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PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS Parte I

CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS EXPOSITOR: CARLOS A. SUAREZ 2019 Lima- Perú

CONTENIDO DEL PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS- PARTE 1

TEMARIO: Modulo I: 1 Introducción 1.1 Objetivo 1.2 Qué es el PMI 1.3 Qué es la guía PMBOK 1.3.1 Componentes de la guía PMBOK 1.4 Qué es gestión de Proyectos 1.5 Definición de proyecto, programa y portafolio 1.6 Director de Proyecto 1.7 Procesos de gestión de Proyectos según el PMBOK 1.8 Áreas del conocimiento 1.9 Acta de Constitución del Proyecto (Project charter) 2 Habilidades directivas para la gestión de proyectos 2.1 Dirección Técnica de Proyectos 2.2 Gestión estratégica y de negocios 2.3 Habilidades de desempeño 2.4 Habilidades interpersonales Modulo II: 3 Gestión del Alcance 3.1. Definición del Alcance 3.2 Gestión del Alcance 3.3 Ciclo de vida del proyecto 3.4 Procesos de la gestión del Alcance 3.4.1 Plan de gestión del Alcance 3.4.2 Recopilar requisitos 3.4.3 Definir el Alcance 3.4.4 Crear EDT 3.4.5 Verificar el Alcance 3.4.6 Controlar el Alcance 4 Gestión del Cronograma 4.1 Enfoque Predictivo 4.2 Enfoque Ágil 4.3 Procesos de la gestión de Cronograma CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS 4.4 Controlar el Cronograma

Modulo III: 5 Gestión de Costos 5.1 Enfoque predictivo 5.2 Enfoque para entornos agiles adaptativos 5.3 Procesos de la Gestión de Costos 5.4 Controlar los costos 5.4.1 Valor ganado 6 Gestión de Calidad 6.1 Definiciones 6.1.1 Definición de Calidad 6.1.2 Reflexiones sobre la calidad 6.1.3 Conceptos de la Calidad 6.1.4 La Filosofía de Control de Calidad Total 6.2 Procesos de la gestión de la calidad del proyecto 6.3 Realizar el control de calidad 6.4 Diagrama de Causa y Efecto: o diagrama de Ishikawa 7 Gestión de Riesgos 7.1 Definiciones 7.1.1 Importancia y Ventajas 7.1.2 Mitos de la gestión de riesgos 7.1.3 Definición de Riesgo 7.1.4

Tipos de Riesgos

7.1.5 Probabilidad, Impacto, Severidad 7.1.6 El disparador 7.1.7 La Causa 7.1.8 Nivel de tolerancia al riesgo 7.2 Procesos de la gestión de riesgos 7.3 Monitoreo de los riesgos 7.3.1 Herramientas y técnicas para el monitoreo del riesgo 7.4 Recomendaciones para la gestión de riesgos.

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1 Introducción.

Hablar de proyectos es hablar de emprendimientos correctamente estructurados hoy en día aplicados en cualquier ámbito de la industria, banca, finanzas, social, política, deporte, etc., que nos garantice cumplimiento de cronogramas, de presupuesto, monitoreo y control, así como el cumplimiento de los objetivos.

1.1 Objetivo.

El objetivo de este curso es lograr que el participante pueda manejar la gestión de proyectos bajo el enfoque del PMI siguiendo el conjunto de buenas prácticas de la guía PMBOK 2017- 6ta edición.

1.2 Qué es el PMI El Project Management Institute (PMI) es una organización sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios del 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 500,000 miembros en 150 países.

Sede: Newton, Pensilvania Director ejecutivo: Mark A. Langley Fundación: 1969 País: Estados Unidos de América El PMI realiza constantes estudios e investigaciones para mantener actualizados sus estándares y certificaciones, de acuerdo a las necesidades y tendencias mundiales.

Además, genera contenidos de valor mediante publicaciones, artículos, guías, plantillasy otras herramientas en la gestión de proyectos. El 6 de septiembre del 2017, el PMI publicó la Guía del PMBOK sexta edición.

La guía PMBOK está traducida en 12 idiomas incluidos el español 1.3 Qué es la guía PMBOK La Guía PMBOK (Project Management Body Knowledge) es un compendio de buenas prácticas en la dirección de proyectos, que han sido usadas y probados como efectivas en diversos proyectos del mundo.

La Guía PMBOK consta de 10 áreas de conocimiento, para administrar los proyectos, incluye 49 procesos y está compuesta de entradas, técnicas/ herramientas y salidas degestión.

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CSL SOLUTIONS Entornos ágiles, en ambientes adaptativos.

En la sexta edición del PMBOK se están considerando en cada área de conocimiento, información sobre prácticas ágiles, y otras utilizadas con regularidad en ambientes adaptativos, cuyo enfoque ayuda a generar valor de manera efectiva y eficiente con entregas parciales según el contexto del proyecto, esta sección se llama: Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos.

Proyectos híbridos El enfoque híbrido combina las metodologías tradicionales y ágiles.

Los enfoques de proyectos híbridos están creciendo en popularidad con buenas razones, cuando se usan en la situación correcta pueden combinar los mejores elementos de los métodos tradicionales de gestión de proyectos con el entorno ágil.

Por ejemplo, un proyecto híbrido permite a los equipos usar un enfoque detallado y predictivo para los aspectos conocidos del proyecto, mientras que usa un enfoque adaptativo para las partes del proyecto no tan conocidos que se aclarará más adelante.

1.3.1 Componentes de la guía PMBOK Ciclo de Vida del Proyecto- Serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.

Fase del Proyecto- Conjunto de actividades del proyecto relacionadas lógicamente,que culmina con la finalización de uno o más entregables Punto de Revisión de Fase- Revisión al final de una fase en la que se toma una decisión de continuar a la siguiente fase, continuar con modificaciones o dar porconcluido un programa o proyecto.

Procesos de la Dirección de Proyectos- Serie sistemática de actividades dirigidas aproducir un resultado final de forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más salidas.

1.4 Qué es gestión de proyectos Gestión de proyectos: el conjunto de acciones realizadas para llevar a la organización hacia un objetivo deseado.

Algunos de los beneficios más destacables que aporta una eficaz gestión de proyectos son: - Ahorros de tiempo y coste.

- Más rapidez en la solución de problemas.

- Optimización de los recursos - Optimización en la resolución de riesgos.

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CSL SOLUTIONS - Mayor efectividad en la comunicación y gestión de expectativas.

- Mayor calidad de productos y servicios.

- Optimización de la gestión financiera.

- Mejora del proceso de toma de decisiones.

- Mejora del ambiente laboral.

1.5 Definición de proyecto, programa y portafolio Un proyecto es un emprendimiento temporal finito con fecha de inicio y fin que hace uso de recursos y genera un entregable único (producto o servicio).

Los proyectos se inician en las organizaciones a causa de conseguir un propósito o un objetivo determinado.

Para cualquier tipo de proyecto que se fije este debe reunir las siguientes características: •

Cuentan con un propósito

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Se resumen en objetivos y metas.

•

Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.

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Cuentan con, al menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de entrega.

•

Se orientan a la consecución de un resultado.

•

Involucran a personas, que actúan en base a distintos roles y responsabilidades.

•

Ha de sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado sea el esperado

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Se ven afectados por la incertidumbre (riesgos)

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Cada uno es diferente, incluso aquellos con similares características

Programa. -Grupo de proyectos relacionados entre sí para facilitar la gestión de trabajo.

Portafolio. - Conjunto de Programas y Proyectos relacionados para un objetivo común pero cuyo desarrollo incluye establecer prioridades para la asignación de recursos y sea coherente con los objetivos de la organización.

1.6 Director de Proyecto.

Es responsable de administrar el proyecto para cumplir con los objetivos del mismo, entregando un valor y generando beneficios a la organización. Como Gerente de Proyectos debes elaborar un Plan de Dirección de Proyectos, involucrando a todos los interesados del proyecto, este plan, ante todo, debe ser realista; de esta forma podrás ser garante de los tiempos del proyecto, es decir, que el proyecto se completa de acuerdo con el cronograma y el presupuesto del proyecto.

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1.7 Procesos de gestión de Proyectos según el PMBOK Los procesos de gestión de proyectos se dividen en cinco grupos aplicables a todos los tipos de proyectos: -Inicio -Planificación -Ejecución -Seguimiento y control -Cierre El PMBOK 6ta Edición contiene 49 procesos.

1.8 Áreas del conocimiento Los conocimientos que implica la gestión de proyectos se basan en 10 áreas del conocimiento según el PMBOK. Gestión del Alcance: Es la gestión que tiene como base, desarrollar una descripción detallada de los requisitos y características del proyecto y de los entregables o productos del mismo, incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todas las tareas o actividades requeridos, para cumplir con el objetivo del proyecto.

Es importante definir claramente el alcance, una definición incorrecta del alcance hace imposible elaborar una planificación correcta mismo.

El alcance formalmente aceptado constituye la línea base del alcance del proyecto Gestión del Cronograma: Es la gestión que tiene como base definir el tiempo de entrega de los entregables o productos del proyecto, desde el inicio hasta su conclusión.

La gestión incluye los procesos para definir y secuenciar las actividades del proyecto, así como la estimación de los recursos, tiempo de duración y control.

El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del cronograma del proyecto.

Gestión del Costo: Es la gestión de estimar asignar y controlar los costos del proyecto hasta su culminación. Realiza la medición de costos que nos permite tener una idea del presupuesto que debemos tener disponible para garantizar la continuidad, sostenibilidad y la viabilidad del proyecto y las acciones previstas, para CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS cumplir con el objetivo del proyecto.

El presupuesto aprobado es la línea base del Presupuesto.

Gestión de Calidad: Procesos por el cual nos aseguramos se cumplan los requisitos y especificaciones técnicas del proyecto, los resultados de un proyecto no pueden ser de cualquier tipo. Deben responder a unos patrones de calidad y a los objetivos principales. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto.

Gestión de Interesados: Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden ejercer un impacto o ser impactados por el proyecto, involucra a quienes apoyan de alguna manera el proyecto y su ejecución, así como todos los involucrados en que impacta el proyecto. (patrocinador, gerente de proyecto, equipo del proyecto, clientes, proveedores, entidades públicas, comunidad, etc.)

La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.

Gestión de las Comunicaciones: Incluye los procesos necesarios diseñados para garantizar que las necesidades de información del proyecto sean satisfactorias.

Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en el proyecto, garantizando que la disposición final de la información del proyecto sea adecuado y oportuno.

La tendencia es, una información rápida y eficaz en tiempo real por lo que se está optando por la comunicación en las redes sociales, que involucra al equipo del proyecto y a los interesados, así también son eficaces las teleconferencias o reuniones a distancia on line (Skype, Zoom, Microsoft Teams, etc.).

Gestión del Riesgo: Procesos por el cual identificamos los riesgos e implementamos contingencias en caso se presenten en el proyecto, es indispensable que sepamos a qué nos enfrentamos mientras gestionamos un proyecto: riesgos, amenazas, factores externos, etc.

Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos.

Gestión de los Recursos: Procesos por el cual se gestionan los recursos humanos y recursos físicos del proyecto, en base al tipo y complejidad del mismo, los que deben estar disponibles en tiempo, forma y costo, según requerimiento del proyecto, así como gestionar los recursos humanos y tecnológicos en los que se apoyan las tareas.

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CSL SOLUTIONS Gestión de las Adquisiciones: Adquirir recursos es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto.

Los canales de recursos, materias primas y otros elementos necesarios para la puesta en marcha de las tareas deben estar garantizados, de lo contrario, el proyecto perderá continuidad.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

Gestión de la Integración: Es la gestión de integrar las tareas, clasificarlas y encontrar una secuencia entre ellas, es fundamental para la gestión y la consecución de resultados en la ejecución de un proyecto.

El plan define como será ejecutado el proyecto, monitoreado, controlado y cerrado, esto determina el Plan de Dirección del Proyecto.

La necesidad de la integración, en la dirección, se hace evidente en situaciones en las que varios procesos de la gestión de proyectos interactúan entre sí.

1.9 Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter. Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

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CSL SOLUTIONS 2. Habilidades directivas para la gestión de proyectos La gestión de proyectos requiere el uso de una serie de habilidades técnicas, conceptuales e interpersonales que ayudan a clarificar las situaciones e interactuar de la forma adecuada. Hoy en día, las habilidades que requiere un gerente de proyectos dan forma a un profesional completo que puede trabajar en proyectos multidimensionales y que maneja tanto habilidades gerenciales como interpersonales.

2.1 Dirección Técnica de Proyectos Son aquellos conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados al manejo de proyectos, programas y portafolios sobre unas actividades que implican métodos, procesos, procedimientos o técnicas que incluyen la capacidad para preparar un plan de acción para dirigir un proyecto, incluye manejo de directrices y ajuste de recursos durante el desarrollo del proyecto con el fin de garantizar su éxito.

2.2 Gestión estratégica y de negocios.

El líder del proyecto deberá focalizarse en las ventajas y competencias del Proyecto, así como del producto final, lo que requiere mejorar el desempeño de la Organización y de esta manera la mejora en los resultados del negocio.

El líder del Proyecto debe tener conocimiento del proyecto y del entorno y ser capaz de crear el ambiente y las condiciones propicias para hacerlo, de acuerdo a su Know How. Esto requiere: -Conocimiento de la industria y las áreas tecnológicas -Conocimiento de la Organización.

- Conocimiento del producto/servicio y los procesos.

- Habilidades para diseñar los proyectos.

- Conocimientos y experiencia de planificar y organizar tareas.

2.3 Habilidades de desempeño Para una gestión de proyectos eficaz y de éxito se sustenta en torno a las habilidades del líder o gestor de proyectos: -Capacidad de organización -Liderazgo.

-Comunicación eficaz.

-Capacidad de negociación.

-Atención al detalle.

- Identificación de problemas - Perfil técnico

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CSL SOLUTIONS 2.4 Habilidades interpersonales Conocimiento y habilidades llamadas “blandas” (soft skills) necesarios para guiar, motivar y dirigir al equipo para ayudar a una organización a alcanzar sus metas de negocio.

Es importante resaltar la gestión de las personas como factor diferenciador de excelencia en la gestión. Las personas hacen las empresas y su correcta gestión determina el éxito del negocio •

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El gestor de proyectos debe mostrar una alta capacidad para las relaciones personales e inteligencia emocional, persona con capacidad de mando y, a la vez, de trato con los demás.

Representa la capacidad de un gerente para trabajar como líder de equipo y consolidar la cooperación con el grupo.

Las principales habilidades interpersonales del gestor según los estudios son:

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Liderazgo, capacidad para influir en el grupo, tomar la iniciativa, proporcionar ideas innovadoras, conseguir la integración de los miembros del equipo, para lograr los objetivos del proyecto.

Desarrollo del trabajo en equipo, habilidad del líder apoyado en la comunicación, la confianza, el respeto, la ética, las recompensas y la solución de conflictos.

Motivación. Capacidad de generar voluntad e interés a cada una de las personas del equipo, lo que le permite conectar con ellos e impulsar el logro de las metas trazadas.

Influencia. Poder para influir en el comportamiento y actitudes sobres las personas o miembros del equipo, convence a los demás y fomenta su participación.

Comunicación, capacidad del líder del proyecto en participar que todos sus colaboradores tengan claro sus tareas y contribuir con el cumplimiento del objetivo, teniendo en cuenta los diferentes estilos, las diferencias culturales, las personas y el contexto en el que se da.

Asertivo capaz de expresar su opinión correctamente y defender su punto de vista, mientras también respetar los derechos de los demás. Por tanto, es necesario para comunicarse de manera eficiente con otros individuos, pero también para su propio bienestar emocional.

Rol de mentor, entendido como un medio para desarrollar el equipo, para que todos cooperen en la consecución de las metas (coaching).

Toma de decisiones. Tomar decisiones responsables y realistas y entender sus consecuencias.

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Negociación, habilidad de dialogar y negociar con las partes, o con las áreas de la organización, para lograr un propósito, con acuerdos favorables que contribuyan a lograr el objetivo del proyecto.

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Diferencia entre líderes y seguidores LÍDERES Inician, Toman el teléfono y se ponen contacto.

Emplean tiempo planeando; anticipan los problemas Invierten tiempo con las personas Llenan su agenda de prioridades Se automotivan SEGUIDORES Reaccionan Escuchan; esperan a que suene el teléfono Emplean el tiempo viviendo el “día a día” Se sienten motivados por factores externos.

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CSL SOLUTIONS 3. Gestión del Alcance 3.1. Definición del Alcance Al definir el Alcance del Proyecto elaboramos una definición exacta del producto, servicio o resultado, que obtendremos con la ejecución del Proyecto.

Establece las reglas de juego del proyecto.

El alcance tiene como finalidad la determinación clara sencilla y concreta de los objetivos que se deben alcanzar durante el desarrollo del proyecto.

3.2 Gestión del Alcance La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todas las labores requeridas para completar el proyecto con éxito.

De esta manera gestionar el alcance del proyecto se enfoca en definir y controlar que se incluye y que no se incluye en el proyecto (excepciones)

3.3 Ciclo de vida del proyecto Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar desde el enfoque predictivo hasta el enfoque adaptativo.

En un ciclo de vida predictivo los entregables del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio del proyecto es gestionado en forma progresiva.

En un ciclo de vida adaptativo o ágil los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una de iteración.

3.4 Procesos del alcance 3.4.1 Plan de gestión del alcance Este proceso garantiza el poder identificar las necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente y transformarlas en especificaciones técnicas y funcionales del entregable.

Es una guía sobre cómo se va a gestionar el alcance.

Gestionar el alcance de un proyecto implica como mínimo, definir las fases y ciclo de vida del proyecto, que procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto, hasta la aceptación o validación del mismo.

3.4.2 Recopilar requisitos Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

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3.4.3 Definir el Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

3.4.4 Crear la EDT /WBS Es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo, que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto (línea base) y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El diccionario de la EDT contiene la descripción de los trabajos a realizar.

3.4.5 Verificar el Alcance Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para el entregable 3.4.6 Controlar el Alcance Es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Orden de Cambio) Este concepto se refiere tanto a validar que se ha realizado una correcta entrega y aceptación de todo el trabajo incluido en el alcance del proyecto, como a medir su progreso, valorar su rendimiento y gestionar adecuadamente los cambios acordados.

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La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para asegurarnos que nuestro proyecto contenga todas las labores requeridas y tan solo esté para completar el trabajo satisfactoriamente. Su objetivo principal será definir y controlar qué se incluye y qué no en el proyecto

Ejemplo EDT

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alcance

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recopilar requisitos crear EDT diccionario EDT

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CSL SOLUTIONS 4.Gestión del Cronograma 4.1 Enfoque Predictivo El cronograma del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el momento en que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el alcance del proyecto.

• El equipo de dirección del proyecto selecciona un método de planificación, tal como la ruta crítica (predictivo) que establece la duración total del proyecto.

Luego, los datos específicos del proyecto, como las actividades, fechas planificadas, duraciones, recursos, dependencias y restricciones, se ingresan a una herramienta de planificación para crear un modelo de programación para el proyecto.

El resultado es el cronograma del proyecto.

• El cronograma formalmente aceptado constituye la línea base del proyecto 7.2 Enfoque Ágil La planificación adaptativa define un plan, pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento.

Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación del proyecto incluyen, entre otras: Programación iterativa con trabajo pendiente.

• Esta es una forma de planificación gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de productos.

• Los requisitos se documentan en historias de usuarios, que luego son priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo preestablecidos.

• Por lo mencionado anteriormente el proyecto entrega valor incremental al cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran número de características que tienen pocas dependencias interconectadas Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo, revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario.

Estos ciclos proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa y programación a demanda de tipo pull (jalar).

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CSL SOLUTIONS 4.3 Procesos de la gestión de Cronograma 4.3.1 Planificación Este proceso deberá responder preguntar tales como: • ¿Con que herramientas trabajaré el cronograma?

• ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base del tiempo?

• Reglas para medir el avance de las actividades.

• ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?

• Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma con relación a la línea base El resultado de este proceso es el plan de gestión del cronograma, que es un componente del plan general de gestión del proyecto.

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Entradas Plan de gestión del proyecto Acta de constitución (Project chárter) Características de la organización o el ambiente donde se desarrolla el proyecto Activos de la organización, tales como la información, herramientas, documentos o conocimiento que posee la organización y pueden ayudarnos a gestionar el proyecto Herramientas y Técnicas Juicio experto Técnicas analíticas Reuniones Salidas Plan de gestión del cronograma Que incluye: • La metodología de calendarización y software de calendarización para utilizar en el proyecto • Las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. Por ejemplo, ¿los estimados deben ser en horas, días o semanas?

• ¿Deben los estimadores identificar tanto el esfuerzo (la cantidad de trabajo necesario para completar una actividad, por ejemplo, 12 horas) como la duración (la cantidad de períodos de trabajo que el esfuerzo abarcará, por ejemplo, 1,5 días) necesarios para completar una actividad?

• La creación de una línea base del cronograma contra la cual medir como parte del seguimiento y control del proyecto • La identificación de las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto, para identificar anticipadamente las variaciones • La determinación de lo que será la variación aceptable en este proyecto • La planificación de cómo se identificarán y gestionarán las variaciones del cronograma • La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma • Las plantillas de informe que se usarán CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS 4.3.2 Definir las actividades Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar para generar los entregables del proyecto • Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y descomponen en componentes más pequeños llamados actividades • Las actividades proveen una base para la estimación, calendarización, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto Entradas • Plan de gestión del proyecto • Definición del alcance del proyecto • Características de la organización o el ambiente donde se desarrolla el proyecto • Activos del proceso organizativo Herramientas y Técnicas • Descomposición de tareas • Planificación en cascada (de mayor a menor detalle) • Juicio de expertos Salidas • Lista de tareas • Características de las tareas • Lista de hitos

4.3.3 Secuenciar las actividades Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las actividades del proyecto • Las actividades son secuenciadas usando relaciones lógicas • Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son conectadas al menos con una predecesora o una sucesora • Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades para tener un cronograma más realista Secuenciar las actividades del Proyecto, se trataría de coger la lista de actividades compuesta por las actividades y los paquetes de planificación del Proyecto que, más tarde, se desglosarán con más detalle, ¿con cuanto detalle?, tanto como el Gerente del Proyecto considere conveniente para el Proyecto Entradas 1. Plan de Gestión del Cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de programación a utilizar en el Proyecto, lo que marcará la manera en que se podrán secuenciar las actividades 2. Lista de actividades con sus atributos y listado de hitos: La lista de actividades contiene las actividades del Cronograma necesarias que deben ser secuenciadas. Los atributos

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CSL SOLUTIONS pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir tipos de relaciones. De la misma manera, los hitos pueden incluir fechas programadas para hitos específicos, que pueden influir en la secuenciación de actividades.

3. Enunciado del Alcance del Proyecto: puede incluir características del resultado, producto o servicio del Proyecto que pueden afectar a la secuenciación de actividades tales como descripción de subsistemas, componentes o elementos, etc.

Herramientas y Técnicas 1.-Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Metod (PDM). Este método crea un diagrama de red del cronograma, en el que los nodos representan las actividades del Proyecto, y las flechas la relación de dependencia entre ellas. Es conocido también como AON (Activity On Node).

Existen cuatro tipos de relaciones o dependencias: o o o o

o o

o

Final-Inicio (FC): La actividad predecesora no puede comenzar hasta que no termine la anterior o sucesora. Suele ser el tipo de dependencia más utilizado.

Final-Final (FF): Las dos actividades finalizan a la vez.

Inicio-Inicio (CC): Las dos actividades comienzan a la vez.

Inicio-Final (CF): La actividad predecesora no puedo finalizar hasta que no comience la anterior o sucesora. Este tipo de relación se utiliza de forma ocasional.

2. Determinación de dependencias: Obligatoria: o “lógica dura”, es una dependencia que hay que cumplir obligatoriamente,como, por ejemplo, aquellas exigidas por contrato.

Discrecional: o “lógica preferida, preferencial o blanda”, este tipo de dependencia, determina una secuencia o relación en base al conocimiento del trabajo a realizar, pero podrá establecerse otra secuencia también aceptable. Este tipo de dependencia debe documentarse.

Externa: el comienzo de una actividad depende de otra ajena o externa al Proyecto.Suelen estar fuera del control del equipo del Proyecto.

Interna: Una actividad no puede comenzar hasta que no finalice otra interna o que depende del equipo del Proyecto.

3. Aplicación de adelantos y retrasos Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad Retraso: se retrasa el inicio de una actividad Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos 4. Sistema de Información para la dirección de proyectos (PMIS) Los sistemas de información para la dirección de proyectos incluyen software de programación que ayuda a planificar, organizar y ajustar la secuencia de actividades; insertar las relaciones lógicas, valores de adelanto y retraso; y diferenciar los distintos tipos de dependencias como el MS Project.

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CSL SOLUTIONS Salidas 1. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Representación esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas dependencias. Se puede realizar de forma manual o mediante un software de gestión de proyectos.

EJEMPLO Secuenciar las siguientes actividades: Inicio Actividad 1 inicio Actividad 2 inicio Actividad 3 precedencia actividades 1 y2 Actividad 4 precedencia actividad 3 Actividad 5 precedencia actividad 6 Actividad 6 precedencia actividades 3,4 y 7 Actividad 7 precedencia actividad 4 Fin actividades 5 y 6

4.3.4 Estimar la duración de las actividades El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad.

Para este proceso debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido (HH) y la cantidad de recursos para completar la actividad. Lo cual permite determinar la

cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la

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CSL SOLUTIONS actividad. Se deben documentar todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración de la actividad.

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•

Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades con sus atributos Recursos Requeridos para la Actividades. Los requisitos de los recursos asignados a las actividades, en cuanto a eficiencia y capacidad, afectarán a la duración. También afectan la cantidad, disponibilidad y rendimiento de los equipos, herramientas y recursos materiales. s Calendario de recursos. La asignación de recursos a una actividad y su disponibilidad, influyen sobre la duración de la misma.

Enunciado del alcance del proyecto. A la hora de realizar la estimación de la duración de las actividades, deben tenerse en cuenta las restricciones y supuestos contemplados en la declaración del alcance.

Registro de riesgos. proporciona una lista de riesgos junto con los resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los riesgos.

Estructura de desglose de recursos (RBS) Resources Breakdown Structure • Factores ambientales y activos de los procesos de la organización. Como factores ambientales que pueden influir en el proceso podemos considerar las métricas de productividad o bases de datos de estimados de duración. Como activos, información histórica, calendarios del proyecto, metodología de planificación o lecciones aprendidas Herramientas y Técnicas Juicio de expertos. Miembros del equipo o expertos con experiencia en proyectos similares aportan información sobre el estimado de las duraciones.

Estimación análoga. Esta herramienta utiliza parámetros de proyectos similares anteriores para hacer la estimación actual. Como por ejemplo duraciones, presupuesto,complejidad, etc. Que suele utilizarse cuando existe una cantidad limitada de información. Utiliza información histórica y el juicio de expertos. Generalmente es menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación. Aunque por el contrario es menos exacta. Se conoce también como Estimación Descendente.

Estimación paramétrica. Relación estadística entre datos históricos y otras variables para determinar la estimación de parámetros de una actividad. Utiliza valores como rendimientos estadísticos y datos del Proyecto actual. De esta forma se puede determinar cuantitativamente la duración de la actividad. Multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento. Este método permite obtener valores más precisos.

Estimación por tres valores. Este método toma en consideración el grado de incertidumbre y riesgo de la estimación. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT). Utiliza tres valores estimados para definir el rango aproximado de duración de una actividad: * MÁS PROBABLE (B) * OPTIMISTA (A) * PESIMISTA (C) * ESPERADA (M)

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En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se presenta en el gráfico a continuación: Las fórmulas estadísticas detrás de la distribución PERT se resumen en la tabla a continuación:

•

• •

Análisis de reserva. La estimación de duraciones debe incluir reservas para contingencias (reservas de tiempo y colchones). Y detallarse éstas en la documentación del cronograma.

Salidas Estimaciones de Duración de la Actividad. Las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las estimaciones CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

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•

de la duración de la actividad incluyen alguna indicación cerca del rango de resultados posibles.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Por ejemplo, los atributos de las actividades del cronograma se actualizan para incluir las duraciones de cada actividad.

Indicando los supuestos y reservas para contingencias empleados en su cálculo.

Ejercicio Para un proyecto de construcción de ampliación de un Almacén se ha determinado actividades en serie, duración en horas distribución Beta Actividad P M O A

45 25 15

B

90 50 30

C

35 25 20

Calcular la duración esperada, la desviación estándar y el rango estimado Dónde: P duración pesimista, M duración más probable, O duración optimista

4.3.5 Desarrollar Cronograma Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto • Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto – Fechas de inicio y término de actividades – Fechas de hitos • Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de duración y de recursos • Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el avance Las entradas para el desarrollo del cronograma son: - Plan de Gestión del Cronograma- Lista de actividades (lista de actividades del EDT) - Atributos de las Actividades (predecesora, sucesoras, relaciones lógicas) - Diagrama de Red (fechas de comienzo y fin de cada tarea) - Requisitos y calendario de recursos (disponibilidad)

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CSL SOLUTIONS - Estimados de la duración de las Actividades (periodos por cada actividad) - Enunciado del alcance del Proyecto (EDT restricciones y supuestos) - Asignaciones de Personal al Proyecto - Estructura de Desglose de Recursos (RWS) estructura jerárquica de recursos - Factores ambientales y activos de los procesos de la organización (procesos de la organización) Herramientas 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Análisis de red del cronograma Método de la ruta crítica Optimización de Recursos Análisis de Datos Adelantos y retrasos Compresión del cronograma Sistema de Información para la Dirección de Proyectos Planificación ágil

Salidas 1. Línea Base del Cronograma.

2. Cronograma del Proyecto.

3. Datos del cronograma 4. Calendarios del proyecto 5. Solicitudes de cambio 6. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto 7. Actualizaciones a los documentos del proyecto LA RUTA CRITICA DE UN PROYECTO Cuando se quiere determinar la duración de un proyecto se hace necesario tomar en cuenta la ruta crítica, siendo la que refleja el tiempo estimado para la ejecución misma.

Cuando se habla de la ruta crítica de un proyecto se hace referencia a un método que también es conocido como el CPM o Critical Path Method.

Cuando ya tienes el cronograma de actividades debes colocarlas en el orden en que van a ser ejecutadas colocando una columna extra al inicio, de manera que se enumeran con las letras del abecedario. Luego vas a determinar cuál es la primera actividad a realizar hasta llegar a última.

Cuando tengas colocadas todas las actividades en el diagrama debidamente enumeradas con el tiempo de duración, basta con que ejecutes la fórmula que hayas determinado para tener como resultado el tiempo real o estipulado para poder completar el proyecto mismo. La ruta crítica en si va a ser la obtenida mediante la cantidad arrojada cuando se suma el camino largo.

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La duración de las actividades secuenciadas más larga es de 30 días, por lo que las actividades C1,C2 y C3 conforman la Ruta crítica.

EJERCICIO: ENCONTRAR LA RUTA CRÍTICA Actividad Actividad precedente duración INICIO NADIE 0 D INICIO 4 A INICIO 3 F D, A 8 E D 9 G F, E 4 B F 4 H G 2 C H 7 FIN C, B 0

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CSL SOLUTIONS 4.4 Controlar el Cronograma Es el proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance y administrar cambios a la línea base del cronograma • Este proceso incluye: – Determinar el estado actual del cronograma – Influenciar los factores que crear cambios al cronograma – Determinar si el cronograma ha cambiado – Administrar cambios reales cuando éstos ocurren Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto • Plan de gestión del cronograma • Línea base del cronograma • Línea base del alcance • Línea base para la medición del desempeño 2. Documentos del Proyecto • Registro de lecciones aprendidas • Calendarios del Proyecto • Cronograma del Proyecto.

• Calendarios de recursos • Datos del Cronograma 3. Datos de Desempeño del Trabajo 4. Activos de los procesos de la organización Herramientas 1. Análisis de datos • Análisis del valor ganado • Grafica de trabajo pendiente de iteración • Revisiones de Desempeño • Análisis de tendencias Análisis de variación Análisis de escenarios 2. Método de Ruta crítica 3. Sistema de información para la dirección de proyectos 4. Optimización de Recursos 5. Adelantos y Retrasos 6. Compresión del Cronograma

Salidas 1. Información de Desempeño del Trabajo 2. Pronostico del Cronograma 3. Solicitudes de Cambio.

4. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto 5. Actualizaciones de los Documentos del Proyecto.

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CSL SOLUTIONS 5. Gestión de Costos (Project Cost Management o PCM) Es el proceso de planificar, estimar, asignar y controlar los costos de un proyecto.

5.1. Enfoque predictivo.

Permite que las empresas conozcan por adelantado los gastos del proyecto y así Reduzcan las posibilidades de superar el presupuesto inicial. (Línea base) Por tanto, la gestión de costos del proyecto comprende todo su ciclo vital, desde la planificación inicial hasta su entrega, pasando por los diferentes análisis intermedios que se realicen.

La gestión de costos se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

5.2. Enfoque para entornos agiles adaptativos Los proyectos con altos grados de incertidumbre o aquellos proyectos en lo que el alcance no está completamente definido pueden no beneficiarse de los cálculos de costos detallados debido a los cambios frecuentes. En lugar pueden utilizarse métodos de estimación simple para generar un pronóstico rápido de alto nivel de los costos laborables del proyecto que luego puede ajustarse fácilmente al surgir los cambios.

Las estimaciones detalladas se reservan para horizontes de planificación a corto plazo en una modalidad justo a tiempo.

En caso en que los proyectos de alta variabilidad también están sujetos a presupuestos estrictos el alcance y el cronograma se ajustan con mayor frecuencia, para permanecer dentro de las restricciones de costos.

5.3 Procesos de la Gestión de Costos 5.3.1- Planificación del coste del proyecto En primer lugar, es necesario conocer qué actividades se van a realizar según el EDT. Una vez se hayan tomado estas decisiones, se debe buscar información acerca de los recursos necesarios para poder realizar esas acciones. Para ello, es necesario

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CSL SOLUTIONS recurrir a información histórica de proyectos similares realizados por la organización o bien por otras empresas.

Planificar la gestión de los costos permite establecer: -nivel de precisión -unidades de medida -enlaces con los procedimientos de la organización -umbrales de control como el % de la desviación de la línea base -reglas para la medición de desempeño -formatos de los informes -descripción de los procesos 1. Entradas Acta de constitución del proyecto Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de los riesgos Factores ambientales de la organización (procesos, cultura de la organización etc.)

Activos de los procesos de la organización (lecciones aprendidas, información Histórica, base de datos financieras).

2. Herramientas y técnicas Juicio de expertos Análisis de datos Reuniones.

3. Salidas Plan de gestión de los costos

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CSL SOLUTIONS 5.3.2.- Estimación de los costes del proyecto Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto Una vez que se conocen las actividades que se van a realizar y los recursos que son necesarios, es el momento de trasladar estos recursos a unidades monetarias y temporales.

Los costos son estimados para todos los recursos que serán cargados al Proyecto esto incluye, pero no es limitado a: -Recursos humanos -Materiales -Equipos -Servicios -Instalaciones -Tecnologías de la Información (TI) -Contingencia para gestión y riesgo -Costos Indirectos.

1. Entradas -Plan de gestión de costos (inc. en el plan de dirección) -Plan de gestión de calidad (inc. en el plan de dirección) -Línea base del alcance -Documentos del proyecto (Cronograma, requisitos del recurso, registro de riesgos) - Factores ambientales de la organización - Activos de los Procesos de la organización.

2. Técnicas y Herramientas -Estimación Análoga (histórico de otros proyectos similares) -Estimación paramétrica (representación matemática) -Estimación ascendente (estimación desde los niveles inferiores (paquetes de trabajo)

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CSL SOLUTIONS -Estimación basada en tres valores (método PERT) -Análisis de la reserva (asignaciones de contingencia) -Costos de la Calidad

3.-Salidas -Estimación de los costos -Base de las estimaciones -Actualización de los documentos del proyecto (registros de supuestos, registro de riesgos, registros de lecciones aprendidas) 5.3.3.-Determinar el presupuesto Es el proceso de sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos.

Para ello es importante contar con la base de las estimaciones, estimaciones de de costos, cronograma del proyecto, registro de riesgos y la línea base del alcance Se debe contar con el juicio de expertos, análisis de datos, límites de financiamiento por lo que obtendremos la línea base de costos del proyecto, requisitos de financiamiento, actualización del presupuesto 1. Entradas -Plan de gestión de los costos -Plan de gestión de los recursos -Línea base del alcance -Documentos del proyecto (base de las estimaciones, estimaciones de costos, cronograma del proyecto, registro de riesgos) -Documentos de negocio (caso de negocio, plan de gestión de beneficios) -Acuerdos -Factores ambientales -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos

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CSL SOLUTIONS -Costos agregados -Análisis de datos (análisis de la reserva de gestión y de riesgos) -Revisión histórica -Conciliación del límite de financiamiento -Financiamiento 3. Salidas -Línea base de costos -Requisitos de financiamiento del proyecto -Actualizaciones de los documentos del proyecto (estimaciones de costos, cronogramadel proyecto, registros de riesgos)

5.4-Controlar los costos En ese proceso se utilizan métodos de monitorización de los costos a lo largo del presupuesto final con mayor exactitud y en tiempo real.

Consiste en un monitorizar a diario, semanalmente o en los puntos de control que se haya establecido, cuáles son los costos en ese momento y comparar con la línea de base trazada, comprobando así si se ajustan o no a lo que estaba previsto. Esta medición permite predecir los costos generales del proyecto y si se continuará trabajando de la manera en la que se ha hecho hasta este momento.

En un control de costos efectivo se debe considerar no solo el control de los gastos reales sino también el valor del trabajo ejecutado.

1. Entradas -Plan de gestión de los costos -Línea base de los costos -Línea base de medición de desempeño -Registro de lecciones aprendidas -Requisitos de financiamiento del proyecto -Datos de desempeño del Trabajo -Activos de los procesos de la organización

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CSL SOLUTIONS 2. Técnicas y herramientas -Juicio de expertos -Análisis de datos: Valor ganado Análisis de variación Análisis de tendencias Análisis de reserva Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)

3. Salidas -Información de desempeño del trabajo -Pronósticos de costos -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan de dirección del proyectoPlan de gestión de costos Línea base de los costos Línea base para la medición de desempeño -Actualizaciones de los documentos del proyectoRegistro de supuestos Base de estimaciones Estimaciones de costos Registro de lecciones aprendidasRegistro de riesgos.

5.4.1. Valor ganado Es una técnica de gestión de proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución.

Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto.

Integra en una sola medición: -Alcance completado del proyecto -Cumplimiento del cronograma del proyecto -Costos del Proyecto Donde: EV (earned value) Valor ganado PV (planned value) Valor planificado AC (actual cost) Costo real CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS BAC (presupuesto total estimado hasta el final del proyecto) EAC (costo estimado hasta la conclusión) ETC (a partir de este punto cuanto más se espera que cueste el proyecto total) VAC (cuanto por encima o por debajo del presupuesto se espera estar al final del proyecto.

Si queremos sacar el Índice de Desempeño del Costo (CPI).

•Haremos la división CPI= EV/AC (=Valor ganado/Costo real)

Si queremos sacar el Índice de rendimiento de Cronograma) •Haremos la división SPI= EV/PV (=Valor ganado/Valor planificado) •Obtendremos como indicador un porcentaje.

Variaciones: •Usando las definiciones anteriores, pueden obtenerse las siguientes variaciones.

•Variación del costo

CV= EV – AC. •Variación del cronograma

SV= EV – PV. Porcentajes: •Ambas pueden transformarse en porcentajes.

•CVP (variación del costo) = (EV –AC) / EV. •SVP (variación del cronograma) = (EV – PV) / PV •BAC (presupuesto total hasta el final del proyecto) •También podemos obtener índices.

•CPI (índice de costo consumido) = EV / AC. •SPI (índice de cronograma consumido) = EV / PV. •TCPI índice de desempeño del trabajo por completar=(BAC-EV) /(BAC-AC) •Si los índices son iguales a la unidad el rendimiento del Proyecto es el previsto.

•Si son superiores a la unidad el rendimiento es superior al planeado.

•Si son inferiores a la unidad su rendimiento es inferior al previsto

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HOY BAC PV

EAC AC

PV AC BAC ETC EAC

ETC

VALOR PLANEADO COSTO REAL PRESUPUESTO HASTA LA CONCLUSION ESTIMACION HASTA LA CONCLUSION ESTIMACION A LA CONCLUSION

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CSL SOLUTIONS 6. Gestión de Calidad 6.1 Definiciones 6.1.1 Definición de Calidad Conjunto de procesos que permite planificar, ejecutar y controlar los requisitos del proyecto sin desviaciones, para la obtención del productofinal, cumpla con los requisitos requeridos.

Concepto clásico o tradicional: “Calidad es el grado de conformidad de un producto con una norma o estándar Concepto moderno: “Calidad es el grado en la que un producto satisface las necesidades del consumidor”.

Definición del PMI: “Calidad, medida en la que el proyecto cumple con los requisitos” La gestión de la calidad significa asegurarse de q u e un proyecto se complete, sin desviaciones respecto a los requisitos del proyecto.

La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. Para ello se debe: • • • •

Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto cubra las necesidades reales Realizar acciones de prevención sobre la inspección Buscar permanentemente la perfección, es decir mejora continua

Diferencias entre “calidad” y “grado” Calidad: Nivel en el que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos, es decir una herramienta básica para una propiedad de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

Grado: Categoría que se asigna a productos o servicios que tienen el mismo uso funcional, pero características técnicas diferentes.

Las metodologías ágiles permiten mejorar la calidad del producto. La continua interacción entre los desarrolladores y los clientes tiene como objetivo asegurar que el producto final sea exactamente lo que el cliente busca y necesita. Con este enfoque es posible abrazar la excelencia tecnológica obteniendo así un producto tecnológicamente superior.

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CSL SOLUTIONS Principios para evitar los costos por mala calidad: Hay que buscar hacer las cosas bien desde la primera vez.

La calidad se construye, se hace con el trabajo que desarrollamos y no la da la verificación final del producto 6.1.2 Reflexiones sobre la calidad “La calidad es una forma de pensar y no un evento” “Nunca tenemos tiempo suficiente para planificar, pero siempre tenemos tiempo de volver hacer las cosas” “El costo de evitar errores es siempre menor que el costo de corregirlos” “Ahorrar dinero bajando la calidad y por ende costos suele ser desastroso” “El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad” “Lo poco mejor que lo mucho” Jueces 8.2 “Pon en manos del Señor todas tus obras y tus proyectos se cumplirán” Proverbios 16:3

6.1.3. Conceptos de calidad Los términos Calidad y Calidad Total, se vienen utilizando en todas las actividades empresariales en la actualidad, sin embargo, el hombre ha sentido la inquietud de utilizarla a lo largo del tiempo, se podría decir desde el principio de los tiempos.

Existen innumerables ejemplos de la obra del hombre en la tierra, así tenemos a las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China, como evidencias actuales de que el proyecto realizado en la antigüedad, perdura a través de los años, soportando los influjos del tiempo y las actitudes del hombre que han condicionado guerras, saqueos y la penosa realidad histórica olvidada por todos.

A lo largo de su desarrollo, el concepto de calidad, ha contado con aportaciones de muchos autores, entre ellos Jurán, Crosby, Deming, Ishikawa y otros, que han conseguido evolucionar el concepto mediante sus aportaciones y estudios 6.1.3.1. CROSBY El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso.

La palabra "calidad" es usada para darle el significado relativo a frases CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS como “buena calidad", "mala calidad" y ahora a "calidad de vida". Calidad de vida es un cliché porque cada receptor asume que el orador dice exactamente lo que él (ella) “el receptor", quiere decir.

Esa es precisamente la razón por la que definimos calidad como "Conforme con requerimientos" Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos.

La no conformidad detectada es una ausencia de calidad.

Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad y “la calidad se convierte en definición."

Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos: – Calidad es cumplir con los requisitos.

– El sistema de calidad es la prevención.

– El estándar de realización es cero defectos.

– La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

6.1.3.2. DEMING Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.

Adoptar la Nueva filosofía de cooperación.

Terminar la dependencia de la inspección masiva en lugar de eso mejorar el Proceso Terminar con la práctica de comprar a bajo precio y en vez de esto mejorar la calidad a largo plazo proceso.

Encontrar y resolver los problemas para mejorar el sistema de producción y servicios Constante y permanente.

Establecer líderes reconociendo sus diferentes habilidades capacidades y aspiraciones.

Eliminar el miedo y construir confianza de esta manera toda podrá trabajar con más eficientemente.

Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

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CSL SOLUTIONS Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

La transformación es trabajo de todos 6.1.3.3. ISHIKAWA La calidad se empieza y termina con la educación Se deben de conocer las necesidades del cliente.

El estado ideal es cuando la inspección ya no es necesaria Remover causas y raíces y no síntomas de los problemas.

El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.

Principios básicos de su filosofía Se debe poner en primer lugar la calidad y los beneficios que vengan como consecuencia.

No se debe confundir los medios con los objetivos.

La mercadotecnia es la entrada y éxito a la calidad La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por subordinados.

El 95% de los problemas en la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de calidad: Diagrama causa-efecto, hoja de verificación, gráfico de control, histograma, Diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, muestreo estratificado.

Los datos sin dispersión en la información, son falsos.

6.1.3.4. JOSEPH JURAN La trilogía de la calidad Planeación Determinar quiénes son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes Determinar características de los productos que respondan a las necesidades de los clientes Desarrollar procesos que sean capaces de producir esas características del producto. Transferir los planos resultantes a las fuerzas operativas Mejoramiento de la calidad Crear conciencia de la necesidad de mejorar Determinar objetivos Organizar el programa completo Entrenamiento Proyectos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS Reportar proyectos Reconocimiento Comunicación Publicación de avances Institucionalizar el proceso anual de mejora Control de la calidad Evaluar condiciones actuales de operación Compara condiciones actuales a las metas.

Actuar sobre la diferencia.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos: 1.- La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.

2.- Calidad consiste en libertad después de las deficiencias. Puede ser más conveniente tener alguna frase que sea universalmente más aceptado por ejemplo una que incluya las características del producto conllevan a la satisfacción y además libertad después de deficiencias. Varias frases han sido propuestas por practicantes, pero ninguna ha tenido aceptación universal”

6.1.3.5. SHEWART Si tuviéramos que hablar inteligente acerca de la calidad de una cosa o de un producto, tenemos que tener en mente una idea clara de lo que es calidad. Ha sido suficiente con indicar que hay dos aspectos comunes de la calidad; el primero tiene que ver con la consideración de que la calidad de una cosa es algo totalmente independiente de la naturaleza del ser humano.

La segunda tiene que ver con lo que nosotros sentimos, pensamos y que es resultado de la realidad objetiva.

•

En otras palabras, hay un lado subjetivo de la calidad. Por ejemplo, tratamos con el concepto subjetivo de la calidad cuando intentamos medir lo bueno que es algo, por eso es imposible pensar que algo

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CSL SOLUTIONS es “bueno” sin relacionarlo con algún deseo humano. De hecho, este concepto subjetivo de calidad está estrechamente relacionado con la utilidad o el valor de alguna propiedad física y objetiva que pueda tener algo por sí solo •

Para la mayor parte, podemos pensar que las características objetivas de calidad que tiene algo pueden ser constantes y medibles, en el sentido de que las leyes físicas son cuantitativamente expresables e independientes en el tiempo.

•

Cuando analizamos la calidad desde un punto de vista subjetivo, se realzan serias dificultades comparativas. Para comenzar, hay varios aspectos del concepto de valor, que se pueden agrupar en cuatro clases: Uso, costo, estima o aprecio y cambio.

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CSL SOLUTIONS 6.1.4. La Filosofía de Control de Calidad Total (TQM) TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Es un método común que se emplea para implementar un programa de mejoramiento de calidad en una organización TQM se caracteriza por: • Enfoque en los clientes • Mejoramiento continuo (6-sigma) • Autoridad a los empleados • Utilización de herramientas de calidad • Diseño de productos • Gestión de procesos • Gestión de calidad de proveedores SEIS SIGMA - 6Σ •

Mejoramiento continuo: El esfuerzo continuado para reducir las variaciones en los productos de un proceso.

•

.

Filosofía y métodos para eliminar defectos en Productos y procesos

•

Busca reducir en los procesos la variabilidad que causa defectos en los Productos

•

Se refiere a la variación que existe menos tres y más tres, más de tres desviaciones estándar de los resultados de un proceso.

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CSL SOLUTIONS ISO 9001 Conjunto de estándares para la gestión de la calidad Proceso de certificación en las organizaciones Fue Publicado originalmente en 1987, última versión publicada en setiembre del 2015 :Mundialmente es un requisito para realizar negocios.

Han sido adoptados como estándares de Gestión de Calidad por más de 90 países

LA GERENCIA MODERNA Y LA CALIDAD La gerencia de calidad busca minimizar la variación y que el resultado de los entregables cumpla con los requerimientos definidos. Se reconoce la importancia de: -Satisfacción del cliente -Prevención sobre inspección -Mejora continua -Responsabilidad de la gerencia -Costo de la calidad -Comunicación con el cliente

Es importante entender la Calidad Total, más allá de aparecer como concepto completo y evolucionado de otras acepciones más básicas de la palabra Calidad; implica una filosofía de trabajo, e incluso de vida y un camino hacia la excelencia.

En este sentido, la Calidad Total, gestión por Calidad o gestión por Calidad Total, es un nuevo paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera más eficiente posible.

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CSL SOLUTIONS 6.1.5. Términos de calidad Requerimiento o requisito, una condición o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado, o componente, debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma especificación u otros documentos formalmente impuestos.

Los requisitos incluyen necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, cliente u otros interesados.

Entregable, producto, resultado, o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.

Criterio, normas, reglas o pruebas sobre las que se puede basar una opinión o decisión o por medio de la cual se puede evaluar un producto, servicio, resultado de un proceso.

Defecto, (no conformidad) imperfección o deficiencia de un componente de un proyecto que hace que dicho componente no cumpla con sus requisitos o especificaciones y deba ser reemplazado o reparado.

Justo a tiempo (JIT) cuando se tiene suplidores de material cuando se necesitan, disminuyendo el inventario a cero. Una compañía que use JIT debe tener alta calidad.

Gold Plating, se refiere a darle al cliente extras. Esto no es una práctica recomendada ya que no le adiciona valor al proyecto.

6.1.6. Costo de la calidad Costo de conformidades Entrenamiento en calidad Estudio Examinar o inspeccionar Planeación Control de procesos Validación de diseño de productos Validación de procesos Auditorías de calidad Mantenimiento y calibración Pruebas de campo

Costo de no conformidades Retrabajo y reparaciones Desechos o chatarra Costos de inventarios Costos de garantías Manejo de reclamaciones Sentencias obligatorias Productos revocados Servicios de campo

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CSL SOLUTIONS 6.2 Procesos de la gestión de la calidad del proyecto 6.2.1 Planificar la gestión de calidad. Proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar elcumplimiento de los mismos.

1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de riesgos Plan de involucramiento de los interesados Línea base del Alcance Registro de interesados -Documentos del proyecto Registro de supuestos Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Registro de riesgos Registro de interesados -Factores Ambientales de la organización -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Recopilación de datos Estudios comparativos Tormenta de ideas Entrevistas CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS -Análisis de Datos Análisis Costo Beneficio Costo de la calidad -Toma de decisiones Análisis de decisiones con múltiples criterios -Representación de datos Diagrama de flujos Modelo lógico de datos Diagramas matriciales Mapeo mental -Planificación de pruebas e inspección -Reuniones 3. Salidas - Plan de gestión de calidad - Métricas de calidad - Actualizaciones al plan de Dirección del Proyecto Plan de gestión de los riesgos Línea base del alcance - Actualizaciones de los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Matriz de trazabilidad de requisitosRegistro de riesgos Registro de interesados

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CSL SOLUTIONS 6.2.2. Gestionar la calidad, Proceso de convertir el plan de gestión de calidad en actividades ejecutables de calidad, que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización, con el objetivo de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de calidad -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas -Mediciones de control de calidad Métricas de calidad -Informe de riesgos -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Recopilación de datos -Análisis de Datos Análisis de alterativas Análisis de documentos Análisis de procesos Análisis de causa raíz -Toma de decisiones Análisis de decisiones con múltiples criterios -Representación de datos Diagrama de afinidad Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) Diagrama de flujos Histograma Diagramas matriciales Diagramas de dispersión

-Auditorías -Diseñar para X -Resoluciones de problemas -Métodos de mejora de calidad CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS 3. Salidas - Informes de calidad - Documentos de prueba y evaluación - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de la calidad Línea base del alcance Línea base del cronograma Línea base de costos - Actualizaciones de los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Registro de incidentes Registro de riesgos 6.3 Realizar el control de calidad (QC) Proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecutar las actividades de calidad para evaluar el desempeño y cambios necesarios recomendados.

Se ejecuta a través del proyecto incluyendo metas de procesos del proyecto y producto.

Se identifican las causas de problemas de calidad y se recomiendan acciones para eliminarlas.

Implica supervisar los resultados del proyecto y que cumplan las normas de calidad estipuladas en el Plan de Dirección del Proyecto, este control de calidad incluye acciones para eliminar las causas de un rendimiento o resultado insatisfactorio

1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de calidad CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Métricas de calidad Documentos de prueba y evaluación - Solicitudes de cambio aprobadas - Entregables - Datos de desempeño del trabajo - Factores ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Recopilación de datos Lista de verificación Hojas de verificación Muestreo estadístico Cuestionarios y encuestas - Análisis de Datos - Inspección -Pruebas/evaluaciones de productos -Representación de datos Diagrama de afinidad Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) Diagrama de control Histograma Diagramas de dispersión - Reuniones

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CSL SOLUTIONS 3. Salidas - Mediciones de control de calidad - Entregables verificados - Información de desempeño del trabajo - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de la calidad - Actualizaciones de los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Registro de incidentes Registro de riesgos Documentos de prueba y evaluación

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CSL SOLUTIONS 6.4. Diagrama de Causa y Efecto: o Diagrama de Ishikawa Objetivo El diagrama de Ishikawa o “espina de pescado”, es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar la/las causa/s potenciales (o reales) de un problema de rendimiento o no conformidad. Los diagramas de espina de pescado pueden servir de estructura para debates del grupo sobre las posibles causas de un problema.

Aplicación a la evaluación de necesidades Los diagramas de espina de pescado a menudo se utilizan en la evaluación de las necesidades para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre varias causas potenciales o reales (causa raíz) de un problema.

Ventajas ▪ Los diagramas de espina de pescado permiten un análisis en profundidad, evitando así dejar de lado las posibles causas de una necesidad o problema.

▪

La técnica de espina de pescado es fácil de aplicar y crea una representación visual fácil de entender de causas, categorías de causas y necesidades.

▪

Utilizando un diagrama de espina de pescado, se podrá llamar la atención del grupo sobre la "situación en su conjunto" desde el punto de vista de las causas o factores que pueden tener un efecto en un problema/necesidad.

▪

Incluso después de abordar la necesidad, el diagrama de espina de pescado indica las debilidades que se pueden rectificar – eliminar, una vez presentadas – antes de que éstas causen mayores dificultades.

Imagen 1: Diagrama de espina de pescado básico

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Imagen 2: Diagrama de espina de pescado comentado Problema: existe una no conformidad de memorias sobre normas internacionales de un proyecto para un ministerio.

Consejos ▪

Asegurarse de que haya un consenso en el grupo sobre la "necesidad" y sobre las características de la "exposición de las causas" antes de pasar a la fase de desarrollo del diagrama de espina de pescado.

▪

En su caso, es posible incorporar aquellas ramas que contienen poca información en otras ramas. Asimismo, es posible dividir aquellas ramas que contienen demasiada información en dos o más ramas y así sucesivamente.

▪

Utilizar pocas palabras a la hora de rellenar el diagrama. Sin embargo, utilizar todas las palabras que sean necesarias para describir la causa o el efecto.

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CSL SOLUTIONS “Cualquier persona puede ver un incendio forestal. La habilidad está en olfatear el primer humo”

7. Gestión de Riesgos.

7.1 Definiciones 7.1.1 Importancia y Ventajas 1. Factor crítico de éxito: Aumenta las probabilidades de éxito del proyecto

2. Ayuda a desarrollar una actitud proactiva en vez de reactiva.

3. Considera los eventos que generan incertidumbre.

4. Descubre potenciales problemas y ayuda a ver su repercusión (impacto).

5. Identifica las oportunidades para poder aprovecharlas.

6. Permite gestionar reservas para eventos imprevistos.

7. Identifica causas de riesgos para enfocarse en los más críticos.

8. Planifica acciones para respuesta a los riesgos.

9. Mejora la gestión de interesados que pueden tener riesgos asociados.

10. Permite tener una visión general de los riesgos del proyecto.

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CSL SOLUTIONS "Las personas exitosas toman las decisiones correctas temprano y manejan esas decisiones diariamente" - John Maxwell.

7.1.2 Mitos de la gestión de riesgos MITO 1. Los riesgos se gestionan sólo en los proyectos grandes y complejos MITO 2. Gestionar los riesgos consume demasiado tiempo y dinero MITO 3. Gestionar riesgos es muy difícil MITO 4. Lo que no sabemos no nos hará daño MITO 5. Todo riesgo puede y debería ser evitado

7.1.3 Definición de Riesgo

Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”. (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad) Un riesgo se origina en la incertidumbre y tiene asociados una o más causas y una y más consecuencias.

El riesgo acompaña al proyecto desde el principio hasta su entrega.

Pueden ser amenazas a los objetivos del proyecto.

Pueden ser oportunidades para mejorar esos objetivos.

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CSL SOLUTIONS Prever el peligro y evitarlo es actuar con inteligencia; hay que ser muy tonto para no proveerlo ni evitarlo. Proverbios 27:12

7.1.4 Tipos de Riesgos: Riesgo conocido: Es posible identificarlos y analizarlos, para definir un plan de gestión para él. Pueden ser gestionados de forma proactiva y se debe asignar una reserva de contingencia.

Riesgo desconocido: No pueden

ser

identificados

o

gestionados

proactivamente, son imprevisibles. Se debe asignar una reserva de gestión.

7.1.5 Probabilidad, Impacto, Severidad -Un riesgo se ubica en el futuro, no en el presente. Posiblemente ocurrirá, aunque no hay certeza de que ocurra es la probabilidad -Con el tiempo el riesgo puede crecer, decrecer, desaparecer o concretarse. Si se concreta tendrá efectos positivos o negativos sobre el proyecto es el impacto Severidad, es la intensidad del impacto, puede ser bajo, medio o alto “Un riesgo NO es un problema… Un problema es un riesgo que se CONCRETÓ...”

7.1.6 El disparador es -

La alerta o alarma sobre la ocurrencia del riesgo.

- Indicador que advierte que el riesgo está por materializarse.

- Indica que se debe actuar

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7.1.7 La causa La causa es la fuente que origina el riesgo. Un riesgo puede estar asociado a una o más causas, y una causa puede originar uno o más riesgos.

7.1.8 Nivel de tolerancia al riesgo Se refiere a la cantidad de riesgo que se considera aceptable. Cada persona/organización/stakeholder tiene su propia tolerancia a un nivel de riesgo, el cual puede cambiar a través del tiempo.

7.2 Procesos de la Gestión de los Riesgos 7.2.1 Planificar la Gestión de los Riesgos. Proceso para definir como realizar las actividades de gestión de riesgos a lo largo del proyecto.

Durante el proceso de gestión de riesgos deberíamos dar respuestas a las siguientes interrogantes - ¿Quiénes van a identificar los riesgos?

- ¿Cuándo se llevará a cabo la identificación de los riesgos?

- ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de riesgos?

- ¿Cuáles serán las estrategias a implementarse para cada riesgo?

- ¿Qué herramientas se utilizarán para el análisis cuantitativo?

- ¿Cómo se priorizarán los riesgos?

- ¿Con que frecuencia se realizara el seguimiento de riesgos?

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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan de dirección del proyecto: -Registro de interesados -Documentos del proyecto -Factores Ambientales de la organización -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Análisis de Datos -Análisis de interesados -Reuniones 3. Salidas - Plan de gestión de los Riesgos. .

7.2.2 Identificar los Riesgos. Proceso para determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus características Todos los interesados deben participar en la identificación de riesgos La identificación de riesgos es a lo largo de todo el proyecto Es iterativo y se realiza con ayuda de grupos interdisciplinarios Es fuertemente trabajada posterior a la creación del EDT. La identificación de riesgos es más precisa cuando se hace a nivel de paquetes de trabajo.

1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de requisitos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS Plan de gestión de cronograma Plan de gestión de costos Plan de gestión de calidad Plan de gestión de recursos Plan de gestión de riesgos Línea base -Documentos del proyecto Registro de activos Estimaciones de costo y duración Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Documentación de requisitos Requisitos de recursos Registro de interesados -Acuerdos -Documentos de las adquisiciones -Factores ambientales de la empresa -Factores Ambientales de la organización -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas - Juicio de Expertos - Recopilación de datos: Tormenta de ideas Lista de verificación Entrevistas - Análisis de Datos Análisis de causa raíz Análisis de supuestos y restricciones Análisis FODA Análisis de documentos -Habilidades interpersonales y de equipo -Listas rápidas -Reuniones CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES

CSL SOLUTIONS 3. Salidas - Registro de Riesgos - Informe de Riesgos - Actualización de los documentos del proyecto.

7.2.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

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CSL SOLUTIONS El análisis cualitativo de riesgos en el Proyecto este proceso consiste en priorizar los riesgos identificados en el caso de que se presenten, para realizar otros análisis posteriores. Para ello, se tendrá en cuenta la probabilidad de que ocurra el riesgo y el impacto de que los mismos puedan tener en el proyecto.

Este proyecto, puede consistir, por ejemplo, en crear un prototipo para una bicicleta eléctrica, y un riesgo al que se enfrente, el hecho de que los materiales no lleguen a tiempo para su presentación al cliente y el impacto sería perder al cliente.

Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgos en los objetivos principales del proyecto Objetivo del proyecto Costo

Muy Bajo 1

Tiempo

Incremento Incremento en tiempo en tiempo<a insignificante 5%

Alcance

Reducción poco notoria del alcance

Calidad

Bajo 2

Incremento Incremento en costo en insignificante costo<10%

Áreas menores del alcance afectadas

Degradación Únicamente de la calidad aplicaciones poco notable muy demandantes son afectadas

Moderado 3

Alto 4

Muy alto 5

10%a20% de incremento en costo 5% a10% de incremento en tiempo.

20%a 40% de incremento en costo 10%ad 20% De incremento en tiempo La reducción del alcance es inaceptable para el patrocinador

>40%de incremento en costo

Mayores áreas de alcance son afectadas

La La reducción reducción de la del alcance calidad es requiera la inaceptable aprobación para el del patrocinador patrocinador

>mayor de20% de incremento Producto final del proyecto es inutilizable

Producto final del proyecto es inutilizable

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Matriz de probabilidad de impacto Probabilidad Casi certeza Más probable Posible Poco probable Raro

Severidad (escala numérica) 0.090 0.180

5

0.90

0.045

4

0.70

0.035

0.070

3 2

0.50 0.30

0.025 0.015

1 Severidad

BAJO MEDIO

0.00 > =5%

ALTO

=>25%

0.10 0.005 (escala 0.05 cualitat) <5% 1 <25% Insignificante

0.360

0.720

0.140

0.280

0.560

0.050 0.030

0.100 0.060

0.200 0.120

0.400 0.240

0.010 0.10

0.020 0.20

0.040 0.40

0.080 0.80

2 Menor

3 Moderado

4 Mayor

5 Muy Alto

Impacto

1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de riesgos -Documentos del proyecto Registro de supuestos Registro de riesgos Registro de interesados -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Recopilación de datos Entrevistas -Análisis de Datos

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CSL SOLUTIONS Evaluación de la calidad de los datos de riesgos Evaluación de la calidad de los datos de riesgos Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Evaluación de otros parámetros de riesgos -Habilidades interpersonales y de equipo -Categorización de riesgos -Representación de datos Matriz de probabilidad de impacto Diagramas jerárquicos -Reuniones 3. Salidas - Actualización de los documentos del proyecto.

Registro de supuestos Registro de incidentes Registro de riesgos Informe de riesgos 7.2.4 Realizar Análisis cuantitativo de Riesgos, este proceso se realiza sobre aquellos riesgos que se han priorizado durante el análisis cualitativo y establecido como de alto potencial.

Proceso que realiza un análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.

Este análisis permite: Evaluar cuantitativamente el riesgo Determinar las reservas necesarias de tiempos y costos Analizar los efectos de los riesgos identificados para asignarles valores numéricos

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CSL SOLUTIONS Toma de decisiones en ambientes de incertidumbre Analizar el riesgo general del proyecto Este proceso debe repetirse: Después de planificar la respuesta a los riesgos Como parte del seguimiento y control de los riesgos Tendencias Cambios de estado Nivel de exposición al riesgo (análisis periódico) 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de riesgos -Documentos del proyecto Registro de supuestos Base de estimaciones Estimaciones de costos Estimaciones de la duración Lista de hitos Requisitos de recursos Registros de riesgos Informe de riesgos Pronostico del cronograma -Factores ambientales de la Organización -Activos de procesos de la organización

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CSL SOLUTIONS 2. Técnicas y Herramientas - Juicio de Expertos - Recopilación de datos Entrevistas - Habilidades interpersonales y de equipo - Representaciones de la incertidumbre -Análisis de datos Simulaciones Análisis de sensibilidad Análisis mediante árbol de decisión Diagrama de influencias

3. Salidas - Actualización de los documentos del proyecto.

Informe de riesgos

Análisis de datos Análisis mediante árbol de decisiones Se utiliza para apoyar la selección de la mejor acción entre varias alternativas Se utilizan ramas que representan diferentes decisiones o eventos Cada rama tiene costos y riesgos asociados Los puntos finales de las ramas representan el resultado de seguir esa trayectoria el cual puede ser negativo o positivo.

Utiliza el valor monetario esperado en cada rama

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CSL SOLUTIONS Diagrama de Influencias Son ayudas gráficas para la toma de decisiones en incertidumbre Representa una situación dentro de un proyecto como un conjunto de entidades y las relaciones entre estas.

Cuando un elemento en el diagrama es incierto este puede ser representado en el diagrama utilizando rango de distribuciones de probabilidad

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7.2.5 Planificar respuesta a los riesgos Según el Project Management Institute (PMI), un plan de respuesta a los riesgos propone una serie de acciones y estrategias para poder dar una solución a cada uno de los riesgos identificados previamente.

Proceso para desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades (riesgos positivos) y reducir las amenazas (riesgos negativos) Identificar y asignar grupos para ser responsables de cada respuesta al riesgo La respuesta al riesgo debe ser: Apropiada para la severidad del riesgo Efectiva en costo Realizada a tiempo Realista Acordada entre las partes involucradas Con un dueño responsable (dueño del riesgo /dueño de la acción del riesgo) Se planifica los riesgos por prioridad, adicionando actividades y recursos en el cronograma, en el presupuesto y en el plan de gestión del proyecto.

1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de riesgos -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Asignación del equipo del proyecto Calendario de recursos Registro de riesgos

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CSL SOLUTIONS Registro de interesados -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Recopilación de datos Entrevistas -Habilidades interpersonales y de equipo -Estrategias para amenazas -Estrategias para oportunidades -Estrategia de respuestas a contingencias -Estrategia para el riesgo general del proyecto -Análisis de datos -Toma de decisiones Análisis de decisiones con múltiples criterios

3. Salidas - Solicitudes de cambio - Actualización al plan para la dirección del proyecto - Actualización de los documentos del proyecto

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CSL SOLUTIONS Conceptos importantes: Riesgo residual. - Riesgos que permanecen después de haber implementado las respuestas o planes de mitigación a un riesgo que había sido previamente identificado.

Riesgo secundario. - Es un nuevo riesgo que se origina como consecuencia directa de la implementación de respuestas a otros riesgos.

Ejemplo de priorización para plan de Respuesta Riesgo

Tarea

14 13 12 08 01 20 21 10 18 07 04 05 19 17 16 09 03 11 02 06 15 Valor total esperado de costo de riesgos y oportunidades

b c b a a b b e f a c b b c b d d f b e a

Probabilidad Impacto costo en el proyecto 30% 66,000 50% 39,000 50% 22,000 75% 12,000 30% 20,000 30% 8,000 25% 9,000 80% 1,900 30% 4,300 10% 11,000 25% 4,000 5% 15,000 15% 5,000 20% 3,200 10% 5,900 25% 1,200 5% 5,000 60% -1,800 10% -22,000 15% -35,000 15% -86,000

Costo esperado del riesgo 19,800 19,500 11,000 9,000 6,000 2,400 2,250 1,520 1,290 1,100 1,000 750 750 640 590 300 250 -1,080 -2,020 -5,250 -12,900 56,710

Incluirlo en el plan de respuesta si si si si si no no no no no no no no no no no no no no si si

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Herramientas y Técnicas para respuesta a los riesgos: Recopilación de datos: Entrevistas: encontrar respuestas con los dueños de los riesgos Habilidades interpersonales y de equipo, facilitar las respuestas a los riesgos Estrategias para amenazas Escalar: Se utiliza cuando la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto pero que podría afectar a otra área de la organización. Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio Evitar: Eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su impacto. Implica cambios en algún aspecto del plan o del proyecto.

Transferir: Transferir la amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y su impacto.

Implica un costo que se paga a quien asume la amenaza Se pueden utilizar acuerdos para transferir la propiedad y responsabilidad del riesgo Mitigar: Reducir la probabilidad de ocurrencia y/o impacto de la amenaza.

Se recomienda acciones de mitigación lo más temprano en el proyecto.

Aceptar: Se reconoce la amenaza, pero no se toman medidas proactivas.

Se puede aceptar cuando hay amenazas de baja prioridad o cuando no es posible o rentable hacer frente a la amenaza.

Aceptación activa: establecer reservas para contingencias Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva.

Estrategias para las oportunidades Escalar: Se utiliza cuando la oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o la respuesta excedería la autoridad del director del proyecto. Los riesgos escalados se gestionan a nivel de programa o portafolio.

Explotar: Asegurar que la oportunidad se haga realidad Busca capturar el beneficio aumentando la probabilidad de ocurrencia al 100%

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CSL SOLUTIONS Compartir: Compartir la oportunidad con un tercero. Este tercero debe estar mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.

Mejorar: Aumentar la probabilidad y/o impacto de una oportunidad.

La probabilidad u ocurrencia de una oportunidad puede aumentar si se centra la atención sobre las causas.

Si no se puede aumentar la probabilidad de ocurrencia, se podría aumentar el impacto si se centra en los beneficios.

Aceptar: Se conoce la oportunidad, pero no se toman medidas proactivas.

Se puede utilizar para oportunidades de baja prioridad o cuando no es posible o rentable hacer frente a la oportunidad.

Aceptación activa: establecer reservas para contingencias Aceptación pasiva: no implica ninguna acción proactiva Estrategias de respuesta a Contingencias: Desarrollar un plan de contingencia para ejecutarlo solamente bajo ciertas condiciones predefinidas, si se considera que habrá suficiente advertencia para implementar el plan.

Deben identificarse los disparadores que ejecuten automáticamente el plan, si las circunstancias indican que el riesgo está por ocurrir.

Estrategia para el riesgo general del proyecto Para hacer frente al riesgo general del proyecto, las mismas estrategias de respuesta a los riesgos que se utilizan para hacer frente a los riesgos individuales del proyecto se pueden aplicar al riesgo general del proyecto

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CSL SOLUTIONS Salidas de respuestas a los riesgos Actualizaciones a:

Plan de contingencias: Qué acciones mitigadoras deben tomarse si un riesgo identificado se manifiesta.

Plan de recuperación. - Qué acciones deben tomarse si el riesgo se manifiesta y el plande contingencia no es efectivo en mitigar el riesgo.

Plan de emergencia. - Qué acciones deben tomarse si se presenta una situación considerada emergencia.

Plan de respuesta a los riesgos. - Documento formal que captura todos los riesgos identificados y lo que planeamos hacer acerca de estos.

Responsabilidad en la gestión de Riesgos La gestión de riesgos es un proceso iterativo, se repite a lo largo de todo el proyecto y requiere un permanente seguimiento.

La gestión de riesgos no es opcional. Es parte integral del proyecto.

Existe mayor incertidumbre en la etapa inicial, es necesario un análisis de riesgo para completar la planificación.

El responsable de la gestión de riesgos es el Director de Proyecto, pero todos los interesados también deben participar en la identificación, análisis y respuestas.

Los roles deben estar bien definidos para que cada uno conozca sus responsabilidades.

La organización debe estar comprometida con la gestión de riesgos. De ese modo brindara el apoyo que se requiere para estas actividades.

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CSL SOLUTIONS 7.3 Monitorear los riesgos Al controlar las situaciones adversas, se puede decidir qué escenarios complejos aceptar y cuáles evitar. No hay que permitir que los riesgos se adueñen de nuestro proyecto, para lo cual hay que anticiparse a través de una buena planificación y control sistemático del mismo.

Por lo tanto, se hace necesario un seguimiento continuo del trabajo del proyecto para identificar la aparición de nuevos riesgos o el cambio en las características de aquellos riesgos previamente identificados.

Durante este proceso se realiza lo siguiente: Identificar, analizar y planificar nuevos riesgos que surjan durante la ejecución.

Seguimiento de los disparadores de los Planes de Contingencia Seguimiento de los riesgos residuales Revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos y evaluar su efectividad.

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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de riesgos -Documentos del proyecto: Registro de lecciones aprendidas Registro de incidentes Registro de riesgos Informe de riesgos -Datos de desempeño del trabajo -Informes de desempeño del trabajo 2. Técnicas y Herramientas -Análisis de datos -Auditorias -Reuniones

3. Salidas - Información de desempeño del trabajo - Solicitudes de cambio - Actualización del plan de dirección del proyecto - Actualización a los documentos del proyecto - Actualización a los activos de procesos de la organización

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CSL SOLUTIONS 7.3.1 Herramientas y técnicas para el monitoreo de riesgo En este sentido, los directores de proyectos cuentan con las siguientes herramientas y técnicas: Análisis de Datos: Análisis de desempeño técnico: Identificar el avance técnico para compararlo con lo planificado.

Análisis de reservas: compara la cantidad de reservas para contingencias restantes conla cantidad de riesgo remanente en un momento dado para determinar si la reserva es suficiente.

Auditorías Revisar la efectividad del proceso de gestión de riesgos Reuniones Reuniones de revisión de riesgos Se utilizan para ver la efectividad de la respuesta a los riesgos, identificar nuevos riesgos, revaluación de riesgos, cierre de riesgos, incidentes, entre otras actividades de seguimiento.

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7.4 Recomendaciones para la gestión de riesgos Las estrategias eficaces de gestión de riesgos permiten identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas existentes en un proyecto.

Para garantizar el éxito del mismo, se debe definir cómo manejar las potenciales contingencias. Así se podrá saber reconocer, mitigar o evitar problemas cuando sea necesario. Entre las recomendaciones de los especialistas se encuentran los siguientes pasos: 1. Definir los criterios de aceptación general de riesgos. Es decir, determinar una política de administración que tome en cuenta factores de riesgo hasta la culminación del proyecto.

2. Realizar un mapa de riesgos para comprender las distintas áreas de exposición y cómo se involucran con cada etapa del proyecto.

3. Relacionar estas áreas de riesgo con cada etapa del proyecto, tomándolas como centro para aplicar la tasa de descuento, el valor neto actual (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).

4. Monitorear y medir todas las categorías de riesgos para definir acciones preventivas y correctivas en torno a ellas.

5. Diseñar mecanismos que cubran las contingencias o plan de contingencias, teniendo una visión integral del proyecto y sus resultados. (Plan B).

Existen muchas herramientas para medir y controlar riesgos.

La más utilizada suele serel análisis FODA. Este procedimiento consiste en determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cualquier proyecto u organización para ejecutar el mejor plan posible.

Asimismo, estructurar separadamente los proyectos por etapas facilita aislar las contingencias. Para ello, se debe realizar planes que tomen en cuenta las desviaciones necesarias y que analicen continuamente los factores internos y externos, minimizando los impactos negativos y amplificando los impactos positivos.

Cumplir con las metas de un proyecto depende de la planificación, preparación, resultados y evaluación que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos. Por lo tanto, los gerentes de proyectos exitosos reconocen que la gestión de riesgos es un proceso fundamental para el correcto funcionamiento del proyecto.

“Excava un pozo antes que tengas sed” proverbio chino

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