Habilidades de direcciﾃｳn factores determinantes para desarrollar el liderazgo
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Ă?ndice de contenidos
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Introducción Tema 1: Liderazgo 1. Definición y Estilos de Liderazgo 2. Características básicas de un buen líder 3. Liderazgo y persuasión 4. Cómo desarrollar capacidades de liderazgo 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 5: Habilidades de Comunicación Eficaz 1. Habilidades de comunicación. 2. Comunicación verbal. 3. Comunicación no verbal. 4. Obstáculos de comunicación: Cómo superarlos. 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 6: Motivación Laboral 1. Qué entendemos por motivación 2. El proceso de motivación: Necesidades y Motivos 3. Técnicas para motivar 4. Influencia del Clima Organizacional en la Motivación Laboral 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 7: Gestión de Conflictos 1. A qué llamamos conflicto: Tipos de conflicto. 2. Mediación ante el conflicto. 3. Ventajas e inconvenientes del conflicto. 4. Estrategias de manejo del conflicto. 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 2: Habilidades de Dirección 1. Cuales son la cualidades más buscadas en las habilidades directivas. 2. Cómo conquistar las voluntades de sus empleados y aumentar la productividad. 3. Necesidad de un buen equipo 4. Cuestiones de Evaluación
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Tema 3: Gestión Eficaz del Tiempo 1. Cómo domar el tiempo. 2. Algunos mitos sobre la gestión del tiempo. 3. Orden en las tareas: Cada cosa a su tiempo. 4. Cómo delegar eficientemente. 5. Herramientas para potenciar su tiempo. Aprender a decir NO. 6. Cuestiones de Evaluación
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Tema 4: Gestión de Equipos de Trabajo 1. Los grupos 2. Los Equipos de trabajo 3. Organización y Gestión de Equipos de Trabajo Eficaces 4. Cuestiones de Evaluación
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Tema 8: Negociación 173 1. Qué es la negociación 174 2. Tipos de negociación 176 3. Fases de la Negociación: Cómo prepararlas para sacar el 179 mayor beneficio. 4. Técnicas y tácticas de Negociación Estratégica. 186 5. Cuestiones de Evaluación 191
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Tema 9: Manejo del Estrés 195 1. La naturaleza del estrés. 196 2. El control del estrés: Controlar la ansiedad y minimizar los 198 síntomas 3. Resolución Eficaz de Problemas 201 4. Prevención del Estrés Laboral 205 210 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 10: Hablar en Público 1. El ponente ante el auditorio 2. Superar el miedo, las preguntas y las intervenciones 3. Diseño de una charla 4. Apoyos y elementos que enriquecen la exposición 5. Cuestiones de Evaluación
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Tema 11: Dirección útil de Reuniones 1. La reunión como herramienta de gestión 2. Fases de una reunión 3. Tipos de asistentes a una reunión: cómo manejarlos 4. Conducción eficaz de una reunión 5. Cuestiones de Evaluación
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Guﾃｭa rﾃ｡pida de contenidos
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1. Liderazgo
2. Habilidades de dirección
Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común, para ello debe adquirir una serie de hábitos beneficiosos para su funcionamiento y el funcionamiento de su empresa, y en el caso de haber adquirido previamente malos hábitos, tratar de corregirlos y transformarlos. En este capítulo ahondaremos en la definición y operativización del “Líder”.
A través de este tema trataremos de acercarnos a aquellas cualidades a las que debemos tender, aquellas habilidades que debemos aprender si no contamos con ellas, y en todo caso, entrenar para afianzar y que sean nuestras armas para vencer en la difícil empresa del liderazgo eficaz.
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3. Gestión eficaz del tiempo
4. Motivación laboral
El tiempo es oro en los tiempos que corren, y su gestión efectiva se mide en productividad y eficacia. En este capítulo desgranaremos una serie de técnicas que pueden contribuir a realizar mejor el uso de nuestro tiempo de trabajo y de ocio, reduciendo así el estrés que produce las restricciones de tiempo en nuestras vidas, y redundando en mayor eficacia y rendimiento vital.
Un grupo en la empresa podría ser definido un conjunto de individuos que trabajan para alcanzar objetivos comunes y que se rigen por ciertas normas aceptadas por todos. En el presente tema desarrollaremos las pautas mediante las cuales un equipo puede ser altamente efectivo.
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5. Habilidades de comunicación eficaz
6. Motivación laboral
La comunicación es algo intrínseco al ser humano, permite y acelera su interacción y relación social. A nivel empresarial, la buena comunicación tiene múltiples efectos positivos: permite una mejora en la calidad y un incremento de la eficacia, refuerza el compromiso y el sentimiento de afiliación al grupo, estrecha vínculos, fomenta la identidad corporativa. De modo que el tema que se presenta será de gran utilidad en la gestión empresarial del directivo.
La motivación implica elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. El líder debería ser consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente debe poner también de su parte para conseguirlo. A lo largo del presente tema hablaremos de las buenas prácticas para conseguir que sus empleados se sientan motivados y sean más productivos.
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7. Gestión de conflictos
8. Negociación
La posibilidad de conflicto es algo inherente a cualquier relación social, sea del tipo que sea, y será considerado como tal siempre que sea percibido por todas las partes implicadas, y además se viva como algo negativo y disfuncional por todas ellas, así el conflicto no está tanto en la realidad objetiva como en la mente de las personas. En este capítulo aportaremos herramientas eficaces para gestionar estos conflictos con eficacia.
A lo largo de este tema analizaremos distintas estrategias para poner los medios necesarios para lograr objetivos comunes desde p untos de vista diferentes, teniendo en cuenta que negociar implica tratar asuntos para llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva a hacer el esfuerzo, un interés común.
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9. Manejo del estrés
10. Hablar en público
En ocasiones la ansiedad puede interferir en nuestro desempeño, produciendo bloqueos, nerviosismo excesivo o mucho cansancio. En este capítulo veremos como la adaptabilidad y flexibilidad de pensamiento y acción, la creatividad, la capacidad de innovación y la resolución de problemas de forma racional suelen ayudar a recibir y evaluar la situación que estamos viviendo como menos estresante.
En su desempeño diario, el directivo debe enfrentarse a menudo con intervenciones en público. Escribir el discurso es sólo una parte del trabajo y probablemente no la más difícil, el cómo se expongan las ideas juega un papel fundamental. Hablar en público consiste en lograr establecer una comunicación efectiva con el mismo, en la que uno sea capaz de transmitir sus ideas. En el tema 10 conseguiremos abordar herramientas útiles para hacer de una intervención en público una situación de aprendizaje propia y ajena.
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11.Dirección útil de reuniones
Muchas personas contemplan las reuniones como una pérdida de tiempo, a pesar de las suspicacias que suele generar la organización de reuniones, encontraremos una serie de técnicas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido y convertirlas en una forma de crecimiento empresarial.
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Introducciﾃｳn
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Nadie es ajeno al cambio social y laboral al que estamos asistiendo en las últimas décadas, las empresas para su funcionamiento requieren de personal más especializado y flexible en sus funciones, la globalización del mercado hace que la competitividad por las calidades y los precios sean cada vez más brutales, y todo esto se traduce en la necesidad de gestionar nuestras empresas de un modo cada vez más efectivo, optimizando tanto los recursos personales, como los que tenemos a nuestro alcance en las organizaciones. Los recursos materiales y sobre todo los recursos humanos serán los que hagan de nuestra organización una red productiva de trabajo. Por todo esto, las habilidades con las que cuente el gerente o el directivo de una empresa serán de vital importancia para el éxito de la misma. A pesar de las ideas instauradas en nuestra cultura acerca de lo que representa un directivo, un jefe, un gerente, en una organización, fruto de una sociedad concreta, con un pasado concreto que la ha marcado, las habilidades con las que debe contar ese
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directivo ideal se van transformando, al ritmo que le marca el latir de una nueva forma de hacer empresa, de un nuevo modo de funcionamiento y de optimización del trabajo y de los recursos, una nueva forma que vendrá marcada, sobre todo, por centrarse en los pilares que sustentan los beneficios de una organización, esto es el capital humano, sin el cual dicha organización no se sostendría, y de la que depende la debilidad o la fortaleza de la misma. En este manual, dirigido a todos aquellos que quieran descubrir, manejar o mejorar sus habilidades directivas, se presentan sucesivamente una serie de habilidades que son susceptibles de entrenamiento, pero cuyo poder reside en la conciencia firme de que sin ellas un directivo está perdido ante la avalancha ingente de recursos que se le demanda. Con esfuerzo, confianza, y puesta a punto constante llegará, si se lo propone, a ser un líder eficaz, respetado y seguido por sus empleados y sus iguales. Espero que este manual sea de ayuda para facilitarle la tarea a la que se enfrenta.
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Liderazgo Definición de estilos de liderazgo Características básicas de un buen líder Liderazgo y persuasión Cómo desarrollar capacidades de liderazgo Cuestiones de Evaluación
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Definición de estilos de liderazgo Antes de adentrarnos en el estudio del liderazgo debemos comprender que no existe una única definición de liderazgo, este será el primer paso para convertirse en un líder eficaz. Llegar a esta comprensión implica que no hemos caído en la tentación de estereotipar el papel del líder y que hemos asumido que su rol en la empresa ya no es el que era. Todos deberíamos estar de acuerdo en que un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Donde quizás haya más disensiones es en la forma en la que el líder consigue estas metas. El estudio del liderazgo surge fundamentalmente a partir de la II Guerra Mundial, para tratar de comprender cómo distintos individuos aparentemente normales son capaces de ejecutar órdenes tan espantosas como las que se obedecieron en ese momento histórico. Trabajos dirigidos por Lewin, Lippitt, y White en los años 30 identificaron distintos tipos de líderes en función del grado de autoridad que se impusiese en su conducta, a través de diferentes experimentos con niños y adultos encontraron su eficacia bajo distintas circunstancias: Líder Autoritario: ejerce un tipo de liderazgo orientado a la tarea y la acción, donde se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia. Es un tipo de liderazgo muy utilizado en las peores circunstancias y que se demostró efectivo sólo en el caso en el que el líder estuviese presente. La eficacia del equipo era inexistente cuando el líder no supervisaba el trabajo.
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liderazgo
Líder Democrático: ejerce un tipo de liderazgo orientado al grupo, donde se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones donde cada uno de los miembros tiene sus responsabilidades y su capacidad de maniobra. Los estudios han demostrado que en la mayor parte de situaciones es el tipo de liderazgo más eficaz. Aunque requiere mucha más constancia en las habilidades que en él se implican y una disciplina de continua formación e implicación por parte de todos los implicados. Líder Concesivo-liberal o Laissez Faire : ejerce un tipo de liderazgo donde las funciones del líder se dispersan en los componentes del grupo. Se delega la autoridad en los miembros del equipo. Se deja hacer a los subordinados, ellos deciden qué se hace, en qué momento y cómo. A pesar de lo que a primera vista pueda parecer es el tipo de liderazgo menos efectivo. Se descubrió que la libertad absoluta de actuación no era efectiva, era necesaria cierta disciplina y guía para que el trabajo en equipo fuese realmente eficaz. Valls (1998) destaca otro tipo de clasificación basándose en dos factores: el interés por la gente y el interés por la producción que tengan los líderes, así en función del grado de interés por ambos el líder puede ser: Burocrático: no tiene interés ni por la gente ni por la producción, el único interés que le mueve es no perder su empleo, haciendo lo mínimo imprescindible para conseguirlo. Perteneciente al Club de Vacaciones: manifiesta tanto interés por las personas que descuida la importancia que tiene la producción.
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Tirano: sólo se interesa por los resultados y no expresa ningún interés por la gente que trabaja para él. Paternalista: tiene un estilo de liderazgo familiar, personalista y paternalista, aunque poco participativo con excesivo proteccionismo. Inductor del Trabajo en Equipo: es el estilo más equilibrado, donde el líder sabe que tiene que cuidar de ambas variables para tener éxito, moviliza los esfuerzos de sus trabajadores para conseguir los objetivos para que la empresa tenga éxito. Sala (2006) distingue entre tres tipos de Liderazgo, atendiendo a criterios diferentes que tienen más que ver con la forma en la que se distribuye el poder, así distingue entre: El Líder Presidencialista: modelo de líder único que concentra el poder y las decisiones trascendentes en su propia persona, le cuesta delegar y confía excesivamente en sus intuiciones. Los peligros de este tipo de liderazgo es que, al contar con un único comando de mando, la posibilidad de cometer errores es mayor, ya que no hay equipo en el que distribuir las decisiones y responsabilidades. 1. El equipo de Dobles: Hay una pareja de dirigentes que analizan la situación, debaten, toman decisiones y comparten responsabilidades. Es un tipo de liderazgo muy efectivo, sobre todo si esa pareja implica virtudes complementarias y se entiende bien. 2. La banda de Jazz: Es el mejor equipo que existe, saben trabajar con autonomía y conjunción, como en una banda de música cada aportación es necesaria si sintoniza con el resto de la banda, y el conjunto produce el resultado óptimo.
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Dicho todo esto, ¿Qué podemos entender entonces por liderar?, Jiménez (2003) indica que “liderar es el proceso mediante el que un individuo ejerce sistemáticamente más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales”. Liderar es un arte, una vocación, un empeño personal, y no basta para ejercerlo con el instinto que tengamos más o menos acentuado, hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios proporcionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas en sus investigaciones poniendo a nuestro servicio las técnicas que han demostrado su eficacia. Por lo tanto, LIDERAR NO ES simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios, o hacer un promedio de las intenciones de los subordinados para doblegar sus voluntades y que además estos nos hagan caso puntualmente desarrollando un rencor máximo que tarde o temprano se manifestará, LIDERAR ES: Educar: Lograr el desarrollo profesional de nuestros empleados, indicarles qué es lo queremos que hagan y cómo, en caso de haberlo hecho mal indicarles cual es el error y cómo corregirlo. Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus obligaciones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma que, perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos para conseguir los objetivos comunes.
Aunque nos pueda parecer compleja esta definición de liderazgo quizás nos quede mucho más clara si hacemos un ejercicio de identificación de distintos modelos de liderazgo a evitar en los
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líderes presentes y futuros, y de los que seguro que tenemos ejemplos concretos en nuestra mente: . El Irrespetuoso: humilla en público, se expresa a gritos e incluso, comete abusos. . El Clásico Prepotente: se le ha subido el éxito a la cabeza y es vanidoso. . El que padece de Sordera Crónica: no escucha a nadie a parte de si mismo. . El Incapaz de apoyar a su equipo: por miedo o falta de personalidad da la espalda a sus empleados en lugar de defenderles sin preocuparse de su promoción y mejora en la empresa. . El Carente de Trato Humano: se muestra insensible ante los problemas de sus empleados, entendiendo que este no es necesario para alcanzar los objetivos propuestos. . El que No se Implica: actúa con apatía, desgana y falta de criterio. Es aquel que nadie entiende cómo ha llegado ahí y quién lo sostiene en lo alto, generando suspicacia entre los empleados y el resto de los directivos. . El que no sabe controlar: para imponer su autoridad critica los fallos y nunca aplaude los aciertos, no aplica criterios objetivos para ninguna de las situaciones, generando una insatisfacción acusada en sus empleados. . El autoritario: Se vale del despotismo para afrontar cualquier situación. . El que no cumple sus compromisos: para eludir responsabilidades promete cosas que luego es incapaz de cumplir, o que ni siquiera tenía intención de hacerlo. . El incapaz de dialogar: por su falta de habilidades comunicativas es incapaz de intercambiar opiniones con su equipo, por lo que no aprovecha lo que sus subordinados pueden ofrecerle. . El que se encierra en su despacho: no se relaciona con los demás, parece que hable en otro idioma y nadie entiende qué
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quiere decir cuando ordena algo, sabe lo que quiere pero no sabe transmitirlo, los objetivos no se cumplen y ambas partes (líder y subordinados) frustran sus potencialidades. El injusto: da muestras de favoritismo no midiendo a todos sus empleados por el mismo rasero, y demuestra que hay empleados con los que no conecta y los trata de forma diferente y negativa en comparación con el resto. El falso: actúa a través del engaño porque no se atreve a defender abiertamente sus decisiones, tiene planes y objetivos ocultos. El coleccionista de medallas: se apropia de los méritos que corresponden a los miembros de su equipo en lugar de reconocérselos. El desconfiado: muestra una actitud constantemente suspicaz con los miembros de su equipo, considerándoles posibles rivales o indignos y no cooperadores. El confuso: no sabe expresar con claridad sus objetivos ni siquiera los tiene claros él mismo. El que no respeta los horarios: no quiere irse a casa, para justificarse obliga a su equipo a quedarse más horas, resulta elevadamente desmotivador, suele esconder un problema personal por el que se refugia en el trabajo.
Como conclusiones podríamos resumir distintos aspectos del liderazgo que debemos tener en cuenta y que iremos desgranando a lo largo de los temas que siguen: . Liderar es formar, el líder debe formarse individualmente pero también procurar la formación de su equipo, . Liderar es saber comunicar con persuasión, no mediante tediosas reuniones informativas, sino sobre todo con el ejemplo y la confianza,
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. Liderar es delegar e involucrar a la organización, la descentralización del poder hace que las personas se sientan más involucradas con el éxito de su empresa, y por extensión los empleados se sienten más inclinados a tomar responsabilidades y a estar más orgullosos de su trabajo, . Liderar es inspirar, el líder tiene como misión seducir profesionalmente y proponer escenarios estimulantes para los miembros de su equipo.
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Características básicas de un buen líder Como hemos venido diciendo, ser un buen líder implica el conocimiento, manejo e interiorización de una serie de habilidades básicas que no necesariamente son innatas, muchas de ellas requieren de un gran entrenamiento, pero sobre todo, de la toma de conciencia de que son primordiales para ejercer un liderazgo eficaz. La habilidades o características básicas que debe tener un buen líder podrían ser las siguientes: . Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo conocimiento de todos los que supervisa. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y los juzga honestamente. . Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen. . Da indicaciones e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas. No repite sus órdenes por sistema sin saber si las han interiorizado. . No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo a ser desobedecido, transmite con tranquilidad y firmeza. . Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo, no humilla ni castiga. . Cuando reprende corrige la falta con respeto. . Demuestra un interés personal por cada uno de sus compañeros y sus subordinados, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores (horizontal y verticalmente). . No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus
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superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. Asume las responsabilidades y reconoce sus fallos. . Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede cumplir. . Intenta no tener prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista.
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Liderazgo y persuasión El liderazgo requiere, sobre todo, la capacidad de influir sobre los demás. La dirección de un grupo implica entre otras muchas habilidades la persuasión, la capacidad de convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera esta es una destreza primordial ya que las personas rinden más cuando están convencidas de lo que hacen, cuando consideran las decisiones como algo propio. En la persuasión se produce un intercambio de ideas, el líder expone sus objetivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opinión de sus colaboradores, los hace partícipes de las posibilidades de actuación, sólo de esa manera la persuasión será parte de un proceso de comunicación fluido, en el que las partes implicadas sienten que lo que están haciendo parte de necesidades propias, de las partes implicadas. En la persuasión y no en la autoridad está la fortaleza de un líder. No hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir al autoritarismo y no hacerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasión. El equipo capta esto inmediatamente y el ambiente de trabajo mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Pero hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la persuasión no implica ser menos exigente, un alto nivel de exigencia es esencial para que la empresa sobreviva, pero un alto nivel de exigencia no tiene por qué estar reñido con tratar de convencer a la organización de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados basado en el respeto. Se trata de obtener lo que se desea sin recurrir a coacciones, amenazas, ni engaño, utilizando los conocimientos necesarios para hacer que los demás deseen cooperar, ayudar y apoyar.
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Conseguir persuadir a nuestros empleados de que realicen con gusto aquellas empresas que se les encomienda pasa, sin duda, por generar confianza en ellos. Lograr un ambiente de confianza en una organización implica que los directivos sean capaces de actuar adquiriendo habilidades directivas. Un modo fundamental de promover confianza es ofreciéndola a través del merecimiento a través de múltiples medios, algunos de ellos son los siguientes: 1. Respetando la confidencialidad. Siendo un fiel confidente y en ningún caso ventilando aquellas transacciones de confianza que nos hayan ofrecido, flaquear en este aspecto una sola vez significa la ruptura absoluta de la confianza en nuestra integridad, y por tanto perderemos el respeto del que hemos traicionado. 2. Siendo fuertemente leales a los principios asumidos. Se espera que actuemos en función de los principios que predicamos, que intentamos promover entre nuestros semejantes y en los cuales fundamentamos nuestras actuaciones. En ocasiones, no podremos ser fieles a nuestras promesas, pero en todo caso si sabemos que no podremos hacerlo es mejor no pronunciarlas, y si ya es demasiado tarde, explicar el motivo por el que se han pasado por alto, intentando que eso no ocurra en futuras ocasiones nos será de ayuda para que nuestro fallo no implique perder la confianza del otro. 3. Reconociendo los errores cometidos, cuando se hace de la manera apropiada, no sólo no resta autoridad al directivo, sino que eleva su prestigio, porque la gente sabrá de su sinceridad y de su interés por mejorar la compañía, aunque tenga que pasar por el mal rato de humillarse, en realidad, esa aparente humillación puede hacerle más respetado por sus empleados.
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4. Dando ejemplo en todos los aspectos: en el cumplimiento del horario (es obvio que las obligaciones de cada miembro de la empresa serán diferentes, pero el directivo debería ir por delante en el respeto exigente del horario impuesto, sólo de ese modo estará auténticamente legitimado para exigir); En el uso de los bienes de la empresa (evitando que por tener a su disposición esas posibilidades las utilice no para los objetivos de la organización, sino para su disfrute, si esto se hiciese también los subordinados considerarían justificado el empleo de esos medios para su propio beneficio); En la laboriosidad (si los empleados perciben que es el directivo el que más se esfuerza en el trabajo diario no tendrán excusas para holgazanear); En el trato (un criterio para un directivo es comportarse con sus empleados del modo en que le gustaría a él que ellos lo hiciesen con el mejor de los clientes); En la sobriedad y la sencillez (cuando el directivo es asequible, cada uno en su nivel tenderá también a serlo); En el reconocimiento de limitaciones (porque es imposible que sepa de todo, si de todo conoce, para nada precisa de los miembros de la organización y en cualquier momento podría prescindir de ellas). Generar confianza en una organización es un reto que da solidez, que hace que la gente aspire a esforzarse por encima de lo suficiente para cumplir con lo exigido. Pero para ser completamente sinceros hay que matizar que es una habilidad directiva difícil de adquirir, porque exige una regularidad en el comportamiento, no siempre sencilla de conseguir. Pero las consecuencias de no promover confianza son gravemente dañinas para la organización, porque aquel a quien se ha defraudado la confianza que depositó es particularmente difícil de recuperar para cualquier causa. Sin embargo, las consecuencias positivas
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de haber creado confianza son tremendamente enriquecedoras, unos empleados cubrirán las espaldas de los otros, la necesidad de controles disminuirán a velocidad de vértigo, quien más quien menos pondrá medios extraordinarios para responder a lo que de él se demanda, vale la pena intentarlo sin duda.
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Cómo desarrollar capacidades de liderazgo La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar para dirigir con rotundidad y eficacia a su equipo. Ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en todas las materias que en su empresa se tratan, pero sí tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla. Si se consigue esto será inmediatamente detectado por los empleados, el liderazgo al fin y al cabo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá estar a la altura de las circunstancias, si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos de cada área de trabajo), pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido.
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Además de ciertos rasgos intelectuales que analizaremos más adelante, el líder debe contar con unas actitudes personales concretas frente al trabajo. Los rasgos intelectuales pueden ejercitarse y se pueden desarrollar, aunque no de forma ilimitada. Las actitudes forman parte de nuestra libertad individual y por tanto podemos elegir cómo comportarnos ante determinadas situaciones, además si nos guían será más fácil hacerlo. El liderazgo entonces, puede ser aprendido, y además debe ser así, se trata al fin y al cabo de adquirir una serie de hábitos beneficiosos para nuestro funcionamiento y el funcionamiento de nuestra empresa, y en el caso de haber adquirido previamente malos hábitos, tratar de corregirlos y transformarlos. Aunque debemos tener en cuenta que muchos directivos consideran que este cambio puede suponer una amenaza a su estatus, autoridad y responsabilidad, debemos tener más claro que realmente es todo lo contrario. Siguiendo a Fernández Aguado (2000) la consecución de habilidades directivas consiste en la “creación” de una segunda naturaleza que facilite alcanzar metas arduas. Asumir y mantener esas habilidades es muy complicado aunque posible, los que aspiran a ser buenos directivos deben plantearse desafíos para conseguirlo, Fernández Aguado (2000) propone una serie de medios para hacerlo: 1. Localizar las habilidades precisas: Algunas habilidades serán comunes a todos los puestos, otras se encuentran en función del que uno ocupa específicamente. Para ser un buen directivo, hace falta tener bien claro las habilidades directivas que nos llevarán a la cima, y no descuidarlas. En temas posteriores describiremos qué habilidades son las más buscadas en un buen líder.
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2. Definir qué habilidades nos faltan: Cada persona es diferente y cada uno especificará cuáles son las habilidades que habrá de adquirir, como en todos estos pasos, este requiere de una objetividad y una honestidad con nosotros mismos extraordinaria, pero partimos de la idea de que realmente queremos ser líderes eficaces y para ello reconocer nuestras carencias será primordial para mejorar. 3. Buscar asesoramiento externo para “objetivar” las carencias: Es muy complicado juzgarnos a nosotros mismos, en muchas ocasiones es muy recomendable contar con consejo externo, alguien ajeno pero que conozca al directivo y las circunstancias concretas en las que se desenvuelve, deberá ofrecer su visión sobre lo que habría de ser cambiado, esta función está relacionada con el concepto actual de “coaching”, método de desarrollo de directivos que implica la figura del “coacher” cuyas funciones principales serían: . Plantear desafíos (es decir, no exigir como lo que se es, sino como lo que se “debe ser”). . Objetivar las posibles expectativas, eliminando aquellas que suponen más un daño que una ayuda. . Proteger de posibles “ataques” externos o internos (de “envidiosos” dentro de la organización). . Enseñar y analizar los progresos que se producen y los retrocesos que, sin duda, también se darán. . Abrir puertas o, cuanto menos, señalar aquellas que deberían ser abiertas. . Ofrecer ese “frontón” en el que analizar con suficiente detalle las alternativas personales y profesionales. . Contribuir a modelar el carácter del “asesorado”.
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4. Potenciar las habilidades que se poseen: Detectadas aquéllas de las que se carece, también salen a relucir aquéllas de las que se dispone. Nadie es tan perfecto que no tenga que lograr ninguna más, ni tan deficiente que no cuente con hábitos operativos positivos, o cuando menos, con disposiciones para adquirir algunos.
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acudido para que nos asesore en este esfuerzo (coacher) se manifiesta satisfecha de los triunfos logrados, debemos estar suficientemente satisfechos. Intentar agradar a todos conduciría a no contentar a nadie.
5. Aceptar que el modo más rápido de llegar a algún sitio no es siempre la línea recta, pocas veces las soluciones a los problemas son lineales. La consecución de habilidades directivas exige no empecinarse en metas que no serían adecuadas. 6. Poner los medios con constancia: los hábitos exigen insistir una y otra vez, repetir actos hasta que vayan siendo incorporados casi inconscientemente al modo de ser y comportarse. 7. No desanimarse cuando no se logran los objetivos deseados: tras haber intentado reiteradamente un objetivo, es fácil que surja el desánimo, pero nunca hay que hablar de dificultades, sino de posibilidades de mejora, precisamente porque cuesta adquirirlo, cuando sea logrado será más difícil perderlo. 8. Contar con el tiempo. Hay que respetar los tiempos, la consolidación de hábitos ha de contar con el calendario. 9. Asumir que siempre habrá gente que todo lo que hagamos le parecerá mal, la adquisición de habilidades directivas no siempre provocará una aceptación unánime de las decisiones que se tomen, siempre se encontrará uno con detractores y con discordancias de opiniones, pero habitualmente esta es una señal de que se avanza. Si la persona a la que se ha
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Cuestiones de evaluación 1. Dentro de los diferentes tipos de liderazgo, los más efectivos son (marque la opción correcta): a. Democrático, paternalista, y equipo de dobles b. Autoritario, burocrático y presidencialista c. Democrático, inductor del trabajo en equipo y banda de jazz 2. Liderar implica (marca la opción correcta): a. Gestionar la empresa de modo que se obtengan los máximos beneficios b. Educar, instruir, y conducir eficientemente a nuestros empleados para que interioricen los objetivos de la empresa y los persigan hasta conseguirlos c. Tomar decisiones lógicas que redunden en la máxima satisfacción del empleado 3. Indica la afirmación falsa: a. Un buen líder nace, no se hace. b. Existen diferentes estrategias para conseguir formar futuros líderes que consigan llevar a su empresa a lo más alto c. Un líder carismático y su capacidad de persuasión tiene gran parte del camino recorrido en s formación como directivo. 4. Indica la afirmación correcta: a. Dialogar con sus subordinados y supervisores es una característica buscada en un buen líder. b. Es correcto mantener parte de los objetivos de la empresa al margen de los empleados, hay ciertas cuestiones que sólo deben saber unos pocos. c. Un líder que ordena correctamente a sus empleados y por ello obtiene beneficios, es lógico que se atribuya los méritos derivados de dicho mando.
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5. Indica la afirmación falsa: a. El líder eficaz usa su capacidad de persuasión y no su autoridad para gestionar su empresa. b. El buen líder debe conocer perfectamente su trabajo y el de cada uno de sus empleados para dirigir correctamente. c. El líder efectivo reconoce y conoce a sus empleados, sabiendo cuales son sus capacidades y sus puntos débiles. 6. La persuasión como habilidad directiva implica... a. Ser capaz de ser merecedor de la confianza de nuestros empleados y supervisores. b. Cambiar de principios de actuación en función de las circunstancias que lo requieran. c. No reconociendo de ninguna manera si ha cometido un error. Su imagen de eficacia nunca debe ser cuestionada. 7. La figura del “Coacher” en la empresa permitirá: a. Entrenar a los empleados en las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. b. Reconocer honestamente qué aspectos deberán mejorarse en la gestión de la empresa. c. Localizar qué empleados son los más conflictivos para prescindir de ellos en el futuro. 8. En el desarrollo de las habilidades directivas (indica la opción correcta): a. Es imposible desarrollar las habilidades directivas, el líder carismático tiene capacidades innatas que lo colocan donde están. b. Se realiza tomando como mentor a un líder reconocido imitando su comportamiento. c. Requiere de una honestidad extraordinaria para detectar las habilidades con las que ya contamos y las que no tenemos para poder entrenarlas.
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9. Admitir la autoridad del líder por parte de los empleados: a. Se realiza tras años de demostración de capacidad de mando y autoridad. b. Se asume con el puesto, cuanto más elevado sea el puesto más capacidad de liderazgo se le atribuye a quien lo tiene. c. Se hace de forma automática una vez que detectan su capacidad de gestión, organización y gestión de equipos efectivos.
10. Indica en la siguiente sopa de letras 7 características relacionadas con un buen líder:
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Habilidades de dirección Cuáles son las cualidades más buscadas en las habilidades directivas Cómo conquistar las vluntades de sus empleados y aumentar la productividad Necesidad de un buen equipo Cuestiones de evaluación
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Cuáles son las cualidades más buscadas en las habilidades directivas Una vez definido lo que es un buen líder, y que nos hemos acercado a qué cuestiones debemos tener en cuenta para liderar con habilidad, debemos acercarnos a aquellas cualidades a las que debemos tender, aquellas habilidades que debemos aprender si no contamos con ellas, y en todo caso, entrenar para afianzar y que sean nuestras armas para vencer en la difícil empresa del liderazgo eficaz. A continuación se proponen una serie de habilidades imprescindibles para lograrlo: 1. Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender los propios cambios de humor, emociones e impulsos, y el efecto que estos tienen en los demás. Los signos distintivos de la autoconciencia son la confianza en sí mismo, la autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.
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4. Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás, para tratar a la gente según sus reacciones emocionales, y darle importancia a construir y retener talentos, con sensibilidad intercultural, y servicio a clientes. 5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar y mantener relaciones y crear redes sociales de apoyo. Capacidad de reacción y adaptación a los cambios, capacidad persuasiva, y experiencia en crear y dirigir equipos, con grandes dosis de comunicación fluida y eficaz. 6. Educación: Amabilidad, no confundiendo eficacia y eficiencia con saltarse esta norma básica de convivencia y cortesía, la educación para con los demás es básica para ganarse el respeto y la confianza de los demás. 7. Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya individualmente a cada colaborador en la practica de dichos valores, entendiendo los valores que rigen la actuación de cada uno, y guiando hacia aquellos más apropiados.
2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo negativos. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios de valor prematuros, se distingue por la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad ante ambigüedad y la disposición al cambio.
8. Dirigir al equipo entorno a un objetivo común: El líder instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en su área de gestión, para llegar a conseguir entre todos un objetivo común, que generalmente tiene que ver con mayores beneficios empresariales.
3. Motivación intrínseca: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar metas con energía y persistencia, teniendo impulsos fuertes para lograr objetivos, con optimismo incluso ante el fracaso, y compromiso con la empresa.
9. Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus empleados sientan como suyos los mismos y estén motivados a conseguirlos conjuntamente.
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10. Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia que la de su propia área y en línea con el proyecto global de la empresa. Es consciente que sin la adaptación al movimiento constante del mercado, la empresa se estancaría. 11. Autoexigencia: El líder se autoexige lo mejor y genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo. 12. Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el trabajo, y cada miembro del equipo se responsabilice de una parte del plan común. 13. Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos la practica de los conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promoción de los colaboradores, promoviendo el trabajo en equipo para conseguir los objetivos marcados. Iremos desgranando a través de los distintos temas todas estas habilidades, de forma que aunque ahora nos parezca una tarea prácticamente imposible poder reunir en una sola persona todas estas cualidades, cuando terminemos veremos cada vez más cerca poder contar nosotros mismos con todas ellas para gestionar con máxima eficacia un equipo de trabajadores a nuestro cargo. En un meta-análisis realizado por Covey a finales de los años 80, revisando más de 200 años de literatura sobre el éxito en la empresa, encontró que con más frecuencia se aboga por la
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potenciación de la personalidad del líder, y publica lo que luego sería un best-seller traducido a más de veinte idiomas titulado “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”. En este trabajo Covey propone y desarrolla 7 hábitos a través de los cuales cualquier individuo puede aumentar su efectividad personal e interpersonal y profesional, en su vida pública y privada. Los tres primeros hábitos desarrollan la independencia, los tres siguientes fomentan el trabajo en grupo y la interdependencia mutua, por último, el séptimo hábito es integrador, permitiendo el desarrollo y la vivencia de los otros seis hábitos de un modo pleno, manteniendo el equilibrio entre la independencia y la interdependencia. Desarrollaremos brevemente cada uno de esos 7 hábitos: 1º. Proactividad: es la capacidad de afrontar la vida con iniciativa y responsabilidad de nuestros actos, frente a la reacción mecánica ante los acontecimientos, se trata de afrontar, rescribiendo el guión de nuestra vida, haciendo uso de nuestra libertad personal. Como ya constató Frankl (1994), narrando su experiencia en los campos de concentración nazis, el ser humano puede ejercer su libertad incluso en las situaciones más desesperadas, el hombre puede escoger el contenido de su conciencia, fue esta habilidad la que pudo hacer sobrevivir a tantas víctimas en estas circunstancias. Siempre somos libres de escoger, al menos, como enfrentar la situación que nos rodea. 2º. Empezar con un fin en mente: marcar los objetivos a los que queremos llegar nos ayuda a no disipar la energía física y mental en actividades periféricas que no conduzcan a nada. Los objetivos deben actualizarse periódicamente, e irlos adaptando al momento y a las circunstancias y cambios que puedan ir surgiendo. Marcar objetivos claros y bien definidos de hacia donde queremos llegar guiarán un camino de evolución hasta
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su consecución. Plantear estos objetivos primero mentalmente nos facilitará hacerlos realidad con posterioridad, y estos objetivos tendrán más sentido cuanto más estén centrados en los principios y valores que guían nuestra conducta. 3º. Establecer primero lo primero: gestionar nuestras prioridades aprendiendo a tomar decisiones día a día, con voluntad y disposición para hacer cosas que en principio no nos apetecen, sometiendo nuestros actos a los valores en vez de a los impulsos o deseos inmediatos. Esto implica establecer metas a corto, medio y largo plazo, estableciendo prioridades en consonancia con los valores personales, reservando tiempo para reflexionar y planificar sustrayéndolo del tiempo que perdemos atendiendo cosas inútiles y aparentemente urgentes. En este punto se hace imprescindible aprender a delegar, y gestionar eficazmente nuestro tiempo (apartado al que dedicaremos un capítulo con posterioridad). 4º. Pensar en ganar-ganar: mantener una actitud que permita llegar a soluciones que impliquen ganancias mutuas en la relación con los demás. Debemos interpretar la situación puntual en la que nos encontremos y adaptar nuestra actitud a la misma, especialmente si se trata de una relación a largo plazo con otros, que necesitemos perpetuar en el tiempo. Si actuamos de un modo que no sea ganar-ganar se puede ver deteriorada la relación en el futuro, ya que se pone en entredicho la importancia que le damos a esta relación. 5º. Primero comprender después ser comprendido: esta es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Covey recuerda que, de las cuatro formas básicas de comunicación, la lectura, la escritura, la palabra hablada y la escucha activa, las tres primeras son instruidas desde el nacimiento, pero la cuarta en
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muy raras ocasiones somos instruidos, sin embargo para poder comunicarse eficazmente, para poder entender al otro, para poder llegar a actitudes y a acuerdos del tipo ganar-ganar, se hace imprescindible saber escuchar con atención, con autenticidad, poniéndose en el punto de vista del otro con empatía (este aspecto también será desarrollado en temas posteriores). 6º. Sinergizar: se trata de establecer nexos de colaboración creativos, haciendo que, como en los principios gestálticos, el todo sea más y mejor que la suma de las partes, aportando un elevado nivel de confianza y cooperación entre los miembros de un grupo que trabajan juntos, consiguiendo cada uno lo que quiere y construyendo relaciones sólidas. Para que esto tenga lugar se debe conseguir una gran seguridad en uno mismo, una grana apertura de miras y espíritu de riesgo y aventura, siendo capaz de reconocer y valorar las diferencias entre individuos, construyendo a partir de las fortalezas de cada uno y neutralizando sus debilidades. Se trata al fin y al cabo de crear y trabajar en equipo (tema al que también le dedicaremos un capítulo). 7º. Afilar la sierra: este concepto nace de una de las historias de Jorge Bucay en la que un leñador se empecinaba, tras muchas horas de trabajo infructuoso, en cortar un árbol sin éxito, por más que lo intentaba no podía hacerlo sin dedicarle muchas más horas de las que serían razonables, hasta que le advirtieron que el problema estaba en que no tenía la sierra afilada, a lo que el leñador contestaba que tenía demasiado trabajo y no podía perder el tiempo en afilar la sierra. Afilar la sierra es una metáfora de lo imprescindible que se hace cuidarse en todos los sentidos, en el sentido más físico manteniéndose sano comiendo bien, haciendo ejercicio moderado, descansando, etc, en el sentido espiritual reflexionando y desarrollando nuestro yo interior, en el sentido mental cuestionándonos algunas verdades que
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tenemos interiorizadas y parecen inamovibles, y en el sentido emocional y social cuidando nuestra red de apoyo y mimando cada interacción diaria. Todos estos factores son primordiales a la hora de plantearnos cierta eficacia vital, y por extensión eficacia profesional. Teniendo claro estos principios dedicaremos el resto del manual a aprender cómo podemos lograr estos objetivos.
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Cómo conquistar las voluntades de sus empleados y aumentar la productividad Quizás todas las cuestiones que hemos estado tratando hasta este momento puedan parecerles en extremo utópicas, tal vez cambie su percepción cuando medite acerca de qué puede exigir a un empleado cuando lo contrata. En el fondo de la cuestión siempre está la pregunta de por qué nuestro empleado viene cada día a su puesto de trabajo. Si al fin y al cabo el motivo fundamental es el dinero podemos pensar qué estamos comprando de nuestros empleados. Realmente un directivo puede comprar el tiempo que pasa en su puesto de trabajo, su presencia física en el mismo, incluso su actividad muscular o mental, pero lo que nunca podrá comprar es el entusiasmo de sus empleados por aquello que están haciendo, su lealtad y su iniciativa, y mucho menos su entrega y compromiso en su puesto de trabajo. Todas estas cuestiones un buen líder debe CONQUISTARLAS. Para hacerlo, para conquistar la voluntad de trabajo, la importancia percibida de la efectividad en el trabajo, la lealtad a su líder, etc, tan sólo puede hacerlo a través de la seducción, de la preocupación por conquistar esas actitudes. Las diferentes habilidades nos darán la clave para transformarnos en un gran líder, elevando el nivel de desarrollo profesional a nuestros empleados, lo que el subordinado espera de un líder es que le enseñe técnicas precisas combinadas con ejercicios prácticos y en lo posible con juego de roles para poder llevar a cabo su cometido. Con eso, y objetivos muy claros podremos saber si se cumplen con las expectativas tanto de los líderes como de los
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empleados. Si actuamos liderando por medio del autoritarismo, obtendremos resentimiento, resistencia, desgana y la falta de motivación por parte de los empleados. La lealtad no se gana con autoritarismo, doblegando voluntades sino poniéndose al frente de la empresa con toda su capacidad y experiencia. La idea es que un Líder debe guiar y/o dirigir a los subordinados utilizando la educación como herramienta fundamental que desarrolle la comprensión del negocio. Con estos elementos se logrará la cooperación. El Líder guía a su equipo con lo que obtiene una obediencia voluntaria, inspira confianza y despierta el entusiasmo. Con respecto a la conquista o seducción de voluntades se pueden proponer una serie de principios que nos pueden ayudar a conseguir este propósito: . Ser constante en la muestra de interés por lograr el bienestar de su equipo de trabajo o sus subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias, y se percibe como interés auténtico, ayudará en gran medida a lograr la lealtad de los empleados.
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es muy probable que la lealtad no se haya desarrollado suficientemente. El líder tiene poder y puede abusar de la gente, apelando falazmente a la lealtad para lograr sus objetivos personales. En cambio, puede usar su autoridad para apoyar a las personas a lograr su visión de futuro, lo que si generará una lealtad verdadera. Además de dar el primer paso en la demostración de lealtad, la empresa debe, entre otras cosas, incorporar personas que compartan los valores de la compañía, que posean el talento y las habilidades necesarias para alcanzar los niveles de productividad requeridos, que sean capaces de comprometerse en una relación a largo plazo, asegurando que su éxito personal esté vinculado con el de la empresa, a fin de que crear un círculo virtuoso de motivación, en este punto se hace imprescindible contar con un experto seleccionador de personal, que ante nuevas incorporaciones, indague y reclute a aquellas personas capaces de comprender y comprometerse con los objetivos y necesidades que tiene la empresa
. Usar con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explicar cómo deben ser hechas las cosas y el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen, dando instrucciones claras y cerciorándose de que éstas han sido bien comprendidas. Recordar que una orden no tiene valor si no se vigila su cumplimiento y que siempre que una orden pueda ser malinterpretada puede estar seguro de que será mal interpretada. Ahora puede indagar si en su empresa ha logrado la lealtad de sus empleados, preguntándoles, por ejemplo, si les gustaría que alguno de sus hijos u otro familiar muy querido, ocupara su puesto o trabajara en su empresa. Si la respuesta es negativa,
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Necesidad de un buen equipo Liderar supone conducir a un equipo hacia un objetivo común y compartido. Henri Ford, el padre y promotor del trabajo en equipo tal como hoy se conoce, ya decía que trabajar en equipo asegura el éxito. Aunque hoy comprendemos que el trabajo en equipo no es garantía suficiente, si este equipo no es creado teniendo en cuenta la gestión de las habilidades de sus integrantes, la distribución de sus competencias, teniendo siempre en mente la creación de equipos eficientes y cohesionados. Pero debemos también situarnos en nuestra realidad, en la que muy comúnmente observamos donde delegar implica perder poder, control, influencia y seguridad, donde observamos que se entiende equipo como el camuflaje, el anonimato, la posibilidad de distribuir responsabilidades que se traduce en cargar trabajo en unos pocos. Por eso se hace necesario convertir estas ideas en una concepción de interdependencia, de cooperación entre individuos, de conjunción de esfuerzos para conseguir los mismos objetivos, todo ello fomentando el concepto de COMPROMISO De este modo la primera tarea del líder debe ser ASEGURARSE DE QUE CUENTA CON EL MEJOR EQUIPO POSIBLE. En la elección de un buen equipo hay tres factores importantes que debemos tener en cuenta: . Contar con alguien de confianza, aunque pueda generar alguna suspicacia entre los demás miembros del equipo. Con el tiempo y la demostración de que esto no implica establecer preferencias ni privilegios, el equipo verá que sólo se trata de jerarquizar con el objetivo de que cada uno, dentro del grupo tenga roles complementarios.
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. Manejar bien los tiempos y el ritmo de adaptación del equipo, en un tema posterior veremos que la creación de grupos supone una consecución de fases en las que los miembros del equipo se van adaptando. Esto es especialmente importante si hay que hacer cambios en la organización y funcionamiento del grupo. . Ser capaz de hacer cambios, aunque eso implique prescindir de alguien y sustituirlo. Muchos grupos previamente formados tienen un funcionamiento perverso, creado por círculos viciosos que se autoalimentan y que son muy difíciles de cambiar, y en muchos casos fomentado por miembros del grupo difíciles de manejar con objetivos muy contrarios al resto del grupo. Por lo tanto, si la única forma de cambiar esta situación es cambiando o prescindiendo de alguno de ellos debe hacerse por el bien de la permanencia y buen funcionamiento del grupo.
Una vez que contemos con el equipo, debemos definir prioridades y clarificar las expectativas, para ello es imprescindible hablar con los empleados, conocer sus expectativas y sus inquietudes. La actitud de muchas empresas de no escuchar a sus empleados no sólo es errónea, sino que es un mal negocio. Escuchando a nuestro empleados lograremos comprender el funcionamiento real de nuestra empresa, y hacer surgir nuevas ideas y perspectivas de trabajo, y por otra parte debemos fomentar la participación y el conflicto creativo: la confrontación positiva es importante animando a las personas a que expresen su opinión, evitando así el temido pensamiento grupal (situación en la que prevalece la armonía del grupo frente a la diversidad de opinión racional). Una vez que el equipo esté formado, y hemos tenido en cuenta los factores anteriores, es misión del líder:
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. Conservar a sus empleados unidos y motivados . Cuando sea necesario, comunicar de la forma menos hiriente posible que alguien no sigue en la empresa . Guardar las formas y no perder el control en las situaciones difíciles, dando así ejemplo de comportamiento autocontrolado a los miembros del grupo . Prestar igual atención a los de arriba (los superiores) que a los de abajo (los empleados), mostrarles el mismo respeto y que lo sientan así . Dotar al equipo de una misión y visión compartida . Organizar y optimizar el tiempo propio y el de los empleados
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Cuestiones de evaluación 1. Una da las habilidades más importantes con las que debe contar un líder eficaz es: a. Autocontrol en sus pensamientos y conductas b. Espíritu competitivo c. Autoridad y dotes de mando. 2. Indica la afirmación falsa: a. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus puntos fuertes y débiles, y conocer perfectamente a sus empleados. b. No es misión del gestor comunicar los objetivos de la empresa, éstos sólo deben estar claros en la planificación del directivo. c. El directivo debe estar motivado intrínsicamente y tratar de que sus empleados también lo estén 3. Indica la afirmación correcta: a. Abdicar tareas de menor exigencia ayuda a liberar el trabajo del directivo b. El trabajo en equipo debe ser uno de los valores principales que fomente el directivo c. El directivo debe exigir el máximo a sus empleados, a él se le presupone un gran interés por su empresa 4. Para poder ser más efectivo personal y profesionalmente, Covey en su “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, recomienda: a. Ser el primero en indagar sobre nuevas posibilidades de negocio b. Afrontar la vida con iniciativa y responsabilidad de los propios actos, es decir, con proactividad c. Los objetivos no son imprescindibles, sino el equipo, que cada uno tenga claro su rol
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5. Indica la afirmación falsa, según los 7 hábitos propuestos por Covey: a. Establecer prioridades estableciendo metas a corto, medio y largo plazo es un buen medio para conseguir los objetivos marcados por la empresa b. La comunicación interpersonal será imprescindible para llevar adelante la eficacia personal y profesional c. La actitud ante la empresa debe ser de yo gano-tu pierdes, sólo así obtendremos mayores beneficios para la organización
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9. Indica la opción falsa: a. Un líder no conseguirá resultados eficaces si no cuenta con un buen equipo que le ayude a lograrlos. b. Cuando se debe prescindir de un empleado debe anunciarse públicamente para dar ejemplo al resto c. Los tiempos de adaptación de los miembros del grupo es un factor que debe tenerse en cuenta antes de contar con un equipo cohesionado y eficaz 10.- Busca en la siguiente sopa de letras 8 habilidades directivas primordiales:
6. Indica la afirmación correcta: a. Ponernos al día con nosotros mismos, física, emocional y mentalmente sólo nos ayudará a sentirnos mejor individualmente, pero no redundará en una mejora profesional b. Afilar la sierra implica ser cada vez más estrictos con lo que nos pedimos a nosotros mismos y a los demás c. Ninguna de las anteriores opciones es correcta 7. Indica cual de las siguientes opciones es correcta: a. Al contratar a un empleado debemos inferir que estamos pagándole por su productividad, pero también por su interés y su compromiso b. Para garantizar el compromiso de nuestros empleados debemos ganarnos su confianza y entrega c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta 8. Una de las herramientas con las que cuenta el líder para fidelizar a los empleados es: a. Las retribuciones salariales en función de su productividad b. Su autoridad reconocida por todos los miembros del equipo c. El interés constante por su bienestar y satisfacción laboral
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Cómo domar el tiempo Algunos mitos sobre la gestión del tiempo Orden en las tareas: cada cosa a su tiempo Cómo delegar eficientemente Herramientas para potenciar su tiempo: Aprender a decir NO Cuestiones de evaluación
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Cómo domar el tiempo Uno de los mayores problemas, en el ritmo de vida actual, es la necesidad de mantener nuestra agenda ordenada y contar con el tiempo suficiente para poder hacer todo aquello que es necesario hacer sin que la carga de ansiedad nos sobrepase. En un momento histórico en el que manejamos más datos y más complejos que en ningún otro momento de la historia, nuestras responsabilidades han aumentado y trabajamos más horas para poder controlar el volumen ingente de información y las nuevas responsabilidades. Como consecuencia el tiempo es oro y el precio se mide en productividad y eficacia, precio que en muchas ocasiones se pague con ansiedad y estrés. Existen una serie de técnicas que pueden contribuir a realizar mejor el uso de nuestro tiempo de trabajo y de ocio, reduciendo así el estrés que produce las restricciones de tiempo. Mancini (2003) insiste que no existe un estilo de administración de tiempo que se ajuste a todos los individuos, ni reglas mágicas que nos permitan organizar el tiempo eficientemente, sino que debemos elegir un estilo de control de tiempo que se adecue a cada persona, y para decidir qué estilo es el más adecuado para nosotros debemos tener en cuenta una serie de factores importantes: . Identificar cómo influye la conducta de otras personas en nuestra capacidad de administrar el tiempo. Detectar si realmente el tiempo del que disponemos podemos organizarlo en función de nuestras actividades o debemos contar con el tiempo de otras personas para poder organizar el nuestro es algo que debemos tener muy claro.
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. Analizar cuanto tiempo diario dedicamos a cada actividad, realizando anotaciones en una especie de diario, indicando cuánto tiempo dedicamos a cada actividad diaria, esto es útil para darnos cuenta realmente de a qué dedicamos más tiempo, e incluso para visualizar si hay actividades en las que estamos perdiendo más tiempo del que pensábamos y sería necesario. . Evaluar con sinceridad a qué actividades deberíamos dedicar más tiempo y a cuales deberíamos dedicar menos. Analizar qué podríamos cambiar, la información anterior puede hacernos reflexionar acerca de qué podríamos cambiar en la distribución diaria que hacemos de nuestro día. Una vez que seamos capaces de identificar estas cuestiones, podremos valorar objetivamente en qué medida depende nuestro tiempo del tiempo y trabajo realizado por los que nos rodean, y por tanto, si debemos hacer ajustes y modificaciones, en qué medida tenemos el control de nuestro propio tiempo y del que podemos dedicar a cada tarea. Por otra parte, si somos capaces de identificar estas cuestiones seremos más conscientes del tiempo que dedicamos a cada tarea visualizando así si nos estamos excediendo en la dedicación a unas en detrimento de otras o a la inversa. Las ventajas de la identificación de los factores antes citados requiere de un ejercicio de honestidad con nosotros mismos extraordinario, que difícilmente podremos llevar a cabo sin una visualización explícita. Para ello nos pueden ayudar autorregistros sobre la dedicación de tiempo a cada tarea diaria, con la ayuda de un bloc de notas que llevemos siempre con nosotros durante una semana, o un diario, etc, anotando qué hemos hecho durante el día y cuanto tiempo le hemos dedicado a cada tarea anotada. Al final de la semana haremos un recuento preciso de tareas y de dedicación temporal y podremos hacer la visualización de la que hablábamos.
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Algunos mitos sobre la gestión del tiempo En el terreno de la administración del tiempo, como en casi todos los campos, existen mitos irreductibles en los que nos refugiamos para evitar vivir ordenadamente: no puedo hacer nada para cambiarlo, hasta ahora siempre ha sido así y no voy a cambiarlo yo, todo el mundo vive agobiado por el tiempo, es imposible acabar las tareas pendientes en la jornada laboral, quién no se lleva trabajo a casa, estos y otros pensamientos son los que consideramos como válidos para nuestro funcionamiento diario, y son esos mismos pensamientos los que no nos dejan avanzar en nuestro propósito de controlar mejor nuestro tiempo para aumentar la eficacia propia y la de nuestros compañeros. Porque no nos olvidemos que así como el tiempo de otros influye en el nuestro, el nuestro a su vez influye en el de los demás, con lo que con nuestro derrotismo podemos hacer que la eficacia en la gestión del tiempo de los que nos rodean fracase también. Examinaremos con más profundidad 4 de esos mitos, los más frecuentes, que podemos desmontar para avanzar en nuestro empeño de control de nuestro tiempo: MITO 1: LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ES OTRA FORMA DE LLAMAR A LA OBSESIÓN POR EL TIEMPO Una obsesión es una preocupación exagerada por algo, lo que lleva a los individuos a realizar conductas erráticas que generan gran cantidad de estrés. Todo el mundo se obsesiona con el tiempo en algún momento, pero si se repite con mucha frecuencia o si preocupa durante demasiado tiempo es indicativo de que algo está ocurriendo.
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Sin embargo, la necesidad de tener controlado el tiempo que dedicamos a cada tarea no es en ningún caso una obsesión, sino más bien la necesidad de organizar cada apartado del día para poder contar con tiempo para realizar cada tarea, pero también para poder contar con tiempo para nuestro ocio, para realizar aquellas actividades que no podríamos hacer si dedicamos excesiva cantidad de tiempo a otras sin resolverlas. Debemos entender que siempre habrá una lista de cosas pendientes, incluso cuando se termine la lista actual, siempre habrá otra lista esperando. Esto forma parte de nuestro trabajo, de nuestra rutina diaria. Lo que puede resultar tremendamente estresante es pretender que haya un momento en el que la lista deba acabarse. Esta sería otra creencia errónea que no nos beneficia en nuestra empresa de llegar a ser nosotros los dueños de nuestro propio tiempo. MITO 2: LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO APAGA LA ESPONTANEIDAD Es cierto que muchas ideas surgen de forma espontánea, y también es cierto que aunque hayamos planificado concienzudamente la dedicación a cada tarea no estamos libres, de hecho ocurre muy a menudo, de que constantemente ocurran imprevistos a los que debamos atender, pero eso no implica que controlar tu tiempo implique restar espontaneidad, o reconocer una oportunidad inesperada cuando surge. Por todo ello es imprescindible por una parte distinguir perfectamente entre lo que es URGENTE y lo que es IMPORTANTE, y por otro lado definir y tener claro a qué se debe atender en cada momento. No hay que confundir la Importancia con la Urgencia. Si las confundimos corremos el riesgo de hacer solamente cosas urgentes olvidándonos de las importantes. A la hora de planificar y organizar cosas muchas veces prima el criterio de la Urgencia y proyectos Importantes no llegan a realizarse nunca. Como ayuda
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a la hora de planificar es interesante valorar dentro de nuestros proyectos la Urgencia y la Importancia de cada acción (en Alta o Baja) y usar la siguiente tabla: Importancia Alta Importancia Baja
Urgencia Alta Solucionar Delegar
Urgencia Baja Retrasar Olvidar
No debemos olvidarnos de poder reservar tiempo para realizar actividades gratificantes, ya que supone estar más a gusto con uno mismo e implicará contagiar con el ejemplo a sus subordinados el deseo de sentirse a gusto con lo que hacen, no olvidemos que la gente es más productiva cuando hace lo que le gusta y se siente identificada con lo que hace. MITO 3: LA EMPRESA TIENE LA CULPA DE QUE PERDAMOS EL TIEMPO PORQUE NO SABE ORGANIZAR EL TRABAJO “Nosotros sí que sabemos organizarnos, pero la empresa es un desastre”, es más sencillo refugiarse en este convencimiento que darnos cuenta que sólo nosotros somos responsables de lo que hacemos y de lo que no hacemos, quizás no necesariamente de los resultados obtenidos, porque tal vez existan diferentes variables que influyan en los mismos, pero es preciso responsabilizarse conscientemente de lo que YO puedo hacer, de esa manera será más fácil que eso se traslade a otros ámbitos, es lo que se conoce cómo actuar proactivamente. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. Este concepto fue acuñado por el Psiquiatra Vicktor Frankl (1991) que define la proactividad como “la libertad de elegir nuestra actidud frente a las circunstancias de nuestra propia vida”. Steven Covey (1999) compara la actitud de las personas proactivas frente a las personas reactivas:
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Las personas reactivas: Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social, sólo se sienten bien si su entorno está bien. Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación, en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones. Las personas proactivas: Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados, pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos. Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia. Por lo tanto actuemos con proactividad y seamos conscientes de que es más importante actuar que quejarse de lo que no podemos hacer o cambiar. MITO 4: EXISTE UNA RECETA ÚNICA PARA ADMINISTRAR EL TIEMPO EFECTIVAMENTE Como para casi todo, no existe una única forma de hacer bien las cosas, ni siquiera una receta eficaz nos es igualmente válida para todos, en realidad cada individuo debe adaptar su estilo en la administración del tiempo a sus necesidades fisiológicas, psicológicas y situacionales. No podemos buscar recetas mágicas para nada, como en todo aquello que vale la pena, el esfuerzo por conseguir un método eficaz de trabajo que nos ayude a ganar tiempo y de esa forma reducir nuestro nivel de ansiedad ante las pesadas tareas que nos esperan cada día, será el resultado de formación, práctica, esfuerzo y constancia. En este tema trataremos de adentrarnos en algunas pautas, trucos, y herramientas que pueden facilitarnos esta tarea.
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Orden en las tareas: Cada cosa a su tiempo Ya hemos adelantado en el apartado anterior que una vez que hemos analizado qué tareas debemos realizar cada día, y a qué tareas debemos dedicar más tiempo, a cuales estamos concediéndole demasiado, una vez que hemos decidido por donde empezar podremos planificar nuestro horario de forma efectiva. Sin embargo, solemos posponer hacer esas tareas por varias razones: por miedo a afrontar algún cambio, por miedo al fracaso, por tener el hábito adquirido de dejarlo todo para el último momento, por tener la tendencia de adquirir demasiados compromisos, porque las tareas son desagradables o muy complicadas, etc.
Si la tarea te sobrepasa: . Divídela y vencerás, póngase metas realistas y fáciles de conseguir . Encuentra un lugar tranquilo para abordarla Una vez que hayas comenzado no te detengas . Definir las tareas si están mal planteadas . Definir bien los objetivos, a dónde quiero llegar, cuándo considerará la tarea por terminada Si pasamos por un bache y por eso demoramos las cosas: . Cambia de entorno físico, el cambio de ambiente puede ayudar a arrancar . Cambia rutinas y patrones, quizás sean estos los que nos limitan
Es interesante detectar por qué motivo dejamos las cosas para más tarde, haciendo de nuevo un ejercicio de introspección. Si es por razones internas la lucha debe ser con uno mismo, si se trata de razones externas tendrá que intentar moldear el entorno. Si somos capaces de localizar lo que hemos dejado para mañana, o lo que solemos demorar habremos dado un paso enorme para controlar esa tendencia y utilizar eficientemente el tiempo.
Podríamos además, aportar distintas formas de ordenar tareas, quizás alguna de ella pueda ajustarse más a nuestra forma de trabajo y se pueda utilizar para facilitar el mismo. Por supuesto, ninguna de ellas es la única ni la más eficaz, cada una será más apropiada según las personas y las circunstancias, además como se podrá comprobar las distintas técnicas son variantes unas de otras, con lo que permiten flexibilizar su uso a las circunstancias y a los estilos de trabajo:
Algunas estrategias para evitar dejar las mismas tareas para el último momento pueden ser las siguientes: Si la tarea es desagradable: . Pon la como la primera que debes realizar, y realizarla sin poner excusas . La noche antes anótala en un lugar muy visible de forma que seas lo primero que vea cuando se levante . Elabora listas de ventajas hacerla, seguro que son más de las que creías
TÉCNICA ABC: Se trata de asignar letras a las tareas según su importancia (NO SEGÚN SU URGENCIA), la A corresponde a tareas que se deben realizar inmediatamente, B deberían hacerse rápido, C tareas que se pueden posponer, D tareas que no hay necesidad de que se realicen pero apetece hacerlo. Este sistema despoja a las tareas de carga emocional. No podemos poner impedimentos para hacer las tareas A, por ejemplo, aunque sean las que menos nos apetezca, y podríamos
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dejar las tareas D para los momentos del día en los que estemos menos alerta, ya que no requieren de tanta atención o son más mecánicas. SISTEMA DE TARJETAS: Escribir tarjetas en las que anotemos las tareas pendientes, las pondremos todas sobre la mesa y las ordenamos por orden de importancia, de necesidad de acción. Este sistema puede ser utilizado por varias personas a la vez y es un sistema visual que facilita una perspectiva general en un sólo vistazo. INVENTARIO: Parte de la idea de que la mejor forma de aprender es revisar lo que se ha hecho durante el día y aplicarlo al día siguiente, para ello es crucial evaluar la productividad de cada día para aplicarlo al siguiente o no, estableciendo cada mañana los objetivos que se pretenden conseguir ese día. Este método no es tanto para ahorrar tiempo como para tomar medidas para ello, al final del día veremos si hemos cumplido los objetivos, y pondremos como prioridad para el día siguiente lo que haya quedado pendiente el presente día. SISTEMA DE RECOMPENSA: Parte de la pregunta ¿qué beneficio obtendré al realizar esta tarea?, así se establecen las prioridades, estableciendo si la recompensa será alta, media, o baja, una vez realicemos la tarea. Nos ayuda a relativizar la importancia de las tareas, haciendo primero las que más beneficios nos proporcionen.
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Cómo delegar eficientemente Seguro que muchas de las tareas que hacemos cada día no forman parte de nuestro trabajo, seguramente eso nos ocurra por no saber cómo delegar. Las dificultades para delegar suelen surgir cuando se teme perder el control de la actividad o cuando se cree que por muy bien que lo hagan los demás, nosotros podríamos hacerlo mejor, además así controlamos todo el proceso y nos evitamos errores que seguro cometerían otros. Para superar ese obstáculo hay que desligarse emocionalmente y ser consciente de que la única manera de tener el control es cediéndoselo a otra persona, ya que eso nos permite controlar aspectos más importantes dejando a otro los detalles que roban más tiempo. Existe el defecto opuesto, que es delegar en exceso, con la finalidad de huir de responsabilidades, debemos tener en cuenta en ese caso que DELEGAR implica confiar en otro y supervisar lo hecho, NO ABDICAR nuestras funciones en otro, normalmente subordinado. Delegar se puede prestar a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no sólo le permite conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo. Así pues, delegar significa repartir responsabilidades proporcionando a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que él decida cómo hacerlo. De este modo, aprenderá más, se sentirá satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudará porque lo liberará de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendrá que dar la cara, por lo que su supervisión cobra gran importancia.
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Es posible que cuando esté saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debería poder aplicar los principios de la delegación a casi cualquier tarea pendiente. A continuación se expondrán algunas pautas a seguir para lograr el éxito al delegar: 1. Revisar la tarea y determinar el objetivo. Fijar objetivos es una de las habilidades de gestión más importantes, eso se debe a que, si no sabe hacia dónde va, es complicado considerar que se ha llegado. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere información para preparar una propuesta, pídala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentación, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la información que pueda recopilar para que su propuesta esté documentada y sea convincente. 2. Decidir en quién va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona más indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecerán. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. 3. Fijar los parámetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero también el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qué. Pero necesitará saber algo más, de cuánto tiempo
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dispone o qué autoridad tiene. Así pues, deberá proporcionarle un objetivo, un plazo de entrega, unos parámetros de calidad, determinar hasta dónde llega su autoridad, información sobre los recursos disponibles, etc. Lo que no debe hacer es explicarle cómo ha de realizar el trabajo. Limítese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida información pero la persona ha de ser libre de elegir cómo llegar a ese resultado. Si prevé un problema que la otra persona no parece ver, hágaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4. Asegurarse de que le han entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qué. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5. Dar información. Si se puede, ayudar a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explicarle dónde puede encontrar la información si lo sabe y el otro no, facilitarle el acceso a los documentos que puedan serle útiles, entregarle una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. 6. Seguir de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cómo va, un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se está perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, también le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Comprobar que no está cometiendo errores graves, pero no perder el tiempo
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con trivialidades. Es inevitable que no todo esté a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, seguramente también habría cometido algún error. Sólo debe intervenir en caso de error grave y sólo para que las cosas vuelvan a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le había delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas. 7. Valorar el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, preparar una reunión de evaluación. Si se merece, felicitar y alabar el esfuerzo. Tener en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o más lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el éxito como el fracaso son responsabilidad suya. Después de haber seguido estos pasos muy probablemente sea para usted mucho más fácil delegar, recuerde que el tiempo que pierda en un primer momento guiando a sus empleados lo recuperará posteriormente con creces al tener un equipo formado y motivado que trabaja a su lado.
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Herramientas para potenciar su tiempo: Aprender a decir NO Actualmente tenemos a nuestra disposición múltiples herramientas que nos permiten ahorrar tiempo, algunas son adelantos tecnológicos, otros son métodos más tradicionales, antes de utilizar cualquiera de esos métodos debemos preguntarnos: ¿lo necesito?, ¿necesito todas sus funciones?, ¿es fácil usarlo?, ¿es seguro?, ¿quedará obsoleto con rapidez?, estas preguntas nos ayudarán a decidirnos cuales de ellos nos podrán ayudar más en nuestro trabajo: El correo electrónico Debemos reconocer que los e-mails, incluso ciertos programas de mensajes informáticos instantáneos (messenger, skype, etc) son herramientas muy útiles que nos permiten comunicarnos rápida y eficazmente. Aunque en ocasiones puede ser una fuente de pérdida de tiempo, para equilibrar sus ventajas e inconvenientes es positivo tener en cuenta una serie de cuestiones: . no contestar las cadenas de mensajes . sea breve en sus mensajes . si es más útil hacer una llamada para asegurarnos de que llega el mensaje hágalo . sea claro indicando el asunto con una frase que atraiga la atención . si es algo urgente llame primero, y luego amplíe la información por mail . no utilice mayúsculas (podría malinterpretarse como gritos enfado) . envíe los mensajes largos como adjuntos
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revise su correo con regularidad pero no constantemente no se obsesione con la recepción de correos utilice software que le libre de los spam imprima la información de los mails que le resulte necesaria y útil para revisarla con calma revise la ortografía y la gramática de los mensajes (dice mucho de usted) comuníquese con la gente muy habladora sólo por mail crear una respuesta automática para notificar a quienes le escriban que está de viaje o de vacaciones Declare uno o dos días a la semana como días sin correo electrónico.
Archivadores Indispensables para organizar la información y encontrar rápidamente documentos cuando se necesitan, para ello es necesario crear un sistema de archivo (alfabético, numérico, cronológico, temático, etc), que aunque en un primer momento pueda parecer que consumimos mucho tiempo realizando tareas de archivo es fundamental idear un método sencillo que esté al alcance de todos nuestros colaboradores para que resulte igualmente efectivo en el trabajo de equipo. El tiempo que perdemos en un primer momento archivando lo recuperaremos en los momentos en los que tengamos que recopilar la información urgentemente.
Los PDA (Personal Digital Assistants) Son ordenadores de mano que tienen un tamaño compacto, son muy útiles para fijar citas y activar alarmas para recordarlas, tienen una gran memoria de base de datos y agenda, direcciones, procesadores de texto, hojas de cálculo, incluso power point, compatibles con internet, música, etc... La posible desventaja es que puede consumir más tiempo la introducción de datos y su recuperación que una agenda de papel.
Su entorno Es su herramienta fundamental de trabajo: su escritorio, su silla, sus estanterías, su muebles... personalizar su entorno de trabajo y hacerlo agradable le ayudará a que su trabajo y su tiempo sea más efectivo
. . . .
Agendas Son técnicas más simples pero igualmente útiles para asegurarnos de que hacemos todo lo que hemos previsto para el día, su revisión dos o tres veces al día nos lo aseguran. Nos ayudan a planificar a corto y a largo plazo y nos dan la satisfacción de visualizar en un primer vistazo qué hemos hecho ya. Una de sus grandes ventajas es la de delegar en ella la capacidad de nuestra memoria. Crear el hábito de anotarlo todo y revisarlo a menudo nos libera en gran medida de la ansiedad de no recordar datos o citas.
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Una de las cuestiones en el quehacer diario que posiblemente nos roben más tiempo es la aceptación de ciertas peticiones en el entorno laboral a las que no sabemos o nos resulta muy difícil decir que NO, ante ellas hay un par de preguntas que debemos hacernos antes de aceptar algo que no termina de convencernos: . ¿qué responsabilidades conllevará el compromiso? . ¿sería un buen uso de mi tiempo si la tarea comenzase ahora mismo? En caso de que ambas respuestas sean negativas debemos hacernos con el valor suficiente de decir NO a dichas peticiones. La cuestión es que para muchos de nosotros decir NO es tremendamente difícil, supone un gran esfuerzo, bien sea por
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miedo al rechazo por parte del otro, o por no querer aparecer ante os demás como poco solícito o poco colaboradores. Si aún así hemos evaluado que aceptar la nueva tarea puede causarnos más costes que beneficios podemos probar con un procedimiento de 4 pasos para decir NO: . Dar una razón: explicar al interlocutor cual es el motivo por el que estamos rechazando la nueva tarea. Quizás en algunos momentos eso requiera maquillar un poco la verdad, aunque en todo caso siempre es preferible ser lo más honesto posible. Para este paso nos será de gran ayuda entrenar la asertividad, tema que veremos en el capítulo que dedicaremos a la comunicación. . Ser diplomático: una negativa con una sonrisa y grandes dosis de diplomacia siempre será mejor recibida que con una explicación poco clara y poco comprensible del tema. Ponernos en el lugar del otro, y haciéndole saber que entendemos su posición puede ayudarnos a que entienda mejor el por qué de nuestra respuesta negativa. . Sugerir una compensación: si es necesario podemos sugerir que a cambio de esta negativa podemos hacer alguna otra cosa que pueda compensarla, siempre que a nosotros no nos implique un compromiso poco asumible hacerlo. . No posponer la decisión: si nos vemos en la situación de tener que decir que no a alguien es preferible no posponer ese momento, una vez que tengamos decidido qué vamos a decir y por qué no podemos asumir el nuevo compromiso, debemos enfrentar la situación lo antes posible.
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sobrecarga de información, por ejemplo leyendo primero los resúmenes de los informes, suscribiéndonos a publicaciones que condensan información, evitando ver la televisión en tiempo real, marcando las páginas web que solemos utilizar para entrar con mayor rapidez, marcando rutinas diarias al principio del día para estar informados de las noticias que nos interesan. Prácticas como estas serán suficientes en muchos casos para dejarnos al final del día unas cuantas horas libres, y sobre todo para liberarnos de una carga mental muy pesada que supone estar pendientes de gran cantidad de información que debemos recabar cada día para que nuestro funcionamiento diario sea eficaz.
Aunque la sobrecarga de trabajo nos impida asumir nuevas responsabilidades, si somos honestos con nosotros mismos, gran parte del tiempo que perdemos podríamos ganarlo con pequeños gestos, diciendo que No, no sólo la asignación de nuevas tareas sino que podemos empezar por decir NO a la
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Cuestiones de evaluación 1. Sobre la administración del tiempo, indica la respuesta falsa: a. Para planificar nuestro tiempo debemos tener en cuenta también el tiempo de los demás. b. Realizar un registro de cuanto tiempo dedicamos a cada actividad ayudará a planificar mejor. c. Pocas cosa podemos hacer para cambiar nuestro ritmo de trabajo para gestionar mejor nuestro tiempo. 2. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta: a. Gestionar eficazmente nuestro tiempo no implica obsesionarse con él b. Normalmente la culpa de que no seamos capaces de gestionar nuestro tiempo la tiene la empresa y los compañeros c. Si soy espontáneo en la toma de decisiones no puedo controlar mi tiempo 3. Cuál de los siguientes factores es fundamentalmente para gestionar mejor nuestro tiempo: a. Controlar las horas de trabajo que hacemos al día b. Utilizar el método de gestión único para cada actividad c. Diferenciar perfectamente entre lo urgente y lo importante y actuar en consecuencia. 4. En referencia a los posibles métodos para ordenar tareas, indica la opción falsa: a. El método ABC nos permite ordenar tareas en función de su importancia b. El método de las tarjetas es una variante del método ABC c. El sistema de recompensas implica obsequiarnos con algún regalo cuando hayamos concluido una tarea pendiente
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5. Si tenemos diferentes tareas pendientes que nos cuesta mucho esfuerzo realizar... (indica la opción correcta): a. Si han esperado tanto tiempo en resolverse será que no son muy importantes b. Póngalas como las primeras cuestiones en resolver al día siguiente c. Realícelas haciendo múltiples pausas durante su ejecución 6. Si debo decir NO ante alguna petición (indica la opción correcta): a. Dé sus motivos, sea diplomático, y sugiera una compensación b. Sea tajante y no flaquee c. Deje claro cuales son sus cometidos en la empresa y que esa tarea no forma parte de sus tareas. 7. Acerca de priorizar tareas en función de lo urgente e importante (indica la opción correcta): a. Si una tarea la valoramos como poco urgente pero muy importante podemos retrasarla sin olvidarla b. Si valoramos la tarea como poco urgente y poco importante debemos delegarla c. Si la valoramos como muy urgente y muy importante podemos delegarla 8. Si consideramos que en nuestra empresa no podemos hacer nada para mejorar la gestión del tiempo...(indica la opción correcta): a. Estamos actuando proactivamente, analizando objetivamente la situación b. Estamos actuando reactivamente, lo que no nos ayudará en nuestro trabajo, incluso lo entorpecerá c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta
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9. En referencia al entorno físico de trabajo (indica la opción correcta): a. El entorno no debería influir en nuestra capacidad de trabajo b. Debemos inevitablemente adaptarnos al entorno, no podemos cambiar lo que nos viene impuesto c. Es muy importante hacer de nuestro lugar de trabajo un espacio agradable, ordenado y apto para el trabajo 10. Busca en la siguiente sopa de letras las 6 herramientas que nos pueden ayudar en la gestión eficaz de nuestro tiempo:
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Gestión de equipos de trabajo Los grupos Los equipos de trabajo Organización y gestión de equipos de trabajo eficaces Cuestiones de evaluación
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Los grupos Antes de iniciarnos en el manejo de grupos de trabajo debemos tener claro a qué nos referimos cuando hablamos de grupos. Loya (2007) define un grupo en la empresa como “un conjunto de individuos que se perciben como una unidad por su comportamiento, que trabajan para alcanzar objetivos comunes y que se rigen por ciertas normas aceptadas por todos” (pp.59). Los grupos en la empresa son sistemas sociales de comportamiento, afectan a los miembros en sus valores, creencias y expectativas, y también EN su necesidad de afecto y pertenencia. Por lo tanto no hablamos de un grupo de personas que trabajan juntas, sino de un conjunto de relaciones entre personas que se afectan unas a otras y aúnan sus esfuerzos y conocimientos para conseguir objetivos que beneficien de un modo u otro a cada uno de ellos. Podríamos distinguir entre dos tipos de grupos dentro de la empresa: . Grupos Formales: formados, creados por la propia empresa con diferentes criterios para hacerlo (sus conocimientos, su compatibilidad profesional, etc). . Grupos Informales: se forman por el mero hecho de la convivencia diaria, y el criterio de formación depende sobre todo de afinidades personales, tiempo de convivencia en horario laboral, etc. En todo caso, esos criterios de formación son elegidos por los propios empleados e integrantes del grupo. Todos los grupos tienen características de comportamiento propias, y en muchas ocasiones el comportamiento grupal es diferente al comportamiento de cada uno de sus integrantes si
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no perteneciesen ni estuviesen en un determinado momento dentro de ese grupo. Incluso el comportamiento grupal es diferente en función de la cultura en la que esté inmerso. Pero no vamos a tratar aquí las diferencias entre el comportamiento grupal e individual, aunque sí debemos tener en cuenta que cuando formamos parte de un grupo, nuestra conducta pasa a estar supeditada al comportamiento del resto del grupo, y al papel que estemos desempeñando dentro del mismo. Una vez formados, los grupos evolucionan de una determinada forma desde que se constituyen hasta que se diluyen. Scholtes (1991) estudió esta evolución desde la formación del grupo hasta la consecución de un trabajo efectivo juntos, experiencia que nos puede ser de gran utilidad si queremos controlar de cerca cómo sería más eficaz el trabajo en equipo. Scholtes propone 4 etapas de transición que pueden ser casi simultáneas, algunos equipos no logran pasar por todas ellas, o pueden regresar a etapas anteriores. Las 4 etapas a las que nos referimos son: FORMACIÓN: caracterizada por momentos de inestabilidad, tanteo, dudas e intentos de trabajo en grupo. Este momento es aquel en donde el conocimiento mutuo de los integrantes juega un papel fundamental, y suele primar antes que la consecución de objetivos. CONMOCIÓN: caracterizada por conflictos en la lucha por el liderazgo, y por comportamientos de discusión, competencia, cuestionamiento, y en algunos casos de sometimiento. Aquí se intentan perfilar los líderes, disputando incluso ese papel, y se muestran las personalidades más conformistas que serán más fácilmente guiadas.
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REGULACIÓN: caracterizada por la adaptación, aceptación y confianza en el grupo, así como de comportamientos centrados en las metas, el establecimiento de normas y el intercambio de información para el correcto funcionamiento grupal. Es una etapa fructífera en la vida de un grupo, los papeles de cada uno están definidos y es el momento para poner en juego los recursos disponibles para lograr las metas propuestas. ACTUACIÓN: se produce, por fin, un entendimiento entre los miembros de los procesos de trabajo y funcionamiento grupal, se realizan incluso previsión de posibles problemas y resolución de los mismos, en esta etapa se consigue un equipo que se sostiene a si mismo y funciona correctamente. En esta etapa las jerarquías se relajan, y cada miembro del grupo cobra su especial importancia. El grupo ya está cohesionado y establecido.
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perjudiciales para el funcionamiento del grupo, es decir, pueden establecerse roles que abdiquen sus competencias en otros que estarán sobrecargados por no saber o no querer marcar las distancias, o roles en los que se caractericen por su falta de iniciativa y entusiasmo en el trabajo, es responsabilidad del directivo detectar estos casos y manejarlos de forma que se redirijan los esfuerzos a concienciar a cada miembro del grupo que su papel es de vital importancia para la consecución de objetivos, y que cada uno forma parte del eslabón de una cadena en la que cada miembro es dependiente del funcionamiento del resto.
El conocimiento de esta evolución sufrida a lo largo de la vida de un grupo puede ayudarnos a preparar y gestionar la creación de un grupo de trabajo, con la información suficiente para que no nos desanimen los posibles tropiezos con los que se encuentren a la hora de ponerse a trabajar en un proyecto común. Por ejemplo, si sabemos que tras la creación es normal que haya un período de suspicacia entre los integrantes del grupo, incluso de competitividad, podemos atajarla de un modo más optimista que si no tuviésemos esta información. Conociendo el desarrollo habitual de un grupo podremos analizarlo y formarlo de un modo más realista y sacarle el mayor partido en cada uno de sus estadios. Es importante tener en cuenta que el momento en el que se establecen los roles de los componentes dentro del grupo se pueden estar enquistando cierto tipo de conductas
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Los equipos de trabajo Estamos distinguiendo entre el grupo y el equipo, lo que diferencia ambos conceptos fundamentalmente, es el grado de efectividad, la sintonía entre los miembros, la afinidad, compatibilidad en el trabajo, el conocimiento y la confianza en la capacidad de cada uno de sus miembros. Loya (2007) define EQUIPO como “un grupo de personas cuyos esfuerzos en conjunto dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales” (pp. 64). Scholtes (1991) indica que un equipo funcionará de forma eficaz si cumple una serie de requisitos: . si tiene claras cuales son sus metas y objetivos, bien sea porque se les hayan explicado con claridad y los hayan interiorizado, bien sea porque las metas y objetivos de cada individuo coinciden con los del equipo. . si cuenta con un plan de mejora, es consciente de que a pesar de sus conocimientos y capacidades queda mucho por mejorar y planificar cómo hacerlo . si las funciones de cada uno de los miembros están bien definidas, todos y cada uno de los miembros del equipo saben cual es su papel y sus competencias, así como sus límites de actuación . si existe una buena comunicación entre los componentes del equipo, de forma que sean como eslabones de una cadena, en los que si uno falta los que le rodean se ven limitados . si los comportamientos que llevan a cabo redundan en beneficio para el equipo, el bien común se antepone al bien individual porque, al fin y al cabo, más tarde o más temprano redundará en mejoras también individuales . si la participación entre los miembros es equilibrada, la jerarquía es marcada con equilibrio y todos los componentes
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realizan actividades con responsabilidad . si las reglas fundamentales de funcionamiento están bien establecidas, . si existe conciencia del proceso de funcionamiento del grupo, todos saben que cada papel está pensado y preparado minuciosamente para lograr los objetivos, . y por último si usan como método de trabajo el método científico, analizando cual es el problema, ensayando actuaciones que lo resuelvan y comprobando que esos procedimientos funciones, y de no ser así trabajar en otras actuaciones que sean exitosas. Scholtes nos descubre las pautas mediante las cuales un equipo puede ser altamente efectivo, aunque no todos los equipos tienen por qué cumplir todos estos requisitos para funcionar de forma eficaz, aunque sí es muy recomendable tener en cuenta estas pautas para crear grupos de trabajo que posibiliten resultados de funcionamiento altos. Es también importante tener en cuenta el número de integrantes que forma el equipo, para equilibrarlo y asegurarnos de que sea suficiente para que pueda desempeñar las tareas que le son asignadas, pero no excesivos para que no se pisen en sus ocupaciones y poder evitar que se formen subgrupos perjudiciales para su funcionamiento. Algunos estudios como el de Wellins, Byham y Wilson (1991) proponen un número de 6 participantes como máximo por equipo como un número ideal para que un grupo funcione como un equipo y no lleguen a perderse en opiniones contrarias y en diversidad de percepciones. El trabajo en equipo requiere de gran responsabilidad, autodisciplina y compromiso, este es un logro difícil de conseguir, sobre todo en un medio social que siempre nos ha premiado por los logros personales, por ser competitivos y luchar por
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ser el mejor ante la gran competencia de habilidades que nos rodea. Sin embargo, cada vez más el trabajo en equipo se hace necesario para conseguir más productividad y rentabilidad en la empresa, supliendo las carencias de unos con las habilidades de otros, siendo conscientes de que ante la avalancha de ofertas que ofrece el mercado, la creatividad se vuelve un valor en alza para marcar diferencias, tanto en formas de ejecución como en productos y servicios resultantes, por lo que rodearse de un equipo que funcione como varias mentes sinérgicas trabajando para un objetivo común se vuelve indispensable en nuestra empresa. Fernández Aguado (2000) propone múltiples ventajas que proporciona el trabajo en equipo: 1. “Pule” el carácter de las personas que intervienen, ya que obliga a negociar planteamientos, a esforzarse por entender y reconocer los argumentos de los demás, aprender a callar, a compartir puntos de vista, etc. 2. Enriquece la visión con que son analizados los problemas, no es extraño que surjan perspectivas en las que uno ni siquiera había pensado, y que de este modo salen a relucir y se tienen en cuenta (cuatro ojos miran más que dos). 3. Incrementa el número de posibles soluciones a los obstáculos que se han ido presentado evitando empecinamientos. Poner en común aquellas alternativas de solución que a cada uno se le ocurren, conducirá a un consenso sobre la mejor de las posibles. 4. Permite sencillez en la exposición, evitando la complejidad más propia de quien se escucha a sí mismo que de quien procura soluciones en común. 5. Induce a la humildad al descubrir que hay aspectos de la realidad que uno desconocía permitiendo análisis divergentes y complementarios. 6. Facilita el que todos y cada uno asuman las decisiones
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finalmente adoptadas, pues cada cual ha aportado su grano de arena 7. Genera audacia, porque ante las aportaciones de unos y de otros, es más fácil descubrir ámbitos que uno consideraba impensables (y lo hubieran sido de ignorar las habilidades y aportaciones de otros miembros de la organización). 8. En ese mismo sentido, se amplían conocimientos, porque cada uno aporta al conjunto los propios y se revelan metas más sencillas de lo que se pensaba hasta ese momento. Podríamos establecer una serie de criterios para que los equipos trabajen con la máxima eficacia, criterios a los que debemos tender en la creación de equipos de alto rendimiento: COMUNICACIÓN ABIERTA: En un equipo eficaz, sus integrantes se sienten libres para expresar ideas, pensamientos y sentimientos mediante procesos de feedback, es decir, aportar ideas y opiniones en función de lo que están viviendo y percibiendo. El objetivo es garantizar la mejora continua del equipo, fomentar ambiente de confianza y colaboración para que los miembros del equipo sean capaces de asumir riesgos en sus iniciativas y en sus decisiones y aprender de sus errores. RESOLUCIÓN DE DIFERENCIAS: Generar confianza en el diálogo frente a la confrontación, con el fin de que las diferencias se traten abiertamente, sin reservas injustificadas que escondan y retarden los problemas, de no hacerlo, tarde o temprano esas diferencias se volverán irreconciliables y por tanto perjudiciales para el trabajo en equipo.
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OBJETIVOS DEFINIDOS: En un equipo eficaz es preciso el establecimiento de indicadores de gestión, seguimiento de objetivos mediante delegación de sus gestores y la evaluación periódica de resultados en cuanto al contenido y la forma de obtenerlos. Teniendo claro que queremos conseguir, y como sabremos que lo hemos conseguido, tendremos muy claro cuándo lo estamos haciendo bien y cuando no. Conseguir que un equipo cumpla estos criterios nos proporcionará parte de las herramientas para conseguir llevar a nuestra empresa a los más altas cuotas de efectividad y rentabilidad.
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Organización y gestión de equipos de trabajo eficaces Para que podamos considerar un equipo como EFICAZ, o de alto rendimiento, cada miembro del grupo, desde el papel asignado, debe utilizar sus aptitudes para conseguir el mejor resultado para el equipo, asumiendo el principio gestáltico de “el todo es más grande que la suma de las partes”. Sin embargo, con frecuencia, las personas son influenciadas por la actitud y la gestión de otros miembros del equipo, de otros equipos, de líderes o de los directivos de la propia organización y de organizaciones ajenas. Si la influencia es positiva la persona tiende a ser productiva y si, por el contrario, la influencia es negativa los efectos siempre afectan negativamente a los resultados. Los líderes de equipos deben estar entrenados para lograr una dinámica grupal de colaboración y aceptación mutua, para lograr posponer el logro individual en beneficio del logro de metas comunes, y para transformar el grupo en un equipo productivo. Como ya hemos estudiado, una buena comunicación resulta fundamental para que un grupo se convierta en equipo. Promueve relaciones exitosas entre las personas, el proyecto común es comprendido por todos, es un factor clave para alcanzar los objetivos y genera responsabilidad y poder en los miembros. Sin embargo, habitualmente la comunicación suele pasar a un segundo plano primando los resultados y el tiempo de ejecución, olvidando que la mayor parte de los conflictos laborales suceden por interferencias en la comunicación. Las estrategias comunicacionales incorporan herramientas efectivas, que en el corto y mediano plazo optimizan el funcionamiento y la dinámica de los equipos al propiciar actitudes de flexibilidad, respeto, credibilidad, confianza y tolerancia. Esto promueve la
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cooperación y participación e influye directamente en la calidad de vida de equipos y organizaciones. Un buen equipo de trabajo, además de ser el principal recurso de una organización, es una fuerza dinámica de individuos que caminan juntos hacia un objetivo específico, por lo que es preciso que cuenten con herramientas para generar las interrelaciones necesarias y lograr resultados. Es decisivo establecer redes efectivas de interacción para obtener relaciones exitosas. Las herramientas de relación habilitan y generan la capacidad para comprender y comunicarse con los demás, permitiendo entender el modelo del mundo de los otros para establecer sintonía y congruencia. Cuestiones como reconocer el canal de comunicación apropiado para transmitir nuestras ideas, la importancia de la comunicación no verbal, realizar las preguntas correctas, nos permite entender a los otros y aprender de ellos para que nuestra experiencia sea mas completa. Al hacerlo las tareas resultan más sencillas, fáciles y agradables y es posible distinguir oportunidades ilimitadas en todo acto que emprenda. Debemos tener en cuenta además que el espacio físico de comunicación, la distancia y ubicación física, repercute notablemente en la comunicación. Y no hablamos solamente de la distancia interpersonal, sino de la ubicación y distancia de los lugares de trabajo de los miembros del equipo. Por ello, además de tener en cuenta la ubicación de las mesas de trabajo, por ejemplo, es decir del lugar o espacio en el que los empleados realizarán su actividad tienen una importancia extrema en el trabajo individual y en equipo, debemos tener en cuenta también que es necesario reservar un espacio o zona neutral donde los miembros del equipo puedan conversar. La premisa de la que parten hoy los equipos de trabajo, es que los participantes
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enfrentan a diario problemas desafiantes y complicados de persuasión e influencia, entonces debemos generar procesos de Comunicación Grupal Eficaz tendiente a la formación de Equipos de Trabajo Eficaces. Pero al tema de comunicación eficaz dedicaremos un tema completo más adelante. Existen distintas estrategias a las que puede recurrir un líder para conformar un buen equipo: 1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas, el equipo debe percibirse valorado por el líder a través del reconocimiento del trabajo bien hecho. 2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto, sabiendo qué puntos fuertes tienen los miembros del equipo podemos diseñar tareas para conseguir los objetivos organizacionales en función de dichas fortalezas. 3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo, con la confianza en el líder y entre los miembros del equipo será más fácil asumir las normas de trabajo. 4. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia, dando oportunidad de que tome decisiones para avanzar en el desarrollo del trabajo. 5. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados. 6. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna y diferenciada. 7. Alentar y apoyar las decisiones del equipo, si le hemos dado la oportunidad de decidir hay que apoyar dichas decisiones, en caso de que se consideren mal tomadas trataremos de guiar la toma de decisiones hacia lugares más seguros. 8. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive, la monotonía y el tedio logra dirigir a los individuos a la ineficacia.
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Una vez que ya hemos analizados qué factores son decisivos para crear un equipo de trabajo de alto rendimiento, podemos analizar las actitudes del directivo que podrían estar detrás del fracaso en la gestión de los equipos, posiblemente detrás de un equipo ineficaz se esconde un pobre liderazgo traducido en: Deseo de dominio: tratar de imponer, de dividir el equipo, o actuar con enfado o engreimiento, como hemos visto liderar no es dominar a los empleados. Silencio: por el miedo al que dirán o el miedo a opinar por falta de fluidez y/o timidez no se comunica efectivamente en los equipos y por lo tanto estará garantizado fracaso en la gestión de los mismos. Orgullo: actuar con arrogancia, vanidad, o exceso de estimación lo que conduce a la soberbia, la inmodestia, la altanería, etc. y por consiguiente a la critica, al individualismo y a la intolerancia por parte del equipo que dirige. Obstinación: la terquedad, la testarudez conduce al ofuscamiento, la resistencia, la intransigencia y la división, la apertura al cambio y a las opiniones y aportaciones de otros nos beneficiará más que obstinarse en nuestras propias ideas. Prejuicio: prejuzgar lleva a la división y a exclusión de una persona debido a su pertenencia a un grupo determinado, conozcamos primero y juzguemos después. Critica mordaz: equivocarse es humano, pero cargar las culpas sobre los demás lo es todavía más. Es más fácil criticar que aportar soluciones y ponerse en los zapatos de los demás. Esta actitud también es letal para formar grupos eficaces. Individualismo, egoísmo: trabajar y participar solo en aquello que viene bien para los intereses personales y no ayude al logro de objetivos del equipo. Se confunde el trabajo en equipo con culpar a otros de los malos resultados y otorgarse los logros. Intolerancia: No escuchar, no respetar las opiniones de los
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demás, creerse en posesión de la verdad es otra de las causas de fracaso en la gestión de equipos. Debemos tener en cuenta estos factores entonces, tanto para tratar de tender a la puesta en marcha de actuaciones que sabemos que funcionan para crear equipos de trabajo eficaces, como tratar de evitar aquellas actitudes que sabemos que entorpecen la creación, desarrollo y eficacia de los equipos de trabajo. No perdamos nunca de vista que hoy por hoy el mercado laboral demanda equipos polivalentes, con amplia flexibilidad en la forma de trabajo y con la cohesión suficiente para que de ellos se deriven proyectos que lleven a la empresa al más alto rendimiento.
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Cuestiones de evaluación 1. Indique la opción correcta: a. Un grupo y un equipo hacen referencia al mismo concepto b. Si hablamos de equipo en la empresa nos estamos refiriendo a grupos creados formalmente o “grupos formales” c. Un equipo empresarial es un grupo de gente que trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes 2. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El comportamiento del individuo dentro del grupo es exactamente el mismo que su conducta fuera de él, en la mayor parte de las situaciones 3. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: los grupos son similares a los seres vivos, nacen, se desarrollan y en algún momento llegan a morir 4. Indique la opción correcta sobre la etapa de regulación en el desarrollo vital de los grupos: a. El equipo se está conociendo y tanteando unos miembros a otros b. Se caracteriza por la adaptación entre los miembros del grupo, se empiezan a aceptar los distintos roles c. El grupo ya está formado y funciona eficazmente ya que todos los roles se han asignado correctamente 5. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Crearemos un equipo de alto rendimiento, entre otras condiciones, si conocemos el desarrollo natural del grupo formado
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7. Indique si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El número de integrantes de un equipo de trabajo no influye en su efectividad 8. Cuál de las siguientes criterios debemos tener en cuenta para que un equipo funcione con un alto rendimiento: a. Fomentar la competitividad b. Dejar que cada miembro del grupo busque su propia motivación para trabajar en equipo c. Entrenarles en habilidades comunicativas eficaces 9. Cuál de las siguientes opciones es una ventaja del trabajo en equipo: a. Permite promover roles de líder b. Incrementa el número de obstáculos que se traducen en retos motivadores c. Permite contemplar opciones de actuación que de otro modo no se veían 10. Indique de las siguientes opciones cuáles son estrategias a las que un líder puede recurrir para promover el trabajo en equipo y cuales no: a. Dar tiempo al tiempo y dejar que lleguen a entenderse los componentes del equipo b. Incentivar individualmente los logros personales c. Conferir autoridad al grupo d. Recompensar a cada uno sólo si cada miembro mejora en su trabajo e. Reconocer y atender tanto a necesidades individuales como a las grupales f. Identificar fortalezas de los miembros del equipo y desarrollarlas
6. Indique cual de las siguientes opciones es indicada por Scholtes (1991) como primordial para el funcionamiento eficaz de un equipo: a. Claridad en las metas y objetivos b. Motivación de logro personal c. Utilización de un método de trabajo exploratorio 108
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Habilidades de comunicación eficaz Habilidades de comunicación Comunicación verbal Comunicación no verbal Obstáculos de comunicación: cómo superarlos Cuestiones de evaluación
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Habilidades de comunicación eficaz Nos encontramos ante uno de los temas más importantes si queremos mejorar nuestras relaciones personales, tanto en nuestro ámbito personal como en el profesional. Ser un buen comunicador y fomentar el uso de la comunicación eficaz en nuestros empleados y allegados será una de las misiones que nos reportarán más beneficios en todos los sentidos de nuestra vida. Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado por un emisor llegue al receptor, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información, pero no sólo eso, la información como la comunicación supone un proceso. Los elementos que aparecen en dicho proceso son: Código: El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. El lenguaje por ejemplo. Canal: El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación. El aire si se trata de lenguaje hablado, por ejemplo. En tercer lugar debemos considerar el Emisor: Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación, codifica el mensaje.
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El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor, es decir, descodifica el mensaje. Mensaje: Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el mensaje. El mensaje es el contenido, con significado, del proceso comunicativo. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado. Estas circunstancias pueden ser desde el espacio físico donde se realiza el proceso, hasta las interferencias que pueden interrumpir, etc. Como se ha dicho al principio esta descripción de la comunicación es muy formal y técnica, pero nos ayuda a entender qué elementos influyen en todo proceso de comunicación y a visualizar lo complejo que es. Pero, además debemos tener en cuenta que en toda comunicación influyen más variables. En primer lugar necesitamos saber que la figura de emisor y receptor en un mismo proceso comunicativo se intercambian constantemente, es decir, no es un proceso unidireccional, sino, en el mejor de los casos, bidireccional. En un momento dado el emisor se convierte en receptor y a la inversa. Por otra parte es importante tener en cuenta que en todo proceso comunicativo es necesario que exista ENTENDIMIENTO entre emisor y receptor, y para ello no siempre es necesario, ni suficiente, conocer el código, o que el canal nos permita la emisión, ni siquiera que el mensaje sea recibido correctamente,
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más bien es necesario un cúmulo de todas estas variables y además deberíamos añadir la predisposición al entendimiento, la motivación para realizar el esfuerzo de codificar y descodificar el mensaje, etc. Por último no debemos olvidar que NO ES POSIBLE NO COMUNICAR, es decir, incluso el silencio, la falta de movilidad, etc, está dando información al observador de esa escena, y según en qué circunstancias ese contexto nos está dando más información que las palabras. Habiendo introducido y entendido qué entendemos por comunicación, profundizaremos en los dos grandes tipos de comunicación existente, la verbal y la no verbal.
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Comunicación verbal Al comunicarse es tan importante el lenguaje verbal como el no verbal, incluso este último pueden llegar a cobrar más importancia en la transmisión del mensaje los gestos, nuestra postura, la mirada... de hecho ambos tipos de comunicación pueden no coincidir o comunicar mensajes opuestos. No se trata únicamente de la diferencia entre acciones y discurso, en lugar de hacer una distinción basada en el canal involucrado en la comunicación, podría ser mejor referirse al código que emplea la comunicación. Tendremos que aceptar que no podemos ser precisos acerca de los límites entre comunicación verbal y comunicación no verbal, pero intentaremos abordar ambos tipos de comunicación por separado para que queden claras las diferencias, sin olvidar que ambos tipos de comunicación están íntimamente ligados. Existen 3 variables necesarias para que exista una COMUNICACIÓN VERBAL efectiva: EMPATÍA, ASERTIVIDAD, y ESCUCHA ACTIVA. Tratemos de describir cada uno de esos componentes y de apuntar cómo conseguir las habilidades necesarias para ponerlas en práctica. EMPATÍA El concepto de empatía implica ponerse en el lugar de otro, el proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro, no implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias las del otro, es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus motivaciones. Ser empático implica leer las necesidades de los demás, y a través de ello reajustar nuestro modo de actuar y
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siempre que procedamos con sincero interés, lo que repercutirá en beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que debemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una persona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en otro momento con la misma. Gandhi sostenía alguna vez lo siguiente «las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista», pero algo en lo que posiblemente estemos de acuerdo suele ser bastante difícil de conseguir, ¿cómo podemos hacerlo? Para demostrar empatía hay ciertas líneas básicas a seguir : . No minimizar lo que le preocupa al otro, si lo hacemos, aunque nuestra intención sea “quitarle hierro al asunto”, se percibe como una falta de interés y entendimiento de lo que realmente le está sucediendo al otro, si este lo vive como un acontecimiento importante, nosotros debemos tratar el tema concediéndole ese valor. . Escuchar sin prejuicios. Por supuesto nuestra vivencia de todo lo que ocurre a nuestro alrededor está influenciado por una visión determinada del mundo, por nuestros valores y por nuestra propia moralidad, y tendemos a evaluar lo que le ocurre a los demás, y por tanto a opinar sobre ello, con el mismo prisma. Escuchar sin prejuicios implica alejarse por un momento de nuestra visión particular del mundo y tratar de ver la situación bajo el prisma de visión del otro. . No sentir compasión, sino respeto, por muy doloroso que sea el relato del otro, el respeto y la muestra de entendimiento será mucho más reconfortante que la compasión. Conseguir mostrar ese respeto puede pasar por escuchar simplemente evitando la tentación de opinar, o utilizando expresiones del
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tipo “sí que es terrible”, “entiendo que para ti es doloroso”, y evitar expresiones del tipo “vaya, como lo siento”, “pobre me das mucha pena...” NO decir “lo que yo haría es...”, esto implicaría, como se ha explicado antes, mostrarle con nuestro prisma la situación. Muy probablemente el interlocutor no tenga ni nuestra visión de la vida, ni los mismos recursos que nosotros, ni las mismas experiencias vitales, por lo que lo que realmente necesita es que se pongan en su lugar, con su vida, con sus relaciones, sus vivencias pasadas... Prestar atención y mostrar interés, y si no nos interesa en absoluto lo que nos están contando, debemos intentar, al menos, escuchar lo que nos digan sin interrumpir bruscamente, será suficiente para mostrar al otro el interés que demanda. No interrumpir mientras el otro habla, las interrupciones son típicas en aquellas personas que están más interesadas en mostrar sus opiniones que en escuchar y entender las del otro, y demuestran muy poco interés hacia la otra persona. No ir de expertos dando consejos, que el otro le haya escogido a usted para hablar puede tener múltiples motivos, pero eso no implica que tenga que tratar de incompetente al interlocutor, hablando en calidad de experto sobre la materia lo está haciendo. Muy probablemente hablar sobre un tema no implica pedir soluciones para resolverlo, a menos que se pidan directamente evite dar esas soluciones en calidad de experto. Antes de dar una opinión cerciorarnos de que nos la están pidiendo, se trata de entender lo que explicamos anteriormente, aunque se trate de evitar la tentación que muchos de nosotros tenemos cuando alguien nos cuenta algo, recordemos que sólo nos lo están contando, si no nos piden una opinión no debemos darla.
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. No escandalizarnos ante lo que nos cuenten, recordemos que no todo el mundo tiene nuestros sistemas de valores, nuestra forma de ver la vida, etc, por lo tanto si algo que nos cuentan nos parece aberrante, o llamativo, trataremos de entenderlo antes de escandalizarnos y rechazarlo y rechazarlo. . Tener paciencia, por supuesto, si nos interesa escuchar al otro quizás tendremos que pasar por situaciones en las que deba primar la paciencia, bien por el tiempo invertido, por escuchar mensajes que no nos gustan o no nos interesan, etc. Así que ármese de paciencia. . Aceptar las diferencias, son enriquecedoras en la mayoría de las ocasiones, así que aprovechemos para aprender otros modos de funcionamiento. ASERTIVIDAD: Asertividad suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos. Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no-asertividad). Frente al tipo de comunicación asertiva nos encontramos con dos polos opuestos, la comunicación agresiva y la pasiva: El estilo de comunicación agresiva presenta una conducta externo caracterizado por un volumen de voz alto, uso de insultos y menos precios, contacto visual retador, uso habitual del sarcasmo como escudo, etc. En relación a los patrones de pensamiento se caracteriza por cogniciones del tipo sólo importo yo, y lo sitúan todo en términos ganar/perder. En referencia a los sentimientos y emociones que suele manifestar son de ansiedad creciente, sensación de incomprensión, y sensación de falta de control.
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Frente a lo anterior, el estilo de comunicación pasiva manifiesta una conducta externo caracterizado por voz baja, tartamudeo, vacilaciones, evita el contacto visual, quejumbroso, etc. El comunicador pasivo tiene unos patrones de pensamiento en los que predomina la evitación para no molestar, necesita ser querido y apreciado por todos, se tiene la sensación de ser manipulado, lo que se asocia con sentimientos de culpabilidad, baja estima, deshonestidad emocional. Frente a ambos tipos de comunicación que podríamos poner en polos opuestos, la comunicación ASERTIVA manifiesta un comportamiento externo caracterizado por mantener una conversación fluida, expresar seguridad, mantener un contacto ocular directo pero no desafiante, comodidad en la postura, y puede expresar defensa sin agresión. Conocen y creen en unos derechos para sí y para los demás, y mantienen convicciones racionales en su mayoría. Se caracterizan por una buena autoestima, no se sienten inferiores ni superiores a los demás, tienen sensación de control emocional. Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales, (todas aquellas conductas y posicionamientos ante la vida que nos permiten resolver con eficacia nuestro funcionamiento diario), son términos sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es sólo una parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es que piensan que no tienen derecho a sus creencias y opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejicas y acusadoras, sino en enseñar que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son injustas.
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Hay muchas formas de ser asertivos, una de las técnicas que mejor funcionan para solicitar una petición o ayuda es desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para después pasar a expresar lo que necesitamos. Así se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda o a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Debemos recordar que ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los demás. Podemos ensayar nuestra asertividad, por ejemplo, solicitando información, siendo directos, descriptivos, evitando parcialidades (ser neutral), evitando dar consejos, o dando nuestra opinión, no renunciando a nuestros derechos, indicando nuestro punto de vista, personalizando nuestra opinión con un Yo, no presentando disculpas por dar nuestra opinión si nos la piden. Incluso se puede ser asertivo formulando críticas, en ese caso debemos centrarnos en la conducta reprobable, no usando calificativos peyorativos, no usando comparaciones o generalizaciones, buscando el momento oportuno (tranquilo), no exagerando, evitando cualquier manipulación (chantaje emocional). La idea es que todo lo que queramos expresar se puede comunicar asertivamente, bien sea haciendo una crítica, negándonos a hacer algo, expresando nuestros derechos, peticiones, o por el contrario haciendo un cumplido, o expresando sentimientos positivos o negativos, etc, sólo debemos elegir una actitud y unos medios adecuados, firmes pero gentiles, directos pero diplomáticos.
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ESCUCHA ACTIVA : Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es saber escuchar. Se suele estar más tiempo pendiente de las propias emisiones y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así, escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Hay una serie de elementos que facilitan la escucha activa y que podemos tener en cuenta para entrenarnos en esta habilidad: . La disposición psicológica es fundamental, prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro, identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos, es decir, para escuchar activamente es indispensable querer hacerlo, tener la intención firme de escuchar. . Expresar al otro que le escuchas con el uso de comunicación verbal (ya veo, umm, aha, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.). . Si es necesario hacer una crítica, referirse a lo que hace, no a lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas, si nos referimos a la persona y no a la acción estamos etiquetando al individuo, quitándole
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responsabilidad sobre sus actos y negándole la oportunidad de cambio. Si está inmerso en una discusión debemos tratar los temas de uno en uno, no “aprovechar” que se está discutiendo para destapar todas las cuestiones pendientes que se tenga con esa persona. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas en nuestras relaciones, ya que producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva, la asertividad implica ir comunicando las cuestiones que nos molestan en su momento, no ir acumulando sentimientos que explotarán en el futuro. No instalarse en el pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los “trapos sucios” del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse, por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro. Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Cuanto más ambiguo y difuso sea el mensaje dejaremos más opciones a los malos entendidos. Evitar las generalizaciones. Los términos “siempre” y “nunca” raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse incorrectamente valorado. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado
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como alguien de pocas luces o como un niño, se parece dar por hecho que el otro no entenderá lo que decimos. En todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. . Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación. . Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación: . El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... . Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. . Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas. . Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: “si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde”. Para contar en nuestro repertorio conductual con esta gran herramienta que es la escucha activa debemos entrenar ciertas habilidades: Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de “meternos en sus zapatos” y entender sus motivos. Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra
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persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o, en definitiva, comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: “Esto es muy interesante”; “Es muy agradable hablar contigo”, “comprendo lo que me estás contando...”. Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían: “Si no te he entendido mal...”, “O sea, que lo que me estás diciendo es...”, “A ver si te he entendido bien....”
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Comunicación no verbal Cuando hablamos con alguien sólo una pequeña parte de la información que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre un 60 y un 70% de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal, es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresión. Algunas pautas generales para establecer una comunicación no verbal asertiva son: . Adoptar una postura cómoda, repartiendo equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarse mientas está sentado conversando. Si se sienta en el borde de la silla, es indicativo que desea irse tan pronto como sea posible. Si cambia constantemente de posición, está expresando a gritos que está aburrido. Por tanto, la postura o posición de nuestro cuerpo es la primera carta de presentación. . Si mueve incesantemente los pies durante la conversación, su interlocutor pensará que está molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitúese en una posición cómoda y descansada que le permita respirar mejor y manejar mejor su voz. . Cuando esté hablando con alguien, no mire a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uñas. Tampoco mire morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla, estas conductas dan la impresión al interlocutor de que no nos interesa en absoluto lo que nos está contando. . Mantenga el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada. Si quiere fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarse psicológicamente, mire su entrecejo o su boca, para el otro/a no hay diferencia. El mantenimiento de la mirada fija en el interlocutor demuestra seguridad en uno mismo e interés
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por el otro. Si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos mayor respuesta que si estamos mirando hacia otro lado, esto es un indicativo de que seguimos la conversación y de que nos interesa. Sin embargo hay que tener en cuenta que un exceso de contacto ocular muy fijo y continuo puede resultar molesto a nuestro interlocutor. Si retiramos la mirada o miramos hacia otro lado durante la conversación (al suelo, nuestras manos, etc) estamos indicando desinteres, timidez, sumisión o sentimientos de superioridad. Sonría, intercalar sonrisas cálidas y francas en la conversación transmite confianza, alegría y buena disposición. Sin embargo, no exagere. Sonreír demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresión de que es algo hueco, vacío y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tiene dudas o desconfianza acerca de lo que el otro está diciendo o sugerir que no está expresando realmente lo que piensa o siente. Cuidar las distancias interpersonales tiene también mucho interés. Hay situaciones en las que no se respetan las distancias interpersonales o la persona se sitúa en una distancia que no le corresponde, entonces nos sentimos incómodos. Esto se produce en los dos sentidos, tanto si un desconocido se sitúa en nuestra distancia personal como si una persona muy cercana se mantiene alejado de nosotros y evita el acercamiento. Debemos mantener la distancia adecuada con respecto a nuestro interlocutor en función del grado de confianza que tengamos con él. El tener los brazos cruzados se ha asociado con una actitud defensiva, mientras que la distención y relajación de los brazos trasmite una actitud confiada. El mantener una conversación con alguien que mantiene sus brazos cruzados
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puede indicarnos que la persona no pretende cambiar sus planteamientos y está cerrada ante una posible negociación. . La inclinación de nuestro cuerpo hacia el interlocutor suele ser interpretado por este como muestra de atención y acercamiento, mientras que estar echado hacia atrás en la silla indica desinterés o rechazo, por lo tanto, cuando nos estén hablando, nuestra postura inclinada hacia delante indicará a nuestro interlocutor interés. Estas, entre otras son una serie de pautas que debemos tener en cuenta para cuidar nuestra comunicación no verbal en el momento en el que queramos mantener una comunicación abierta y asertiva con otros.
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Obstáculos para la comunicación: como superarlos
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Después de todo lo que hemos tenido en cuenta vale la pena centrarnos en aquellos obstáculos que pueden instalarse en nuestro camino y que nos entorpecerán la correcta comunicación con nuestros interlocutores. Podemos enumerar una serie de circunstancias que debemos evitar, o en todo caso manejar correctamente para que no sean un obstáculo en la comunicación efectiva:
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Pensamientos automáticos Se trata de pensamientos reflejos que nos asaltan sin que medie reflexión o razonamiento previo alguno. Son pensamientos inconscientes y reflejos, incuestionables, y serán negativos cuando nos bloquean, y provocan emociones negativas de tipo catastrofista. Suelen provocar una reacción en cadena y están poblados de términos absolutos del tipo “siempre”, “nunca”, “todos”, “nadie”.. , son pensamientos reiterativos y se expresan en primera persona, mermando enormemente la autoestima y provocando también conductas automáticas. Algunos ejemplos son “nunca me entiende...”, “siempre está criticándome...”, “todos están en contra mía...” Pensamientos distorsionados Son pensamientos que se han interiorizado acerca de cómo los demás deberían tratarnos, y que en muchas ocasiones no se ajustan a la realidad, existen diferentes tipos: . Polarización: Divide la realidad en dos polos opuestos, sin admitir situaciones intermedias. Los juicios de valor se
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extreman. Por ejemplo “todos los hombres son iguales, no se puede hablar con ellos” Generalización: A partir de un suceso concreto se deduce que siempre va a suceder los mismo, por ejemplo “nunca voy a ser capaz de hacerlo, ya lo he intentado todo y no puedo” Etiquetación: Se caracteriza el comportamiento de alguien o el propio a través de un adjetivo negativo que permanece inmutable a lo largo del tiempo. Por ejemplo “mis empleados sólo buscan exprimirme” Personalización: Tendencia a atribuirse la culpa o la responsabilidad de los sucesos negativos del entorno. Por ejemplo “es culpa mía, soy un desastre” Magnificación de los sucesos negativos y minimización de los sucesos positivos. Por ejemplo tengo muy mala suerte, nunca me ocurre nada bueno” Lectura de pensamiento: Adaptación de la conducta a lo que se cree que piensan y desean los demás, cuando en realidad lo que está presente son nuestras propios deseos o temores. Por ejemplo “ya sé que mi jefe cree que soy un inútil” Tener la razón: Búsqueda de las justificaciones y argumentos para apoyar las propias convicciones y comportamientos, que siempre se sitúan como más importantes que los demás. Por ejemplo “los demás no entienden que las cosas bien hechas son como les digo que las hagan” Rechazo de lo positivo: Es frecuente en personas con baja autoestima tengan la convicción de que no poseen nada positivo digno de reconocimiento. Por ejemplo “me está bien empleado, la verdad es que no me merecía ese ascenso” Falacia de la justicia: La persona califica de justas o injustas las situaciones, para justificar sus propios comportamientos. Se trata de una justicia personal y subjetiva que rechaza las opiniones de los demás. Por ejemplo “es injusto que siempre le suban el sueldo a los más incompetentes”
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. Exigencias inflexibles con uno mismo y con los demás, tienen un caracter incuestionable, se plantean como verdades absolutas: “Yo debería...” “lo que tú tienes que hacer...”, sin tener en cuenta las capacidades y limitaciones de cada cual. La agresividad: La agresividad es otro de los obstáculo a la comunicación y quizás uno de los más graves y difíciles de manejar, será tanto más difícil de manejar como pertenezcan a uno u otro tipo de conducta o predisposición de conducta: Verbal: Ruidos altos, gritar, insultos personales leves, maldecir, usar lenguaje inapropiado, amenazas moderadas a otras personas o a sí mismo, Amenazas de clara violencia hacia otros o a uno mismo. Agresión física contra objetos: Tirar o reventar puertas, ropa o desordenar con intención de hacer daño, tirar objetos al suelo, patear cosas, marcar o escribir paredes, romper objetos o ventanas, o tirar objetos de manera peligrosa Agresión física contra otros: Gestos amenazantes, atacar a otros causando daño leve o moderado, atacar a otros causando daño físico severo. Dar más importancia a tener razón que escuchar al otro: si en lugar de preocuparse por llegar a un entendimiento, ponerse en el lugar del otro, etc, se ponen zancadillas, se pierde la seriedad en comunicación. Entonces, los argumentos que emiten no son para su interlocutor sino para el público circundante, para lucirse o gustarse a sí mismo. Eso no es comunicación. Oír pero no escuchar. Mientras unos exponen sus ideas normalmente la contraparte no pone atención a lo que se está
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diciendo porque está pensando en lo que va a contestar y por este motivo no escucha. Ya hemos visto que la escucha activa es fundamental para realizar una buena comunicación. Los malentendidos que pueden ocurrir cuando no hablamos un mismo lenguaje y la interpretación que el otro le da a las palabras puede ser diferente a la que queremos transmitir. Para evitarlos es necesario asegurarnos de que el interlocutor ha entendido nuestra posición y que nosotros hemos entendido correctamente lo que nos quiere decir. Una vez hemos analizado cuales pueden ser los obstáculos nos será de vital importancia saber cómo podemos evitarlos. Aunque a lo largo del tema hemos podido entrever la respuesta, a continuación se describen una serie de pautas que nos pueden ser de gran utilidad: . Escuchar activamente para comprender las percepciones y sentir las emociones del otro, si se interrumpe de vez en cuando para retomar algunas ideas del que habla éste sentirá satisfacción de ser escuchado y comprendido. . No olvidar que la comunicación no es un debate ni un juicio, por lo tanto hay que mirarlo de otra manera, como dos personas o dos partes con un problema común que buscan solucionar, ambas partes cobran igual importancia y son dignas de ser escuchadas y entendidas. . No condenar las intenciones de la otra parte para no provocar reacciones defensivas o posturas negativas, poner las cosas en términos del impacto que se tuvo por algún inconveniente, es mejor decir ‘Me siento desilusionado’, en lugar de ‘Usted no cumplió su palabra’”. Ser concretos, no hablar en exceso y enfrentar el problema, no a las personas. Si se ve al otro como
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adversario ninguna comunicación será exitosa y cualquier afirmación se tomará de manera subjetiva y personal pasando por alto los intereses mutuos. . Pensar de manera lógica y racional. Antes de verbalizar o mostrar desagrado, antipatía o incluso enfado es mejor darse un tiempo para evaluar la situación, quizás ni sea tan grave como parece, ni tan dramática. Con tiempo y racionalidad hasta la peor de las situaciones puede tomar otro color.
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Cuestiones de evaluación 1. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Ser empático implica indicarle al interlocutor lo que yo haría en su lugar y como solucionaría su problema 2. Busca en la siguiente sopa de letras 7 conceptos relacionados con la comunicación:
3. En relación al contexto que envuelve el proceso comunicativo (indica la opción correcta): a. No es importante para que exista una comunicación efectiva b. Tiene que ver con las distancias interpersonales entre los implicados c. Implica el espacio físico y sus características, el ambiente, etc.
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4. Si queremos mostrar empatía, entre otras cosas debemos: a. Interrumpir frecuentemente al interlocutor para pedir aclaraciones b. Alejarnos de nuestra visión del mundo para tratar de entender la del otro c. No siempre podemos mostrar empatía, si no estoy de acuerdo con el otro es imposible hacerlo 5. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Podremos demostrar escucha activa si con nuestro lenguaje corporal nos inclinamos hacia delante cuando nos hablan e intercalo expresiones verbales del tipo “ya veo...”; “entiendo...” 6. En la comunicación en la empresa (Indica la afirmación FALSA): a. Lo único imprescindible para que exista comunicación es que haya un emisor y un receptor b. Es imposible no comunicar c. El mensaje emitido debe ser comprendido por el receptor para que exista comunicación.
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9. Para que la escucha activa sea útil en nuestras relaciones con empleados y compañeros debe tener las siguientes características (indica la opción CORRECTA): a. Interrumpir si se juzga oportuno y aportar soluciones a las preocupaciones de los otros. b. Tener disposición psicológica para escuchar y expresar atención mediante la comunicación verbal y no verbal. c. Ponerle ejemplos al otro sobre situaciones parecidas que hayamos vivido y contra-argumentar con situaciones peores que podrían ocurrir. 10. Cuales de las siguientes opciones mejoran la comunicación: a. Criticar y desahogarse con la persona que tenemos problemas b. No comunicar las emociones negativas, acumularlas siempre que nos sea posible para evitar conflictos innecesarios c. Discutir los temas de uno en uno, no recurrir a cuestiones que han ocurrido en el pasado y ser específico en los requerimientos evitando generalizaciones.
7. Para una comunicación verbal efectiva qué factores deben tenerse en cuenta: a. Asertividad, diálogo e influencia b. Minimizar lo que nos preocupa y evitar enfrentamientos c. Empatía, Asertividad y Escucha activa 8. A qué concepto se refiere la siguiente definición: Comportamiento comunicacional maduro en el que la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otros sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos: a. Empatía b. Asertividad c. Comunicación Pasiva
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Motivación laboral Qué entendemos por motivación El proceso de motivación: necesidades y motivos Técnicas para motivar Influencia del clima organizacional en la motivación laboral Cuestiones de evaluación
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Qué entendemos por motivación
a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.
En múltiples foros se habla de la motivación como algo casi místico, necesario y fundamental para emprender cualquier tarea, pero nadie sabe cómo ponerla en marcha, y mucho menos cómo hacer que se manifieste en su entorno para que todo fluya mejor. Los maestros quieren motivar a sus alumnos, los padres quieren que sus hijos estén motivados, nosotros queremos buscar motivos para levantarnos todos los días y trabajar 40 horas semanales para poder pagar las facturas, sobrevivir. Y si además somos gerentes, directivos o líderes de un grupo queremos motivarlos para que su rendimiento sea mayor.
Una organización donde no se cuide la motivación terminará con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido, con unos empleados que harán lo mínimo indispensable para conservar su empleo. La motivación se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no únicamente en los niveles altos de la organización. Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las pequeñas gratificaciones de los niveles inferiores.
La motivación consiste en elevar la predisposición de los empleados para luchar por las metas fijadas. Nadie duda que un grupo motivado dará lo mejor de sí mismo, el líder es consciente de que si exige a su gente una dedicación sobresaliente tiene que motivarlos, en principio a través de una compensación, nadie trabaja por amor al arte, detrás del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir algo a cambio, dinero, reconocimiento, realización profesional, formación, etc. Motivar implica reconocer qué es aquello que necesita el otro y ofrecérselo a cambio de otro servicio que le pedimos. Aunque el dinero es importante no es el único medio de motivación, incluso en ciertas circunstancias no es el más efectivo. Muchas personas consideran más importante, una vez cubiertas sus necesidades económicas básicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonomía, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar
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Csikszentmihalyi (1998) apuntó tres grandes motivos por los que un empleado no está a gusto con su trabajo: . El trabajo no tiene sentido porque no beneficia a nadie, incluso podría perjudicar. . El trabajo es aburrido y rutinario, no proporciona variedad ni retos . El trabajo produce estrés, por las relaciones personales desagradables que conlleva, porque se espera demasiado de nosotros, o porque no valoran suficientemente nuestro trabajo. Si los motivos de baja motivación son los dos primeros podríamos hacer que, al menos, parte del trabajo fuese motivo de satisfacción haciendo que tenga un sentido para el trabajador, por ejemplo, haciendo que el empleado obtenga reconocimiento si obtiene un mejor resultado o un procedimiento diferente de hacer el trabajo que implique más éxito en la tarea. Esta iniciativa tendrá por objeto que el empleado se implique directamente en la tarea que está realizando, haciendo que él sea responsable de
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su utilidad, y de su proceso, si él mismo propone qué pasos son necesarios e imprescindibles en lo que está haciendo, a quién puede ser útil su trabajo, qué podría hacerse mejor, con más rapidez, con más eficacia, o qué otros pasos podrían realizarse para que su contribución a la empresa fuese mejor, todo esto ayudará a que el empleado sienta que se respeta su puesto en la empresa, y que lo que hace cada día tiene un sentido y un valor.
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El proceso de motivación: necesidades y motivos En 1954 Maslow establece una serie de motivos humanos que guían su comportamiento, es la famosa pirámide de necesidades de Maslow. Este planteamiento sigue tan vigente en la actualidad como lo estaba en su momento, y explica a la perfección cómo todos nuestros comportamientos están dirigidos a cubrir una serie de necesidades, desde las más básicas (aquellas que figuran en la base de la pirámide), hasta las más elaboradas (las que aparecen más arriba en la pirámide). Además indicaba cómo sólo buscamos cubrir las necesidades más elevadas siempre que tengamos las anteriores cubiertas.
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW. 1954
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Aunque esta teoría posteriormente haya sido evaluada, y criticada, sobre todo en lo tocante al número de necesidades y a su relativa simplicidad, nos da una idea muy clara de qué es lo que nos mueve a la acción la búsqueda de resolución de necesidades, parece obvio que sólo si podemos satisfacer las necesidades más básicas, poder comer todos los días, tener un techo bajo el que cobijarnos, poder pagar las facturas, etc, podremos preocuparnos por sentirnos aceptados y valorados por nuestro grupo de pertenencia, y sólo si esto está cubierto tendremos necesidad de obtener prestigio, ser reconocidos como válidos y exitosos por los que nos rodean...etc. Por esto la pirámide de necesidades de Maslow nos puede ayudar a motivar a nuestros empleados, nosotros podemos satisfacer como directivos muchas de las necesidades que tienen nuestros empleados, pero sólo conociéndolos en profundidad podremos acertar con las mejores recompensas en el momento vital concreto en el que se encuentran, para que su trabajo responda eficazmente a la recompensa que podamos ofrecerle en función de las necesidades que tienen en ese momento y que hemos detectado.
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. Motivos trascendentes: realidades personales externas al propio trabajo, como calidad de vida proporcionada a los familiares, interés genuino por el bienestar de los trabajadores, o de los clientes... Cada uno de nosotros tenemos un perfil motivacional diferente, nuestros empleados también, además, dependiendo del momento vital y profesional concreto nuestras necesidades y motivos cambian. En referencia a como podemos utilizar la información sobre los motivos podemos decir varias cosas: . Los motivos intrínsecos producen mayores satisfacciones que los extrínsecos, por lo que es muy recomendable potenciarlos. A pesar de lo que parece obvio el dinero no es lo más motivante. A partir de un cierto nivel de ingresos mensual la capacidad de motivar del dinero es cada vez más insignificante. . Los factores más desmotivadores son los que proceden de la figura del directivo, del jefe, cuando éste no tiene en cuenta ninguno de los motivos o necesidades posibles por las que el empleado se implica en el funcionamiento de la empresa.
Por otra parte es interesante conocer los motivos que hacen que una persona coopere con la organización a la que pertenece. Investigaciones sobre este tema han analizado e identificado tres grandes grupos de motivos: . Motivos Extrínsecos: recompensas materiales que una persona recibe de la empresa o de compañeros, por ejemplo dinero, una plaza de garaje, un despacho mejor... . Motivos intrínsecos: satisfacciones inherentes a la realización del propio trabajo, como aprendizaje, desarrollo de capacidades, seguridad en uno mismo...
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Técnicas para motivar Una vez que hemos comprendido qué es la motivación, la diferencia que hay entre las necesidades y los motivos, lo que nos determina que moviliza a una persona para que haga lo que hace, y lo que en cierta medida explica prácticamente todos sus comportamientos, como directivos lo que nos interesa realmente es saber cómo motivar a un empleado para que sea más eficaz en su trabajo, para que cumpla con sus obligaciones de buen grado, para que se implique en los objetivos perseguidos por la empresa, etc. Hacerlo efectivamente dependerá en cierta medida de conocer perfectamente a nuestros empleados y averiguar cuales son las preferencias, los motivos y necesidades, que tienen, que nos mueven. Aguirre, Castillo y Tous (1999) indican que a grandes rasgos los medios para motivar más habituales son: Dinero o recompensa material: es la técnica más usada aunque no siempre es la más buscada por los empleados, y muy a menudo se utiliza inadecuadamente. Las empresas suelen competir por los mejores empleados con motivos económicos, sin embargo, las políticas de incentivos tienen el defecto de olvidar que una vez se ha dado un incentivo económico tiende a convertirse en un derecho y suele ser menos eficaz si se repite (Valls, 1998). Su uso habitual parte de las hipótesis que indican que el dinero satisface las necesidades primarias, pero además atiende al resto de necesidades más elevadas por su valor simbólico, por lo que puedes conseguir con él, y por el reconocimiento social que supone.
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Participación: atendiendo a las necesidades de afiliación social, haciendo que un empleado se sienta parte activa de la empresa fomentamos el interés genuino por el trabajo que realiza, y nos aseguramos de que se siente apreciado y respetado, haciéndole ver que su aportación es importante, y generando la idea de trabajo grupal, en el que cada eslabón de la cadena tiene un papel importante, sin el cual el resto de los eslabones estarían perdidos. Si bien es cierto que como única técnica no es suficientemente motivadora, acompañándola de otras como el incentivo económico tendrá resultados muy interesantes. Contenido y Naturaleza del Trabajo: el diseño y enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo de tipo tecnológico y económico, optimizando los recursos, dividiendo las tareas, ahorrando costes, no haciendo que se repitan funciones sin motivo, etc, de este modo se consigue alcanzar los objetivos con mayor facilidad, teniendo en cuenta las necesidades de los empleados. Podemos reestructurar el trabajo para enriquecerlo dando a los empleados mayor variedad de tareas, dando mayor autonomía y libertad a los subordinados, aumentando las responsabilidades o suprimiendo ciertos controles que no hayan demostrado su eficacia. Técnicas Mixtas: Aguirre, Castillo y Tous (1999) llaman técnicas mixtas a aquellas que combinan varias técnicas simples. Dentro de las mismas incluyen 4 tipos: . Grupos de trabajo autoadministrado: basado en la delegación de tareas funcionales a un grupo de trabajo que se responsabilizará autónomamente de las tareas y tendrán plena libertad (aunque serán supervisados) para desarrollarlas. . Modificación de la conducta: implica técnicas de participación y enriquecimiento del puesto pero además reconoce los logros. Se necesita este tipo de técnica cuando el comportamiento
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del empleado pueda ocasionar conflictos. . Programas de calidad de la vida laboral: se utilizan tácticas que impliquen el aumento de la dignidad del puesto, haciéndolo más atractivo, o aumentando la productividad y el peso de importancia del puesto. . Círculos de calidad: se basa en la creación de grupos específicos dentro de la empresa, en muchos casos, creando departamentos enteros que se encarguen de velar por la calidad, la productividad, y la seguridad de los empleados. Si funcionan correctamente conseguiremos mejorar la producción y la satisfacción personal y colectiva de la empresa. Valls (1998) además habla de una técnica llamada de incentivo de logros personales a través de la fijación de objetivos. Lo que permite esta técnica es ofrecer la oportunidad de acceder al logro de satisfacciones aportando un objetivo en el trabajo cuya consecución suponga un reto. Esto funcionará siempre que nos aseguremos que el empleado cuenta con las habilidades necesarias para superar ese reto, de otra manera producirá angustia e inquietud. La fijación de objetivos será eficaz si tenemos en cuenta una serie de atributos de los mismos que hacen de ellos un reto motivador: . Dificultad: tiene que existir una correlación entre reto-habilidad para lograr el objetivo. Mientras que el objetivo sea realista, cuanto más alto sea más resultados se consiguen. . Especificidad: los objetivos específicos y concretos, bien definidos tienen un efecto más positivo que los vagos y difusos que no tienen ningún impacto motivador. . Aceptación: el objetivo debe ser aceptado por el empleado para que lo considere motivante, si los empleados no consideran los objetivos puestos por la empresa como propios, la posibilidad de que influyan en su comportamiento es mínima.
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Influencia del clima organizacional en la motivación laboral Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa, e influye positivamente en el comportamiento de los trabajadores, puesto que puede significar que éstos se sientan identificados e integrados en la estructura de la organización. Asimismo, existe una relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, aunque esta última también está influenciada por otros factores, como las expectativas de proyección laboral del trabajador en la empresa, el cumplimento del contrato psicológico (las tareas realizadas se corresponden con las que interiormente el empleado sabe que debe hacer) la claridad en el rol a desempeñar, o la percepción de eficacia de su actividad, y también es muy posible que la satisfacción sea mayor si la persona perteneciente a una organización puede relacionar de una manera más o menos directa su actividad en la organización con el éxito de la misma. Según Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), existen cuatro dimensiones básicas de los diferentes estudios sobre el clima que influyen de forma habitual, en la motivación y el rendimiento de los empleados: . Grado de autonomía individual. . Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada. . Orientación hacia la recompensa. . Consideración, apoyo, afecto.
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El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Por tanto es indispensable para las organizaciones, crear un clima laboral adecuado, puesto que esto producirá una mejora de la productividad a largo plazo. Hay diferentes cosas que podemos hacer para mejorar el clima laboral, Trechera (2004) nos sugiere los siguiente: . Reforzar y estimular adecuadamente. . Comunicar e informar de todos los pasos de la empresa que impliquen a los interesados. . Trabajar en equipo y fomentar dicho tipo de trabajo. . Fijar parámetros de seguridad, preocupándose por el bienestar de los trabajadores . . Delegar ofreciendo confianza como colaboradores. . Potenciar la participación activa en la consecución de objetivos. . Reforzar la autoestima de aquellos que trabajan con usted, indicando el valor de su trabajo y valorando sus capacidades. . Valorar y animar a seguir trabajando en el buen camino. . Implicar a todos en los éxitos de la empresa. Antes de intervenir en la mejora del ambiente organizacional, es posible hacer un análisis de clima organizacional. Significa medir cómo los sujetos trabajadores perciben las numerosas problemáticas organizacionales. El clima organizacional es descriptivo, se trata de diagnosticar una organización a través de los datos aportados por los trabajadores, mediante una discusión en grupos formados a partir de las funciones organizacionales y el rellenado individual de un cuestionario sobre el clima. La devolución de los datos elaborados, es la fase más delicada porque frecuentemente quien pide un análisis
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de clima desea tener datos informativos para después decidir lo que ya mismo tenía en mente antes de la investigación. Es a partir de la devolución de los datos que la investigación se torna activa, o sea, se torna una intervención de cambio. La calidad del clima individual de la organización depende de la interacción entre las características percibidas de la organización y las características personales del que percibe, es decir, la relación entre los atributos percibidos del medio ambiente de trabajo y la percepción de estos atributos identificados por el empleado, valorados desde la perspectiva de sus expectativas y sus necesidades, y analizando qué debe darse para provocar en él el sentimiento de un clima bueno o malo en la empresa. Entonces el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Las variables más frecuentemente consideradas para medir el concepto de clima organizacional son: . Espacio físico (condiciones de ruido, calor y contaminación, instalaciones, máquinas, etc). . Estructura (tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc). . Ambiente Social (compañerismo, conflictos interpersonales o interdepartamentales, comunicaciones, etc). . Personales (aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc). . Comportamiento Organizacional (productividad, absentismo, rotación (externa) de personal, satisfacción laboral, tensiones y estrés, etc).
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Todas estas variables configuran el clima de una empresa, a través de la percepción que de ellas tengan los miembros de la misma. El clima organizacional tiene una serie de funciones dentro del funcionamiento de la empresa: . Vinculación: Logra que el grupo que actúa mecánicamente, es decir que “no está vinculado” con la tarea que realiza, se comprometa. . Desobstaculización: Logra que el sentimiento que tienen los miembros del equipo, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles. . Espíritu: Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. . Intimidad: Logra que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas, cordiales, y que sientan que el mayor número de horas que pasan de sus vidas dentro del trabajo sean satisfactorias, o al menos evitar que sean frustrantes. . Alejamiento: Describe una reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores, entre los distintos estamentos jerárquicos de la organización. El Clima organizacional ejerce influencia sobre la satisfacción en el trabajo, a un mejor clima organizacional corresponde una mejor satisfacción con el trabajo. Influye también en las interacciones interpersonales, a un mejor clima correspondería el desarrollo de mejores relaciones, también en la cohesión del grupo y en la productividad un clima consistente provoca una mayor productividad, por el contrario una atmósfera autónoma y poco estructurada deja mayor margen a las aptitudes y talentos individuales y contribuye en mayor medida al rendimiento laboral del colaborador individual, el producido personalmente, disminuyendo la productividad grupal.
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Cuestiones de evaluación 1. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El motivo fundamental por el que un empleado está satisfecho con su trabajo es el salario 2. Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta: a. Motivar consiste en compensar el trabajo del empleado b. Motivar consiste en elevar la predisposición de los empleados para que persigan las metas y objetivos fijados por la empresa c. Motivar consiste en reconocer públicamente los logros personales de los empleados 3. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Una organización que no cuide la motivación de sus empleados, conseguirá una plantilla poco comprometida. 4. Qué grandes causas son responsables generalmente de la insatisfacción laboral: a. Horarios cortos y poca remuneración b. Alta responsabilidad del puesto c. Falta de sentido del puesto, rutina 5. Cuáles son las necesidades básicas que deben estar cubiertas para poder pensar en cubrir la necesidad de autorrealización: a. Las necesidades fisiológicas b. La necesidad de seguridad c. Las opciones a y b son correctas 6. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: La mayor fuente de insatisfacción laboral es el manejo organizacional inadecuado del directivo.
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7. indica cual de las siguientes técnicas nos pueden ayudar a motivar a nuestros empleados: a. Aumentar los ingresos e implicar a los empleados en el éxito de la empresa b. Aumentar el trabajo y las responsabilidades del puesto c. Ninguna de las anteriores opciones es correcta 8. Utilizar la técnica del incentivo de logros implica (elige la opción correcta): a. Marcar extremadamente los objetivos sin contar con la interiorización de los mismos por parte del empleado b. Aumentar la dificultad de la tarea analizando las habilidades del empleado c. Permitir que el empleado fije sus propios objetivos de actuación 9. Qué acciones podemos desarrollar para mejorar el clima organizacional: a. No delegar actividades, podríamos cargar de trabajo innecesariamente a otro b. Fomentar el trabajo en equipo y potenciar la participación activa en la empresa c. Implicar a todos y responsabilizarlos si hay pérdidas en la empresa 10. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El clima organizacional es fundamental ya que obstaculiza las confusiones que pueden crear entre las actividades que debe realizar cada empleado.
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Gestión de conflictos A qué llamamos conflicto: tipos de conflicto Mediación ante el conflicto Ventajas e inconvenientes del conflicto Estrategias de manejo de conflicto Cuestiones de Evaluación
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A qué llamamos conflicto: tipos de conflicto El presente tema quizás es uno de los que más preocupa a los directivos responsables. Los conflictos se presentan cotidianamente en la empresa, realmente son inherentes a las relaciones entre personas, y de una buena gestión dependerá la buena convivencia organizacional. Llamamos conflicto al choque entre dos o más posturas diferentes dentro de una persona, entre varias personas o entre grupos. Siempre que dos personas trabajan juntas existe la posibilidad de conflicto y será considerado como tal siempre que sea percibido por todas las partes implicadas como tal, y además se viva como algo negativo y disfuncional por todas ellas, así el conflicto no está tanto en la realidad objetiva como en la mente de las personas, en su percepción de la realidad. Existen diferentes razones por las que pueden surgir conflictos, y en función de ello podemos diferenciar entre distintos tipos de conflicto: Conflicto Interpersonal Son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan profundamente a sus emociones. Estos conflictos surgen de diversas fuentes, como el cambio organizacional, los choques de personalidad, las escalas opuestas de valores, las amenazas de status, percepciones y puntos de vista contrarios, etc En estos conflictos se requiere proteger la auto-imagen y autoestima contra el daño que le puedan causar los demás, por lo que si el concepto de sí mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relación se deteriora dando lugar al conflicto.
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Algunas veces las personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicación o por diferencias de percepción de la misma situación. Conflicto Intergrupal Los conflictos entre dos o más grupos de personas también causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen. Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas como pueden ser distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o al líder del grupo, rivalidad o lucha por la supremacía entre los líderes, competencia por los recursos, etc. Conflicto a Nivel Individual Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la organización, y se puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles dentro y fuera de la empresa. La frustración se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de intereses es el conflicto psicológico interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisión y está frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir. Este tipo de conflicto se puede manifestar de distintas maneras: . Conflicto de atracción - atracción, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que decidir por una.
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. Conflicto de evitación - evitación, cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a la fuerza se tiene que optar por una. . Conflicto de atracción - evitación, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opción también nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes.
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Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organización establece una jerarquía. Los jefes con un rango jerárquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerárquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarán ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categorías.
Muchas de las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna modalidad de estos conflictos de intereses. Uno de los más frecuentes es el de los supervisores en las empresas que se encuentran en los mandos medios, éstos enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los demás trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con la administración de la empresa, y cuando él quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos, creándole un conflicto interno. Conflicto a Nivel de Organización (Organizacional) El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los recursos. Este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalización, donde comúnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los demás departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta características de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad más profunda por su departamento que por la organización en general.
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Mediación ante el conflicto Cuando detectamos alguno de los conflictos anteriormente descritos tenemos diferentes opciones de acción: . Negar el conflicto . Esperar a que desaparezca . Meterse en él, involucrándose de forma impulsiva, dejándose llevar por las emociones . Considerarlo como algo personal, como un ataque a la empresa o a usted mismo . Restar importancia al conflicto y a las quejas de sus empleados . Suponer o hipotetizar sobre las causas y los efectos que traerá consigo Todas estas son respuestas comunes ante la presencia y detección de un conflicto, sin embargo, hay que decir que posiblemente son las opciones menos recomendables para resolverlo, o en todo caso gestionarlo eficazmente. A lo largo de este tema veremos como existen acciones más efectivas para gestionar los conflictos. En un primer momento, es imprescindible percatarse de que el conflicto existe y está ahí. Existen algunas señales indicativas de la inminencia de un conflicto: . Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales. . Miradas iracundas o esquivas. . Insultos o ataques personales. . Amenazas manifiestas o tácitas. . Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza. . Insistencia innecesaria en un tema determinado. . Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto. . Recursos al sarcasmo fuera de lugar.
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. Indisposición para abordar temas que no sean “inocuos”. . Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es “dejar las cosas como están”. . Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces. . Indisposición a compartir información. . Miradas significativas y claves no verbales. Todas estas señales pueden ponernos alerta sobre la existencia de problemas existentes o inminentes. Ante dicha existencia podemos poner en marcha distintas acciones que nos permitirán gestionar el conflicto de un modo más eficaz: 1. Conocer el problema, escuchando y observando. Cuanta más información tengamos acerca de qué está sucediendo, cómo se originó el conflicto, qué está detrás de él, cuántas y qué personas están implicadas en el mismo, etc, mejor disposición tendremos para poder mediar en la situación para tratar de resolverla. 2. Buscar posibles soluciones, pero en un primer momento NUNCA ofrecer dichas soluciones como las que hay que poner en marcha para solucionar el problema. Las posible soluciones buscadas podemos idearlas centrándonos en los hechos actuales, haciendo que las partes involucradas sugieran sus propias soluciones “¿qué tendría que pasar para que se resolviese?”, buscando soluciones en las que ambas partes obtengan alguna ventaja, o en todo caso buscando la opción menos mala para ambas partes 3. Actuar mediante la técnica de MEDIACIÓN, siempre y cuando las partes implicadas estén dispuestas a pasar por el proceso, o sea de vital importancia para el funcionamiento de la empresa que el conflicto existente se solucione, ¿cómo hacerlo?: . junte a las partes . permanezca tranquilo en todo momento . piense y escuche . escuche de nuevo y luego hable
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. defina el conflicto como un problema a resolver . resista el impulso de tomar partido . muestre preocupación por la situación que se está generando . indique las consecuencias del conflicto y de la no resolución . alcance una solución y deje claro sus expectativas una vez resuelto el conflicto . haga un seguimiento de la resolución, asegurándose de que el conflicto no persiste A veces los conflictos derivan de la presencia de empleados de trato difícil en la organización. Trabajar con este tipo de personas siempre es un mérito y una habilidad directiva importante. Partiendo de la base de que un centro de trabajo no es un centro terapéutico, sino que su misión es rendir al máximo y hacer que sus trabajadores también lo hagan, debemos tener en cuenta que pueden existir casos en nuestra organización, y que de ser el caso podríamos intervenir con algunas estrategias para sobrellevar este tipo de personas: . Concentrarse en los aspectos del trabajo, no de personalidad del empleado de trato difícil. Trate de comportarse con él/ella como lo haría con cualquier otro empleado. . Sea consciente de que no puede cambiar la personalidad de la otra persona, pero sí cómo se comporta usted con ella, y cómo le afecta su comportamiento, no deje que le supere y cada encuentro haga como si fuese el primero (sin prejuicios) . Evite que se convierta para usted en una obsesión, no le preste más atención que a cualquier otro empleado. . Evite el chantaje emocional, muchas veces estos empleados se comportan así aduciendo a problemas personales, incluso al padecimiento de enfermedades, etc, estos motivos, aunque existan no deben ser motivo de trato diferencial, ni mucho menos de justificación de comportamientos inadecuados para con los demás.
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Ventajas e inconvenientes del conflicto En un primer momento, un conflicto dentro de una empresa, atenta directamente contra su productividad. Cuando las diferencias entre los intereses de dos personas con altos niveles de decisión se hacen incontrolables, el resultado puede ser catastrófico para la empresa, incluso los conflictos más insignificantes pueden interferir seriamente en la producción, y el costo en estos casos puede ser muy alto. Pero un conflicto tiene también sus aspectos positivos. Cuando surge un conflicto a causa de dos puntos de vista diferentes, puede aprovecharse para aclarar un posible problema. En este caso debe dejarse de lado el apasionamiento, la ansiedad y otros sentimientos ocultos, y aprovechar el conflicto para generar un tipo de pensamiento más crítico y considerarlo como una fuente de generación de nuevas ideas. Un conflicto puede reunir a los oponentes sobre la base de intereses comunes y ser el punto de inicio del replanteamiento de una situación poco productiva. Por tanto el conflicto puede ser destructivo cuando controla toda la atención, si puede mermar el auto-concepto de los implicados, si divide personas y reduce la cooperación, si aumenta las diferencias entre empleados, y en definitiva si conduce a un comportamiento destructivo Sin embargo, el conflicto puede ser constructivo cuando involucra a las personas para resolver problemas, si causa una comunicación auténtica, si ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones, si desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros, cuando ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas de los implicados.
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Nuestra tarea consistirá en hacer que las situación problemática se reformule en una oportunidad de identificación de qué es lo que no funciona dentro de la empresa y buscar soluciones y alternativas eficaces que beneficien a todos los miembros implicados.
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Estrategias de manejo del conflicto La solución definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sin duda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relación global de las partes. Es decir, lo importante no son las diferencias entre tú y yo, sino nuestro interés común en hallar una solución negociada. Dejar sin solución (acuerdo) un conflicto supone agravarlo, un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades, a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coerción como instrumento de autoafirmación. Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologías para una buena negociación de conflictos resulta muy didáctico conocer las distintas maneras que tienen las personas de comportarse ante un conflicto. Según los estudios realizados por Kenneth Thomas, publicados en su artículo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades básicas de comportamiento humano ante un conflicto. Thomas considera situaciones conflictivas aquellas en las que “los intereses de dos personas parecen ser incompatibles”. Para él, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medida en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que intenta dar satisfacción a los intereses del otro (cooperación). La matriz creada a partir de ambas variables ofrece cinco estilos posibles de afrontamiento del conflicto: . El que prefiere la modalidad de competición es firme y no coopera, persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus estratagemas para conseguirlo.
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. El que prefiere la modalidad de evitación es maleable y no cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la desaparición. . El que prefiere la modalidad de acomodación es maleable y cooperador: Pasa por alto sus propios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificio de sí mismo, y en la práctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, la obediencia o la concesión. . El que prefiere la modalidad de colaboración es a la vez firme y cooperador. Es una persona esforzada en hallar alternativas que le satisfagan a él y al otro. Entre las variantes prácticas de este estilo está el explorador de los desacuerdos cuyo objetivo es aprender del punto de vista del otro, el anticipador de obstáculos que busca resolver previamente una cuestión que de no ser resuelta conduce a la competición, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallar una solución diferente al problema válida para todas las partes implicadas. . La modalidad de compromiso es una variante intermedia entre firmeza y cooperación que consiste en hallar una solución expeditiva y mutuamente aceptable que satisface sólo parcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la práctica, supone acciones tan diversas como partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar un punto medio. Una vez que identificamos los distintos perfiles de actuación de los gestores de conflictos, podemos enumerar diferentes indicaciones que pueden ser de utilidad, sin llegar a utilizar una técnica reglada como la mediación de la que hemos hablado antes, tanto para evitar como para gestionar conflictos de forma eficaz:
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. Reconocer el conflicto, sin este paso previo nada que podamos hacer tendrá eficacia . Establecer comunicación frecuente con nuestros empleados y con nuestros iguales, una buena comunicación ayuda tanto a prevenir conflictos como a resolverlos en el caso de que surjan . No impedir que haya desacuerdos, como hemos visto que existan e incluso fomentar su expresión puede ayudarnos a innovar en la empresa, a mejorar cuestiones que no estén funcionando bien dentro de ella, y en todo caso a transmitir la sensación de que todos los implicados en la empresa pueden aportar soluciones válidas a formas de trabajo inapropiadas o poco efectivas. . Mantener el ego fuera de los estilos de manejo, en la mayor parte de los casos los conflictos surgen por cuestiones ajenas a las propias personas, y tendemos a tratar de enfrentarlos implicando, egos, personalidades y ataques personales inexistentes. Si somos capaces de reconocer que el conflicto se debe a la mala actuación y no a la mala intención seremos más objetivos en su resolución. . Mantenerse creativo, la resolución de conflictos pasa por tratar de obtener beneficios mutuos en la solución, ser creativo en la búsqueda de beneficios mutuos, e incluso usar el sentido del humor serán herramientas muy aconsejables para el manejo de conflictos . Discutir las diferencias abiertamente . Revisar constantemente la descripción del trabajo, una fuente importante de problemas entre empleados, y entre empleados y supervisor es la definición vaga de las funciones individuales, que fomenta la confusión y los malos entendidos. . Una descripción clara del rol de cada uno será importante para evitar problemas futuros. . Periódicamente reunirse con sus supervisados y evaluar
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logros, necesidades, planes, entre otros asuntos, y en su caso reconocerlos. . Realizar diferentes adiestramientos que atiendan a las necesidades del personal . Realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas y proyectos futuros, ya que la sensación de conocer los objetivos y el camino hacia el que se dirige la empresa da seguridad a los empleados y sensación de formar parte de esos objetivos. . Considerar un buzón de sugerencias, es un método útil para que los empleados puedan expresar sus quejas o sugestiones, de un modo discreto y honesto. Este sólo funcionará si los empleados perciben que se consulta ese buzón y se atiende a las indicaciones que en él se han expresado.
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Cuestiones de evaluación 1. Qué tipo de conflicto es más perjudicial para la organización de una empresa: a. Ningún conflicto es perjudicial si se gestiona con eficacia b. Los conflictos interpersonales c. Los conflictos Interdepartamentales 2. Cual de las siguientes respuestas ante un conflicto nos ayudará a resolverlo: a. Negarlo o esperar a que desaparezca b. Conocer a fondo el problema y poner en marcha lo antes posible acciones de mediación. c. Considerar el conflicto como algo personal o como un ataque a los intereses de la empresa. 3. Qué ventajas tiene el conflicto en la empresa: a. Controla toda la atención de empleados y directivos b. Ayuda a liberar emociones y desarrolla la cooperación entre los empleados c. Aumenta las diferencias entre los empleados y la división entre las personas 4. Qué señales de comportamiento pueden anunciarnos la inminencia de un conflicto: a. Cooperación excesiva y evitación de enfrentamientos b. Interés por el trabajo de los compañeros c. Reacciones exageradas, miradas iracundas, o sarcasmos fuera de lugar
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5. Cuales de las siguientes estrategias favorecen el manejo de conflictos: a. Estar pendiente de sacar el mayor beneficio del conflicto b. Reprimir la explosión de emociones c. Saber escuchar y recurrir a la negociación, arbitraje o mediación. 6. Un buen líder debe gestionar los conflictos teniendo en cuenta (indica la opción CORRECTA): a. La autoridad que pongamos en juego será decisiva para sumir posibles soluciones b. Tener siempre un as escondido en la manga por si no funciona la mediación c. Tener en cuenta que un conflicto nos da la oportunidad de mejorar el funcionamiento de la organización.
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9. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: A todo conflicto podemos sacarle beneficio 10. Cual de las siguientes estrategias es perjudicial para gestionar y prevenir conflictos: a. Atender al problema de forma objetiva, no a las cuestiones personales de los implicados b. Fijar los roles de trabajo de forma clara c. Intervenir con rapidez imponiendo soluciones al problema
7. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Los empleados de trato difícil son una fuente de conflicto donde difícilmente se puede intervenir 8. Busca en la siguiente sopa de letras 5 conceptos relacionados con la gestión eficaz de conflictos:
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Negociación Qué es la negociación Tipos de negociación Fases de la negociación: cómo prepararlas para sacar el mayor beneficio Técnicas y tácticas de negociación estratégica Cuestiones de evaluación
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Qué es la negociación Negociar implica tratar asuntos para llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva a hacer el esfuerzo, un interés común. Podríamos definir negociación de forma más técnica como el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Negociar es, básicamente, poner los medios para lograr objetivos comunes desde puntos de vista diferentes. La meta es alcanzar resultados aceptables en el proceso, para ello hay distintas formas de terminar una negociación: 1. Que todos los implicados ganen (es la forma óptima de obtener un buen resultado en la negociación). Derivado del binomio win/win (gano/ganas), supone: . Que todos logran objetivos que les satisfacen razonablemente. . Que la decisión última es aceptada voluntaria y pacíficamente. . Que se haya cedido en determinados puntos, pero el resultado final ha merecido la pena. . Que se ha prescindido de consideraciones personales que hubieran estropeado el proceso. . Que se abren nuevas vías de comunicación para posteriores alianzas
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. Ha faltado imaginación para definir escenarios creativos en los que fuesen viables ventajas para las partes. . Los problemas se han personalizado, y alguien ha «disfrutado» demostrando su superioridad. 3. Que todos pierdan más de lo esperado. Derivado del binomio lose/lose (pierdo/pierdes) quizás la opción más penosa y triste. Esta situación se caracteriza por: . Todos quedan frustrados, porque no han sido capaces de aportar la inteligencia e imaginación precisas para ofrecer soluciones creativas. . Desprestigio frente a los colegas por parte del negociador que no ha hallado ventajas para la propia organización. . Se hace especialmente pesada la sensación de haber perdido tiempo y esfuerzo.
2. Que una/s parte/s triunfe/n y otra/s salga/n derrotada/s. Reflejo del binomio win/lose (gano/ pierdes: o viceversa), cuyas características son: . Los acuerdos lo serán a corto plazo, porque en cuanto el «perdedor» pueda, buscará alternativas. . Se producirán roces constantemente, pues una de las partes ha quedado herida e intentará resarcirse.
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Tipos de negociación Se podrían hacer distintas clasificaciones de tipos de negociación atendiendo a criterios diversos, pero a grandes rasgos y como posiciones dicotómicas, enfrentadas y como ejemplo de las más comunes hablaremos de dos grandes tipos: competitiva y colaborativa a. Negociación Competitiva o basada en toma de posiciones: Se corresponde con la adoptada por aquellos que ven la negociación como una competencia, como una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace un primer movimiento y la otra parte hace una replica o contraoferta. Tras varias ofertas y contraofertas se llega a un acuerdo. Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si una de las partes ha salido perjudicada no querrá volver a tratar con ese tipo de negociador. Es muy frecuente que este tipo de negociación termine en acuerdos que no satisfacen a ninguna de las partes. En la negociación competitiva los negociadores pueden ser: Duros: con el problema y con las personas, agresivos, sólo les interesa ganar, extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. Blandos: suave con el problema y con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar. Dependiendo de la capacidad de influencia de cada negociador y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las
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partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, está enfocada hacia el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder de éste, y la clave del poder pasa por tener alternativas al oponente, si se tienen alternativas a un acuerdo negociado se puede pedir cualquier cosa. b. Cooperativa o basada en intereses: Este es un enfoque más positivo para las partes implicadas que basa la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el porqué lo quieren. La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua, un resultado win-win (gano-ganas). Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios. En la negociación basada en intereses el proceso se comienza definiendo los intereses propios y tratando de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación
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de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva. Veamos las diferencias entre ambos tipos de negociación en la siguiente tabla, en ella se muestra dicotómicamente las estrategias y resultados opuestos a los que llegaremos si utilizamos una u otra forma de negociar. El estilo de negociación es una cuestión de actitud, y eso es algo que debe ser elegido por el negociador antes de iniciar las conversaciones y prepararse para la acción: Negociaciones Competitivas Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la propia posición Se contrarrestan argumentos Se amenaza No se muestra el límite inferior Se exigen ganancias para llegar a un acuerdo Se intentan sacar los mejores beneficios propios
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Negociaciones Colaborativas Los participantes son aliados El objetivo es el acuerdo Se confía en el otro Se insiste en el acuerdo mutuo Se informa de las posturas Se ofrecen posibles acuerdos Se muestra el límite inferior hasta donde se está dispuesto a llegar Se intentan cubrir las necesidades de la otra parte y de la propia Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo y a un beneficio adicional o posterior
Fases de la negociación: Cómo prepararlas para sacar el mayor beneficio Aunque no es sencillo establecer una linealidad y una separación entre fases distintas en un proceso tan complejo como es la negociación, sí podríamos distinguir tres grandes fases en el proceso de negociación efectiva, que a continuación repasaremos muy brevemente, y en donde apuntaremos algunas cuestiones que debemos tener en cuenta para prepararlas: 1. Fase de preparación (Antes): En esta fase es imprescindible valorar con qué recursos contamos y preguntarnos una serie de cuestiones básicas: ¿Quien es el negociador oponente? ¿Nos interesa volver a negociar con él? ¿Qué factores externos pueden influirnos en el proceso de negociación (p.e. tenemos tiempos límites que respetar)? De las respuestas a estas preguntas va a depender la preparación de esta fase en la que debemos plantearnos los objetivos, realistas y asumibles, que queremos conseguir una vez que finalicemos la negociación. Debemos analizar nuestros límites de negociación, hasta dónde estamos dispuestos a llegar y qué podemos ceder y qué sería de todo punto imposible de conceder. 2. Fase de Desarrollo (Durante): En esta fase se hace imprescindible dominar técnicas de comunicación efectiva, debemos tener en cuenta que nuestro oponente es digno de respeto y por eso nunca debemos confiarnos ni subestimarlo. Debemos crear un clima de confianza y tener paciencia ante las cuestiones que nos veamos obligados
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a escuchar y no nos gusten, en el caso de que el contrario nos ponga muchas objeciones en ningún caso debemos tomarlas como una afrenta personal, y por supuesto nunca utilizar golpes bajos ofendiendo al oponente como estrategia de derribo. 3. Fase de Conclusiones (Después): Esta es la última fase en la que, en el mejor de los casos, se debe llegar a un resultado, positivo para todas las partes implicadas. En esta fase cabe ser lo más flexible posible, tener claro el valor de las concesiones, y siempre que sea posible plasmar los acuerdos por escrito, esto nos ayudará a evitar malos entendidos posteriores y ambigüedades en las decisiones tomadas. Aunque como se ha dicho esta distinción en fases puede resultar un tanto artificial, es cierto que hay otros estudios que todavía diseccionan con más especificidad el proceso negociador. Esto no nos debe confundir, ni debemos pensar que esta descripción tan detallada es estéril, muy por el contrario nos ayudará a tener en cuenta diferentes factores que debemos preparar concienzudamente, y que nos ayudarán a enfrentar una negociación con todas las garantías necesarias para obtener resultados positivos en la misma. Otro modo de describir el proceso de negociación es a través de las siguientes fases: 1. Apertura de la negociación. Es una de las etapas más importantes, pues la peor negociación es la que ni siquiera ha comenzado. Habitualmente una de las partes será quien la ponga en marcha y eso supone, en cierta medida, una desventaja. El mayor arte en este momento consiste en que sean los otros quienes manifiesten el interés. El comienzo marcará de forma importante la evolución. Habrá que tener en cuenta, entre otras, las siguientes consideraciones:
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a. La imagen que se proporciona. Pequeños detalles en apariencia serán inmediatamente percibidos por la otra parte, que los utilizará en beneficio propio. Si ha habido contactos previos poco fructuosos habrá que obviarlo e intentar dar otra 1ª imagen positiva. b. La información que se entrega o que se consigue. Un negociador experimentado nunca acude con las manos vacías. Habrá solicitado datos sobre el interlocutor y la compañía a la que representa. Habrá que ser escrupuloso en los datos que se proporcionan, porque si surgen contradicciones entre las diversas fuentes, quedará establecida una clara deficiencia que será «echada en cara» en el momento menos oportuno, y lo dejará en desventaja. c. Sensación de «presión». La ansiedad o la angustia es de las peores señales que se pueden emitir, porque los otros verán reforzada su posición. A las negociaciones hay que ir seguros de sí mismos, tanto en planteamientos iniciales como en tiempo. La tensión corre en contra de quien está sometido a ella, aunque exista, habrá que hacer un esfuerzo psicológico para superarla y no demostrarla d. Los “Ases en la manga”. La discreción es una habilidad que habrá de tenerse particularmente en cuenta, para calcular las concesiones que la otra parte puede hacer, pues son las que habrá que esperar y en torno a las que deberá plantearse la estrategia. Paralelamente, habrá que tener claras cuáles son las propias condiciones y hasta dónde estamos dispuestos a llegar. En este sentido, no está de más marcar una escala entre aquellos puntos en los que en ningún caso se retrocederá, cuestiones en las que difícilmente se cedería, pero que en último caso se podrían perder si el acuerdo es bueno.
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2. Discusión sobre las cuestiones centrales. Esta fase ocupa la mayor parte del tiempo, en ella se deciden los motivos que dieron lugar al proceso negociador. Nos interesa procurar que la contraparte sea la primera en realizar sus propuestas y tendremos en cuenta los siguientes aspectos: . No interrumpirle mientras expone, y captar no sólo lo que afirma, sino también cuáles son las necesidades implícitas. . No debemos personalizar las cuestiones, especialmente si tienen matiz negativo, corremos el riesgo de no orientar correctamente la situación despistándonos en cuestiones que emocionalmente dañarán la negociación. . Huir de la amenaza, pues sólo amedrenta a los débiles y molesta a los más fortalecidos. . No criticar inicialmente cuestiones de raíz y mucho menos si se unen de alguna manera a la persona con la que está dialogándose y, por supuesto debemos escuchar manifestando atención. . Habrá que evitar siempre interrogantes que sean que puedan ser interpretadas como impertinentes, inquisitoriales, amenazantes o provocativos, que minusvaloren al oponente. En esta fase nos será de gran utilidad tomar notas, particularmente de aquellos detalles en los que se pone mayor énfasis y no debemos descuidar el lenguaje verbal y el no verbal, manteniendo contacto visual, sin ser inquietantes. La habilidad de saber “leer entre líneas”, a través de los conocimientos que ya tenemos sobre comunicación, a través de la lectura de las reacciones corporales, es fundamental para que la negociación marche. Algunos consejos útiles sobre este tema podrían ser: . Cuando la contraparte se inclina sobre la mesa puede transmitir que, o siente confianza sobre cómo están desarrollándose las conversaciones, o va a “saltar” agresivamente, o desea congraciarse mediante una confidencia, o sabe mucho de
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negociaciones y está preparando un engaño (una de las tácticas verbales relacionadas con esto es: “Sobre esta cuestión yo no sé nada”, o “Sobre este tema usted está más preparado que yo”... Frecuentemente, el interlocutor sabe mucho y trata de que el oponente relaje su postura. Cuando el negociador recuesta sobre el respaldo: o está a disgusto con el tema que acaba de abordarse o con la forma en la que está haciendo, o descansa para pasar al ataque, o es un truco acordado con otro para que tome el relevo en la negociación. Si surgen sonrisas, o va a adoptar una postura irónica, o se está avanzando en un punto que a él más le preocupaba y demuestra que quería llegar a él. Las actitudes corporales agresivas responden a que el oponente se ha sentido herido, o desea desviar la atención hacia otra cuestión, o quiere recuperar concesiones previas demostrando su agravio. Cuando la contraparte se preocupa por el pago o, incluso mejor, por las condiciones de cobro, nos está indicando que está acercándose el fin de la operación, al menos para quien saca el tema.
3. Debate sobre los flecos sueltos. Así como la apertura de negociación debe ser al alza en la argumentación, la fase de cierre, salvo que no exista ninguna prisa, será más bien a la baja tratando los temas de una forma pausada y tranquila, pero sin caer en el lazo de quienes aprovechan los últimos tramos para obtener algo que de ninguna manera hubiera sido concedido en una evolución normal. Por tanto se llegará a esta fase siempre que ya se haya hablado de conceptos básicos en los que se haya llegado a algún acuerdo.
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4. Regateo en los logros obtenidos/cedidos. Las variables que se manejan en cualquier negociación son numerosas: precio, plazo, modos de pago, especificación de calidades, penalizaciones, requerimientos de calidad, lugar de entrega, duración del contrato, exclusividad, confidencialidad, fechas límites, seguros, costes de trasporte, periodos de pago o de entrega... Por eso aunque los aspectos centrales hayan sido resueltos, habrá que ultimar “detalles”. Éstos son objeto de un posterior regateo concepto que no debemos tomar en un tono despectivo, porque una mala gestión del mismo conduciría a la pérdida de operaciones, el cuidado de los detalles pueden hacer de un proceso negociador un éxito o un fracaso. En el caso de que haya que realizar concesiones, se valorará tanto lo que supone esa cesión como lo que se pedirá a cambio, y en este momento nunca se retrocederá sin haber explicitado por dónde irá la solicitud que se formulará a cambio de la petición recibida. 5. Propuestas definitivas. Una clave en cualquier negociación, como se ha comentado, está en la tranquilidad con que se acude. Por tanto las últimas propuestas, o las conclusiones a las que se llega se deben hacer con firmeza y seguridad, sin titubeos, ahora ya no es momento de regateos ni de seguir el proceso, sino que deben quedar claros cuales son los resultados a los que se ha llegado. Si es posible es conveniente formalizar por escrito y firmados por ambas partes, para asegurarnos de que nadie se hecha atrás ni cambia ninguna de las condiciones a las que se ha llegado tras la dura negociación.
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más haya durado la negociación, más difícil será estropearla, pero es bueno andar siempre con cautela. No es bueno el cierre acompañado de ultimátum, salvo que la opción sea clara, y tengamos un plan alternativo cerrado por otra parte listo para ser ejecutado. Las provocaciones pueden conducir a estropear lo realizado, más oportuno es el cierre con alternativa, planteando a la contraparte una opción, para que él elija. Lo que se habrá de dejar claro es que ambas cosas no son viables. Después de haber pasado por todas estas fases, como ya hemos dicho invisibles muy probablemente a la práctica, ¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar, de forma que ambas partes habrán llegado a buen puerto si: Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. . El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios. . El acuerdo es legítimo, es decir, nadie se ha aprovechado de nadie. . Es un compromiso inteligente. . Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente. . Las relaciones personales se mejoran. Si la mayoría de estos criterios se han cumplido podemos salir satisfechos de la mesa de negociación, y podremos confiar en que nuestro trabajo negociador ha sido fructífero.
6. Cierre de la negociación. Tras las diversas etapas, llega el momento final en el que habrá que actuar con cautela para no arruinar lo conseguido. Cuanto
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Técnicas y tácticas de negociación estratégica Es muy complejo indicar qué estrategia de negociación es la más eficaz, una formación más específica podría hacernos expertos negociadores en ámbitos concretos, siempre pensando en el tipo específico de negociación que se realice, atendiendo sobre todo al ámbito de acción en el que nos movamos. Sin embargo podemos establecer algunos métodos y actitudes comunes a todo tipo de negociación, y a todos los ámbitos de actuación, que ayudan a propiciar el éxito en la “mesa de negociación”, estos son: . Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrán alguna solución razonable. . Adoptar la actitud de “GANAR-GANAR” en lugar de una actitud de “YO GANO-TU PIERDES” o “YO PIERDO-TU GANAS”. . Estar predispuestos a ceder si es razonable la petición. . Estar predispuestos a hacer acuerdos, no empezar la negociación con actitud defensiva. . Estar predispuestos a aceptar obtener un poco menos de lo que se desea obtener idealmente si es lo mejor que se puede lograr. . No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la oponente. . No intimidar, amenazar o castigar directa o indirectamente (idealmente la negociación debe ser un intercambio honesto y de “BUENA FE”). . Tener claro lo que se desea obtener y lo que se podría estar dispuesto a dar a cambio. . Saber defender razonablemente los propios puntos de vista (naturalmente procurando que sean lógicos y realistas).
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. Evitar agendas escondidas, y “ases en la manga”, la honestidad con firmeza será valorada por el oponente. . Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno mismo). . Cumplir los términos de la negociación, una vez que hayamos llegado a un compromiso no volverse atrás, daría imagen de flaqueza, y creará precedente. . No dejar resentimientos ocultos para el momento de la negociación, centrarse en la situación actual. . Volver a negociar si surgen cambios que así lo requieran, es preferible volver a realizar todo el proceso que no llegar a los objetivos por evitarse el esfuerzo. La negociación es un sistema de intercambio por medio del cual cada persona puede esperar obtener lo que desea del otro, es un proceso de dar y recibir, es decir, es un método de intercambio de los haberes personales e interpersonales de cada miembro para lograr la satisfacción de sus necesidades y equilibrar la relación entre. No hay un método mágico para hacerlo correctamente, se requiere de esfuerzo y trabajo para poner las habilidades necesarias a funcionar, para que se vuelvan naturales y fáciles de implementar bajo la presión de los problemas independientemente de cual sea su magnitud. Algunas estrategias de negociación que pueden ser útiles en su ámbito de trabajo, son las siguientes, aunque deberá elegir bajo qué condiciones es más propicio aplicarlas, dependerá del momento, del interlocutor, etc:. 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia los que quiere conseguir con la
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negociación y la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa, ponemos en peligro las relaciones futuras. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. La invención creativa, buscando intereses comunes o complementarios, es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir cual de las opciones es más conveniente. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. 5. Uso del silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado. Podemos controlar el silencio: . Ensayando el manejo del silencio, sonría levemente, asienta con la cabeza y no añada nada . Autocontrol, si está escuchando algo que no le gusta, y se siente invitado a contestar enfadado, cuente mentalmente hasta 10 o hasta 20, si aún así el interlocutor le exige que diga algo puede decir “¿es todo?”, si la exigencia es en un tono muy agresivo es mejor optar por irse del lugar . Evitar ponerse tenso si le recriminan su silencio. Puede decir cosas como “estoy pensando en el conjunto de la situación”, “necesito pensar más sobre el tema antes de posicionarme”, o “creo que no dispongo de toda la información `para hablar más sobre el tema”
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6. No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. 7. Parafrasear a la otra persona, por ejemplo con expresiones como “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Con estas paráfrasis se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor tiene la impresión de que la otra parte sabe escuchar lo cual demuestra y genera empatía. 8. Tener en cuenta posibles Tácticas Engañosas. Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo, desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. Si hay algún comportamiento inusual, explicítelo de inmediato en un tono suave como “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.” 9. Decir NO cuando hay que decir NO. Regular el NO es una necesidad para un responsable de profesionales. Hacerlo con cuidado y con firmeza le ayudará a afirmar su responsabilidad, a evitarse problemas indeseables y a tener ventajas en una negociación. Cuando se debe decir no y cómo tener cuidado ante como decirlo podría desarrollarse mediante diferentes acciones: . No responder con rapidez ante una petición dudosa, aplace la respuesta y estudie el asunto. . Observar y usar el NO con quienes buscan privilegios especiales . Ser claro cuando la petición, si bien es razonable, no es posible. . Exprese las razones por las cuales no es posible ceder. . No decir NO si sabe que va a acabar diciendo si . Adoptar una actitud tranquila al pronunciar No, ni se sienta culpable, ni se coloque a la defensiva, ni se enfade. . Simplemente siéntase tranquilo y comunique el NO bajo un enfoque profesional y responsable.
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Como vemos hay diferentes actitudes que podemos entrenar para posicionarnos con ventaja antes y durante la negociación, si las ponemos en práctica se dará cuenta que con pequeños pasos y cambios de actitud se consiguen grandes beneficios.
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Cuestiones de evaluación 1. En la negociación (indica la opción falsa): a. Es imprescindible adoptar una actitud de ganar-ganar b. Siempre deben cumplirse los términos a los que se ha llegado tras la negociación c. No tiene cabida la actuación honesta y de buena fe, el fin justifica los medios 2. Cuál de las siguientes opciones es una técnica de negociación eficaz: a. Centrar el problema y la negociación en las personas que están implicadas b. Centrarse en la posición opuesta, no en sus intereses c. Inventar, si no existen a primera vista, opciones de beneficio mutuo 3. Indica la opción correcta de las siguientes afirmaciones: a. Sabremos que una negociación ha tenido éxito si, entre otras cosas, el acuerdo al que se ha llegado es legítimo e inteligente b. No es necesario tener una preparación especial para negociar c. La intimidación es un comportamiento lícito si estamos negociando 4. Indica la opción correcta: a. Existen personas que tienen una habilidad innata para negociar b. Cualquiera puede ser un buen negociador si estudia y entrena sistemáticamente las técnicas y tácticas aplicables c. En la negociación la capacidad de improvisación es una cualidad imprescindible
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5. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Cuando uno de los participantes en la negociación tiene todo el poder no tiene sentido seguir negociando con él.
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10. Busca en la siguiente sopa de letras 5 conceptos relacionados con la negociación efectiva:
6. Cual de los siguientes estilos es el mejor para negociar: a. Estilo competitivo b. Estilo yo pierdo-tu ganas c. Estilo colaborativo 7. Indica cual de las siguientes afirmaciones es falsa: a. La comunicación no tiene nada que ver con el éxito de la negociación b. Un buen negociador es también un buen comunicador c. Un estilo comunicativo asertivo y honesto facilitará la negociación y los buenos resultados que de ellos se deriven 8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Antes de iniciar la negociación es necesario conocer y preparar concienzudamente cada una de sus fases, en caso contrario llegaremos a la mesa de negociación en inferioridad de condiciones. 9. Durante el desarrollo de la negociación, cuál de las siguientes afirmaciones es falsa: a. Debemos crear un clima de confianza y respeto b. La paciencia será una de las virtudes más importantes c. Si conocemos las debilidades de nuestro oponente ya podemos confiarnos y relajarlos en la negociación
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Manejo del estrés La naturaleza del estrés El control del estrés controlar la ansiedad y minimizar los síntomas Resolución eficaz de problemas Prevención del estrés laboral Cuestiones de evaluación
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La naturaleza del estrés La ansiedad es una emoción básica que ayuda a prepararnos para enfrentar situaciones de exigencia, por lo tanto, en principio es un sentimiento necesario e inevitable para nuestra supervivencia. Todos ante una prueba nos sentimos ansiosos, sin embargo, en situaciones normales logramos sobreponernos y enfrentar el desafío. Gracias a la ansiedad es posible tener capacidad de alerta y la energía suficiente para lograr un buen vida diaria. Pero en ocasiones la ansiedad puede interferir en nuestro desempeño, produciendo bloqueos, nerviosismo excesivo o mucho cansancio. Se podrían describir tres fases sucesivas de adaptación del organismo a cualquier situación que origine ansiedad: 1. Fase de reacción de alarma: Ante un estímulo estresante, el organismo reacciona automáticamente preparándose para la respuesta, para la acción. Se genera una activación del sistema nervioso con las típicas manifestaciones de sequedad de boca, pupilas dilatadas, sudoración, tensión muscular, taquicardia, aumento de frecuencia respiratoria, aumento de la tensión arterial, etc. Se genera también una activación psicológica, aumentando la capacidad de atención y concentración. Es una fase de corta duración y no es perjudicial cuando el organismo dispone de tiempo para recuperarse. 2. Fase de resistencia: Aparece cuando el organismo no tiene tiempo de recuperarse y continúa reaccionando para hacer frente a la situación, manifestando los mismos síntomas descritos en la fase anterior. Esta etapa ya es más peligrosa si persiste durante mucho tiempo.
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3. Fase de agotamiento: Como la energía de adaptación es limitada, si el estrés continúa o adquiere más intensidad pueden llegar a superarse las capacidades de resistencia, y el organismo entra en una fase de agotamiento, con aparición de alteraciones psicosomáticas, es cuando podemos decir que sufrimos de estrés o ansiedad aguda. El estrés suele tener su origen en uno mismo, como respuesta a la propia visión de la situación que estamos viviendo. Hay personas que tienen poca facilidad para adaptarse a las nuevas situaciones y eso le genera gran cantidad de ansiedad. La adaptabilidad y flexibilidad de pensamiento y acción, la creatividad, la capacidad de innovación y la resolución de problemas de forma racional son factores que suelen ayudar a recibir y evaluar la situación que estamos viviendo como menos estresante. Por tanto, la realidad de por si no es estresante en su origen, es la interpretación positiva o negativa que nosotros hagamos de la misma lo que convierte la situación en ansiosa. Una de las manifestaciones de estrés laboral más críticas es el conocido como Síndrome de Burnout, un síndrome de desgaste profesional que se manifiesta en profesionales sometidos a un estrés emocional crónico, cuyos rasgos principales son: agotamiento físico y psíquico, actitud fría y despersonalizada en la relación hacia los demás y sentimientos de insatisfacción personal con las tareas que se han de realizar. Partiendo de estas premisas nos interesará saber cómo podemos hacer para controlar las situaciones ansiosas para que no nos generen un estrés intolerable. A esta misión dedicaremos el resto de este capítulo.
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Prevención del estrés laboral El estrés es un riesgo laboral en cualquier trabajador, junto a los riesgos físicos, químicos y biológicos. Hay algunas profesiones que son fuente de estrés por sí mismas , tradicionalmente se habla con mayor frecuencia de las profesiones sanitarias, o las dedicadas a la educación de niños y adolescentes, pero no debemos olvidar, que cada vez más se denuncia la presión, acoso, etc, por parte de los compañeros de trabajo o de los jefes que afecta a todo tipo de profesiones y que son fuentes generadoras de altas dosis de ansiedad. También hay que reconocer que el ritmo de vida y el nivel de presión que se hace con respecto a los resultados que se deben obtener, la competitividad, la formación continua, son cada vez más las primeras fuentes de bajas laborales, y por tanto la principal fuente de pérdidas en la empresa. Podemos clasificar las fuentes de estrés, para tratar de comprender con detalle qué situaciones o acciones son las que nos causan ansiedad, con el fin, sobre todo, de prevenir su incidencia: . Sucesos vitales intensos y extraordinarios. En estos casos la ansiedad aparece cuando se producen situaciones de cambio como separación matrimonial, despidos de trabajo, muerte de familiares próximos, etc. . Sucesos diarios estresantes de pequeña intensidad. Según algunos autores este tipo de sucesos pueden provocar efectos psicológicos y biológicos más importantes que los que puedan generar acontecimientos más drásticos como la muerte de un familiar próximo. Se trata de esas pequeñas cosas diarias que nos molestan, atascos, compañeros con los que nos llevamos mal, insatisfacción con el trabajo o con la clase de vida que se lleva, etc.
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. Sucesos de tensión crónica mantenida: Son aquellas situaciones capaces de generar estrés mantenido durante períodos de tiempo más o menos largos. El estrés que supone tener un hijo que tiene problemas cada día a consecuencia de una enfermedad, drogadicción, etc. Se entiende por estresor a aquel estímulo o situación que causa estrés, vamos a utilizar este concepto para facilitar la comprensión de todos aquellos factores que pueden estar incidiendo en nuestra visión y experimentación de estrés o ansiedad, y los vamos a clasificar en 3 tipos: a. Estresores del ambiente físico, entre los que se encuentran: la iluminación (no es lo mismo trabajar en turno de día que de noche, en muchos trabajadores trabajar rotativamente en turnos de noche causa gran ansiedad), el ruido (trabajar con alarmas continuamente, puede afectar no sólo al oído, sino al desempeño del trabajo), ambientes contaminados (la percepción de los riesgos, puede producir mayor ansiedad en el profesional, repercutiendo en el rendimiento y en el bienestar psicológico), la temperatura (trabajar en un ambiente caluroso o muy frío genera un tremendo disconfort), peso (los profesionales que han de trabajar cargando un peso importante duplican el cansancio al final de su jornada laboral). b. Estresores de la tarea. Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del profesional, contribuye al bienestar psicológico y supone una importante motivación, pero si no es así se convierten en estresores de la tarea. Entre estos estresores se encuentran la carga mental de trabajo (grado de movilización de energía y capacidad mental que el profesional pone en juego para desempeñar la tarea), el control sobre la tarea (cuando no se controla la tarea, el trabajados puede no
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atreverse a tomar las iniciativas adecuadas por temor a la falta de conocimientos y atención que requiere este tipo de trabajo). c. Estresores de la organización: Los estresores más importantes que aparecen en la organización son los siguientes: Conflicto y ambigüedad del rol (ocurre cuando hay diferencias entre lo que espera el profesional y la realidad de lo que le exige la organización). También influyen los tiempos de descanso, las relaciones interpersonales, sentirse observado-criticado por los compañeros, las dificultades de comunicación y las escasas posibilidades de promoción. Una jornada de trabajo excesiva produce desgaste físico y mental e impide al profesional hacer frente a las situaciones estresantes. La posibilidad u opción de promoción y desarrollo profesional, influye en la percepción de estrés ya que si las aspiraciones profesionales no se corresponden con la realidad por falta de valoración de méritos, se genera una profunda frustración resultando en ansiedad y estrés.
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El control del estrés: controlar la ansiedad y minimizar los síntomas Cuando somos capaces de lograr una cantidad razonable de actividades y logramos enfrentar con relativo éxito diversas situaciones sintiéndonos sanos y felices, con tiempo suficiente para relajarnos y hacer actividades placenteras, sabemos que el estrés está siendo manejado efectivamente y la ansiedad es positiva. Cuando la ansiedad no nos permite lograr buenos niveles de desempeño y en vez de ser una ayuda se transforma en una interferencia en nuestro quehacer cotidiano, entonces se trata de ansiedad desadaptativa, y necesitamos ayuda para lograr un mejor manejo de ésta. Si los niveles de ansiedad son permanentemente altos y ya no escuchamos las señales de cansancio de nuestro cuerpo, y seguimos funcionando con altos niveles de presión, entonces la ansiedad se ha cronificado. De ser así hemos generado un estado de estrés que puede tener graves consecuencias para nuestra salud mental y física. Es en este momento cuando hay que pedir ayuda. Pero ¿Cuáles son los síntomas que nos deben poner alerta?. Algunos de los signos que pueden indicar que el estrés nos está limitando son: dificultades para dormir, dolores de cabeza, dolores de estómago, ansiedad social (no tener ganas de ver ni quedar con gente), dificultades de concentración, incapacidad para relajarse o preocupación excesiva.
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Si los niveles de ansiedad se mantienen altos y haces caso omiso a los síntomas anteriores, su ansiedad puede llegar a provocar complicaciones de salud como alteraciones digestivas, alteraciones en los ciclos de sueño, alteraciones alimenticias, aislamiento social, descontrol de impulsos o incluso alteraciones cardiacas o descenso de las defensas de su organismo (por lo que queda expuesto a multitud de infecciones). Hay muchas maneras de manejar la ansiedad y el estrés de forma adecuada. Cosas tan sencillas como manejar mejor su tiempo libre, para no sobrepasarse y equilibrar la balanza entre trabajo y recreación son suficientes en ciertos casos para lograr superarlo. Pero en la actualidad hay otros estresores externos que no podemos controlar y en ocasiones, lo que podemos hacer es aprender a manejar mejor nuestras reacciones a esos estresores, desarrollando habilidades adecuadas que nos permitan manejar nuestras reacciones a esos estresores, permitirá sentir que puede controlar cómo éstas presiones le afectan internamente, física y psicológicamente. Como ya hemos visto las situaciones por si mismas no son estresantes, sino que la interpretación de la realidad es la que hará que una misma situación se valore como una fuente de estrés o no. En ese caso podemos tratar de controlarlas de dos posibles modos: . Reinterpretando la situación: esto puede implicar revisarla con detenimiento, comprobar como hemos reaccionado en otras ocasiones ante situaciones parecidas y como las hemos resuelto, en el caso de que la estrategia utilizada en el pasado nos haya funcionado volvamos a utilizarla, en el caso de que no haya sido así hemos adelantado el paso de repetir una estrategia fallida.
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. Cambiar la situación: posiblemente no podamos resolver la ansiedad generada por una situación sólo revisándola, si realmente es una fuente de problemas que no podemos sostener debemos plantearnos la manera de cambiarla. . En demasiadas ocasiones pasamos más tiempo reviviendo y regodeándonos en nuestro malestar que haciendo algo para cambiar la situación que nos afecta negativamente. Lo peor ante una sensación de estrés es no hacer nada para remediarlo. Existen diversas técnicas de auto-manejo para controlar la ansiedad. Estas técnicas pueden emplearse solas o como una adición al tratamiento médico (psicoterapia, terapia conductual y/o medicamentos) de la ansiedad más severa. Trate de probar algunos de ellos y determine cuales trabajan mejor en su situación: . Aprender a respirar correctamente. . Practicar ejercicios progresivos para la relajación muscular (relajación progresiva de Jackobson por ejemplo) . Cerrar los ojos y crear una escena tranquila en su mente (imaginería mental) . Meditación, yoga, etc . Conversar con otras personas . Hacer ejercicio físico . Limitar el consumo de cafeína y otros estimulantes . Evitar los medicamentos diferentes de aquellos prescritos por un especialista . Encontrar sus límites y evitar ir más allá de ellos . Haga tiempo para divertirse y relajarse Si el nivel de estrés es muy elevado y debemos pedir ayuda profesional, tengamos claro que estos nos pueden enseñar técnicas más elaboradas que necesitan de una instrucción
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más especializada como la Inoculación de Estrés, Técnicas de Relajación, o en casos en los que la fuente de estrés se deba a una deficiente relación interpersonal podemos probar con Entrenamiento en Asertividad y Habilidades Sociales. Pero una técnica eficaz para el uso diario que nos puede ayudar en gran medida a prevenir el estrés es la resolución y afrontamiento de los problemas de una manera eficaz, a esta técnica dedicaremos el siguiente epígrafe, ya que es lo suficientemente efectiva para tomarla en cuenta y la aplicación depende tan sólo de una concienciación de que realmente funciona y la puesta en práctica.
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Resolución eficaz de problemas En la vida todos nos encontramos con situaciones que nos demandan un funcionamiento efectivo, pero no siempre encontramos una respuesta eficaz inmediata. Una solución es una respuesta de afrontamiento o un patrón de respuesta que es efectivo en alterar la situación problemática y/o las reacciones personales propias para que deje de ser un problema. La solución de problemas es un proceso por el que un individuo o grupo, identifica o descubre diferentes medios de enfrentarse con los problemas que se encuentra en la vida diaria. En este proceso están incluidas tanto la generación de alternativas de solución, como la toma de decisiones o lo que es lo mismo, la elección de lo que se va a hacer. El entrenamiento en solución de problemas tiene cinco fases, si somos capaces de practicarlas ante la resolución de nuestros problemas lograremos tener una mayor sensación de control sobre lo que nos rodea, y podremos prevenir la ansiedad ante dichas situaciones: a. Orientación general hacia el problema. Los objetivos de esta fase son: . Reconocer las situaciones problemáticas cuando ocurren, que la persona llegue a darse cuenta de que las situaciones problemáticas forman parte de la vida diaria. Inhibir la tendencia a responder de forma impulsiva o sin hacer nada, y llegar a hacerse consciente de que es posible hacer frente a una situación problemática de forma eficaz
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. Percepción del problema: Saber que tenemos un problema implica tener cualidades para solucionarlo. De ahí que el modo que tenga una persona para identificar el problema va a tener una gran importancia para posteriormente enfrentarse a la solución. . Atribución del problema: Al hecho al que atribuyamos el problema va a influir en como lo valoremos, así si valoramos positivamente un problema, y somos capaces de percibirlo como un reto o un posible beneficio potencial para nuestro bienestar, seremos capaces de enfrentarnos a la situación problemática y empezar actividades para solucionarlo. . El control personal. Cuando un problema es percibido como controlable y tiene alguna probabilidad de ser resuelto mediante los esfuerzos que uno mismo puede hacer, aumenta la capacidad del individuo para resolver su problema. . Compromiso tiempo y esfuerzo. A la hora de valorar un problema y ver el modo en que lo podemos solucionar, debemos ser realistas con el tiempo y el esfuerzo que nos va a suponer dicha solución. Es necesario hacerse consciente de los posibles obstáculos con los que nos podemos encontrar e incluso prevenir el modo de evitarlos siempre que sea posible. b. Definición y formulación del problema. Cuando sabemos en que consiste nuestro problema y tenemos todos sus elementos bien definidos, los pasos siguientes de la técnica de solución de problemas son mucho más sencillos. Si no se tiene suficiente información sobre un problema es necesario buscarla. Toda la información recogida es necesario organizarla, para poder clarificar la naturaleza del problema, establecer una meta realista de solución del problema, y finalmente evaluar la importancia del problema para nuestro bienestar personal y social.
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Un problema se puede solucionar de distintas formas y cada formulación puede llevar a una solución diferente. Es importante distinguir un problema episódico o anecdótico de los problemas importantes o centrales para nosotros. Es necesario detectar si el problema a tratar está causado por otro problema más general. Todo ello habrá de tenerse en cuenta para su solución. Como decía Einstein “Un problema bien definido es un problema casi resuelto”. c. Generación de soluciones alternativas. Se trata de generar la mayor cantidad de soluciones como sea posible. Las posibles soluciones pueden venir dadas por hábitos propios o las convenciones sociales, esto puede limitar la capacidad de generación de soluciones alternativas. Las primeras soluciones no siempre son las mejores. Cuantas más soluciones alternativas se produzcan, más calidad de ideas están disponibles, y con más probabilidad se encontrará la mejor solución. Además cuanto mayor es la variedad de ideas, más ideas de buena calidad serán descubiertas. Pero debemos tener presente que puede ocurrir que alguna de las soluciones sean irrealistas, en ese caso será necesario desecharlas. Por otro lado es necesario considerar que una persona generará mejores soluciones si no tiene que evaluar dichas soluciones en ese momento, así que en esta fase trate de buscar el máximo posible de alternativas de resolución del problema que se tenga entre manos (por ejemplo utilizando tormenta de ideas), más adelante ya nos encargaremos de evaluar las que son válidas y las que no. d. Toma de decisiones. Ha llegado el momento de comparar y juzgar las alternativas de solución disponibles y seleccionar la mejor (o mejores si es el caso), para comenzar a ponerla en práctica.
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Ahora será necesario evaluar los costes y beneficios, a corto y a largo plazo, se juzga el resultado esperado o la utilidad de la alternativa, se comparan alternativas, y se selecciona la solución o combinación de soluciones, con la mejor utilidad esperada. Dichos juicios deben hacerse basándose en los siguientes criterios: . La probabilidad de alcanzar la meta de solución del problema. . La calidad del resultado esperado. . Cantidad de tiempo y esfuerzo que se espera será necesario. . En función del coste/beneficio esperado total. Debemos plantearnos cada una de las siguientes cuestiones con cada alternativa. . ¿Consigo mi meta con ella?, ¿Puedo llevarla a cabo sin que surjan nuevos problemas? . ¿Durante cuanto tiempo he de ponerla en práctica? ¿Cuánto esfuerzo supone por mi parte? ¿Qué costes o ganancias voy a tener?. . Esta alternativa, ¿está dentro de mis valores éticos y morales? ¿Voy a conseguir algún tipo de bienestar físico u otra consecuencia personal específica del problema? . ¿Qué efectos va a tener sobre mi familia, amigos, compañeros de trabajo y/o vecinos? . ¿Va a tener alguna consecuencia económica? . ¿Cuáles son las consecuencias a corto o largo plazo? . ¿Cómo podre maximizar los beneficios y minimizar los costes?
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e. Ejecución y verificación de la solución. Después de llevar a cabo la solución elegida, es conveniente evaluar el resultado y verificar la efectividad de la estrategia de solución en la vida real. Para ello será necesario observar la propia conducta de solución y sus resultados. Después se compara el resultado obtenido con el esperado. Si la solución es satisfactoria, se va a reforzar la solución llevada a cabo y también se fortalecerá el control percibido, y las expectativas de autoeficacia. En el caso en que haya discrepancias entre resultado esperado y obtenido, hay que averiguar si ello se debe a la solución o a la ejecución, si en ambas no se encuentran discrepancias, puede ser que no hayamos elegido la alternativa adecuada de solución. En este caso podríamos poner en práctica otras alternativas valoradas como positivas en fases anteriores y si aún así no conseguimos solucionar el problema quizás sea conveniente pedir ayuda, en muchas ocasiones la visión desde fuera ayuda a encontrar una solución más fácilmente.
Una vez que se ha decidido por una solución hay que plantearse otras cuestiones como: . Con esta solución ¿Puede cambiar la situación problemática? . ¿Necesito más información antes de ponerla en practica? . ¿Qué solución o combinación de soluciones debo elegir para poner la solución en práctica?
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Cuestiones de evaluación 1. Qué síntomas deben tenerse en cuenta para tratar de atajar el estrés: a. Dolores de cabeza, dificultades para dormir, dificultades de concentración b. Enfermedades infecciosas recurrentes c. Irritabilidad ocasional 2. En la técnica de Resolución de problemas (indica la opción correcta): a. La definición específica del problema lo resolverá b. A quien atribuyamos el problema influirá en nuestra valoración del mismo c. La opción correcta de resolución de problema seguramente será la más costosa para nosotros 3. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: La ansiedad es una emoción básica imprescindible para la supervivencia
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6. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El estrés es uno de los riesgos laborales que un trabajador puede sufrir junto con los riesgos asociados a factores físicos, químicos o biológicos 7. Qué tipo de sucesos son considerados por la mayoría de nosotros como estresantes: a. Cambios en nuestro modo de vida b. Búsqueda de recompensas externas c. Necesidad de logro 8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa Un ascenso puede ser una fuente de estrés importante 9. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Es inevitable que existan situaciones estresantes, esto no depende en absoluto de nosotros y por eso no podemos controlarlo 10. Busca en al siguiente sopa de letras 5 estresores:
4. La expresión y vivencia de la ansiedad se desarrolla a través de tres fases consecutivas, indica cuales: a. Reacción, resistencia, estrés b. Alarma, resistencia y reposición c. Alarma, resistencia y agotamiento 5. El síndrome de Burnout es (indica la opción correcta): a. El desgaste que manifiestan profesionales sometidos a situaciones de estrés crónico b. El acoso recibido por jefes o compañeros que conduce a sentimientos de poca valía y depresión c. Ninguna de las opciones anteriores es correcta
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Hablar en público El ponente ante el auditorio Superar el miedo, las preguntas y las intervenciones Diseño de una charla Apoyos y elementos que enriquecen la exposición Cuestiones de evaluación
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El ponente ante el auditorio Una de las situaciones que a muchas personas les intimida es exponerse ante un público (con mayor o menor número de personas) que está dispuesto a escuchar, bien sea por miedo al ridículo, por timidez, o por cualquier otro motivo, una de las habilidades más demandadas por usuarios de servicios psicológicos es aprender a hablar en público. En este tema se presentarán una serie de pautas para que, independientemente de sus características personales, sea capaz de enfrentarse a situaciones de este estilo con éxito, o al menos, satisfecho de sí mismo. Cuando uno va a hablar en público es fundamental tener claro el objetivo de la intervención: Se quiere transmitir una información (por ejemplo, resultados de la empresa), se quiere manifestar una opinión sobre un tema determinado, o simplemente se quiere entretener, etc. Hablar en público no se limita a tomar a palabra y “soltar” un discurso; hablar en público consiste en lograr establecer una comunicación efectiva con el mismo, en la que uno sea capaz de transmitir sus ideas. Por ello, las intervenciones hay que prepararlas a conciencia, lo que implica no limitarse a elaborar el discurso, sino que hay que ensayar la forma en la que se va a exponer, el orador tiene que conseguir que el público se interese por lo que les va a decir y esto exige dominar las técnicas de la comunicación, para ello debemos tener en cuenta múltiples factores, entre ellos: . Una cosa es conocer una materia y otra muy distinta es saber hablar de la misma. Conocer el tema es una condición necesaria pero no suficiente, hay que saber exponerlo de una manera atractiva, conseguir captar la atención del público y no aburrirles.
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. El orador tiene que resultar interesante, sugerente, convincente, etc. . Cuando se va a hablar sobre un tema lo primero que el orador tendrá que hacer es dominarlo. En el momento en el que tome la palabra deberá tener un conocimiento sobre el mismo muy superior del que tiene el público. Escribir el discurso es sólo una parte del trabajo y probablemente no la más difícil, ni tampoco probablemente la más determinante a la hora de alcanzar el éxito. El cómo se expongan esas ideas juega un papel fundamental, un mismo discurso puede resultar un tremendo éxito o un rotundo fracaso en función de la habilidad del orador en su exposición. Cuando se habla en público hay que estar pendiente no sólo de lo que se dice, sino de cómo se dice, del vocabulario que se emplea, de los gestos, de los movimientos, de la forma de vestir, etc. Todo ello será valorado por el público y determinará el mayor o menor éxito de la intervención. Pero hacer todo esto es una tarea lo suficientemente complicada como para tener en cuenta diferentes acciones para comunicar con eficacia ante un auditorio: . Conocer al público, tratar de recabar toda la información que podamos sobre el auditorio incluidas sus expectativas, sus conocimientos previos, su nivel cultural... . Establecer contacto visual de amplitud y profundidad, evitar la tendencia natural a mirar sólo a los que tenemos en frente y llegar a los extremos y al fondo de la sala. Esto demostrará seguridad en uno mismo y la sensación de control de la situación. . Estructurar la comunicación, a continuación trataremos cómo.
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. Preparar el material de un modo sencillo, claro y muy trabajado, emplear medios audiovisuales ayuda tanto a la comprensión por parte del auditorio como a la exposición por parte del ponente . Cuidar la comunicación no verbal, tono adecuado, relajación postural, gestos suaves, cuerpo erguido, mirada al frente... . Buscar feedback, la participación del auditorio ayuda a interiorizar la exposición y a reconducirla en caso de que esté mal enfocada . Diferenciar entre idea y persona, lo que estamos transmitiendo no necesariamente está de acuerdo con nuestros puntos de vista personales, hay que evitar abanderar el mensaje, aunque si coinciden la exposición será más pasional y llegará más hondamente al público. . Ir al grano, adoptemos el refrán “lo bueno si breve dos veces bueno” . Asegurarse de que la audiencia sigue el mensaje y lo comprende, verificándolo, hay que evitar frases del tipo “¿me entendéis?” ya que pueden transmitir menosprecio, mejor “¿me explico?” o “¿voy demasiado rápido?” . Anotar toda objeción, y preparar posibles argumentaciones, dejándolas para el final de la exposición si es posible y si no se tiene mucho tiempo . Dejar para el final los asuntos más conflictivos, así podemos aprovecharlos para introducir un debate . Controlar el contenido y el guión de lo expuesto en el material que hemos entregado, así podemos hacer alusiones al mismo de forma precisa, y mantener la atención al público.
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Superar el miedo, las preguntas y las intervenciones Aunque resulta natural estar algo nervioso cuando se va a hablar en público, hay que tener muy claro que el público no es el enemigo que se encuentra acechando a la espera del más mínimo fallo para saltar sobre el orador. Muy al contrario, cuando el público acude al acto es porque, en principio, le interesa el tema que se va a tratar y entiende que el orador tiene la valía suficiente para poder aportarle algo. En caso contrario es nuestro cometido hacer que el tema les resulte interesante y demostrar nuestra valía como orador. Por ello, no se debería tener un miedo desproporcionado a hablar en público, algo que, sin embargo, suele ser bastante habitual. Hay que analizar este miedo que a uno le atenaza y tratar de descubrir las causas que lo originan. Uno se dará cuenta de que gran parte de este miedo es irracional, no obedece a motivos lógicos (miedo de hacer un ridículo espantoso, de que se rían de uno, de tartamudear, de caer en desgracia, de hundir el prestigio profesional, de que le abucheen…), son situaciones que no van a ocurrir y por lo tanto este miedo hay que rechazarlo por absurdo. Otro tipo de miedo sí puede ser racional, obedece a situaciones adversas que pueden presentarse (quedarse en blanco, no saber contestar a una pregunta, que no funcione el proyector, etc.). Frente a este miedo racional lo que hay que hacer es tomar todas las medidas posibles para reducir al mínimo las posibilidades de que estas situaciones se produzcan, por ejemplo, llevando fichas de apoyo, preparando el discurso a conciencia, verificando previamente que el proyector funciona correctamente, etc.
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La mejor forma de combatir el miedo es con una adecuada preparación, hay que trabajar y ensayar la intervención con rigurosidad. Cuando se domina la presentación se reducen drásticamente las posibilidades de cometer errores, esto genera confianza y disminuye el nivel de ansiedad. También resulta muy útil pensar en positivo, es decir, en la satisfacción tan enorme que a uno le produciría obtener un gran éxito. El orador debe auto-convencerse de que con una buena preparación este éxito está al alcance de la mano. Otro modo de combatir el nerviosismo es realizar, unas horas antes de la intervención, algún ejercicio físico intenso (un partido de tenis, salir a correr, etc.). Esto contribuye a quemar energías y genera un cansancio físico que contribuye a calmar los nervios. Cuando llega el momento de la intervención uno debe autoimponerse tranquilidad, especialmente en los momentos iniciales de la misma. Si uno consigue sentirse cómodo al principio, es muy posible que mantenga esta línea durante el resto de la intervención. Subir al estrado con tranquilidad, sin prisas, mirar al público unos instantes mientras se le saluda, ajustar el micrófono, organizar las notas... y comenzar a hablar despacio. A lo que nunca se debe recurrir es a tomar pastillas o un par de “copitas”, ya que podrían generar un estado de aturdimiento que dificultase la exposición. En todo caso, debemos recordar siempre que un cierto grado de nerviosismo puede que no venga mal, ya que permite iniciar la intervención en un estado de cierta agitación, de mayor energía, y eso facilita la fluidez de pensamiento y ejecución. Está experimentalmente contrastado que si un sujeto tiene que realizar una tarea para la que está sobradamente preparado la presencia de un público cuando se ejecuta facilita y mejora la realización de la misma.
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Diseño de una charla Como ya se ha indicado uno de los cometidos de un buen orador e preparar concienzudamente su exposición. Para ello se requiere de documentación y dedicación, pero además a la hora de preparar el discurso hay que tener en cuenta: a. Público asistente: el discurso tiene que ser apropiado para el público que va a asistir. Hay que ver qué temas le pueden interesar, cual puede ser su nivel de conocimiento sobre el mismo, hay que utilizar un lenguaje adecuado, tener en cuenta si conoce o no términos técnicos, etc. b. Objeto de la intervención. Hay que tener muy claro el motivo de la intervención. El discurso puede tener por objeto informar, motivar, entretener, advertir, amonestar etc., y en función de ello habrá que adaptar el estilo del mismo: formal o informar, serio o entretenido, cercano o distante, monólogo o participativo, etc. c. Tema a tratar: según el tema que se vaya a tratar el estilo del discurso puede ser radicalmente diferente. Preparar el tema con antelación y repasarlo varias veces, ayudará a perfeccionar la exposición. Si es posible que lo escuche algún conocido previamente nos ayudará a evaluar más objetivamente la adecuación del contenido y del estilo de la exposición. d. Lugar de la intervención. El lugar del acto imprime también carácter, es muy recomendable3 conocerlo antes del momento de exponer para que nos resulte más familiar y podamos prever las necesidades en cuanto a materiales, tono de voz que tengamos que utilizar, etc..
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e. Tiempo de la intervención: el tipo de discurso será completamente diferente dependiendo de si va a durar cinco minutos o si va a durar una hora y media. Las posibilidades de improvisar, de profundizar en la materia, de estructurar el discurso (introducción, desarrollo y conclusión), de utilizar fichas de apoyo, de utilizar transparencias, etc.), varían en uno y otro caso. Todos estos aspectos habrá que tenerlos en cuenta a la hora de definir el tipo de intervención que se quiera presentar. A la hora de estructurar la exposición podemos seguir una serie de pasos que nos ayuden a organizar el proceso. En primer lugar hay que definir el tema de la exposición. Esto puede venir ya indicado por los organizadores del acto (aunque uno siempre podrá darle su propia orientación) o puede que uno tenga libertad para elegirlo. Definido el tema, hay que determinar la idea clave que se quiere transmitir y sobre la que va a girar toda la argumentación. Una vez seleccionada la idea clave, hay que buscar argumentos en los que apoyarla. Para ello hay que formarse e informarse concienzudamente investigando sobre el tema en profundidad, por qué no, dar rienda suelta a la imaginación mediante “lluvia de ideas” e irlas anotando a medida que vayan surgiendo. Una vez que se dispone de una lista de posibles argumentos hay que seleccionar los 4 o 5 más relevantes (y no más). Hay que tener presente que en un discurso la capacidad de retención que tiene el público es limitada y que difícilmente va a ser capaz de asimilar más de 4 o 5 conceptos en toda la exposición. Tratar de apoyar la idea clave con muchos argumentos a lo único que lleva es a que el público termine sin captar lo esencial (los árboles no dejarían ver el bosque). Una vez que se han seleccionado esos pocos argumentos que se van a utilizar
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hay que desarrollarlos en profundidad. Se utilizarán conceptos, datos, ejemplos, citas, anécdotas, notas de humor (se pueden incluir aunque el tema tratado sea muy serio). El discurso se estructura en tres partes muy definidas: Introducción (plantea el tema que se va a abordar y la idea que se quiere transmitir), desarrollo (se presentan los distintos argumentos que sustentan la idea), y conclusión (se resalta nuevamente la idea y se enumeran someramente los argumentos utilizados). Es importante recordar que el discurso no tiene por qué ser una pieza literaria, lo que sí debe primar es la claridad. Al ser escuchado (y no leído) el público no tiene tiempo de analizar detenidamente el lenguaje utilizado, la estructura de las frases, etc, además, en el supuesto de no entender una frase no va a tener la posibilidad de volver sobre ella. Todo ello lleva a que en el discurso deba emplearse un lenguaje claro y directo, frases sencillas y cortas. Hay que facilitarle al público su comprensión. Para ello podemos utilizar diferentes tácticas: 1. Animar a los asistentes a participar con sus preguntas u opiniones (evitando que se descontrole). 2. Procurar que se sientan involucrados en la sesión. El efecto halo provoca que si alguno/s pierden la atención, otros les sigan, extendiendo el desinterés. 3. Modificar el tono, la velocidad, el estilo, etc en el momento de la exposición. 4. Hacer hincapié en los aspectos que se consideran más interesantes. Máxime, si se ha logrado un feed back adecuado y coincide con aquellos puntos en los que uno se siente más seguro. 5. Establecer contacto ocular, pero al igual que en el caso de las negociaciones, no transformarlo en un elemento intimidatorio. 6. Personalizar a los asistentes. Un buen medio es que tengan
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delante su nombre. La comunicación es más fluida cuando se interpela nominalmente a una persona, así que si es posible aprenda alguno de los nombres de los asistentes, o marque en un listado de asistentes algún indicador para identificarlos fácilmente. 7. Independientemente del tema que se vaya a tratar, hay que procurar que el discurso resulte atractivo, novedoso, ágil, con gancho, bien fundamentado, interesante. 8. Debe primar siempre la idea de la brevedad (el público lo agradece). La brevedad no implica que el discurso tenga que ser necesariamente corto, sino que no debe extenderse más allá de lo estrictamente necesario (ir “al grano”, evitar rodeos que tan sólo dificultan la comprensión y terminan aburriendo). Siempre es preferible quedarse corto que pasarse.
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. El ponente debe mostrarse optimista, darse a conocer presentándose con su nombre, trabajo, experiencia, etc, informar de la duración de la sesión, comunicar los objetivos que se propone, explicitar si se proporcionará documentación o hay que tomar apuntes, y ofrecer bibliografía complementaria que han de utilizar los más interesados.
La mejor presentación es siempre la que propone respuestas reales a las necesidades de las personas que acuden. Ellos tienen un problema, por eso asisten, y desean saber si aquella persona o el producto que representa lo resuelve. Por ello para captar la atención del público podemos utilizar distintas tácticas: . Hacer referencia a situaciones ordinarias en las que la audiencia se ha encontrado recientemente. . Personalizar la información tanto desde el punto de vista del ponente, como de los asistentes: no se habla al mundo en general, sino a un colectivo en particular con intereses específicos. . Emplear datos y cifras conocidos. . Preguntar sin humillar en el caso de que no conozcan las respuesta. . Emplear ejemplos y anécdotas que vengan al caso. En ocasiones no está de más una cierta carga de humor.
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Apoyos y elementos que enriquecen la exposición Toda exposición, además de deber contar con un buen comunicador para asegurarnos el éxito, puede contar con una serie de apoyos que pueden ayudarle a mejorar su ponencia, o por el contrario, si se descuidan pueden hacer de la presentación un fracaso, independientemente de que el ponente sea un experto en la materia que va a exponer. Algunos de esos factores se exponen a continuación: . Una vez terminado el proceso de preparación de la presentación es conveniente ensayarla con una grabadora y un reloj. Mejor aún, ante una audiencia conocida de dos o tres colegas de confianza que estén dispuestos a criticar sus defectos u omisiones. Además nos permitirá controlar el tiempo de exposición, que muy probablemente lo tengamos limitado desde el principio. . Las personas que leen sus trabajos difícilmente consiguen trasmitir el mensaje que desean. La lectura de un trabajo se torna aburrida y el público pierde concentración. Se pueden consultar algunas notas o cualquier tipo de recurso mnemotécnico; pero, en todo momento, debe evitarse caer en la tentación de la lectura, a partir de la justificación de que con ella el individuo no se equivoca mientras que si lo hace de forma oral puede ocurrir. . El movimiento de las manos y del cuerpo añade otra dimensión al discurso. Este permite enfatizar o reforzar algunos puntos en la presentación con el fin de que la audiencia responda a las intenciones del ponente. El público recibe más información por lo que observa en su cara, manos y gestos que mediante las mismas palabras. El hecho de moverse por el escenario, adiciona un elemento de convicción a las palabras.
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. Un tono de voz monótono y constante, es aburrido y provoca que la audiencia pierda rápidamente la concentración. . Este debe cambiarse de igual forma que se hace en una conversación coloquial, no se debe hablar ni demasiado rápido ni con grandes pausas. Una atención especial debe prestarse a los llamados ticks y muletillas (“ahh”, “ehh”), deben evitarse (aunque uno no note que los pronuncia, el auditorio suele estar muy atento a ellos). . Es muy conveniente ayudarse de apoyos visuales a la presentación. Los medios visuales más utilizados son: . Diapositivas montadas . Presentación de diapositivas por ordenador que se confecciona con cualquier software compatible con el equipo de proyección, el PowerPoint de MS es el más conocido . Transparencias-utilizadas con retroproyector, . Pizarras (blancas con marcadores o negras con tiza), . Rotafolios- para escribir con marcador sobre hojas grandes de papel En el momento de definir qué tipo de medio visual se utilizará, se deberá considerar la calidad de la imagen, según la dimensión y el tamaño de la sala, se emplearán los medios expuestos en la siguiente escala por orden de mayor a menos calidad y definición de imagen así como de alcance de la imagen que proyecta: Diapositivas, presentación por ordenador, transparencia, pizarra y rotafolio. En una sala muy grande no se podrá usar un rotafolio ni una pizarra. Las diapositivas son más apropiadas para los auditorios grandes.
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Además de la calidad de imagen y su alcance, al utilizar los medios visuales de apoyo a la presentación debemos tener en cuenta los siguientes factores: . Será preferible confeccionar las transparencias a color, una proyección con color es más atractiva que una en blanco y negro, sin embargo, de no poder hacerlo así la utilización del blanco y negro no es desaconsejable, siempre que las transparencias tengan una buena definición y un contraste apropiado. . La regla del 6 x 6 plantea que ninguna transparencia debe presentar más de 6 líneas y ninguna línea más de 6 palabras. . Recargar una transparencia con un texto largo es uno de los errores más comunes en la preparación de un material visual. Un texto extenso es denso y aburrido. . No leer al pie de la letra el texto que aparece en la presentación. Si lo hace, aburrirá al público, y este perderá su concentración. Una forma de solucionar este error es mostrar sólo una frase o una palabra llave, mientras se mantiene en pantalla esta frase resumida, el ponente expondrá su idea. . Una forma aún más ágil y de mayor impacto para evitar la lectura del texto es presentar algunas imágenes en los visuales como medio auxiliar al hablar sobre una idea o un tema relacionado. Este es un medio mucho más didáctico y con mayor poder de comunicación que la presentación de un texto simple y llano. . En referencia a las tipografías se recomienda utilizar una fuente simple como Helvética, Arial, Times New Roman o Bookman Old Style, en negrita y con un tamaño no menor de 24 puntos. No se deben mezclar las fuentes. Es preferible escribir en minúsculas, porque un texto escrito totalmente en mayúsculas tiende a confundir y dificultar su lectura.
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. Al utilizar colores, nunca se deben emplear más de 3 colores y su combinación debe ser adecuada. Para esto se mezclarán colores cálidos con cálidos y fríos con fríos. No existen reglas para los fondos, sólo que formen combinaciones compatibles con el color de los dibujos o letras para que los últimos se distingan claramente. . La regla del 1 x 2 plantea que una transparencia no debe mantenerse por más de 2 minutos en la pantalla. . Se debe evitar el descubrir una transparencia por partes. . La llamada “técnica del strip-tease” no es aconsejable desde el punto de vista didáctico. Es preferible utilizar dos transparencias que una sola en porciones. . Otro error común de los presentadores es colocar tablas complejas con números pequeños difíciles de leer. El límite para las tablas es de 20 cuadros. Si se presenta 1 tabla, no debe tener más de 5 columnas por 4 filas (o el equivalente). . De cualquier forma, siempre que sea posible, se debe evitar la presentación de tablas. Esto no es difícil de conseguir, porque en la práctica todas las tablas pueden transformarse en gráficos. . Un defecto de muchos expositores es mirar sólo a una persona. En el mejor de los casos a unas pocas. Los “beneficiados” se sienten incómodos, el resto prácticamente la totalidad de la audiencia- se siente apartada. El contacto visual debe ser franco y con toda la audiencia. . Una buena presentación necesita de un ensayo previo el cual incluirá la medición del tiempo exacto que requerirá. . No respetar el tiempo asignado genera un problema para los organizadores y coordinadores del evento y es una falta de consideración para los ponentes que actuarán después. Por último, al margen de la calidad del material empleado, lo mejor que puede ofrecer en todo momento un orador con éxito es su naturalidad, espontaneidad y honestidad.
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Cuestiones de evaluación 1. Indica cual de las siguientes afirmaciones es correcta: a. Lo más importante en una buena exposición es conocer a la perfección el material utilizado b. Lo más importante en una buena exposición es no mostrar inseguridad c. Es tan importante dominar las habilidades comunicativas como el mensaje en una ponencia adecuada 2. Cuál de las siguientes acciones debemos tener en cuenta a la hora de preparar una presentación ante un auditorio: a. Asegurarse de que el número de sillas disponibles para los asistentes son suficientes b. Conocer previamente algo sobre el público que va a asistir y estructurar la comunicación c. Elegir cuidadosamente la indumentaria que llevaremos asegurándonos de que sea llamativa para llamar la atención del público 3. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Es conveniente asegurarse de que la audiencia comprendiendo nuestro mensaje buscando feedback
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4. En relación con la ansiedad ante la exposición (indica la opción falsa): a. Analizar el origen de nuestros miedos puede ayudarnos a controlarlos efectivamente b. Un buen orador nunca tiene miedo a exponer un tema en público c. Pensar en positivo es útil para prepararnos para una exposición en público
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5. Qué acciones podemos llevar a cabo para controlar el miedo a la actuación en público (indica la opción correcta): a. Auto-imponerse tranquilidad y preparar con antelación el tema b. Tomar tranquilizantes o ansiolíticos antes de la intervención c. Comenzar con un ritmo rápido y enérgico para no pensar en lo que va a ocurrir 6. Para diseñar una charla eficazmente (indica la opción correcta): a. No importa el orden en el que se presenten los argumentos, lo importante es lo atractivo que sea el tema b. Partimos de la base de que el público está interesado ene l tema así que no debemos preocuparnos por cómo lo expongamos c. Es necesario estructurar nuestra ponencia cuidadosamente en tres partes (introducción, desarrollo y conclusión) 7. Para la eficacia de una presentación en público es conveniente tener en cuenta ciertas reglas (indica la opción incorrecta): a. Debemos adecuar la presentación al objetivo de la misma b. Las ideas expuestas hay que apoyarlas con argumentos objetivos c. Cuanto más larga sea la exposición más contenidos interiorizarán los presentes 8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El discurso debe acercarse a una pieza literaria, donde debe primar la retórica y la belleza del mensaje
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9. Una exposición podemos enriquecerla con diferentes herramientas, indica cual de las siguientes opciones recoge alguna de ellas: a. Movimientos y expresiones faciales intensas b. Apoyos visuales como vídeos, diapositivas o presentaciones en software c. Usando muletillas en la expresión verbal que reafirmen el contenido 10. En relación a los apoyos en la exposición (indica la opción correcta): a. Leer las diapositivas ayudará a que el público siga la intervención b.Tendremos en cuenta la regla 1x2, en la que ninguna trasparencia debe mantenerse más de 2 minutos en pantalla c. Cuanto más contenido tenga la diapositiva más claramente se entenderá
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Dirección útil de reuniones La reunión como herramienta de gestión Fases de una reunión Tipos de asistentes a una reunión: como manejarlos Conducción eficaz de una reunión Cuestiones de evaluación
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La reunión como heramienta de gestión En la actualidad se siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y además en cantidades enormes que no disminuyen a pesar de las nuevas tecnologías emergentes, y de la eficacia del trabajo a distancia. Muchas personas contemplan las reuniones como una pérdida de tiempo, otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo, algunas personas tienen tanta aversión a las reuniones que se sienten estresados en cuanto saben que tendrán que asistir a una y todo ello ocurre porque es muy difícil conseguir que una reunión resulte amena y productiva, tanto para los participantes como para el conferenciante. Por ello, un directivo debería emplear de 2 a 4 minutos en hablar con las personas que asistirán a la reunión para prepararles para lo que tendrá lugar. En ese momento, el directivo podrá atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de la reunión, y convertirlos en compañeros en lugar de en sujetos pasivos que se disponen tan sólo a recibir y soportar lo que ocurra en la reunión. Por eso otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de mejorar sus habilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunión dejando de lado las distancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores, esta es la última habilidad que trataremos de entrenar en el presente manual. Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con estimaciones del tiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye la fórmula ganadora para que las reuniones no se salgan de su cauce. Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cada tema, la mayoría hace lo que puede para respetar ese tiempo, de este modo podrán prever la inversión de tiempo propia y de los demás.
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Cuando una reunión se prepara sin una técnica adecuada se tiende a transformar en una pérdida de energía, tiempo y dinero, que frustra y desgasta a la organización. Las personas en estos casos lo único que quieren es escapar de estas reuniones cuando ver pasar las horas en discusiones que se centran en la intervención de unos pocos y son totalmente estériles, donde se acaban tomando decisiones por agotamiento, tras un montón de argumentos desmotivantes, tediosos y en muchas ocasiones bochornosos. Sin embargo, si las reuniones funcionan bien pueden ser una fuente de energía, motivación y realización para la organización en su conjunto y para cada uno de sus participantes en particular. Existen directivos que abusan del uso de reuniones desgastando la dinámica grupal, en el otro extremo están aquellos que no son partidarios de reunirse por considerar que sus trabajadores deben trabajar, no pensar ni ser partícipes de la información que él maneja. Por supuesto, tanto un extremo como el otro no benefician a la empresa, si no se celebran reuniones se obvia la fuerza que tiene el trabajo grupal, sin embargo el abuso de las mismas causará desanimo entre los asistentes, pues en su trasfondo existe las visión de que ninguna de ellas ha servido para avanzar en el trabajo en equipo. Por supuesto, la habilidad para celebrar reuniones efectivas no es innata, pero si queremos que las que tengamos que convocar además de exitosas y fructíferas sean fuente de motivación y objeto de la creación de un buen clima organizacional, tendremos que aplicar una serie de pautas que veremos a lo largo de este tema, adaptándolas de la mejor forma posible a nuestra dinámica de trabajo y a las especificidades de nuestra empresa.
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Fases de una reunión Para aprender a convocar una reunión exitosa debemos tener en cuenta que existen varias fases en su desarrollo y lo que tenemos tener en cuenta en cada una de ellas: 1ª. PREPARACIÓN DE UNA REUNIÓN Esta previsión incluye el Tema, los Asistentes, las Condiciones Materiales y la Citación. 1. Temas. Debemos especificar el conjunto de ideas que se incluyen en el orden del día y que responden a un objetivo que en todo momento rige la previsión, desarrollo y secuencias de la reunión. Es necesario tener muy claro el carácter de cada tema y si pueden ser tratados todos en la misma reunión, o si siendo realistas esto va a se posible. Si el tema principal de la reunión es meramente informativo es útil adelantar a los asistentes un informe del mismo, de ese modo en la reunión tan sólo se debatirán las posibles preguntas que surjan a partir del tema. 2. Asistentes. Son seleccionados por su idoneidad al tema y deben reunir condiciones de competencia, experiencia, interés, eficacia y colaboración. El número óptimo es de siete a nueve, el máximo quince y el mínimo tres. El grupo homogéneo facilita las decisiones rápidas. La heterogeneidad amplía los puntos de vista, aunque también puede ser un freno a la eficacia, debido a la falta de comprensión y los problemas del lenguaje. 3. Condiciones Materiales. Calor, luz, ruido, interrupciones, ambiente agradable... son circunstancias que deben estar debidamente seleccionadas. Por otra parte hay que contar con el tiempo. No sólo para saber el día y la hora de reunión, sino para determinar previamente la duración de la reunión y fijar de antemano los posibles descansos.
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4. Citación. La reunión debe ser precedida de cita con orden del día y de toda la información adjunta posible. Esta información es garantía de eficacia, fomenta el interés. Los datos que deben figurar, siempre adaptándolos a cada caso concreto, en la convocatoria de una reunión son: PROYECTO GRUPO LUGAR FECHA HORA MIEMBROS CONVOCADOS ORDEN DEL DÍA que incluirá
Presentación asistentes Aprobación del orden del día Revisión y aprobación, si procede, del Acta anterior Desarrollo de tareas Resumen Ruegos y Preguntas Próxima reunión: Fecha y Tareas ANEXO Información y Documentación complementaria.
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2ª. CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN, esta fase consta de varias partes: 1.Inicio. Los primeros cinco minutos son de entrada y se pierden, a no ser que la existencia de razones graves obliguen a ir directamente al “grano”. 2. Exposición. La introducción al tema no debe ser larga ni corta. Se ha de huir tanto de la retórica y de la reiteración como de la excesiva esquematización o síntesis, pero debe marcarse claramente el objetivo de la reunión y el orden del día o pasos que se darán para alcanzarlos.
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3. Desarrollo. Es necesario para cada punto del orden del día marcar la tarea y objetivo a desarrollar. El diálogo general comenzará inmediatamente, debiendo ser el primer turno de preguntas de carácter aclaratorio, si las hubiera. Igualmente, para cada uno de los puntos del orden del día es necesario resumir las conclusiones o acuerdos tomados, de forma que todos los asistentes sean conscientes de los mismos y los ratifiquen. El directivo además debe tener claro el tiempo máximo que podrá dedicar a cada punto, en caso de que este se exceda a causa de divagaciones innecesarias, ha de cortarlas indicando con un resumen de lo más importante qué se ha tratado, las posibles conclusiones a las que se ha llegado, y pasar a otro tema. 4. Conclusión. Es necesario especificar las conclusiones firmadas de la reunión con los acuerdos tomados, responsabilidades asignadas, próxima reunión, etc. Por último, se realiza una evaluación de la reunión, para lo que existen dos técnicas fundamentales como son la autoevaluación y la observación. La acción que sigue a la reunión consiste en la anotación ordenada de los acuerdos, Acta o Informe, que se remite a todos los asistentes, recordando los plazos de actuación indicados. Los contenidos del acta de la reunión deben ser los siguientes:
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A groso modo estas sean las etapas por las que deberían pasar las reuniones celebradas en la empresa, esta transición nos garantiza que se llegue a algún resultado tras celebrarla, y por lo tanto evitamos la pérdida de tiempo con su celebración.
PROYECTO GRUPO LUGAR FECHA ASISTENTES EXCUSAN ASISTENCIA DESARROLLO REUNIÓN que incluirá:
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Aprobación del acta anterior Relación de decisiones acordadas Plan de avance del proyecto Tarea Responsable Plazos Resumen
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Tipos de asistentes a una reunión: cómo manejarlos Cuando un grupo se sale del camino y va en todas direcciones, se bloquea, lo primero que hay que hacer es mantener la calma, sin trastornarse ni dejar traslucir el desconcierto o el pánico que se pueda sentir al grupo; inmediatamente, se deberá reaccionar y actuar según la situación, a continuación trataremos situaciones de difícil manejo que se dan frecuentemente en las reuniones, y algunas pautas para salir airoso de ellas: Si el grupo está callado, o apático En estas ocasiones, el grupo se halla bloqueado desde el comienzo de la reunión. Parece una masa inerte que no conseguirá mover, lo que provoca es una sensación de impotencia en el directivo, ante estas situaciones tenemos distintas actuaciones: . Modificar por completo el estilo de la animación. Pasar a un estilo muy directivo, con series de preguntas-respuestas, interpelaciones a los participantes, etc. . Proceder a una fase de relajamiento, de presentación, etc., que pueda desbloquear la situación. . Atacar al grupo para obligarle a reaccionar, involucrando directamente a los asistentes con el tema a tratar. . Volver a definir con él el tema cuya formulación le desorienta o le disgusta. . Plantearle directamente la cuestión, para saber de dónde procede esa apatía y buscar con los participantes los medios para reaccionar contra ella.
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Si el grupo se muestra agresivo: Esta agresividad puede provenir de muchas causas: miedo, lucha por el poder, discrepancias sin resolver entre los miembros del grupo, negativa a tratar el tema propuesto, etc., y se exterioriza en las relaciones entre los participantes o se vuelve contra el animador, que pasa a ser entonces el catalizador de las tensiones de los participantes. Frente a un grupo agresivo, conviene elaborar alguna estrategia como: . Si la agresividad surge de un participante o de una minoría que no tienen el respaldo del grupo, el animador puede intentar aislarlos. . Si la agresividad es cosa del grupo entero (y se dirige contra el tema, el método o el animador), el animador debe -conservando en todo momento la calma- parar la reunión, plantear expresamente la cuestión ante el grupo y pedirle que explique las causas de su agresividad. Esta actitud del animador que decide interrumpir la reunión o ausentarse de ella es, a menudo, suficiente para calmar a los participantes y hacerles expresar los motivos de su agresividad. Si el grupo se opone a este análisis, es inútil proseguir una reunión que, de todas formas, no desembocará en nada provechoso. . El sentido del humor del animador es con frecuencia el mejor instrumento para descargar la agresividad que aflora, si puede utilizarlo fluidamente no dude en hacerlo. Si el grupo divaga: El grupo ha empezado bien y funciona correctamente, sin embargo, en un momento dado, parece que algún engranaje
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se ha engarrotado y el motor marcha sin un rumbo concreto, los participantes se pierden en disquisiciones y nadie sabe muy bien de qué se habla, da la sensación de que no se logrará sacar adelante el problema sometido a estudio. Los bloqueos derivan esencialmente de tres causas: . las tensiones psicológicas en el seno del grupo . las formas de abordar el problema y los métodos de tratamiento del mismo . la capacidad de respuesta del animador ante las tensiones y dificultades del grupo En algunos casos algunas situaciones que se pueden dar en este tipo de situación y una forma alternativa de actuar sobre ellas son: . Si el tema se ha debatido de sobra y el grupo no tiene ya nada sustancial que añadir, el animador deberá efectuar una síntesis, entrar en otro tema o levantar la sesión. . Si se divaga excesivamente porque el método seguido hasta aquí ya no sirve, interesa ahora definir con el grupo un nuevo método de trabajo. . Si un líder intenta imponer sus ideas y el grupo no las acepta, conviene entonces proceder a un análisis del comportamiento del grupo, con objeto de volver a empezar con buen pie, tratando de aplacar a aquellos que intentan destacar, haciendo que todo el grupo participe. . Si el grupo es verdaderamente incapaz de trabajar con eficacia por falta de método, de entrenamiento, etc, entonces, es ineludible reflexionar en común sobre los medios que se han de emplear a fin de remediar este estado de cosas, en particular, vendrá muy bien recurrir a un animador ajeno al grupo (y, en general, ajeno a la empresa o entidad a la que pertenece el grupo) que, por su peso y su competencia sepa inyectar dinamismo y creatividad en los participantes. Posiblemente se den otro tipo de situaciones difíciles de tratar en las reuniones que usted dirige. Con alguna de las pautas que se tratarán a continuación es muy probable que las resuelva.
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Conducción eficaz de una reunión A continuación se presentarán una serie de tácticas que emplean diversas empresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada acción tiene una efectividad distinta según el propósito del grupo, la frecuencia de las reuniones, y la historia del grupo: 1. En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programa repartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios para que encajen dentro del tiempo asignado al asunto. 2. Algunos grupos tienen un cronómetro a la vista de todos los participantes para animarles a ser breves en sus comentarios. Otros se reúnen en una habitación con un reloj de pared a plena vista. 3. En algunos grupos, el director de la reunión anuncia al próximo interviniente y el tiempo que se va a dedicar al tema a tratar según el programa. 4. En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los resúmenes de sus comentarios, gráficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer. Pero además de tener en cuenta el tiempo de intervención como factor importante para el buen manejo de la reunión otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce son las siguientes: 1. Pedir que se pongan en pie cuando hablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayoría de las personas prefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho de ponerse de pie para dirigirse a un grupo que infunde miedo hasta en los profesionales más curtidos.
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2. Las reuniones pequeñas, de 18 personas o menos, se pueden celebrar en torno a una serie de mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se ponen de pie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo de la habitación, se ahorrará mucho tiempo. 3. Si alguien no puede asistir a la reunión, pídale que resuma en un párrafo o dos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este párrafo ante el resto del grupo. 4. El fracaso de una reunión no puede proceder de no haberla preparado, llevar la información necesaria es indispensable para que el grupo pueda tomar alguna decisión. 5. Preparar una agenda para la reunión. No solamente tener una agenda, sino enviando la agenda a todos los invitados con tiempo necesario para que puedan venir a la reunión listos para participar. Esto les da la oportunidad también para recordar a los participantes lo que deben traer preparado para tomar una decisión. A la vez puede recordar el objetivo de la reunión. La agenda debe tener unos 5 a 7 puntos de los que hablar, con un máximo de 10. Después de 7 seguramente perderá la atención y la energía de los asistentes. 6. Poner una hora firme para el comienzo. Si estás reuniendo a varias personas y le falta 2 personas. Si las personas son claves para la decisión, espere unos cinco minutos, y llámalos por teléfono para saber qué ha ocurrido. Si demoran más que 15 minutos cancelamos la reunión para otra fecha. Si las personas no son claves para tomar la decisión se debe empezar a la hora precisa. 7. Ponga una hora firme para terminar. No hay nada peor que estar en una reunión que no parece tener fin. Si quiere participación máxima de sus empleados debe empezar diciendo- “Tenemos 45 minutos para esta reunión. Les prometo que saldremos a las 10:30 en punto.” Todos estamos
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ocupados. Si necesita más tiempo simplemente pida otra reunión con el objetivo de terminar. Muchas personas tal vez tienen otras reuniones después la suya. 8. Tomar notas de la reunión. El que toma las notas tiene el poder. Pero si nadie comparte las notas, es más difícil que cada uno cumple las tareas. Entonces asegurase de que alguien esta tomando buenas notas, y después debe mandar copias de la reunión a todas las personas entre una y al máximo 2 semanas. Senlle (2003) propone un decálogo de las reuniones eficaces, que resumen perfectamente el sentido de los factores importantes que se hacen imprescindibles para manejar una reunió con eficacia, estos son: 1. Establecer y dar a conocer, con antelación suficiente, el tema concreto a tratar y un resumen aclaratorio 2. Fijar día, hora y duración de la reunión y controlar que se cumpla 3. Conducir el desarrollo de la reunión motivando a los asistentes y dando reconocimiento por sus aportaciones 4. Escuchar y luego exponer de forma clara y precisa 5. Discutir racionalmente el problema con la aportación de todos 6. Concretar soluciones que reflejen el parecer del grupo 7. Tomar decisiones y fijar compromisos 8. Determinar la aplicación y puesto en práctica de esos compromisos 9. Establecer un seguimiento adecuado 10. Evaluar la reunión y su dinámica (para prevenir posibles problemas en una próxima reunión) Este decálogo resume perfectamente las actuaciones a realizar para que una reunión sea dirigida con éxito y obtenga los resultados que persigue con ella.
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Cuestiones de evaluación 1. Cual de las siguientes afirmaciones es correcta: a. Inevitablemente las reuniones en la empresa solo sirven para perder el tiempo b. Las reuniones en la empresa serán una pérdida de tiempo si no se manejan con eficacia c. Para que una reunión sea eficaz hay que marcar una jerarquía clara en el desarrollo de la misma 2. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: En el desarrollo de una reunión la improvisación es una habilidad indispensable 3. Indica cual de las siguientes opciones es correcta: a. La celebración de reuniones será exitosa si se convocan las indispensables para el buen funcionamiento de la empresa b. Convocar reuniones frecuentemente garantizará la implicación en el trabajo en equipo c. No es necesario convocar reuniones para que una empresa funcione correctamente 4. En la convocatoria de una reunión es indispensable que figure (indica la opción correcta): a. Los objetivos obtenidos desde la última reunión b. El tema, la orden del día y la documentación complementaria necesaria c. La hora de inicio pero no la de finalización 5. indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: El ambiente físico en el que se desarrolla la reunión es muy importante para conseguir los objetivos fijados
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6. Indica cual de las siguientes afirmaciones es correcta: a. Es importante que tras la reunión los convocados reciban un resumen de la misma con los puntos tratados y los compromisos obtenidos b. Si algún miembro convocado no ha asistido no debe recibir un informe de la reunión celebrada c. Si algún miembro convocado tarda más de cinco minutos se empezará la reunión si él 7. Si los miembros convocados a una reunión se muestran poco participativos (indica la opción falsa): a. Podemos realizar técnicas para romper el hielo y que relajan los ánimos b. Se debe plantear al grupo que no parece dispuesto a participar y se trata el tema de los motivos y lo perjudicial que será para el grupo c. Ataque al miembro menos participativo indicándole que si no da su parecer no tiene sentido que asista a la reunión 8. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Si un grupo muestra agresividad es necesario desconvocar la reunión antes de que se llegue a una situación insostenible 9. Si nos encontramos ante un grupo que divaga excesivamente (indica la opción correcta): a. No debemos convocar a asistentes que sabemos que tienen tendencia a divagar b. Será de utilidad hacer resúmenes y redirigir la conversación frecuentemente c. Indicar que si no se deja de dar rodeos se levantará la sesión 10. Indica si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Adelantar a cada participante por separado el tema y enviar un informe del mismo ayudará a optimizar el tiempo de las reuniones
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Bibliografﾃｭa y referencias
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