Resolución de Conflictos

PROGRAMA

San Juan de Pasto, 2010.

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MODULO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

YOLANDA MORILLO GUERRON DOCENTE

UNIVERSIDAD MARIANA 2.010 ~2~

CONTENIDO DEL MODULO

Capitulo 1 Introducciรณn a la Resoluciรณn de Conflictos Capitulo 2 Resoluciรณn de Conflictos Capitulo 3 Comunicaciรณn Asertiva Capitulo 4 Formas No Violentas de Resolver Conflictos Capitulo 5 Utilizaciรณn de las habilidades

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INTRODUCCION

No se puede desconocer que el conflicto es parte de la dinámica de la vida presente a diario en las diversas esferas de la existencia del ser humano, en el contexto personal, familiar, organizacional, social, comunitario; por lo tanto, todas las personas se encuentran involucradas en el origen y en la solución del mismo; motivo por el cual los profesionales, técnicos, lideres y población en general, necesitan desarrollar o fortalecer habilidades adicionales para expresar y resolver los conflictos de una manera constructiva a fin de mejorar las relaciones que se establecen con las demás personas.

Los conflictos se desarrollarán. Lo importante es cómo lidiar con ellos.

Las diferencias culturales juegan un papel muy importante. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción de los conflictos como en los métodos usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas.

Uno de los aspectos básicos que requieren la atención de las instituciones y de la comunidad en general, es el de la vida en sociedad, en la búsqueda de salidas negociadas a los conflictos y de formas armónicas de convivencia, en este sentido es importante conocer, aprender y practicar algunos métodos, no para eliminar los conflictos, sino canalizarlos hacia expresiones y fines productivos.

En el presente modulo se presenta una aproximación al conflicto, su definición, estructura, análisis, tipología, actitudes frente al conflicto, formas alternativas no violentas de resolución, cómo establecer un clima de cooperación, reconocer diferencias y necesidades culturales. Además, los participantes tienen oportunidad de trabajar habilidades y técnicas que les ayudara a entender el conflicto así como talleres para ayudar a los participantes a practicar las habilidades requeridas para resolver conflictos. Las habilidades más importantes incluyen aquellas necesarias para la comunicación asertiva, escuchar activamente, negociación y habilidades de mediación.

De la misma manera, es importante implementar una metodología participativa, donde los estudiantes se conviertan en el eje principal; del proceso y el facilitador, se encargara de proporcionar las orientaciones

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necesarias en un ambiente de confianza y motivaci贸n, guiando al grupo para alcanzar los objetivos propuestos.

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MODULO RESOLUCION DE CONFLICTOS Judy Kent y Anne Touwen CAPITULO I. INTRODUCCIÓN A LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 1. CONFLICTO: 1.1. DEFINICION DE CONFLICTO: Entendemos por conflicto toda contradicción, discrepancia, oposición de intereses divergentes, metas opuestas y valores antagónicos. El acontecimiento que lo origina, que lo hace crecer es importante, porque señala el desarrollo de la relación social y el punto en que aumentaron las tensiones. Pero el conflicto en sí mismo no es ni bueno ni malo; lo que hace que se convierta en una fuerza negativa o positiva es la manera de enfrentarlo.

La manera en que manejemos y enfrentemos los conflictos hace que sirvan para fortalecer procesos constructivos o para incrementar los aspectos negativos de nuestra vida.

Por naturaleza, el conflicto, sea del tipo que sea, tiene características bastante comunes. Es decir, a menudo comienza, se desarrolla y termina según un modelo más o menos igual. Normalmente el inicio de un conflicto viene motivado por un acontecimiento concreto, la "chispa", la "gota que desborda el vaso", como dice el refrán. Este es un punto donde se reconoce que el conflicto ha estallado. Las partes enfrentadas se reconocen en oposición.

Cuando hablan del problema, se refieren a "lo que empezó todo fue...".Pero no es tan sencillo ubicar claramente el comienzo. Por detrás del asunto particular, casi siempre se esconden una serie de diferencias, malentendidos y desacuerdos que se han de descubrir y que forman la base y la estructura más amplia de la relación reñida.

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Fuente: In pursuit of promises. National Center Associates

El conflicto debe entenderse a partir de los siguientes componentes:  Incluye intereses opuestos entre individuos o grupos.  Estos intereses opuestos deben ser reconocidos como tales, tanto en los ámbitos públicos como privados para que se proceda a su manejo civilizado.  Involucra la creencia, por parte de cada uno de los involucrados, de que el (los) componente (s) obstaculiza (n) sus intereses.  E un proceso; surge de las relaciones existentes entre personas o grupos y refleja sus interacciones y el contexto en que se dieron.

Por tanto involucra la dimensión psicosocial y cultural de los individuos o colectividades, actores del mismo.  Implica acciones de una o ambas partes, que obstaculizan los objetivos, sueños, intereses, horizontes, aspiraciones, entre otras.

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1.2. TIPOS DE CONFLICTO:  CONFLICTO INTRAPERSONAL: Situación en la que unas fuerzas de magnitudes iguales actúan simultáneamente en direcciones opuestas sobre la persona. Esta situación conflictiva es universal e incluso cotidiana Cuando en un problema se tiene que escoger entre dos soluciones posibles, al tomar una decisión, el individuo puede afrontar un conflicto.  CONFLICTO INTERPERSONAL: Puede tomar varias formas de acuerdo al contexto en donde se desarrolle, e implica la presencia de mínimo dos personas involucradas; en este sentido se puede hablar de conflicto familiar y social entre otros.  CONFLICTO FAMILIAR: Dentro del núcleo familiar existen momentos de enfrentamiento que dan lugar a la aparición de conflictos, que pueden presentarse entre la pareja, entre padres e hijos y entre hermanos. El conflicto como tal, no debe percibirse como algo negativo, sino que debe vivirse como punto de crecimiento personal y de grupo que lleve a la familia a avanzar hacia formas superiores de interacción. Esto se logra en la medida que se aprenda a manejarlo de forma adecuada.  CONFLICTO SOCIAL: Una comprensión inicial que debemos asumir, está referida a la comprensión de la dinámica social, en otras palabras, al desarrollo que la sociedad ha tenido a lo largo de la historia en todos sus contextos: económico, político, cultural, social. De la misma manera, debemos comprender que la sociedad es una red o tejido de significaciones que ella misma ha creado y que se refleja en la cultura.

Dentro de la sociedad se desenvuelven permanentes tensiones entre los individuos, en donde su psiques tan singula r y particulares resiste a las regulaciones y normas (creadas por la sociedad) que posibilitan su supervivencia.

Sin embargo, la diferencia no implica que una persona esté equivocada, ni que tenga la razón. Dichas diferencias nacen de la diversidad de pun tos de vista, percepciones, emociones y opiniones sobre el mismo asunto.

Es en este marco que se desenvuelven los conflictos. Por ello en su tratamiento como fenómeno social tenemos que acudir a una ubicación histórica y un referente cultural.

2. TEORÍAS QUE EXPLICAN EL CONFLICTO: Existen diversas teorías que intentan explicar los factores que crean y mantienen un conflicto. Las más conocidas son:

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2.1. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN: propone que las personas explican los eventos proyectando sus propias ideas, sentimientos o características en otros o en la situación presentada. La proyección tiene varios aspectos. Ante un problema, la persona puede culpar a otro, generalizar o particularizar, creer conocer la raíz del problema, etc. El problema crece gracias a las percepciones erradas, creadas por juicios imprecisos. Para resolverlos, las partes deben dejar de culpar a los demás, y examinar su papel en la escalada del problema y asumir su responsabilidad en la resolución.

2.2. TEORÍA DE LA IGUALDAD: analiza el conflicto desde una perspectiva de justicia distribuida (igualdad). Considera que las personas se estresan, frustran y/o molestan cuando perciben que algo que valoran no ha sido distribuido con equidad.

Este tipo de conflicto se puede resolver de varias formas: concientizando a las partes para que puedan corregir la injusticia, convenciendo a la parte que causa daño a que se disculpe, hallando formas de compensar a la parte dañada, o discutiendo las reglas que dictan cómo se deberían repartir los recursos.

2.3. TEORÍA DE CAMPO: percibe las acciones de las personas como afectadas por el contexto. La familia, comunidad y el ambiente laboral, cada una presiona y hala al individuo en diferentes direcciones, basada en las expectativas, compromisos y lealtades únicas de cada ambiente.

Las distintas fuerzas motivan o inhiben conductas diferentes, por lo que la persona que es pasiva en el hogar puede ser muy agresiva en el trabajo, en respuesta a amenazas percibidas. El manejo de este tipo de conflicto empieza al identificar las fuerzas que afectan a la organización, para mostrarle a los involucrados que son dichas fuerzas, y no sus compañeros de trabajo, las que crean las condiciones para el conflicto.

2.4. TEORÍA INTERACCIONAL: se basa en la premisa de que el significado que la gente usa para guiar su comportamiento conduce a su interacción con los demás. Las personas crean situaciones que perciben, y estas percepciones están influenciadas por lo que ellos hacen. Por esto, el conflicto es un proceso de negociación continua sobre lo que las personas valoran, cómo interpretan las conductas y el significado que le dan a los eventos. Desde esta perspectiva, la negociación se puede ver como un proceso fundamental que va más allá del contexto en el cual ocurre, y en la que la cultura es creada, redefinida y re-creada.

2.5. TEORÍA DE FASE: explica que el conflicto se desarrolla al pasar por etapas predecibles. Aunque no hay consenso en torno a cómo llamar cada “fase”, cuántas existen y sus características, si hay acuerdo acerca de la existencia de una secuencia de conductas predecibles, que las conductas de confrontación-provocación pueden ser identificadas, y que

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las conductas específicas tienden desacuerdo.

a

perpetuar o incrementar el

El manejo o resolución de un conflicto implica entonces ayudar a los involucrados a identificar las conductas que disparan el conflicto, establecer un sistema que alerte a ambas partes cuando esté ocurriendo una acción que sea improductiva para la relación, o crear procedimientos preventivos de discusión.

2.6. TEORÍA DEL MODELO PSICODINÁMICO: basado en las teorías de Freud, Adler, Erickson y Hall, que explican que los estados inconscientes, como ansiedad, ego, miedo, agresividad o culpa, afectan cómo las personas encaran los problemas. Dichos estados influyen sobre la percepción que tienen los individuos acerca de las opciones disponibles y dan forma a sus juicios sobre sus propias conductas y los motivos de los demás. Algunos creen que los motivos inconscientes pueden ocasionar conductas destructivas, incluso cuando la persona se da cuenta que estas podrían dañarles.

El manejo de conflicto bajo esta perspectiva intenta canalizar la energía destructiva hacia escapes constructivos. La idea es ayudar a que las partes comprendan cómo sus propias conductas contribuyen al problema.

2.7. TEORÍA DEL INTERCAMBIO SOCIAL: aborda el conflicto desde el punto de vista del análisis de mercado. Argumenta que las personas toman decisiones basadas en sus propios intereses, comparando los costos y recompensas de cada acción específica. El conflicto surge cuando las personas perciben que las recompensas son pocas, los costos altos o anticipan resistencia al logro de sus metas. Cuando esto ocurre, las personas acuden a las promesas, amenazas, venganzas, discusiones, agresiones físicas, insultos o llanto, como medios para influir sobre los resultados.

La resolución de conflicto podría implicar reducir la frecuencia de las tácticas destructivas e identificar las necesidades y valores de cada parte, para crear un conjunto de compensaciones satisfactorias.

2.8. TEORÍA DE SISTEMAS: combina elementos de teoría de interacción y de campo. Percibe las familias, grupos y organizaciones como unidades que se comportan de forma similar a sistemas biológicos, que consisten en partes interrelacionadas que influyen unas sobre otras y funcionan dentro de un ambiente mayor. Cuando un subsistema se vuelve ineficiente, haciéndole difícil al sistema como un todo lograr sus metas; o cuando alguien sobrepasa las expectativas o el poder de su rol, causa desequilibrios y resquebrajamientos.

El manejo de estos conflictos debe intentar identificar la conducta que acaba con la armonía del sistema. Cuando una persona es percibida

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como problema, se debe identificar cuáles son los problemas sistémicos que podrían estar causando sus reacciones. Para comprender lo que es funcional y lo que no, la persona que maneja el conflicto debe observar cómo el grupo trabaja unido.

2.9. TEORÍA TRANSFORMACIONAL: en lugar de explicar por qué ocurren los conflictos, se centra en cambiar la calidad de los roles, relaciones, expectativas y ambientes – pone el énfasis en el proceso.

Mientras otras teorías perciben el conflicto como algo disfuncional, la teoría transformacional la ve como una función social vital que puede establecer nuevas normas o redefinirlas.

La mediación transformacional se emplea para llevar a los involucrados más allá de las soluciones, hacia la meta de transformar las relaciones.

LOS PUNTOS EN COMÚN: A pesar de la diversidad de teorías, se pueden identificar ciertos puntos en común:  Los conflictos son intrínsecos a la vida social, y por lo tanto son inevitables.  Los patrones de conductas conflictivas tienden a perpetuarse a sí mismos.  Aún cuando el conflicto pueda parecer caótico, muchos de sus elementos son comprensibles.  El conflicto afecta las relaciones de todas las partes involucradas.  La comunicación juega un papel central en el manejo de conflictos.  Comprender las distintas perspectivas y los puntos en común  Mejorar la habilidad de la persona que maneja el conflicto para escoger el método de colaboración más eficiente.

Es crucial entender los distintos orígenes posibles de los conflictos, las situaciones que hacen que escale y las condiciones que conllevan a situaciones que no se pueden resolver.

3. ORIGEN DE LOS CONFLICTOS: A menudo el conflicto surge porque los individuos:  Tienen opiniones diferentes acerca de las mejores fuentes de información, o la interpretación y confiabilidad de la misma. 

Difieren sobre deseos y necesidades específicas o percibidas y no discutirían el asunto a menos que consiguieran la mejor forma de resolver el problema o tomar una decisión.

 Tienen diferentes prioridades o valores.

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 Tienen falta de confianza y/o respeto en su relación.  Presentan problemas por la comunicación, reaccionando no a lo que dice sino a cómo lo dice, tomándose los comentarios de manera personal o interpretando lo dicho como amenazas u ocultamiento de información.  Perciben un asunto de forma distinta.

Después de conocer los aspectos relacionados con el conflicto, nos orientamos hacia el verdadero objetivo de este modulo, “La resolución de conflictos”.

Ejercicio 1: Diferencia en percepciones de conflictos Por favor conteste las siguientes preguntas marcando un círculo en las frases que más se aproximen a sus sentimientos y creencias. No hay preguntas correctas o incorrectas. a) Marque con un círculo la(s) frases(s) que mejor exprese cómo percibe o se siente con respecto al conflicto.

1. El conflicto no es natural 2. Es parte de nuestra vida diaria 3. El conflicto puede ser emocionante 4. Debe ser resuelto de manera rápida 5. El conflicto puede ser positivo y constructivo.

6. Puede entenderse solo dentro del contexto en el que ocurre 7.

La mayoría de los conflictos se lleva a cabo dentro del contexto de una relación interpersonal.

b) ¿Qué frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de cómo deben de expresarse los conflictos?

1. El conflicto se debe expresar lo más pronto posible para que desaparezca.

2. La expresión de un conflicto sólo empeora las cosas, es mejor guardárselo para uno mismo 3. Los conflictos son materia privada y se deben de resolver en privado

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4. Los conflictos pueden enriquecer a las personas c) ¿Qué frase(s) describe(n) mejor sus sentimientos acerca de expresar sus emociones durante situaciones de conflicto?

1. La manera de llegar a la resolución del conflicto es expresando enfado 2. Es terriblemente desagradable cuando la gente llora o grita durante reuniones, por lo tanto es importante evitar las emociones y mantenerse calmado 3. Las emociones normalmente empañan el caso y por lo tanto no deben de ser expresadas 4. Las emociones desarticulan el pensamiento lógico y debilitan la posición de las partes 5. Las emociones fortalecen la posición de una de las partes del conflicto.

6. La gente tiene que expresar sus emociones antes de que puedan continuar resolviendo el conflicto.

No existen respuestas correctas o incorrectas. Sus respuestas a las frases anteriores se ven influenciadas por sus antecedentes y cultura. ¿Cómo influenció su marco cultural a sus percepciones? ¿Podría darnos un ejemplo de cómo se resuelven los conflictos en su sociedad por medio de un refrán, dicho o canción?

4. Fuentes de Conflicto: Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio, comunicación, políticas, procesos y/o personalidades. Podemos clasificarlos como conflictos instrumentales, conflictos de interés y conflictos personales o de relación.  Conflictos instrumentales: procedimientos y estructuras.

involucran

metas,

medios,

 Conflictos de interés: involucran la distribución de los medios como el dinero, tiempo, personal y espacio; o involucran factores que son importantes para la distribución de estos medios como importancia, propiedad, competencia y experiencia.  Conflictos personales: son acerca de cuestiones de identidad e imagen propia y aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de

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relación se pueden enfocar en la deslealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traición a la amistad.

Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir cómo resolverlo. No siempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la estrategia para resolverlo.

Ejercicio 2: Fuentes del Conflicto Tómese unos minutos para identificar causas comunes o fuentes de conflicto en su organización o comunidad. Señale cada uno de los siguientes ejemplos que sean relevantes, además de mencionar otros:  Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo  Diferencia de percepciones, valores o normas culturales  Jurisdicciones ambiguas, falta de claridad, competencia por recursos limitados  Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio  Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndose muy rápido Otras fuentes _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________ Elija uno de los conflictos que más afecta a su comunidad, comparta las fuentes de dicho conflicto con otros para determinar qué se percibe como las mayores causas de conflicto. Discuta entre quién es el conflicto, por ejemplo, ¿existen grupos que normalmente tienen conflictos entre sí?

Ejercicio 3: Descripción de un Conflicto Muestra: Seleccione u conflicto de tipo social, familiar o personal y de respuesta a las siguientes preguntas. ¿Cuál es el conflicto? ¿Cuál es la causa del conflicto?

¿Qué ha hecho usted hasta el momento para resolver el conflicto? (vea la tabla – métodos.)

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¿Cuál es el resultado de lo que se ha hecho hasta el momento?

¿Ha utilizado cualquiera de estos métodos al enfrentarse a conflictos en su organización o comunidad? Revise los conflictos que ha enfrentado y decida si alguno de estos métodos lo ayudaría a resolver conflictos.

5. ESTRUCTURA Y DINÁMICA DEL CONFLICTO: Cuando un conflicto comienza, suele tener una estructura que lo define.

Simplificando, esta estructura se compone de la interacción de tres elementos: las personas, el proceso y el problema (o las diferencias esenciales). Se piensa que la única causa del conflicto es la incompatibilidad de objetivos o deseos opuestos entre dos o más personas. Sin embargo, cualquiera de estos tres elementos puede ser la causa del mismo.

5.1

Personas: se debe en cuenta las siguientes premisas

 las emociones y tos sentimientos  la necesidad humana de dar explicaciones, justificarse, desahogarse, ser respetado y mantener la dignidad,  las percepciones del problema  la forma en que lo sucedido afecta a las personas.

5.2. Proceso: es oportuno hacer énfasis en los siguientes aspectos

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 El proceso que el conflicto haya seguido hasta el momento  La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados  La comunicación y el lenguaje que se utilizan  Establecer un diálogo basado en la comunicación efectiva.

5.3. Problema: Se debe tomar en cuenta:  Los intereses y las necesidades de cada uno,  Las diferencias y valores esenciales que los separan,  Las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.

6. DEFINICION DE RESOLUCION DE CONFLICTOS: Resolución de conflicto tiene diversos significados para diferentes personas, para el estra tega militar, puede significar el medio más sofisticado de disuasión, e incluso el primer ataque contra un enemigo potencial, si ello se considera necesario para prevenir un enfrentamiento prolongado. Resolver un conflicto puede incluir para un abogado una resolución judicial basada en normas y argumentos legales; incluso la pena de muerte puede considerarse como resolución en determinadas circunstancias. Para el negociador en empresas, resolución implica convenios fijados a través de pactos, incluso si ello supone la pérdida de puestos de trabajo. Para un mediador tradicional, puede significar forzar algún compromiso razonable, aunque ello sea a costa de un posible sentimiento de injusticia hacia la parte más débil.

Para nuestros propósitos, resolución de conflicto significa la terminación del conflicto a través de métodos analíticos y que se dirigen a la raíz del problema. Resolución de conflicto, como opuesto a una mera gestión o 'ajuste', se orienta a un resultado que, de acuerdo con las partes implicadas, es una solución permanente del problema, puesto que busca acceder a las fuentes de los problemas, la resolución de conflicto pretende no meramente resolver el conflicto social inmediato, la disputa inmediata ya sea familiar o étnica, sino, a la vez, arrojar luz sobre la naturaleza genérica del problema y, de este modo, contribuir a la eliminación de sus fuentes y a la prevención de otros procesos. Es en resumen, una solución analítica del problema.

7. Teorías de Resolución de Conflictos: En la mayoría de los casos, los conflictos son percibidos como negativos, como algo que se debe evitar. Esto no es cierto, ya que el conflicto puede ser tanto constructivo como destructivo.  El conflicto es constructivo cuando resulta en clarificación, funciona como una válvula para ventilar emociones y estrés;

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cuando las partes entienden las necesidades de los otros y utilizan el conflicto para construir cooperación y confianza.  El conflicto es destructivo cuando desvía energía, polariza a los grupos y profundiza diferencia; las partes toman posiciones encontradas creyendo que su modo es el correcto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros.

El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se espera cuando los humanos interactúan. Puede brindar oportunidades en la adquisición de nuevas habilidades para resolver problemas. Si no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importante reconocer su s síntomas y enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelva destructivo.

Inicialmente, la gente comienza a considerar que puede haber diferencias de opinión en cierto tema. Lo saludable es atender estas diferencias inmediatamente para prevenir que se expandan en una sensación de desacuerdo sobre la cual nadie habla abiertamente. Si el conflicto no está abierto para discusión, la gente discutirá sobre él en situaciones informales, creando desinformación, posiciones y fracciones.

Es importante mencionar que: El conflicto no es ni bueno ni malo El conflicto es inevitable El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es cierta  Demasiado seguido ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que representan la verdad y la justicia    

8. CURVA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: La evolución de un conflicto normalmente comienza con una diferencia de opinión. La expresión abierta y la discusión de diferencias de opiniones en el momento puede llevar a que de difumine el conflicto. Si el conflicto se deja sin atender entonces se genera, se pueden formar fracciones, las posiciones se pueden arraigar y se vuelve muy difícil para las partes resolverlo sin ayuda externa.

Enfrentar el conflicto desde temprano permite a los individuos involucrados controlar el desenlace y su propio destino. La negociación ofrece el mayor control sobre el conflicto y el desenlace porque las partes trabajan juntas en resolver el conflicto. Si las partes no pueden trabajar juntas en la resolución del conflicto, pueden acudir a la mediación, es decir, una parte neutral que ayuda a las partes encontradas. El mediador ~ 17 ~

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no resuelve el conflicto pero guía a las partes a desarrollar sus propias soluciones. Si la mediación no funciona, el arbitraje se convierte en la siguiente opción, un árbitro es designado para decidir el desenlace, por lo que quita la decisión de las manos de las partes encontradas. Si el arbitra je no funciona, el proceso final para resolver el conflicto es la adjudicación, o sistema de justicia, en el que un juez o jurado decide el desenlace.

9. Métodos de Resolver el Conflicto El siguiente gráfico describe los cinco métodos más comúnmente usados para resolver conflictos y cuándo es apropiado o inapropiado utilizarlos.

Situaciones distintas requieren de métodos distintos. La utilidad de cada método depende del contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y la relación entre las partes. En todo caso, se prefiere la colaboración si es posible, ya que ésta resulta en una ganancia para todas las partes involucradas.

A continuación se presenta los métodos básicos en la resolución de conflictos.

METODOS BASICOS PARA RESOLVER CONFLICTOS Método

Qué sucede al usarlo

Poder o El poder, posición o fuerza de uno competencia soluciona el conflicto.

Yo estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto Colaboración

Respeto mutuo y el acuerdo en resolver conjuntamente resulta en yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto

Apropiado cuando:

Cuando el poder viene con la posición de autoridad y este método ha sido acordado

Inapropiado cuando:

Los perdedores no tienen poder para expresar sus preocupaciones

Se dispone de tiempo, las partes No hay se comprometen a compromiso trabajar habilidad conjuntamente contra el problema

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tiempo, o

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Cada una de las partes deja algo para Pacto o llegar a un punto negociación medio.

Normalmente dejando no satisfechas a ambas partes.

Estamos medio en lo correcto.

Ambas partes resultan mejor con un pacto que intentando en una posición de ganarperder

La solución se disuelve tanto que el compromiso de las dos partes se pone en duda

La gente evita el o conflicto negando su existencia.

Yo no estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto

El conflicto es relativamente poco importante, el momento es equivocado, se necesita un periodo de enfriamiento

El conflicto es importante y no desaparecerá sino que se seguirá construyendo

Las diferencias se minimizan y la armonía de la superficie se mantiene.

Estamos en lo correcto, yo no estoy en lo correcto

Cuando la preservación de la relación es lo más importante en el momento

Si la tolerancia lleva a evadir un tema cuando otros están listos para enfrentarlo

Negación Evasión

Complacer, limar asperezas.

CAPITULO II. RESOLUCION DE CONFLICTOS 10. DESTRESAS QUE SE DEBEN DESARROLLAR PARA RESOLVER DE MANERA EFECTIVA LOS CONFLICTOS 10.1. LA PERSPECTIVA DE GANAR/ GANAR - OPONENTES O SOCIOS: La perspectiva de ganar/ ganar se basa en cambiar el conflicto de un ataque adversarial y defensivo a la cooperación. Es un cambio poderoso de actitud que altera el curso completo de la comunicación. Una persona consistentemente aplicando una perspectiva de resolución de problemas en conjunto puede hacer la diferencia.

Hasta que le ponemos atención, usualmente no nos damos cuenta de la manera en que discutimos. Generalmente nos encontramos en una reacción testaruda en situaciones difíciles basadas en hábitos establecidos hace tiempo, combinados con el estado de ánimo del momento.

Cuando somos retados, experimentamos separación, desconexión de esos alrededor nuestro- una sensación de “tú o yo”- una sensación de que no hay suficiente para ambos y si una persona está en lo correcto,

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entonces la otra tiene que estar incorrecta. Usualmente no tomamos ni un momento para considerar cuál es la mejor perspectiva dentro de las circunstancias. Mientras las personas pelean sobre soluciones opuestas “¡Hazlo a mi manera!” “¡No, eso no está bien!, el conflicto es una lucha de poder. Lo que se necesita es cambiar la agenda en la conversación.

La perspectiva de ganar/ ganar dice: “Yo quiero ganar y quiero que tú ganes también”. El reto es cómo lograr que esto suceda.

La maniobra más importante de esta perspectiva que se puede hacer es cambiar el curso comenzando a discutir las necesidades, en vez de solo buscar soluciones. La siguiente historia demuestra este punto: Hay dos personas en la cocina. Sólo queda una porción de mango y ambas personas la quieren. ¿Cómo solucionas esta situación?

Comprometerse es una opción. Ellos la pueden cortar a la mitad y cada uno se come su mitad. Vamos a asumir que eso es lo que hacen.

Una persona ahora va al extractor de jugo y se prepara un jugo de mango. La otra, con alguna dificultad, comienza rayar la pulpa para saborear. Si hubieran discutido sus necesidades en vez de irse directo a las soluciones, hubieran podido obtener el equivalente de una porción de mango completa. Sus necesidades eran en realidad complementarias, no conflictivas. Con la determinación de usar la perspectiva de ganar/ ganar, dos grupos de necesidades pueden, frecuentemente, eliminarse.

El reconocer las necesidades de cada persona significa la construcción de soluciones que reconocen y valoran esas necesidades, en vez de negarlas. Aún cuando las soluciones no sean tan perfectas como en la historia del mango, la persona se siente bien diferente sobre el resultado.

El buscar más allá de la superficie requiere redirigir la energía; hacer preguntas como: ¿Por qué te parece que esa es la mejor solución?, ¿Cuál es tu verdadera necesidad aquí?, ¿Qué valores son importantes para ti aquí?” “¿Cuál es el resultado que esperas?. Las respuestas a estas preguntas alteran significativamente la agenda en la mesa de discusión; ponen los materiales necesarios para la resolución de conflictos de manera cooperativa. También, llevan a oportunidades para que todos puedan expresarse e indicar sus necesidades.

Ganar/ Ganar: Yo quiero lo que es justo para todos nosotros. La perspectiva de ganar/ ganar descansa en estrategias que envuelven:  Regresar a las necesidades  Reconocer diferencias individuales  Apertura para adaptar nuestra posición y actitudes a la luz de información compartida  Atacar el problema, no a la persona

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Donde ambas personas ganan, ambas están atadas a la solución, ellas se sienten comprometidas con el plan porque les ayuda a ambas. Aún cuando la confianza entre las partes sea limitada, esta perspectiva puede ser efectiva. Si existe alguna duda sobre la otra parte manteniendo su acuerdo, éste se puede hacer recíproco. “Yo hago X por ti, si tú haces por mí.” Lo que tú haces, apoya la necesidad del otro y lo que el otro hace, apoya tu necesidad. “Yo te llevo a la fiesta, si tú limpias el carro.” Es una estrategia exitosa, usualmente, la cooperación puede resultar en ambas personas obteniendo más de lo que quieren. La perspectiva de Ganar/ Ganar implica resolución de conflicto para una ganancia mutua.

10.2. RESPUESTA CREATIVA- PROBLEMAS O RETOS: La respuesta creativa a un conflicto consiste en cambiar los problemas en posibilidades, se tra ta de buscar de manera consciente lo que se puede hacer, en vez de quedarse con cuán terrible es todo y escoger o extraer lo mejor de la situación.

Nuestras actitudes colorean nuestros pensamientos, usualmente no nos damos cuenta de cómo moldean la forma en que vemos el mundo. Dos actitudes dramáticamente opuestas en la vida son: “Perfección” versus “Descubrimiento”. Vamos a llamarlas “sombreros de actitud.” ¿Con cuál sombrero te vistes todos los días?, ¿Ves las dificultades como problemas o como retos.

El sombrero de la perfección dice: “¿Es esto suficientemente bueno?” (¡Usualmente no!) “¿Esto llena mis expectativas impecablemente altas?”.

El sombrero del descubrimiento dice: “¡Qué fascinante! ¿Cuáles son las posibilidades aquí?”. ¿En qué piensa nuestra mente bajo nuestro sombrero de perfección?, ¿Bien o mal? ¿Estoy a la altura?, La vida es una lucha!, los errores son inaceptables! Juicio! También se sustenta la perfección en Creencias estáticas sobre lo que es apropiado o no.

La búsqueda de la Perfección trae consigo: Ganadores y Perdedores, tales medidas se usan para tomar decisiones sobre el tráfico, tu pareja, los niños, la máquina copiadora, el jefe y, sobre todo, sobre usted mismo. ¿Hay algún sombrero de descubrimiento todavía esperando en su ropero de posibilidades? Puede que casi no lo haya usado desde que era un niño. Cuando aprendió a caminar, no dijo “pie derecho”, “pie equivocado”; era solo pie derecho, pie izquierdo y cada caída era tan interesante como el próximo paso; para el niño pequeño, todo es parte del gran experimento. Puede sacar ese sombrero otra vez y desempolvarlo.

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¿Qué hay escondido en su sombrero de Descubrimiento? Exploración, entusiasmo, vamos a tomar un riesgo, ¿Cuáles son las posibilidades?, todo es un riesgo, aceptación, juego, curiosidad, experimentación, ¿Cómo más podemos ver esto?

El proceso de Descubrimiento invita a Ganadores y Aprendices, si no hay fallas, solo aprendizaje, la autoestima crece grandemente. Se puede poner su sombrero de Descubrimiento y los problemas parecen crucigramas intrigantes.

Los niños que son continuamente protegidos de cometer errores pueden crecer dependientes y extremadamente cautelosos. Los jefes que son extremadamente críticos usualmente consiguen que la gente que dice sí a todo sirvan en sus organizaciones. Esto no quiere decir que los errores no se hacen saber o que no se pase por un proceso de corrección. Quiere decir que el error se ve como una oportunidad espléndida para aprender.

Cuando una organización aplaude la disposición de tomar riesgos en sus empleados, obtiene empleados vivos y motivados. Un dicho no muy famoso expresa: “Si algo vale la pena hacerse, ¡vale la pena hacerse ahora!” y es una invitación a experimentar y arriesgarse.

Robert Kyosaki, en sus conferencias “El Dinero y Usted” usualmente relata la historia de la compañía IBM en los Estados Unidos. Un ejecutivo allí cometió un error que le costó a la compañía $9 millones; a l semana siguiente el ejecutivo, seguro de que lo iban a despedir, fue citado a la oficina del Oficial Ejecutivo, este comenzó discutiendo los planes para un nuevo proyecto grande que él quería que el ejecutivo dirigiera. Luego de un rato, el ejecutivo se sentía tan incómodo que tuvo que interrumpir al oficial ejecutivo: “Discúlpeme, señor, estoy desconcertado, la semana pasada yo le costé a la compañía $9 millones. ¿Por qué me está poniendo a cargo de este nuevo proyecto? Yo pensé que me iban a despedir”, el oficial ejecutivo sonrió. “¿Despedirte? Joven, yo acabo de invertir $9 millones en tu educación. Ahora eres uno de mis empleados más valiosos.” Este jefe era una persona que valoraba la disposición de tomar riesgos y aprender. Él sabía que era un ingrediente esencial para el ejecutivo exitoso.

La vida no se tra ta de perder y ganar, se trata de aprender. Cuando te caes, te levantas y notas dónde fue que te caíste para no volver a caminar por ese lugar la próxima vez. Una persona que ha ido muy lejos sabe exactamente cuán lejos puede llegar. No “ganadores y perdedores” solo “ganadores y aprendices.” Esa es la esencia de “¡Conflicto! ¡Qué oportunidad!”

10.3. EMPATÍA:

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Modulo Resolución de Conflictos

La empatía tra ta de la conexión y apertura entre las personas.

Cuando está ausente, es menos probable que las personas consideren las necesidades y sentimientos de usted. La mejor manera de desarrollar empatía es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida; esto significa escuchar activamente.

Existen actividades específicas de escuchar relevantes a distintas situaciones: información, afirmación o inflamación: a) INFORMACIÓN: obteniendo una imagen clara.  Objetivo del que habla: expresar lo que se quiere para que no haya confusión.  Tarea del que escucha: obtener los detalles, verificar y confirmar lo que el otro está diciendo y lo que se le está olvidando decir.  Se intenta conseguir información sobre instrucciones, información de trasfondo.

las

necesidades,

 HAGA PREGUNTAS: consiga información sobre las necesidades, instrucciones, el contexto, el tiempo, los costos, etc.  VERIFIQUE: para estar seguro de que ha escuchado y comprendido los detalles relevantes.  RESUMA: para asegurarse de que ambos están de acuerdo sobre los hechos; para escuchar un “Sí!, eso es lo que quiero” de manera que ambos estén de acuerdo.  No se vaya directo a las soluciones.  Consiga información primero. b) AFIRMACIÓN- AFIRMAR: reconocer, explorar el problema  Objetivo del que Habla: hablar sobre el problema

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Modulo Resolución de Conflictos

 Tarea del que Escucha: reconocer los sentimientos del otro, ayudarle a escuchar lo que está diciendo  Aquí usted está reconociendo que a la otra persona le será de ayuda el que usted tome tiempo para escuchar su problema.  ESCUCHE atentamente a la otra persona que se beneficiará de que su problema sea reconocido por usted  REFLEXIONE hacia la otra persona sus sentimientos y quizás el contenido del problema con una oración de reconocimiento, periódicamente  EXPLORE para extraer la dificultad en mayor profundidad. Si el tiempo permite, asista a quien habla a encontrar mayor claridad y comprender por sí mismo; para obtener un “Sí, eso es lo que siento” de manera que explore lo que está diciendo y sepa que ha sido entendido.  Use el escuchar activamente cuando el ofrecer consejo no ayude  Escuchar activamente construye relaciones  No ignore o niegue sus sentimientos  Lea tanto la comunicación verbal como no verbal para evaluar sentimientos  Si usted no está seguro sobre cómo la otra persona se siente, pregúntele (ej., ¿Cómo te sientes sobre eso? ¿Cómo eso te afectó?.  Recuerde que su escuchar activamente es un método de ayudar a la otra persona a enfocarse más allá de las palabras, en los temas no resueltos. Note suspiros y cambios corporales, pues usualmente indican reflexión o aceptación. c) INFLAMACIÓN: responder a una queja o ataque hacia usted.  Objetivo del que Habla: decirle que usted es el problema  Tarea del que Escucha: dejarle saber que ha escuchado lo que está diciendo y aminorar la emoción fuerte. Aquí está escogiendo la respuesta más acertada cuando alguien le está diciendo que no está feliz con usted, le critica, se queja sobre usted o simplemente le grita.

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 NO SE DEFIENDA a usted mismo en este momento; inflamará más al otro  LIDIE PRIMERO CON LAS EMOCIONES DEL OTRO: las personas gritan porque no piensan que se les está escuchando. Asegúrese de que el otro sabe que lo está escuchando, que está escuchando cuán enojado o furioso está.  RECONOZCA EL PUNTO DE VISTA DEL OTRO: Esto no quiere decir que usted está de acuerdo con el otro, sino que está registrando su punto de vista.  Explore gentilmente con a la persona, para saber si hay algo más detrás de la emoción. Una vez el coraje quede fuera de la conversación, usted puede decir su punto de vista sin negar el del otro. Pregunte qué se puede hacer ahora para que todo vuelva a estar bien. Si la persona vuelve a demostrar coraje, regrese a escuchar.  Para que el otro cambie, primero tengo que cambiar yo: Una de las primeras cosas que debo cambiar es mi acercamiento a la situación, no sea vengativo, no se justifique, no actúe a la defensiva.

10.4. Asertividad Apropiada, Cuándo Usar Oraciones con “Yo”: Aplique estrategias para atacar al problema, no a la persona , el secreto del éxito estriba en expresar cómo es para usted la situación, no lo que el otro debiera o no hacer, puede comenzar con “Como yo lo veo es…, como yo veo la situación….”. El lenguaje utilizado debe ser “limpio” de prejuicios, acusaciones, desprecios o juzgamientos, tiene que ver con ser claro.

Las oraciones con yo se usan para abrir una conversación, no es la resolución, es la apertura para mejorar en vez de deteriorar relaciones y nos ayuda a explorar las necesidades del otro y como percibe el problema.

A veces, la situación no se verá diferente luego de una oración con “Yo” clara y limpia, pero si nos permite empoderarnos de la situación y que la otra persona inmersa en el conflicto se sienta diferente y eso, por sí solo, puede cambiar las cosas. Un ejemplo de lo anterior sería el siguiente: Patricia estaba enojada cuando supo que su hijo adulto, Tommy, había estado en el pueblo y no se molestó en llamarla o visitarla, ella estaba ofuscada con esto y sentía que era necesario hablar con su hijo. Patricia no quería parecer que lo estaba molestando, ni decir nada que empeorara

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Modulo Resolución de Conflictos

la situación, pero sí quería verlo cuando él viniera al pueblo. La próxima vez que hablaron, en vez de poner su voz de “pretender que no estoy dolida”, ella preparó una oración con “Yo” bien practicada y consiguió que dicha oración fuera clara y limpia. Patricia estaba bien segura que quería tener una conversación diferente de todas las anteriores en que daba indirectas de cuál era el problema sin decirlo claramente y pronuncio la siguiente frase: “Cuando no te veo, me siento herida y lo que me gustaría es tener contacto contigo cuando vienes al pueblo.”

Tommy inmediatamente reaccionó diciendo “Siempre me estás acusando de la misma cosa” pero Patricia tenía una intención clara. “No”, dijo, “Esta vez yo dije algo distinto, sólo te estaba diciendo como me siento”.

Esta fue la primera vez en que madre e hijo hablaban sobre este tema y la primera vez en la que él realmente la escuchó. Hubo un momento de silencio y luego, en vez de ponerse a la defensiva (su patrón usual), él dijo “Bueno, yo he intentado llamar en varias ocasiones. No estabas en la casa.” Patricia reconoció que era cierto, se sintió mucho mejor y continuaron la conversación, que fue una de las mejores en mucho tiempo.

10.5. MANEJO DE EMOCIONES: 10.5.1. MANEJÁNDOSE A USTED MISMO Exprese miedos, coraje, dolor y frustraciones sabiamente para conseguir un cambio, tenga en cuenta las siguientes 4 preguntas y 5 Metas: CINCO PREGUNTAS cuando esté enojado/ herido/ temeroso    

¿Por qué me siento tan enojado/ herido/ temeroso? ¿Qué es lo que quiero cambiar? ¿Qué necesito para dejar ir este sentimiento? ¿De quién es este problema, realmente? ¿Cuánto es mío? ¿Cuánto es del otro?

CINCO METAS al comunicar las emociones     

Trate Trate Trate Trate Trate

de de de de de

evitar el deseo de castigar o echar culpas mejorar la situación comunicar sus sentimientos apropiadamente mejorar la relación y aumentar la comunicación evitar repetir la misma situación

10.5.2. Manejando a Otros

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Modulo Resolución de Conflictos

Las conductas de las personas ocurren por un propósito, puede que estén buscando maneras de sentirse importantes y auto-protegerse, cuando la gente percibe una amenaza a su autoestima, se puede desarrollar un espiral, usando conductas que obstruyen el proceso de comunicación efectiva y con el único afán de originar un conflicto por el simple hecho de hacer notar que tienen la razón. En circunstancias como estas lo único que podemos hacer es escuchar atentamente a la persona que esta ofuscada para que pueda realizar un buen proceso de catarsis en donde salgan a flote sus deseos, enojo y frustración, posteriormente, utilizar otras estrategias como la afectividad, la empatía y la confianza para resolver de la manera más adecuada el problema sin que la otra persona piense que está siendo atacada.

10.6. AMPLIANDO PERSPECTIVAS: Evalúe el problema en su contexto más amplio, respete y valore las diferencias, así como nosotros somos únicos y especiales, los demás también lo son; todos tenemos diferentes puntos de vista que pueden ser igualmente válidos desde donde estamos. El punto de vista de cada persona hace una contribución al todo y requiere consideración y respeto para poder llegar a una solución pronta y eficaz del conflicto.

De igual manera, lo anterior nos conduce a asumir una perspectiva global de la situación, si creemos que las acciones de un individuo están conectadas con las de otro, podemos entonces obtener un sentido de cómo nuestras acciones pueden tener significado en conjunto con las acciones de otros. Podemos mirar el sistema completo, que puede ser la familia, la organización o la sociedad y considerar las necesidades que esta unidad más grande pueda tener para funcionar efectivamente.

10.7. DESARROLLO DE OPCIONES: Diseñe soluciones creativas a la hora de resolver los conflictos, use las herramientas a continuación se mencionan para generar ideas: 10.7.1. HERRAMIENTAS QUE PERMITEN TENER CLARIDAD DEL PROBLEMA:  Agrupar: dividir el problema en partes más pequeñas para mirar cual es su esencia y determinar sus causas.

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Modulo Resolución de Conflictos

 Investigar para obtener más información acerca de la dificultad y extender los recursos para afrontar de manera asertiva las dificultades.  Plantear objetivos claros para identificar ¿cuál es el resultado que queremos?

10.7.2

HERRAMIENTAS SOLUCION:

PARA

GENERAR

ALTERNATIVAS

DE

 Intentar con la solución obvia, la que todas las partes aprueban  Compartir la búsqueda de ideas, atreves de una lluvia de ideas  Llegar a un consenso que construya a la solución conjunta del problema

CAPITULO III: COMUNICACIÓN ASERTIVA Cada persona tiene el derecho de ser tra tada con respecto, el derecho a expresar sentimientos, opiniones y deseos, el derecho a ser escuchados y ser tomados en serio por los demás. A menudo, en situaciones de conflicto, estos derechos son ignorados. La comunicación asertiva es un elemento indispensable en la resolución de conflictos para que todas las partes ganen.

Existen dos habilidades importantes en la comunicación efectiva: 11. COMPORTAMIENTO ASERTIVO, hace referencia a expresar claramente lo que sientes, decir lo que quieres y escuchar activamente, por ejemplo, escuchar de un modo comprensivo y sin prejuicios.

Existen varios estilos de comportamiento: pasivo, agresivo, pasivoagresivo y asertivo. Aunque cada uno de estos comportamientos puede ser apropiado en ciertas circunstancias, el estilo asertivo ofrece el comportamiento más efectivo para tratar y reducir conflictos. Los individuos se tratan unos a otros con respeto y una actitud que dice “yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto”, y el resultado es que ambas partes tienen un sentimiento de haberse beneficiado por el encuentro. El comportamiento asertivo es la base para resolver conflicto por medio de la colaboración.

Las personas deben estar preparadas para manejar inteligentemente los conflictos interpersonales. Estos surgen naturalmente, debido a que los individuos poseen creencias, sentimientos y deseos divergentes. De no manejarse con cuidado, estos conflictos pueden causar sentimi entos de inseguridad, exclusión, irritación y frustración.

Tales situaciones de tensión pueden prevenirse por medio de un ~ 28 ~

Modulo Resolución de Conflictos

comportamiento asertivo responsable. No obstante, muchas personas obvian el valor de promover el comportamiento asertivo. Algunas personas que se oponen al entrenamiento en asertividad debido a que confunden el comportamiento asertivo con el agresivo. Cuando estas personas escuchan la palabra “asertividad”, imaginan personas que demandan sus derechos en forma ruidosa y ofensiva. Dichas p ersonas consideran que entrenar a alguien para ser asertivo significa convertirlo en un ser calculador y manipulador, que intenta controlar a los otros con el objeto de lograr fines egoístas. Ellos temen que la asertividad transforme a personas agradables e seres rebeldes e irritables. Nada podría estar más alejado de la realidad, ya que esas características son típicas del comportamiento agresivo y no del comportamiento asertivo.

El hecho es que el comportamiento de las personas fluctúa entre la pasividad y la agresividad, y el comportamiento asertivo se ubica entre esos dos extremos. La asertividad se basa en valores humanos que sólo pueden ser beneficiosos para la comunicación interpersonal. Una vez que las personas comprenden realmente las metas, derechos y comportamientos asertivos, aprecian con prontitud su valor en promover el desarrollo de conceptos saludables de la autoestima y la habilidad interpersonal efectiva.

En un clima adecuado, los individuos pueden lograr sus derechos sin perjudicar a otros ni ir en contra de los derechos de los demás. La actuación asertiva ayuda a que las personas controlen su comportamiento (siendo menos temerosas y más expresivas sin llegar a la agresividad y hostilidad). Al aplicarse correctamente, la asertividad establece un balance de poder entre individuos en conflicto, de manera que cada uno obtenga provecho de la interrelación. El propósito no es someter a otros, sino más bien asegurar la satisfacción mutua en la resolución de conflictos.

La meta principal de la asertividad consiste en mejorar el auto imagen y aumentar la efectividad en situaciones sociales y profesionales. El comportamiento asertivo puede optimizar la contribución del individuo a la organización o en general a un contexto social. Sin embargo, este comportamiento puede lograrse solamente si comprendemos y respetamos los derechos individuales.

La comparación de los patrones de comportamiento asertivo, agresivo y pasivo, provee una visión sobre los beneficios personales, profesionales y organizacionales que aporta el conocimiento asertivo responsable.

El comportamiento pasivo ocurre cuando la persona renuncia a sus

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Modulo Resolución de Conflictos

derechos por complacer a los demás. Los derechos de los individuos pasivos son violados, bien sea porque ignoran sus propias necesidades o porque permiten que otros abusen de sus derechos. Estas personas usualmente justifican su comportamiento con el supuesto deseo de no querer crear problemas o involucrarse en situaciones desagradables, Generalmente aceptan toda crítica, sintiéndose culpables y se disculpan aun cuando la crítica sea injusta.

Cuando surgen conflictos interpersonales inevitables, típicamente, las personas pasivas no expresan sus opiniones o sentimientos tratando de ocultarlos. Nuestra cultura promueve la pasividad al enseñar a los individuos a no expresar sentimientos por el miedo de ofender a otros. En realidad, tal comportamiento motiva a otros a aprovecharse de la situación y a infringir los derechos de la persona pasiva.

Cuando los individuos sienten que deben comportarse aserti vamente pero reaccionan con pasividad, disminuye su autoestima. Aunque algunos manifiestan admiración por las personas pasivas, lo que realmente les agrada es el no ser obstaculizado por ellas.

Aun cuando la pasividad ayuda a evitar los conflictos, las personas pasivas usualmente se sienten explotadas, no tomadas en cuenta, indefensas, molestas o resentidas. No sólo pierden el respeto de otros sino, aún más importante, el respeto propio.

Los efectos de la continua pasividad son acumulativos y en último término, devastadores. La pasividad continúa erosionando la autoconfianza y, en algunos casos, causa depresión severa y un sentido general de minusvalía. Los deseos de las personas pasivas son obviados en la mayoría de las situaciones y rara vez logran su pleno potencial.

Los individuos pasivos, pocas veces aceptan la responsabilidad por la calidad de sus vidas. Algunas veces, cuando se les presiona demasiado hacia una situación desagradable, pierden el control sobre sus emociones y reaccionan explosivamente. Sin embargo, lo más común es que jueguen al mártir silencioso, culpando secretamente a los demás por su falta de autoestima. Rara vez se dan cuenta de su cuota de responsabilidad por su situación infeliz.

A diferencia del comportamiento pasivo, el comportamiento agresivo ocurre cuando las personas pelean por sus derechos de tal manera que llegan a violar los derechos de los demás. Los individuos agresivos con frecuencia se comportan ofensivamente y utilizan el sarcasmo y la intimidación para dominar a otros. Tienden a emitir señales sutiles de

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Modulo Resolución de Conflictos

que crean climas de comunicación defensiva y provocan discusiones y hostilidades en lugar de promover la cooperación. Independientemente de cómo se manifieste, el comportamiento agresivo desmoraliza a los demás.

El comportamiento agresivo puede promover un círculo vicioso. Las personas agresivas discuten a menudo para defenderse de las críticas que ni siquiera han sido emitidas. Ello se debe a su vulnerabilidad ante amenazas (reales o imaginarias). A su vez, el comportamiento promueve una reacción de antagonismo en los demás.

En efecto, las personas agresivas intentan destacar a costa de la autoestima de otros. El propósito de esta agresión es dominar o humillar a otros en lugar de expresar los sentimientos honestamente. En los encuentros agresivos, los participantes se ven forzados a adoptar posiciones antagónicas.

El comportamiento agresivo se manifiesta de muchas maneras, todas improductivas. Al igual que las personas pasivas, los individuos agresivos se preocupan por su incapacidad de establecer relaciones amistosas y resolver conflictos satisfactoriamente. A largo plazo, el comportamiento agresivo sólo produce consecuencias desfavorables: nadie gana, todos pierden.

El comportamiento asertivo ocurre cuando los individuos defienden sus derechos sin que ello implique violar los derechos de los demás. La asertividad implica expresiones directas, honestas y apropiadas de nuestras creencias, necesidades y sentimientos. Significa auto respeto; es decir, valorarse a uno mismo y tra tarse con tanta inteligencia y consideración como merece cualquier ser humano.

Al comunicarnos con personas agresivas, podemos saber cuáles son sus posiciones, ya que expresan lo que piensan. Sin embargo, la asertividad no implica que uno pueda hacer o decir cualquier cosa bajo el pretexto de la franqueza. El comportamiento asertivo maduro nos lleva a ser responsables de nuestras acciones.

Debido a que las personas asertivas consideran que todos los individuos tienen iguales derechos a expresarse honestamente, demuestran que respetan a los demás tanto como a sí mismos. Por lo tanto, el comportamiento asertivo aumenta la autoestima, conlleva al desarrollo del respeto mutuo y al logro de las metas propias sin sacrificar la de otros.

No obstante, los individuos asertivos no siempre logran lo que desean. Se puede ser asertivo y realizar algo que no deseamos hacer, si alguien lo ~ 31 ~

Modulo Resolución de Conflictos

requiere verdaderamente. Sin embargo, no es asertivo el hacer algo que otra persona desea si tenemos resentimientos al respecto. Las personas asertivas buscan lograr el equilibrio entre estar excesivamente preocupadas por los demás – al punto de olvidar sus propias necesidades y el de ser egoístas. El comportamiento asertivo reduce las posibilidades de dañar, culpar o alienar a otros.

Dar a conocer nuestras necesidades y tomar responsabilidades por nuestras acciones, disminuye la tendencia a culpar a otros o a vengarse de ellos cuando no se alcanzan las metas propuestas.

Las personas asertivas pueden escuchar las críticas, evaluarlas si son pertinentes y luego negociar los cambios de comportamiento deseables.

Mientras que el comportamiento agresivo sacrifica los derechos de un individuo para que otro se beneficie, el comportamiento asertivo se enfoca en negociar cambios de comportamientos razonables y mutuamente beneficiosos.

12.

CARACTERÍSTICAS COMUNICACIÓN:

DE

LOS

COMPORTAMIENTOS

DE

12.1. COMPORTAMIENTO PASIVO, una persona pasiva dice, en efecto, que dejará a alguien más decidir lo que le sucederá. El comportamiento pasivo se hace notar cuando: No participamos o compartimos nuestros pensamientos e ideas Siempre nos quedamos en un punto medio sin tomar posición Permitimos que otros tomen decisiones por nosotros Mantenemos la voz baja y / o evitamos contacto visual, nos quedamos sin llamar la atención  Expresamos nuestro acuerdo con otros a pesar de lo que realmente sentimos  Nos afectamos a nosotros mismos para evitar afectar a otros  Nos consideramos menos diestros o capaces que otros.    

12.2. COMPORTAMIENTO AGRESIVO, el comportamiento agresivo es básicamente lo opuesto al pasivo. Un comportamiento agresivo se revela cuando: Interrumpimos a otros cuando están hablando Tratamos de imponer nuestra postura en otros Tomamos decisiones por otros Acusamos, culpamos y hallamos culpa en otros sin importarnos sus sentimientos  Afectamos a otros en lugar de a nosotros mismos    

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Modulo Resolución de Conflictos

 Nos consideramos más fuertes y más capaces que otros  Aceptamos responsabilidad y posiciones de autoridad para manipular o influenciar a otros.

12.3.

COMPORTAMIENTO PASIVO-AGRESIVO, el comportamiento pasivo-agresivo es una combinación de los dos anteriores. Este tipo de comportamiento se descubre cuando:  No participamos cuando es apropiado, como en una reunión, pero hablamos mucho cuando ya el tema no puede ser enfrentado, como en la parte trasera del cuarto con una o dos personas  Negamos a la gente una oportunidad para tratar con los desacuerdos ya que las opiniones que no se expresan abiertamente son difíciles de tratar abiertamente  Murmuramos o excluimos a algunas personas de escuchar nuestro punto de vista, o hacemos comentarios al margen a los que nadie puede responder ya que no fueron hechos a todo el grupo.

12.4. COMPORTAMIENTO ASERTIVO, muestra firmeza positiva. Este se descubre cuando:  Permitimos a otros completar sus pensamientos antes de hablar  Apoyamos la posición que va con nuestros sentimientos o con la evidencia  Tomamos nuestras propias decisiones de a cuerdo a lo que pensamos que es lo correcto  Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones  Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes a otras personas  Enfrentamos responsabilidades con respeto a nuestra situación, nuestras necesidades y derechos y los de los demás.

Existen tres pasos para comunicarse asertivamente: 1. Describa la situación o idea tan clara y específicamente como pueda.

2. Exprese cómo se siente sobre la situación. (Utilice “yo” o “mi” para referirse a lo que siente y lo que piensa.)

3. Especifique lo que quiere. Incluya un plazo específico.

Para entender de una manera más clara los pasos que nos conducen a una comunicación asativa, podemos citar el siguiente ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del microbús. Si usted elige responder asertivamente, el siguiente diálogo sería apropiado: Describa la situación: “Disculpe, hay una fila de gente que quiere subirse al microbús. Algunos hemos esperado más de una hora.

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Modulo Resolución de Conflictos

Exprese lo que siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los demás y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo.

Especifique lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y espere su turno como todos los demás”.

Lo anterior es solo un ejemplo del comportamiento asertivo. En este caso si el que se mete a la fila es corpulento, malvado, viene con una banda o trae un arma, el comportamiento pasivo podría ser más apropiado para la situación. Ahora veamos algunas situaciones para practicar el comportamiento asertivo.

Ejercicio 4: Práctica de Comportamiento Asertivo: En grupos de dos o tres, seleccione alguna de las siguientes situaciones, o alguna otra a la que se haya enfrentado y actúe la situación con otra persona practicando el comportamiento asertivo. Cuando haya terminado, pida retroalimentación a su pareja, e i ntercambie los papeles y situaciones. Recuerdo modelar los tres pasos del comportamiento asertivo.  Alguien se metió en la fila delante de usted.  Alguien a quien respeta ha expresado una opinión con la que usted está muy en desacuerdo.  Alguna persona de su organización tiene una queja específica en la que insiste, aunque se ha tratado varias veces.  Un amigo traicionó su confianza o lo hirió.  Alguien en su organización habla constantemente sobre otro miembro a sus espaldas. Esto divide y es destructivo a su organización.

Enumere otras situaciones en las que puede practicar el comportamiento asertivo.

13. HABILIDADES PARA ESCUCHAR DE MODO ACTIVO

Escuchar activamente es esencial para la resolución de conflictos, algunas características de la escucha activa son:

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Modulo Resolución de Conflictos

 Escuche de modo comprensivo, usando su cuerpo completo, no solo sus oídos.  Escuche todo el mensaje poniendo atención al lenguaje corporal, los sentimientos, el significado de lo que se dice y lo que no se dice.  No emita prejuicios por historia características que no son relevantes.

previa,

vestido,

acento

o

 No interrumpa a la otra persona. Podemos escuchar de tres a cinco veces más rápido que lo que alguien puede hablar.  Si no está de acuerdo, no se vuelva agresivo. Repita los comentarios de la otra persona, presente su punto de vista y devuelva el diálogo a la otra parte por medio de preguntas sobre sus opiniones.

(Nota: las normas culturales de naciones y sociedades varían bastante por lo que tienen una influencia importante en la habilidad de escuchar activamente) 13.1. TÉCNICAS PARA ESCUCHAR DE MODO ACTIVO:  Atención: usar indicadores no-verbales como inclinarse, asentir con la cabeza, sentarse en una posición abierta y receptiva.  Parafrasear: repetir en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho, el enunciado no debe de conjeturar de ningún modo.  Hablar por uno mismo: utilizar frases con “yo” en lugar de hablar por otros (todos pensamos) o hablar en modo pasivo. No asuma nada acerca de los otros, sus opiniones o sus pensamientos.  Clarificar: pedir aclaración o algún ejemplo para ilustrar a menudo ayuda a encontrar claridad en el significado.  Preguntar: emitir preguntar, identificar y explorar opiniones y alternativas, como por ejemplo utilizar preguntas concretas y abiertas para indagar en los temas. Puede ser de modo no verbal como una mirada que pregunta “¿y entonces?” Se puede utilizar el silencio para animar al que habla a que continúe.  Alentar: pedir a la persona a platicarle más sobre el tema o hacerle un comentario de apoyo como “buena idea” o “me gusta ese procedimiento”.  Reflexionar: reiterar la comunicación como la escucha y la siente, por ejemplo “usted parece estar muy convencido de esto”.  Resumir: dar un sumario de lo que escuchó. Esto ayuda a cerciorarse de que la comunicación es correcta y que las ideas principales le llegaron a usted, el oyente.

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Modulo Resolución de Conflictos

CAPITULO IV. FORMAS NO VIOLENTAS DE CONFLICTOS:

RESOLUCION

DE

14. NEGOCIACIÓN La negociación consiste en discusiones entre dos o más partes sobre temas específicos con el propósito de llegar a un acuerdo que los satisfaga mutuamente.

Todo el mundo es un negociador, es algo que ocurre a diario. La vida es una serie interminable de interacciones que requieren negociación; diariamente usted se enfrenta a infinidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo, a resolver conflictos o diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o con su familia o amigos sobre el destino de las vacaciones). El tema no es si usted negocia o no, sino que tan efectivo es usted. La negociación es una habilidad que puede ser mejorada con práctica.

Tradicionalmente, la negociación ha sido vista como una confrontación, por ejemplo, hable recio y vea qué tanto puede conseguir. Esta actitud negativa esta incrustada en varias culturas.

Este capítulo es acerca de ganar- ganar, no acerca de batallas, guerras, oponentes o suma cero. Los negociadores efectivos no tratan de „ganar a como dé lugar‟. La negociación en la que todos ganan es un enfoque a la negociación que enfatiza los intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente, las partes pueden buscar soluciones creativas y llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar.

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Modulo Resolución de Conflictos

En la negociación se debe tener en cuenta cinco principios básicos,     

Sea duro con el problema y suave con la persona Enfóquese en las necesidades, no en las posiciones Enfatice las áreas en común Sea creativo con las opciones Realice acuerdos claros

Cuando sea posible prepárese con tiempo, considere sus necesidades y las del otro, comprométase con la perspectiva de que todos ganan, aún si las estrategias usadas por la otra persona parecen injustas.

Ejercicio 5: Probablemente la habilidad más importa nte para un negociador efectivo es tener un entendimiento claro de uno mismo. Con un conflicto específico en mente, responda las siguientes preguntas sobre usted tan honestamente como pueda y prepare un pequeño párrafo describiéndose a usted mismo en una negociación. Seleccione una pareja y pregúntele.  ¿Cuáles son mis fortalezas y mis limitaciones?  ¿Sé escuchar correctamente?  ¿Por dónde soy vulnerable psicológicamente? ¿y vulnerable emocionalmente?  ¿Cuáles son mis prejuicios y sesgos?  ¿Qué tipo de clima creo en situaciones de negociación?  ¿Cómo defino lo justo?  ¿Cuáles son mis necesidades durante la negociación?

Como resultado de este ejercicio, me hago las siguientes anotaciones a mí mismo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________

14.1. EXPRESAR Y VOLVER A EXPRESAR LOS TEMAS Muchos conflictos resultan de la falta de claridad sobre los temas. Una habilidad importante es ser capaz de enmarcar o expresar los temas de tal modo que todos entiendan y estén de acuerdo en trabajar conjuntamente por una solución común.

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Modulo Resolución de Conflictos

La expresión es una habilidad que requiere de práctica. A menudo, al tratar de expresar un tema claramente para que la gente lo perciba sin sesgo, se hacen varios intentos hasta que las partes concluyen la descripción. Las siguientes son guías para una expresión efectiva:  Siempre exprese utilizando lenguaje neutral. Utilice lenguaje objetivo y que no culpe a nadie. Por ejemplo “Estamos aquí para discutir porqué el señor A no ha pagado su cuota de membrecía” (culpando). “Comencemos nuestra discusión sobre la morosidad de pago de las cuotas de membrecías” (neutral y factual).  Desplace a los participantes de posiciones a intereses  Difumine hostilidades  Trate de clarificar el tema desde una perspectiva neutral  Maneje un tema a la vez  Acuerde que las dos partes quieran resolver el asunto  Sea breve y conciso Una vez que el asunto ha sido enmarcado a satisfacción de ambas partes de un modo claro y neutral, la resolución se vuelve mucho más fácil.

Mientras progresa la discusión y cambian las opiniones y las posiciones, es apropiado re-enmarcar el asunto para asegurar que todo el mundo continúa enfocado a los mismos puntos.

15.

LA MEDIACIÓN:

La mediación es la intervención de una tercera persona imparcial dentro de una disputa. La diferencia entre la negociación (cuando las partes trabajan conjuntamente para resolver el conflicto) y la mediación es el tercer partícipe. La mediación acerca a la s personas a dialogar acerca del conflicto y a aceptar responsabilidad para encontrar una solución conjuntamente.

15.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MEDIACIÓN  Participación voluntaria de todas las partes  Discusiones cara a cara  El mediador no está sesgado y no tiene autoridad para tomar decisiones  El mediador ayuda a cada parte a entender el tema y la perspectiva de la otra parte  Cada partícipe tiene las mismas oportunidades –hablar, presentar hechos y percepciones, y ser escuchado  Toda la información relevante es compartida  El acuerdo es aceptado por ambas partes, ya que se alcanzó conjuntamente

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Modulo Resolución de Conflictos

15.2. PAPEL DEL MEDIADOR  Es un experto que está ayudando a la gente que tiene un conflicto a atenuar sus diferencias  Escucha todas las opiniones durante la disputa  Ayuda a clarificar las posturas de las partes  Es imparcial  No culpa a nadie, es neutral y objetivo  No expresa su opinión personal  Reúne toda la información de modo que lleve al éxito, si es posible  Escribe un acuerdo que puede ser aceptado mutuamente y que es específico, mesurable, obtenible, realista y con plazos 15.3. HABILIDADES DEL MEDIADOR  Escucha activamente: utiliza tanto habilidades verbales como comportamiento no verbal para expresar su atención a lo que se dice y mostrar que entiende el contenido.  Busca hechos: hace que las dos partes describan la situación y presenta preguntas abiertas que no contienen juicios o críticas.  Identificación de puntos controversiales: define los puntos obvios de controversia así como las emocione o necesidades más profundas. A menudo es difícil para partes en conflicto expresar estos puntos.  Capaz de enmarcar puntos controversiales de tal modo que la tensión y la culpa se reduzcan.  Facilita el acuerdo ayudando a las partes a identificar soluciones a puntos controversiales y delinear prioridades de acción.

15.4. CONSEJOS PARA LOS MEDIADORES  Los mediadores deben motivar a cada una de las partes a ponerse en los “zapatos” de la otra persona para que puedan ver la situación desde el punto de vista del otro. En otras palabras deberán propiciar la EMPATIA.  Algunas veces es importante tener calma para dar a cada una de las partes más tiempo o para darle al mediador tiempo para decidir cómo continuar.  Es muy importante mantener la confianza de ambas partes. Los mediadores deben de pasar la misma cantidad de tiempo con cada una de las partes y responder equitativamente a las preocupaciones de cada quién.  El mediador puede presionar un poquito si están siendo irracionales. Pero, en lugar de decirle a las personas que son irracionales, el mediador debe de preguntarle cuál desenlace considerarían razonable y luego preguntar si piensan que la otra parte estaría de acuerdo con esa evaluación. Esto se llama “control

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Modulo Resolución de Conflictos

de la realidad” y ayuda a ver si la percepción de todas las partes es realista.  Si la confianza se pierde, es necesaria una disculpa y puede ayudar a construir una nueva confianza. Algunas veces se requiere de disculpas mutuas, algunas veces no es necesario.

15.5. PASOS QUE DEBE TENER EN CUENTA PARA LLEGAR A ACUERDOS:

15.6. TIPOS DE DISPUTAS Como mediador, usted puede ser requerido para actuar en varios tipos de disputas. La siguiente guía lo puede ayudar a decidir si aceptar el papel de mediador. Las siguientes características deben estar incluidas: Ambas partes están interesadas en resolver el problema Las partes tienen cierto sentimiento de responsabilidad por el conflicto.  Son posibles varias soluciones.  Ambas partes acuerdan participar en la mediación.  Las partes son capaces de comunicar efectivamente por lo menos en el nivel mínimo y pueden intercambiar información.  

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 La mayoría de los mediadores piensan que los casos con violencia potencial no son aptos para la mediación.

15.7. ACTITUDES DE LOS MEDIADORES: Estas actitudes son relevantes en cualquier momento que quiera dar consejo en un conflicto que no sea suyo, ya sea de manera informal o formal.  Sea objetivo: valide ambas partes, aún si usted prefiere uno de los dos puntos de vista o si solo está presente una de las partes.  Brinde apoyo: use un lenguaje que demuestre que a usted le interesa la situación; provea un ambiente no amenazante, donde las personas se sientan en confianza.  No juzgue: no permita juicios sobre quién está bien y quién está mal. No pregunte “¿por qué usted …?” Pregunte “¿qué pasó?” “¿cómo se sintió?”  Busque proceso, no contenido: use preguntas astutas; permita sugerencias de los participantes y resista dar consejos. Si sus sugerencias son realmente necesarias, ofrézcalas como opciones, no como mandatos.  Ganar/ Ganar: trabaje para que ambas partes puedan ganar; cambie oponentes a socios en a solucionar problemas.

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15.8. Métodos de Mediación: Use reglas simples, pero efectivas  Defina su rol de mediador como el de ayudar a ambas personas a ganar  Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposición básica para arreglar el problema  Permita que cada persona exprese cuál es su problema y asegúrese que la otra persona lo haya entendido  Guíe la conversación hacia la búsqueda conjunta de soluciones y lejos de ataques personales  Estimúlelos a buscar respuestas en las cuales todos obtienen lo que necesitan  Redirija los “Fouls” (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar, echar culpas, traer el pasado, hacer excusas, no escuchar, venganza).

16. LA CONCILIACIÓN: consiste en juntar a las partes en unas circunstancias y un ambiente más propicios para una discusión serena, en busca de acuerdo. El conciliador se contenta con facilitar las relaciones y la comunicación entre las partes.

En la práctica, la diferencia entre conciliación y mediación puede ser mínima, ya que el conciliador puede verse obligado a asumir un papel más activo y el mediador puede convertirse en mero catalizador.

Donde sí existe diferencia es entre mediación y arbitraje.

15.7. ARBITRAJE: las partes en conflicto se someten al juicio de una tercera, para resolver su caso. El árbitro goza entonces de todo el poder para formular una decisión que tiene fuerza de ley y las partes deben acatarla. Mientras que en esta modalidad el árbitro tiene el poder de

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decisión, en las otras, el poder de decisión está en las partes enfrentadas.

Ejercicio 6: PLANEAR ACCIONES Finalmente, reúna todo lo que ha aprendido y revise un conflicto en el que esté involucrado y determine cómo lo va a enfrentar. Complete la tabla para ayudarse a tomar acción. Describa brevemente el conflicto y sus causas: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________ Qué puede hacer?

Como lo hacer?

puede Quien necesita Para cuando lo involucrarse? resolverá?

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PARA RECORDAR ¿QUIERO RESOLVER EL CONFLICTO? Esté dispuesto a resolver el problema ¿PUEDO VER TODO EL PANORAMA, NO SÓLO MI PROPIO PUNTO DE VISTA? Amplíe su visión ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES Y ANSIEDADES DE TODOS LOS INVOLUCRADOS? Escríbalas ¿CÓMO PODEMOS HACER ESTO JUSTO? Negocie ¿CUÁLES SON LAS POSIBILIDADES? Piense en tantas soluciones como pueda. Escoja la solución que le da a todos algo de lo que quieren. ¿LO PODEMOS SOLUCIONAR JUNTOS? Trate a todos como iguales ¿QUÉ ESTOY SINTIENDO? ¿Estoy muy emocional? ¿Puedo obtener más hechos, tomarme tiempo fuera para calmarme, decirles cómo me siento? ¿QUÉ QUIERO CAMBIAR? Sea claro; ataque al problema, no a la persona ¿QUÉ OPORTUNIDAD PUEDE OFRECER ESTO? Trabaje con los positivos, no los negativos ¿QUÉ SE SIENTE AL ESTAR EN LA POSICIÓN DE ELLOS? ¿Ellos saben que usted los entiende? ¿NECESITAMOS UNA TERCERA PERSONA QUE SEA NEUTRAL? ¿Nos puede esto ayudar a entendernos y crear nuestras propias soluciones? ¿CÓMO PODEMOS GANAR AMBOS? Trabaje hacia soluciones donde las respetadas.

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