Psykologisk tryghed kan ikke stå alene

Psykologisk tryghed kan også ses i lyset af den igangværende genopblomstring af eksempelvis ledelsesperspektivet servant leadership (på dansk: tjenende ledelse) (Andersen 2021), der første gang dukkede op i 1970´erne (Greenleaf, 1970). Tjenende ledelse sætter i den mest yderliggående fortolkning medarbejderen før alt andet i organisationen. Også før opgaven, kunden eller borgeren. Lederens opgave bliver at skabe rammerne for, at medarbejderne trives og derigennem leverer resultater. Mindre radikale fortolkninger af tjenende ledelse vil være, at man som leder skal tilstræbe at sætte kræfterne i den enkelte medarbejder fri (empowerment) ved at give frihed og ansvar for at sikre såvel engagement som den bedste opgaveløsning – dog hele tiden med fokus på opgaveløsningens effekt på slutbrugeren, f.eks. kunden eller eleven (Andersen, 2021). Efter flere års hårdt fokus på KPI’er og målstyring i organisationer, og det man kan kalde for en ”hård” tilgang, er det i de senere år de ”blødere” ledelsesdiscipliner, der synes at have fået medvind.

Det er væsentligt at understrege, at psykologisk tryghed ikke er et vidundermiddel. Dog viser det sig, at i forhold til mange forskellige aktuelle temaer i organisationer har psykologisk tryghed en central plads. Det kan f.eks. være i forhold til sygefravær, bedre opgaveløsning og resultater samt innovation. Men den psykologiske tryghed står aldrig alene. Psykologisk tryghed skaber f.eks. ikke i sig selv bedre resultater. Den skal kombineres med noget andet. Det kunne eksempelvis handle om at sætte tilstrækkeligt høje krav til løsningen af kerneydelsen eller det at fremdyrke et fællesskab og en kultur med en fælles overbevisning om at kunne mestre og lykkes sammen (kollektiv mestring). Læs f.eks. kapitel 4 af Peter Andersen her i antologien, som retter opmærksomhed mod, at psykologisk tryghed er noget, der opleves af den enkelte, men altid skabes i det fælles. I kapitlet ses der desuden på koblingerne mellem kollektiv mestring og psykologisk tryghed med henblik på at lykkes med en ledelse, som er både responsiv, lydhør og målrettet. I kapitel 5 af Jakob Nørlem med flere kombineres psykologisk tryghed med den regenerative ledelsestilgang, som omhandler en ledelse, der er i pagt med naturens principper – hvor vi ikke lever af hele tiden at udnytte og kultivere naturens og menneskets ressourcer, men i stedet forsøger at leve mere i overensstemmelse med naturens principper. Blandt andet det princip, at alt hænger sammen, hvorfor det f.eks. i længden ikke kan svare sig at udnytte medarbejderes arbejdskraft langt ud over det rimelige og sundhedsmæssigt forsvarlige for at profitmaksimere, da vi ved, at det med tiden vil gå ud over alle – også organisationen – hvis pågældende medarbejder senere må sygemelde sig med galopperende stress. I en kultur med fokus på cirkulære kredsløb skal organisationer f.eks. efterlade deres medarbejdere med mere energi, end de tager fra eller køber hos medarbejderne. Det økonomiske rationale med at maksimere udbyttet af naturens og menneskets ressourcer skal justeres, så man i et ligeværdigt samarbejde får et resultat, som er bæredygtigt og større – og vigtigere end økonomisk vinding.

Det har været vigtigt for os som redaktører at understrege, at det handler om psykologisk tryghed som et vigtigt perspektiv, men at det skal kombineres med andre perspektiver.

Ligeledes er det centralt i antologien at præsentere psykologisk tryghed i forskellige kontekster – det være sig ledelsesmæssige, pædagogiske og sundhedsmæssige kontekster – ligesom det er centralt, at psykologisk tryghed præsenteres på en kritisk-konstruktiv måde.

Antologiens forfattere

Denne antologis forfattere består af ledelsesforskere, -undervisere og -konsulenter, der beskæftiger sig med psykologisk tryghed inden for enten forskning, undervisning eller formidling. Kapitlerne er forskningsbaserede eller -informerede og har til hensigt at udbrede viden om fænomenet og begrebet psykologisk tryghed, herunder nyere danske forskningsresultater. Desuden kommer de med perspektiver på, hvorledes man i virksomheder og organisationer kan bringe arbejdet med psykologisk tryghed i spil, og hvad man skal være opmærksom på. De hjælper os med at få øje på udvalgte aspekter af, hvad psykologisk tryghed kan handle om, og hvad det kan bidrage til.

Bogen henvender sig til ledere og medarbejdere i den offentlige og private sektor og kan både bruges til at reflektere over egen praksis og i forbindelse med grund-, efter- og videreuddannelse.

Det kan f.eks. være som studerende på diplom- og masteruddannelse i ledelse, på læreruddannelsen, pædagoguddannelsen eller sygeplejerskeuddannelsen.

Kapitlerne

Kapitel 1 har titlen Lederens rolle i at fremme en kultur med psykologisk tryghed og er skrevet af Ellen Hall, Emily Rose Tangsgaard og Caroline Howard Grøn. Forfatterne peger på, hvordan ledere kan fremme en organisationskultur, der understøtter psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Psykologisk tryghed er som udgangspunkt et individuelt fænomen, da det betegner en følelse eller tilstand hos den enkelte. Hall, Tangsgaard og Grøn peger blandt andet på, hvad organisationskultur egentlig er, hvordan det hænger sammen med psykologisk tryghed, og hvordan lederen kan fremme en organisationskultur, som understøtter den psykologiske tryghed på arbejdspladsen.

Kapitel 2 har titlen Psykologisk tryghed på hospitalsgangene og er skrevet af Julia Bjerglund Graff og Julie Elisa Allentoft Haslund. Forfatterne tager afsæt i danske hospitaler og peger på, at de står over for en uundgåelig og samtidig utrolig vigtig udfordring i at lære, hvordan man skaber og opretholder psykologisk trygge rammer for medarbejderne. Mens ansvaret for at drive psykologisk tryghed generelt set har været pålagt de formelle ledere, peger deres studier af psykologisk tryghed på danske hospitalsgange dog på, at hver enkelt ansat kan udgøre en betydelig faktor for den psykologiske tryghed – på godt og ondt.

Kapitel 3 har titlen Psykologisk tryghed i folkeskolen – skoleledelse under covid-19 og er skrevet af Peter Henrik Raae og Finn Wiedemann. Forfatterne tager afsæt i skolelederes erfaringer og oplevelser med psykologisk tryghed i folkeskolen under covid-19. Inspireret af organisationskulturel teori identificerer Raae og Wiedemann måder, arbejdet foregik på. De tager afsæt i sociologiske og psykologiske teorier i deres analyser af, hvordan man kan forstå dette arbejde.

Kapitel 4 har titlen Lydhør målrettet ledelse gennem psykologisk tryghed og kollektiv mestring og er skrevet af Peter Andersen. Forfatteren stiller spørgsmålet: Hvordan kan man skabe både gode resultater med kerneydelsen og et sundt arbejdsmiljø? Rammen for disse mål er en tryg og lydhør organisation, der står på et fundament af psykologisk tryghed og kollektiv mestring. Kollektiv mestring skal forstås som den fælles overbevisning, at man som en gruppe professionelle kan gøre en forskel for sin målgruppe, uanset hvilken udfordring de står med, eller hvilken social baggrund målgruppen har. I en tryg og lydhør organisation både trives medarbejderne bedre og skaber bedre resultater gennem en ledelse, som er lydhør og målrettet på samme tid. Hermed skabes en responsiv organisation, hvor viden bevæger sig oppe fra ledelsen og ned, nede fra medarbejderne og op samt til siden i de enkelte teams i organisationen.

Kapitel 5 har titlen Hvordan skaber man bæredygtige teams? Regenerativ ledelse som løftestang til psykologisk tryghed og er skrevet af Jakob Nørlem, Magnus Rahbæk Finderup Andersen og Michael Beier Larsen. Med udgangspunkt i en konkret case skriver forfatterne om, hvordan man kan skabe bæredygtige teams ved at kombinere psykologisk tryghed med naturlig eller regenerativ ledelse. Kapitlet handler om, hvordan man sammen kan skabe mere værdi, end man tager, og om vigtigheden af varme data.

Kapitel 6 har titlen Psykologisk tryghed og arbejdsmiljø og er skrevet af Janne Skakon. Forfatteren peger på sammenhængen mellem arbejdsmiljø, psykologisk tryghed og leverance af ydelser. Først udfolder Skakon perspektiver på arbejdsmiljø og psykologisk tryghed, som er underbygget af forskning, der kobler til effekt for arbejdspladsen. Dernæst præsenteres tre udvalgte cases, som illustrerer situationer, hvor arbejdsmiljøet sættes under pres. Forfatteren introducerer IGLO-modellen som forståelsesramme og værktøj til styrkelse af psykologisk tryghed. Modellen kan anvendes til analyse og intervention, der involverer hele arbejdspladsen.

Kapitel 7 har titlen Træn psykologisk tryghed i praksis - sådan bruges jeres trivselsmåling til at træne psykologisk tryghed og er skrevet af Vibeke Follmann. Ifølge forfatteren gennemfører størstedelen af større danske virksomheder trivselsmålinger – oftest i form af spørgeskemaer, hvor medarbejdere anonymt kan fortælle om deres blik på samarbejde og relationer til ledelse, nærmeste leder og kolleger. På ydersiden, påpeger forfatteren, ligner en trivselsmåling det modsatte af psykologisk tryghed: et sted, hvor medarbejderne fortroligt og på skrift kan fortælle om det, de til dagligt ikke tør sige højt. Men faktisk er en trivselsmåling det oplagte sted at træne psykologisk tryghed i praksis. Follmann præsenterer et praktisk orienteret perspektiv på, hvordan en trivselsmåling kan fungere som den struktur, der hjælper ledere med at træne den til tider abstrakte psykologiske tryghed i praksis.

Kapitel 8 har titlen Psykologisk tryghed forudsætter ydmyghed i ledelse og er skrevet af Karsten Mellon. Forfatteren peger på, at i stedet for at begynde med at tale om psykologisk tryghed i organisationer, hvor der er en risiko for, at intentionerne bag begrebet ikke opfyldes, så bør man først beskæftige sig med ydmyghed i ledelse. Netop fordi ydmygheden er en forudsætning for at arbejde for og med psykologisk tryghed i organisationer. Ydmyghed er ikke et udbredt forskningsfelt og slet ikke inden for moderne ledelse, men der er perspektiver, som peger i retning af, at lederen herigennem kan øge sin selvindsigt samt reducere selvtilstrækkeligheden og risikoen for øget narcissisme, påpeger Mellon. Dette kan medvirke positivt til at etablere relationer mellem leder og medarbejdere baseret på tillid og tryghed.

Kapitel 9 har titlen Psykologisk tryghed – blinde pletter og absurde løfter og er skrevet af Dion Rüsselbæk Hansen og Steen Nepper Larsen. Forfatterne reflekterer kritisk ud fra en række filosofiske betragtninger over konceptet psykologisk tryghed og de former for absurditeter, der knytter sig hertil. De peger på, at der er tale om et koncept, forstået som en samling af forførende og salgbare ideer, der især har fundet vej til ledelseslitteraturen og organisationsteorien. Rüsselbæk Hansen og Nepper peger på, at psykologisk tryghed introduceres af forskellige ledelsesguruer og konsulenthuse og serveres som løsning på de problemer, som samtidens organisationer og institutioner konfronteres med, og som kan forekomme vanskelige – måske ligefrem umulige – at overkomme, hvis de eksempelvis skal deales med ud fra en ledelsesmæssig position.

Kapitel 10 har titlen Psykologisk tryghed er ingen garanti for udvikling – prøv med skabende snoretræk og er skrevet af Elisabeth Plum. Ifølge forfatteren bliver begrebet psykologisk tryghed af mange opfattet som et meningsfuldt svar på en usikkerhed, som opstår, når man skal levere nytænkning under kontinuerlig forandring og stigende kompleksitet. Men, som Plum peger på, når ledere tildeler denne passive tilstand hovedrollen, bliver det en hæmsko for at kunne håndtere netop disse udfordringer. Plum peger på, at vi har brug for at forlade de lineære og psykologiserende tilgange og i stedet bruge komplekse tankegange og et sociologisk blik på det skabende samspil. Plum peger på og konkretiserer, hvordan man kan gøre.

Kapitel 11 har titlen Hvor vigtige er de første minutter for ethvert samarbejde? og er skrevet af Nikolaj Suhr Jensen. Kapitlet handler om, hvor vigtige de første minutter er i ethvert samarbejde. Disse afgørende minutter skaber blandt andet grundlaget for, at man i et samarbejde kan være trygge i at være uenige – og netop uenigheden og vigtigheden af at have forskellige perspektiver er centralt i et samarbejde. Hvorfor ellers samarbejde? spørger forfatteren, som løbende gennem kapitlet stiller refleksionsspørgsmål til læseren.

Vi håber, at du efter endt læsning af disse forskellige perspektiver på psykologisk tryghed danner eller eventuelt justerer dit eget perspektiv på emnet.

Rigtig god læselyst.

Litteratur

Andersen, P. (2021). Psykologisk tryghed og kollektiv mestring: Vejen til en kollaborativ kultur. Klim.

Collins C. J. & Smith K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of management journal 49(3), 544-60. https://doi.org/10.5465/AMJ.2006.21794671

Det Danske Sprog- og Litteraturselskab. (2022). Tryghed I Den Danske Ordbog. https:// ordnet.dk/ddo/ordbog?query=tryghed

Edmondson A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.

Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

Edmondson, A. C. & Harvey, J. F. (2020). Ekstrem teaming: Ledelse på tværs af organisationer. Dansk Psykologisk Forlag.

Greenleaf, R. K. (1970). The servant as a leader. Robert K. Greenleaf Publishing Center.

Mellon, K. (2021). Ydmyghed i ledelse. Hans Reitzels Forlag.

Schein, E. H. & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. John Wiley.