.

ntrevista formal

Pruebas de empleo

Examen médico

Entrevista final

ontratación

Etapa que se realiza con la finalidad de verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Esta etapa del proceso generalmente se realiza por teléfono, ya que permite ahorrar tiempo y favorecer la imparcialidad. Se realiza con la finalidad de asegurarse de que la salud de los solicitantes es adecuada para los requisitos del trabajo. Se realiza una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato Se realiza con la finalidad de dar al jefe inmediato la oportunidad de conocer y aprobar la selección.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 6 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 26 de agosto de 2014

GUIA DE TRABAJO Lea el documento “IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO”, luego trabaje los siguientes puntos:

1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen. A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión. INCISO

1) Asumir un rol de facilitador del aprendizaje

IMAGEN

DESCRIPCION DE IMAGEN El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.

Al finalizar los 20 incisos, presente cinco conclusiones sobre el tema. Trabajo individual.

Out: fuera

Source : fuente u origen

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Agosto 20, 2014

Definici贸n:

Proceso econ贸mico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gesti贸n o subcontratada, dedicada a la prestaci贸n de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato.

Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir.

• El outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios.

โ ข La empresa puede contratar sรณlo al personal, caso en el cual los recursos los aportarรก el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

• El servicio Outsourcing también es conocido como “Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”. • No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización.

â&#x20AC;˘ Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas pioneras en todos los paĂses y de todas las ramas del comercio e industria se concentran en desarrollar sus mejores capacidades y contratan todo lo demĂĄs en Outsourcing.

â&#x20AC;˘ Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo distinguen de las demĂĄs y, las actividades perifĂŠricas o no distintivas, las entregan en Outsourcing

â&#x20AC;˘ Su empresa es especialista en su mercado, en su negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define como las actividades distintivas de su empresa. Sin embargo, no se especializa en todas las actividades que conlleva una organizaciĂłn, corriendo el riesgo de cometer errores.

Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal, cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las personas que estén a cargo, genera grandes costos para una empresa llevándola casi siempre a experimentar pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la quiebra.

â&#x20AC;˘ El outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa estĂŠ experimentando con procesos o actividades de las que no es experta.

Libera recursos internos Mejora el enfoque estratĂŠgico de la empresa

Reduce y controla los costos operativos Permite acceder a habilidades de clase mundial

Estabilidad en la gestiĂłn Se comparten los riesgos

â&#x20AC;˘ Garantiza el servicio

• Whiley J. & Sons (2000), Información Global de la tecnología del outsourcing, en búsqueda de las ventajas de los negocios • New York. Traducido por : Lacity, Mary Cecilia, Willcoks Leslie.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 5 Agosto 23, 2014 APLICACIÓN TEMA OUTSOURCING A ANÁLISIS DE CASOS A continuación encuentre un caso de logística el cual debe leer, comprender, interpretar y aplicar la base científica ENUNCIADO: La empresa de productos de bisutería "MATOS S.A" se está planteando la posibilidad de externalizar su almacén y su distribución contratando los servicios de otra empresa. Para ello se pone en contacto con dos operadores logísticos a los cuales hace entrega de toda la documentación necesaria para que realicen las tarifaciones del servicio. DATOS BÁSICOS FACILITADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Líneas de pedidos al mes: 33.000 (sobre el total de 22 días laborables). Las líneas de pedidos corresponden a un promedio de 150 pedidos al día. Sus clientes proceden el 50% en la capital y el 50% en el resto de la provincia. Las distancias que suelen recorrer con: 50% en un radio de 50 km. 30% en un radio de entre 50 y 100 kms. Y el resto, entre 100 y 300 kms. El peso medio de cada envío ronda los 30 kg. Situándose por debajo de 40 kgs el 70% de los envíos. En el portfolio de productos hay 4.000 referencias como promedio. Se cuentan con 5.000 palets como promedio en stock. El almacén es gestionado por 20 personas. Los elementos de manipulación con los que cuenta el almacén son 5 recogepedidos (bajo nivel) y 3 carretillas retráctiles. El compromiso de entrega de los productos a los clientes es de 24/48 horas desde la recepción del pedido, según sea el destino capital o provincia. La preparación de los pedidos es una actividad delicada por las propias características de los productos. Con todo ello la empresa desea que la oferta que reciba de los dos operadores logísticos incluya los servicios de: Almacenaje. Preparación de pedidos (picking). Transporte. También desea ser informada con respecto a: Posibilidad de absorción de personal debido a la externalización. Plazo de entrega de los pedidos. Información que suministran y tipo de comunicación. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE ALMACENAJE Y PREPARACIÓN DE PEDIDOS NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes de la actividad de almacenaje y preparación de pedidos que tiene la empresa que no han sido facilitados a los operadores logísticos son los que siguen: Coste medio anual de una persona en el almacén 25.000 euros. Alquiler mensual de una recogepedidos 370 euros. Alquiler mensual de una carretilla retráctil 680 euros. Alquiler mensual del local (10.000 metros cuadrados) 15.000 euros.

Electricidad (factura mensual) 1.100 euros. Seguros 9.000 euros al año. Material de oficina 12.000 euros al año. Material de embalaje y acondicionamiento 54.000 euros al año. El mobiliario le costaron a la empresa 180.000 euros y tienen un período de amortización de 15 años. DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes referentes a la actividad de transporte proceden de la utilización de dos agencias de transporte con las que trabaja la empresa. Los datos de cada una son: Agencia "Rites" cuyo precio por forfait (si la distancia no excede de los 100 kms, sin importar el peso) es de 10 euros por envío. Agencia "Nostur" cuyo precio por forfait (sin importar el precio y siempre que se le entreguen los envíos al cliente situados a más de 100 kms) es de 15 euros por envío. Información adicional: Sin tener en cuenta el coste social de un despido, nuestra empresa calcula que el coste económico medio de despedir a una persona, según la legislación laboral vigente y la antigüedad en la empresa, es de 45.000 euros. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO A Del operador logístico que llamaremos "A" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 5.500 huecos a razón de 5,2 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,2 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 11,2 euros por envío/pedido sin importar el destino. Absorbería a 12 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir. OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO B Del operador logístico que llamaremos "B" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 6.000 huecos a razón de 4,9 euros por hueco y mes. Línea de producto servida a razón de 1,18 euros por línea. El precio fijo del forfait (envío) es de 9,5 euros por envío/pedido si el paquete pesa 40 kg. o menos y en caso contrario 12,1 euros, sin importar el destino. Absorbería a 10 personas de nuestra empresa. El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A". Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir.

SE SOLICITA: Cálculo del coste logístico actual, separando el almacenaje y picking por un lado y el transporte por otro. Se debe calcular tanto el coste total como unitario. Cálculo del coste logístico de las dos ofertas recibidas, tanto total como unitario por línea de pedido servida (que va a ser el coste unitario que se va a tener en cuenta como elemento de referencia.) En vista de los costes y de los otros conceptos ofertados cuál sería la decisión a tomar por la empresa, seguir con su estructura actual, elegir la oferta del operador logístico A o la del B.

COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas peque帽as regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeaci贸n y previsi贸n para evitarse cometer errores en el proceso.

Creado por Licda. Iselda Morales

Sept. 01/09/2014

La Planeaci贸n de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeaci贸n de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selecci贸n, an谩lisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas. Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios.

Externamente Con los planes generales de la organizaci贸n como por ejemplo, la apertura o ampliaci贸n de nuevas plantas, construcci贸n o reducci贸n de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto ¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo?

¿Cuál es el impacto en el programa de sueldos y salarios?

¿Qué personal está disponible dentro de la organización?

¿Existe alguna relación?

Si no existen ¿qué tipo de personas son necesarias y cómo se debe reclutar?

Evaluaciones de desempeño. Banco de datos de la compañía Capacitación Desarrollo administrativo y el empleado

Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: • Uno para los requerimientos de personal • Uno para es suministro de candidatos externos • Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

• Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: • Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará.

Proceso de socializaci贸n La orientaci贸n es un componente del proceso de socializaci贸n del nuevo colaborador con la empresa. Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organizaci贸n y sus departamentos.

Orientación: • La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa. • En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos. • Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

Orientación. . . . . • Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales. • En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIĂ&#x201C;N Proceso de enseĂąanza de las aptitudes bĂĄsicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo. Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo. • A un nuevo vendedor como vender el producto, o • A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Capacitación técnica y gerencial • La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales. • El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental.

Capacitación en la actualidad La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado. En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores. Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos.

Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa. Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado. La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos: EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje programado. EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados

Cómo evaluar las necesidades de capacitación • El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere. • Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación. • La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

โ ข Evaluar necesidades de capacitaciรณn de empelados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitaciรณn deriva de problemas. Esta situaciรณn genera la tarea adicional de decidir si la capacitaciรณn es en realidad la soluciรณn.

Medios para determinar requerimientos de capacitación

• Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado. • Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste. • Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Programa de capacitaci贸n Refleja los planes generales de personal de la empresa, 茅stos derivan de las metas de la organizaci贸n. Estos planes a su vez requerir谩n que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN • Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación. • Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) • Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. Tipos de capacitación en el puesto • Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor. • La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados. • Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

Ventajas de la capacitación en el puesto

• Es económica • Facilita el aprendizaje

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP) • Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer. • Junto a cada paso se anota un punto clave. Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

TÉCNICAS AUDIOVISUALES • La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas. • Permitir que la persona responda • Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios. Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a

sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz o Esto nos lleva al

Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la

empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación

ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito.

Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Lo que nos lleva a la

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas. La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales. Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa. El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos

Reducir la rotación de personal Elevar la moral de la fuerza laboral Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia,

conceden

sobre

bases

individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿ Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: **Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Es importante considerar la

Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales.

Los departamentos de personal, mediante los

programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 12/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 12 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre el tema: 1. Como funciona la ley de compensación en Guatemala 2. Como se desarrolla un programa de compensaciones 3. Cómo relaciona el proceso de Evaluación del Desempeño con la administración de compensaciones.

Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de diseñar y aplicar una política salarial basada en el análisis de Evaluación del Desempeño CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 9/10/2014

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Administraci贸n de los Riesgos del Trabajo

Creaci贸n propia: Licda. Iselda Morales

DEFINICIÓN O Desde la edad media surgen las primeras

acciones positivas para la prevención. Puede definirse como los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento para poner mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas.

O Las preocupaciones preventivas basan sus

soluciones en la adecuaci贸n de condiciones f铆sicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores t茅cnicos de la producci贸n.

Su implementaciรณn surge. O En 1931

con la publicaciรณn de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportaciรณn a la seguridad en el trabajo. La consecuencia para la prevenciรณn es que se cuida prioritariamente la formaciรณn y otros aspectos incidentes en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo.

Creaci贸n Propia: Licda. Iselda Morales

En los países latinos se aplica la acepción «Relaciones Laborales». En Francia se aplica «Relaciones profesionales» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales».

¿Qué entendemos por Relaciones Laborales? Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales se pueden definir como las prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados y empresarios y estado en sus distintos ámbitos. Individuales. Colectivas.

Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un ejemplo sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Relaciones laborales individuales Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. En la relaci贸n laboral individual, el trabajador se encuentra en situaci贸n de dependencia o subordinaci贸n del empleador.

Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

Ante esta debilidad econ贸mica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relaci贸n laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

Relaciones Laborales Colectivas — Son las que establece un sindicato o un grupo de

sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras. — Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario

Negociaciรณn Colectiva y Diรกlogo Social Una de las manifestaciones mรกs importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sĂ, o con el Estado como intermediario, se denomina diĂĄlogo social y estĂĄ fundado en el principio de Tripartidismo.

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el ĂŠxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonĂa para conseguir los fines.

CaracterĂsticas de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de caracterĂsticas, el trabajo tiene que ser: personal voluntario dependiente por cuenta ajena retribuido.

Características de las Relaciones Laborales — Suelen ser desequilibradas porque siempre existe

alguien que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga. — Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato.

— PERSONAL: El trabajo se compromete de forma

personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador.

â&#x20AC;&#x201D; VOLUNTARIO: La expresiĂłn de voluntariedad

se observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes.

— DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del

empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario.

AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo.

â&#x20AC;&#x201D; Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador

trabaja sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias: Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario 2. Que el trabajo es tambiĂŠn para el empresario 3. Que el resultado econĂłmico, (beneficio percibido), va directamente al patrimonio del empresario. 1.

— Ajenidad en los frutos: Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.

— Ajenidad en la utilidad patrimonial: Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o servicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

â&#x20AC;&#x201D; RETRIBUIDO: La contraprestaciĂłn al trabajo en el

derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salario: Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo. Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc.

— El Estado es el ente regulador que establece las

políticas que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado.

Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que la relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más

Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo (Fecha de elaboración: Septiembre 28 de 2007) De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores (personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez (10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales. Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores

El contrato de trabajo

Por consiguiente, a continuación se muestra un modelo de “Reglamento interno de Trabajo” en el que se incluyen las cláusulas más comunes con las cuales se cumplan los requisitos mínimos exigidos para dichos reglamentos según la norma del art.108 del Código Sustantivo del Trabajo

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPÍTULO I

ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa ............ domiciliada ................ en ................., de la ciudad de .............. y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador. CAPÍTULO II Condiciones de admisión

ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa .......... debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos: a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso.

b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de diecicho (18) años. c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.

d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado. PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111). Período de prueba ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art. 76). ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1º). ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º). ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80). CAPÍTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).

CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo). Ejemplos Personal administrativo Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 m. Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m. Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m. Sábado Hora de entrada: Hora de salida: Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas. Personal operativo: por turnos rotativos Primer turno: 6:00 a.m. a 2:00 p.m. Segundo turno: 2:00 p.m. a 10:00 p.m. Tercer turno: 10:00 p.m. a 6:00 a.m. Con períodos de descanso de diez minutos. PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o festivo trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente. PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21). PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo. c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana. d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas

continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51). CAPÍTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así: 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.). 2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.). ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159). ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º). ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos. 1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990. 2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. 4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24). PAR.—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965. ART. 13.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento. PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras. CAPÍTULO VI Días de descanso legalmente obligatorios ART. 14.—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral. 1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús. 2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes. 3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83). PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º). PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28). PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo. 1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas. 2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior. 3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

PAR. 3.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado. Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio. Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003. Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185). ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25). ART. 16.—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178). Vacaciones remuneradas ART. 17.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, num. 1º). ART. 18.—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso. El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187). ART. 19.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188). ART. 20.—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de

vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art. 189). ART. 21.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables. Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2 años. La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190). ART. 22.—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan. ART. 23.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º). PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.). Permisos ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones: En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan las circunstancias. En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores. En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con

tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa (CST, art. 57, num. 6º). CAPÍTULO VII Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan ART. 25.—Formas y libertad de estipulación: 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales. 2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones. En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía. 3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%). 4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18). ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores (CST, art. 133). ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese (CST, art. 138, num. 1º). Períodos de pago: Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos). ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así: 1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134). CAPÍTULO VIII Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador. ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes. ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida. ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos. El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa. ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo. PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91).

ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP. ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad. ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida. Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad. ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas. CAPÍTULO IX Prescripciones de orden ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinación a los superiores. b) Respeto a sus compañeros de trabajo. c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa. e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.

h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros. CAPÍTULO X Orden jerárquico ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y director de calidad. PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de talento humano. CAPÍTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º). ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud. 2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación. 3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación. 4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles. 5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia. 6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje. 7. Trabajos submarinos. 8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos. 9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas. 10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo. 11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos. 12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares.

13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales. 14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas. 15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad. 16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troqueladoras, otras máquinas particularmente peligrosas. 17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica. 18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas. 19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos. 20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad. 21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento. 22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud. 23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social. PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246). Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243) . CAPÍTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores. 2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud. 3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias. 4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos. 5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos. 6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el artículo 24 de este reglamento. 7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente. 8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador. Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con él convivieren. 9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras. 10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo. 11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas. 12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas. 13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes. 14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57). ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico establecido. 2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes. 3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes. 4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros. 5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y perjuicios. 6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa. 7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales. 8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58). ART. 44.—Se prohíbe a la empresa: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes: a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo. 2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la empresa. 3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este. 4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociación. 5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio. 6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo. 7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.

8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio. 9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores. 10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto. 11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59). ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores: 1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa. 2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas enervantes. 3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores. 4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo. 5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas. 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo. 7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse. 8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60). CAPÍTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114). ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, así: a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la

tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días. b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días. c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses. d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses. La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones. ART. 48.—Constituyen faltas graves: a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias. Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones disciplinarias ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115). ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115). CAPÍTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones). ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo.

PAR.—En la empresa ........................... no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias. CAPÍTULO XV Publicaciones ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120). CAPÍTULO XVI Vigencia ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121). CAPÍTULO XVII Disposiciones finales ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa. CAPÍTULO XVIII Cláusulas ineficaces ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art. 109). CAPÍTULO XIX Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución ART. 57.—Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva convivente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo. ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo): 1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.

2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa. 3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral convivente; b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos y c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes. 4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior. ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo): 1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral". 2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades: a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los artículos anteriores. c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral convivente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa. f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes. g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores. 3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente configurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida laboral. 4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido convivente, si fuere

necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia. 5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento. 6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de 2006. Fecha: _____________ Dirección: ____________ Ciudad: _______________ Departamento: ___________ Representante legal: ____________

LEGISLACIÓN LABORAL Está regulada por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social mediante el Código de Trabajo.

Creado por: Licda. Iselda Morales

Cómo surge el Código de Trabajo El ambiente laboral, es uno de los que más generan conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste. El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios.

Contrato de Trabajo El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del Congreso de la República de Guatemala), establece: “Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.3

Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por un período determinado o para un trabajo determinado. Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja / rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a 60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ 100.

En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe ser por escrito y debe contener los siguientes términos: Nombre completo Edad Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y Salario pactado en el contrato, etc . Según (Art. 25-29 del Código del Trabajo)

Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser:

De duración indefinida “son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico” y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA

En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente. Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado.

Contratos de duración determinada

El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo. El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo)

Por la raz贸n del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del contrato de trabajo en el mar, el campo y la miner铆a.

El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el c贸digo de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relaci贸n laboral, siempre, respecto a estos 煤ltimos, cuando consignen beneficios superiores para los trabajadores que dicho c贸digo contempla.

El artículo veintidós del decreto No. 1441 establece: “En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y

derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente código, sus reglamentos

y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto. Esto quiere decir que al formalizar una relaci贸n laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creaci贸n de la misma.

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las

partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el

beneficio o pĂŠrdida que les cause este.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono. por ejemplo: una empresa de celulares contrata a su vendedores de telĂŠfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se obligan recĂprocamente la una hacia otra. Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contrataciĂłn. Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo. Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de ningĂşn otro contrato.

BIBLIOGRAFIA â&#x20AC;˘ Recuperado de: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_627 1.pdf

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Dirección básica que se le da a la negociación o el plan de juego que se va a desarrollar en la solución de conflictos.

Creación propia: Licda. Iselda Morales

ESTRATEGIA DEFINICIÓN — Es el conjunto de procesos de una negociación que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar, orientados a la consecución de objetivos y son de carácter intencional.

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