Revista liderazgo empresarial by Mercedes García

REVISTA COORDINADOR Dr. Edgar Gómez

Diseño y Diagramación Mercedes García

EDITORIAL Es de gran satisfacción presentarles el primer número de la revista digital, Liderazgo Empresarial Este primer número nace como un objetivo del Seminario Avanzado El Gerente como Líder Empresarial del Doctorado en Gerencia de la Universidad Yacambú (UNY). Cumple funciones importantes para la construcción, análisis y difusión del conocimiento científico sobre nuevas concepciones, teorías y praxis del liderazgo en las organizaciones públicas y privadas en Venezuela. En este primer número nos enfocamos en el liderazgo y su evolución, así como las actuales tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas venezolanas, para lo cual se están publicando cuatro artículos que aportan el avance de la teoría y práctica del liderazgo. El primer artículo titulado "De gerente al líder, entre el ser y el deber ser" analiza el papel paradigmático que debe representar el profesional que guía, dirige y desempeña cargos de suma importancia en el ámbito administrativo de cualquier organización. El segundo artículo titulado "Evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas", describe la evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas, enfatizando en el papel que el liderazgo ejerce sobre las mismas. El tercer artículo titulado "Tendencias del liderazgo formal e informal como factor determinante de la gerencia en Venezuela" responde a los interrogantes ¿cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal?, ¿qué caracteriza a estos tipos de liderazgo? y, finalmente ¿cuáles son las tendencias de estos tipos de liderazgo como factor determinante de la gerencia venezolana?. El cuarto artículo titulado "Tendencias del liderazgo empresarial en las organizaciones", muestra una revisión bibliográfica sobre las tendencias del liderazgo para el siglo XXI, teniendo presente que las organizaciones actuales son complejas, permeadas por los avances tecnológicos y la rapidez de la información y la comunicación en una sociedad cada vez más globalizada. Este primer número pretende ser un aporte científico desde la teoría y praxis del estudio sobre el liderazgo en las organizaciones.

AUTORES COLABORADORES

CONTENIDO

•Del gerente a líder. Entre el ser y el deber ser.

•Msc. Daniel J. Dorta •Evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas.

•Msc. Alexandra Márquez •Tendencias del liderazgo formal e informal como factor determinante de la gerencia en Venezuela.

•MSc. Melvin Brito •Tendencias actuales del liderazgo empresarial en las organizaciones.

•Msc. Mercedes García Duno

•Reseña de Libros

ARTICULOS

DEL GERENTE AL LÍDER. ENTRE EL SER Y EL DEBER SER Msc. Daniel J. Dorta josiacom@gmail.com Doctorando en gerencia de la universidad Yacambú RESUMEN Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un líder. En la realidad existen muchas características que diferencian a uno de otro, pues un líder y un gerente suelen desempeñar distintos papeles dentro de una organización. Este artículo, busca aclarar el papel paradigmático que debe representar el profesional que guía, dirige y desempeña cargos de suma importancia en el ámbito administrativo de cualquier organización, y que a la vez posee la intención de desarrollarse con un garante de llevar al equipo de la organización al éxito y persuada a los miembros de la organización a seguirle, para convertirse en un líder organizacional. Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, Líder organizacional. From Manager to Leader Between being and should be ABSTRAC People generally assume that a manager, by default, is a leader. In reality there are many features that differentiate one from another, as a leader and a manager often play different roles within an organization. This article seeks to clarify the paradigmatic role should represent the professional guide, directs and plays charges of utmost importance in the administrative area of any organization, and that in turn has the intention to develop a guarantor to lead the team organization to success and persuade the members of the organization to follow , to become an organizational leader. Keywords: Leader ship, Management, Organizational Leader.

INTRODUCCION

rencias entre estos términos, partiendo de la base

Para fijar los conceptos de suma importancia

gerencia hasta formar el liderazgo, es decir el per-

recuerdo a O´brien J. (2008) en su artículo en línea

fil general que debe perseguir un gerente para ser

que ilustra la gerencia como un cargo que ocupa el

considerado un líder dentro de su organización.

director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

GERENCIA

múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Siskl y Mario Sverdlik (1979) expresan: El término, refiriéndose a gerencia, es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

diferentes. Algunos lo identifican con funciones

TIPOS DE GERENCIA

realizadas por empresarios, gerentes o superviso-

En la gerencia existen tres tipos los cuales

res, otros lo refieren a un grupo particular de personas.

son: La gerencia patrimonial. Este tipo de geren-

Para los trabajadores; gerencia es sinónimo

cia es aquella que en la propiedad, los puestos

del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de traba-

principales de formulación de principios de acción

jo… De allí que, en muchos casos la gerencia

y una proporción significativa de otros cargos su-

cumple diversas funciones porque la persona que

periores de la jerarquía son retenidos por miem-

desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvol-

bros de una familia extensa.

verse como administrador, supervisor, delegador,

La gerencia política. La gerencia política es

etc. De allí la dificultad de establecer una defini-

menos común y al igual que la dirección patrimo-

ción concreta de ese término.

nial, sus posibilidades de supervivencia son débi-

Por otro lado, el liderazgo ha sido un tema

les en las sociedades industrializantes modernas,

sobre el cual se ha hablado tanto que se le puede

ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

llegar a desestimar, sin embargo es tan vigente

decisivos y los puestos administrativos claves es-

ahora como en cualquier tiempo y absolutamente

tán asignados sobre la base de la afiliación y de las

necesario, este articulo persigue ejecutar un análi-

lealtades políticas.

sis teórico para desarrollar las similitudes y dife-

La gerencia por objetivos. La gerencia por

blecer que la gerencia es requerida siempre que

objetivos se define como el punto final o meta ha-

haya un grupo de individuos con objetivos deter-

cia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El esta-

minados.

blecimiento de un objetivo es en efecto, la deter-

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

minación de un propósito, y cuando se aplica a una

Cuando estudiamos la Gerencia como una

organización empresarial, se convierte en el esta-

disciplina académica, es necesaria considerarla

blecimiento de la razón de su existencia.

como un proceso. Cuando la gerencia es vista co-

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y, para ello, se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al esta-

mo un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aún necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxi-

to probable en el cumplimiento de sus objetivos.

una firma cuyo objetivo es transportar gas natural

Los planes se preparan para actividades que re-

por medio de un gasoducto.

quieren poco tiempo, años a veces, para comple-

Dirección: esta tercera función gerencial en-

tarse, así como también son necesarios para pro-

vuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,

yectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo

estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de

alcance podemos encontrarlos en programas de

estos términos tiene una connotación diferente,

desarrollo de productos y en las proyecciones fi-

todos ellos indican claramente que esta función

nancieras de una compañía. En la otra punta de la

gerencial tiene que ver con los factores humanos

escala del tiempo, un supervisor de producción

de una organización. Es como resultado de los es-

planea el rendimiento de su unidad de trabajo para

fuerzos de cada miembro de una organización que

un día o una semana de labor. Estos ejemplos re-

ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir

presentan extremos en la extensión de tiempo cu-

la organización de manera que se alcancen sus ob-

bierta por el proceso de planeamiento, y cada uno

jetivos en la forma más óptima posible, es una fun-

de ellos es necesario para lograr los objetivos pre-

ción fundamental del proceso gerencial.

fijados por la compañía.

Control: la última fase del proceso gerencial

Organización: para poder llevar a la práctica

es la función de control. Su propósito, inmediato

y ejecutar los planes, una vez que estos han sido

es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la

preparados, es necesario crear una organización.

ejecución en relación con los patrones de actua-

Es función de la gerencia determinar el tipo de or-

ción y, como resultado de esta comparación, deter-

ganización requerido para llevar adelante la reali-

minar si es necesario tomar acción correctiva o

zación de los planes que se hayan elaborado. La

remediar que encauce la ejecución en línea con las

clase de organización que se haya establecido, de-

normas establecidas. La función de control es ejer-

termina, en buena medida, el que los planes sean

cida continuadamente, y aunque relacionada con

apropiada e integralmente apropiados. A su vez los

las funciones de organización y dirección, está más

objetivos de una empresa y los planes respectivos

íntimamente asociada con la función de planea-

que permiten su realización, ejercen una influencia

miento. La acción correctiva del control da lugar,

directa sobre las características y la estructura de la

casi invariablemente, a un replanteamiento de los

organización. Una empresa cuyo objetivo es pro-

planes; es por ello que muchos estudiosos del pro-

veer techo y alimento al público viajero, necesita

ceso gerencial consideran ambas funciones como

una organización completamente diferente de la de

parte de un ciclo continuo de planeamiento-control

-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia, tenemos los siguientes: Posición en el mercado; Innovación; Productividad; Recursos físicos y financieros. Rentabilidad, rendimientos de beneficios; Actuación y desarrollo gerencial; Actuación y actitud del trabajador; Responsabilidad social.

efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,

La fijación de los objetivos, la utilización de

organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo

éstos en el proceso gerencial y la medición de la

puede requerir intensa investigación, pero ello no

ejecución, tanto individual como de la organiza-

lo hace parte del proceso de planeamiento. La fun-

ción en su conjunto, comparada con estos objeti-

ción de planear se realiza conjuntamente con los

vos se conocen como gerencia por objetivos

tres procesos gerenciales, con el propósito de cum-

(GPO). La GPO implica, además, que los objeti-

plir objetivos predeterminados.

vos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definición del objetivo: administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y

LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes: En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del 11

líder y permiten que transcurra el proceso del lide-

Chiavenato, Idalberto (1993) destaca lo si-

razgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades

guiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

del liderazgo serían irrelevante.

ejercida en una situación, dirigida a través del pro-

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los

ceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

miembros del grupo. Los miembros del grupo no

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda

carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo

una gran relación con las actividades administrati-

hacen, a las actividades del grupo de distintas ma-

vas y el primero es muy importante para la segun-

neras. Sin embargo, por regla general, el líder ten-

da, el concepto de liderazgo no es igual al de admi-

drá más poder.

nistración. Warren Bennis, al escribir sobre el lide-

El tercer aspecto del liderazgo es la capaci-

razgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho

dad para usar las diferentes formas del poder para

que la mayor parte de las organizaciones están so-

influir en la conducta de los seguidores, de diferen-

breadministradas y sublidereadas. Una persona

tes maneras. De hecho algunos líderes han influido

quizá sea un gerente eficaz (buen planificador y

en los soldados para que mataran y algunos líderes

administrador), justo y organizado, pero carente de

han influido en los empleados para que hicieran

las habilidades del líder para motivar. Otras perso-

sacrificios personales para provecho de la compa-

nas, tal vez, sean líder eficaces –con habilidad para

ñía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspec-

desatar el entusiasmo y la devolución-, pero caren-

to del liderazgo.

tes de las habilidades administrativas para canali-

El cuarto aspecto es una combinación de los

zar la energía que desatan en otros. Ante los desa-

tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es

fíos del compromiso dinámico del mundo actual de

cuestión de valores. James MC Gregor Burns argu-

las organizaciones, muchas de ellas están aprecian-

menta que el líder que para por alto los componen-

do más a los gerentes que también tienen habilida-

tes morales del liderazgo pasará a la historia como

des de líderes.

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 12

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Muchas organizaciones

donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

con una planeación deficiente y malas técnicas de

4.- Edad del liderazgo e innovación. A medi-

organización y control, han sobrevivido debido a la

da que se incrementa la taza de innovación, con

presencia de un liderazgo dinámico.

frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.

Actual-

mente, la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente, han existido cinco edades del liderazgo y, actualmente, estamos en un periodo de transición hacia la sexta. Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a

líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década de los 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán 13

que los líderes dirigen gente, no cosas, números o

O SE ES GERENTE O SE ES LÍDER

proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar

Para explicar la diferencia entre un gerente y

la que la gente quiera con el fin de motivar a quie-

un líder tenemos que entender sobre qué se enfoca

nes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su

cada uno. El gerente suele enfocarse en los proce-

capacidad de escuchar para describir lo que la gen-

sos, en resolver problemas rápidamente y en man-

te desea.

tener el control de su organización, así como en

Hay una gran relación entre gerente y líder,

seguir las directrices que el dan. El líder por el

ya que el gerente ejerce un liderazgo, sin embargo,

contrario es aquel que tiene una visión completa

no todo gerente lleva a cabo un ejercicio óptimo de

del negocio y de cómo afectan sus decisiones al

su liderazgo y no todo líder sabe gerenciar. Marcus

mismo. Es aquel que se preocupa por el bienestar

Buckingham (2006) propone las diferencias entre

de su gente y por su crecimiento, es quien se en-

ambos perfiles. El gerente ejerce un liderazgo y el

frenta triunfante al caos y se enfoca en la innova-

mismo está determinado por la forma en que admi-

ción para mejorar continuamente. Bennis (2009)

nistra sus propios paradigmas. Pero, para que el

explica las distinciones que él ve entre un líder y

gerente sea un buen líder, debe ser innovador, no

un gerente.

quedarse en una visión limitada de las cosas, sino

1. Un líder y un gerente pueden distinguirse

capaz de observar más allá haciendo posible el cre-

ya que el líder recibe el poder de sus seguidores,

cimiento, la transformación y evolución de las per-

mientras que el gerente recibe el poder que le otor-

sonas o empresas que gerencia. Es decir, cambian-

ga su jefe inmediato. Los líderes suelen poseer ca-

do cuando así lo amerite los paradigmas, asumien-

risma, lo que genera que las masas se sientan atraí-

do otros que le favorezcan.

das ante esas personas. Es por esto que, el carisma se convierte en una gran ventaja del líder sobre el gerente. Por su parte, el gerente, al ser designado por su jefe suele ser cuestionado en cuánto al carisma. 2. En el concepto básico de gerencia, el manager o gerente, se desarrolla como un gestor. Se centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas y tiene una visión parcial de lo que ocurre en la empresa, no toma riesgos, ni promueve la

mejora continua, pues teme que las cosas se salgan

cargan de involucrar a partir de un proceso de co-

de las normas ya establecidas.

municación, empuja a todos a trabajar juntos, in-

El líder actual se caracteriza por tener una visión más general, analiza los problemas y situa-

cluso utilizando relaciones informales, para conseguir compromiso.

ciones y toma decisiones de forma rápida. Prefiere

6. En cuanto a los resultados obtenidos, los

la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo,

gerentes estabilizan, controlan y resuelven proble-

se centra en las personas, enmarcando su actitud

mas. Dosifican energías e intentan evitar los malos

humanista al pensamiento gerencial emergente, el

resultados para estabilizar. Por el contrario, los lí-

líder fomenta las iniciativas de cada miembro de su

deres motivan, transmiten energía e intentan que

equipo, aporta energía y se arriesga para obtener

las cosas mejoren.

resultados, un líder acepta ideas coherentes que

Desde la perspectiva de este autor, Bu-

puedan servir para alcanzar los objetivos propues-

ckingham (2006) otorga características de líderes a

tos.

los gerentes, Buckingham señala sobre los geren3. Se puede diferenciar a los líderes de los

tes: El punto de partida del gerente es el empleado.

gerentes, en que cuándo un líder abandona una em-

Su labor consiste en estudiar la diversidad de talen-

presa sus seguidores van detrás de él o reaccionan

tos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas

de forma negativa frente al abandono. Mientras,

de cada persona y con base en ellos, diseñar un fu-

cuando un gerente se va, los trabajadores le hacen

turo específico en el cual la persona pueda tener

una despedida y le desean lo mejor.

éxito. El foco de su atención es el éxito de esa per-

4. Los gerentes crean planes, planifican y

sona. Buckingam considera que un gerente debe

presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, velan

poseer cuatro destrezas fundamentales, seleccionar

por el corto plazo, hacen razonamientos deducti-

bien al personal, definir con claridad las expectati-

vos, mientras que los líderes establecen direccio-

vas, manejo del elogio y el reconocimiento así co-

nes, que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a

mo mostrar interés por la gente. Lo importante para

largo plazo y usan razonamientos inductivos, es

el gerente es la gente, ya que es justamente a través

decir aportan visión a la organización,

de ella que logra cumplir con las necesidades y re-

5. En lo que respecta a la organización de la

querimientos del cliente y de los accionistas.

empresa, los gerentes se preocupan de organizar y

Por otro lado, al Líder se le considera al ver

asignar personal. Toman decisiones centradas en

las cosas de manera diferente. Comienza con su

trabajos especializados, dentro de una estructura

imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de

formal, para cumplir resultados. Los líderes se en-

sus conversaciones, de sus pensamientos, de sus 15

desvelos. Ese futuro es lo que diseña y perfecciona,

entusiasmo entre sus compañeros, es aquel que en-

y es sólo cuando tienen la imagen clara en su men-

seña a su equipo de trabajo, motiva a su equipo de

te que se dedica a convencer a otros del éxito que

trabajo para obtener un triunfo compartido, propo-

podrán alcanzar en ese futuro que tiene en su men-

ne soluciones y siempre tiene en cuenta la opinión

te, pero durante todo el proceso, el futuro sigue

de las demás personas. Hacer las cosas bien, de

siendo el foco de su atención. Respecto a los Líde-

buen ánimo, incentivar, comunicarse efectivamen-

res, Buckingham señala que su trabajo es descubrir

te, son barreras que debe superar el gerente que

la universalidad, en contraste con las particularida-

quiere ser un líder.

des que detecta el Gerente en cada persona. El tra-

Los líderes son capaces de tener una visión

bajo del líder es detectar que es atractivo para to-

de hacia dónde quieren llevar su empresa o su

dos. Los líderes deben mostrar 3 disciplinas bási-

equipo de trabajo más allá de la operación del día a

cas para lograr su cometido que son destinar tiem-

día. Con una mezcla de imaginación y técnicas de

po para reflexionar, seleccionar a los héroes con

planificación se puede diseñar el futuro de una ma-

mucho cuidado, empleados ejemplares dentro de la

nera razonablemente sólida, los líderes creen en el

empresa y practicar.

éxito como algo factible y saben que aunque la

Para Cubillos y Torres (2015) un gerente se

realidad es dura son capaces de manejarla. El líder

caracteriza por la eficiencia y la eficacia que éste

de hoy, carece de relaciones interpersonales con

tenga para lograr las metas de su empresa. Todo

los que le rodean, tiene un poder de atracción de

gerente debe tener la capacidad de reducir al míni-

clientes increíble, es pieza clave en los negocios de

mo los recursos usados para alcanzar los objetivos

hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el

de la empresa, debe tratar siempre de hacer las co-

ejemplo.

sas bien y tener la capacidad para determinar lo

El líder no tiene nada que ver con el puesto,

que se debe hacer para llegar al éxito y no fracasar.

como piensan muchas personas, sino con la capaci-

Todo gerente por el solo hecho de ser gerente

dad de tomar decisiones y guiar a los demás hacia

no es un líder puede ser un líder siempre y cuando

una dirección determinada. La forma específica de

haga las cosas bien, ser un líder no es aquel que

cada líder para guiar a los demás es tan variable

tiene un rango importante en la empresa, ser un

como los diferentes tipos de caracteres y formas de

líder no es mandar es hacer bien las cosas para que

ser. Habrán líderes enérgicos y apasionados, tam-

la empresa funcione bien, el líder es aquel que la

bién los que son tranquilos y persuasivos e incluso

mayoría de las veces está de buen ánimo y genera

existen líderes gritones, enojones y mandones, pero

esto es lo que hace a los líderes únicos e incompa-

progresado hasta lo que es hoy en día. La impor-

rables. El gerenciar y liderar son elementos que se

tancia de un líder es fundamental en la sociedad,

deben combinar para el logro de un fin común que

en las organizaciones y hasta en los hogares. Sin

es el éxito organizacional.

embargo, no todos llegan a desarrollar un verdade-

El líder es aquel que respalda a su equipo, el

ro espíritu de liderazgo, debido a que nuestro en-

que potencia a las personas para que se desarrollen

torno nos programa para ser seguidores. Algunas

sus inquietudes, iniciativas y creatividad. El líder

personas viven sus vidas dependiendo totalmente

fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo,

de otros, sin pensar en qué quieren lograr, y guar-

el desarrollo personal. Un aspecto importante que

dando en sus mentes, conceptos, ideas y peor aún

se debe mencionar es que el liderazgo se produce

sueños y metas ajenas.

en diferentes aspectos de la vida, un padre de familia puede ser un líder en el hogar y dirigir correctamente hacia el éxito el destino de su familia. No sólo por las acciones que logra que otros lleven a cabo, sino por los objetivos y resultados que él mismo tiene en su mente, en todo momento. Si vamos a liderar, que nuestro liderazgo sea multidisciplinar y tengamos en cuenta que si no decidimos liderar, inevitablemente caeremos en la categoría de seguidores. Cualquier profesional puede llegar a gerenciar una empresa sin importar el título profesional que tenga y si cuenta con la experiencia necesaria para asumir el reto. Todo gerente y además con espíritu de líder busca obtener resultados que son los que dan credibilidad al gerente, a sus conocimientos, a la planeación estratégica que haya diseñado, a su liderazgo con el equipo y a la actitud positiva con la que hay que enfrentar los retos personales y profesionales. Sin líderes, el mundo no habría avanzado y

REFERENCIAS Bennis, W. (2009), “Convertirse en líder”. New York, Estados Unidos de América. Buckingham M. (2006) “Lo único que usted debe saber para ser un gerente y líder excepcional y alcanzar el éxito duradero”. Estados Unidos de América. Campillo, H. (1998). “Diccionario Académico Enciclopédico”. Ediciones Fernández, México Cubillos B. y Torres D. (2015) “Gerentes Líder”. Corporación Universitaria de Dios. Soacha, 17

Colombia. Freeman, E. (1995). “Administración”. Prentice Hall Hispanoamericana. México. O´brien J. (2008), “El gerente líder” artículo en línea

disponible

en:

http://

blogsdelagente.com/liderazgo/2008 /10/13/ el-gerente-líder/ Senlle, A. (1992) “Calidad y Liderazgo”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. Siskl, H. y Sverdlik M. (1979) “Administración y Gerencia de Empresas”. South-Westewrn Publishing CO. Estados Unidos de América. Zambrano M. (1980) “Normas Para la Presentación de un Trabajo Monográfico”. Fe y Alegría, Caracas, Venezuela. liderazgo/2008 /10/13/el-gerente-líder/ Senlle, A. (1992) “Calidad y Liderazgo”. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona. Siskl, H. y Sverdlik M. (1979) “Administración y Gerencia de Empresas”. South-Westewrn Publishing CO. Estados Unidos de América. Zambrano M. (1980) “Normas Para la Presentación de un Trabajo Monográfico”. Fe y Alegría, Caracas, Venezuela.

EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES VENEZOLANAS Msc. Alexandra Márquez

Universidad Nacional Experimental del Táchira amarquez@unet.edu.ve Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú RESUMEN El liderazgo es un proceso complejo, que tiene que ver con la gente. El objetivo del trabajo es analizar la evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Venezuela, dado el rol que el liderazgo ejerce sobre la organización, para ello, se hace una revisión bibliográfica y documental. Se realizó una breve revisión de los diferentes enfoques del liderazgo desde las posturas clásicas así como una descripción de las tendencias modernas del liderazgo. Asimismo, se describió la evolución de la industrialización en Venezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y cómo se fue transformando el estilo del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas. Entre las conclusiones se tienen que el liderazgo de las organizaciones venezolanas en el siglo XX tiene una baja orientación al logro, una elevada orientación al poder y filiación, además de un marcado locus de control externo. No obstante, está emergiendo un liderazgo alternativo, con responsabilidad social, preocupado por la gente y sus necesidades sociales. Palabras Clave: Evolución, tendencia, liderazgo, organizaciones venezolanas. EVOLUTION AND TRENDS OF LEADERSHIP DEVELOPMENT VENEZUELAN ORGANIZATIONS ABSTRACT Leadership is a complex process that has to do with people. The objective of this study is to analyze the evolution and trends of leadership for the development of public and private organizations in Venezuela, given the role that leadership has on the organization to do so, a literature and document revision. A brief review of the different approaches to leadership positions from classic and a description of modern trends of leadership took place. Likewise, the evolution of industrialization in Venezuela described from 1950 to the present, and how it was changing the style of leadership for the development of Venezuelan organizations. Among the findings are that the leadership of Venezuelan organizations in the twentieth century has low achievement orientation, a high orientation to power and affiliation, as well as a marked external locus control. However, it is emerging alternative leadership, with social responsibility, concerned about people and their social needs. Key Words: Evolution trend, leadership, Venezuelan organizations.

INTRODUCCIÓN El liderazgo es un proceso complejo, que va más allá de las actividades de planificación, organización y control de actividades y de procesos, es decir, el liderazgo está vinculado con la adaptación al cambio (Petit, 2012). Las organizaciones públicas y privadas dependen, para crecer y sobrevivir en el tiempo del liderazgo de sus dirigentes. De acuerdo a Guadalupe & Gómez (2008), un buen líder debe reunir cuatro condiciones básicas: compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Por tanto, la tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de una meta común. Se puede definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un equipo de trabajo, para alcanzar un objetivo en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En definitiva, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización, es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir a las personas. Diversos autores plantean la existencia de una relación entre liderazgo gerencial y el desempeño de las empresas (Schein, Wilderom y van den Berg, citados en de Avellán & Márquez, 2008). Una organización puede tener una planeación adecuada, organización y control, y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante. El presente artículo tiene como propósito

describir la evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Venezuela, haciendo énfasis en el papel que el liderazgo ejerce sobre las organizaciones, para ello, se hace una revisión bibliográfica y documental. El artículo se estructura en tres partes. En la primera se hace una breve revisión de los diferentes enfoques del liderazgo desde las posturas clásicas, así como una descripción de las tendencias modernas del liderazgo. En la segunda parte se describe la evolución de la industrialización en Venezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y cómo ha evolucionado el estilo del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas. Finalmente, se expone algunas reflexiones finales. REFERENTE TEÓRICO Estilos de liderazgo y su impacto en el desarrollo de la organización Existen diferentes tipologías acerca de los estilos de liderazgo. Un líder desempeña varios estilos de acuerdo a los deberes que debe desempeñar y el contexto. La literatura señala tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder liberal. El estilo autoritario o autocrático, donde el líder fija los objetivos y decide los recursos a aplicar, determina las normas y estilo de funcionamiento, controlando personalmente la realización de cada actividad a través de un sistema de recompensa y castigos. Considera que solamente él es capaz. El segundo, el estilo participativo o democrático, consulta con sus seguidores las acciones y las decisiones propuestas y promueve la participación. Y el tercero, el estilo Laissez Faire o liberal: no suele ejercer ningún tipo de supervisión y las normas surgen espontáneamente del grupo sin que nadie las controle, es decir, espera que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia 20

motivación, guía y control. Por su parte, Owens (citado en Álvarez,

habilidades del líder para inspirar, despertar emoción y entusiasmo, y elevar la motivación.

2006) añade: el estilo burocrático y carismático. El

De acuerdo a Lewin, Lippitt y White (citados

líder burocrático es una rara combinación entre au-

en Petit, 2012), el estilo de liderazgo más eficiente

toridad, democracia y laissez faire. Por su parte, el

depende de las circunstancias. Los citados autores

líder carismático suele coincidir en formas paterna-

encontraron a finales de los años treinta del siglo

listas y personalistas, entre autoritario y democráti-

pasado, que los grupos enzabezados por líderes au-

co.

toritarios eran usualmente más eficientes a corto Por su parte, Bolman y Deal (citados en de

plazo y que los líderes democráticos podían even-

Avellán & Márquez, 2008), clasifican los estilos de

tualmente alcanzar esa eficiencia. Desde hace tiem-

liderazgo en cuatro: estructural, recursos humanos,

po se habla de un continuo de comportamientos del

política y simbólica. La primera perspectiva, es-

líder, lo cual depende de lo que la persona es y

tructural, se enfoca en la racionalidad, la eficiencia

piensa en un momento determinado, de lo que el

y el logro de los objetivos concretos. De acuerdo a

sistema es, tolera y acepta en una circunstancia es-

esta perspectiva, lo importante en una organización

pecífica (Petit, 2012).

es precisar la estrategia y la estructura más adecua-

Por otra parte, las investigaciones realizadas

da al entorno, diseñar mecanismos de control y

por Shamir, House y Arthur (citados en Pedraja &

coordinación acordes con la estructura y definir las

Rodríguez, 2004), el estilo de liderazgo influye so-

responsabilidades y funciones.

bre los subordinados, debido a que el comporta-

La segunda perspectiva, recursos humanos,

miento del líder genera mecanismos de motivación

se enfoca en prestar atención a las necesidades y

que tienen efectos sobre la conducta de los indivi-

motivaciones de los individuos, y tratar de satisfa-

duos en la organización. Por otro lado, los estudios

cer sus necesidades. Se requiere tener capacidad

de Ogbonna y Harris (citados en Pedraja & Rodrí-

para escuchar, lograr empatía y saber delegar res-

guez, 2004) se demuestra que el desempeño de la

ponsabilidades a los subordinados.

organización se ve influido por la cultura competi-

La tercera perspectiva, política, las organiza-

tiva e innovadora, en tanto que el tipo de cultura se

ciones son fuentes constantes de intereses de gru-

ve influenciado por el estilo de liderazgo y, por lo

po, que se encuentran permanentemente en conflic-

tanto, el estilo de liderazgo, afecta el desempeño de

to. Para esta perspectiva, variables importantes son

la organización a través de la cultura.

el poder, la administración del conflicto y las tensiones políticas y sociales, es por ello que la com-

Enfoques de liderazgo

petencia central de los líderes se concentra en la

Se puede decir que el liderazgo adopta bási-

gestión del conflicto, la negociación y la creación

camente dos formas: 1) liderazgo formal, que es el

de redes y alianzas políticas (Rivas, 2009; de Ave-

que ejercen las personas nombradas o elegidas para

llán & Márquez, 2008).

ocupar puestos de autoridad formal dentro de las

La cuarta perspectiva, simbólica, la organiza-

organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejer-

ción es considerada como un mundo caótico donde

cen las personas que llegan a tener influencia debi-

lo vital es crear una visión y un sentido de direc-

do a que poseen habilidades especiales que satisfa-

ción que le den cohesión al grupo. Se resaltan las

cen las necesidades de recursos de otros. 21

Por ello existen varios enfoques que ayudan a

los resultados, o en la distinción entre los líderes y

identificar el tipo de liderazgo ejercido en las orga-

quienes no lo son, y algunas veces podrían hacerse

nizaciones. Schermerhorn (citado en Guadalupe &

notar por su influencia en el comportamiento del

Gómez, 2008), agrupa el liderazgo de la siguiente

líder.

manera: a) perspectivas de la teoría de rasgos y conductista; b) perspectivas situacionales o contingentes; y c) nuevas perspectivas de liderazgo.

Nuevas perspectivas de liderazgo Los nuevos enfoques de liderazgo desarrolladas por Bernard Bass (citado en Guadalupe & Gó-

Teoría de rasgos

mez, 2008), se centran en el liderazgo transforma-

Dicha teoría supone que hay rasgos que tie-

cional y en el liderazgo transaccional. Los líderes

nen un rol central en la diferenciación entre las per-

transaccionales tienden a orientarse a la acción,

sonas que son líderes y las que no lo son. Estudios

mientras que los transformadores se orientan a uti-

identificaron diferentes cualidades que poseen los

lizar un nivel de visión más elevado.

líderes, como tolerancia al estrés, motivación por el

El enfoque transformacional, cuenta con cua-

poder, madurez emocional, autoconfianza, integri-

tro dimensiones, el carisma, la motivación inspira-

dad, entre otros. La teoría conductista se basa en la

cional, la estimulación intelectual y la considera-

conducta del líder. Dice sobre la conducta que

ción individualizada. El carisma, proporciona vi-

adopta el líder para lograr el éxito sobre todo en las

sión y sentido de misión, inspira orgullo, así como

organizaciones. Los resultados obtenidos en la Uni-

respeto y confianza del seguidor. La motivación

versidad de Michigan dicen que hay líderes preocu-

inspiracional, saben dar significado al contexto,

pados por la producción y líderes preocupados por

dejando claro a sus seguidores la razón de ser de

el personal. También se observó que las personas

los objetivos para que actúen en consecuencia. La

que se preocupan por el personal, tenían grupos de

estimulación intelectual, promueven la innovación

personas más productivos que su contraparte. Por

y el aprendizaje continuo de los seguidores. Y la

otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron a

consideración individualizada, tratan a cada indivi-

los mismos resultados, concluyendo que un líder

duo de acuerdo con sus necesidades y capacidades

adecuado debe tener ambos tipos de conducta para

(Leal, 2010).

que exista un equilibrio.

En el modelo de liderazgo transaccional, el

líder garantiza metas si se consiguen los resultados

eoría situacional

esperados. Intercambia premios por esfuerzos reali-

El enfoque situacional o contingente analiza

zados por sus empleados, aspecto que tiene mucho

el estilo de liderazgo desde la situación real en que

impacto en las personas ya sea por medio de una

se mueven los distintos actores de un colectivo de

gratificación o un reconocimiento, esto motiva a

forma dinámica y cambiante y que exigen un tipo

seguir haciendo bien las cosas.

de liderazgo diferente dependiendo de la situación

El liderazgo transaccional busca mantener la

y momento (Álvarez, 2006). Los efectos de los ras-

estabilidad, en lugar de promover el cambio en una

gos aumentarán acorde a su pertinencia para las

organización mediante intercambios económicos y

contingencias situacionales que el líder enfrenta.

sociales, con los que se logran objetivos específi-

Los rasgos en ocasiones tienen relación directa con

cos tanto para los líderes como para los seguidores. 22

Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez reali-

de “primera generación”, en el sentido, de que las

zada la negociación, la relación entre las partes ter-

personas que las fundaron todavía se mantenían

mina o se redefine. Busca satisfacer las necesida-

activas y ejercían una influencia determinante en la

des individuales de los seguidores como recompen-

toma de decisiones. El hecho de que aún no se hu-

sa por realizar una determinada operación.

biera producido la transferencia de control por parte de los empresarios fundadores a la siguiente ge-

EVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE VENEZUELA

neración, tuvo importantes implicaciones para la empresa privada venezolana (Naím, 1986).

Uno de los principales objetivos de cualquier

Otro de los rasgos característicos de la em-

empresa privada es sobrevivir. Para sobrevivir es

presa privada venezolana, fue la reducida presión

necesario adaptarse al contexto o entorno económi-

competitiva que se dio entre las empresas, debido a

co, político, legal y social en el que se desenvuelve

factores relacionados con el ambiente empresarial

la organización, aprovechando las oportunidades y

del país; factores relacionados con la conducta del

evitando las amenazas. Por ende, el ambiente en el

Estado y, factores relacionados con la conducta de

cual nacieron y se desarrollaron las empresas priva-

las empresas ya establecidas (Naím, 1986). Las

das venezolanas ejerció un indudable efecto sobre

políticas de sustitución de importaciones, apoyadas

estas organizaciones, su conducta, estilo de lideraz-

en el enorme volumen de recursos financieros pro-

go y desempeño, tanto en el corto como en el largo

venientes de la renta petrolera, crearon nuevas y

plazo (Pirela, Rengifo, Arvanitis, & Mercado,

diferentes oportunidades para la inversión privada

1996; Naím, 1986).

a un ritmo vertiginoso, lo cual fueron aprovechadas

Durante los años cincuenta y mediados de los

por las empresas que ya existían y eran las que dis-

ochenta, las empresas privadas venezolanas nacie-

ponían del capital, la organización, la experiencia y

ron y se desarrollaron en un ambiente donde el

las relaciones necesarias para emprender los nue-

mercado interno para sus productos era reducido,

vos negocios (Naím, 1989). Lo cual trajo como ca-

además, las posibilidades de exportarlos al exterior

racterística que las nuevas oportunidades empresa-

eran muy limitadas (Naím, 1989). Bajo esas cir-

riales que iban apareciendo, por lo general estaban

cunstancias, las empresas se caracterizaron por un

muy vinculadas a la acción del Estado venezolano.

crecimiento basado en una intensa diversificación

Estas condiciones, hicieron que la posibilidad de

de sus productos y mercados. Este ambiente de po-

desarrollar relaciones personales, mediante las cua-

cas empresas participando en un mismo mercado,

les se pudiese obtener acceso directo a información

aunado a una holgada situación económica debido

privilegiada de entes públicos o la posibilidad de

al ingreso petrolero y las políticas de sustitución de

influir en las decisiones, se transformara en una

importaciones, tuvo consecuencias sobre el creci-

fuente invalorable de nuevas oportunidades empre-

miento de las empresas privadas venezolanas

sariales antes que las capacidades y habilidades

(Naím, 1989).

gerenciales.

Para 1980, las firmas industriales del país

Además, las empresas privadas venezolanas

tenían menos de 20 años de edad (Naím, 1986), es

se caracterizaron por tener un importante compo-

decir, Venezuela poseía un parque industrial relati-

nente familiar: sus principales accionistas y geren-

vamente joven, siendo para ese momento empresas

tes tienden a pertenecer a una misma familia 23

(Naím, 1986). En Venezuela, la estructura de las

gerenciales (Naím, 1989; Torres, 2000). Por ello,

leyes sucesorales así como el régimen fiscal y otros

McClelland (citado en Soto, 2015) señala que una

determinantes financieros y sociales estimularon la

economía basada en la renta petrolera y la interven-

creación y mantenimiento de empresas poseídas y

ción del Estado fueron quienes permitieron el sur-

gerenciadas por miembros de una misma familia.

gimiento de un bienestar colectivo y un desarrollo

Este rasgo de empresas familiares se observa tanto

de las organizaciones venezolanas sin que el moti-

en las grandes como en las pequeñas y medianas

vador principal de las mismas fuese la orientación

empresas.

al logro.

La situación favorable de contar con un mer-

Los elementos mencionados anteriormente,

cado de consumidores de alto ingreso per cápita,

ofrecen indicios acerca de qué cultura y estilo de

derivado del continuo incremento del gasto público

liderazgo se ha ejercido en las organizaciones ve-

producto de la renta petrolera, creó las condiciones

nezolanas a través del tiempo. Según Soto (2015),

para que las empresas venezolanas no tuvieran in-

los elementos característicos del liderazgo en las

centivos para exportar. Así mismo, el tipo de cam-

empresas venezolanas son de tipo transaccional,

bio fijo permitió importar materia prima y maqui-

con una alta orientación al poder y la externaliza-

naria, fortaleciendo el aparato productivo nacional.

ción de las responsabilidades, así como líderes po-

Finalmente, el Estado con su política de sustitución

co solidarios, con una alta orientación a la filiación

de importaciones, generó que el éxito de las empre-

y una baja orientación al logro. La cultura que ha

sas no se produjese en un ambiente de competencia

acompañado la evolución del desarrollo empresa-

similar al existente en países desarrollados (Soto,

rial venezolano tiene relevantes diferencias con la

2015).

cultura asociada de naciones europeas y norteame-

Por tanto, más allá del logro técnico de las

ricana. Esto no sólo involucra herramientas geren-

empresas y sus habilidades y capacidades de ges-

ciales, sino que involucra al factor humano, espe-

tión, prevaleció la figura de las relaciones filiales y

cialmente el estilo de liderazgo, tal como se descri-

de amiguismo con un contacto en un cargo de po-

bió en los párrafos anteriores.

der. Al respecto, Torres (2000) expone que el vene-

A partir de los años ochenta, a raíz de la cri-

zolano tiende a pensar que no es educación, méri-

sis y el estancamiento de los mercados, la tenden-

tos o calificaciones lo que se requiere para ascen-

cia de las empresas venezolanas fue a hacia una

der y mejorar en las organizaciones venezolana,

mayor consolidación de sus negocios centrales que

por ende la famosa fase: "yo no pido que me den,

se reflejó en una mayor propensión a buscar nego-

sino que me pongan donde haiga" (p.51). Por ende,

cios complementarios y asociados con los que ya

es más importante el contacto adecuado con quie-

contaban (Naím, 1989). Otro cambio importante en

nes están en los cargos de poder e influencia. El

el desarrollo estratégico de las empresas venezola-

"contacto" se vuelve crítico para aumentar las posi-

nas fue la incursión en mercados extranjeros. Otra

bilidades de éxito de las organizaciones, tanto pú-

tendencia en el desarrollo de las empresas fue el

blicas como privadas. Este panorama contribuyó a

reconocimiento de los aspectos organizaciones so-

que más que líderes existieran caudillos legitima-

bre la rentabilidad de la empresa. Igualmente signi-

dos más en su capacidad de resolver problemas y

ficó el inicio de la demanda de gerentes con mayor

tener contactos, que en sus capacidades técnicas y

preparación técnica y gerencial, y una tendencia a 24

disminuir el grado de informalidad con que se ma-

la gestión del servicio, accediendo por esta vía a un

nejan las empresas del país, incluidas a las más

derecho social negado en el pasado (López, 2008).

grandes (Naím, 1989).

Algunas de las 30 misiones lanzadas, extintas y

Con la llegada de Hugo Chávez a la presiden-

restructuradas por el gobierno bolivariano: Misión

cia de Venezuela, en 1998, significó el inicio de un

Barrio Adentro, Misión Vuelvan Caras, Misión Ro-

proceso de transformaciones políticas, económi-

binson, Misión Ribas, Misión Mercal, Misión Iden-

cas, sociales, legales y culturales para las organiza-

tidad, Misión Madres del Barrio, Gran Misión Vi-

ciones públicas y privadas venezolanas. Una eco-

vienda, entre otras.

nomía en detrimento, descomposición del tejido

Como consecuencia del paro petrolero de fi-

social por el empobrecimiento, creciente informali-

nales de 2002 y principios de 2003, con el aparato

zación de la población económicamente activa, ta-

productivo del país casi detenido por dos meses, el

sas de desempleo abierto en aumento, inseguridad

gobierno aplica un control de cambio y control de

y corrupción, minaron las bases de la democracia

precios en cuatro rubros: alimentos, medicinas, ma-

construida por partidos políticos, instituciones y

terias primas y servicios, que aún se mantienen

factores de poder desde 1958 .

hasta la fecha, agudizando el desabastecimiento y

En el gobierno de Chávez se intenta llevar a cabo un modelo de desarrollo económico y social

la escasez de alimentos, medicinas y materias primas e insumos.

alternativo, plasmado en su propuesta electoral y

Así se tiene que durante la primera década

en los lineamientos de acción del Plan de la Na-

del siglo XXI, las empresas venezolanas se han en-

ción, donde se pone especial énfasis en la econo-

frentado con un entorno volátil, lleno de incerti-

mía social impulsada y fomentada por el Estado

dumbre, turbulento, complejo, caracterizado por

venezolano, producto de lo cual tienen lugar una

expropiaciones de sus activos por razones políticas

serie de cambios jurídicos, sociales y económicos.

(sin pago de activos), control de divisas para la im-

La política petrolera del proyecto bolivariano re-

portación de materias primas, precios controlados,

afirma la propiedad estatal sobre el subsuelo y bus-

corrupción y conflictos laborales. Esto impone a

ca recuperar para el Estado el control de esa indus-

las empresas la necesidad de desarrollar maneras

tria planteando en las Líneas Generales del Plan de

de adaptarse, sobrevivir y aprovechar las oportuni-

la Nación una renovada industrialización mediante

dades del entorno (de Avellán y Márquez, 2008).

un proceso aguas abajo de la industria petrolera.

En un ambiente inestable y cambiante, las

En el año de 2003, el gobierno bolivariano

organizaciones enfrentan retos para sobrevivir que

comienza a operar las misiones, inicialmente con-

requieren al menos tres elementos: estrategia, lide-

cebidas como operativos de emergencia para solu-

razgo y compromiso

cionar las carencias generadas por el paro petrolero

2008). La estrategia define objetivos y rumbo. El

en las condiciones de vida de amplios sectores po-

liderazgo conecta y transmite la estrategia a las

bres. Las misiones promueven estructuras de la ad-

personas que mueven la empresa.

(de Avellán & Márquez,

ministración pública paralelas a las tradicionales,

Los resultados del estudio realizado a los ge-

de cuyos funcionarios el gobierno desconfía. Estas

rentes de empresas que operaban en Venezuela du-

innovaciones sociales comportan como requisito la

rante el período comprendido entre 1999 y 2006

organización y participación de las comunidades en

(de Avellán & Márquez, 2008), indican que los ge25

rentes venezolanos tienden a enfatizar la prespecti-

caracteriza por una orientación de corto plazo, una

va estructural, en segundo lugar la de recursos hu-

indisposición de seguir invirtiendo de manera im-

manos y simbólica, y en menor medida la orienta-

portante en nuevas iniciativas y proyectos, su foco

ción política. La preferencia del gerente venezo-

de atención está dirigido a mantener la producción,

lano en la dimensión estructural puede ser explica-

pero no hacer esfuerzos por aumentar la productivi-

da a la luz de los hallazgos de Osborn y Osborn

dad y competitividad, sino sencillamente tratar de

(citadosen (de Avellán & Márquez, 2008), donde

abastecer el mercado, dentro de las limitaciones

se encontró que le 56% de la muestra de gerentes

impuestas por los controles del Gobierno.

venezolanos mostraba una personalidad definida

No obstante, Roosen indica que hay una ten-

por los asuntos prácticos, datos, detalles, procedi-

dencia del liderazgo empresarial venezolano hacia

mientos, normas, rutinas estabecidas; una inclina-

lo social, con una creciente de orientación pública,

ción hacia la toma de decisiones basada en consi-

en la defensa de los valores de la propiedad y em-

deraciones lógicas y objetivas.

presa privada, vinculada a los aspectos de carácter

Petit (2012) indica que ante un escenario

social, bien sea con actividades en el deporte, a la

donde prevalece la incertidumbre y la turbulencia,

salud, o a la educación, todo lo cual es para refor-

donde las necesidades son imperiosas y el tiempo

zar la marca, y establecer una alternativa a la forma

es escaso, la gente tiende a buscar un liderazgo

de empresa pública socialista, que son muy dife-

fuerte, vertical, carismático, con una clara visión

rentes a las empresas del Estado de los años ochen-

clara, que ponga orden en el caos, al menos en pri-

ta.

mera instancia. Si, por el contrario, las resistencias

Es indiscutible que el gobierno bolivariano

son tolerables, las necesidades menores, el entorno

de Chávez reto y planteó temas que no se querían

es difícil pero es posible planificar, el tiempo sufi-

ver por los diferentes actores de la sociedad vene-

ciente, se impondrá un liderazgo horizontal. En

zolana. En palabras de Piñango (Ramírez, 2011, s/

medio de estos dos extremos se encuentra una zona

p): “Todo el tema de Responsabilidad Social Em-

de grises, llena de múltiples combinaciones posi-

presarial, en buena medida se debe a la presión del

bles (Petit, 2012).

chavismo, que destapó una olla que obligó al mun-

Respecto al estilo de liderazgo empresarial venezolano en el siglo XXI,

do empresarial a ver cosas que antes no querían”.

Gustavo Roosen

Seguidamente, se expone el caso del lideraz-

(Ramírez, 2011), expone que en la actualidad los

go ejercido por Lorenzo Mendoza y las empresas

líderes empresariales locales se encuentran muy

Polar, teniendo la salvedad que no se considera una

activos, trabajando en circunstancias muy adversas,

muestra representativa de las empresas venezola-

lo que ha generado que se enfoquen mucho más en

nas. A los 33 años de edad, Lorenzo Mendoza toma

la producción de resultados en el corto plazo, en

las riendas de la empresa familiar, pertenece a la

sortear un conjunto de dificultades producto de un

“tercera generación” en el control de la poderosa

cerco a que han estado sometidos por razones ideo-

organización, líder indiscutible en el mercado cer-

lógicas, donde no es solamente la parte ideológica

vecero y en otras áreas del negocio del sector ali-

lo que obstruye su gestión, sino las intervenciones

mentos

permanentes del Gobierno. Asimismo, según Roo-

Polar ha vivido una serie de cambios gerenciales

sen (Ramírez, 2011), el liderazgo venezolano se

profundos (Gerente, 1999). En primer lugar, se

Ciertamente con la llegada de Mendoza,

produjo una “simplificación radical de la estructu-

surgiendo un liderazgo alternativo de las propias

ra” en sus dimensiones. En segundo lugar, se pro-

necesidades de la gente, aunque se encuentra un

cedió a concentrar y centralizar todos los servicios

poco disperso, aunque cada día está ocupando un

corporativos que antes se encontraban repetidos y

espacio en la vida de la sociedad venezolana (Sojo,

solapados en una cincuenta filiales; asimismo pro-

1998).

cedió a implantar sistemas informatizados. Y el LOS DESAFÍOS

tercer elemento de la estrategia seguida fue la re-

Cuando el futuro alcance a las empresas ve-

ducción del personal de alto nivel. Tal como lo señala Roosen (Ramírez, 2011),

nezolanas, es decir, éstas se incorporen a una nueva

el liderazgo que ejercía Eugenio Mendoza, que fue

economía, donde las siguientes características con-

capaz de darle vivienda al 84% de sus empleados,

figuran a las organizaciones (Hidalgo, León y Pa-

fue visto con cierto desprecio en ese momento.

vón, 2002):

Hoy en día se está dando mayor importancia a te-

Virtualidad: lo físico puede transformarse en vir-

mas de responsabilidad social, el liderazgo que está

tual, incidiendo en el comportamiento de la econo-

emergiendo en las organizaciones venezolanas es

mía, los tipos de instituciones, las relaciones posi-

mucho más cercano a la gente. Este tipo de lide-

bles y la naturaleza misma de la actividad econó-

razgo de punta tiene resultados totalmente medi-

mica.

bles, como es el caso de empresas Polar y sus dife-

Sistemas moleculares: la empresa tradicional está

rentes programas de responsabilidad social, me-

cambiando, agregando y sustituyendo por molécu-

diante la Fundación Mendoza.

las dinámicas y grupos de personas que forman la

Asimismo, el liderazgo gremial se ha fortale-

base la actividad económica.

cido, las cámaras y asociaciones de empresarios

Integración en red: la nueva economía integra las

tienen hoy en día una mayor presencia, el nivel in-

moléculas que a su vez integran a otras empresas y

telectual y de formación que tienen los dirigentes

sistemas moleculares.

gremiales es mejor que en épocas pasadas, por lo

Desintermediación: las funciones del intermediario

tanto, los líderes de las organizaciones venezolanas

entre productores y los consumidores están siendo

estén conscientes del sentido de compromiso con el

eliminadas a través de las redes digitales.

país. También, se ha observado casos donde líderes

Convergencia: el sector dominante se consolida

empresariales venezolanos están incorporando al

con la convergencia de las telecomunicaciones, in-

empleado a las decisiones de la empresa, de una

formática e Internet.

manera proactiva y permanente, qué le está ocu-

Innovación: se requiere de la innovación gradual y

rriendo a la organización, y la actitud de los traba-

radical en sistemas, productos y procesos.

jadores hacia la empresa ha sido mucho más soli-

Personalización masiva: una producción en masa

daria.

está siendo sustituida por otra a la medida en masa, En Venezuela, está emergiendo un nuevo li-

lo que implica que las organizaciones deben crear

derazgo de diferentes manifestaciones sociales, co-

productos específicos que reflejen los gustos del

mo por ejemplo los movimientos vecinales o co-

consumidor individual.

munitarios, en grupos culturales, ecológicos, está

Inmediatez: en una economía basada en segmen27

tos, la inmediatez se convierte en un impulsor clave

que esté preparado para el futuro, pero sin despren-

de la actividad económica.

derse de la profunda realidad sociocultural del país.

Conocimiento: el conocimiento y el know-how es lo

Las nuevas tendencias gerenciales producto de los

más importante en la producción de bienes y servi-

cambios tecnológicos, de los nuevos polos de in-

cios.

fluencia hacen que se requieran líderes capaces de

Digitalización: el comercio, las transacciones co-

adaptarse a nuevas normas culturales y valores,

merciales, las comunicaciones y los avances de la

más congruentes con las nuevas condiciones en que

ciencia se reducen a combinaciones de bits para

se desenvuelve la organización venezolana.

presentar datos informáticos.

Desafíos son: mejorar la baja productividad y

Distribución local: se requiere de una compren-

competitividad de las organizaciones venezolanas,

sión más profunda de las necesidades de las empre-

la incorporación eficiente de las nuevas tecnologías

sas y las culturas locales.

como la robótica, la nanotecnología y las tecnolo-

Contratación de servicios de organizaciones exter-

gías de información y comunicación, pero nada de

nas: estos servicios fuerzan a las empresas a re-

esto tendrá significado si no se logra un cambio de

plantear sus competencias básicas y a desarrollar

mentalidad sociopolítico de los líderes de las orga-

relaciones con proveedores bajo otra óptica.

nizaciones venezolanas, quizás el gran desafío está

Velocidad para comerciar: la rapidez y la urgencia

en un liderazgo ético. La sociedad venezolana re-

son la norma, ya que las organizaciones cambian

clama comportamientos éticos en los líderes de to-

de estrategia y de orientación en forma constante.

das las organizaciones, y que temas cruciales, co-

Comercio electrónico: hay un cambio de las expec-

mo el diseño de las políticas económicas y sociales

tativas de los clientes acerca de la conveniencia, la

y la asignación de recursos públicos sean orienta-

velocidad y el precio.

dos por criterios éticos. Tal como lo señala Torres

Entrega en tiempo real: las presiones del tiempo

(2000), las transformaciones que están planteadas

real para el diseño y el desarrollo de nuevos pro-

para las organizaciones venezolanas son de tal na-

ductos permiten a los consumidores influir en có-

turaleza y magnitud que se requiere de un liderazgo

mo se hacen y distribuyen los productos.

de gran calidad.

Ante este nuevo entorno, la competitividad

Este liderazgo tiene que ser visionario, cons-

global, la reestructuración, desaparición y surgi-

tructor, responsable, desprendido y trabajador por

miento de nuevas estructuras, escasez de recursos y

el colectivo, más humano, democrático y afectivo,

rediseño de procesos, hacen que las energías orga-

un liderazgo que comprenda las nuevas dimensio-

nizacionales se centren en la gerencia del cambio,

nes sociales, participativo, capacidad de negocia-

mayor atención y cumplimiento de los requisitos

ción, ético, mediador, entre otras (Torres, 2000;

del cliente, énfasis en la gerencia de costos y en la

Sojo, 1998).

calidad de los productos y servicios. Estas tendencias forman parte de la complejidad en la que se

REFLEXIONES FINALES

encuentra Venezuela y por ende, sus empresas en

Dentro del nuevo contexto país, la revisión

los distintos sectores, y de sus líderes. El contexto social, económico, político y cultural venezolano, exige un pensamiento gerencial

bibliográfica acerca del liderazgo y la evolución del desarrollo de las empresas en Venezuela, permiten realizar las siguientes reflexiones: 28

El modelo de Estado paternalista, rentista, dependiente del petróleo, con políticas intervencionista, tuvo influencias en la evolución y desarrollo de las organizaciones públicas y privadas venezolanas a lo largo del siglo XX. Ante este contexto, y los estudios revisados señalan que la figura del líder en las organizaciones venezolanas tiene una baja orientación al logro, una elevada orientación al poder y filiación, además de un marcado locus de control externo. En el país está emergiendo un liderazgo alternativo, con responsabilidad social, preocupado por la gente y sus necesidades sociales. Los desafíos a los que se enfrentará las organizaciones venezolanas del siglo XXI, requiere de un líder visionario, constructor, responsable, desprendido y trabajador por el colectivo, más humano, democrático y afectivo, un liderazgo que comprenda las nuevas dimensiones sociales, participativo, gran capacidad de negociación, ético y carismático. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Álvarez, M. (2006). El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Madrid, España: Editorial Popular. Argûello, I. (2005). Organizaciones del Estado que promueven la economía social en el gobierno de Chávez. Revista V enezolana de Gerencia, [Revista en línea],10(32), 628-651. Disponible: http://www.scielo.org.ve/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S131599842005000400006 [Consulta: 2016, Febrero, 26] Blanco, E. (2013). Empresas exitosas en entornos complejos. Debates IESA , 44-48. de Avellán, M., & Márquez, L. (2008). El gerente venezolano como líder. Debates IESA, X III (1), 62-66. Guadalupe , M., & Gómez, N. (2008). La importancia del liderazgo en las organizaciones. Temas de Ciencia y Tecnología,[Revista en línea], 12(36), 25-29. Disponible: http:// www.elfinancierocr.com/gerencia/biblioteca/ Guadalupe-Noriega-UniversidadTecnologica-

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[Consulta: 2016, Febrero, 25] Torres, G. (2000). Un sueño para V enezuela: ¿Cómo hacerlo realidad? Venezuela: Banco Venezolano de Crédito.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA GERENCIA EN VENEZUELA MSc. Melvin Brito mjbd2001@hotmail.com Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú RESUMEN La historia ha demostrado la importancia del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbitos de la vida. Generalmente, esto origina grandes retos que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente donde el ejercicio del liderazgo debe surgir como complemento que permita coadyuvar en las funciones gerenciales. Lo descrito anteriormente sobre lo que significa liderazgo, permite que surjan interrogantes interesantes tales como ¿Cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracteriza a estos tipos de liderazgo?¿Cuáles son las tendencias de estos tipos de liderazgo como factor determinante de la gerencia en Venezuela?. Aunque parezca exagerado, la idea de los líderes formales se ha vuelto absolutamente obsoleta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cambios constantes y acelerados como los actuales, se dirige hacia la eliminación de la configuración individualizada en las organizaciones considerando su incidencia en el modelo gerencial venezolano, sin embargo, el consecuente ajuste en el accionar de los diferentes liderazgos, sean formal o no, es una tarea en la que todos nosotros debemos contribuir significativamente. Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, liderazgo formal, liderazgo infor mal

TRENDS AND INFORMAL FORMAL LEADERSHIP AS DETERMINING FACTOR MANAGEMENT IN VENEZUELA ABSTRACT The history has shown the importance of leadership for the development of all areas of life. Generally, this creates great challenges that are difficult to deal with. It is precisely where the exercise of leadership must emerge as a complement to allow assist in management functions. Described above what leadership means, it allows interesting questions arising such as ¿What are the concepts of formal and informal leadership? ¿What characterizes these types of leadership? ¿What are the trends in these types of leadership as a determinant of management in Venezuela?. Although it may seem exaggerated, the idea of formal leaders has become absolutely obsolete, leadership development in a context of constant change and accelerated like these, it is directed towards the elimination of individualized configuration in organizations considering their impact on the managerial model Venezuela, however, the consequent adjustment in the actions of the various leaderships, whether formal or otherwise, is a task that we must all contribute significantly. Keywords: Leader ship, Management, formal leader ship, informal leadership

INTRODUCCIÓN

CONSIDERACIONES TEÓRICAS, LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que os-

Las

organizaciones

tente o del lugar donde se desenvuelve, no obstan-

siglo XXI están caracteri-

te, se asevera que un líder no puede transferir sus

zadas por un entorno de

habilidades a todos los contextos donde actúa con

constantes

la misma efectividad, lo cual equivale a decir que

avances tecnológicos, se

debe conocer y dominar la situación donde está

encuentran inmersas en

inmerso y principalmente ser reconocido como tal

una economía diversificada, y elevados niveles de

por sus seguidores.

competitividad, incertidumbre, estrategias, servicio

cambios

del

Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un

al cliente, y énfasis en el capital humano, de tal

Líder debe resolver problemas complejos y debe

manera que debido a la complejidad antes descrita

tener las competencias necesarias para resolver si-

se exigen cambios profundos ajustados al dinamis-

tuaciones vagamente estructuradas con alto nivel

mo común en este tipo de situaciones, en donde la

de efectividad.”

interacción entre el recurso humano se incrementa.

La historia ha demostrado la importancia

Generalmente, esto origina grandes retos

del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbi-

que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente

tos de la vida. En particular cuando se considera

donde el ejercicio del liderazgo debe surgir como

como un fenómeno de interacción social que se

complemento que permita coadyuvar en las funcio-

manifiesta en todos los grupos humanos de cual-

nes gerenciales, claro, concibiendo el liderazgo co-

quier organización social, en el cual, el líder efi-

mo un conjunto de acciones que permitan orientar

ciente es aquél que logra resultados exitosos por

y comprometer a las personas a que asuman y desa-

medio de su labor de dirigir a los demás. Un buen

rrollen aprendizaje para adaptarse a esas situacio-

líder sabe, que el resultado de su trabajo va a influir

nes; promoviendo la búsqueda y aplicación de so-

en sus seguidores y viceversa, el de ellos influirá

luciones a sus problemas. El liderazgo es un fenómeno social y natu-

en él y de todos, en su conjunto, va a depender el logro de los objetivos generales.

ral del grupo, que conlleva una serie de característi-

Lo antes planteado confirma la importancia

cas propias de la interacción humana, muchos mi-

de la interrelación del liderazgo con el resto de los

tos hay sobre si el líder nace o se hace, si es induci-

integrantes del equipo humano y como su óptimo

do o es espontaneo, y así existen numerosas teorías

funcionamiento permite establecer bases sólidas

que intentan crear un marco de referencia al com-

para el éxito organizacional, en función a esto, el

plejo mundo del liderazgo. En esta oportunidad, se

presente artículo describirá de manera general el

quiere resaltar lo referente al liderazgo formal y no

contexto de las tendencias del liderazgo formal e

formal

informal en Venezuela.

Lo descrito anteriormente sobre lo que significa liderazgo, permite que surjan interrogantes interesantes tales como ¿Cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracte32

riza a estos tipos de liderazgo? ¿Cuáles son las ten-

le conoce como supervisor, jefe de sección o geren-

dencias de estos tipos de liderazgo como factor de-

te, el cual tienen derecho de castigar, como puede

terminante de la gerencia en Venezuela?

ser el caso de un despido; o recompensar a sus

Estas preguntas producen inquietudes producto del interés continuo a investigar estos aspec-

subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.

tos; el tema del liderazgo será siempre explorado

En tanto que, el liderazgo informal, según

sin cesar, representando un indicador vigente y per-

Moret y Arcila (2011), se define como aquel que

tinente en las organizaciones del siglo XXI , mucho

ejerce influencia sobre otros miembros de un grupo

más en Venezuela, donde actualmente existe una

o equipo de trabajo; en la mayoría de los casos, no

fuerte disputa por la imposición de dos modelos

son reconocidos por la estructura formal de poder,

políticos-económicos completamente antagónicos,

tampoco reciben una compensación o beneficio

donde cada uno tiene arraigado una serie de carac-

extra, ni poseen una injerencia formal para despe-

terísticas y principios que pretenden por la fuerza

dir o contratar personal. Son individuos que, sin el

imponer y modelar el accionar de los líderes orga-

título formal o autoridad, fungen como defensores

nizacionales.

de la organización y elevan su contribución y la de

En tal sentido, considerando la secuencia

los demás a través de la influencia, el conocimiento

planteada en las interrogantes y la descripción de lo

y la generación de relaciones, actuando general-

general a lo específico, es necesario conceptualizar

mente bajo perfil como facilitadores y motivadores.

a que se refieren los tipos de liderazgo en cuestión:

También se describe como aquel que el gru-

El liderazgo formal es aquel que determina

po designa, influye y persuade de una forma natu-

la empresa; está constituido por aquellas personas

ral y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerar-

que se encuentran en una posición más elevada que

quía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder in-

otros en el organigrama de la empresa, dándole el

formal busca la participación voluntaria de sus se-

derecho de dirigir y controlar las actividades de sus

guidores, en contraposición con el líder formal que

subordinados. En gran medida, realiza responsabi-

en determinado momento o situación puede obligar

lidades a través de los mecanismos de la estructura

a sus subordinados al cumplimiento de sus respon-

organizacional y es reconocido rápidamente por

sabilidades. El líder informal puede considerarse

sus títulos, su estatus y la manera como es tratados

como el líder espontáneo, que se da en los grupos

por los colaboradores.

informales existentes en una organización.

También se puede mencionar que este tipo

Utilizan su influencia para moldear estrate-

de liderazgo se designa por una autoridad, la cual

gias, establecer normas y valores básicos, asignar

otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar

recursos, coordinar esfuerzos inter-grupales y ne-

a un grupo. El líder formal no es siempre el que

gociar con individuos externos al grupo. Aprenden

ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces

a unir grupos diferentes de personas con intereses o

no cubre las necesidades de los miembros del gru-

redes comunes, al mismo tiempo que fomentan y

po o no concuerdan los objetivos, siendo entonces

cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No

cuando el grupo mismo suple esas necesidades que

solo crean redes, sino que se convierten en cataliza-

no son cubiertas por su líder formal y es aquí don-

dores para que otros formen nuevas comunidades a

de puede surgir el líder informal. El líder formal, se

través de la organización. 33

Sintetizando podemos describir el liderazgo

rígido entre dirigentes y subordinados donde éstos

formal, como el que ejercen las personas nombra-

deben acatar y seguir las instrucciones precisas y

das o elegidas para ocupar puestos de autoridad

estrictas establecidas.

formal dentro de las organizaciones, y el liderazgo informal, como el que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que poseen habi-

Es habitual en la política y en el mundo de la empresa privada. Una vez descritas las características del lide-

lidades especiales que satisfacen las necesidades de

razgo formal, a continuación se describen la del

otros.

liderazgo informal: En continuidad con lo antes descrito, es

prudente poder describir las características a fin de poder notar sus diferencias en un contexto determinado:

Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad específica El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez

Las características del liderazgo formal

Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo. Son motivadores, facilitadores, actúan de forma voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergias, actúan como agentes del cambio. Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.

Se da en los grupos formales, existentes en la organización. La posición del líder formal dentro de una es-

Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas organizacionales.

tructura, le dará más ventajas con relación a los

Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creati-

demás miembros, ya que éste puede poner en jue-

vos e innovadores para llegar al logro de resulta-

go su poder legítimo para hacerlo cumplir.

dos en la empresa.

Sólo puede existir un líder de este tipo en un

Son catalizadores de los nuevos trabajadores

grupo (cumpliendo el principio de unidad de

que llegan en la empresa, dado que destacan por

mando).

ayudar al proceso de socialización e integración

Surge como consecuencia de la estructura jerárquica. Basado esencialmente en la autoridad del puesto y en el intercambio de intereses. El líder formal, ejerce cierto poder y dispone de autoridad sobre el resto del equipo. Debe ser aceptado por todo el equipo, pese a que muchas veces, no dispone de las aptitudes y actitudes. Generalmente, crean un ambiente de trabajo

del nuevo trabajado dentro de la empresa. Son consultores internos, al contar con la confianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas. Son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia. Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo, 34

son considerados como puntos centrales en las

cuado.

redes informales, al mismo tiempo que comparten

Desde esta perspectiva, se destaca que el

información de manera abierta con los todos de-

nuevo milenio ha transformado las prácticas de las

más miembros del equipo.

organizaciones y con ello las habilidades y particu-

Actúan como si fueran la mano derecha del

laridades que el nuevo entorno empresarial deman-

líder cuando éste no está o no puede estar presen-

da de los líderes. Las características requeridas en

te, debido a que son expertos, tienen conocimien-

estos, señalan que deben poseer un perfil muy dis-

to y confiabilidad.

tinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón

Como se puede apreciar, existen considerables diferencias entre las características del liderazgo

se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

formal y no formal, cada una de ellas se adapta a

Por cuanto, realmente es importante una

un contexto y funcionabilidad diferente, sin embar-

formación profesional pertinente, al valorar y estu-

go, es importante tomar en cuenta para el bien de la

diar las características del tipo de liderazgo que

organización, la inexcusable sinergia que debe

debería plantearse para adecuar su dirección a los

existir entre ellas, con propósito de lograr los obje-

tiempos actuales, y dirigir en una época de cambios

tivos organizacionales.

acelerados y continuos. Sin embargo, tal como está descrito al co-

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL EN VENEZUELA Considerando que el liderazgo es un con-

mienzo del artículo, las características del contexto

junto de actitudes, conocimientos y capacidades

la constante lucha e imposición entre dos modelos

que hacen al líder tan distinto del resto que inspira

políticos-económicos que son completamente anta-

a quienes están alrededor, a seguirle tanto a él co-

gónicos, y aunque resulte contradictorio, en mu-

mo a sus palabras y ejemplo. No obstante, el estu-

chas ocasiones, las teorías de los diversos tipos de

dio de las tendencias del liderazgo permite determi-

liderazgo distan de la practica real, de esta situa-

nar que no existe un grupo de características que

ción no se escapa el liderazgo formal e informal.

del liderazgo en Venezuela, está influenciado por

definan universalmente el liderazgo, por cuanto las

La amplitud de ejemplos y casos concretos

cualidades y habilidades que requiere el liderazgo

que permitan explicar a detalle lo descrito en el pá-

vienen determinadas por el contexto.

rrafo anterior es una tarea difícil, sin embargo, se

En razonamientos de Ilan (2008), el líder

intentará realizar una aproximación teórica con res-

como toda persona, posee defectos y virtudes que

pecto al tema considerando la observación de la

debe conocer; esto implica mirar primero dentro de

situación país y el reflejo obtenido en las organiza-

sí mismo, conocerse para luego entender a los de-

ciones.

más y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca

Uno de los principales factores a tomar en

alcanzar en el desempeño laboral de su personal

cuenta y el cual es común ver, es la imposición de

para conseguir el éxito. En el caso de la gerencia en

un liderazgo formal que no posee las competencias

las organizaciones, también se necesita cambiar y,

ni méritos académicos para ejercer el cargo para el

a través de este cambio, conseguir mejorar y desa-

cual fue elegido, esta “asignación” se rige por una

rrollarse, para lo cual se necesita un liderazgo ade-

serie de parámetros sin fundamento lógico tales como amiguismo, compadrazgo o conveniencia; 35

pareciera que el ejercicio de este tipo de liderazgo

sean formales o no, que no conlleve la presunción

está sujeto más a la ejecución de un individualismo

de algún tipo de retaliación; en este aspecto, pro-

perverso capaz de oprimir la voluntad de un colec-

mueven dentro de sus más cercanos colaboradores

tivo en función de intereses personales u organiza-

la tesis de la perfección de sus acciones, e intentan

cionales.

a través del temor infundado, evitar los comenta-

Ahora bien, es visto con preocupación cómo esta situación desean adoptarla como un mode-

rios de los seguidores, aun a sabiendas que el ejercicio de su liderazgo esta fuera de contexto.

lo de conducta normal y típico del ejercicio del li-

No menos importante, es la tendencia, muy

derazgo en Venezuela, a donde usted ponga su mi-

común por cierto, de los liderazgos negativos, es

rada lo puede observar o simplemente con pregun-

decir, utilizar el liderazgo como instrumento para

tarle a un amigo que trabaje en la administración

manejar un enfoque negativo hacia alguna decisión

pública, podrá constatar su veracidad. Esto ha con-

o estrategia organizacional, generada por resenti-

llevado al fracaso continuo de un gran número de

mientos o necesidades personales; lo anterior pue-

organizaciones, sin que hasta ahora sea escuchado

de esparcirse a lo largo de su área u organización y

el clamor de un sinnúmero de personas que exigi-

tener consecuencias negativas para el desarrollo y

mos el cese a tan absurda práctica.

cambio organizacional. Esta tendencia se asocia,

Otro aspecto que se considera como tendencia, es la irracional acción de coartar el derecho

muy frecuentemente en nuestro país, en el ejercicio de las actividades sindicales.

que tiene el surgimiento natural de un líder no formal, en muchas organizaciones, al percatarse de

CONSIDERACIONES FINALES

esta situación, el o los integrantes del liderazgo for-

Aunque parezca exagerado, la idea de los

mal intentar frenar el avance progresivo del líder

líderes formales se ha vuelto absolutamente obsole-

en cuestión, muchas veces por envidia o por la nor-

ta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cam-

mal resistencia humana, a sentirse amenazado o

bios constantes y acelerados como los actuales, se

desplazado por una persona que si posee las

dirige hacia la eliminación de la configuración in-

“cualidades” de influenciar en los demás, que su

dividualizada en las organizaciones y se encamina

naturalidad para ser líder le permita emerger y bri-

hacia tendencias emergentes de equipos capaces de

llar con luz propia sobre un situación que pueda

abordar con creatividad e innovación las soluciones

tornarse compleja.

a los problemas que enfrentan en momentos de

En esta oportunidad, lo recomendable para

complejidad, es donde, el liderazgo informal, con

todos, es que el liderazgo formal sea capaz de iden-

sus características de flexibilidad, influencia direc-

tificar aquellas personas con alto nivel de influen-

ta y rápida adaptación, juega un papel preponde-

cia en los colaboradores. El conocimiento y correc-

rante.

ta aplicación de este recurso, representa una útil

Aunado a esto, se destaca que el nuevo mi-

herramienta que puede funcionar como un benéfico

lenio ha transformado las prácticas de las organiza-

y eficaz canal para alcanzar a la organización en

ciones y con ello las habilidades y particularidades

todos sus niveles.

que el nuevo entorno empresarial demanda de los

También se puede destacar la tendencia a

líderes, por ello y para concluir el caso particular

no ejercer ninguna crítica en contra de los líderes,

de Venezuela, donde actualmente atraviesa en una 36

difícil crisis política, económica y social que afecta a las organizaciones pero es igualmente cierto que su talento humano, por su capacidad intelectual,

Nº1. Documento disponible en línea: http:// servicio.bc.uc.edu.ve/faces/revista/vol27n1/ art%205.pdf

tiene todos los elementos necesarios no solamente para salir de esa crisis, sino para enrumbarse hacia un desarrollo deseable y sustentable justo dentro de este nuevo orden mundial que ha cambiado radicalmente. El consecuente ajuste en el accionar de los diferentes liderazgos, sean formal o no, es una tarea en la que todos nosotros debemos contribuir significativamente, considerando su incidencia en el modelo gerencial venezolano; puede parecer una utopía, pero la posibilidad de realizarlo está en nuestras manos, menos palabras y más acción, es necesario. REFERENCIAS Castro, A. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento táctico. España: Anales de Psicología, Vol 23, N° 2 García, S. y Dolan, S. (2000). La Dirección por valores. Editorial Mc Graw Hill. España Heifetz, R. (1997). Liderazgo sin respuestas fáciles. Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,España. Ilan, F. (2008). Liderazgo transformacional del gerente y su influencia en el desempeño laboral del docente en las escuelas básicas. Tesis de grado. Cabimas. Estado Zulia. Kotter, J. (1999): La verdadera labor de un líder. Harvard Business Review. Ediciones Deusto, S.A. España. Koontz, H. (2003) Administración una perspectiva global. México: Editorial Mac Graw Hill. Moret, J; Arcila, C. (2011). Comunicación interna e informal en las organizaciones. Temas de Comunicación. Universidad Católica Andrés Bello. Siliceo, A. (1998). Líderes para el siglo X X I. Lo que los dirigentes de hoy y de mañana deben aprender de grandes líderes y maestros de la humanidad. Editorial McGraw Hill. Zamora, A. y Poriet, Y. (2006). El papel de los líderes y las nuevas tendencias del liderazgo en el siglo XXI. Revista Faces. Volumen XVII. 37

TENDENCIAS ACTUALES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN LAS ORGANIZACIONES MSc. Mercedes García Duno Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda mercedes.duno@gmail.com Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú RESUMEN El objeto de este artículo es hacer una revisión bibliográfica sobre las tendencias del liderazgo para el siglo XXI teniendo presente que las organizaciones actuales son complejas, permeadas por los avances tecnológicos y la rapidez de la información y la comunicación en una sociedad cada vez más globalizada. En función de esta premisa se establece el tipo de liderazgo que se requiere, sus características, cualidades y capacidades. En suma, las tendencias del liderazgo han evolucionado a la par de los cambios organizaciones desde líderes autocráticos hacia estilo más democráticos y participativos con una mayor atención al talento humano como base de la gestión, es por ello que conciben al ser humano de manera integral. Se hizo evidente el tránsito hacia un enfoque basado en valores orientados hacia una concepción de líderes-servidores y capacitadores que fomentan la participación en equipos de trabajo como estrategia de liderazgo compartido y corresponsable. Palabras Clave: Organizaciones, Gestión, Líder, Enfoques de Liderazgo. TRENDS IN LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS ABSTRACT The purpose of this article is to review the literature on leadership trends for the XXI century bearing in mind that today's organizations are complex, permeated by technological advances and the speed of information and communication in an increasingly globalized society. Based on this premise the kind of leadership, characteristics, qualities and abilities required set. In short, the trends of leadership have evolved with changes organizations from autocratic leaders toward more democratic and participatory style with greater attention to human talent as the basis of management, which is why they conceive the human being holistically. the transition to a system based on oriented conception of servant-leaders and trainers that encourage participation in working groups as a strategy of shared values and co-leadership approach became apparent. Keywords: Organizations, Management, Leader, Leadership Approaches.

INTRODUCCIÓN

la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia, me-

Las organizaciones del siglo XXI estén in-

diante estímulos adecuados que conducen a la eje-

mersas en una compleja realidad altamente interre-

cución de los propósitos del grupo" (p. 150). Esto

lacionada donde las fronteras entre lo local y lo

denota dos condiciones evidentes la primera que el

mundial son cada vez más difusas, un mundo cada

líder acumula y ejerce algún tipo de poder sobre

vez más globalizado y signado por rápidos avances

otras personas y/o sujetos y la segunda es que el

tecnológicos y caracterizado por una evolución sis-

ejercicio del liderazgo es inherente a una organiza-

témica que arropa e impacta a los modelos de eco-

ción social. Por lo tanto, un líder es alguien que

nomía mundial, sistemas políticos, sociales, y eco-

influye, o intenta influir en los demás.

lógicos. Desde luego, los enfoques y modelos ge-

Los líderes actuales están inmersos en orga-

renciales deben estar en sintonía con esta realidad y

nizaciones –lógicamente el liderazgo se ejerce en el

adecuar los procesos administrativos de las organi-

reconocimiento del otro, en tal sentido, solo puede

zaciones y empresas a las tendencias de la gerencia

manifestarse en grupos, sociedades u organizacio-

postmoderna.

Tomando prestado términos de la

nes, término último que sociológicamente involu-

antropología se requiere de organizaciones con ca-

cra a las dos primera categorías- involucrados en la

pacidad adaptativa y evolutiva, lo cual se traduce

globalización tecnológica y económica, y por ende,

en retos para los gerentes y líderes empresariales.

inmerso y dispuesto a dirigir procesos de aprendi-

Ahora bien, el liderazgo ha estado presente

zaje organizacional y de gestión del conocimiento

a lo largo de la historia, son las personas con cuali-

de su organización. Según Pirela y Loaiza (2015) el

dades de líder las que han guiado los grandes movi-

liderazgo, es una competencia medular en la ges-

mientos transformadores de la humanidad, desde

tión organizacional, de los líderes empresariales

los primeros homínidos que guiaban a las hordas

depende el alcance de la visión, objetivos, estrate-

hacia lugares más seguros para sobrevivir, generan-

gias aplicadas y la armonía con que todos los ele-

do una especie líder que superando las pruebas de

mentos organizacionales y procesos gerenciales se

la naturaleza en el proceso evolutivo de la adapta-

conjuguen.

ción del más apto logró imponerse como especie

Dicho lo anterior es apropiado y necesario

Homo única en la actualidad, lo que se denomina la

continuar estudiando el liderazgo como un fenó-

organización humana.

meno central y medular de las organizaciones, es-

La noción más básica de líder es una perso-

pecialmente en las organizaciones empresariales.

na capaz de influir en otra. Landy, F y Conte, J., (2005 citado en García López, 2013) acotan que el

REFERENTE TEÓRICO

término líder viene del vocablo inglés “leader”, y se refiere al guía, a la persona que va adelante para

EL LIDERAZGO EN LAS

guiar o mostrar el camino, el que antecede o dirige

ORGANIZACIONES

cualquier acción, opinión o movimiento de un gru-

Daft (2006), en su libro “La experiencia del

po que acepta dicha guía o conducción. Por otro

liderazgo” define el liderazgo como: La relación de

lado, Peña (1999 citado en Moreno, 2011), define

influencia que ocurre entre los líderes y sus segui-

líder como "la persona reconocida por todos como

dores, mediante la cual las dos partes pretenden 39

llegar a cambios y resultados reales que reflejen los

yan, se integran y realizan su trabajo de manera

propósitos que comparten. Los elementos básicos

transversal.

de esta definición son: líder, influencia, intención,

3. La energía, la actitud de la gente es el

responsabilidad, cambio, propósito compartido y

recurso más valioso. Debemos tener y sentir pa-

seguidores.

sión por lo que hacemos, debemos asegurar que la

En su obra, Daft (2006) afirma que el con-

competitividad de la empresa está soslayada a la

cepto de liderazgo es dinámico y que este evolucio-

competitividad de las personas. Necesitamos perso-

na en la medida en que se involucren nuevos ele-

nas productivas en su gestión, rentables en su re-

mentos en su definición. Sin embargo, también

muneración y competitivas por su aceptación en la

destaca que sin importar cuáles o cuántos elemen-

relación interna proveedor-cliente.

tos intervengan, siempre se manifiestan los influen-

Pirela y Loaiza (op. cit.) señalan que las

cia vinculante entre el líder y sus seguidores al in-

nuevas formas de liderazgo que aspiran las organi-

volucrar procesos para lograr objetivos y resultados

zaciones demuestran una tendencia que va desde

comunes, esto le provee dinamismo a la relación

los tipos de liderazgos autocráticos hacia estilo más

multivariable.

democráticos y participativos con una mayor aten-

Al respecto Barahona, Cabrera y Torres

ción al talento humano como base de la gestión.

(2011, pág. 87) señalan que “sin importar cuáles o

Estos enfoques actuales conciben al ser hu-

cuántos elementos intervengan, siempre se podrá

mano como integral, un ser biopsicosocial con va-

destacar la relación de influencia que existe entre el

lores, motivaciones, intereses, emociones; un ser

líder y sus seguidores al involucrar procesos con

que siente, que piensa y que anida dentro de sí un

los que se pretende llegar a los resultados que se

mundo único e irrepetible.

comparten”. Barahona y cols. (op. cit. citando a

Es así como el liderazgo se define común-

Segura, 2011 y Hamel, 2009) acotan que tenemos

mente como la habilidad para conducir a un grupo

que reinventarnos como líderes y como personas,

hacia el logro del objetivo, que desarrolla el poten-

trabajar en tres claves fundamentales para afrontar

cial, gana la confianza y lealtad, con lo cual obtiene

el cambio y dejar de lado la resistencia individual y

eficiencia, eficacia y productividad (Pirela y Loai-

organizacional en función de:

za, op. cit.). No hay que soslayar que el liderazgo

1. Innovar en el management. Debemos

es una forma de poder, en una relación entre perso-

crear organizaciones internacionales flexibles, pen-

nas, no necesariamente coercitiva, más bien una

sadas y hechas para las personas, que no sean hos-

relación basada en lo consensual a través del ejerci-

tiles a la innovación y que se les permita realizarse

cio de intercambio, elevación y transformación.

y dar lo mejor de ellas. 2. Desarrollar nuevas capacidades, todos, para reinventarnos cada día nuevas formas de hacer

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de

Tapscott y Caston (1995, citado en Zamora

crear valor, en la era de la colaboración masiva, en

y Poriet, 2015) expresan que en la realidad actual

donde los actores digitales nativos e inmigrantes

las organizaciones están operando en ambientes

digitales deben reinventarse como líderes que apo-

extremadamente volátiles, inseguros, llenos de incertidumbre, en ese sentido, las organizaciones, 40

están redescubriendo y redefiniendo al líder, y es-

con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres

tableciendo el rol que ejercen en la organización

bueno y otras en las que no lo eres tanto”.

actual. Es por ello que está surgiendo una nueva concepción de liderazgo en las organizaciones.

6. Comunicación: “para ser líder tienes que comunicar, ser capaz de transmitir tus ideas desde

En el marco de la 11ª serie de liderazgo

tu mente y tu corazón a las mentes y corazones de

“Luminary Worldwide”, también conocida como

los otros. No puedes quedarte las cosas. Para eso

Conduciendo a la Grandeza, Rudolph Giuliani dio

hay que saber de lo estás hablando”.

una conferencia sobre los principios más importantes del liderazgo.

Como corolario, resaltó la importancia de amar a las personas e interesarse por ella.

1. Tener creencias firmes: “para ser un líder

Lo que queda claro es que la tendencia es

tienes que ser una persona de convicciones y saber

hacia el liderazgo centrado en lo humano, funda-

qué representas. Debes entender cuál es tu misión y

mentado en la inteligencia emocional, es decir, in-

desarrollarla. Además, esas creencias fuertes debes

teresado por las emociones y los pensamientos de

comunicarlas a tus colaboradores”.

su equipo: indagar qué desean, qué los moti-

2. Optimismo: “para ser un líder tienes que

va, cómo actúan, cómo relacionarse y cómo coope-

ser un optimista, sin ser un tonto. Es importante

rar; cuáles son sus preferencias, ambiciones y ex-

recordar que se divierten más los optimistas que los

pectativas es una nueva función del líder.

pesimistas y eso redunda en que te vuelvas un imán para atraer a la gente”.

Zamora y Poriet (op. cit.) exponen que “los retos generados por los cambios de paradigmas en

3. Valor: el coraje en momentos difíciles es

las organizaciones, se deben principalmente al he-

un aspecto que caracteriza a los buenos líderes. “Es

cho de que el entorno en que se desenvuelven, ha

necesario tener valor, pero no entendido como la

cambiado drásticamente.” Y agregan, “ahora bien,

ausencia de temor. No existe el ser humano que no

este cambio de paradigmas requiere de líderes que

tenga temor. Puedes manejar los temores y superar-

puedan adaptarse a estos nuevos entornos, donde la

los. Si tienes miedo a algo, identifícalo y prepárate

variable que sustenta su éxito estriba primordial-

para superarlo”.

mente en demostrarles verdadera confianza y com-

4. Práctica constante: la práctica lleva al

promiso a este nuevo trabajador” (pág. 65) esto ex-

perfeccionamiento de las ideas y facilita los proce-

plicaría el giro hacia una gerencia y liderazgo cen-

sos. “Por ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas

trado en el ser humano en las organizaciones post-

las respuestas. Si anticipas todas las respuestas sólo

modernas.

será cuestión de decir lo que ya has ensayado”.

Lance Secretan (2002 citado en Expósito,

5. Trabajo en equipo: “entiende el valor del

2003), alega que el modelo de administración me-

trabajo en equipo. Un líder tiene que entender eso.

canicista se estaba agotando y estaba siendo susti-

Además, debe rodearse de gente buena. ¿Cuáles

tuido por un enfoque basado en valores orientados

son mis debilidades? ¿Qué es lo que no hago bien

hacia una concepción de líderes-servidores. Dice

y quién puede mejorar esto? Si puedes entender e

Secretan: “En el nuevo estilo de liderazgo empresa-

identificar esto, ya tienes una gran ganancia. No

rial los lugares de trabajo se caracterizan por el

importa el tipo de negocio, necesitamos personas

amor y la verdad”. Y agrega que “La vida no es un campo de batalla” continua “es un terreno de jue41

gos”. Vivir asumiendo valores fundamentales re-

que aplique una serie de teorías, métodos, e instru-

dundará en favor de las organizaciones.

mentos para implementarlas. La organización, a su

En este enfoque se incorpora la competencia de liderazgo capacitador en el marco de las or-

vez, necesita adaptarse a los cambios exteriores mediante cambios internos en su infraestructura:

ganizaciones que aprenden. Zamora y Poriet (op. cit.) indican que los líderes están cambiando hacia coaches, guías, mediadores y orientadores. Acotan que estos deben promover el pensamiento creativo como base para ser agentes de cambio y poder alcanzar los objetivos organizacionales en la medida que guíen y vinculen los valores particulares con los valores organizacionales. Esta es una estrategia

El autor explica que todo esto genera una

de liderazgo compartido, democrático, dialógico,

dinámica “persona-organización, en la que el líder

socializado y corresponsable en la organización.

tiene una función clave que es la de dar visión, or-

Cornet (2002) acota que estos cambios se deben básicamente a que las organizaciones no responden a mecanismos de acción-reacción, sino que

ganizar, animar y motivar a las personas que forman parte de la organización” (párr. 6) Dada la natural transformación social es

por el contrario, al estar en un ambiente complejo, la relación sujetos – organización es cercana e incidente, generando así una dinámica que el autor grafica a continuación.

imperante líderes que ejerzan la dirección, que sean eficientes y eficaces alcanzando los objetivos estando atentos a su entorno. Respecto a esto Zamora y Poriet (2006) explican que los líderes de este siglo deben guiar La persona que tiene liderar y organizar pa-

cambios fundamentados en la participación, esta-

ra obtener determinados resultados, requiere de ras-

blecimiento de alianzas, equipos de trabajo y lide-

gos de personalidad, valores, creencias y capacida-

razgo compartidos. Asimismo afirman que retos

des y actitudes para percibir lo que ocurre en su

complejos y difíciles de afrontar requieren de un

entorno.

liderazgo concebido como “un conjunto de accio-

Recuérdese que por estar inmerso en una

nes que permitan orientar y comprometer a las per-

dinámica sistémica en la organización su valoracio-

sonas a que asuman y desarrollen aprendizaje para

nes y creencias, o como indica Cornet, sus "ideas-

adaptarse a esas situaciones; promoviendo la bús-

guía", están determinando sus concepciones de to-

queda y aplicación de soluciones a sus proble-

do lo inherente a la organización lo que conlleva a

mas” (pág. 62). 42

Lo que los autores denomina liderazgo

de liderazgo. Cornet (op. cit.) las menciona sintéti-

compartido son liderazgo deslocalizados, es decir,

camente:

aquellos cuya cualidad es que cualquier miembro

1.Tener un buen conocimiento de la organización,

de la organización pueda asumir roles de liderazgo;

de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de

citando a Senge (1992), los líderes no pueden estar

cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos

en todos los momentos que se viven en el interior

se han conseguido.

de la empresa, acogerá y trabajará en los contextos

2. Tener una buena preparación profesional y te-

donde su experiencia sus conocimientos, sus habili-

nerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y

dades, se lo demanden; se deduce que es necesario

estar al corriente de las últimas novedades en su

rodearnos de personas líderes que tengan compro-

campo. Obvio, pero no siempre es así.

miso y consistencia; debemos rodearnos de perso-

3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser

nas interesantes. Senge (op. cit.), de forma clara

sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar solucio-

indica que la función de los líderes en este nuevo

nes o respuestas si no desarrollamos un buen nivel

entorno organizacional tiene que ser visto como un

de sensibilidad que nos permita conocer lo que su-

servidor de sus seguidores; los verdaderos protago-

cede a nuestro alrededor.

nistas dentro de los procesos de adaptación a los

4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a

cambios.

tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.

Indudablemente se está en la presencia de

5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena

un cambio de paradigma organizacional fundamen-

capacidad de comunicación para delegar, negociar,

tado en la sociedad del conocimiento, la colabora-

resolver conflictos, vender ideas y propuestas, per-

ción masiva y el ritmo acelerado de los cambios tal

suadir.

como señalaba Senge, lo que conlleva a una nueva

6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene

forma de gerencia y de liderazgo.

que enfrentarse a situaciones de crisis, de compe-

A este planteamiento de Senge, Cornet (op.

tencia, de peleas por el poder, conflictos interperso-

cit) explica que es necesario estimular y motivar

nales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe

para que cada vez haya más personas que sean ca-

tener un buen control de sí mismo sin acabar con

paces de enfrentarse a conflictos y problemas, to-

un ataque al corazón.

mar decisiones, llevar a término proyectos, y que

7. Poseer proactividad. En un mundo en constante

sepan comunicar con los demás. La base de este

cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener

planteamiento es la corresponsabilidad respecto a

iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.

nuestras organizaciones, instituciones, sociedad y

8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones

planeta, como indica Cornet “Sin ello es posible

innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y en-

que a corto plazo vivamos una verdadera decaden-

tender situaciones de nuevas maneras.

cia social, en la que todo el mundo espere a que

9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido.

alguien "arregle" lo que no funciona o en la que

Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.

nadie quiera afrontar decisiones y responsabilida-

10. Aprender constantemente nuevas capacidades y

des con su correspondiente riesgo” (párr. 8).

conocimientos.

Todo este planteamiento es la clave para orientar el desarrollo de habilidades y cualidades 43

11. Tener un buen conocimiento de uno mismo.

2- El Líder como capacitador: es in líder

Los valores que me mueven, los miedos que tengo,

formador cuyo fin es entrenar al equipo en función

mis puntos fuertes y débiles.

de las fortalezas y capacidades y así transformarlos

Ahora bien, en el entorno donde se inserta

en fuerzas movilizadoras individuales y autóno-

el líder hay otro aspecto clave que debe considerar-

mas. Sin perder de vista las necesidades del merca-

se: la presencia de las Tecnologías de información

do logra orientar a la empresa. Cabe señalar que

y comunicación en todas las dimensiones de la or-

este es un rasgo conductual de los líderes vinculada

ganización.

al coaching o lo que el autor refiere se ha denomi-

Los sistemas de comunicación impactan a

nado “la cultura del entrenamiento”. El Coaching,

la organización, la comunicación ya no es vertical,

busca mejorar el desempeño de los equipos de tra-

lenta y burocratizada, por el contrario la velocidad

bajo asumiendo el rol de entrenador, es decir debe

que imprime el uso de las TIC volatiliza los siste-

desarrollar habilidades para preguntar, analizar

mas informativos comunicacionales así como los

desde la empatía estableciendo un diálogo que po-

informáticos. La informatización, la era digital, las

tencie el desarrollo de los equipos y de la organiza-

redes sociales y el internet son los agentes de cam-

ción.

bios organizacionales.

3. El Líder y los equipos de trabajo. El

Otro elemento que influye en la visión ac-

autor se fundamenta en Senge, proponiendo el con-

tual del liderazgo empresarial es la hipermoderni-

cepto de “Ecología de liderazgo”, esto es establecer

dad, la cual exalta ciertos atributos de la moderni-

la colaboración al servicio de un bien mayor,

dad, que produce transformaciones neurálgicas en

creándose las comunidades de liderazgo. Esta per-

el ser humano, entendida está de acuerdo a Careri

cepción pone en evidencia los líderes que coexisten

(2002), como “la continua configuración de nuevos

a lo interno de la organización y que no necesaria-

escenarios… el individuo hipermoderno es un Ho-

mente ostentan un cargo, sino que ejercen el lide-

mo Ludens, el cual se mueve motivado por el pla-

razgo en sus funciones y logran alcanzar las metas

cer para construir su experiencia en base a los frag-

de los equipos, está vinculado a lo que se trató an-

mentos de realidad que más lo estimulen” (p.11).

tes como liderazgos deslocalizados y a la corres-

En el marco de las Nuevas Tendencias en

ponsabilidad de todos los miembros de la organiza-

los estilos de liderazgo que han surgido como res-

ción para el logro de los objetivos de la misma para

puesta ante la compleja realidad actual se termina

el mayor bienestar de todos.

esta sección retomando a Exposito (op. cit) quien resumen lo dicho hasta ahora con agrupando las siguientes tendencias:

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN VENEZUELA Avella y Márquez (2008) indican que las

1- El Líder desde su individualidad: Es

organizaciones en Venezuela enfrentan retos de

un liderazgo basado en la autoridad moral, se basa

desempeño y supervivencia que requieren combi-

en el reconocimiento de la dignidad personal –

nar al menos tres elementos: estrategia, liderazgo y

profesional en la organización, se dice que es un

compromiso. El interés de los empresarios no pue-

tipo de liderazgo personal centrado en la persona y

de girar solamente en torno a los incrementos de la

su peso moral.

productividad, la reducción de costos, el aumento 44

de la ganancia y rentabilidad, la conquista de una

estratega y líder experto. En suma este liderazgo se

mayor cuota de mercado, etc. Las organizaciones

construye gradualmente a la medida en que se po-

venezolanas, especialmente las empresariales, pue-

tencia la fluidez organizacional y se adecua a la

den y deben transformarse en una fuerza de desa-

estrategia para superar situaciones conflictivas o de

rrollo económico y social.

alta incertidumbre.

En consecuencia, se deduce que el gerente

Ángel (2004 citado en Loaiza y Pirela,

venezolano está inmerso en profundos procesos

2015), respecto al liderazgo en Venezuela plantea

transformacionales, tal como lo están las organiza-

la necesidad de un liderazgo más inclusivo donde

ciones sociales y empresariales venezolanas. Esto

se cree dirección, alineamiento y compromiso, el

sin duda, dará origen a un nuevo modelo gerencial,

autor propone convertir el cumplimiento de las ta-

y a un nuevo enfoque de liderazgo adecuado a tal

reas de liderazgo en el corazón del mismo, lograr

realidad, es decir un líder en constante formación y

participación y cooperación incrementando las ca-

capaz de auto transformarse para dar respuesta a la

pacidades de la gente y logrando que la gente se

realidad económica política y social turbulenta, vo-

involucre en los cambios que hacen falta.

látil y plena de incertidumbre. Es el escenario per-

Asimismo, señala que en Venezuela el lide-

fecto de la complejidad haciéndose presente y en

razgo debe ser conectivo, con capacidad para crear

tal sentido es propicio para adelantar investigacio-

sentido compartido, con un enfoque múltiple que

nes sobre el liderazgo venezolano.

permita abordar los conflictos encontrados desde

Romero (2005) expresa que es importante

diferentes perspectivas, este liderazgo debe fundar-

que en Venezuela el liderazgo logre trascender las

se en la creación de conexiones, redes, y diversifi-

situaciones coyunturales que atraviesa el país, para

que la forma de relacionamiento en la organiza-

ello es necesario romper los paradigmas tradiciona-

ción.

les, tan arraigados en la cultura venezolana y girar hacia un liderazgo participativo con un enfoque

CONSIDERACIONES FINALES

hacia el trabajo colaborativo soportado en forma-

Bennis y Nanus (1985, citado en Pirela y

ción de equipos. Según este autor, los gerentes y

Loaiza, op. cit.), plantean que, “para que el líder

líderes venezolanos deben aprehender los nuevos

ejerza influencia deben estar presentes tres concep-

conocimientos para romper con esquemas y mode-

tos principales: compromiso, complejidad y credi-

los que amenazan las actuales organizaciones.

bilidad. Los líderes deben saber comunicar una vi-

Romper esquemas significa trascender el

sión, darle significado y propiciar el empuje para

liderazgo sustentado en el poder o en la autoridad

alcanzarla” (Pág. 154). Es decir, el liderazgo eficaz

formal, por el contrario debe orientarse al fomentar

dinamiza a las organizaciones desde un estado ac-

la capacidad innovadora, el pensamiento estratégi-

tual hacia un estado futuro a través de visiones,

co, el emprendimiento creativo aunado a las cuali-

oportunidades, compromiso y la generación de una

dades personales persuasivas y de cambio. Es decir

cultura organizacional direccionada hacia estrate-

una actitud de gerente líder transformacional.

gias que movilice y concentren energía y recursos.

Romero (op. cit.) también señala que los

En suma, estos autores señalan que “los líderes son

roles que debe cumplir el gerente líder venezolano

quienes asumen responsabilidades para reformar

son los de líder ejecutivo, líder organizador, líder

las prácticas organizacionales, las adaptan a los 45

cambios del entorno y superan la resistencia al

En Venezuela se debe formar un liderazgo

cambio, creando visiones de futuro que evocan la

impulsor y creador de redes, orientado a diversifi-

confianza y el dominio de nuevas prácticas organi-

car la forma de relacionamiento, basado en una

zacionales” (Pág. 155).

nueva valoración de las interacciones sociales en el

Drucker (citado en David, 2003 pág. 131) afirmó que

marco organizacional a fin de construir vínculos más cohesivos y coherentes en la misma.

El liderazgo consiste en elevar la visión

Cada uno de nosotros tenemos todas estas

de una persona hacia panoramas más altos,

capacidades y habilidades en cierta medida. Nues-

mejorar el desempeño de una persona a

tro perfil personal es diferente y nuestra experien-

niveles más elevados, desarrollar la perso-

cia tanto personal como profesional varía con el

nalidad de un individuo más allá de sus

tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que

limitaciones normales”.

somos y de nuestras capacidades y habilidades, y

De igual modo, Drucker plantea que “un

con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo

líder del cambio” observa el cambio como una

de ser un elemento activo en la sociedad o en las

oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios

organizaciones de las que formamos parte.

acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización. Es por eso que el líder actual debe ser un generador de ideas, con capacidad para innovarse, transformarse y retroalimentarse. Para ello se requiere que los líderes reevalúen sus enfoques y apunten a las nuevas y complejas realidades. Como corolario, para hacer frente a los retos de este siglo XXI un líder debe ser un agente de cambio, innovador y creativo. En el caso Venezuela, las organizaciones requieren líderes más fortalecidos y orientados a la competitividad, con visión transformadora y promotores de confianza, de participación, de conocimiento y de actitud favorable, traducida en optimismo. De acuerdo con Loaiza y Pirela (op. cit.) Venezuela requiere de “líderes que innoven y otorguen empowerment a su gente, que dentro de sus estrategias sean más empáticos y flexibles, resultando el líder venezolano como un privilegiado en creatividad y potencialidad de innovación así como emprendedor.” (pág. 169)

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RESENAS OBRAS DE AUTORES

GERENCIA Y LIDERAZGO 48

Es un libro que trata del liderazgo y del desarrollo de la ca-

pacidad de liderazgo. Su planteamiento básico es aportar mayor rigor y análisis empírico a un tema que con frecuencia ha sido muy subjetivo y muy dirigido por las opiniones de expertos, consultores y académicos.

Hace 12 años Empresa Activa nació con una pregunta ¿Quién se ha llevado mi queso? Hoy, finalmente se da respuesta a esa pregunta y se lo hace del mismo modo que el planteamiento original, a través de una historia de ratones encerrados en un laberinto buscando queso afanosamente. Todos menos tres que serán los héroes de la fábula que de distintas formas logra eliminar el laberinto que está dentro de la mente de todos los ratones

El inicio de este siglo demanda con urgencia un cambio de fe y esperanza que rescaten la dignidad del ser humano y pongan las bases de una nueva sociedad que promueva el desarrollo integral de todos en este planeta. El liderazgo no es un tema más, es el gran tema porque los ámbitos de mayor impacto en nuestra vida: ( el socio-familiar, el educativo, el económico, el político y el religioso), dependen de las decisiones de los líderes. Ante ello queda claro que se necesita de un despertar de conciencia. La formación de líderes, mujeres y hombres de cualquier nivel social, credo o raza es el reto de este nuevo siglo. 51

Es un libro de autoayuda escrito por Covey y publicado inicialmente en 1989. En esencia, el libro lista treinta y dos principios de acción, que una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en «principios de la ética del carácter», que son atemporales y universales.

Una declaración poderosa de principios invariables, instrucciones precisas y bien definidas, además de procedimientos transformadores de la vida personal, familiar o de negocios que permiten ofrecer los instrumentos y enseñanzas necesarias para cumplir nuestra función como líderes transformadores. Con base en su propia experiencia, nos relata que las leyes pueden ser fácilmente aprendidas y aplicadas, algunas más que otras; son independientes, pero al mismo tiempo complementarias; todas ellas traen consigo ventajas, desventajas y consecuencias: aplíquelas y la gente lo seguirá, pero quebrántelas o páselas por alto y no podrá dirigir a otros... "Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.”