Administración de las Organizaciones

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FICHA TÉCNICA Nombre De La Institución Universidad Mariana Nombre Del Módulo Administración de las Organizaciones Nombre Del Autor Del Módulo Esp. Liliana Dávila Hidalgo Programa Académico Tecnología en Desarrollo y Bienestar Social Número De Créditos 3 Horas Módulo 24 Ciudad La Hormiga, Putumayo Fecha Elaboración Abril, 2012

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CONTENIDO I. RESEÑA DE LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Administración Antigua 2. Administración Edad Media 3. Administración Edad Moderna 4. Administración Edad Contemporánea 4.1 Frederick Taylor 4.2 Henry Fayol 5. Teoría Burocrática II. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN 1. Elementos Del Concepto 2. Método De Estudio 3. Objetivos De La Administración 4. Objeto De La Administración 5. Importancia De La Administración 6. Características De La Administración III. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES. 1. Características De La Organización 2. Elementos Que Componen La Organización 3. Caracterisisticas Y Definiciones: 4. Comparación Entre Administración Pública Y Privada 5. Tipologias De Las Organizaciones: 6. Estilo De Conducción De Las Organizaciones IV. CULTURA ORGANIZACIONAL Recompensas Creación Y Sostenimiento De La Cultura Organizacional La Organización Como Fenómeno Cultural Clima Organizacional Escalas De Clima Organizacional V. TOMA DE DECISIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS VI. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL VII. PROPOSITOS Y ACTIDADES A DESARROLLAR VIII. BIBLIOGRAFÍA

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RESEÑA DE LA EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la prosecución de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios teóricos administrativos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson.

Las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector público.

1. ADMINISTRACIÓN ANTIGUA A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ahí que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.

La iglesia era el organismo de mayor autoridad que existía en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayoría de votos y las mismas eran irrevocables.

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En Grecia el emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejó testimonio de la necesidad de una selección de personal adecuado e hizo un análisis sobre la democracia Griega.

En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión. Aquí se creo el primer sistema de servicio civil.

El Sociólogo alemán Max Weber hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrático.

En China el filósofo administración pública.

Confucio

proporcionó

una

serie

de reglas

para

la

En Roma que vivió dos períodos, la República y el Imperio Romano, siendo en este último donde se produjeron transformaciones administrativas. La administración del imperio Romano se caracterizó por la centralización.

2. ADMINISTRACIÓN EDAD MEDIA Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existidos anteriormente. Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia católica que tuvo mucho interés para los estudios de la administración, debido a su peculiar forma de organización y de funcionamiento.

En esta época la administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el método de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de contabilidad denostó y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.

3. ADMINISTRACIÓN EDAD MODERNA A inicio de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economía clásica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha tenido su aplicación en Oficina de Educación Virtual

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la administración y en la economía; él anunció el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para especialización y para el aumento de la producción.

4. ADMINISTRACIÓN EDAD CONTEMPORANEA Los historiadores están de acuerdo conque hubo una segunda revolución industrial de 1860 a 1914, llamada también revolución del acero y la electricidad, que sustituyó el hierro por acero como material básico para la industria en el campo de la energía.

La administración científica de Taylor surgida en esta época cumplió a cabalidad con esa función, suministrándole las herramientas, técnicas necesarias para su expansión y desarrollo.

4.1. Frederick Taylor: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.

Dentro de sus principales aportaciones a la administración fue el análisis crítico que realizó de las empresas en operación el cual lo llevó a concluir que: - No existía un concepto claro de responsabilidades de la dirección ni del empleado.

- No existía ningún estándar de trabajo eficaz.

- No se incentivaba el desempeño de los trabajadores.

- La administración aplicaba un sistema militarizado.

- Las decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones.

- Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenían poca o ninguna habilidad.

Con base en estas conclusiones, Taylor comenzó a desarrollar su nueva visión de la administración empresarial. En una conferencia sobre administración de talleres propuso: los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las características de los trabajos humanos.

- PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Selección de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicación a la administración.

- MECANISMOS ADMINISTRATIVOS: Oficina de Educación Virtual

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1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisión funcional 3. Sistemas o departamentos de producción 4. Principio de la excepción 5. Tarjetas de inscripción 6. Uso de la regla de calculo 7. Estandarización de las tarjetas de instrucción 8. Bonificación de las tarjetas de instrucción 9. Estudio de las rutas de producción 10.Sistema de clasificación de la producción 11.Costo de la producción.

- CARACTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS: Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.

El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.

Que no existen incentivos.

Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.

Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.

- LIMITACIONES: Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero también tuvo muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica muy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=Nr4rfwnZ7KE&feature=related taylorismo (tiempos modernos) duración 1.23min 4.2. Henry Fayol: - PRINCIPALES APORTACIONES Y LIMITACIONES Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.

- APORTACIONES: 1. Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.

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2. Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa: 1)Técnica: Se encarga de la producción 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.

3. Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1. Previsión. (examinar el futuro) 2. Organización. (formular estructura) 3. Dirección. (Hacer funcionar los planes) 4. Coordinación. (Armonizar la información) 5. Control. (Verificar los resultados) 4. Principios administrativos: Son catorce: 1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los interes de los empleados están los intereses de la empresa.

2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

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3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.

6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

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7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.

9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

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10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duraci贸n del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.

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13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.

14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Ver Videos: • • •

http://www.youtube.com/watch?v=Njw_dPCDQvs&feature=related UN CUENTO DE ADMON PARTE 1 duracion 7.13 min http://www.youtube.com/watch?v=9nmmzl10_dA&feature=related UN CUENTO DE ADMON PARTE 2 duración 3.21min http://www.youtube.com/watch?v=4il7qLqQ2WY&feature=related UN CUENTO DE ADMON PARTE 3 duración 7.14 min

5. Perfil del administrador: 1. Cualidades físicas 2. Cualidades morales 3. Cualidades intelectuales 4. Conocimientos generales 5. Conocimientos específicos 6. Experiencia 6. Importancia de la administración Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.

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Limitaciones: Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etcétera.

Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.

- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR • Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista diferentes.

• Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario.

• Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.

• Taylor es práctico, Fayol es teórico.

• Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

5. TEORÍA BUROCRÁTICA A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

- ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

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La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos: La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La " industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

- ORÍGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en Oficina de Educación Virtual

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vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Tipos de Sociedad.

Weber distingue 3 tipos de sociedad: • La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia) • La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos) • La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas).

Tipos de Autoridad.

Weber distingue tres tipos de autoridad legitima: - Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.

- Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.

- Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

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- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita: - Carácter legal de las normas y reglamentos.

- Carácter formal de las comunicaciones.

- Carácter racional y división del trabajo.

- Impersonalidad en las relaciones.

- Jerarquía de autoridad.

- Rutinas y procedimientos estandarizados.

- Competencia técnica y meritocratica.

- Especialización de la administración.

- Profesionalización de los participantes.

- Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él las ventajas de la burocracia son: - Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

- Precisión en la definición del cargo y en la operación.

- Rapidez en las decisiones.

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- Interpretación unívoca.

- Uniformidad de rutinas y procedimientos.

- Continuidad de la organización.

- Reducción de la fricción entre las personas.

- Coherencia.

- Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.

- Confiabilidad.

- Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.

- DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA. La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida: 1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

2. Exceso de formalismo y papeleo.

3. Resistencia al cambio.

4. Despersonalización de las relaciones.

5. Jerarquización como base del proceso decisorio.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

7. Exhibición de señales de autoridad.

8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

Críticas diversas a la burocracia.

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

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II. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Vamos a citar distintos autores y ellos son: Kliksberg: "La administración es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicación científica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnología de conducción".

Valladares Román: " La administración, es el proceso para alcanzar resultados positivos a través de una adecuada utilización de los recursos disponibles y la colaboración del esfuerzo ajeno".

Koontz y O¨Donnell: "La administración se define como la creación o conservación en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempeñarse eficaz y eficientemente, para la obtención de sus fines comunes".

Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinación de todos los recursos a través del Proceso de Planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecido".

Barcos Santiago: "La administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos, metódicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administración – en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc – de éstas".

1. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Según Valladares Rivera dice que: "Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos: • • • • •

Objetivo: La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia: La administración no sólo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos.

Grupo Social: Para que la administración exista es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social.

Colaboración del esfuerzo ajeno: La administración aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a través de la colaboración de otras personas.

Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común".

2. MÉTODO DE ESTUDIO El establecimiento y la utilización de métodos va siendo cada vez más necesario para la administración, con objeto de evitar la dispersión y despilfarros de recursos.

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Un buen método conduce a la utilización más eficaz de los individuos, los recursos y equipo.

La naturaleza del problema, la calidad de los factores de producción y la complejidad del objeto son elementos que condicionan el método que ha de emplearse.

En general todos los métodos propuestos por las distintas corrientes filosóficas tienen aplicabilidad y ha sido utilizados por la administración.

En su estudio valen tanto la inducción (a partir de la experiencia) como la deducción (a partir de la razón) y el método fenomenológico (que busca describir la esencia de los objetos a través de la intuición).

En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administración tenía dos niveles de expresión , el nivel científico cuyo fin era la explicación de las organizaciones y el nivel tecnológico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la dirección de las organizaciones.

3. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

• Eficacia: Cuando la empresa alcanza sus metas.

• Eficiencia: Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.

2. Es permitirle a la empresa debe tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

4. OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las técnicas de dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y de la administración.

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Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente", en esta definición hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de acción 3. Definición de la Acción 4. Orientación Séneca afirmó... "Si favorable".

el hombre no sabe a cuál puerto se dirige, ningún viento le es

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración; así que, los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".

A la administración por objetivos también se le llama Administración de Resultados, y administración de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el éxito del administrador en el análisis final de la empresa. La clasificación de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Económicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar 5. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable.

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.

Dentro de la administración encontramos:

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• Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

• Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

• Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

• Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.

6. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede decir que la administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de otras ciencia y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.

5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

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7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadísticas, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.

8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

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III. CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar seguidamente una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.

Las primeras organizaciones fueron las familias y pequeñas tribus nómades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, produciéndose cambios abismales en éste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrándonos hoy en este siglo en la era de los servicios.

Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u ópticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma científico al cual perteneció cada autor al momento de definirlas.

1. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Con respecto a las características de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni ( siendo ésta la de mayor aceptación actualmente) y la de Solana.

Según Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por: 1. División del trabajo, del poder y de la responsabilidad.

Estas divisiones han sido deliberadamente planeadas para alcanzar ciertos fines. a. La división del trabajo se verifica en la existencia de distintas áreas a las que se les asigna diversas funciones, para lo cuál desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de comercialización. Ambas gerencias se subdividen a su vez en áreas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de selección, de control, de ventas, de investigación del mercado.

Los departamentos también pueden subdividirse aún más hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.

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b. La división del poder se verifica en el hecho de que todos los miembro de una organización no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerárquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de selección depende del gerente del personal.

En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad. c. La división en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendrá determinados tipos de mensajes y de información en los que actúa como emisor, canal o receptor.

2. La presencia de uno o más centros de poder.

O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos concertados en la organización, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.

3. Sustitución de personal.

Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, también trasladándolo o promocionándolo a otros, por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada sección a la gerencia a la cual pertenece dicho departamento.

2. ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN Carlos Eduardo Martínez Fajardo dice que, de manera universal se puede identificar: 1. El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicación del proceso administrativo en la producción eficaz de las producciones, comprende las funciones básicas de los gerentes, consiste en la aplicación de conceptos, criterios y técnicas de planeación, organización, dirección, evaluación de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, según demandas cambiantes del ambiente.

"El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la dirección, por ésta razón y por el carácter técnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones básicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R.".

Planear: estratégica y operativamente.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=JjFLwbckpE0&feature=related Planeación estratégica de un proyecto (Los tres cerditos - Analogía) duración 3.57 min.

Organizar: diseñar y rediseñar la estructura.

Decidir la ejecución de actividades y dirigir el talento humano.

Evaluar y controlar resultados eficaces.

Reprogramar y reportar mediante un sistema de información.

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En el Sistema de Evaluación de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del análisis de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas: • • • • •

Capacidad del trabajo humano y potencial.

Eficiencia actual y potencial del capital Eficiencia de los recursos físicos actual y potencial Productividad, calidad y capacidad de innovación tecnológica actual y potencial.

Eficacia en la interacción con variables externas estratégicas: mercadeo, clientes, competidores, ventas.

2. Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carácter teleológico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su acción.

La dinámica de la estructura social global a la cuál pertenecen las organizaciones establece unos fines como consecuencia de las relaciones de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cuál condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de la organización. El proceso de formulación de objetivos es dinámico y varia según el tipo de organización, conlleva a la lucha de poder y la confrontación de intereses de los diversos grupos e individuos en interacción.

Tipos de objetivos: a. La productividad es un objetivo principal. b. De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro. c. Según el alcance en el tiempo existen objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos o de corto plazo. d. De acuerdo con los participantes involucrados podemos establecer objetivos individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o consumidores. e. Según las áreas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de producción, de mercadeos, de personal, financieros. f. Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios. g. Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.

3. Estructura formal interna: comprende: a. una estructura jerárquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la organización. b. La división, especialización y estandarización del trabajo. La estructura jerárquica y las normas de comportamiento formal se definen a través de reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con la estructura jurídica.

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El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerárquica formal compuesta de los siguientes elementos: • Relaciones de autoridad o poder.

• Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas individuales.

• Flujo de información y comunicación.

4. Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los mecanismos de poder para hacer cumplir ordenes.

Tipos de autoridad: Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legítimamente establecida, esta se hace legítima mediante la aceptación, por consenso y formalización a través de las normas, de los estatutos.

Técnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un área determinada.

Informal: es el poder que aparece espontáneamente por la relación entre dos o mas personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la acción de la otra.

5. Recursos: Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de producción se pueden clasificar en: Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y física, el capital humano que requieren las organizaciones.

Por su ubicación dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en: Personal directivo, y Personal dirigido.

Financieros: Constituye la capacidad de inversión total de la organización, sus activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el análisis del comportamiento financiero.

Físicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la producción, por ejemplo, máquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehículos, inmuebles, etc.

Tecnológico o capacidad tecnológica: es un conjunto de instrumentos y métodos que crea, adapta y aplica cada organización en sus procesos de producción.

Ideas, conocimiento e información: esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance científico y tecnológico clave para el desarrollo y evolución de las organizaciones. La información se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para

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adoptar decisiones y permitir, así, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la información se comunican el conocimiento y la inteligencia.

Nombre, prestigio, símbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los símbolos, son la cara visible de la organización en el medio ambiente en que se insertan.

Un símbolo es la divisa, la figura, el emblema, el gráfico, etc, que sirve para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relación que existe o que se genera a fuerza de reiteración entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, como identificación o representación de las mismas.

La imagen es la representación viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, ésta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representación simbólica.

La organización cuida su nombre a través de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imágenes que generan adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinión que la gente tiene de la organización, como una especie de voz pública referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=tbE13XwZ1tM&feature=related Toy Story: Proceso Administrativo duración 7.54 min 3. CARACTERISISTICAS Y DEFINICIONES: El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos así como la multiplicidad de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración que a veces hacen confusas su clasificación. Sin embargo, la clasificación mas común es aquella, que atiende al sector económico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carácter público, privado o que reúna características de ambos sectores.

Se distinguen tres tipos fundamentales de administración: Administración pública, privada y mixta.

Administración pública: Es la ejecución y la observancia de la política gubernamental, según ha sido delineada para autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implícita de las leyes y políticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administración pública es la ley en acción: es la parte ejecutiva del gobierno.

En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos públicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocio públicos pueden abarcar ámbitos políticos distintos y en esa forma la administración pública puede ser de carácter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar también las Oficina de Educación Virtual

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actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administración en la elaboración de las leyes. Abarca así mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc.

En esta forma la administración pública puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.

Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicación, podría a su vez, referirse a administración de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.

La administración concentra su estudio en aquellos aspectos de organización, procedimientos y método que son comunes a la mayoría de las oficinas administrativas. La aplicación del cuerpo de conocimiento de ésta disciplina a cualquier función especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y aún al internacional. Puede tener idénticos problemas en áreas diferentes, como salubridad, educación o comunicaciones o puede ir de una función gubernamental como el arresto y detención de un delincuente, a una cuasi-gubernamental o cuasi-comercial, como la atención de una planta eléctrica.

Administración privada: Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración mas evidente de la administración privada, pero también la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter cultural, político y social, y los consorcios y carteles que se van más allá de las fronteras de un país. Puede ser también de tipo nacional, regional o local. Pude ser bancaria, industrial comercial, agrícola, etc.

Administración mixta: La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas.

Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de participación etc.

4. COMPARACIÓN ENTRE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA Mucho se ha discutido sobre la administración pública, es una disciplina independiente de la administración privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada "administración". Existen suficientes motivos para pensar que esto último es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, Oficina de Educación Virtual

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podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especificas que lo caracteriza, así como que, tienen grandes analogías.

Diferencias: Pfiffner dice que: una característica que distingue al administrador público del privado es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de pérdidas y ganancias, como lo está su hermano en el terreno de los negocios.

El poder público proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.

Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por éste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluación, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el público como el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los países democráticos establece una arma de supervisión sobre el administrador público; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elástica que sigue en pie el problema de la valuación de la actividad administrativa en el campo gubernamental.

Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios públicos.

Un administrador público tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los códigos y reglamentos que indican la forma de proceder.

El administrador privado, también consulta códigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador público para saber qué es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aquí el público está en ventaja con respecto al privado.

Dimock dice que la administración pública se caracteriza porque es menos idónea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que están enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Además esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de política, lo cual se traduce en cambios de administración. El remedio para estas desventajas creación de servidores públicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarquía, y proveer de ciertas autonomías a la administración para alejarla de estas influencias.

Los problemas se acentúan en la administración pública debido a las condiciones políticas gubernamental, las restricciones legales etc., que están por encima de una autonomía administrativa y la libertada de acción.

Una distinción muy común entre ambos tipos de administración es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distinción tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propósito de la empresa privada es la obtención del lucro. Sin embargo, no puede Oficina de Educación Virtual

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negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.

Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administración pública y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe más continuidad y definición en el mandato que en la empresa privada, pues los límites de la acción están con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de éste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son características que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes políticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compañías privadas.

Stamp describe cuatro diferencias: Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que están en contacto con el público es muy limitado, pues la administración pública no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administración se llama el "principio de la estabilidad o consistencia". Tal obligación no existe en la administración privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estándar absolutamente exacto; no existe compulsión alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio.

Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a través de la tesorería o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, están perfectamente definidos en cantidad y en propósitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas.

Tercera: es el "principio del reembolso marginal". Todos sabemos que los gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es sólo de las empresas privadas.

Cuarto: es el de la "responsabilidad Del reembolso marginal”. Es bien sabido que hasta el último acto del más humilde servidor público, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerárquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y éste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el carácter de la administración.

Similitudes: Pfiffner afirma que los problemas de administración y organización corren por los mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre "poder", que es el fin de los políticos y "ganancias" que es el fin de los hombres de negocio.

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Para llevar las tareas del Estado, la administración pública tiene exactamente los mismos problemas básicos que la administración privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun así, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la selección de personal.

Denninson decía que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act.

Públicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los análisis y las comparaciones científicas, descubren por lo común, que la diferencia entre una organización y una pequeña es mucho mayor que la diferencia entre una organización pública y una privada.

Las diferencias que se encuentran entre la administración pública y la privada, pierden su significación con la transferencia de gran número de administradores privados a los puestos públicos. Posiblemente el problema más difícil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administración considerada específicamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades mas complejas de la administración pública.

La administración pública ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea público o privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administración científica, los arregla en un nuevo patrón y luego obtiene productos más baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer más necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilización moderna.

Cuando se adentra uno de las raíces de la motivación individual se hace difícil probar una diferencia sustancial entre burócratas gubernamentales y privados.

No hay una psicología distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes ideas sociales, políticas y económicas que pueden expresar su elección profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el mismo", mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burócrata gubernamental, que "su país en sí es el incentivo".

5. TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES: Una clasificación básica de las organizaciones puede darse por su propósito racionalidad económica de lucrativas o sin ánimo de lucro.

1. Por el producto: • De bienes: fabricación de bienes tangibles.

• De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

2. Por el tamaño del capital y número de trabajadores: Oficina de Educación Virtual

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• • • •

Microempresas: familiares, artesanales.

Pequeñas: menos de cien trabajadores.

Medianas: ciento de trabajadores.

Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.

3. Por el alcance espacial de su mercado: • Local o regional • Nacional.

• Multinacional.

4. Por el origen del capital: • Privadas • Empresas públicas, del estado.

• Mixtas.

Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado, tradicionalmente como el ejército, organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro, fundaciones, clubes sociales. Del estado o públicas con finalidad social y política centralizadas: • • • • • •

Ministerios.

Dptos. Administrativos Establecimientos públicos.

Descentralizadas locales.

Dpto y municipios.

Tradicionales: Ejército, Iglesia.

De servicios no gubernamentales: ONG, Club, Asociaciones.

Existen también las organizaciones de autogestión o formas asociativas de empresa con ánimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tiene participación en la distribución de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas.

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

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Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Se considerá que los principales tipos de organizaciones "clasificados según sus objetivos, estructura y características principales" se dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.

ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES: Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de organizaciones.

ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD: Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.

Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización: Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la Oficina de Educación Virtual

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antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones.

El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. En la organización líneastaff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.

Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.

Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informatización.

ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE CENTRALIZACIÓN: Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores.

Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.

Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informatización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante Oficina de Educación Virtual

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descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

ACTIVIDAD No. 1 Instrumento para este paso: lista de preguntas: En base de informes y documentos de la organización se contesta las siguientes preguntas: ¿Qué forma jurídica tiene la organización? (asociación, cooperativa, institución pública, etc). ¿Cuándo fue fundada la organización y quien la fundó? ¿Cuántas personas pertenecen a la organización como miembros; como personal permanente (en función directiva o ejecutiva, personal auxiliar) y como personal temporal? ¿Qué bienes y servicios produce la organización? ¿Para quién? ¿Qué es lo mejor que puede hacer la organización? ¿ Cuáles son los productos más demandados? ¿Departe de que grupos de clientes? ¿cuántos niveles jerárquicos tiene la organización y cómo se los designa? ¿Cómo está distribuido el personal en esos niveles? ¿De qué calificaciones claves disponen esos grupos de personas? ¿Qué extensión espacial (local, regional, nacional, internacional) tiene la organización en relación con su propia infraestructura, sus grupos de clientes, sus contrapartes de cooperación y sus proveedores? ¿De dónde provienen los recursos financieros (venta, comisión, recursos propios, ganancias, reservas, donaciones, subsidios, contribuciones externas, contribuciones de sus miembros, etc.)? ¿De qué infraestructura y materiales dispone la organización (edificios, instalaciones de producción y vehículos, medios de comunicación, otros)? ¿Cuándo y cómo planifica la organización sus actividades?

Paso 2: Relaciones de cooperación: Cada organización mantiene relaciones con otras organizaciones privadas y estatales. El segundo paso del DOP sirve para conocerla organización y su entorno y esclarecer las siguientes preguntas: ACTIVIDAD No. 2 ¿Cuáles organizaciones forman parte del entorno (paisaje organizacional)? ¿Qué relaciones tiene la organización con otras organizaciones?

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¿Dónde se encuentran espacios vacíos en el paisaje organizacional? ¿Qué relaciones faltan y podrían ser fuente de potenciales relaciones de cooperación?

Primer instrumento en este paso: El Arco Iris Se ubica la organización y sus relaciones con otras organizaciones en un paisaje organizacional. En el centro del arco iris se encuentra la organización o el proyecto. El arco iris se divide en tres pedazos (organizaciones estatales, organizaciones privadas y la sociedad civil) y tiene cuatro medio círculos (local, regional, nacional, internacional).

Se ubican las organizaciones con las cuales tenemos vínculo según su característica.

Además, podemos indicar la importancia de la cooperación para nuestra organización con el tamaño del símbolo, es decir marcando las organizaciones más importantes con un símbolo más grande que las organizaciones menos importantes.

6. ESTILO DE CONDUCCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES: El Proceso administrativo: Fusiones Administrativas: Para nuestros fines, consideramos las fases de planeación, organización, dirección y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto práctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad: Planear: Es predeterminar un curso de acción a seguir para lograr los objetivos establecidos.

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes: • Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

• Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

• Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.

• Formular presupuestos.

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• Establecer procedimientos.

• Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

Organización: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organización para el logro de los objetivos establecidos. Ésta fase posee aspectos tales como: • Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgánicas y coordinadas entre sí.

• Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgánicas • Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los demás elementos de la organización.

Estos aspectos no son rígidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnológicos que afecten a la organización.

Dirección: por medio de esta función se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. Ésta función requiere: • Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

• Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.

• Poner en práctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.

Esta fase se refiere sólo a problemas humanos. Una de las características es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como "don de mando", "saber motivar" etc.

Control: es una función que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente: • Fijar normas o estándares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.

• Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier posible desviación.

• Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.

• Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evalúe su propio cumplimiento y mejoramiento.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=Zk6ge8zo1qY&feature=related Proceso Administrativo, duración 6:13 min Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se está de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administración: los conocimientos técnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organización del nivel superior a los altos puestos administrativos.

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A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizaci贸n, hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento t茅cnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a t茅cnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.

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IV. CULTURA ORGANIZACIONAL La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.

Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

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Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.

Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO: • Visión Iniciativa • Perspicacia Energía • Emprendedor Magnetismo ASPIRACIONES • Misión • Metas u objetivos • Prioridades • Estrategias SISTEMAS DE VALORES • Filosofías Oficina de Educación Virtual

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• • • •

Ideología Creencias Valores Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia.

Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse.

La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

RECOMPENSAS El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

- Retribución de los ejecutivos: Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan: a. Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.

- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

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- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.

- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b. Retribuciones del personal de ventas: El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.

Las remuneraciones más habituales son las siguientes.: • • • •

Plan empresarial Comisión fija Salario base más un incentivo variable contolado Salario base más prima

CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: • Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

• Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

• Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

• Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

• Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.

• Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

• Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

• Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del Oficina de Educación Virtual

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personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)

LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

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El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización: Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=qfgtfh_QEaY&feature=related Fabula las gallinas duración 2.10MIN ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que “no está vinculado” con la tarea que realiza.

Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.

Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia “emocional” entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para “hacer mover a la organización”, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

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Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.

Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

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Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, m谩s bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=u5651tdwyXo&feature=related CONVIVENCIA duraci贸n 3.24 MIN

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V. TOMA DE DECISIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación.

En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Ver Video: http://www.youtube.com/watch?v=VN8yr1nt3L8&feature=related Toma de decisiones duración 10.15 MIN Racionalidad En La Toma De Decisiones: Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias Oficina de Educación Virtual

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y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro de la meta.

Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración como en la ingeniería.

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.

Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de "resolver" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los gerentes sí intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los riesgos involucrados.

Evaluación De Alternativas: Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

Factores Cuantitativos: Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

Factores Cualitativos: Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional .

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN. - Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

- Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

- Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

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- Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCIÓN A UN PROBLEMA 1. Identificación y diagnostico del problema 2. Generación de soluciones alternativas 3. Selección de la mejor manera 4. Evaluación de alternativas 5. Evaluación de la decisión 6. Implantación de la decisión COMPONENTES DE LA DECISIÓN El técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales: Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

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También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: • • • •

Elaboración de premisas.

Identificación de alternativas.

Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.

- Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.

Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.

La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría Oficina de Educación Virtual

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parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas.

PROCESO CREATIVO Está compuesta por 4 fases interactuantes entre sí: • Exploración inconsciente • Intuición • El discernimiento • La formulación o verificación lógica Ver Videos: http://www.youtube.com/watch?v=QmPjk4j6rCg&feature=related ¿Quien se ha llevado mi queso? (Parte 1/2) duración 6.51 min. http://www.youtube.com/watch?v=72-P3Zqc5vE&feature=related ¿Quien se ha llevado mi queso? (Parte 2/2) duración 5.36 min.

ACTIVIDAD No. 3 Segundo instrumento para este paso: Formato de relaciones de cooperación Primero, se seleccionan tres organizaciones del Arco Iris con las cuales tenemos relaciones importantes de cooperación. Ahora, investigaremos más en detalle las relaciones de cooperación con estas organizaciones según los siguientes aspectos. Valorizamos los siguientes siete aspectos con una escala de muy mal (--) hasta muy bien (++). Así obtenemos para cada organización un perfil sobre la calidad de nuestra cooperación.

Paso 3: Características de la organización ¿Existe un sistema un sistema totalmente efectivo para la realización de las tareas? ¿El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades? ¿Existen o no incentivos de que clase? ¿Las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos? ¿La administración consta de principios aplicables a todas las empresas? ¿El Sistema de Evaluación es eficaz y el adecuado en la Organizacional? ¿La productividad es su objetivo principal? ¿La Organización tiene prestigio, símbolos y marcas de imagen?

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Instrumento para este paso: Dibujar un gráfico Se buscan las características relevantes de la organización (positivas y negativas). Luego, se seleccionan ocho características principales (cuantitativas y cualitativas, positivas y negativas) y se colocan en el gráfico de abajo. Después, se diseña un logo, escudo o una bandera, que sea típica para la organización. Luego se presenta el resultado Paso 4: Perfil de la organización Las organizaciones están constituidas por subsistemas entrelazados entre si a través de reglas: prestación de servicios, personal, procesos de grupo, etc. La calidad de los servicios que ofrece la organización está determinada notablemente por la coordinación de los subsistemas (ver elementos básicos). El cuarto paso del DOP sirve para calificar algunas funciones fundamentales de la organización según sus fortalezas o debilidades. A través de la comparación de la estimación propia y ajena, se pueden identificar luego potencialidades, síntomas y cuestiones para profundizar.

Instrumento para este paso: Formato de un perfil El grupo de trabajo diseña el perfil de la organización. En caso de que los miembros del grupo no se pusieran de acuerdo sobre la valoración, se dejará constancia de las diferentes estimaciones como una observación. En un segundo paso, el grupo de trabajo puede afinar el perfil. Cada uno de los criterios puede ser sopesado de forma diversa a través de un factor; los criterios pueden ser subdivididos y se incorporan flechas para destacar una tendencia dinámica.

ACTIVIDAD No. 4 PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN Criterios --

-

+

++

1. Estrategia 2. Coherencia con los objetivos 3. Competencia en los servicios 4. Relación estrecha con necesidades 5. Gestión del personal 6. Reconocimiento y remuneración 7. Relaciones humanas 8. Delegación 9. Decisiones 10. Dirección 11. Transparencia de los costos 12. Administración y servicios técnicos 13. Cooperación 14. Monitoreo y evaluación 15. Capacidad de adaptación Oficina de Educación Virtual

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Criterios: 1. Estrategia: La organización tiene objetivos bien definidos y una planificación a mediano plazo que describe la finalidad de la organización, beneficiarios y servicios.

2. Coherencia con los objetivos: El personal y los miembros de la organización demuestran a través de su comportamiento que están de acuerdo con los objetivos declarados.

3. Competencia de sus servicios: La organización se concentra en las tareas que puede llevar a cabo competentemente.

4. Relación estrecha con necesidades: Los servicios y la oferta de la organización responden a necesidades sentidas por los grupos meta y los beneficiarios.

5. Gestión de personal: La organización colocar personal profesionalmente calificado en le momento oportuno y en el lugar correcto, define su responsabilidad, lo capacita y apoya en sus funciones.

6. Reconocimiento y remuneración: Las exigencias de los trabajos son conocidas por los miembros y el personal; su trabajo es reconocido, valorado y adecuadamente remunerado.

7. Relaciones humanas: Las perturbaciones y los conflictos son abordados enseguida, abierta y directamente con los involucrados.

8. Delegación: Las decisiones se toman allí donde existe la información y la experiencia necesaria.

9. Decisiones: En la organización se decide oportuna e inequívocamente.

10. Dirección: La gerencia de la organización se interesa por las expectativas de su personal, por la calidad de los servicios para sus clientes, por los cuellos de botella internos y por el futuro desarrollo dela organización.

11. Transparencia de los costos: La organización sabe lo que cuestan internamente sus servicios y, en función de ello invierte sus recursos.

12. Administración y servicios técnicos: La organización dispone internamente de suficientes servicios técnico- administrativos.

13. Cooperación: La organización cuidad sus relaciones con otras organizaciones y es capaz de coordinar y promover la cooperación con ellos.

14. Monitoreo y evaluación: La organización dispone de un sistema interno de monitoreo y evaluación y sistematiza sus experiencias regularmente.

15. Capacidad de adaptación: La organización se adapta continuamente a nuevas tareas e invierte en el desarrollo de nuevos servicios u ofertas.

Paso 5: Experiencias de cambio: Las organizaciones se adaptan constantemente a su entorno, a las necesidades sentidas por sus grupos meta y a las exigencias de calidad. Se diferencian en cuán rápidas se adaptan o si están capacitadas para estos cambios. El quinto paso del DOP propone preguntas sobre la experiencia en relación con los cambios y analiza el interés hacia el desarrollo futuro. Por detrás de las preguntas está la idea de que los cambios en las organizaciones surgen delas fuerzas progresivas y que, a la vez, están acompañados por resistencias. El análisis de este campo de fuerzas es una ayuda para escogerlas estrategias apropiadas para ayudar a generar cambios en la organización.

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Instrumento para este paso: Discusión grupal: El grupo de trabajo responde en una conversación grupal a las cinco preguntas siguientes: ¿Qué cambios se han producido en tiempos recientes en nuestra organización? ¿Elija uno o dos cambios importantes? ¿Qué impacto han tenido los cambio? (En la estructura de la organización, en los procesos, en el personal, en los grupos metas, etc.) ¿Quién ha participado en los cambios? ¿Quién los ha decidido? ¿Quién ha apoyado el cambio? ¿Quién estaba en contra? ¿Con qué resultados estamos satisfechos / insatisfechos? ¿Cuáles son las tres cuestiones y desafíos más importantes a los que la organización debería orientarse en un futuro próximo?

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VI. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Quién es el responsable?

Esta es la historia de cuatro personas llamados TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE. Había que llevar a cabo una tarea importante y TODOS estaba seguro de que ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA lo podría haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer.

ALGUIEN se enojó porque era tarea de TODOS. TODOS pensó que CUALQUIERA lo podría hacer, pero NADIE pudo darse cuenta que TODOS no lo haría.

Finalmente, ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE hiciera lo que CUALQUIERA pudiera haber hecho.

LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO Para entender una organización hay que analizar tanto su mundo interno como su mundo externo. El siguiente gráfico visualiza las dos estructura con sus respectivos factores de influencia y sus vinculaciones.

El mundo interno de una organización consiste en la gestión y coordinación de personas que cumplen diferentes funciones, aplicando sistemas técnicos de apoyo, persiguiendo estrategias y objetivos. Está regulado por un sistema de recompensas y sanciones con el fin de transformar los insumos en bienes y servicios.

Los insumos externos y la prestación de los bienes y servicios son la vinculación de la organización con el mundo externo. Este se caracteriza por estar en constante transformación: los mercados financieros, el desarrollo de la tecnología, la demanda, el sistema político, etc.

Un modelo sistémico de la organización: Los subsistemas: Las siguientes explicaciones detallan los subsistemas internos del gráfico.

El subsistema de estrategias, objetivos y valores proporciona a la organización sus orientaciones; su función en la sociedad; sus objetivos generales; los campos de acción; los servicios ofrecidos y los resultados anticipados.

El subsistema de información y relaciones personales abarca la motivación y el rendimiento; los status y los roles; el clima social; el liderazgo; los conflictos y el flujo de informaciones formal e informal.

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El subsistema de sistemas técnicos de apoyo incluye el conjunto de edificios, equipos, instrumentos, conocimientos, métodos y procesos de trabajo necesarios para la transformación de los recursos/insumos en bienes o servicios.

El subsistema de recompensa y sanciones asegura la repartición justa de recompensas, bonificaciones e incentivos.

El subsistema de tareas y división de trabajo establece la descripción de las tareas y la coordinación de las actividades en la organización. Se expresa en el organigrama, en los procedimientos y reglamentos y en los mecanismos de coordinación y de comunicación.

El subsistema de gestión representa el elemento central de la organización. Tiene una doble responsabilidad: asegurar relaciones equilibradas a lo interno de la organización y armonizar sinérgicamente las interrelaciones entre los diferentes componentes externos. Las funciones vitales que cumple la gerencia son las siguientes: • • • • • •

Planificar, organizar, dirigir, controlar, monitorear y evaluar.

Integrar la organización a la sociedad global de la cual forma parte.

Asegurar la disponibilidad de los recursos.

Tener acceso a la clientela.

Establecer o actualizar la misión de la organización.

Integrar los subsistemas.

EL CICLO DE LA VIDA La evolución de una organización se puede compara con las diferentes fases de la vida personal: fundación, construcción, establecimiento, institucionalización, disolución. El fin de cada fase se caracteriza, primero, por síntomas de crisis y, luego, por elementos de un nuevo inicio. Así, cada fase tiene como posibilidad el descenso o la transformación; la transformación admite también el retroceso a fases anteriores.

Es necesarios diferenciar entre las diversas fases del proceso caracterizándolas por la enumeración de cuatro factores y su mayor (mayúscula) o menor (minúscula) influencia en cada fase. Este recurso permite representar rápida y evidentemente el perfil de una organización.

E/e= Emprendimiento La capacidad de la organización de impulsar nuevas ideas y emprender nuevos proyectos, adaptándose a los cambios del medio ambiente con creatividad y sabiendo tomar riesgos.

P/p= Producción y prestaciones Referida a los resultados por los cuales la organización existe.

I/i= Integración Significa la cohesión, el sentimiento colectivo dentro de una organización.

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A/a= Administración Este factor se refiere a la regulación y coordinación de los procesos de acción, a la atribución de responsabilidades y la organización óptima del proceso de trabajo.

Las Diferentes Fases: El nacimiento: La organización sigue a los fundadores carismáticos. La visión, el programa, la administración, dependen y se enfocan en sus personalidades. Los puntos fuertes de la organización en esta fase son su energía, su visión y su entusiasmo. Los puntos débiles, su pequeño tamaño y la escasez de miembros para aprovechar de esta energía. Para asegurarse de que la organización sea pertinente, será necesario realizar un estudio de factibilidad.

La infancia: La prioridad es el desarrollo de los productos y programas y el proceso domina sobre la estructura. La organización todavía no tiene una identidad estable y en el camino puede cambiar sus estrategias. Dentro de la organización hay un sentimiento colectivo contagioso.

Los puntos fuertes son el sentimiento colectivo, la motivación, el entusiasmo de los miembros y el ansia de experimentar. Los puntos débiles, el carácter incompleto e impreciso de los programas, el escaso aseguramiento delos logros en la estructura dela organización, la falta de personal y de fondos. En general, la organización es muy vulnerable.

La adolescencia: Es una fase muy productiva en la que tambíen se establecen reglas y estructuras internas de procedimiento. Todavía falta priorizar las actividades y existe el peligro de que el idealismo no se traduzca en acciones realistas. Hay miembros que no soportan la presión de la eficiencia y dejan la organización. La organización fluctúa entre la tendencia a consolidarse o expandirse y emprender nuevos proyectos. Esto puede ocasionar conflictos interpersonales.

Se necesita establecer una visión a largo plazo de la organización para evitar estos conflictos. Además, se deben fijar lineamientos y procedimientos que despersonalicen la toma de decisiones.

La vida adulta: La organización es más equilibrada, se encuentra en una fase productiva y busca asegurar sus logros. Los miembros sienten mayor seguridad y los conflictos no ponen en peligro la organización; más bien, son transformados en un potencial creativo. Las estructuras establecidas y la formalización de reglas produce el que las relaciones y la formalización de reglas produce el que las relaciones entre los miembros se vuelvan neutrales. La realidad parece compleja y los procesos de cambio se vuelven lentos. El entorno se percibe más como limitación que como potencial. Los miembros extrañan los tiempos pasados. Crear nuevos centros de acción puede ayudar a retomar el proceso evolutivo desde el comienzo.

La madurez: La organización es sólida, con estructuras, reglamentos, rituales y es un sistema administrativo con rendimientos elevados. La visión original ha cambiado: ya no busca cambiar el mundo; busca aprovechar el mundo que ha creado y se siente como factor de poder. Existe el peligro de que la organización se contribuya como un fin en si misma y Oficina de Educación Virtual

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piérdale contacto con sus objetivos iniciales y los grupos meta. Es el momento oportuno para introducir cambios mayores , revisando los objetivos y la misión de la organización con apoyo externo.

La aristocracia: La gerencia domina la organización. Aunque la organización sigue trabajando eficientemente predomina el respeto a los rangos y las reglas; los cambios son percibidos como amenaza; se priorizan los logros del pasado intentando asegurar lo logrado a través del cabildeo político. Las adaptaciones a los cambios provenientes del entorno resultan casi imposibles.

La organización necesita ayuda externa para identificar claramente los problemas.

La burocracia: Predominan formularios, procedimientos, papeles y todo debe ser por escrito. Las relaciones entre los miembros son rígidas, condicionadas por las normas. Existen sospechas y enemistades y se personalizan los problemas del trabajo. La organización ha perdido contacto con la realidad. Es más difícil salvar una organización que está en esta etapa que fundar una nueva.

La muerte: Existe solo la fachada administrativa, atrás no hay ninguna productividad. No quedan energías para empezar de nuevo. La única actividad posible es disolver la organización.

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VII. PROPOSITOS Y ACTIDADES A DESARROLLAR Conocer la historia de la administración y sus principales teorías que le aportan al trabajo social para su intervención en el sector público y privado.

Identificar conceptos, fundamentos y métodos básicos de administración y de organización social para aplicarlos en el desempeño de la teconología, ejecutando programas, proyectos y actividades en este campo.

Comprender los retos de la administración de acuerdo con el contexto actual en lo referente a lo político y social para intervenir de manera eficaz.

Manejar y aplicar herramientas e instrumentos de planificación social utilizadas en los procesos de administración y organización social.

Articular la teoría y la práctica en escenarios regionales a partir de convenios que faciliten el aprendizaje del estudiante.

METODOS Y TÉCNICAS Los Pasos Del Diagnostico: A continuación, se presentaran los cinco pasos del Diagnóstico Organizacional Participativo (DOP), un modelo de análisis organizativo que evita la descripción estática y más bien priorizar la visión global de la dinámica y los potenciales de desarrollo de las organizaciones y se su disposición a introducir cambios.

Este modelo de análisis toma en cuenta: • La evolución de las organizaciones y extrapola tendencias, • Indaga su integración el entorno (relaciones externas) y su potencial de desarrollo (orientación al futuro).

• Analiza las actividades y acciones en relación a los objetivos, tareas y prestaciones de servicios.

• Considera a la organización como un sistema vivo compuesto por múltiples subsistemas formales e informales.

Paso 1: los hechos Las organizaciones producen y almacenan información y aclaraciones sobre ellas mismas para tomar decisiones y conducirse. Estas informaciones explican lo que en la misma organización es percibido como un hecho. El primer paso del DOP sirve para reunir, en forma sinóptica, los hechos disponibles. Muchas veces, en este paso se pone de manifiesto que esos hechos no pueden tener en cada caso el mismo valor, que no son interpretados de la

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misma manera y que lo diferentes actores tienen diferentes conocimientos sobre estos hechos.

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- COULSHED, Verónica: La gestión del trabajo social, editorial paidos, Buenos Aires 1998.

- CHIAVENATO, Idalberto: Administración de recursos humanos, editorial Mc Graw Hill 1999.

- Barcos, J. Santiago: "Conociendo a la Administración, a las organizaciones y a la administración de organizaciones" - Cap 1 - Ferrater Mora, José: "Diccionario de filosofía abreviado" - Ed Sudamérica. Bs. As.1991 - Geli, Alejandro: "Qué es la administración"- Cap. 1 - Ed. Macchi - Kast y Rosenzweig: "Administración De las Organizaciones" cap 1- Ed. Mac Graw Hill - Kliksberg, Bernardo: "El pensamiento Organizativo: Del Taylorismo a la Teoría de la Organización" - Cap 4 y 5 - Ed Paidos.

- Martínez Fajardo, Carlos: "Administración de organizaciones" - Cap 1 - Universidad de Colombia.1996 - Pagina Web: Monografías.com.

- Página Web: unamosapuntes.com.

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