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PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS
PARTE II
CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
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CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS EXPOSITOR: CARLOS A.SUAREZ 2019 Lima- Perú
CONTENIDO DEL PROGRAMA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
TEMARIO: Módulo IV 8 Gestión de Interesados 9 Gestión de Comunicaciones Modulo V 10 Gestión de los Recursos 11 Gestión de las Adquisidores Modulo VI 12 Gestión de la Integración Módulo VII 13 Metodologías Ágiles y SCRUM
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Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto. Estos niveles de responsabilidad pueden ir desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución del mismo, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios. Los directores de proyectos que ignoren a los interesados pueden esperar un impacto perjudicial en los resultados del proyecto. No identificar a un interesado clave puede causar problemas significativos aun proyecto. Por lo tanto, una de las primeras tareas del director de proyectos será identificar a todos los interesados del proyecto que puedan influir de una manera positiva o negativa en el proyecto La gestión de los interesados del proyecto según el PMI, incluye los procesos necesarios para identificar a las personas grupos u organizaciones que pueden ejercer un impacto o ser impactados por el proyecto para analizar las expectativas de los interesados, desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
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8.1 Importancia de la gestión de interesados. Centrarse en la comunicación continua con los interesados es importante para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren, gestionando intereses contrapuestos y fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades del proyecto La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto. 8.2 Beneficios de una Gestión Efectiva de Interesados -Conocer qué expectativas y objetivos tiene cada uno de ellos. -Permite a las empresas aprender de sus partes interesadas. -Genera y promueve la confianza empresa-interesados o proyecto interesados. -Permite la identificación de nuevas oportunidades estratégicas. -Mejora la gestión del riesgo y la reputación -Facilita el informar, educar e influenciar a los interesados. -Contar con una combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) para resolver problemas. 8.3 ¿Qué debemos saber de los Interesados? -Quién es el interesado por su nombre -Qué esperar de los interesados -Qué esperan los interesados del gerente del proyecto -Cuál es la naturaleza de su interés en el proyecto -Cuáles son las prioridades de monitoreo y control de los interesados 8.4 Claves para gestionar a los interesados del Proyecto -Implicar a los demás en el problema y buscar juntos la solución -Mimetizarse con los intereses del proyecto -Decisiones eficaces pero duras ejemplo: Comunicar al comité de dirección que es improbable cumplir con la fecha limite Tener que liberar un miembro del equipo porque no encaja en el proyecto Realizar un cambio en el diseño del proyecto significará mayor costo del proyecto CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Perdemos eficacia cuando defendemos nuestra posición egocéntrica -Ganar-ganar: al final no gana el gerente de proyecto gana el proyecto -Paradigma de la abundancia 8.5 Gestionar las expectativas de los interesados 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Responsable Gerente de proyecto (cliente) Gerente de proyecto Gerente de proyecto Gerente de proyecto Gerente de proyecto Gerente de proyecto
7. Gerente de proyecto(cliente)
Acción Establecer acuerdos Gestionar el cambio Comunicar proactivamente Evaluar el desempeño continuamente Entregar conforme a las expectativas Reestablecer las expectativas si es necesario Cumplir con el acuerdo
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CSL SOLUTIONS 8.6 Conceptos clave para la gestión de los interesados -Enfocar la identificación, priorización y participación de todos los interesados -La identificación y participación de los interesados se inicia con la aprobación del acta de constitución del proyecto -El proceso de identificar y comprometer a los interesados en beneficio del proyecto es iterativo. -La clave para que sea efectivo, es la comunicación continua con todos los interesados. 8.7 Consideraciones para entornos Agiles/Adaptativos - Son necesarios para proyectos con alto grado de cambios, que requieren compromiso y participación activa de los interesados - El cliente, usuario y desarrollador, intercambian información en un proceso dinámico co-creativo - Interacciones con la comunidad de interesados, mitigan el riesgo y construyen confianza. - La participación de los interesados en las reuniones o revisiones permite evidenciar cualquier no alineamiento o problema en el proyecto.
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CSL SOLUTIONS 8.8 Procesos de la gestión de los interesados del proyecto 8.8.1 Identificar a los Interesados, proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto, así como analizar y documentar la información relevante y relativa a sus intereses, participación , interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. Es importante identificar a los interesados: -Para conocer sus expectativas -Para estar seguros de contar con todos los requisitos del proyecto -Para determinar su nivel de influencia -Para planificar como lograr su involucramiento con el éxito del proyecto -Para planificar como nos comunicamos con ellos
1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Documentos de Negocio Caso de negocio Plan de gestión de beneficios -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de comunicaciones Plan de involucramiento de los interesados -Documentos del proyecto Registro de cambios Registro de incidentes Documentación de requisitos -Acuerdos -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización
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CSL SOLUTIONS 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Recopilación de Datos Cuestionarios y encuestas Tormenta de ideas -Análisis de datos Mapeo /representación de interesados -Reuniones 3. Salidas - Registro de interesados - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de involucramiento de los interesados - Actualizaciones de los documentos del proyecto Registros de supuestos Registro de incidentes Registro de riesgos
Registro de Interesados Proyecto Fecha Nombre
Apellidos
Cargo
Dpto.
Contacto
influencia Expectativas
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CSL SOLUTIONS 8.8.2 Planificar el involucramiento de los interesados, proceso de desarrollar estrategias de gestión apropiadas para comprometer efectivamente a los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto, basados en el análisis de sus necesidades, intereses, e impacto potencial en el éxito del proyecto. El beneficio cave de este proceso es que provee un plan razonable y viable para interactuar con los interesados y dar soporte a su interés en el proyecto. Se debe incluir en la planificación, el tiempo a dedicar a los interesados y cuales consumirán la mayor cantidad de tiempo así como el proceso y estrategias para interactuar con ellos. Parte de la información relacionada con ciertas estrategias de gestión de interesados podría ser demasiado confidencial para ser incluida en un documento compartido. Por lo que el director del Proyecto debe ejercitar su criterio respecto al tipo de la información y nivel del detalle que debe ser incluido en la estrategia de gestión de interesados.
1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de los recursos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos -Documentos del proyecto CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Acuerdos -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Recopilación de Datos Estudios comparativos -Análisis de datos Análisis de supuestos y restricciones Análisis de causa raíz - Toma de decisiones Priorización/Clasificación - Representación de datos Mapeo mental Matriz de evaluación de la participación de los interesados -Reuniones 3. Salidas - Plan de involucramiento de los interesados
8.8.3 Gestionar el involucramiento de los interesados, proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para cubrir sus expectativas e intereses en el proyecto, gestionar incidentes y promover el compromiso de los interesados desarrollar estrategias de gestión apropiadas para comprometer efectivamente a los interesados durante todo el ciclo de vida del proyecto.
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CSL SOLUTIONS El beneficio clave de este proceso es permitir al gerente de proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia, incrementando las probabilidades de éxito del proyecto. Acciones para gestionar el involucramiento de los interesados Gestionar el involucramiento de las partes interesadas en el proyecto conlleva ejecutar diversas acciones. Entre ellas, gestionar sus expectativas mediante la negociación y comunicación. La finalidad de todo este proceso es que los interesados (stakeholders) comprendan claramente las metas, objetivos y riesgos del proyecto. Y, además, entiendan cómo su contribución aumentará las probabilidades de éxito del proyecto. De esta forma, se tienen que responder a las inquietudes de los interesados, resolver problemas de compresión y satisfacer sus necesidades. También es clave preservar buenas relaciones personales con ellos, controlando cuáles son sus preocupaciones y cambios de actitud hacia el proyecto. La gestión del involucramiento de los interesados puede hacer que estos tengan una influencia positiva o negativa en el mismo. Por ejemplo, pueden involucrarse y ser defensores del proyecto, o pueden llegar a ser capaces de pararlo si no están suficientemente involucrados o comprometidos. La gestión del involucramiento de los actores interesados se trabaja junto al plan de comunicación creado y adaptado al proyecto e interesados. La gestión ha de estar acompañada en una fase posterior de un proceso de monitorización del involucramiento de estos interesados La gestión de proyectos en la gestión de interesados, es el arte de identificar, conocer y relacionarnos con las personas vinculadas a la iniciativa, procurando alinear sus intereses a los del proyecto, incentivando su participación/cooperación con el trabajo a realizar, previendo los riesgos asociados a sus conductas, entre otras cosas.
Cabe tener en cuenta que no gestionar bien la relación con los interesados en el proyecto aumenta los riesgos, costos, plazos, calidad, recursos, e incluso, poner en peligro la continuidad del proyecto.
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CSL SOLUTIONS DIAGRAMAS PARA GESTION DE LOS INTERESADOS La triple restricción deber serlo para conseguir, no sólo la satisfacción de nuestro cliente principal, sino la de todos los interesados, premisa fundamental en todo proyecto.
El diagrama de asuntos interrelacionados, se centra principalmente en identificar aquellas “área de interés común” que puedan dar lugar a alianzas y comparaciones entre distintos actores interesados, y que pueden afectar positiva o negativamente al proyecto.
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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de Involucramiento de los interesados Plan de gestión de cambios -Documentos del proyecto Registro de Cambios Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de interesados -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de Expertos -Habilidades de Comunicación Retroalimentación -Habilidades Interpersonales y de equipo Gestión de conflictos Conciencia cultural Negociación Observación/Conversación Conciencia Política - Reglas básicas - Reuniones 3. Salidas - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan de dirección del proyecto CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Plan de gestión de las comunicaciones Plan de involucramiento de los interesados Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de cambios Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de interesados
8.8.4 Monitorear el involucramiento de los interesados, proceso de monitorear las relaciones de los interesados con el proyecto y ajustar las estrategias y planes para comprometer a los interesados. El beneficio clave de este proceso es incrementar la eficacia y efectividad de las actividades de compromiso con los interesados mientras se desarrolla el proyecto y cambia el entorno. 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto: Plan de gestión de los recursos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de Involucramiento de los interesados -Documentos del proyecto Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de interesados - Datos de desempeño del Trabajo -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas - Análisis de datos Análisis de Alternativas CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Análisis de causa raíz Análisis de interesados -Toma de decisiones Análisis de decisiones con múltiples criterios Votación -Representación de datos Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados -Habilidades de Comunicación Retroalimentación Presentaciones -Habilidades interpersonales y de equipo Escuchar en forma activa Conciencia cultural Liderazgo Creación de relaciones de trabajo Conciencia política - Reuniones
3. Salidas - Información de desempeño del trabajo - Solicitud de Cambio -Actualización al Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de las comunicaciones Plan de involucramiento de los interesados - Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de interesados Registro de riesgos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
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8.8.5 Reflexiones .La gestión de los interesados del proyecto es “el área de conocimiento más importante”, al menos así es considerada por Rex Holmlin, quien en un artículo reciente en el blog Voice of Project Management, titulado The Most Important Project Management Knowledge Area, reflexiona sobre lo que ha sido su experiencia en la gerencia de proyectos. Holmlin nos cuenta que, en sus 40 años como gerente de proyectos, ha logrado identificar que son las personas “la causa principal de la mayoría de los problemas que se presentan durante el desarrollo de cualquier iniciativa” y adicionalmente afirma que “la mejor manera de evadir los problemas en los proyectos es a través de las personas que están involucradas en él”.
9.-Gestión de Ias Comunicaciones del proyecto La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Una comunicación eficaz, crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, así como, perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto. La comunicación en el proyecto es necesaria para asegurar que obtenemos y suministramos la información requerida de la persona correcta, en el tiempo indicado, utilizando siempre, los medios y formatos apropiados. Implica la aplicación de los conceptos, modelos y técnicas de la teoría de la comunicación a las necesidades específicas del proyecto, y exige también, la determinación de las necesidades de información y comunicación de los actores interesados (stakeholders). ¿Quién necesita información? ¿Qué información requiere? ¿Cuándo la necesitará? ¿Cómo le será presentada? Por lo tanto, requiere mucha dedicación y habilidad tanto al director como al equipo de del proyecto. Los cuales, deben de ser conscientes de que las comunicaciones afectan crucial y globalmente al éxito del proyecto.
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CSL SOLUTIONS 9.1 Conceptos sobre Comunicaciones La comunicación comprende todos los intercambios de información entre todos los interesados del proyecto. El que elabora y envía la información es el responsable de realizarlo con claridad, de manera completa y sin ambigüedades. De forma, que el receptor la reciba y la entienda correctamente. Por lo tanto, su gestión incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última de la información del proyecto. Siempre en forma apropiada y en el momento oportuno. Las actividades de comunicación pueden presentar diversas dimensiones que se han de tener en cuenta, entre las que podemos encontrar:
Interna (dentro del Proyecto) y Externa (cliente, otros Proyectos) Formal (informes, memorandos) e Informal (correos electrónicos, conversaciones ad hoc) Vertical (hacia arriba y abajo dentro de la organización) y Horizontal (entre colegas) Oficial (boletines, informe anual) y No oficial (Comunicaciones extraoficiales) Escrita y Oral Verbal y No verbal (tono de voz, lenguaje corporal)
9.2 Habilidades de comunicación .son comunes a la dirección general y a la dirección de proyectos entre estas habilidades, se encuentran:
Escuchar de manera activa y eficaz Preguntar y sondear ideas para una mejor comprensión Educar para aumentar el conocimiento del equipo Investigar para confirmar la información Identificar y gestionar expectativas Persuadir para llevar a cabo una acción Negociar a fin de lograr acuerdos entre partes Resolver conflictos para prevenir impactos negativos Resumir, recapitular e identificar las próximas etapas
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Los gerentes de proyecto pasan la mayor del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados del proyecto, tanto interno (dentro de la organización) como externos a la misma. 9.3 Comunicaciones claras y concisas, las comunicaciones deben ser claras y concisas, si es concisa pero confusa, los interesados pueden malinterpretar y desconfiar del que comunica, si es clara pero demasiada extensa es probable que los interesados no lo lean, ellos a su vez saturaran el correo con interminables preguntas, o buscaran explicaciones por otras vías, si es extensa y confusa los interesados pueden sentir confusión y frustración. “Si hubiera tenido más tiempo le habría escrito una carta más corta” Abraham Lincoln
9.4 Comunicación eficaz y eficiente. Comunicación eficaz, suministrar la información, en el momento justo y con el Impacto adecuado. Comunicación eficiente, proporciona únicamente la información necesaria Canales de comunicación, si hay “N” interesados el número de canales de Comunicación potenciales es igual =N*(N-1)/2
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9.5 Tips para las reuniones -Establecer los objetivos claros antes de empezar -Convocar con suficiente antelación -Declarar los objetivos al comenzar -Reuniones cortas pero frecuentes -Tener el material preparado y aprendido -Tomar notas activamente y concentrarse -¿De verdad hay que asistir? - Cero distracciones externas - Marcar un tiempo para la reunión - Decir los objetivos “en voz alta” a la salida Las reuniones productivas son un arte. 9.6 Los 5 Claves de la Comunicación -Propósito y expresión clara -Flujo lógico y coherente de ideas -Flujo controlado de palabras e ideas -Gramática y ortografía correcta -Expresión concisa
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CSL SOLUTIONS 9.7 Consideraciones para entornos agiles/adaptativos En entornos ágiles de crecimiento, por lo general los equipos y las partes de la organización trabajan de manera remota. ¿Cómo se garantiza la comunicación del equipo? La comunicación es el factor principal en la Dirección de Proyectos Ágiles y desarrollo de productos. Para conseguir que el proyecto se complete con éxito, se necesita una comunicación efectiva continua, a la vez que se requiere de una gestión y seguimiento. El objetivo es lograr una sistematización del mercado caracterizados por la volatilidad, incertidumbre, cambio y ambigüedad. Una empresa ágil opera desde una estructura horizontal, basada en el trabajo en equipo y se comunica e interactúa con sus públicos vinculados desde un plan de comunicación 360º, coherente e integral.
9.8 Procesos de la gestión de las comunicaciones 9.8.1 Planificar la gestión de las comunicaciones Es el proceso de determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto y definir una aproximación de comunicación. Este proceso responde a las necesidades de información y comunicaciones de los interesados, por ejemplo: qué información se necesita, cuando la necesitaran, como se les entregará y por quienes. Un plan de comunicación permite al director o gerente de proyecto comunicarse en forma eficaz y efectiva con todos los interesados del proyecto. “Cuida qué y cómo comunicas: sólo es eficaz el mensaje que se comprende a la primera.”
1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de los recursos Plan de Involucramiento de los interesados -Documentos del proyecto Registro de interesados -Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización
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CSL SOLUTIONS 2. Técnicas y Herramientas - Juicio de expertos - Análisis de requisitos de comunicación -Tecnología de la comunicación -Modelos de comunicación -Métodos de comunicación -Habilidades interpersonales y de equipo Evaluación de estilos de comunicación Conciencia política Conciencia cultural -Representación de datos Matriz de evaluación de la participación de los interesados - Reuniones
3. Salidas - Plan de gestión de comunicaciones - Actualización del plan para la dirección del proyecto Plan de involucramiento de los interesados - Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de interesados Cronograma del proyecto 9.8.2 Gestionar las comunicaciones Este proceso consiste en colocar la información necesaria a disposición de los interesados del proyecto según el plan determinado. Se realiza a lo largo del ciclo de vida del proyecto y por cada proceso de dirección. Su enfoque reside en el proceso de ejecución que engloba las comunicaciones y las respuestas a las solicitudes de información imprevistas.
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CSL SOLUTIONS Técnicas de Gestión eficaz de la información -Modelos emisor-receptor: Ciclos de retroalimentación de las comunicaciones -Elección del medio: para determinar cuándo enviar una comunicación escrita, correo electrónico, memorándum, email, oral, on line o cara a cara -Estilo de redacción: voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y selección de palabras. -Técnicas de gestión de reuniones: crear una agenda y afrontar los conflictos -Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de soportes visuales. -Técnicas de facilitación: lograr el acuerdo y superar los obstáculos.
1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de las comunicaciones Plan de Involucramiento de los interesados -Documentos del proyecto Registro de cambios Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Informe de calidad Informe de riesgos Registro de interesados - Informes de desempeño del trabajo - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Tecnología de la comunicación -Métodos de comunicación -Habilidades de comunicación Competencia comunicativa CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Retroalimentación No verbal Presentaciones -Sistema de información para la dirección de proyectos -Presentación de informes del proyecto. -Habilidades interpersonales y de equipo Escuchar en forma activa Gestión de conflictos Conciencia cultural Gestión de reuniones Creación de relaciones de trabajo Conciencia política - Reuniones 3. Salidas - Comunicaciones del proyecto - Actualización del plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de las comunicaciones Plan de involucramiento de los interesados - Actualización a los documentos del proyecto Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Registro de riesgos Registro de interesados -Actualizaciones de activos de la organización
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Ejemplo matriz de comunicaciones
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CSL SOLUTIONS Ejemplo: Reporte Resumen estado del proyecto
De una forma sencilla y gráfica, como por ejemplo mediante el uso de semáforos, combinados o no con caritas, es importante reportar el estado de los principales parámetros del proyecto. 9.8.3 Monitorear las comunicaciones Este proceso asegura que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y se entregue en forma periódica a los interesados. El beneficio clave del proceso es el flujo óptimo de información tal como se define en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados, se lleva a cabo a lo largo del proyecto Fundamentalmente busca medir el impacto y eficiencia que generan nuestras comunicaciones.
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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de Involucramiento de los interesados -Documentos del proyecto Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Comunicaciones del proyecto - Datos de desempeño del trabajo - Informes de desempeño del trabajo - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Sistema de información para la dirección de proyectos - Análisis de datos Matriz de evaluación de la participación de los interesados -Habilidades interpersonales y de equipo Observación /conversación - Reuniones 3. Salidas - Información de desempeño del Trabajo - Solicitudes de cambio - Actualización del plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de las comunicaciones Plan de involucramiento de los interesados - Actualización a los documentos del proyecto Registro de incidentes
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CSL SOLUTIONS Registro de lecciones aprendidas Registro de interesados.
“Lo que más importa en la comunicación es escuchar lo que no se dice” Peter Drucker
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CSL SOLUTIONS 10. Gestión de los Recursos
La gestión de recursos es el proceso de planificar, programar y asignar previamente los recursos para maximizar su eficacia. Una gestión asertiva de los recursos asignados al proyecto basados en el desarrollo del equipo humano, permitirán trabajar con equipos humanos motivados, comprometidos y cohesionados y una eficiente administración de los recursos físicos.
10.1 ¿Por qué es importante la gestión de recursos? La gestión de recursos como parte de la gestión de proyectos trata de hacer más con menos. A nadie le gusta malgastar, especialmente en el mundo empresarial. La gestión de recursos se centra en la optimización y la eficiencia.
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CSL SOLUTIONS Cuando sabes lo que necesitas para que un proyecto alcance el éxito, puedes planificar eficientemente la forma adecuada de utilizar esos recursos. Para algunas empresas, una eficiencia óptima es tan importante que contratan a alguien para dedicarse en exclusiva a la gestión de recursos; un cargo que se conoce como gestor de recursos. ¿Qué cometido tiene el gestor de recursos? Mientras que los gestores de proyectos son responsables de crear y asignar tareas para llevar a cabo el proyecto, los gestores de recursos se encargan de asignar los recursos necesarios para que el proyecto alcance el éxito. 10.2 ¿Cuáles son las ventajas de la gestión de recursos? 1. Evita dificultades imprevistas: al conocer los recursos de antemano y planificar la forma de usarlos, puedes solucionar carencias o problemas antes de que aparezcan. 2. Impide el desgaste: una gestión de recursos eficaz te permite evitar la “sobreasignación” o la “dependencia” de los recursos obteniendo una visión general de la carga de trabajo del equipo. 3. Proporciona una red de seguridad: supongamos que el proyecto no ha tenido éxito debido a la falta de recursos (a veces pasa). La planificación y la gestión de recursos establece que tienes que hacer lo que puedas con lo que tienes a tu disposición. 4. Consigue transparencia: otros equipos pueden obtener visibilidad de la capacidad que tiene tu equipo, y planificar en consecuencia si tu equipo está al máximo de su capacidad o si está disponible para asumir nuevos proyectos. 5. Mide la eficacia: con una comprensión general de lo que se necesita para gestionar y ejecutar un evento próximo, puedes planificar y medir el retorno de la inversión eficazmente.
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CSL SOLUTIONS 10.3
¿Qué técnicas hay para la gestión de recursos?
Ahora que sabes lo que es la gestión de recursos, hablemos de cómo puedes empezar a implementarla en tus proyectos. 1. Asignación de recursos La asignación de recursos ayuda a sacar el máximo partido posible de los recursos disponibles. En función de las habilidades y la capacidad del equipo, la asignación de recursos es el proceso de abordar los proyectos empleando los recursos que tienes a tu disposición de la forma más eficaz posible. Para obtener una visión clara de la asignación, los gestores de proyectos a menudo usan informes de asignación de recursos. Estos pueden ofrecer desde una visión general a un resumen detallado de la disponibilidad de los recursos, lo que te ayuda a evitar las demoras de la planificación y las salidas del presupuesto. Cuanto mejores sean las habilidades de elaboración de informes a tu disposición, mayor transparencia y eficacia tendrás en tus proyectos. 2. Nivelación de recursos En el proceso de planificación, la nivelación de recursos resuelve la sobreasignación de los recursos mediante el retraso de una tarea hasta que el recurso asignado está disponible para trabajar con él. Otro tipo de gestión de recursos, pretende descubrir los recursos poco usados o usados ineficazmente en la organización y utilizarlos en beneficio de otras tareas del proyecto.
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3. Previsión de recursos Contar con un plan de gestión de recursos es fundamental para optimizar la eficacia del personal, los materiales y el presupuesto. La previsión de recursos te permite predecir las futuras necesidades de recursos antes de que empiece el proyecto. Durante las fases de planificación de un proyecto, la previsión de recursos determina el objetivo del proyecto, las posibles limitaciones, los costes imprevistos y los riesgos potenciales. El capital humano constituye el recurso más valioso para una empresa. Un plan de gestión de recursos permite al director del proyecto identificar las necesidades actuales y futuras de este, para ofrecer soluciones y precisar las herramientas para resolverlas. 10.4 Pasos ejecutar un plan de recursos humanos Para alcanzar buenos resultados deben tomarse en cuenta los siguientes pasos porque de éste depende el éxito del proyecto. 1. Realizar el organigrama de la organización .Es importante definir de forma gráfica los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Se deben describir los puestos de trabajo, tareas, funciones y cantidad del personal que estará en cada área, los requerimientos en cuanto a nivel de conocimiento de cada perfil a contratar, experiencia, actitudes, edad idónea y habilidades de los candidatos.
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CSL SOLUTIONS 2. Definir el perfil del equipo directivo. Es fundamental determinar la plantilla directiva: su experiencia laboral, formación académica, actitudes, logros y funciones. 3. Precisar perfiles y puestos. En este paso es necesario definir dos factores fundamentales: las tareas de cada puesto de trabajo y el número de horas que se requieren para ejecutar dichas funciones. Esto permitirá conocer qué cantidad de recursos humanos, se requerirán para el logro del proyecto. 4. Establecer las políticas. Ahora es clave especificar la política de reclutamiento, la tabla de remuneración, los lineamientos para medir el desempeño de los colaboradores y el cronograma o plan de programas informativos que implementará la empresa al colaborador. 5. Señalar las políticas operativas. Este ítem tiene que ver con las normas de funcionamiento y comportamiento de la empresa. Se refiere al manual que la empresa debe entregar a todos los trabajadores. En él deben estar contemplados los horarios, normas disciplinarias, políticas de promociones y evaluaciones, pago de salarios, mecanismos para reclamaciones, proceso para solicitud de vacaciones, políticas de seguridad en cuento a protección de datos, entre otros. 6. Desarrollar al equipo de proyecto. Invertir esfuerzos adecuados en mejorar el trabajo en equipo mediante la motivación y empoderamiento de los colaboradores, el uso de la comunicación asertiva, aplicar reconocimientos y recompensas, proporcionar retroalimentación positiva, desarrollo de confianza entre los miembros del equipo, gestionar los conflictos de manera constructiva, fomento de la resolución colaborativa de problema y la toma de decisiones de modo colaborativa. Gestionar el talento humano, con el objetivo de mejorar las habilidades interpersonales y competencias de los colaboradores. Tener colaboradores motivados, reducción de la deserción y mejora el desempeño del proyecto en general. Con un plan de gestión recursos humanos bien trabajado, el director del proyecto tendrá una excelente herramienta para gestionar el personal del proyecto de forma eficiente, optimizar procesos, identificar las necesidades en tiempo oportuno y encaminar a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
10.5 Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de los recursos del proyecto -Métodos para la gestión de los recursos, se han vuelto populares varias tendencias en los últimos años como fabricación justo a tiempo (JIT) Kaizen y otros métodos. - Inteligencia Emocional. Aplicación de las competencias “entrantes” (por ejemplo autogestión y autoconciencia) y “salientes”(por ejemplo manejo de las relaciones) CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Equipos auto-organizados, el aumento en el uso de enfoques ágiles, principalmente para la ejecución de proyectos de TI, ha dado lugar al equipo auto.organizado, donde el mismo funciona con ausencia de control centralizado. Equipos virtuales /equipos distribuidos, la globalización de los proyectos ha fomentado la necesidad de equipos virtuales que trabajen en el mismo proyecto pero que no comparten en el mismo sitio de trabajo, usando la tecnología. 10.6 Consideraciones para entornos ágiles /adaptativos -Los proyectos con alta variabilidad se benefician de estructuras de equipo que maximizan el enfoque y la colaboración, tales como equipos auto-organizados con especialistas en temas generales. - La colaboración es necesaria para aumentar la productividad e innovación para la resolución de problemas. Los equipos colaborativos pueden facilitar la integración de diversas laborales, mejorar la comunicación, aumentar el intercambio de conocimientos y proporcionar flexibilidad en las asignaciones de trabajo -La planificación de los recursos físicos y humanos es mucho menos predecible en los proyectos con alta variabilidad, en estos entornos los acuerdos para suministro rápido son críticos para controlar los costos y cumplir con el cronograma.
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CSL SOLUTIONS Tip: un líder no manda, sino que dirige; no impone, sino que busca consenso; no divide, sino que une. 10.7 Procesos para la gestión de los recursos del proyecto 10.7.1 Planificar la gestión de los recursos, proceso para definir como estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo El beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y el nivel de trabajo de gestión necesaria para gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto, este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. La planificación de recursos se ocupa de asegurar que los recursos requeridos por el proyecto ya sean estos humanos o materiales estén disponibles en tiempo, forma y costo, según requerimiento del proyecto de acuerdo a lo planificado. Los Recursos son muy importantes en la gestión de un proyecto, y si no se asignan adecuadamente, pueden llevar a que el proyecto fracase. Los recursos de un proyecto, incluyen todo lo necesario para completar el proyecto. Algunos ejemplos:
Personas / Equipo de proyecto Equipos, instalaciones y materiales Conocimiento / Experiencia Software, Hardware Y cómo no, Dinero. En la mayoría de los proyectos, los recursos son limitados. Y dada esta restricción, el director de proyecto debe asegurarse que los recursos críticos estén disponibles, que los materiales lleguen cuando se necesiten, y que los miembros del equipo, tengan el conocimiento y la experiencia necesarios para producir los entregables del proyecto.
Planificar la gestión de recursos demandará conocimientos y habilidades de planificación y ejecución y se aplicará según lo estipulado en el respectivo plan.
1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de calidad Línea base del alcance -Documentos del proyecto CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Cronograma del proyecto Documentación de los requisitos Registro de riesgos Registro de interesados - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Representación de datos Diagramas jerárquicos Matriz de asignación de responsabilidades Formatos tipo texto - Teoría organizacional - Reuniones 3. Salidas - Plan de gestión de los recursos - Acta de constitución del equipo - Actualización a los documentos del proyecto Registro de supuestos Registro de riesgos
.
10.7.2 Estimar los recursos de las actividades, es el proceso de estimar los recursos del equipo, el tipo y cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar el proyecto Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. El proceso estimar los recursos de las actividades es estrechamente coordinado con otros procesos tales como el proceso Estimar los Costos. Para cada actividad del Proyecto, estimar los recursos de las actividades del Cronograma implica determinar las personas, equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo. Qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo estarán disponibles dichos recursos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos Línea base del alcance -Documentos del proyecto Atributos de la actividad Lista de actividades Registro de supuestos Estimaciones de costos Calendario de recursos Registro de riesgos - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Estimaciones ascendentes -Estimaciones análogas -Estimaciones paramétricas -Análisis de alternativas -Sistema de información para la dirección de proyectos - Reuniones 3. Salidas - Requisitos de recursos - Base de estimaciones - Estructura de desglose de recursos - Actualizaciones de los documentos del proyecto Atributos de la actividad Registro de supuestos Registro de lecciones aprendidas CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Se debe documentar correctamente la forma en que se obtuvo la estimación de recursos .Esta información de base de estimaciones puede contener el método utilizado para desarrollar la estimación , los supuestos , las restricciones consideradas, el nivel de confianza de la estimación y la documentación de los riesgos identificados que influyen en la estimación.
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10.7.3 Adquirir Recursos es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades .Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Los recursos necesarios para el proyecto pueden ser internos o externos a la organización del proyecto .Los recursos internos son adquiridos por los gerentes funcionales o de recursos. Los recursos externos son adquiridos a través de procesos de adquisición. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los recursos, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso del personal subcontratado, a un entorno de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre otros motivos.
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Es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisición de los recursos del proyecto: -El director del proyecto o el equipo deberían negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentren en posición de suministrar los recursos del equipo y físicos requeridos para el proyecto. -Si no logra la adquisición de los recursos necesarios para el proyecto podrían verse afectados los cronogramas, los presupuestos, la satisfacción del cliente, la calidad y los riesgos del proyecto. -Si los recursos del equipo no estuvieran disponibles podría ser necesario que el director del proyecto o el equipo del proyecto asignasen recursos alternativos. Los recursos alternativos son permitidos siempre que no haya violación de criterios legales, reglamentarios, obligatorios u otros criterios específicos.
1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos Plan de gestión de las adquisiciones Línea base de costos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Documentos del proyecto Cronograma del proyecto Calendario de recursos Requisitos de recursos Registro de interesados - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Toma de decisiones - Análisis de decisiones Análisis de decisiones con múltiples criterios -Habilidades interpersonales y de equipo Negociación - Asignación previa - Equipos virtuales 3. Salidas - Asignación de recursos físicos - Asignación del equipo del proyecto - Calendario de recursos - Solicitudes de cambio - Actualización al plan de dirección del proyecto Plan de gestión de los recursos Línea base de costos - Actualización de los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Estructura de desglose de recursos
Requisitos de recursos Registro de riesgos Registro de interesados
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CSL SOLUTIONS - Actualización de los factores ambientales de la empresa - Actualización de los activos de los procesos de la organización.
Es importante tomar en cuenta lo siguiente: 1. Asignación de recursos físicos .la documentación de las asignaciones de recursos físicos que se utilizaran durante el proyecto. 2. Asignación del Equipo del proyecto, registra los miembros del equipo y sus roles 3. Calendario de Recursos Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, Fines de semana y días festivos cuando cada recurso específico esté disponible 4. Solicitudes de cambio, de ser necesario para la viabilidad del proyecto
10.7.4 Desarrollar el equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que produce una mejora del trabajo en equipo, mejora las habilidades interpersonales y competencias, mejora el desempeño del proyecto en general, este proceso se lleva a lo largo de todo el proyecto. Además se debe motivar constantemente a su equipo proporcionando desafíos y oportunidades, brindando retroalimentación y apoyo de manera oportuna.
Mejorar el conocimiento y las habilidades.
Completar los entregables.
Mejorar la confianza.
Intercambiar conocimientos y experiencias
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Desarrollo de equipos: modelo del doctor Bruce Tuckman
Formación: Fase en que se reúne el equipo y se informa acerca del proyecto.
Turbulencia: El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto. Poca colaboración.
Normalización: Los miembros del equipo comienzan a trabajar conjuntamente.
Desempeño: El equipo funciona como una unidad bien organizada.
Disolución: El equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto.
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1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Asignaciones del equipo del proyecto Calendario de recursos Acta de constitución del equipo -Factores ambientales de la empresa - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Coubicación -Equipos virtuales -Tecnología de la comunicación -Habilidades interpersonales y de equipo Gestión de conflictos Influencia Motivación Negociación Trabajo en equipo - Reconocimiento y recompensas - Capacitación - Evaluaciones individuales y de equipo - Reuniones 3. Salidas - Evaluaciones de desempeño - Solicitudes de cambio CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Plan de gestión de los recursos -Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Asignaciones del equipo del proyecto Calendario de recursos Acta de constitución del equipo - Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa - Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
10.7.5 Dirigir al equipo es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos la negociación y el liderazgo.
Tips del líder del proyecto 1. SÉ CERCANO CON TU EQUIPO. No hay nada peor en una persona encargada de dirigir equipos que el que mantenga la distancia con sus compañeros de trabajo. 2. SÉ FIRME PERO NO AGRESIVO. 3. NO DUDES EN TOMAR DECISIONES DIFÍCILES. 4. APRENDE A DELEGAR. 5. SE UN MOTIVADOR 6. DEMUESTRA EMPATIA CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 7. CUIDA A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO 8. COMUNICATE PERMANENTEMENTE CON TU EQUIPO 9. SE MAESTRO Y CAPACITALOS 10. POTENCIA SUS HABILIDADES.
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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos -Documentos del proyecto Registro de Incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del equipo del proyecto Acta de constitución del equipo -Informe de desempeño del equipo -Evaluación de desempeño del equipo - Factores Ambientales de la organización - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Habilidades interpersonales y de equipo Gestión de conflictos Toma de decisiones Inteligencia emocional Influencia Liderazgo - Sistema de Información para la dirección del proyecto 3. Salidas - Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de los recursos Línea base del Cronograma Línea base de costos -Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del equipo del proyecto - Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” Michael Jordan
10.7.6 Controlar los recursos, es el proceso de asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto estén disponibles tal como se planificó , así como monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario. El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados estén disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y sean liberados cuando ya no se necesiten. El proceso de controlar los recursos debe realizarse de forma continua en todas las fases del proyecto y durante todo el ciclo de vida del mismo. Controlar los recursos implica: -Monitorear los consumos de recursos -Identificar y hacer frente a la escasez/superávit de recursos de manera oportuna -Garantizar que los recursos sean utilizados y liberados de acuerdo al plan y las necesidades del proyecto -Informar a los interesados pertinentes si surgen problemas con los recursos relevantes -Influir en los factores que pueden originar cambios en la utilización de los recursos. -Gestionar los cambios aprobados conformen se producen.
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1. Entradas -Plan de dirección del proyecto Plan de gestión de recursos -Documentos del proyecto Registro de Incidentes Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Estructura de desglose de recursos Registro de riesgos -Datos de desempeño del trabajo - Acuerdos - Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Análisis de datos Análisis de alternativas Análisis de costo beneficio Revisiones de desempeño Análisis de tendencias - Resolución de problemas - Habilidades interpersonales y de equipo Negociación Influencia - Sistema de información para la dirección del proyecto 3. Salidas – -Información de desempeño del trabajo -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al ´plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de los recursos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Línea base del cronograma Línea base de costos -Actualización de los documentos del proyecto Registro de supuestos Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Asignación de recursos físicos Estructura de desglose de recursos Registro de riesgos.
Nuestra clave siempre ha sido contratar a gente muy inteligente.-Bill Gates.
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11. Gestión de las adquisiciones Gestión para comprar y adquirir productos y servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo de proyecto. La gestión de adquisiciones de proyecto incluye los procesos de gestión y control requerido para desarrollar y administrar acuerdos tales como contratos, órdenes de compra, memorándum de acuerdos o acuerdos de nivel de servicio internos. El personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el proyecto puede incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o parte del departamento de compras de la organización si corresponde. Los procesos de adquisición se presentan como procesos separados con interfaces definidas. En la práctica los procesos de adquisición pueden ser complejos y pueden interactuar entre sí o con procesos de otras áreas de conocimiento. 11.1Conceptos clave Para esta gestión pueden existir obligaciones y sanciones legales significativas vinculadas a los procesos de compra y/o servicios El director de proyecto no necesita ser un experto capacitado en leyes y regulación en la gestión de adquisiciones, pero debería estar lo suficientemente familiarizado con el proceso de adquisición para tomar decisiones inteligentes relativas a los contratos y las relaciones contractuales. Normalmente el director del proyecto no está autorizado a firmar acuerdos legales, vinculantes para la organización; esto está reservado para aquellos que tienen autoridad para hacerlo dentro de la organización. Los procesos de gestión de adquisiciones del proyecto involucran acuerdos que describen la relación entre dos partes un comprador y un vendedor. Los acuerdos pueden ser tan simples como la compra de una cantidad determinada de horas de trabajo a un costo de mano de obra especificado o pueden ser tan complejos como los contratos internacionales de construcción plurianuales. 11.2 La importancia del departamento de compras: cuando tratamos la gestión de las adquisiciones de un Proyecto el departamento de compras adquiere una relevancia mayor que cualquier otro departamento de una empresa. Los Project Manager no tenemos que relajarnos, debemos conocer muy bien el área de las adquisiciones y saber los diferentes tipos de contratos más utilizados. Si algo sale mal seremos el responsable, conviene no olvidarlo nunca. CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS La decisión de hacer o contratar: la primera decisión que debe tomar el director del proyecto, dentro del plan de gestión de las adquisiciones, es saber si voy a ser capaz de hacer todas las cosas que el proyecto necesita, con los recursos que tiene mi empresa, o si tengo que hacer las adquisiciones y subcontrataciones fuera de ella. Si decidimos contratar tendremos que llevar el coste correspondiente a la línea base del coste del Proyecto. 11.3 Qué es el ciclo de vida del contrato: las diferentes actividades implicadas en los procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Veremos que es la responsabilidad del equipo de Dirección del Proyecto ayudar a adaptar todos los contratos de adquisiciones a las necesidades específicas del Proyecto. La mayoría de las organizaciones cuentan con normas y procedimientos documentados que definen específicamente quién puede, en nombre de la organización, firmar y administrar dichos acuerdos. Los contratos pueden suponer un riesgo para el Proyecto: el objetivo principal del proceso de aprobación de un contrato es asegurar que la redacción del contrato describa que los productos y/o servicios que satisfarán las necesidades del Proyecto y, además, que el sistema de entrega satisfaga los resultados esperados en el marco del Proyecto. Redactando cuidadosamente los términos y condiciones del cada contrato del Proyecto y gestionando activamente su ciclo de vida, el Gerente del Proyecto puede evitar, o mitigar, muchos de los riesgos del Proyecto. Un contrato es además, un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados. Incluye términos y condiciones para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. También puede incluir la propuesta del vendedor u oferta, así como cualquier otra documentación de apoyo.
11.4 Factores que influyen en las adquisiciones: en las adquisiciones del Proyecto intervienen los interesados, la cultura de la compañía, la normativa de la compañía en materia de compra, otros procedimientos de adquisiciones. Los interesados condicionan mucho este proceso de gestión de las adquisiciones, sobre todo, los abogados de la compañía y los ejecutivos del departamento de compra. 11.5 Plan de gestión de las adquisiciones, se debe incluir: Epígrafes del plan de gestión de las adquisiciones: deben reflejar las restricciones y suposiciones de las adquisiciones que pueden afectar a las compras y adquisiciones. Tipos de contratos: los tipos de contratos que serán usados en el Proyecto, incluyendo la revisión de los documentos de adquisición estandarizados, si los hubiere. Responsables: los responsables de preparar estimaciones independientes y los criterios de evaluación de proveedores. CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Coordinación: como se realizará la coordinación del equipo de Dirección del Proyecto con el departamento de adquisiciones. Cómo será la contratación o compras de la organización ejecutante. Cómo será la coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del Proyecto como el establecimiento del cronograma o la confección de informes el rendimiento. Fabricación o compra: como se manejan las decisiones de fabricación propia o compra en el Proyecto. Su vinculación con los procesos de estimación de recursos de las actividades y desarrollo del cronograma. Fechas de entrega: determinación de las fechas de entrega planificadas por cada contrato y su coordinación con el control del cronograma. Garantías: identificación de garantías de cumplimiento para mitigar los riesgos. Enunciado del trabajo: determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo de cada contrato. Métricas: determinar las métricas de adquisiciones que se usarán para gestionar contratos y evaluar vendedores
“Observa, escucha y aprende. Tú no puedes saberlo todo por ti mismo. Cualquiera que piense eso está destinado a la mediocridad”
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11.6 Tendencias y prácticas emergentes en la gestión de las adquisiciones del proyecto Avance en las herramientas Se ha registrado una mejora significativa en el desarrollo de herramientas para gestionar las fases de adquisiciones e implementación de un proyecto. Actualmente las herramientas en línea para adquisiciones ofrecen a los compradores un único punto donde pueden anunciarse las adquisiciones y proporcionan a los vendedores una única fuente para encontrar documentos de las adquisiciones y completarlos directamente en línea. Gestión de riesgos más avanzada. Una tendencia creciente en la gestión de riesgos es redactar contratos que asignen riesgos específicos de manera precisa a aquellas entidades más capaces de gestionarlos. Ningún contratista es capaz de gestionar todos los riesgos mayores posibles en un proyecto. El comprador deberá aceptar los riesgos que los contratistas no puedan controlar, como los cambios de políticas corporativas de la organización compradora, cambios en los requisitos regulatorios y otros riesgos externos al proyecto. Los contratos pueden especificar que la gestión de riesgos sea llevada a cabo o trasladada al contratista como parte del contrato. Cambios en los procesos de contratación. Los megaproyectos de enormes sumas de dinero ahora son comunes. Una gran proporción de estos involucran contratos internacionales con múltiples contratistas de muchos países y son inherentemente más riesgosos que los proyectos que utilizan contratistas locales. Para estos proyectos el uso de contratos estándar internacionalmente reconocidos está aumentando a fin de reducir problemas y reclamaciones durante la ejecución. Logística y gestión de la cadena de suministro. Dado que muchos proyectos grandes de ingeniería, construcción e infraestructura se llevan a cabo a través de múltiple compañías internacionales, la gestión de flujo de materiales se vuelve crítica, por lo que es importante una buena gestión de los procesos para las adquisiciones. Tecnología y relaciones de los interesados. Los proyectos con financiación pública están sujetos cada vez a un mayor control. Una tendencia en los proyectos de infraestructura y construcción comercial es el uso de la tecnología como las cámaras web (webcam) para mejorar las comunicaciones y las relaciones de los CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS interesados. Así también el uso de redes y el intranet para publicar etapas de la ejecución de proyectos.
Contrataciones a prueba. No todos los vendedores son apropiados para el entorno de una organización. Por tanto algunos proyectos contrataran inicialmente a varios vendedores para varios entregables a fin de evaluarlos, antes de comprometerse plenamente con una mayor parte del proyecto. Esto acelera el impulso al permitir que el comprador evalúe a los socios potenciales a la vez que avanza en el trabajo del proyecto.
11.7 Consideraciones para entornos adaptativos/agiles En entornos adaptativos o ágiles pueden utilizarse vendedores específicos para ampliar el equipo. Esta relación de trabajo colaborativo puede conducir a un modelo de adquisiciones de riesgo compartido, donde comprador y vendedor comparten el riesgo y las recompensas asociados a un proyecto. Los proyectos más grandes pueden utilizar un enfoque adaptativo para algunos entregables y uno más estable para otras partes.
11.8 ¿Qué tipos de contrato hay que conocer? Contratos de precio fijo En este tipo de contratos se establece un precio total fijo para un producto o
servicio definido que se va a prestar, se clasifican en: Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP).- El precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo. Contratos de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF).- Permite incentivos financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas. Los objetivos de desempeño se establecen al principio, y el precio final del contrato se determina tras completar todo el trabajo sobre la base del desempeño del vendedor. Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA). – Se utiliza cuando el período de desempeño del vendedor abarca un periodo considerable de años. Permite ajustes finales predefinidos sobre el precio del contrato debido a cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo de productos específicos.
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Contratos de costos reembolsables Implican reembolso de costos al proveedor por todos los costos legítimos y reales para completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del
proveedor, se clasifican en: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF).- Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados, a la vez que recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. Los honorarios se pagan exclusivamente por el trabajo completado y no varían en función del desempeño del vendedor. Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF).- Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. Si los costos finales son inferiores o superiores a los costos originales estimados, el comprador y el vendedor comparten las desviaciones de costos según una fórmula previamente negociada. Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF).- Al vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de los honorarios es obtenida basándose sólo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato. Contrato por Tiempo y Materiales (T&M). Contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos a entregar pueden no estar definidos por el comprador en el momento de la adjudicación del contrato.
Contrato bajo la modalidad de precios unitarios. Modalidad de contrato en que no se conocen las cantidades de trabajo exactas a realizar en el proyecto, por lo que se paga al vendedor, los trabajos realmente ejecutados, de acuerdo a un precio unitario pre acordado, por cada unidad de trabajo realizado, el cual se mantiene fijo durante todo el ciclo de vida del proyecto.
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11.9 Procesos para las adquisiciones
11.9.1 Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto, es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto y si fuera el caso, que adquirir, de qué manera y cuando hacerlo.
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CSL SOLUTIONS Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de a organización ejecutante o de fuentes externas. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto.
11.9.2 Efectuar las adquisiciones del proyecto, es el proceso de obtener las respuestas de vendedores seleccionando uno y firmando un contrato (o acuerdo) En este proceso el equipo recibirá las licitaciones o propuestas y aplicará los criterios de selección para seleccionar uno o más vendedores que sean calificados para ejecutar el trabajo. En ítems de compra mayores, el proceso completo de requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede ser repetido elaborando una lista corta de vendedores calificados basándose en las propuestas preliminares, para luego solicitarles propuestas más detalladas. Durante este proceso, se reciben ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más proveedoresvendedores. Durante esta selección podemos evaluar muchos factores, como por ejemplo: El precio o coste puede ser el determinante principal para un producto listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo. Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad.
1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto Plan para la gestión del alcance Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones Plan para la gestión de la configuración
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CSL SOLUTIONS Línea base de costos -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Cronograma del proyecto Documentación de requisitos Registro de riesgos Registro de interesados -Documentación de las adquisiciones - Propuesta de los vendedores - Factores ambientales de la empresa - Activos de los procesos de la organización. 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Publicidad -Conferencia de oferentes -Análisis de datos Evaluación de propuestas -Habilidades interpersonales y de equipo - Negociación
3. Salidas – -Vendedores seleccionados -Acuerdos -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de calidad Plan de gestión de las comunicaciones Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Línea base del alcance Línea base del cronograma Línea base de costos -Actualizaciones a los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Calendario de recursos Registro de riesgos Registro de interesados -Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
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CSL SOLUTIONS 11.9.3 Controlar las adquisiciones del proyecto, es el proceso de monitorizar el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias. Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición para propósitos similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios son protegidos. Este proceso asegura que el desempeño del vendedor satisface los requisitos de adquisición y que el comprador se desempeña de acuerdo a los términos del contrato legal. En grandes proyectos con múltiples proveedores, un aspecto clave e administrar las interfaces entre varios proveedores. Las actividades administrativas pueden incluir: Recolección de datos y la gestión de registros del proyecto e índices de desempeño de las adquisiciones. Refinamiento de los planes y cronogramas de las adquisiciones Arreglos necesarios para recopilar, analizar e informar datos del proyecto relacionados con las adquisiciones y a elaboración de informes periódicos para la organización. Monitoreo del entorno de las adquisiciones a fin de facilitar la implementación o realizar ajustes Pago de facturas El proceso controlar las adquisiciones tiene un componente de gestión financiera que implica el monitoreo de los pagos al vendedor. Esto asegura que se cumplan las condiciones de pago definidas en el contrato y que la retribución se corresponda con el avance del vendedor según lo establecido en el contrato. Una consideración fundamental a tener en cuenta cuando se realizan pagos es asegurar que exista una estrecha relación entre los pagos efectuados y el trabajo realizado. Un contrato que estipule pagos vinculados a la salida y los entregables del proyecto, en lugar de las entradas tales como horas de trabajo contara con mejores controles.
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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de los requisitos Plan de gestión de las adquisiciones Plan para la gestión de los cambios Línea base de cronograma -Documentos del proyecto Registro supuestos Registro de lecciones aprendidas Documentación de requisitos Lista de hitos Informes de calidad Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad de requisitos Registro de riesgos Registro de interesados 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Administración de reclamaciones -Análisis de datos Revisiones de desempeño Análisis de valor ganado Análisis de tendencias - Inspección - Auditorías 3. Salidas – -Adquisiciones cerradas -Información de desempeño del trabajo -Actualización de la documentación de las adquisiciones -Solicitudes de cambio CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Actualizaciones al plan de dirección del proyecto Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de las adquisiciones Línea base del cronograma Línea base de costos
19.4 Cerrar las adquisiciones -Cerrar las adquisiciones es verificar que los bienes y servicios entregados por los vendedores cumplen con los términos del contrato. También conocido como cierre externo. En este proceso se verifican los entregables con el cliente y se cierran de los acuerdos legales firmados. -El comprador por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor una notificación formal por escrito de que se ha completado el trabajo. -Por lo general, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones del contrato y se incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones. -Normalmente todos los entregables deberían haber sido suministrados a tiempo y de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad, no debería haber reclamaciones o facturas pendientes, y todos los pagos finales deberían haber sido efectuados. -El equipo de dirección del proyecto debería haber aprobado todos los entregables del vendedor, antes del cierre.
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CSL SOLUTIONS 12. Gestión de la Integración. La gestión de integración es la más importante para la dirección de proyectos, incluye integrar todos los procesos de las gestiones relacionadas, a todas las fases del proyecto: inicio, planificación, ejecución, monitoreo y cierre. Incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la gestión del proyecto. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación e interrelación, que se aplicarán desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El objetivo de la dirección de proyectos es la gestión exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los requisitos exigidos. La gestión de la Integración del proyecto incluye tomar decisiones sobre: -Asignación de recursos -Equilibrio de demandas que compiten entre sí -Enfoques alternativos -Adaptación de los procesos para cumplir con los objetivos del proyecto -Gestión de las interdependencias de las áreas de gestión para la dirección. 12.1 En qué consiste la Gestión de la Integración: en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día en el Proyecto + anticipar posibles incidencias para que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en críticas + coordinar todo el trabajo del Proyecto. 12.2 Qué incluye la Gestión de la Integración del Proyecto: las acciones y decisiones de activación + unificación + consolidación + coordinación del Proyecto. 12.3 Qué debe considerar la Gestión de la Integración: -Los intereses y opiniones de los clientes del proyecto e interesados en el proyecto. El objetivo es que el proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus requisitos y expectativas válidos. -Los enlaces entre los Procesos: entre los procesos de la Dirección de Proyectos hay muchos enlaces y estos se activan repetidamente a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. Por ejemplo, a comienzos del Proyecto el grupo de procesos de planificación proporciona al grupo de procesos el plan de gestión del Proyecto que se actualiza, cuando es necesario a medida que el proyecto avanza.
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CSL SOLUTIONS - La necesidad de la integración: se hace evidente en situaciones en las que varios procesos de Dirección de Proyectos interactúan entre sí. Por ejemplo, la estimación de los costes necesarios de un plan de contingencia implica la integración de los procesos de planificación de la gestión de los costes + la gestión del tiempo + la gestión de los riesgos del Proyecto Cuando se identifican riesgos adicionales asociados al personal se deben revisar los procesos de la gestión de los recursos humanos + la gestión de los riesgos. - La Integración del Proyecto con las operaciones: los productos entregables del Proyecto se deben integrar con las operaciones de la organización ejecutante y la organización del cliente. Debemos tener en cuenta los problemas y oportunidades futuras para enlazar con la planificación estratégica a largo plazo. -Debemos considerar todos los procesos de integración: la percepción de que un proceso de dirección de Proyectos no es necesario. no significa que no debería ser considerado. El Director del Proyecto y el equipo de Dirección deben considerar todos los procesos de integración y determinar el nivel de implementación en cada Proyecto concreto. 12.4 Conceptos clave -La gestión de la integración es responsabilidad del director del proyecto. -La gestión de proyectos implica integrar más de un área del conocimiento -Los vínculos entre grupos de procesos son iterativos. -Las fechas límites del producto, ciclo de vida deben estar alineadas con el plan de gestión de beneficios. -Facilitar un plan para el logro de objetivos -Asegurar la creación y uso de conocimiento adecuado. -Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades -Tomar decisiones integradas -Medir el avance del proyecto -Recopilar analizar y comunicar los datos sobre los resultados -Completar el trabajo y cerrar formalmente cada fase o contrato. -Gestionar transiciones o fases cuando se necesario.
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12.5 Tendencias y prácticas emergentes -Uso de herramientas automatizadas -Uso de herramientas visuales de gestión -Gestión del conocimiento del proyecto -Ampliación responsabilidades del director del proyecto -Uso de metodologías híbridas (predictivas y adaptativas)
12.6 Consideraciones de adaptación -Ciclo de vida del proyecto: ¿Cuál es el ciclo de vida apropiado? ¿Qué fases debería comprender? -Ciclo de vida del desarrollo ¿Qué enfoque y ciclo de vida de desarrollo es el más adecuado? ¿Es apropiado un enfoque predictivo o uno adaptativo CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS ¿Es mejor un enfoque híbrido? -Enfoques de gestión ¿Qué procesos serán los mejores para la cultura organizacional y del proyecto? -Gestión del conocimiento ¿Cómo será su gestión para propiciar un entorno para el trabajo colaborativo? -Cambio ¿Cómo se gestionará el cambio? -Gobernanza ¿Qué juntas de control, comités y otros interesados hay? ¿Cuáles son las pautas para presentar informes? - Lecciones aprendidas ¿Qué información se debe recoger? ¿Cómo quedarán disponibles para el futuro? - Beneficios ¿Cuándo y cómo debería informarse sobre los beneficios?
12.7 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos -Los enfoques iterativos y ágiles se enfocan en el empoderamiento de los miembros del equipo que reciben la asignación de hacerse cargo de la integración. -Las expectativas del director de proyectos tal como se señala en los conceptos clave para la gestión de la integración no cambian en un entorno adaptativo, pero el control de la planificación y entrega detallada del producto se delega la equipo. -El enfoque colaborativo dará mejores resultados cuando los miembros del equipo posean una base de habilidades amplia en lugar de una especialidad específica, dado la naturaleza totalizante de la gestión de la integración. -El director de proyecto debe concentrarse en establecer un entorno colaborativo para la toma de decisiones.
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PROCESOS DEL PMBOK 6 INTERRELACIONADOS EN LA DIRECCION DE PROYECTOS
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CSL SOLUTIONS 12.8 Procesos de la Integración 12.8.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto Beneficio clave: Proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, crea un registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con el proyecto. -Desarrolla el documento que autoriza la fase o proyecto -Documenta los requisitos iniciales -Establece relación entra la organización ejecutante y la organización solicitante. -El proyecto se inicia formalmente con su firma. -Selecciona y asigna al director del proyecto. -La autoridad es dada por un ente externo al proyecto (patrocinador, comité de dirección PMO, etc.)
1. Entradas -Documentos de negocio Caso de negocio Plan de gestión de beneficios -Acuerdos -Factores ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Recopilación de datos Tormenta de ideas Grupos focales Entrevistas
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CSL SOLUTIONS - Habilidades interpersonales y de equipo Gestión de conflictos Facilitación Gestión de reuniones - Reuniones 3. Salidas – -Acta de constitución del proyecto -Registro de supuestos
12.8.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Es el proceso de documentar las acciones necesarias para definir preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. Este plan define como el proyecto será ejecutado, monitoreado, controlado y cerrado. El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y es controlado y aprobado a través del control integrado de cambios. Beneficio clave: Es la producción de un documento que define la base para completar los entregables del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo para producirlos. Consideraciones -El contenido del plan para la dirección del proyecto varía en función del área de aplicación y de complejidad del proyecto. -El plan puede presentarse en forma resumida o detallada, cada plan componente se describe hasta el nivel que lo requiera el proyecto específico. -El plan debe ser lo suficientemente robusto para responder al entorno siempre cambiante del proyecto. Esta agilidad puede dar lugar a información más precisa conforme se va desarrollando el proyecto. Líneas bases del proyecto Las líneas base incluyen pero no están limitadas a: -Línea base del alcance -Línea base del cronograma -Línea base de costos CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS A menudo las líneas base del alcance, cronograma y costos son combinadas en una línea base para la medición de desempeño que es usada como línea base completa del proyecto para medir el desempeño integrado. Esta línea base es usada para mediciones de valor ganado.
“El plan no es lo que va a ocurrir sino lo que queremos que ocurra” Alfonso Bucero
1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Salidas de otros procesos -Factores ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Recopilación de datos Tormenta de ideas Lista de verificación Grupos focales Entrevistas - Habilidades interpersonales y de equipo Gestión de conflictos Facilitación Gestión de reuniones - Reuniones 3. Salidas – -Plan para la dirección del proyecto
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CSL SOLUTIONS ¿Qué necesito para planificar bien? -Asegurarse de tener los objetivos claros. -Haber negociado las restricciones -Fijar expectativas e identificar los que el cliente solicitó -Conocer a detalle lo que se va a entregar -Utilizar buena información previa aplicando el proceso de gestión del conocimiento -Documentar las áreas de conocimiento Lo mínimo necesario para gestionar el alcance, el cronograma y costos. Para considerar bueno el cronograma y el presupuesto, se debe incluir Actividades específicas de gestión de calidad y gestión de riesgos. Considerar la comunicación con los interesados. Considerar la gestión con los interesados del proyecto. Si en proyecto, participan terceros o subcontratistas considerar la gestión de las adquisiciones.
12.8.3 Dirigir y gestionar el trabajo del Proyecto Es el proceso de liderar y llevar a cabo la ejecución del trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. Los entregables son generados como salidas de procesos ejecutados para cumplir el trabajo del proyecto. La información sobre el desempeño del trabajo, acerca del estado de terminación de los entregables y lo que ha sido realizado, es recogido como parte del proceso de ejecución. Beneficio Clave: Proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del proyecto, mejorando así las probabilidades de éxito del proyecto. Actividades: -Ejecutar actividades para cumplir los requisitos del proyecto. -Crear entregables del proyecto -Conformar, entrenar y gestionar el equipo del proyecto. -Obtener, gestionar y emplear recursos. CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Implementar los métodos estándar planeados. -Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto internos como externos al equipo del proyecto. -Generar datos del proyecto (costos, avances, estados etc.) -Generar solicitudes de cambio y adaptar cambios aprobados. -Gestionar riesgos e implementar actividades de respuesta a riesgos. -Gestionar vendedores y proveedores. -Recolectar y documentar lecciones aprendidas e implementar mejoras de proceso. -Este proceso también implementa los cambios aprobados que incluyen: -Acción correctiva. Acción para traer el desempeño futuro esperado en línea con el plan para la dirección del proyecto. -Acción preventiva. Acción que puede reducir la probabilidad de consecuencias negativas asociadas con riesgos del proyecto. -Reparación de defectos. Identificación de un defecto en un componente del proyecto con una recomendación de reparación o reemplazo completo de componentes.
1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto Cualquier componente -Documentos del proyecto Registro de cambios Registro de lecciones aprendidas Lista de hitos Comunicaciones del proyecto Cronograma del proyecto. Matriz de trazabilidad de requisitos Registros de riesgos Informe de riesgos -Solicitudes de cambio aprobadas
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CSL SOLUTIONS -Factores Ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Sistemas de información para la gestión de proyectos (PMIS) - Reuniones 3. Salidas – -Entregables del proyecto -Datos de desempeño del trabajo -Registro de incidentes -Solicitudes de cambio -Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Cualquier componente -Actualizaciones a los documentos del proyecto Lista de actividades Registro de supuestos Registro de lecciones aprendidas Documentación de requisitos Registro de riesgos Registro de interesados -Actualizaciones de los activos de la organización
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12.8.4 Gestionar el conocimiento del proyecto Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos y contribuir al aprendizaje organizacional. Beneficios: aprovechar el conocimiento organizacional previo para mejorar los resultados del proyecto y el conocimiento creado por el proyecto, para que esté disponible en las operaciones de la organización y futuros proyectos o fases. Se llevan a cabo a lo largo de todo el proyecto. Beneficio clave: El conocimiento previo se aprovecha para obtener o mejorar los resultados del proyecto, al mismo tiempo el conocimiento creado por el proyecto se documenta para que esté disponible en las operaciones de la organización y futuros proyectos o fases. Se puede dividir en: 1. Explicito que es aquel conocimiento que puede codificarse fácilmente mediante palabras, imágenes y números. 2. Tácito el cual es el conocimiento que es personal y difícil de expresar como creencias , percepciones , experiencia y el “saber hacer” 3. Tip: El conocimiento NO sólo implica documentarlo para que pueda ser compartido. Por ejemplo el conocimiento tácito se comparte a través de conversaciones e interacciones entre las personas (mente de expertos individuales o en grupos, o situaciones sociales).
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CSL SOLUTIONS Lo más importante de la gestión del conocimiento es crear un clima de confianza para que las personas estén motivadas a compartir su conocimiento. Kujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, gurús de la gestión del conocimiento, consideraban que en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. Bajo esta premisa, enunciaron su teoría «La Organización Creadora de Conocimiento«, que analiza la manera en la que el conocimiento se crea a partir del conocimiento explícito y el conocimiento tácito. «Lo mejor que se puede compartir es el conocimiento»
Alain Ducasse.
1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto -Documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas Asignaciones del equipo del proyecto Estructura de desglose de recursos Criterios de selección de proveedores Registro de interesados -Entregables -Factores Ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización
2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Gestión del conocimiento - Gestión de la información - Habilidades interpersonales y de equipo Escucha activa Facilitación CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Liderazgo Creación de relaciones de trabajo Conciencia política
3. Salidas – -Registro de lecciones aprendidas -Actualizaciones al Plan de Dirección del proyecto Cualquier componente -Actualizaciones de los activos de la organización
12.8.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Es el proceso de hacer seguimiento, revisión e información del avance a fin de cumplir los objetivos de desempeño definidos en el plan de dirección del proyecto. Monitoreo incluye recolección, medición y distribución de información de desempeño y evalúa mediciones y tendencias para efectuar mejoras de proceso. Monitoreo continuo entrega al equipo de gestión de proyecto visibilidad sobre la integridad del proyecto e identifica áreas que pueden requerir mayor atención. Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o de re-planificación y seguimiento de planes de acción para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño. Beneficio clave: Permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso se ocupa de: -Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan de dirección del proyecto. -Evalúa periódicamente el desempeño para determinar la necesidad de acciones preventivas o correctivas. - Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto. -Mantener una base de información precisa y oportuna relativa al producto del proyecto y su documentación.
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CSL SOLUTIONS -Proporcionar pronósticos que permiten actualizar la información de costos y cronograma actuales. -Monitorear la implementación de los cambios aprobados. -Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado de dirección. -Asegurar que el proyecto permanezca alineado con las necesidades del negocio. Para qué monitorear el trabajo del proyecto? El proceso de monitorear y controlar el trabajo de cualquier proyecto permite comprender el estado en el que está el proyecto en un momento determinado. Por otro lado, también ayuda a buscar nuevas soluciones en caso de que algo no marche como está previsto. Este proceso ha de estar controlado por el director de proyectos, que es quien tiene información de todas las áreas y es la persona más indicada para tomar decisiones. Claves para monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Informes de desempeño del trabajo Consiste en elaborar informes sobre el desempeño de los diferentes procesos del proyecto. A partir de ello, se elaboran informes que servirán de entrada para los procesos que ya han sido fijados o que se crean oportunos para ejecutar correctamente el proyecto. Solicitudes de cambios En el proceso de monitoreo es habitual que se generen solicitudes de cambio en el proyecto. Esto es debido a que, tras comparar resultados reales con los resultados planificados existirán diferencias que deban ser objeto de reajuste. Por tanto, estas solicitudes de cambio tendrán que ser tenidas en cuenta para servir de entrada a otro proceso llamado “realizar el control integrado de los cambios” según la metodología del PMI. Actualizaciones de documentos del proyecto El proceso de control y monitoreo del trabajo del proyecto también servirá para actualizar diferentes documentos. Entre ellos, los documentos de pronóstico de costos, pronósticos de cronograma, registros de incidentes, registro de riesgos o registro de lecciones aprendidas por el equipo.
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1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto Cualquier componente -Documentos del proyecto Registro de supuestos Base de estimaciones Pronósticos de costos Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Lista de hitos Informes de calidad Registro de riesgos Informe de riesgos Pronósticos de cronograma -Información de desempeño del trabajo -Factores Ambientales de la empresa
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2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Análisis de datos Análisis de alternativas Análisis costo-beneficio Análisis de valor ganado Análisis de causa raíz Análisis de tendencias Análisis de variación -Toma de decisiones - Reuniones
3. Salidas – - Informes de desempeño del trabajo -Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan de dirección del Proyecto Cualquier componente - Actualizaciones de los documentos del proyecto Pronósticos de costos Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Registro de riesgos Pronósticos de cronograma
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12.8.6 Realizar el control integral de cambios Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar cambios a entregables, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados, dentro del proyecto sean considerados en una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Consideraciones: El proceso realizar el control integrado de cambios es responsabilidad del director de proyecto. Las solicitudes de cambio pueden impactar al alcance del proyecto y del producto, así como en cualquier componente del proyecto. CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS Cualquier interesado del proyecto puede solicitar cambios, los cuales pueden ocurrir en cualquier momento a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Como regla general, el plan de gestión de la configuración de cada proyecto debería definir los objetos del proyecto que deberían someterse al control de la configuración. Cualquier cambio en un elemento de configuración debería controlarse formalmente y requerirá una solicitud de cambio. El nivel de control de cambios depende del área de aplicación y de la complejidad del proyecto, de los requisitos del contrato y el entorno en que se ejecuta el proyecto. Si fuera necesario el proceso Realizar Control Integrado de Cambios incorpora un comité de control de cambios, que es un grupo constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, aplazar o rechazar los cambios en el proyecto, así como registrar y comunicar dichas decisiones.
1. Entradas -Plan para la dirección del proyecto Plan de gestión de cambios Plan de gestión de la configuración Línea base del alcance Línea base del cronograma Línea base de costos -Documentos del proyecto Base en las estimaciones Matriz de trazabilidad de requisitos Informe de riesgos -Información de desempeño del trabajo -Solicitudes de cambio -Factores Ambientales de la empresa -Activos de los procesos de la organización
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CSL SOLUTIONS 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Herramientas de control -Análisis de datos Análisis de alternativas Análisis costo-beneficio -Toma de decisiones Votación Autocrática Análisis de decisiones con múltiples criterios - Reuniones
3. Salidas - Solicitudes de cambio aprobadas - Actualizaciones al plan de dirección del Proyecto Cualquier componente - Actualizaciones de los documentos del proyecto Registro de cambios
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CSL SOLUTIONS 12.8.7 Cerrar el proyecto o fase Es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto fase o contrato El cierre de un proyecto consiste en la fase final dentro del proceso de gestión de un proyecto o fase. Ello sucede con la intención de obtener oportunidades futuras de crecimiento y/o mejoras que abarquen todas las áreas, etapas y los recursos humanos involucrados, que han trabajado en el proyecto. Los beneficios clave de este proceso, son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Consideraciones. Durante el cierre del proyecto el director del proyecto revisará el plan para la dirección del proyecto, para asegurarse que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Las actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación o salida de la fase o del proyecto tales como: -Asegurarse que todos los documentos y entregables estén actualizados y que todos los incidentes estén resueltos. -Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables por parte del cliente. -Asegurar que todos los costos sean asignados al proyecto. -Cerrar las cuentas del proyecto -Reasignar al personal -Ocuparse del exceso de materiales del proyecto -Reasignar las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto. -Elaborar los informes finales del proyecto según lo requieran las políticas de la organización. Las actividades relacionadas con la complejidad de los acuerdos contractuales aplicables al proyecto o fase tales como: -Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor -Finalizar las reclamaciones abiertas -Actualizar los registros para reflejar resultados finales -Archivar la información para uso en el futuro
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CSL SOLUTIONS Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase incluyen además: -Actividades necesarias para: Recopilar registros del proyecto o fase Auditar el éxito o fracaso del proyecto Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento Identificar las lecciones aprendidas Archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la Organización. -Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o producción y/u operaciones. -Recolectar las sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos de la organización y enviarlas a la unidad adecuada de la organización. -Medir la satisfacción de los interesados.
El proceso Cerrar el Proyecto o Fase también establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se de por terminado antes de su culminación. Para conseguir hacer esto con éxito, el director del proyecto necesitará involucrar en el proceso a los interesados adecuados.
El cierre del Proyecto enseña la manera de cerrar el Proyecto a plena satisfacción del cliente. De manera que se obtenga el máximo provecho de la experiencia y asegurar que el Proyecto no consuma más recursos en el futuro (garantía)
«La verdadera motivación proviene del logro, desarrollo personal, satisfacción en el trabajo y reconocimiento” ~ Frederick Herzberg
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CSL SOLUTIONS 1. Entradas -Acta de constitución del proyecto -Plan para la dirección del proyecto Todos los componentes -Documentos del proyecto Registros de supuestos Base de estimaciones Registro de cambios Registro de incidentes Registro de lecciones aprendidas Lista de hitos Comunicaciones del proyecto Mediciones de control de calidad Informes de calidad Documentación de requisitos Registro de riesgos Informe de riesgos -Entregables aceptados -Documentos de negocio Caso de negocio Plan de gestión de beneficio -Acuerdos -Documentación de las adquisiciones -Activos de los procesos de la organización 2. Técnicas y Herramientas -Juicio de expertos -Análisis de datos Análisis de documentos Análisis de regresión CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS -Análisis de tendencias -Análisis de variación - Reuniones
3. Salidas -Actualizaciones de los documentos del proyecto Registro de lecciones aprendidas -Transferencia del producto, servicio o resultado final -Informe final -Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.
“Prodígale crédito a cualquiera y a todos los que lo ayudaron en lo más mínimo”
Tom Peters
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CSL SOLUTIONS 13. Enfoque Ágil en la dirección de proyectos 13.1 Introducción
¿Qué es la metodología Ágil y por qué está de moda?
Lo oímos a menudo, sabemos que mejora la productividad y que alivia los flujos de trabajo. Es fácil confundirse por la palabra y pensar que ser ágil es ser rápido y esto es un error que puede ser costoso. Ser ágil en desarrollo de proyectos es optimizar el uso de recursos y buscar la mejor forma de llevar a cabo un proyecto aprovechando la experiencia propia y la de los colaboradores. Es idóneo para proyectos flexibles y/o complejos, esta fórmula permite cambiar las prioridades de cada fase del proyecto, según los objetivos y necesidades del cliente, y está orientada a obtener resultados tangibles desde el principio. Agile o Ágil , tiene su origen en febrero de 2001 cuando 17 expertos en desarrollo de software elaboraron, durante un encuentro en Estados Unidos (Utah), un documento a favor de los nuevos métodos ágiles de actuación. La metodología Agile es un sistema de trabajo y de principios, que está cambiando el desarrollo de proyectos de muchas empresas, entre ellas, Google, Amazon o Microsoft. Este nuevo concepto triunfa en todo el mundo y ha llegado para quedarse. ¿La clave de su éxito? Organizar y repartir el trabajo de una manera rápida y flexible entre diferentes equipos multidisciplinares. La metodología Agile mantiene la dirección sin caer en la rigidez de los conocidos métodos en cascada o waterfall. Estos planean el trabajo desde el principio, sin lugar a imprevistos. De forma que cuando aparecen, resulta imposible reaccionar a tiempo. El agilismo, sin embargo, mantiene la capacidad de tomar la mejor opción en cada momento sin comprometer el proyecto. Los métodos Agile más populares del momento son Scrum, Kanban y XP (programación extrema). Desde sus inicios, la metodología Agile reivindica 4 valores:
Las interacciones de las personas sobre los procesos y las herramientas.
Un software en funcionamiento frente a documentación exhaustiva.
La participación activa del cliente durante todo el proceso de desarrollo.
La capacidad de respuesta ante los cambios e imprevistos.
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¿Cuáles deben ser los primeros pasos para hacer de la metodología Agile una realidad? Como los profesionales a nuestro cargo y nuestros propios responsables han aprendido de la vieja escuela, es importante que entiendan que no solo hay que cambiar los métodos, sino las herramientas de gestión. Para algunos trabajadores, cuestionar qué herramientas usan es cuestionar su experiencia, y no son particularmente propuestos a los cambios. Principalmente porque no entienden los motivos.
El diálogo antes, durante y después de implantar métodos Agile es clave. En primer lugar para dar a conocer sus beneficios, en segundo para saber qué dificultades encuentran los trabajadores en su uso y en tercero para ver cómo mejorar con el tiempo. Es importante que los trabajadores comprendan que su experiencia sigue siendo tan válida como lo era antes. Los métodos ágiles pasan sí o sí por las reuniones Merece la pena reservar 15 o 20 minutos de primera hora de la mañana para, estando todo el equipo junto, chequear el estado de las distintas tareas de los proyectos. Inclusive aunque lo único que se diga por parte de algún departamento o empleado sea «No hay novedad». Este tipo de reuniones son muy productivas, ya que redirigen día a día la capacidad de trabajo a las tareas pendientes y evitan las pérdidas de tiempo. Si durante la reunión matinal el responsable observa que alguna tarea requiere de más personal, podrá asignarlo durante el día a esa tarea específica. Esto fomenta la cohesión de equipo, la participación y la implicación de los proyectos, ya que el mismo proyecto acaba siendo tarea y logro de todos los implicados.
Los métodos agilistas parten de la base de que la empresa tendrá que responder de forma rápida a los cambios del entorno, cada vez más turbulentos. Para ello se dejan abiertas las tareas más alejadas de la línea temporal, aunque con una clara orientación a un objetivo definido. Con la colaboración entre equipos se consigue velocidad, fluidez y dinamismo. Las aportaciones de unos y otros enriquecen el resultado final. CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
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En la metodología Agile no se planifica ni se diseña el producto por adelantado, evoluciona basándose en bucles de retroalimentación. Se trabaja por períodos (denominados sprints), que pueden ser de dos o tres semanas, y durante ese tiempo cada miembro del equipo debe ejecutar una serie de tareas. Al final del sprint, se entregan los avances y se comienza de nuevo el proceso. De este modo, el cliente va recibiendo poco a poco novedades y puede ir marcando prioridades o introduciendo cambios .
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CSL SOLUTIONS Los beneficios de trabajar en Agile A diferencia de las formas tradicionales de desarrollo e implementación de proyectos, estas son las ventajas de trabajar en Agile: 1. Versatilidad, orientada a la consecución de objetivos La gestión de proyectos no es algo preestablecido, no responde a un patrón, sino que va orientado a la consecución de objetivos reales y tangibles desde el primer mes. Utiliza técnicas de Inbound Marketing (marketing de atracción), pero siempre ajustable 100% a las necesidades del cliente. 2. Reestructuración de acciones Esta estrategia permite la modulación de las actividades del proyecto según los objetivos del cliente.
3. Transparencia Otro de los beneficios de la metodología Agile es que el proceso es 100% transparente, por lo que el cliente tiene el control en todo momento de esa externalización de servicios . La forma de trabajar CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS es 100% transparente, a través de la metodología Scrum (por Sprints u organizaciones de entregas de trabajo cada dos o tres semanas). Los equipos de trabajo mantienen reuniones diarias para analizar en qué estado se encuentran sus tareas, por tanto, puede medir qué conversión está teniendo cada acción. La continua interacción entre empresa y cliente tiene como objetivo asegurar que el producto final sea exactamente lo que el cliente quiere y necesita . 13.2 Requerimientos del Método Agile Lo más importante para implementar una metodología Agile es el liderazgo y el cambio de cultura empresarial. Saber dialogar y motivar a los equipos para vencer sus reticencias, convencerlos de los beneficios e involucrarlos en el cambio. El compromiso con el modelo es fundamental para su éxito. Aplicar Agile conlleva cumplir estos 12 principios: 1. La prioridad es que el cliente esté satisfecho y siempre informado del estado del proceso. 2. Los requisitos del proyecto pueden cambiar y no se verá como un problema, sino como una ventaja competitiva. 3. Las entregas se realizan periódicamente y en periodos cortos. La planificación se realizará desde las dos semanas, a los dos meses. 4. El equipo debe trabajar de forma conjunta y coordinada. 5. Es prioritario motivar al equipo, confiar en los miembros y proporcionarles los recursos o apoyos que necesiten. 6. Las reuniones diarias son el método más efectivo para comunicarse. 7. El éxito depende de si el producto final funciona y es satisfactorio. 8. Los procesos deben ser sostenibles, tanto en recursos materiales, como en la gestión del tiempo y el ritmo de trabajo. 9. En todo proceso o etapa debe prevalecer la excelencia técnica. 10. Prevalece la ley de la simplicidad: menos es más. 11. La organización de los equipos es esencial para dar con un buen diseño. 12. Los tiempos para la reflexión y buscar mejoras (retrospectiva) es necesario, e igual que importante que el resto de fases.
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CSL SOLUTIONS 13.3 Enfoque Agile en la dirección de proyectos 13.3.1 Trabajo definible vs. Trabajo de alta incertidumbre -El trabajo de los proyectos varía desde el trabajo definible hasta el trabajo de alta incertidumbre -Los proyectos de trabajos definibles se caracterizan por procedimientos claros que han tenido éxito en el pasado en proyectos similares. El dominio de la producción y los procesos involucrados son generalmente bien entendidos y normalmente existen bajos niveles de incertidumbre y riesgo de ejecución. -Los proyectos de alta incertidumbre por lo general tienen altas tasas de cambio, complejidad y riesgo. Estas características pueden presentar problemas para los enfoques predictivos que apuntan a determinar las mayor parte de los requisitos al inicio y controlar los cambios a través de un proceso de solicitud de cambio. -En cambio, los enfoques ágiles tienen la ventaja de explorar la viabilidad en ciclos cortos y adaptarse rápidamente en función de la evaluación y la retroalimentación. 13.3.2 Los cuatro valores del manifiesto ágil 1. Los individuos e interacciones valen más que documentación completa. 2. El software que funciona vale más que documentación completa. 3. Vale más la colaboración con el cliente que la negociación del contrato con él. 4. Responder al cambio vale más que seguir un plan. 13.3.3 Pensamiento Lean -Los enfoques ágiles y los métodos ágiles son términos genéricos que abarcan una variedad de marcos de referencia y métodos. -Se comparten conceptos simplificados tales como “centrarse en el valor”, “lotes de pequeño tamaño” y “eliminación de residuos” -Lean y el método Kanban: Una manera de pensar de la relación entre Lean, Ágil y el método Kanban es considerar Ágil y Kanban como descendientes del pensamiento Lean, en otras palabras el pensamiento Lean es un súper conjunto que comparte atributos con Ágil y Kanban.
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CSL SOLUTIONS -Esta herencia compartida es muy similar y se centra en la entrega del valor, el respeto por las personas, la reducción de desperdicio, la transparencia, adaptación al cambio y la mejora continua. El objetivo es obtener el mejor resultado, independientemente del enfoque utilizado. -El método Kanban es inspirado por el sistema de manufactura Lean original y se utiliza específicamente para trabajos relacionados con el conocimiento. -El método Kanban es menos prescriptivo que algunos enfoques ágiles y menos disruptivo, ya que es el enfoque original de “comenzar con lo que se hace ahora”. -Los equipos de proyecto pueden comenzar a aplicar el método Kanban con relativa facilidad y avanzar hacia otros enfoques ágiles en caso sea necesario.
13.3.4 Selección del ciclo de vida de un Proyecto Los proyectos se presentan en muchas formas y existe variedad de maneras de emprenderlos. Los equipos de proyecto necesitan estar conscientes de las características y opciones disponibles a fin de seleccionar el enfoque con mayor probabilidad de tener éxito para la situación. De acuerdo a la guía práctica del PMI se refiere a cuatro tipos de ciclos de vida definidos de la siguiente manera: -Ciclo de vida predictivo. Un enfoque tradicional en donde la planificación ocurre por adelantado y luego se ejecuta en una sola pasada. Es un proceso secuencial. -Ciclo de vida iterativo. Un enfoque que permite obtener retroalimentación para el trabajo sin terminar, a fin de mejorar y modificar ese trabajo. -Ciclo de vida incremental. Un enfoque que proporciona entregables terminados que el cliente puede utilizar de inmediato. -Ciclo de vida ágil. Un enfoque que es tanto iterativo como incremental a fin de refinar los elementos de trabajo y poder entregar con frecuencia.
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CSL SOLUTIONS 13.3.5 Rol de un director de proyecto en un entorno ágil En un proyecto ágil, las responsabilidades de un director o gerente de proyecto no sólo se limitan a la planificación y gestión cuidadosa de las actividades, sino también a involucrarse en la segmentación del proyecto y participar con el equipo para tener éxito en la implementación del proyecto por fases. Al trabajar en un proyecto ágil, los directores de proyecto pasan de estar en el centro a servir al equipo y la gerencia. En un entorno ágil los directores de proyecto son líderes de servicio, cambian el énfasis hacia el coaching de las personas que quieren ayuda, promoviendo una mayor colaboración en el equipo y alineando las necesidades de los interesados. Como líderes de servicio los directores de proyecto fomentan la distribución de la responsabilidad al equipo: hacia aquellas personas que tienen los conocimientos necesarios para realizar el trabajo. 13.3.6 Composición del equipo Un pilar fundamental tanto en los valores como en los principios del manifiesto de ágil es la importancia de las personas y las interacciones. Cuando los equipos piensan en cómo optimizar el flujo de valor se hacen evidentes las siguientes ventajas: -Es más probable que las personas colaboren -Los equipos terminan trabajo valioso más rápidamente -Los equipos pierden mucho menos tiempo porque no trabajan en tareas múltiples al mismo tiempo y no tienen que restablecer el contexto. 13.3.7 Equipos Ágiles Los equipos ágiles se centran en el desarrollo rápido de productos a fin de que puedan obtener retroalimentación. En la práctica los equipos ágiles más efectivos tienden a variar en tamaño de tres a nueve miembros Lo ideal es que los equipos ágiles estén ubicados en el mismo lugar Los miembros del equipo están 100% dedicados a los equipos. Ágil fomenta los equipos de autogestión, donde los miembros del equipo deciden quién realizará el trabajo dentro del alcance definido el próximo periodo.
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13.3.8 Roles en equipo Ágil En Ágil se utilizan tres roles comunes: -Miembros del equipo multidisciplinario (Develoment Team), su misión es construir el producto o servicio, la pieza valor, son equipos pequeños (3 a 9 personas) auto organizados y multifuncionales, comparten el conocimiento evitando que se centralice la información en una sola persona, tienen espíritu de colaboración y sus miembros comparten un propósito común. -Dueño del producto (Product Owner), su objetivo es mantener la visión del producto final, asegurando que en cada iteración el producto se va ajustando a las necesidades del usuario final. Trasmite la visión del producto a todos los implicados en el proyecto, maximizando el valor entregado al finalizar cada fase o sprint. Es el encargado de interactuar con los interesados (stakeholders) de manera directa o indirecta en el proyecto: clientes, usuarios, proveedores, miembros del equipo de desarrollo. etc., por la que debe contar con habilidades sociales y capacidad para negociar, tomar decisiones y priorizar tareas. -Facilitador del equipo (Scrum Master), su misión es actuar como facilitador, vela porque los participantes del proyecto del proyecto sigan los valores y principios de la metodología Agile y las reglas y procesos de Scrum, guiando la colaboración entre los miembros del equipo y la relación con el cliente.
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CSL SOLUTIONS Para ello debe tener habilidades estratégicas con las que orientar al equipo en la adopción de una mentalidad Agile, habilidades comunicativas como escucha activa y la asertividad y capacidad para gestionar equipos de trabajo. -En ocasiones existe un cuarto rol el Agile Coach Agile Coach, su objetivo es guiar a la organización y transmitir la mentalidad Agile a todos sus miembros, mientras que el Scrum Master se centra en orientar al equipo de desarrollo, el Agile Coach actúa desde una mirada más amplia y transversal a varios equipos y niveles de la organización. Para llevar a cabo su misión mantiene conversaciones one to one donde asiste a las personas en sus dificultades en la implementación de Agile ayudando a eliminar barreras desde la empatía y cercanía.
13.3.9 Cómo aplica PMI el Agilismo
Área del PMBOK Integración
Alcance Cronograma Costos Calidad
Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados
Aplicación en un trabajo con Agile Los miembros del equipo van integrando planes y componentes, el PM debe establecer un entorno colaborativo El alcance al principio no se detalla todo y se va perfeccionando en la medida que se profundiza Se utiliza programación iterativa, predictiva o híbrida según el tamaño y el enfoque del proyecto Se utiliza métodos de estimación ligera para pronosticar los costos del proyecto que se van ajustando. La retrospectiva busca causa-raíz de los incidentes y se generan nuevos enfoques para validar la calidad de las entregas. Equipos auto-organizados con especialistas generalizados maximizan el enfoque En productos cambiantes se requiere comunicación ágil Los riesgos se identifican en las iteraciones Modelo de contratación de riesgo compartido Participación activa especialmente en proyecto de alto grado de cambio
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CSL SOLUTIONS 13.3.10 Que es Scrum, es un marco de trabajo, con un conjunto de principios y un proceso para mejorar la entrega. Scrum es una de las estructuras más conocidas que aplican los principios de Agile, muy completo para el desarrollo de proyectos. En Scrum la palabra producto hace referencia a un producto o servicio o cualquier otro resultado que esté de acuerdo con la definición de la visión del proyecto es decir que puede aplicarse a todo tipo de proyectos. Scrum es un framework adaptable, iterativo, rápido, flexible y eficaz, que está diseñado para entregar valor al cliente durante todo el desarrollo del proyecto. El objetivo primordial es satisfacer las necesidades del cliente a través de un entorno de transparencia en la comunicación, responsabilidad colectiva y progreso continuo. En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando al cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costos se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente, o cuando se requiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo del producto. 13.3.11 Procesos en Scrum. Los procesos en Scrum están enmarcados en cajas de tiempo que son uno de los principios del marco de trabajo y es lo que nos permite manejar eficazmente la planeación y ejecución del proyecto. -Inicio de Ciclo El ciclo inicia con la reunión de los interesados (stakeholders) en la que se crea la descripción de la visión del proyecto. Luego el dueño del producto (product owner) crea la lista priorizada del producto (prioritezed product backlog), que contiene la lista de requerimientos en orden de prioridad para el negocio y el proyecto en formas de historias de usuario. -Sprint Un Sprint es una de las cajas de tiempo de Scrum, tiene duración de 1 a 6 semanas en la que el equipo de Scrum trabaja en la creación de los entregables, el Sprint inicia con la reunión de planeación del sprint (Sprint planning meeting),ésta reunión tiene una duración de 8 horas para un sprint de 4 semanas, CONSULTORIA Y PROYECTOS DE INGENIERIA, CONTROL DE OBRA, COSTOS Y PRESUPUESTOS, GESTION DE PROYECTOS, LIQUIDACIONES
CSL SOLUTIONS tiempo en que se analizan las historias de usuarios y de acuerdo a la prioridad se incluyen en el Sprint Backlog que es el listado de tareas que se van a implementar durante el sprint que inicia. -Reuniones diarias (Daily Standup) Durante el sprint se realizan reuniones diarias llamadas “daily standup”, de no más de 15 minutos el equipo de Scrum se reúne para discutir el progreso diario y si hay impedimentos. Al final del sprint se realiza una reunión de revisión del sprint (Sprint Review Meeting) en la que se hace una demostración de los entregables desarrollados al dueño del producto (product owner) y a los interesados relevantes. -Entregables Si los entregables cumplen con los criterios de aceptación definidos el dueño del producto (product owner) los acepta y reinicia el ciclo, una de las ventajas de usar Scrum es que siempre se está pensando en mejorar por eso es importante siempre al final de cada sprint realizar una reunión retrospectiva del sprint en la que se analizan los problemas presentados y las lecciones aprendidas.
13.3.12 Kanban Proveniente de una palabra japonesa cuyo significado es “Tarjeta Visual” es un marco de trabajo que requiere una comunicación en tiempo real sobre la capacidad del equipo, utilizado para controlar el avance de trabajo en una línea de producción, en la cual se clasifican las tareas en sub estatus, esto con la intención de determinar los niveles de productividad en cada fase del proyecto. Para el desarrollo de software, gracias a su sencillez KANBAN, simplifica la planificación y la asignación de responsabilidades, en un tablero se representan los procesos del flujo de trabajo, cómo mínimo deben existir tres columnas (Pendiente, En Progreso, Terminado), la cantidad de tarjetas en estatus pendiente forma parte de lo solicitado por el cliente, aquellas colocadas en progreso dependerán de la capacidad del equipo de trabajo. Las tarjetas Kanban, se deben desplazar por cada una de las diversas etapas de su trabajo hasta su finalización. VENTAJAS KANBAN A continuación se listan las principales ventajas:
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Planificación de tareas. Tiempos de ciclos reducidos. Rendimiento del equipo de trabajo. Métricas visuales. Menos cuellos de botella. Entrega continua.
13.3.13 Programación extrema (XP) Conocida por sus siglas XP (Extreme Programming), es una metodología basada en un conjunto de reglas y buenas prácticas para el desarrollo de software en ambientes muy cambiantes con requisitos imprecisos, por ende está enfocada en la retroalimentación continua entre el equipo de desarrollo y el cliente. Es por ello que iniciando el proyecto se deben definir todos los requisitos, para luego invertir el esfuerzo en manejar los cambios que se presenten y así minimizar las posibilidades de error. XP tiene como base la simplicidad y como objetivo la satisfacción del cliente. CARACTERÍSTICAS DE XP En resumen las principales características de la programación extrema son:
Desarrollo iterativo e incremental. Programación en parejas. Pruebas unitarias continuas. Corrección periódica de errores. Integración del equipo de programación con el cliente. Simplicidad, propiedad del código compartida y refactorización del código.
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CSL SOLUTIONS 13.3.14 ¿Cuáles Son Las Herramientas Utilizadas En La Metodología Ágil? Las herramientas utilizadas en la metodología ágil se pueden usar de varias maneras, dependiendo de cómo estés llevando a cabo tu enfoque orientado de forma ágil. Tus herramientas pueden incluir: Listas de Trabajo Pendiente Priorizadas: prioriza y vuelve a establecer prioridades entre las historias de usuario y los errores al arrastrar y soltar las tarjetas de registro. Tableros Kanban o Scrum: visualiza todas las historias de usuarios con tarjetas que muestran las tareas, las cesiones y los estados en una iteración. Tareas o columnas de natación: separa cesionarios, proyectos (etc.) moviendo las ‘tarjetas de arrastrar y soltar’ a través de los carriles. Flujos de trabajo: crea flujos de trabajo personalizados que actualicen los problemas automáticamente en función de eventos específicos. Iteraciones: use la acumulación para estimar historias, establecer y asignar tareas, y marcar prioridades de iteraciones para las mismas. Reuniones diarias: usa el panel de control para obtener una vista profunda del progreso para prepararse para Reuniones Diarias. Gráfico de trabajo pendiente: administra el progreso mediante el seguimiento del trabajo total restante en la iteración. Gráfico de velocidad: realiza un seguimiento de la velocidad del equipo y pronósticos precisos mediante el seguimiento de la cantidad de trabajo completado en cada iteración. Las mejores herramientas ágiles proporcionan los siguientes elementos más importantes para la gestión ágil de proyectos: Gestión de tareas: tableros Kanban o Scrum con proyectos, listas de tareas y todo lo demás que lo acompaña, desde archivos y discusiones hasta registros y gastos. Colaboración en equipo: comunica el progreso a los equipos locales y distribuidos, y comparte listas de tareas, comentarios y asignaciones. Métricas, informes y análisis ágiles: Seguimiento y proyección de tiempo, informes de progreso fácil de entender para los interesados, garantía de calidad y progreso con herramientas para identificar y eliminar los obstáculos del proyecto, evaluar el rendimiento y las finanzas. Integraciones: ¿Qué tan bien va esto con otras herramientas que estás utilizando? Necesita complementos para ampliar la funcionalidad del proyecto.
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CSL SOLUTIONS Comentarios Las metodologías ágiles comparten ciertas características, buscan la interacción de los miembros del grupo de trabajo, siempre con la meta de satisfacer los requisitos del cliente. Estas no se limitan tan sólo a desarrollos de software, con ellas se pueden gestionar cualquier tipo de proyectos. Es recomendable que las empresas apliquen estos métodos para eliminar el desperdicio que generan los esfuerzos sin planificación, las reuniones que consumen tiempo y no generan productividad ante alguna iniciativa, entre otros aspectos.
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